GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS...

Organiza: Financian:

GESTIÓN Y

PREVENCIÓN DE LOS

RIESGOS

PSICOSOCIALES:

LIDERAZGO, Y

ELIMINACIÓN DE

CONDUCTAS

NEGATIVAS EN

ENTORNOS LABORALES

GUIA-Campaña de sensibilización

2015

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2 GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: LIDERAZGO, Y

ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS NEGATIVAS EN ENTORNOS LABORALES

Edita: CEPYME ARAGON

Texto: CEPYME ARAGON, con la colaboración de QUALITAS

MANAGEMENT SL

Zaragoza 2015

Publicación elaborada en el marco de la convocatoria de ayudas para

actuaciones en materia de riesgos psicosociales promovida por el

Gobierno de Aragón para el año 2015.

Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o

parcial de esta publicación, o la edición de su contenido por cualquier

medio, sin la previa y expresa autorización de la Dirección General de

Trabajo del Gobierno de Aragón y CEPYME ARAGON.

3



INDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 5

1.- CONTEXTO ...................................................................................................... 9

1.1.- Contexto estadístico ............................................................................. 9

1.2.- Contexto Legal..................................................................................... 11

2.- PRINCIPALES RIESGOS PSICOSOCIALES Y CONDUCTAS NEGATIVAS

ASOCIADAS ....................................................................................................... 15

2.1.- Tipos de riesgos psicosociales ........................................................... 15

2.2.- Factores que generan los riesgos psicosociales ............................ 18

2.3.- Situaciones especiales ........................................................................ 20

2.4.- La necesidad de evaluar los riesgos psicosociales ...................... 22

2.5.- Medidas preventivas ante los riesgos psicosociales ..................... 23

2.6.- Conductas negativas asociadas a los riesgos psicosociales. .... 24

2.7.- Prevención de la violencia laboral .................................................. 27

3.- CAMPAÑA DE INFORMACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN PARA LA

PREVENCIÓN DE COMPORTAMIENTOS NEGATIVOS EN LAS EMPRESAS DE

ARAGÓN ............................................................................................................ 35

4.-POLÍTICAS PROACTIVAS PARA DIAGNOSTICAR Y ELIMINAR

CONDUCTAS NEGATIVAS. ............................................................................... 41

4.1.-Liderazgo transformador ..................................................................... 43

4.2.- Comunicación asertiva ...................................................................... 66

4.3 Apoyo social a trabajadores ............................................................... 73

5.-BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 83

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5



INTRODUCCIÓN

El concepto teórico de factores psicosociales ha sido definido OIT/OMS

en 1984 como “aquellas condiciones presentes en una situación de

trabajo, relacionadas con la organización, el contenido y la realización

del trabajo susceptibles de afectar tanto al bienestar y la salud (física,

psíquica o social) de los trabajadores como al desarrollo del trabajo.”

El impacto sobre la salud debido a una situación psicosocial

inadecuada, puede afectar a los diversos niveles de salud, con

alteraciones psicológicas (enfermedades cardiovasculares,

alteraciones gastrointestinales, afecciones cutáneas…), psicológicas

(alteraciones de la conducta, de las capacidades cognitivas…) o

emocionales, y pueden darse directamente o estar mediatizados por

una situación de estrés o por la interacción con otros factores externos

(entorno físico, personal, familiar,…).

Por ello, realizar una evaluación de riesgos psicosociales en profundidad

e integrar, dentro de la gestión preventiva de la empresa, herramientas

que nos permitan detectar estas situaciones, conocer la percepción de

los trabajadores de sus condiciones de trabajo, establecer indicadores

de situación en esta materia, protocolos de actuación, etc…nos

ayudaran a mejorar la calidad de nuestra gestión preventiva y, por

ende, la calidad de nuestra gestión empresarial.

La atención a las personas y a sus condiciones de trabajo forma parte

de los valores esenciales de la gestión de la prevención. Integrarlos

conlleva, sin lugar a dudas, el incremento de productividad, de la

innovación, de la calidad. Estamos convencidos de que un liderazgo

transformador en materia de prevención de riesgos laborales, puede

contribuir a caminar hacia la excelencia empresarial.

CEPYME ARAGON ha desarrollado en 2015, con la financiación del

Gobierno de Aragón y el Fondo Social Europeo, una campaña de

información y sensibilización para la prevención de comportamientos

negativos en las empresas de Aragón, que contempla todas las

consideraciones mencionadas en esta introducción. La presente guía

se enmarca dentro de los objetivos de esta campaña.

CEPYME ARAGON

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7



CONTEXTO

8



9



1.- CONTEXTO

La violencia forma parte de nuestra realidad diaria, y el ámbito laboral

no es una excepción.

Las situaciones de violencia en el trabajo, generan entornos nocivos,

tanto entre aquellos protagonistas de estos episodios, como dentro del

entono laboral de la empresa donde suceden estas situaciones, como,

por qué no decirlo, en la propia sociedad en la que se encuentran

inmersos.

Los efectos perjudiciales de la violencia en el trabajo inciden

directamente en la seguridad y en la salud de los trabajadores

implicados, así como en aquellos que conviven con ellos diariamente.

En circunstancias como estas se deterioran las condiciones de trabajo

y organizativas, generando un clima tóxico que repercute, no solo en la

salud de las víctimas, sino también de la propia empresa.

1.1.- Contexto estadístico

El Observatorio Estatal de la Condiciones de Trabajo (OECT), del Instituto

Nacional de Seguridad e Higiene (INSHT), publica periódicamente un

análisis detallado de la siniestralidad laboral que permite, tanto la

orientación eficaz de las políticas preventivas, como su seguimiento y

valoración, dotando al INSHT de una herramienta necesaria para

alcanzar adecuadamente sus objetivos.

Los estudios que desarrolla toman como base el análisis de indicadores,

que abarcan temas relacionados con la gestión de la prevención y las

actividades preventivas, las condiciones en las que los trabajadores

desarrollan sus tareas y las consecuencias para la salud que de ellas se

derivan

Entre los múltiples indicadores que el OECT maneja se encuentra el

indicador “CONDUCTAS VIOLENTAS”, que hace referencia a la exposición

de los trabajadores a distintos tipos de violencia derivada del

desempeño del trabajo. Así, se distinguen cuatro tipos de violencia: la

violencia física, el acoso sexual, la discriminación y las agresiones

verbales.

El indicador se define como: “Porcentaje de encuestados que señalan

haber sufrido violencia física, acoso sexual, discriminación o agresiones

verbales en el lugar de trabajo en los doce meses anteriores a la

realización de la encuesta”

10



La última actualización del indicador fue el 1/07/2012 y comprende el

periodo 2007/2011.1 Los resultados del análisis del mismo son los

siguientes:

El tipo de violencia a la que más están expuestos los trabajadores son

las agresiones verbales (un 7,3% de los trabajadores), le sigue la

violencia física (un 4,9% de los trabajadores), las conductas

discriminatorias (2,1% de los trabajadores), y, en mucha menor medida,

el acoso sexual (0,4% de los trabajadores). Al comparar estos resultados

con los de 2007 en el gráfico, se observa que el porcentaje de

trabajadores en cada uno de los tipos de violencia es menor en 2011.

(Las agresiones verbales se introdujeron como dato estadístico en la

encuesta de 2011, por ello no aparece en el gráfico su comparativa

con 2007).

Atendiendo al sexo de los trabajadores, se observa que las mujeres

están más expuestas que los varones a conductas discriminatorias (2,8%

1FuenteVI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (2007). Cuestionario de

Trabajador. VII Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (2011).

11



frente a 1,5%), a agresiones verbales (8,0% frente 6,7%) y al acoso sexual

(0,6% frente a 0,2%). Sin embargo, los hombres están más expuestos que

las mujeres a conductas de violencia física (5,3% frente 4,4%).

Por sectores de actividad, es el sector Servicios en el que se dan más

conductas de violencia física (6,0% de los trabajadores), de acoso

sexual (0,5%), de conductas discriminatorias (2,3%) y de agresiones

verbales (8,7%). El sector Servicios va seguido del Agrario en la violencia

física (2,8%), de la Construcción en las conductas discriminatorias (1,9%)

y por la Industria en las agresiones verbales (4,0%).

En los cuatro tipos de violencia se observa una cierta relación entre el

tamaño del centro de trabajo y la exposición a conductas violentas, de

forma que a mayor tamaño de los centros, mayor porcentaje de

trabajadores afectados; un 9,7% de los trabajadores de centros de 500

o más trabajadores han sido víctimas de violencia física frente al 3,5%

de los de centros de menos de 10 trabajadores. Es también en los

centros de mayor tamaño donde más casos de agresiones verbales

declaran los trabajadores; un 12,4% de los trabajadores de los centros

de 500 o más trabajadores y un 5,0% de los de menos de 10

trabajadores.

1.2.- Contexto Legal.

Aunque no existe una legislación específica sobre la evaluación de

riesgos psicosociales, sí que la normativa sobre prevención general

atiende a este respecto, e impone obligaciones a los empresarios sobre

las condiciones de trabajo con las que el trabajador desarrolla sus

tareas.

La ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de Riesgos Laborales,

ya en el artículo 14, establece el deber del empresario de protección

12



de los trabajadores frente a los riesgos laborales (incluidos los riesgos

psicosociales)

En su artículo 15, señala que el empresario aplicará medidas que

integren el deber general de prevención, con arreglo a principios

generales como la adaptación del trabajo a la persona, o la

Integración en la planificación de factores técnicos, organizativos,

condiciones de trabajo, relaciones sociales y factores ambientales.

El artículo 16, obliga al empresario a realizar una evaluación de riesgos

que debe incluir todos los riesgos, evidentemente los psicosociales

también. Esta obligación implica, no solo la de evaluar, sino también la

de definir medidas preventivas, aplicarlas y planificar su ejecución.

Además, el empresario debe investigar las causas de los daños a la

salud de sus trabajadores, y si existen indicios de riesgos de carácter

psicosocial, analizarlos y actuar en consecuencia.

Y dentro de estos riesgos psicosociales incluimos todos los que son

objeto de la presente guía, relacionados directamente con las

conductas negativas en la empresa.

La normativa laboral básica como pueda ser el Estatuto de los

Trabajadores, en su artículo 4.2 ya marcaba el derecho laboral básico

a la consideración debida a la dignidad del trabajador, contra la que

atentan conductas ofensivas, violentas, de acoso en cualquiera de sus

acepciones. O la propia Ley Orgánica 3/2007 para la igualdad efectiva

de mujeres y hombres, que concretamente en su artículo 5 establece

que se garantizará la igualdad de trato en las condiciones de trabajo a

mujeres y hombres, y que en su artículo 7 clarifica las definiciones de

acoso sexual y por razón de sexo.

Resumiendo, la normativa es muy clara en estos aspectos: Ante

situaciones de acoso o violencia en el trabajo (acoso sexual, acoso por

razón de sexo, violencia verbal, trato vejatorio, abuso de autoridad,

acoso discriminatorio, agresiones físicas -tanto internas entre

trabajadores como externas por personas de fuera de la empresa-, …),

el empresario debe:

Detectar las situaciones.

Establecer canales de comunicación que permitan denunciar

las situaciones y trasmitir la información a personas adecuadas.

Tomar acciones al respecto de forma inmediata.

Es decir: EL EMPRESARIO DEBE DETECTAR Y ACTUAR

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PRINCIPALES RIESGOS

PSICOSOCIALES Y

CONDUCTAS NEGATIVAS

ASOCIADAS

14



15



2.- PRINCIPALES RIESGOS PSICOSOCIALES Y

CONDUCTAS NEGATIVAS ASOCIADAS

2.1.- Tipos de riesgos psicosociales

Se engloban como Riesgos Psicosociales: El estrés laboral, el

burnout, el mobbing, el acoso sexual y la violencia física.

El Estrés Laboral

Es el conjunto de reacciones emocionales, cognitivas,

fisiológicas, y del comportamiento a ciertos aspectos adversos o nocivos

del contenido, el entorno o la organización del trabajo.

El estrés es consecuencia de un desequilibrio percibido entre los

recursos personales y organizacionales disponibles por el individuo y, por

otro, las exigencias de la situación. El estrés siempre va unido a un riesgo

percibido en la situación: ya sea un daño sufrido, ya sea una posible

amenaza de daño, o incluso un reto; de lo contrario no existe estrés.

Las situaciones de estrés generan una serie de respuestas típicas

en los sistemas:

Cognitivo: Pensamientos y sentimientos de preocupación,

miedo, inseguridad; es decir, una serie de pensamientos

recurrentes que llevan al individuo a un estado de alerta,

desasosiego, tensión, falta de concentración; además

piensan que los demás intuyen sus problemas.

Fisiológico: Palpitaciones, taquicardia, sequedad de boca,

dificultad para tragar, escalofríos, tiritones, sudoración,

tensión muscular, respiración agitada y ahogos, molestias de

estómago, mareos…

Motor: Dificultad de expresión verbal, bloqueos o

tartamudez, movimientos torpes, respuestas de huida,

aumento de la conducta de fumar, comer y beber, llanto,

movimientos repetitivos de pies y/o manos y conductas poco

ajustadas observables por otros.

Además de las condiciones presentes en el trabajo que puedan

generar un posible riesgo psicosocial, como sería el estrés laboral, es

necesario precisar que existen personas, que debido a su patrón de

personalidad son más susceptibles de padecerlo. En consecuencia, han

surgido nuevas patologías que han ido aumentando en los últimos años,

como el workalcoholic (término anglosajón referente a la adicción al

trabajo), o karoshi (en Japón se conoce con el nombre de «karoshi» una

16



enfermedad neurovegetativa provocada por la adicción al trabajo y

que, en ocasiones, degenera en suicidio).

El Burnout o síndrome de estar quemado

Se define como la respuesta al estrés laboral crónico integrado

por actitudes y sentimientos negativos hacia las personas con las que se

trabaja y hacia el propio rol profesional, así como la vivencia de

encontrarse emocionalmente agotado.

El síndrome se manifiesta en los siguientes aspectos:

Psicosomáticos: Fatiga crónica, frecuentes dolores de

cabeza, problemas de sueño, úlceras y otros desórdenes

gastrointestinales, pérdida de peso, dolores musculares, etc.

Conductuales: Absentismo laboral, abuso de drogas

(café, tabaco, alcohol, fármacos, etc.), incapacidad para vivir de

forma relajada, superficialidad en el contacto con los demás,

comportamientos de alto riesgo, aumento de conductas violentas.

Emocionales: Distanciamiento afectivo como forma de

protección del yo, aburrimiento y actitud cínica, impaciencia e

irritabilidad, sentimiento de omnipotencia, desorientación, incapacidad

de concentración, sentimientos depresivos.

En ambiente laboral: Descenso de la capacidad de

trabajo detrimento de la calidad de los servicios que se presta a los

clientes, aumento de interacciones hostiles, comunicaciones

deficientes.

Mobbing o Acoso en el Trabajo

Se puede definir como:

Una situación en que una persona o grupo de personas ejercen

una violencia psicológica externa, de forma sistemática (definición

estadística: al menos, una vez por semana), durante un tiempo

prolongado (definición estadística: al menos durante seis meses), sobre

otra persona en el lugar de trabajo.

El mobbing podría considerarse como una forma característica

de estrés laboral, no relacionada exclusivamente con causas

directamente relacionadas con el desempeño del trabajo o con la

organización; en el acoso aparecen además, las relaciones

interpersonales establecidas en cualquier empresa entre los distintos

individuos.

La situación se caracteriza por ser un conflicto asimétrico entre

dos partes, donde la parte hostigadora tiene más recursos, apoyos o

una posición superior a la del trabajador hostigado. Así, el presunto

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agresor o agresores se valen, normalmente, de algún argumento o

estatuto de poder como pueden ser la fuerza física, la antigüedad, la

fuerza del grupo, la popularidad en el grupo o el nivel jerárquico para

llevar a cabo estos hostigamientos.

La víctima percibe que sus hostigadores tienen la intención

explícita de causarle daño, convirtiendo la situación en especialmente

estresante. Además, el individuo interpreta las situaciones como una

gran amenaza para su integridad, pues entorpece algunas de sus

expectativas (como la de recibir un trato equitativo) y atenta contra sus

necesidades básicas como la necesidad de afiliación (necesidad de

estar asociado y de tener relaciones afectuosas con otras personas) y

de estatus (necesidad de una relación con los otros, establecida y

respetada).

Por otra parte, en estas ocasiones el individuo no sabe cómo

afrontar estas situaciones para modificar su entorno social, ni sabe cómo

controlar las reacciones emocionales que le produce dicho proceso. El

fracaso en el afrontamiento de las situaciones y en el control de la

ansiedad desencadena una patología propia del estrés, que se va

cronificando y agravando progresivamente.

Acoso sexual

Siguiendo la Recomendación de la Comunidad Europea 92/131

de Noviembre de 1991, se entiende por Acoso Sexual:

Toda conducta de naturaleza sexual u otros comportamientos

basados en el sexo que afectan a la dignidad de las mujeres y de los

hombres en el trabajo, incluida la conducta de superiores y

compañeros, que resulta inaceptable por:

Ser indeseada, irrazonable y ofensiva para la persona que es

objeto de la misma.

Porque la negativa o el sometimiento de una persona a dicha

conducta por parte del empresario o trabajadores se utiliza de forma

explícita o implícita como base para una decisión que tenga efectos

sobre el acceso de dicha persona a la formación profesional y al

empleo, sobre la continuación en el mismo, el salario o cualquier otra

decisión relativa al empleo.

Por crear un entorno laboral intimidatorio, hostil y humillante para

la persona que es objeto de la misma.

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Violencia física.

El concepto de violencia física, en este caso, es considerado

como más amplio que el de la mera agresión física. La violencia física

en el trabajo incluiría las conductas verbales o físicas amenazantes,

intimidatorias, abusivas y acosantes relativas a la producción de un

daño corporal más o menos inmediato.

2.2.- Factores que generan los riesgos psicosociales

Por factor de riesgo de origen psicosocial según la Agencia

Europea de Salud y Seguridad en el Trabajo, OSHA, se entiende:

TODO ASPECTO DE LA CONCEPCIÓN, ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL

TRABAJO ASÍ COMO DE SU CONTEXTO SOCIAL Y AMBIENTAL QUE TIENE LA

POTENCIALIDAD DE CAUSAR DAÑOS FÍSICOS, SOCIALES O PSICOLÓGICOS EN LOS

TRABAJADORES.

A diferencia de los riesgos tradicionales, no hay posibilidad de

establecer una lista exhaustiva de los riesgos psicosociales. De ahí que

se hable de una multicausalidad abierta. No obstante, algunas

condiciones de trabajo tienen mayor índice de probabilidad de operar

como tales.

Los factores individuales de cada trabajador determinan en

gran medida la dificultad de identificar los factores de riesgo. La

complejidad para la evaluación preventiva del problema estriba en la

diversidad de factores objetivos que potencialmente pueden

desencadenar un riesgo psicosocial y en la incidencia que tienen los

factores subjetivos, como son los factores de personalidad.

Siguiendo los factores reconocidos en los criterios técnicos más

solventes, como son las Guías aportadas por la Agencia Europea de

Salud y Seguridad en el Trabajo, OSHA, y las Notas Técnicas Preventivas

específicas del INSHT, los factores de riesgo psicosocial se pueden

clasificar básicamente en dos grandes áreas:

EL AMBIENTE O “ENTORNO OBJETIVO” (DIMENSIÓN COLECTIVA).

Este grupo de factores o desencadenantes de riesgos

psicosociales se subdivide en tres:

Relativos al ambiente físico o material de trabajo.

Relativos a la organización.

Respecto al contenido de las tareas.

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LAS CONDICIONES SUBJETIVAS (DIMENSIÓN INDIVIDUAL).

Son aquellos factores que van generando o no peligros

concretos para la salud del trabajador según la percepción que éste

tenga de ellos y de sus capacidades para hacerles frente. Esta

percepción, que llamamos entorno subjetivo o psicológico, está

influida:

Por las características de la persona.

Por sus relaciones interpersonales.

Podemos ver estos factores más en detalle en el siguiente listado:

Factores del entorno de trabajo

Condiciones ambientales (agentes físicos, agentes químicos,

biológicos)

Diseño del puestos de trabajo

Factores del puesto de trabajo

Carga de trabajo excesiva (exigencias psicológicas)

Ritmo de trabajo elevado

Monotonía-repetitividad

Jornadas largas y horarios irregulares o extensos de trabajo

Falta de autonomía y control en la realización de tareas

Falta de claridad en las funciones

Factores organizativos

Supervisión y estilos de dirección inadecuados

Estructura organizativa deficiente

Ausencia de trabajo en equipo

Clima y cultura organizativa

Salario insuficiente /infravaloración del puesto de trabajo

Comunicación insuficiente

Relaciones interpersonales en el trabajo

Acoso sexual

Acoso laboral o mobbing

Violencia laboral

Falta de apoyo social

Discriminación

Condiciones del empleo y desarrollo de carrera profesional

Inseguridad sobre el futuro en la empresa

Dificultad o imposibilidad de promocionarse y desarrollar carrera

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Movilidad geográfica

Temporalidad

Bajo salario

2.3.- Situaciones especiales

Los factores de riesgos psicosociales, que como hemos comentado, son

aquellas características de las condiciones de trabajo que afectan a la

salud de las personas a través de mecanismos psicológicos y

fisiológicos. Entre estos factores podemos resaltar 3, que derivan en

situaciones de estrés laboral, sobre colectivos que:

Trabajan en horarios nocturnos

Trabajo a turnos

Trabajo en situaciones de peligrosidad.

El trabajo nocturno.

El ser humano está sometido a ritmos biológicos que influyen en el

funcionamiento de su organismo (ritmos circadianos). Durante la noche

disminuyen las capacidades físicas y mentales; el tono muscular, la

frecuencia cardiaca, la temperatura corporal, la frecuencia

respiratoria, etc., sufren variaciones a lo largo del día, y es durante este

horario nocturno cuando el cuerpo descansa y recupera su tono para

su actividad durante el resto de la jornada. Biológicamente estamos

programados para la actividad diurna y el descanso nocturno, de ahí

el riesgo que supone el trabajo en este horario.

El trabajo a turnos.

En el caso del trabajo a turnos, los trabajadores ocupan sucesivamente

los mismos puestos de trabajo, según un cierto ritmo, continuo o

discontinuo, pero realizando su trabajo en horas diferentes en un

período determinado de días o de semanas. Las rotaciones pueden

conllevar cambios de horarios del día a la noche, de la mañana a la

tarde. También en estos casos se rompen los ritmos circadianas.

Las consecuencias en ambos casos son, citando solo algunos ejemplos:

Sobre la salud y el bienestar:

Trastornos gastrointestinales

Trastornos cardiovasculares

Trastornos nerviosos

Pérdida del apetito

Alteraciones en el sueño

Fatiga

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Sobre la actividad laboral:

Reducción del rendimiento

Aumento de errores y accidentes de trabajo

Disminución de la capacidad del control

Absentismo

Desmotivación

Insatisfacción

Sobre la vida personal:

Problemas familiares

Reducción de las relaciones sociales

Pérdida de amistades

Dificultad para realizar actividades del ocio

Peligrosidad en el trabajo

Los trabajos con riesgos especialmente graves como:

de sepultamiento, hundimiento o caída de altura,

de exposición a agentes químicos o biológicos

con exposición a radiaciones

con proximidad de líneas eléctricas de alta tensión.

con exposición a riesgo de ahogamiento

en espacios confinados

con uso de explosivos,…

conllevan un riesgo psicosocial importante, que provocan situaciones

de estrés en el trabajador. Son riesgos que dependen de factores

humanos que se pueden acrecentar con otros factores, que involucran

aptitudes y habilidades para el trabajo, y que dependen tanto de la

capacidad intelectual y física del trabajador, como de su estado

psicológico.

Los agentes estresantes que conlleva la peligrosidad asociada a su

trabajo, derivan en consecuencias físicas sobre estos trabajadores con

alteraciones como: trastornos gastrointestinales, trastornos

cardiovasculares, trastornos respiratorios, trastornos endocrinos,

trastornos dermatológicos, trastornos musculares, etc.

Las consecuencias psíquicas son también perjudiciales no solo para la

salud, también para su autoestima y el desarrollo personal, denotando

fatiga, incapacidad para la toma de decisiones, confusión, la falta de

concentración y déficit de atención, bloqueos mentales, y lo más

preocupante de cara al tipo de trabajo realizado: mayor

susceptibilidad a sufrir accidentes y provocarlos.

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Por todo ello, estos tres colectivos deben ser tenidos especialmente en

cuenta en las evaluaciones de riesgo psicosocial, y en las actuaciones

preventivas que se deriven al respecto.

2.4.- La necesidad de evaluar los riesgos psicosociales

La evaluación psicosocial a partir del concepto amplio de

bienestar y confort, debe exigirse en principio A TODAS LAS EMPRESAS

cualquiera que sea su actividad, ya que uno de los principios

preventivos recogidos en el Art. 15 nº 1 d) y g) de la Ley de Prevención

de Riesgos Laborales lo justifica y fundamenta al establecer como

pauta preventiva en todos los casos:

d) Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que

respecta a la concepción de los puestos, así como a la elección de los

equipos de trabajo y de producción con miras en particular a atenuar

el trabajo monótono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la

salud.”

g) Planificar la prevención buscando un conjunto coherente que

integre en ella la técnica, la organización del trabajo, las condiciones

del trabajo, las relaciones sociales, y la influencia de los factores

ambientales en el trabajo”.

No obstante, dado que la primera obligación de las empresas

conforme al art 15 1 a) de la citada Ley es la de evitar los riesgos, y sólo

se evalúan los riesgos no evitados, la obligación de la empresa es

identificar y analizar la posible existencia de riesgos psicosociales, y en

su caso, proceder a su evaluación.

En función del tipo de empresa, es preciso establecer los criterios

o indicadores que deben guiar en la selección de los distintos niveles de

exigencia, esto es, un nivel básico o de identificación y análisis, y un nivel

avanzado o de evaluación propiamente dicha.

En todo caso, en los riesgos laborales, el enfoque preventivo se

basa en una secuencia de acciones concreta:

identificar el riesgo,

evaluarlo cuando no sea totalmente evitable,

intervenir intentando eliminar o reducir la exposición,

hacer seguimiento evaluando la eficacia de la intervención

y

reajustar lo que sea necesario.

Y todo ello constituye un proceso común a cualquier tipo de

riesgo, e inspirado en los principios de acción preventiva enunciados en

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el art. 15 de la Ley de Prevención. Aplicar este esquema preventivo a

los riesgos psicosociales implica “normalizarlos”, tratarlos igual que a los

higiénicos o los ergonómicos. Es decir, debemos evaluarlos como un

riesgo más.

2.5.- Medidas preventivas ante los riesgos psicosociales

Tras la evaluación de los riesgos hay que intervenir, desarrollar las

medidas necesarias para su eliminación o control, mediante la

planificación de la prevención. La intervención frente a los riesgos

psicosociales implica introducir cambios en las estrategias de gestión de

personal y producción para mejorar la organización del trabajo.

Las medidas preventivas deben tender de forma general a:

Fomentar el apoyo entre los trabajadores y sus superiores en

la realización de las tareas; por ejemplo, potenciando el

trabajo en equipo y la comunicación efectiva. Ello puede

reducir o eliminar la exposición al bajo apoyo social y bajo

refuerzo.

Incrementar las oportunidades para aplicar los

conocimientos y habilidades y para el aprendizaje y el

desarrollo de nuevas habilidades; por ejemplo, a través de la

eliminación del trabajo estrictamente pautado. Ello puede

reducir o eliminar la exposición a las bajas posibilidades de

desarrollo.

Promocionar la autonomía de los trabajadores y

trabajadoras en la realización de las tareas, acercando

tanto como sea posible la ejecución al diseño de las tareas

y a la planificación de todas las dimensiones del trabajo, por

ejemplo, potenciando la participación efectiva en la toma

de decisiones relacionadas con los métodos de trabajo. Ello

puede reducir o eliminar la exposición a la baja influencia.

Garantizar el respeto y el trato justo a las personas,

proporcionando salarios justos, de acuerdo con las tareas

efectivamente realizadas y cualificación del puesto de

trabajo; garantizando la equidad y la igualdad de

oportunidades entre géneros y etnias. Ello puede reducir o

eliminar la exposición a la baja estima.

Fomentar la claridad y la transparencia organizativa,

definiendo los puestos de trabajo, las tareas asignadas y el

margen de autonomía. Ello puede reducir o eliminar la

exposición a la baja claridad de rol.

Garantizar la seguridad proporcionando estabilidad en el

empleo y en todas las condiciones de trabajo (jornada,

24



sueldo, etc.), evitando los cambios de éstas contra la

voluntad del trabajador. Ello puede reducir o eliminar la

exposición a la alta inseguridad.

Proporcionar toda la información necesaria, adecuada y a

tiempo para facilitar la realización de tareas y la adaptación

a los cambios. Ello puede reducir o eliminar la exposición a la

baja previsibilidad.

Cambiar la cultura de mando y establecer procedimientos

para gestionar personas de forma saludable. Ello puede

reducir o eliminar la exposición a la baja calidad de

liderazgo.

Facilitar la compatibilidad de la vida familiar y laboral, por

ejemplo, introduciendo medidas de flexibilidad horaria. Ello

puede reducir o eliminar la exposición a la alta doble

presencia.

Adecuar la cantidad de trabajo al tiempo que dura la

jornada a través de una buena planificación como base de

la asignación de tareas, contando con la plantilla necesaria

y con la mejora de los procesos productivos o de servicio,

evitando una estructura salarial demasiado centrada en la

parte variable, sobre todo cuando el salario base es bajo. Ello

puede reducir o eliminar la exposición a las altas exigencias

cuantitativas.

2.6.- Conductas negativas asociadas a los riesgos

psicosociales.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define la violencia como

“cualquier tipo de comportamiento agresivo o insultante susceptible de

causar un daño o molestias físicas o psicológicas a sus víctimas, ya sean

estos objetivos intencionados o testigos inocentes involucrados de

forma no personal o accidental en los incidentes”.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) como “el uso deliberado

de la fuerza física o el poder, ya sea en grado de amenaza o efectivo,

contra uno mismo, otra persona o un grupo, que cause o tenga muchas

probabilidades de causar lesiones, muertes, daños psicológicos,

trastornos del desarrollo o privaciones”.

La violencia en el trabajo recoge todas las conductas de violencia física

o psicológica que se produzcan en el entorno laboral.

Estas conductas pueden ocasionarse en diferentes circunstancias:

entre trabajadores de una misma empresa,

25



entre trabajadores de diferentes empresas que presten servicios

en un mismo centro de trabajo,

entre trabajador/es y empresario/s;

entre usuario o cliente y trabajador en la prestación del servicio

entre trabajadores y agentes externos (no relacionados con el

ámbito laboral, sería, por ejemplo, el caso de intimidación o

agresión frente a intentos de robo en la empresa)

En un procedimiento preventivo integral, en sus orígenes o en su

desarrollo, podemos encontrarnos las siguientes conductas negativas:

CONDUCTAS DE VIOLENCIA FÍSICA.

Son aquéllas que suponen una agresión de esta naturaleza que se

practica entre personas pertenecientes a la propia empresa o entre

personas de distintas empresas que prestan servicios en un mismo

centro de trabajo.

CONDUCTAS DE VIOLENCIA PSICOLÓGICA.

Son comportamientos que suponen una agresión de naturaleza

psíquica entre personas pertenecientes a la propia empresa o entre

empresas que prestan servicios en un mismo centro de trabajo.

Dentro de éstas, puede distinguirse entre:

Acoso discriminatorio:

Se define el acoso2 como “toda conducta no deseada relacionada

con el origen racial o étnico, la religión o las convicciones, la

discapacidad, la edad o la orientación sexual de una persona, que

tenga como objetivo o consecuencia atentar contra su dignidad y

crear un ambiente intimidatorio, humillante u ofensivo”.

Acoso laboral.

La NTP 854, del INSHT, define operativamente el acoso psicológico en el

trabajo como la “exposición a conductas de violencia psicológica,

dirigidas de forma reiterada y prolongada en el tiempo, hacia una o

más personas por parte de otra/s que actúan frente aquella/s desde

una posición de poder (no necesariamente jerárquica). Dicha

exposición se da en el marco de una relación laboral y supone un riesgo

importante para la salud”.

2 . EI Art. 28 de la Ley 62/2003 de 30 de diciembre, de Medidas Fiscales, Administrativas y

del Orden social

26



Acoso sexual.

Se define3 como: en el “cualquier comportamiento, verbal o físico, de

naturaleza sexual que tenga el propósito o produzca el efecto de

atentar contra la dignidad de una persona, en particular cuando se

crea un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo”.

Acoso por razón de sexo

La L.O. 3/2007 de 23 de marzo, para la Igualdad Efectiva de Mujeres y

Hombres señala: “constituye acoso por razón de sexo cualquier

comportamiento realizado en función del sexo de una persona, con el

propósito o el efecto de atentar contra su dignidad y de crear un

entorno intimidatorio degradante u ofensivo”.

Para aclarar estas definiciones podemos concretar, por un lado, qué

tipo de acciones de violencia psicológica en el trabajo tienen potencial

suficiente, como para afectar la salud del trabajador:

ataques a la víctima con medidas organizativas;

ataques a las relaciones sociales de la víctima;

ataques a la vida privada de la víctima;

amenazas de violencia física;

ataques a las actitudes de la víctima;

agresiones verbales;

rumores.

Y por otro, qué tipo de estrategias son características de la violencia

laboral y que con más frecuencia han sido utilizadas:

Descrédito de la capacidad laboral y deterioro de las

condiciones del ejercicio profesional. Común a la mayor parte

de situaciones de violencia laboral cuando se prolongan en el

tiempo, y característica del acoso laboral. Se desarrolla en

distintos momentos, como declarar la incompetencia, impedir la

competencia y demostrar la incompetencia.

Aislamiento social laboral. Característico de las situaciones de

violencia laboral prolongadas, se convierte en central en los

procesos de acoso laboral y discriminatorio. Incluye las

interferencias en el contacto social laboral, la restricción expresa

del contacto y la negación del contacto.

3 Art. 7.1° de la L.O. 3/2007 de 23 de marzo, para la Igualdad Efectiva de Mujeres y

Hombres

27



Desprestigio personal. Característica del acoso discriminatorio,

también puede aparecer en otras dinámicas de violencia

laboral, incluyendo las burlas y ridiculizaciones personales, las

críticas a la vida privada y la difusión de rumores o calumnias

sobre la persona.

Agresiones y humillaciones. Es el grupo de estrategias más

explícitas y directas. Incluye el acoso sexual, la agresión física

(violencia física) y las prácticas laborales humillantes y

discriminatorias.

Robos y daños. De menor incidencia en general, pero muy

presentes en algunos sectores productivos. Los robos o daños a

los materiales para el ejercicio de la actividad profesional y el

adecuado mantenimiento de las condiciones de la actividad

laboral, se agrupan en este factor.

Amenazas. La presencia de amenazas explícitas o implícitas son

indicadores expresos de la toxicidad del entorno laboral.

Cualquier forma de violencia que se produzca en el

entorno del trabajo que cause o pueda llegar a

causar daño físico, psicológico o moral, constituye

un riesgo psicosocial.

2.7.- Prevención de la violencia laboral

Para prevenir la violencia en el entorno laboral podemos actuar de

diversas formas. En un primer momento:

sobre las personas implicadas en la situación conflictiva

y estableciendo un protocolo específico para casos graves de

violencia

Son actuaciones de respuesta a situaciones que han sucedido en la

empresa y que, a posteriori, emprendemos para atajar el problema.

Pero si lo que la empresa desea es prevenir la violencia, las actuaciones

frente a ella han de ser proactivas, no se pueden limitar exclusivamente,

a tratar los casos puntuales de violencia en la empresa.

Para ello, para prevenir la violencia en las organizaciones debemos

comenzar por realizar una evaluación de los riesgos psicosociales.

(evaluación, que por otro lado, es un requerimiento legal preventivo de

obligado cumplimiento que, sin embargo, desafortunadamente no

siempre forma parte de las evaluaciones más generales realizadas

28



hasta ahora en las empresas). Y en segundo lugar, y entre otras medidas

organizativas, poner en marcha un procedimiento interno que adopte

medidas correctivas, en lugar de soluciones a corto plazo.

Es decir, la empresa deberá adoptar un programa sistémico de

actuación, que se oriente a lograr entornos de trabajo más saludables,

centrándose en los factores organizativos y psicosociales, involucrando

a toda la organización.

Cualquier protocolo o programa de actuación que

se implante frente a la violencia en el ámbito

laboral, deberá estar integrado dentro del plan

preventivo de la empresa.

Las notas técnicas de prevención del INSHT nº 891 y 892, de 2011, del

INSHT, proponen un procedimiento preventivo proactivo que sirva

como marco de actuación eficaz frente a las situaciones de violencia

en el trabajo. El procedimiento que plantean, y que pasamos a resumir,

ha de abarcar desde la prevención activa (cuando no existan

situaciones de violencia) hasta la toma de decisiones sancionadoras

(cuando sí exista violencia), pasando por el aprendizaje organizacional

y preventivo que se derive de este proceso.

El procedimiento considera que existen 5 posibles momentos que van a

suceder en la evolución del problema, que habrá que trabajar en cada

uno de ellos, puesto que forman parte del problema completo. Cada

momento requerirá unos objetivos concretos, unas tareas y recursos

específicos a desarrollar y unas respuestas determinadas al momento

en cuestión.

Momento 1, de negociación y acuerdo.

Momento 2, de prevención proactiva.

Momento 3, de detección temprana de situaciones de riesgo de violencia.

Momento 4, de gestión y resolución interna del conflicto.

Momento 5, de respuestas de solución.

29



NTP 892.-Momentos en la evaluación de las situaciones de violencia y en su resolución.

NEGOCIACIÓN Y ACUERDO

Es el momento de iniciar el proceso, y debe comenzar por el

compromiso de todos, empresa y trabajadores, en la prevención de la

violencia en el trabajo.

Este compromiso de ambas partes se puede concretar mediante una

declaración de principios y un compromiso explícito por ambas partes

de adoptar un procedimiento para la prevención de la violencia en el

ámbito de la empresa.

PREVENCIÓN PROACTIVA

Atendiendo a las obligaciones establecidas en los artículos 14, 15 y 16

de la LPRL, se debe proceder a:

Realizar un diagnóstico de la situación de la actividad

preventiva, estudiando los siguientes factores:

Características del sistema de gestión preventivo

existentes.

Grado de cumplimiento de las obligaciones preventivas

generales

Cultura preventiva de la organización.

Establecer, en base al diagnóstico, si la organización preventiva

existente puede hacer frente a los riesgos laborales de forma

proactiva y eficaz.

Modificar, o desarrollar el plan de prevención de riesgos

laborales atendiendo a los resultados obtenidos.

El objetivo de este momento es analizar la situación y elaborar e

Introducir el procedimiento en el plan de prevención de la empresa.

DETECCIÓN TEMPRANA DE SITUACIONES DE RIESGO DE VIOLENCIA.

En este momento analizaremos si la actividad preventiva en riesgos

psicosociales prevista en suficiente para detectar, de forma temprana,

las situaciones de violencia laboral, y poder actuar frente a los factores

que las generan.

Para ello se debe identificar y evaluar los riesgos psicosociales,

estableciendo indicadores que permitan detectar la violencia

30



incipiente. También se debe comprobar si el entorno y la organización

del trabajo favorecen la existencia de situaciones de violencia o no.

Para recabar la información, se debe estudiar los antecedentes de las

situaciones de violencia que hayan existido en la empresa,

determinando los factores necesarios para que sucedan (los que

pueden dar pie o iniciar la situación), los factores motivadores (que

hagan que merezca la pena la ejecución de esa violencia) y factores

precipitantes (reducción de plantilla, reestructuración,…)

Con los resultados obtenidos y su análisis se podrán conocer las

deficiencias organizativas que crean y favorecen estas situaciones.

GESTIÓN Y RESOLUCIÓN INTERNA DEL CONFLICTO

Todo el procedimiento planteado debe incluir este momento, el de la

gestión de las denuncias, mediante un protocolo que establezca:

Denuncia: Cómo presentarla, a quién/es, por qué medio.

Investigación de la denuncia. Duración, cómo, quiénes.

Resolución: Mediante informe que acredite diligencias y

pruebas practicadas y propuestas de resolución.

RESPUESTAS DE RESOLUCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL

La intención de este momento es dar cumplimiento al objeto último de

cualquier procedimiento de prevención integral de la violencia laboral:

Mejorar las condiciones de trabajo, y la seguridad y salud de los

trabajadores. ¿Cómo?, mediante la comunicación de las propuestas

de mejoras preventivas, la resolución de las deficiencias detectadas, el

seguimiento de las medidas propuestas y supervisión de los

trabajadores en conflicto.

En cada uno de estos momentos el empresario debe implicarse y actuar

en la gestión preventiva de la organización:

En los tres primeros momentos va a conocer las situaciones de

violencia existentes (clima de violencia de su organización) y va

a conocer las deficiencias de la gestión preventiva de su

empresa.

En el momento 4 deberá, atendiendo a lo anterior, responder

atendiendo a la gravedad de los daños, las deficiencias en las

medidas preventivas y en su propia organización de la actividad

laboral.

En el último, deberá aplicar las mejoras preventivas propuestas

y, en su caso, el régimen disciplinario que haya diseñado y

31



negociado con los trabajadores, sin olvidar realizar un

seguimiento y supervisión de todo ello.

El objetivo final de este procedimiento es la mejora

de la calidad de vida laboral de la empresa y, por

ende, su productividad, propiciando que se

introduzcan las mejoras preventivas oportunas y se

apliquen las medidas disciplinarias correspondientes

32



33



CAMPAÑA DE

INFORMACIÓN Y

SENSIBILIZACIÓN PARA

LA PREVENCIÓN DE

COMPORTAMIENTOS

NEGATIVOS EN LAS

EMPRESAS DE ARAGÓN

34



35



3.- CAMPAÑA DE INFORMACIÓN Y

SENSIBILIZACIÓN PARA LA PREVENCIÓN DE

COMPORTAMIENTOS NEGATIVOS EN LAS

EMPRESAS DE ARAGÓN

CEPYME ARAGON ha desarrollado, con la financiación del Gobierno de

Aragón y el Fondo Social Europeo, en 2015, una campaña de

información y sensibilización para la prevención de comportamientos

negativos en las empresas de Aragón.

Tiene como objetivo proporcionar información a empresarios y

trabajadores sobre:

Cuáles son las conductas negativas que pueden incidir en los

riesgos psicosociales,

Resaltar la importancia de potenciar un liderazgo respetuoso

con la prevención de riesgos y el logro de la salud.

Y como objetivos más específicos:

Difundir riesgos psicosociales y conductas negativas asociadas.

Buscar y llamar la atención sobre las ventajas y beneficios que

supone la implantación de políticas proactivas para

diagnosticar y eliminar conductas negativas.

Promover y divulgar la cultura preventiva recordando la

necesidad de que exista un enfoque proactivo y un liderazgo

por parte de los responsables máximos de las empresas.

La presente guía se enmarca dentro de esta campaña, que además

de jornadas informativas, ha incluido asesoramiento a 6 empresas,

sobre las que se ha intervenido directamente, habiendo realizado

entrevistas presenciales a un total de 70 trabajadores.

Tras la ejecución de las entrevistas, se procedió al tratamiento de los

datos obtenidos relacionados con los factores de riesgo psicosocial, y

a determinar el estilo de liderazgo percibid por los trabajadores sobre

sus mandos (se siguió la metodología “Las 5 eses del liderazgo” de a

NTP 817 del INSHT.

En las empresas analizadas, se observan situaciones violentas

relacionadas con el lugar de trabajo tanto en el sector industrial como

en el sector de servicios derivadas de la relación establecida con

clientes. Es decir, se distinguen situaciones de violencia relacional y de

servicios con motivo o en relación del trabajo, siendo la víctima es un

trabajador de la misma.

36



En el estudio, se han observado conductas negativas que según su

origen podríamos clasificar:

CONDUCTAS NEGATIVAS CUYA CAUSA GENERADORA ES EL PROPIO CARÁCTER DEL

TRABAJADOR /MANDO INTERMEDIO (CARÁCTER INDIVIDUAL):

Conductas agresivas de mandos intermedios.

CONDUCTAS NEGATIVAS CUYA CAUSA GENERADORA ES EL MEDIO DE TRABAJO:

Deficiente organización del trabajo en la definición de roles

y órdenes de trabajo.

Deficiente calidad del liderazgo.

Estilos de producción y prestación de servicios competitivos.

Falta de Apoyo social y debilidades en la gestión de equipos.

Como principales conclusiones podemos señalar que:

En el estudio realizado se muestran evidencias de niveles altos de estrés

y fatiga de los trabajadores derivada de la ordenación del tiempo de

trabajo, así como potenciales situaciones de burnout que deben ser

corregidas. No se han observado situaciones de violencia psíquica,

acoso moral o sexual en las empresas según la información obtenida

de los trabajadores entrevistados.

La mayoría de los encuestados consideraban cierta autonomía de

organización de su tiempo de trabajo bajo una planificación

controlada por el superior jerárquico pero, reconocían una limitada

capacidad de influencia en la ordenación y planificación de la

actividad.

La presión de tiempos es considerable en todos los sectores estudiados.

Las empresas analizadas no disponen de protocolos implementados

sobre situaciones de violencia, acoso moral o sexual, tanto entre

trabajadores como actos violentos desde clientes o personas externas

a la actividad.

Es destacable, la aparición de conductas negativas no permanentes,

pero que se dan con una frecuencia y repetitividad media y alta en las

organizaciones estudiadas.

El apoyo social a los trabajadores puede mejorarse en la mayoría de las

empresas (si se hiciera, ayudará con efectos inmediatos sobre factores

de apremio de tiempo, carga de trabajo en mejorar el clima laboral y

la percepción de estrés).

El liderazgo de los mandos intermedios se describe como una fortaleza

con puntuaciones globales altas para la mayoría de las empresas.

37



La participación en todas ellas queda implementada mediante la

comunicación con su superior inmediato, y la existencia en alguna

empresa de un buzón de sugerencias. No hay demasiadas reuniones

sistemáticas ni se han definido planes de comunicación.

Podemos concluir que, un entorno laboral donde se

eliminan conductas negativas y se incide de manera

positiva en el ejercicio de un liderazgo

transformador, en alentar la búsqueda de modelos

de comunicación efectiva y participación, es

posible el control de los riesgos psicosociales en

niveles de riesgo tolerable, garantizando la

reducción del absentismo, la mejora de la

productividad y compromiso de los empleados, la

motivación y el clima laboral.

38



39



POLÍTICAS PROACTIVAS

PARA DIAGNOSTICAR Y

ELIMINAR CONDUCTAS

NEGATIVAS

40



41



4.-POLÍTICAS PROACTIVAS PARA

DIAGNOSTICAR Y ELIMINAR CONDUCTAS

NEGATIVAS.

La implantación en las organizaciones de una cultura preventiva y el

compromiso de su desarrollo ha sufrido, desde la publicación de la ley

de prevención de riesgos laborales en el año 1995 hasta su actual

mayoría de edad, distintos niveles de compromiso en la gestión.

En los inicios de la publicación legislativa comenzó con el conocimiento

de la ley y los requisitos que obligaba a implantar en las mismas en

materia de seguridad y prevención de riesgos. Fue un periodo de

trabajo en las organizaciones basado en el cumplimiento de la

normativa, cumplimiento de mínimos con modalidades organizativas

externas y de prevención delegada donde las decisiones se adoptaban

en función del coste económico que el accidente o la merma de salud

pudiera originar.

Algunas empresas, tras alcanzar estas cotas de prevención reactiva

dieron paso a un sistema preventivo más participativo en el que, se iban

aplicando procedimientos específicos que les ayudaba a ser más

eficaces en su sistema preventivo. Se comenzaba a ver la prevención

como una inversión al evitar costes de accidentes y enfermedades

profesionales. La cultura preventiva ya no es una política aislada de un

departamento sino que, forma parte de una cultura y política general

de la empresa.

Con ello, la prevención “reactiva” daba paso a una cultura empresarial

que asumía las bases preventivas como requisitos básicos ya integrados

en su gestión diaria. Estas empresas comenzaban a tener “cultura

preventiva”, en la que las actuaciones básicas asociadas a los

procedimientos establecidos llevaban sus propios controles y daban

valor a la empresa.

El paso siguiente de esta cultura preventiva exige su caracterización

como una cultura proactiva e integradora que, cuente con todo el

capital humano que produce la prestación de servicios a la sociedad y

la oriente a una excelencia empresarial que apuesta por la

productividad e incremento de valor garantizando la seguridad, salud

y motivación de los miembros que la integran.

La integración efectiva de la prevención de riesgos laborales en todo el

personal tiene un indiscutible valor estratégico, que obliga a tener en

cuenta no sólo aspectos relacionados con las disciplinas de seguridad

42



o la higiene industrial sino analizar y reflexionar otros aspectos

aparentemente más intangibles como son los factores psicosociales y la

organización del trabajo.

La implementación de una cultura proactiva e integradora exige la

colaboración de todos los estamentos de la empresa y de su

sensibilización sobre modelos de conductas positivas y motivadoras.

Para ello, debe establecerse un proceso y despliegue de acciones a

medio y corto plazo que, tengan en cuenta:

-la adaptación de los principios de prevención de riesgos a la realidad

productiva de la empresa.

-se oriente a la implicación de la dirección de la empresa en las

necesidades y exigencias en materia de seguridad y salud.

-fomente un liderazgo solido de sus mandos intermedios basado en las

personas, sus necesidades y expectativas.

-se valore como instrumento imprescindible la comunicación y escucha

activa y el apoyo a los trabajadores.

Gráfico: Fases para la implantación de una cultura preventiva proactiva.

La presente guía pretende proporcionar unas directrices y herramientas

que permitan a una organización asentar bases organizativas que

faciliten un entorno laboral y psicosocial saludable. Estas herramientas

son el liderazgo, la comunicación y la atención al tipo de apoyo social

que se proporciona a los trabajadores.

43



4.1.-Liderazgo transformador

Entre los modos más efectivos de mantener bajo control las posibles

conductas negativas que puedan sucederse en un entorno laboral y,

garantizar un eficaz control de las condiciones psicosociales se destaca

la promoción del liderazgo del capital humano que integra la empresa.

Las empresas deben analizar sobre qué fundamentos se asienta el

liderazgo de sus directivos, mandos intermedios y personal involucrado

en las acciones preventivas. Un espacio laboral donde, no se pone

freno a las actitudes negativas, acaecen accidentes y enfermedades

laborales, insatisfacción laboral, falta de compromiso, depresión,

situaciones burnout.

La identificación y el desarrollo del liderazgo constituyen en la

actualidad una máxima de las organizaciones en vista a su eficaz

contribución para alcanzar mayores cotas de éxito, eficiencia y

productividad empresarial. Las interacciones y relaciones de poder que

se establecen entre los trabajadores de una empresa sea una relación

descendiente u horizontal exigen un análisis desde la perspectiva

preventiva y psicosocial. En consecuencia, la carencia de este

diagnóstico y la ausencia de intervención empresarial, sobre qué tipo

de líderes se quieren y se necesita en la organización, pondrá de

manifiesto debilidades en la estrategia de la empresa por reducir la

siniestralidad.

Por eso, es importante que, los líderes y personas que están involucradas

en la quehacer preventivo de la empresa establezcan claramente la

cultura preventiva en el que se van a desarrollar las actividades propias

de la organización, asegurando a continuación que, este marco de

referencia es conocido, asumido y compartido por todas las personas

que la integran, y que son quienes finalmente, tienen la llave para

conseguir el éxito.

Definición de liderazgo. Perspectivas sobre el liderazgo

La definición de qué entendemos por Liderazgo no es inequívoca y

aunque, son muy numerosos los estudios sobre el mismo en las últimas

décadas, no puede señalarse una teoría del liderazgo universalmente

aceptada. ¿Qué atributos o rasgos definen a un líder?

Es lugar común referirse al líder como “aquél que hace que otra

persona haga algo”. Se relaciona liderazgo al término influencia y, por

ello, el líder es aquel que tiene la capacidad de influir sobre otros.

44



Teniendo en cuenta lo expresado por Bass y Brown en los años 80, lo

que realmente caracteriza a los líderes es que ellos pueden influir en

otros más allá de lo que ellos mismos son influidos. Su capacidad de

influencia en el entorno determinará unos rasgos de liderazgo y por

ende, la consecución positiva o negativa de unos objetivos.

En igual medida, hay un consenso en la bibliografía en el atributo de la

ejemplaridad. Un líder debe observar y respetar los principios morales

en su entorno y equipo laboral. No puede ser líder de nada quien infrinja

ya no sólo, aspectos legales; tampoco será reconocido quien viole

principios éticos y referenciales de la compañía.

Junto a los anteriores atributos, se suma la concesión de cierta

autoridad por parte de la organización. La autoridad por sí sola no

convierte a un jefe en líder pero su ausencia impedirá serlo. Desde la

posición como gerente o mando intermedio se requiere estar investido

por la dirección de autoridad para llevar a cabo ciertas tareas y señalar

objetivos a la organización

Un líder debe disponer de: capacidad de influencia,

actitudes ejemplares en su quehacer diario y

autoridad otorgada por la organización.

Según Bass se señalan tres maneras básicas para explicar cómo las

personas se convierten en líderes:

a) El mando intermedio puede tener algunos rasgos de su

personalidad que de forma natural le lleve a asumir roles de

liderazgo.

b) Determinadas situaciones críticas pueden suponer un impulso

para desarrollar cualidades excepcionales de liderazgo.

c) El mando intermedio o directivo decide optar por ser un líder

mediante la formación y aprendizaje de habilidades en

liderazgo.

Por tanto, si bien es cierto que, el liderazgo puede ser aprendido, ciertas

características de su personalidad determinarán las particularidades de

su liderazgo y la capacidad de influencia, persuasión y el respeto a los

principios morales determinarán la eficacia de su entorno.

Asimismo, para el reconocimiento de que alguien es un líder, hay que

añadir un rasgo fundamental: el reconocimiento por parte de aquellos

afectados por su autoridad. Sin duda, no se puede hablar de un líder si

no existe un equipo de trabajo que debe ser liderado.

45



Peter Smith en este sentido, estableció un claro enfoque multidisciplinar

al determinar cómo componentes esenciales de liderazgo el grado de

influencia, poder, de objetivos alcanzados y de valores asumidos en

una organización. Este enfoque se señala en el siguiente gráfico:

Fuente NTP1025.INSHT 2014

Para ser efectivos en los procesos de desarrollo del liderazgo se debe

tener en cuenta tanto la cultura organizacional, el entramado de

relaciones internas y el entorno social como el ambiente laboral con las

condiciones de trabajo asociadas.

46



¿Por qué necesitamos lideres transformadores?

Warren Bennis, asesor de cuatro presidentes de Estados Unidos, destacó

en sus investigaciones más actuales sobre la naturaleza del liderazgo,

que el reto para los líderes del siglo XXI era completamente diferente al

marco de las organizaciones jerárquicas y burocráticas del siglo XX. Los

roles de líder ya no eran exclusivamente controlar, ordenar y predecir,

pues el entorno industrial y económico de las organizaciones, es en la

actualidad cambiante. El actual líder debe actuar en entornos

complejos dando respuesta entre otros factores, a la deslocalización

industrial, al acelerado ritmo de trabajo, a los cambios demográficos

derivados de una población activa cada vez más envejecida, o a las

presiones de trabajadores jóvenes muy formados que dominan las

nuevas tecnologías.

Suscribiendo palabras de Warren Bennis “los líderes de mañana tendrán

que aprender a crear un entorno que acoja el cambio, no como una

amenaza sino como una oportunidad.” Es decir, liderar comporta

“lograr que la gente haga lo que es necesario hacer”.

En la España que nos ha tocado vivir, y ante el reto de desarrollar de

forma sostenible las organizaciones, los directivos y mandos intermedios

se encuentran sometidos a una constante presión desde diferentes

frentes que les obliga no sólo a sistematizar cada vez más la forma de

trabajar en el día a día, sino también a buscar continuamente mejores

métodos para hacer planes de futuro:

La globalización, que implica la desaparición de barreras entre

países y mercados, lo que facilita que todos los actores (clientes,

consumidores, proveedores, competidores, aliados, etc.)

puedan estar y actuar en cualquier lugar del mundo, con

acceso amplio y universal a información y servicios, con

independencia de su origen, soporte, idioma, etc.

La presión económico-financiera, que parece obligar a la

priorización de los resultados inmediatos frente a la

sostenibilidad futura, sobre todo en época de crisis.

La dificultad para la diferenciación, que cada vez es mayor y

erosiona rápidamente las ventajas competitivas.

Los cambios continuos, que a un ritmo cada vez más rápido

transforman a los agentes del mercado (clientes, competidores,

proveedores, aliados,...) en entidades más exigentes y rigurosas.

47



En suma, en el siglo XXI, liderar supone crear estrategias y hacer realidad

el cambio. El líder es aquella persona que es capaz de asumir riesgos y

llevar a cabo lo que otros no están dispuestos a realizar.

Es en este liderazgo donde la PRL tiene un extraordinario potencial. El

líder promueve y está abierto a cambios significativos, inspirando a sus

colaboradores a ir más allá del interés personal y a actuar para el bien

de la organización y de la sociedad. Desarrolla simultáneamente un

liderazgo creativo, generando en sus seguidores una corriente

emocional de doble sentido según la cual todos se elevan mutuamente

entre sí a niveles superiores de conciencia y motivación.

El líder transformador supera al transaccional, yendo más allá de lo

establecido y moviéndose en el plano de lo trascendente.

Algunas diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional

son:

el líder transaccional busca transacciones, acuerdos, entre la

empresa y sus trabajadores.

el líder transformacional pretende transformar a los trabajadores

y la forma en que la empresa opera. No se centra en resultados,

sino en las personas que hacen posible esos resultados.

el liderazgo transaccional es a corto plazo y el liderazgo

transformacional pretende ser duradero.

Para entender más claramente, la diferencia entre liderazgo

transaccional y liderazgo transformador enunciemos la definición que

da Leithwood, (citado por Cashin et al. 2000) “El líder transformador es

el que facilita la redefinición de la misión y visión de las personas, una

renovación de su compromiso, y la reestructuración de los sistemas para

el logro de los objetivos. Es una relación de estimulación y elevación

mutua que convierte también a los seguidores en líderes y agentes

morales de cambio”.

Burns distinguió claramente entre líderes ordinarios (transaccionales) y

líderes extraordinarios (transformadores), donde el reto supone lograr

que, personas ordinarias puedan asumir de manera natural y sobre todo

colectiva, comportamientos extraordinarios, y ello, en entornos que lo

favorezca.

48



Liderazgo transaccional, clarifica la cultura y le

infunde vida. Liderazgo transformador, cambia la

cultura de la empresa.

El líder transaccional queda definido en la NTP 10254 como un líder

pragmático que, desarrolla un amplio abanico de habilidades que

garantizan en su combinación, un aceptable éxito del sistema de

gestión empresarial. Se podría afirmar que, el líder transaccional se

mueve bien a nivel relacional. Maneja aceptablemente los procesos y

procedimientos de actuación con buena capacidad de análisis y de

síntesis. Actúa cuando la situación lo exige, y es consciente de que

necesita de un conjunto de colaboradores que asuman en bloque los

principios establecidos; sabe escuchar y cuida de hablar de modo

motivante, y si esto no funciona suficientemente, siempre tiene el

recurso de hacer uso legítimo del poder.

En cambio, los líderes transformadores descubren fácilmente el valor y

van más allá de los mínimos reglamentariamente establecidos. Tiene la

capacidad y las habilidades para cambiar dinámicas y conductas

negativas y lograr un entorno laboral saludable y sostenible. Tal

liderazgo se fundamenta en principios morales, en la participación, en

la creatividad y en la trascendencia de sus actuaciones, que es lo que

da a su vez significado y determina los comportamientos de la mayoría

de personas.

"El liderazgo es la capacidad de transformar la visión

en realidad".

Warren Bennis

Se puede afirmar que las el líder transformador se caracteriza por:

incentivar a “ser mejores” a sus trabajadores. Les hace sentir mejores.

Logra el compromiso de los trabajadores que sienten como suyo el

proyecto en que participan.

cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman.

transmite con el ejemplo profesional y con su carisma personal.

4 NTP 1025 Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (I): Bases conceptuales.

INSHT.

49



La eliminación de conductas negativas exige por tanto el refuerzo por

fomentar en nuestros mandos intermedios y personal involucrado en la

prevención atributos apartados hasta ahora, en la esfera de la ética y

la moral. Este enfoque con carácter marcadamente humanista, “se

ejerce desde la persona y va dirigido hacia las personas”. (Moreno

Pérez)

Esto no significa que en el entorno laboral no sean válidos aquellos

directivos y mandos intermedios con liderazgos transaccionales. Los

líderes efectivos deben saber conjugar habilidades y atributos de las

estos dos tipos de liderazgo. Ambos estilos de liderazgo son

complementarios: mientras el liderazgo transaccional es estricto en el

cumplimento de procedimientos, el transformador es el que permite

liberar el talento para mejorar o construir nuevas realidades. A

continuación, se resumen las ventajas y desventajas del liderazgo

transformacional que permiten analizar en qué contextos de la

organización puede generar resultados beneficiosos.

Gráfico: Ventajas (+) y desventajas (-) del liderazgo transformacional

Acciones significativas para lograr un liderazgo preventivo eficaz

Uno de los libros de autoayuda de mayor éxito editorial ha sido el

ubicado por Stephen Covey titulado “Los siete hábitos de la gente

Desarrollo de habilidadessociales

El líder es un ejemplo a seguir

Aumento de la autoestima delos trabajadores, lo quesupone mayor productividad ymayores beneficios

Menores costes porque no esnecesario rotar o sustituirtrabajadores

Mayor probabilidad de habernuevas y mejores iniciativas

Aprendizaje corporativo

Asume que hay motivación por parte del trabajador

Los resultados son visibles a largo plazo

No todos los líderes pueden ser transformadores

Carece de detalles de aplicación

Hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente

50



altamente efectiva”5 y aunque este no es un libro que tratase el

liderazgo, indirectamente contiene muchas ideas para la reflexión

sobre qué se entiende por un liderazgo eficaz. Por ello, no es de extrañar

que Dan Petersen6 experto en aspectos de liderazgo y materia

preventiva y en línea con el profesor Covey enumerase “ocho hábitos”

de un liderazgo efectivo en prevención.

1. El personal involucrado en la prevención debe dar ejemplo en

todos los ámbitos de la prevención y ética empresarial, de forma

constante y permanente en el tiempo.

2. El personal involucrado en prevención debe hablar de

seguridad en las reuniones departamentales, no únicamente en

documentos escritos o exclusivos de su departamento de

prevención.

3. Los directivos demuestran que apuestan por la prevención

asignando una cantidad razonable de recursos humanos y

económicos a la consecución de objetivos preventivos.

4. La alta dirección debe garantizar que la gestión de la

prevención se encuentra en todos los niveles de la organización.

(Petersen recalca la necesidad de que las funciones y

responsabilidades estén definidas y comunicadas).

5. Se debe informar desde la dirección (y por los mandos

intermedios) sobre la evolución de los resultados del sistema de

gestión preventivo, o como mínimo, del plan preventivo de la

empresa. La seguridad y su seguimiento forme parte de un

proceso global de medición del desempeño.

6. La dirección debe asegurar de forma objetiva que el perfil de

riesgo está mejorando continuamente. Y en el caso, de que

sucede un incidente, éste es estudiado para poner los medios

para no vuelva a suceder.

7. Las organizaciones que utilizan materiales potencialmente

tóxicos deben asegurarse de que existe un apoyo a largo plazo

para la anticipación, reconocimiento, evaluación y control de

la higiene industrial en la organización. (Petersen tiene la certeza

de que las normas sociales para un ambiente de trabajo seguro

y saludable seguirá aumentando en el futuro en todos los países

del mundo).

5 STEPHEN COVEY Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. 1990. 6 PETERSEN DAN. Executive safety leadership. 2012.

51



8. Los directivos y mandos intermedios deben garantizar que los

proceso de seguridad y salud se integran plenamente el sistema

de gestión de la empresa. La seguridad y la salud no puede ser

eficaz en a largo plazo si confluye separadamente de las

estrategias empresariales y de la gestión de rutinaria del día a

día.

En resumen la siguiente imagen presenta los ocho hábitos de liderazgo

efectivo presentados por Dan Petersen:

52



Evaluación del liderazgo en los entornos laborales.

Por todo lo anteriormente dicho, es evidente que el análisis del liderazgo

en las organizaciones merece atención en el contexto preventivo, ya

que pude jugar un papel muy importante en los procesos de estrés bien

para controlar conductas negativas o por el contrario, puede

aumentar el nivel de estrés de los trabajadores de una forma

significativa.

Los beneficios del diagnóstico del nivel de liderazgo, y su corrección

cuando sea necesario, de nuestros líderes y mandos intermedios son

visibles en el control del riesgo de estrés laboral, situaciones de burnout

o fatiga en la ordenación del trabajo. Pero igualmente, y como efectos

no tan visibles, estará la mejora del desempeño y refuerzo del

compromiso con la organización, la detección a tiempo de incidentes

de seguridad propios o de otros trabajadores originadas por conductas

inseguras derivadas de la fatiga del trabajador, la identificación del

personal con el cuidado de su material, maquinaria y herramientas. Por

último, mantendrá la imagen y relaciones empresariales externas.

Igualmente, se observan otras sinergias muy positivas que, permitirán un

dialogo con colaboradores y trabajadores que participarán con sus

opiniones en la generación de un feedback sobre los problemas diarios

aportando sus soluciones a los flujos y a la organización del trabajo.

Un programa de mejora de conductas seguras a

través del liderazgo tiene efectos que pueden ser

notables en áreas como calidad y productividad

53



Evaluación y métrica del liderazgo en el entorno laboral

Como se ha expuesto, el liderazgo es una competencia personal y

colectiva con un conjunto de componentes, todos ellos medibles. Se

presentan a continuación diversas metodologías que permitan al

directivo de la organización diagnosticar qué liderazgo y cultura

preventiva se asienta su empresa. Estas metodologías en ningún caso,

son excluyentes entre si e incluso pueden ser complementarios

permitiendo una reflexión muy detallada sobre qué acciones

preventivas formaran parte de la planificación preventiva.

Se trata del modelo europeo EFQM (European Foundation Quality

Management) de excelencia empresarial, del modelo GPTW (Great

Place to Work) sobre excelentes lugares de trabajo, y finalmente, el

modelo del INSHT sobre las 5AS del Liderazgo. Cada uno de ellos, ha

sido desarrollado en una NTP del INSHT y que pretendemos sintetizar en

este apartado de la guía.

LIDERAZGO SEGÚN EL MODELO EFQM

Este no es un modelo normativo. Su concepto fundamental es la

autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento

del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios

del modelo. Vemos en este cómo en el modelo EFQM de excelencia se

recoge al liderazgo cómo unos de los nueve criterios a evaluar en la

gestión empresarial.

FUENTE: Grafico Modelo EFQM de Calidad y Excelencia.www.efqm.es

54



Los principales conceptos que conforman el modelo EFQM serían los

siguientes:

Orientación hacia los resultados

Orientación al cliente

Liderazgo y coherencia

Gestión por procesos y hechos

Desarrollo e implicación de las personas

Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora

Desarrollo de alianzas

Responsabilidad social de la organización

A través de la autoevaluación el modelo EFQM pretende una gestión

más eficaz y eficiente. La identificación de los puntos fuertes y débiles

aplicados a diferentes ámbitos de la organización es el punto de

partida para el proceso de mejora continua. Los aspectos relativos a la

prevención de riesgos laborales y a la atención de las condiciones de

trabajo se integran transversalmente a los diferentes componentes o

criterios del modelo tanto en la evaluación de los agentes facilitadores

como en la evaluación de los resultados.

Se aprecia el liderazgo es el primero de los criterios que aparece, con

una ponderación del 10%, es decir, un máximo de 100 puntos sobre

1000. Destaca, por tanto, como un importante Agente Facilitador

dentro del modelo y está compuesto, a su vez, de cinco subcriterios (1a,

1b, 1c, 1d, 1e), cada uno de los cuales tiene la misma ponderación

respecto al valor global (es decir, un peso del 20% sobre el total de

dicho criterio, o lo que es lo mismo, un peso del 2% sobre la puntuación

total del modelo).

El liderazgo queda evaluado en el modelo EFQM modulando cómo el

equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión,

desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los

materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se

compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de

la organización se desarrolla y se pone en práctica.

55



Gráfico: Componentes a evaluar del equipo directivo

Para la evaluación del liderazgo se consideran los siguientes 5

subcriterios: la ejemplaridad en la aplicación de la visión y valores

éticos, previamente definidos; el desarrollo de la mejora continua en

todos los ámbitos, integrando a la misma la actualización de la

evaluación de riesgos y el debido control de los mismos; la implicación

con los grupos de interés externos en relación a sus intereses; el interés

por las personas y sus condiciones de trabajo; y finalmente la flexibilidad

necesaria para la gestión del cambio de manera eficaz.

Podemos decir que el modelo EFQM analiza fundamentalmente el

llamado “liderazgo organizacional” centrado en el desempeño y

evolución de una organización normalmente compuesta de diversidad

de grupos. Se atiende aquí especialmente al establecimiento de la

visión, misión, valores, logro de metas, etc. Por ello desde el punto

preventivo, su análisis que siempre debe realizarse por expertos en la

materia, exigiría añadir otras observaciones tendentes a reflexionar

sobre los niveles grupal e interpersonal imprescindibles en el liderazgo

transformacional.

MODELO GPTW (GREAT PLACE TO WORK, LUGARES DE TRABAJO EXCELENTES)

Se trata de un modelo7 de origen norteamericano de reconocido

prestigio internacional y también implantado en Europa para evaluar el

nivel de excelencia de los lugares de trabajo en las organizaciones,

fundamentado en la opinión de los propios trabajadores/as.

Los lugares “excelentes” para trabajar se construyen día a día a través

de las relaciones entre empleados y líderes, no a través de un checklist

7 http://www.greatplacetowork.es/

El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia.

Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continúa del sistema de gestión de la organización.

Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.

La motivación, elapoyo y elreconocimiento alpersonal

56



de políticas y prácticas. El factor común en las relaciones es la

confianza.

Los empleados consideran que un lugar “excelente” para trabajar es

aquel donde:

Confían en las personas para las que trabajan.

Sienten orgullo por lo que hacen.

Disfrutan de las personas con las que trabajan.

La confianza es el eje fundamental de los excelentes ambientes de

trabajo, que se genera a través de la credibilidad con los jefes, el

respeto con el que los empleados sienten que son tratados, y la justicia

con la que esperan ser tratados. El grado de orgullo respecto a la

organización y los niveles de conexión auténtica y camaradería que

sienten los empleados son componentes esenciales.

“Un gran lugar para trabajar es aquel en el que uno

confía en las personas para las que trabaja, está

orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas

con las que trabaja”. — Robert Levering,

cofundador, Great Place to Work

La confianza a su vez está basada en tres pilares:

.

CREDIBILIDAD

RESPETO

IMPARCIALIDAD

57



Elementos fundamentales del Modelo GPTW desde el punto de vista trabajador. (NTP

1008)

Los líderes según este modelo, deben trabajar en un liderazgo que

persiga la confianza de sus colaboradores. Esto se ejecuta sobre 9

esferas. Los líderes deben lograr los objetivos de la organización

inspirando, comunicando y escuchando. Tienen empleados que dan lo

mejor de sí cuando se les agradece, se los desarrolla y se los cuida. Y

pueden trabajar juntos como equipo/ familia al contratar, compartir y

celebrar.

58



Gráfico: Elementos fundamentales de la confianza y métrica en modelo GPTW

Las empresas deben intervenir en tres aspectos esenciales para poder

lograr el éxito y lograr ser un GPTW:

1. Bechmarking: Comparativa con otras empresas para ver los

puntos fuertes y cómo han logrado ser un GPTW, La

comparativa ayudará a definir prioridades.

2. Concienciación de los mandos: el impacto de los mandos en la

organización son importantes para lograr ser un GPTW. Si no

están concienciados y alineados para lograr el objetivo de la

excelencia resultará un fracaso.

3. Trabajo con el comité de dirección: no se puede producir

ningún cambio de la cultura organizacional sin el apoyo y el

impulso de la dirección.

Este modelo además de servir como instrumento interno de análisis e

intervención para construir la excelencia en el lugar de trabajo puede

servir como herramienta para controlar factores de riesgo psicosociales

en el trabajo. De hecho, la NTP 1008, sobre lugares de trabajo

excelentes reproduce un interesantísimo esquema en el que se

representan este modelo GPTW y el modelo de evaluación de riesgos

psicosociales del INSHT, denominado FPSICO3.1.

59



En el gráfico, se observa como hay elementos comunes objeto de

análisis por ambos métodos aunque varíen sus pretensiones finales. El

modelo GPTW no se orienta a identificar y evaluar factores de riesgos

que pueden tener una incidencia sobre la salud y seguridad de los

trabajadores. Pero, los valores morales del líder se relacionan en este

60



caso, con el apoyo social, carga de trabajo, tiempo de trabajo,

participación /supervisión.

MODELO 5AS. MODELO LAS CINCO “ESES” DEL LIDERAZGO.

Este modelo pretende evaluar el liderazgo de personas y organización

en base a sus comportamientos, en especial a lo que se refiere a la

atención a las personas y sus condiciones de trabajo. Es el que hemos

empleado en el estudio realizado por CEPYME ARAGÓN referenciado

en el capítulo 3 de esta guía.

Este modelo fundamenta el liderazgo en cuatro componentes;

integridad, horizonte, laboriosidad y competencias. Y

complementariamente a ello, se analizan los cinco atributos esenciales

del liderazgo: Sensibilidad, Serenidad, Sencillez, Sinceridad y Seriedad

a través de un cuestionario a cumplimentar por un grupo representativo

de personas conocedoras de la gestión preventiva de la empresa.

A través de esta herramienta se pueden diagnosticar las carencias del

liderazgo. Este ha sido el método empleado por CEPYME para

desarrollar acciones de intervención psicosocial en las empresas que

han participado en la campaña de sensibilización sobre conductas

negativas. Se considera que el cuestionario, de veinticinco preguntas,

evidencia de un modo sencillo y objetivo el liderazgo de mandos

intermedios y conductas negativas relacionadas con debilidades en el

sistema de gestión y control de factores de riesgos laboral.

Este modelo se expone en la NTP 8178 y destaca cinco atributos

necesarios en un líder transformador que desea cambiar de forma

positiva la cultura y las conductas negativas de la empresa y sus

integrantes.

8 NTP 817: Transparencia y condiciones de trabajo (II): su contribución al liderazgo

61



Fuente: NTP 817: Las cinco eses del liderazgo

Significado de las 5 eses:

La sinceridad posiblemente sea la expectativa más importante

que las personas depositan en sus directivos para que éstos sean

creíbles. Posiblemente de alguien que nos ha engañado, nunca

más volvamos a confiar. Hay que informar certeramente de los

riesgos y de sus medidas preventivas para que todos puedan

actuar correctamente. Se deben evitar conductas negativas

como rumores, informaciones manipuladas o malos entendidos.

Debe elogiarse siempre la actuación y la participación positiva

de los trabajadores.

Las preguntas que contienen el cuestionario con respecto a

este atributo son:

La serenidad: Es precisamente en los momentos difíciles que se

espera de los líderes que se comporten de manera serena y

a

Procura decir la verdad, sin ocultar información útil para

los trabajadores, a pesar de sus conconsecuencias,

evitando “mentiras piadosas” o distorsiones

b

Cuida de informar puntualmente de todo aquello que

puede afectar nocivamente a los trabajaDores para

adoptarlas medidas preventivas pertinentes

c Dice las cosas contacto para no herir.

dDemuestra un comportamiento ético y sincero en sus

relaciones

eFomenta la sinceridad en su entorno a través de sus

palabras y sus comportamientos

sinceridad

62



firme, manteniendo la compostura y calmando la situación para

minimizar problemas e intranquilidades.

El autocontrol de las emociones y la higiene mental son

imprescindibles para una buena comunicación. Las buenas

noticias son fáciles de dar, pero otras, ante un comportamiento

inseguro o indebido, requieren reflexión para no actuar de

manera impulsiva, que limitaría el necesario aprendizaje. En los

momentos de dificultad es esencial no perder la calma.


este atributo son:

La sencillez y la naturalidad son cualidades esenciales que

facilitan el acercamiento y la cooperación. Mostrar tras la

sencillez, la humanidad que tenemos dentro y permitir que

quienes están cerca nos conozcan puede acortar la distancia

en el proceso de comunicación, reforzando las relaciones de

trabajo y creando credibilidad. Hay que mostrarse accesibles a

las personas integrando razón y sentimientos en armónico

equilibrio. Se debe mantener el contacto permanente con la

realidad no confiándose exclusivamente en intermediarios.

Las preguntas que contienen el cuestionario con respecto a este

atributo son:

aControla sus estados de ánimo para evitar trasmitir

intranquilidades o tensiones

bEvita cualquier daño o agresividad a través de sus

palabras o sus actos

c

Controla su estrés y el de sus colaboradores ordenando el

trabajo, evitando solapamientos de Tareas y mostrándose

paciente y relajado.

dActúa con prudencia ante actuaciones de sus

colaboradores que considera indebidas

e Transmite las buenas y malas noticias de manera positiva

serenidad

63



La seriedad: Mantener los compromisos adquiridos y cumplir las

promesas es evidentemente algo de importancia indiscutible

para quien pretenda tener la confianza de quienes le rodean;

ello por supuesto tanto a nivel personal como profesional.


este atributo son:

La sensibilidad: Un buen líder debería asumir que su función es

también la de facilitar apoyo a sus colaboradores para que

puedan realizar el trabajo de la mejor manera posible,

estimulando los procesos de desarrollo profesional y la

creatividad, con una actitud de servicio. ello conlleva la

integración de los anteriores atributos para optimizarlos,

aplicando “empatía” con las personas y estando abierto a

posibles situaciones personales adversas. Se deben evitar las

críticas destructivas y celebrar los éxitos alcanzados.


este atributo son:

aMuestra naturalidad siendo accesible y dispuesto a

escuchar...................

bEncuentra tiempo para interesarse por las condiciones de

trabajo de sus colaboradores

cPromueve el diálogo y la cooperación en su ámbito de

influencia y da buena muestra de ello.

dSe involucra y comparte momentos de alegría con sus

colaboradores.

e Cuida de dar un trato de igualdad a todo el mundo

sencillez

aEs cuidadoso en el cumplimiento de sus compromisos en

los plazos acordados, sean de palabra o por escrito

bEs estricto en el respeto a los valores establecidos, dando

ejemplo y exigiendo su cumplimiento.

c

Comparte información transparente e indicadores de

objetivos y desempeño con sus colaboradores

estimulando su cumplimiento

d Cuida de facilitar un ambiente cordial

eContrae compromisos realistas y sabe decir NO cuando

es necesario

seriedad

64



La aplicación del cuestionario (ver página siguiente) permite

diagnosticar de forma indiciaria y cualitativamente aspectos

mejorables, si bien permite obtener porcentajes parciales y globales de

cada uno de los atributos permitiendo el establecimiento de

indicadores y su seguimiento.

Del resultado se evidencia la siguiente clasificación:

Para aquellos lectores de la guía que deseen profundizar en este tema,

en la NTP 1027 del INSHT, al final de su redacción, contiene un ejemplo

práctico de como redactar un informe referente a los elementos

básicos de liderazgo de una organización, señalando conclusiones

agrupadas según estos cinco atributos esenciales.

aEstá cerca de las personas en los momentos difíciles,

mostrándose dispuesto a ayudar

bEvita buscar culpables ante los errores, mejorando los

aspectos organizativos que los han facilitado

cMuestra aprecio e interés por las personas y sus

inquietudes, dentro y fuera del trabajo

dEvita totalmente realizar comentarios destructivos o

jocosos sobre otras personas

eFavorece el desarrollo personal y profesional de sus

colaboradores, reconociendo sus logros

sensibilidad

65



Cuestionario de la NTP 817: Cuestionario de autoevaluación simplificada de los atributos

esenciales del liderazgo transparente

66



4.2.- Comunicación asertiva

Asertividad es un concepto aportado por la psicología moderna a la

comprensión y mejora de nuestras relaciones sociales. Se define como

una conducta que permite a una persona actuar con base a sus

intereses más importantes, defenderse sin ansiedad, expresar

cómodamente sentimientos honestos o ejercer los derechos personales,

sin negar los derechos de los otros. Compromete la capacidad de

luchar por los propios derechos y expresar pensamientos y creencias en

forma directa y apropiada, sin violentar los derechos de los demás.

La persona que se comunica asertivamente, expresa en forma clara lo

que piensa, siente o necesita, teniendo en cuenta los derechos,

sentimientos y valores de sus interlocutores. Para esto, al comunicarse

da a conocer y hacer valer sus opiniones, derechos, sentimientos y

necesidades, respetando las de las demás personas.

La comunicación asertiva se fundamenta en el derecho inalienable de

todo ser humano a expresarse, a afirmar su ser y a establecer límites en

las relaciones con las demás personas. Así se aumentan las posibilidades

de que las relaciones interpersonales se lesionen menos y sea más

sencillo abordar los conflictos.

La persona que se comunica asertivamente expresa con claridad lo

que piensa, siente o necesita, teniendo en cuenta los derechos,

sentimientos y valores de sus interlocutores. Para esto, al comunicarse

da a conocer y hace valer sus opiniones, derechos, sentimientos y

necesidades, respetando las de las demás personas. La comunicación

asertiva se fundamenta en el derecho inalienable de todo ser humano

a expresarse, a afirmar su ser y a establecer límites en las relaciones

sociales.

La asertividad en el mundo laboral

Hasta hace poco, ser asertivo, como tener iniciativa, autogestión,

liderazgo, motivación de logro y desarrollo, búsqueda activa de

soluciones, innovación y mejoras, no eran atributos que se valorase y en

consecuencia se evaluaran en el entorno laboral. Más bien, se valoraba

la obediencia, el apego a las funciones asignadas, y la capacidad para

llevar a acabo fielmente las tareas tal como habían sido concebidas

en su planificación.

En el actual horizonte laboral, cada vez más se espera que las personas

asuman compromisos y protagonismo sobre los resultados de su trabajo,

mejoren la productividad y calidad por medio de un mejor desempeño,

67



y sean capaces de corregir ellas mismas las dificultades que aparecen

en el camino. En este punto, es donde la asertividad empieza a ser

significativa y relevante en el mundo del trabajo En efecto, ya no sirve

que una persona responda a su jefe sobre un mal resultado

argumentando que no se le entregaron bien las instrucciones, ya que

se espera que ésta tenga la iniciativa para solicitar la información que

le falta, para exigir anticipadamente aquello que necesita para realizar

las funciones y tareas que le corresponden.

Igualmente, la asertividad cobra vital importancia en desde una

perspectiva psicosocial, pues el tipo de conductas o comportamientos

que se produzcan en el entorno laboral puede dar lugar situaciones de

violencia verbal que, prolongadas en el tiempo, pueden dar lugar a

tensiones interpersonales de difícil gestión y en casos extremos a

situaciones de estrés y perdidas de salud.

En el trabajo actual muchas veces los factores estresantes no se

encuentran en la propia naturaleza del trabajo, carga de trabajo,

tiempo insuficiente, complejidad de la tarea, etc. sino en las relaciones

personales de los compañeros con los que interaccionamos. Una

incorrecta forma de relacionarnos y comunicarnos nos producirá una

respuesta psicológica inadecuada.

Los tipos de conductas posibles un entorno laboral pueden ser:

Se entiende por conducta agresiva. Aquella en la que la defensa de los

derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y

opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los

derechos de las otras personas. El componente no verbal puede incluir

gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puño o las miradas

intensas e incluso los ataques físicos. La agresión verbal indirecta incluye

comentarios sarcásticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las

conductas no verbales agresivas incluyen gestos físicos realizados

mientras la atención de la otra persona se dirige hacia otro lugar o

actos físicos dirigidos hacia otras personas u objetos.

68



En su supuesto más extremo, conducta agresiva que es la que tienen

aquellas personas que se caracterizan por tratar de satisfacer sus

necesidades, que disfrutan del sentimiento de poder, que les gusta

tener la razón, que tienen la capacidad de humillar a los demás y que

suelen ser enérgicas en todos sus comportamientos.

En la conducta pasiva ocurre una trasgresión de los propios derechos,

al no ser capaz la persona de expresar abiertamente sentimientos,

pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera auto-

derrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los

demás puedan no hacerle caso. Hay un límite respecto a la cantidad

de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo.

El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una

variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir

constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener

que leer sus pensamientos es una tarea difícil y abrumadora que puede

dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o incluso ira hacia la

persona que se está comportando de forma no asertiva.

La conducta asertiva es el tercer tipo citado. Las personas que la

poseen tienen entre sus principales señas de identidad el que siempre

cumplen sus promesas, que reconocen tanto sus defectos como sus

virtudes, se sienten bien consigo mismos y hacen sentir también bien a

los demás, respetan al resto y siempre acaban consiguiendo sus metas.

En ausencia de la conducta asertiva, aparecen en

el individuo la conducta pasiva y la conducta

agresiva.

Las características básicas de la persona asertiva son:

Libertad de expresión.

Comunicación directa, adecuada, abierta y franca.

Facilidad de comunicación en toda clase de personas.

Su comportamiento es respetable y acepta sus limitaciones.

69



Algunas estrategias para hacer más eficaces las respuestas asertivas

Tener un buen concepto de sí mismo. Mucha gente no es

asertiva porque carece de autoestima. Es importante

recordarse a sí mismo que se es tan importante como los demás

y tomar en serio las propias necesidades.

Planificar los mensajes. Conseguir que todos los hechos y puntos

estén aclarados con antelación, confeccionando notas de

referencia si la situación lo permite. Esto ahorra tiempo, produce

confianza y puede disminuir la intimidación por parte de los

demás.

Ser educado. Enfadarse provoca confusión en uno mismo y

hace que los demás vean al individuo débil, histérico y con una

baja credibilidad. Hay que recordar que se deben tomar en

consideración los puntos de vista de los demás y comunicarles

que se entiende su punto de vista. Negar o ser testarudo no suele

funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y educada,

pero firmemente, exponer la opinión propia.

Guardar las disculpas para cuando sean necesarias. No se debe

pedir excusas, a menos que sea necesario hacerlo. Si se reservan

las disculpas para cuando sean apropiadas, no se disminuirá ni

su valor ni el propio, y los demás tomarán al individuo en serio

para otros asuntos.

No arrinconar a los demás. El hecho de hacer esto

habitualmente provocará cólera y resentimiento, lo cual

siempre dificulta las relaciones. Si uno se quiere asegurar la

cooperación de los demás, siempre se les debe proporcionar,

cuando sea posible, una salida (con suerte, la salida que uno

desea) y se deben esbozar las consecuencias constructivas de

tal alternativa para los demás y para uno mismo.

Nunca recurrir a las amenazas. Si se responde a cualquier

injusticia con fuertes amenazas, la credibilidad y la cooperación

que se pretenden desaparecerán. Una afirmación tranquila de

los pasos que se está dispuesto a seguir es mucho más eficaz.

También si se afirma que se seguirán una serie de pasos, hay que

asegurarse de hacerlo, para que así las respuestas de uno sean

tomadas en serio en el futuro.

Aceptar la derrota cuando sea necesario. La aserción comporta

comprensión cuando las acciones subsiguientes no son

constructivas, aceptando la derrota con elegancia, en buenos

términos con el otro. Los malos sentimientos saldrán más tarde.

Si se le ve aceptar situaciones cortésmente tras una discusión, la

gente le respetará más. A nadie le gusta ser un mal perdedor.

70



Las comunicaciones deficientes en materia preventiva pueden tener

consecuencias de gravedad considerable en la percepción del riesgo,

las exigencias del puesto de trabajo y su ejecución en condiciones de

seguridad. El empresario y directivo debe saber comunicar y

asegurarse de que, sus mandos intermedios y el personal implicado en

la prevención comunican la cultura preventiva de la empresa de forma

eficaz, y disponen de capacidades de escucha activa que permita

reunir información para las mejora de las condiciones de trabajo.

A continuación, se describen manifestaciones de una errónea

comunicación interna que pueden determinarse como conductas

violentas e inadecuadas en la comunicación interna

independientemente de sea emitida por un mando intermedio o por un

colaborador a otro compañero:

Rehusar hablar directamente con un trabajador, no dirigirse la

palabra, ignorar al trabajador. Restricción de las posibilidades

de expresión en reuniones.

Aislamiento social del trabajador.

Lenguaje hostil u ofensivo como insultos, gritos,

descalificaciones, proposiciones de corte sexual.

Amenazas verbales públicas o privadas, directas, telefónicas o

escritas.

Falta de comunicación o transparencia sobre objetivos

imposibles u opacos.

Demandas de trabajo contradictorias

Por el contrario una buena comunicación entre la organización y los

trabajadores precisa:

Simplificación y precisión en mensajes escritos

Capacidad de escucha empática

Coherencia entre el mensaje y la acción

Si no se cuenta con los métodos correctos y eficientes, se corre el riesgo

de llegar a puntos críticos como: malos entendidos, notificación

inadecuada de las prioridades, órdenes confusas o aplicación de

criterios personales mal interpretados (yo pensé que…a mí me dijeron

que…yo no sabía que…).

Es importante, establecer un plan de comunicación donde se indique

qué debe informarse, de qué manera, por quién, y con qué frecuencia.

Como reglas básicas en el DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN se tendrá

en cuenta:

71



1ª.-Regla básica de las 3 “Q”:

QUÉ comunicar. El contenido de la comunicación en aspectos

preventivos se ha centrado durante la primera década de

aplicación de la ley 31/95 LPRL, en la información relativa a

aspectos de seguridad como son: riesgos de trabajo

identificados, EPI’s, fichas de seguridad o aspectos higiénicos

como el nivel del ruido al que el trabajador está expuesto.

Debe tenerse en cuenta, que también, se debe comunicar

aspectos relacionados con los riesgos psicosociales, efectos

del estrés, políticas y declaraciones sobre la posición de la

empresa frente a situaciones mobbing o acoso sexual.

Algunas de las preguntas que la organización debe satisfacer

son: ¿Cuál es mi trabajo?, ¿Cómo lo estoy haciendo?, ¿A

quién le interesa?, ¿Qué debo conocer sobre los productos

que utilizo?, ¿Hay más trabajadores implicados cuando realizo

mi trabajo?, ¿Cómo puedo contribuir yo?

QUIÉN da la información: para la mejora de la comunicación

y que está sea eficaz, se recomienda que los cauces de

comunicación se establezcan facilitando la comunicación

bidireccional.

A QUIÉN se le va a comunicar. En el ámbito de la seguridad y

salud, la identificación de las partes interesadas se amplía

considerablemente teniendo en cuenta lo señalado en la

legislación vigente; la comunicación adecuada deberá

realizarse con trabajadores, servicio de prevención propio o

ajeno, delegados de prevención y comités de seguridad y

salud, responsables funcionales, visitas, contratas etc….

En relación con los receptores de la comunicación, en la mayoría de

las empresas la comunicación interna y horizontal, es decir, la

comunicación entre áreas servicio desarrollándose generalmente en un

mismo nivel debe reforzarse de manera considerable. Esta clase de

comunicación, que es la que se establece entre personas donde no

existe la presencia de autoridad, tiene como objetivo Mantener

informados a los trabajadores de todos aquellos aspectos que son

necesarios para el desarrollo perfecto de su cometido.

El empresario que sabe potenciar estos cauces, acelera el flujo de

información, mejorar la comprensión y coordina los esfuerzos para el

logro de objetivos.

2ª.-Regla básica de las 3 “C”:

CUÁNDO comunicar: Al inicio de la incorporación al puesto de

trabajo, durante la misma, en la investigación de un incidente

etc…

CÓMO comunicar: Determinando los canales comunicación

e información más adecuados: charlas de seguridad, Notas

72



de departamento y comunicados internos, Entrevistas

individuales, Cartas individualizadas, Tablón de anuncios

Cartel de seguridad, protocolos contra acoso psicológico o

sexual etc…

La elección de un canal dependerá de la información que se

quiera transmitir, el número de destinatarios previsto, el apremio

de tiempo, etc., aunque siempre debe cumplir las condiciones

de eficacia.

CUÁNTO comunicar: Qué información quiero o debo

comunicar y trasmitir a los trabajadores.

La importancia del feedback o retroalimentación

Un aspecto muy relevante es la información de feedback o de vuelta.

Para que, los empleados sean conscientes de cómo con su trabajo

contribuyen a alcanzar los objetivos de seguridad y salud es

fundamental que conozcan cuáles son estos objetivos, y cómo se van

logrando a medida que desarrollan su actividad. NECESITAN

INFORMACION Y FEEDBACK DE LAS TAREAS EJECUTADAS.

Aunque parece obvio, sin embargo, muchos

directivos de empresas de corte tradicional o familiar

no están dispuestos a facilitar esta información a los

subordinados.

El emisor manda un mensaje (directivo o mando intermedio) y éste es

recibido por el receptor (trabajador), que a su vez, envía otro mensaje

al emisor; de esta manera, el emisor evalúa si su mensaje ha sido

comprendido o no.

Los beneficios de la retroalimentación

Crea una relación entre el mando y trabajador generando

confianza y una comunicación de doble sentido entre el emisor

y el receptor.

Despierta un sentimiento de pertenencia al grupo.

Genera autoestima, confianza y seguridad.

Potencia los puntos fuertes del mando intermedio y sus

contribuciones a la organización.

Ayuda al mando intermedio a desaprender hábitos

improductivos o ineficaces.

73



Fortalece la probabilidad de que se perpetúe el

comportamiento deseado.

4.3 Apoyo social a trabajadores.

Definición de Apoyo social

Se presentan varias definiciones que los investigadores han dado al

apoyo social:

“El apoyo social es definido por la presencia o ausencia

relativa de recursos de apoyo psicológico provenientes

de otras personas significativas”. Pérez Bilbao J., Martín

Daza F. (1997)

“La disponibilidad de ayuda proveniente de otras

personas”. Pérez Bilbao J., Martín Daza F. (1997)

La información que permite a las personas creer que: a)

se preocupan de ellos y les quieren, b) son estimados y

valorados, c) pertenecen a una red de comunicación y

de obligaciones mutuas.” Pérez Bilbao J., Martín Daza F.

(1997)

“El grado en que las necesidades sociales básicas se

satisfacen a través de la interacción con los otros”. Pérez

Bilbao J., Martín Daza F. (1997)

El apoyo social es un concepto relativamente nuevo en su relación con

el estrés y la salud individual y colectiva de aquellos que comparten

tareas en el entorno laboral.

La reflexión sobre ¿por qué tenemos que tener en cuenta si los mandos

intermedios y/o trabajadores proporcionan o no apoyo a sus

colaboradores o compañeros?, estriba en su capacidad de reducir el

estrés, mejorar la salud y moderar el impacto del estrés laboral. Es por

ello, que ante situaciones de una carga de trabajo alta y con una

autonomía limitada en la organización del trabajo, el apoyo de los

compañeros y/o superiores, determinará qué situaciones de riesgo de

estrés deben ser controladas

Las fuentes generadoras de apoyo social en un entorno laboral

pueden ser a través de jefes/ supervisores y compañeros de trabajo, y

de clientes/usuarios y proveedores, en menor medida.

Los estilos competitivos y no colaboradores determinarán un ambiente

de trabajo enrarecido, tenso y desmotivador para el grupo de

trabajadores expuesto. El empresario debe fomentar que las

74



características personales y competencias de sus líderes promuevan

tipos de apoyo social adecuados según la realidad de la empresa.

El estudio internacional 'Workplace Stress' desarrollado por Monster

recoge las opiniones de casi mil personas de las que buscan trabajo en

la página web de esta compañía, a través de una encuesta realizada

a lo largo de este año. El estudio asegura que el 42% de los encuestados

americanos ha dejado su puesto de trabajo por culpa de un ambiente

excesivamente estresante, asegurando que “han abandonado su

empresa por culpa del ambiente estresante que sufrían en su día a día”.

Además, un 35% ha considerado en algún momento cambiar de

empresa por sufrir un elevado nivel de estrés.

El estudio de Monster revela que los factores principales que producen

estrés en el ambiente laboral son: la relación con su responsable (40%),

la carga de trabajo (39%), el equilibrio entre vida profesional y personal

(34%) y la relación con sus compañeros (31%).

Cabe cuestionarnos qué tipo de apoyo social podemos encontrarnos

en el entorno laboral. Se puede clasificar en cuatro categorías:

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En consecuencia, para poder definir al “buen jefe” habrá que valorar

además de unas características personales, cómo presta los cuatro

tipos de apoyo anteriormente expuestos. El buen jefe tendrá que saber

manejar cierto grado de empatía y escucha activa, ser proveedor de

ayuda efectiva en la ejecución del trabajo del día a día, trasladar

información a tiempo y de forma inequívoca y retroalimentar el trabajo

de sus colaboradores valorando los logros y asegurándose que, por

parte de quien recibe el apoyo, esta atención, es valorada

positivamente. De nada sirve querer prestar ayuda, si estas conductas

de apoyo no son apreciadas ni valoradas por el equipo.

Por tanto, es interesante poder determinar, no sólo si existen conductas

de apoyo, sino también si las conductas pretendidamente de apoyo

son evaluadas por el receptor como pertinentes, eficaces, ineficaces

o contraproducentes.

APOYO EMOCIONAL: Comprende

la empatía, el cuidado, el amor, laconfianza.

APOYO INSTRUMENTAL: Conductas

instrumentales que directamente ayudan aquien lo necesita; seayuda a otro a hacer oacabar el trabajo, se cuida de alguien.

APOYO INFORMATIVO: Se refiere a lainformación que se ofrece a otras personaspara que estas puedan usarla para hacerfrente a las situaciones problemáticas.

APOYO EVALUATIVO: Información que setransmitesobre la auotevaluacion para lacomparacion social.

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El apoyo social en consecuencia, solo puede proporcionarse si hay

accesibilidad, si hay un permiso físico y psicológico del trabajador que

va a ser el receptor del apoyo. Por ello, es necesario que se procure un

contexto de trabajo que permita interactuar entre supervisores, mandos

intermedios y compañeros. Deben evitarse en la medida de lo posible,

situaciones de trabajo aislado eliminando tanto el aislamiento físico

(trabajar en oficinas o puestos de trabajos separados o en solitario) el

aislamiento social o situaciones de falta de conexión en el entorno

“máquina-trabajador”.

El apoyo percibido actúa a un nivel global aumentando los sentimientos

de autovalía y eficacia y por tanto, incrementa la autoconfianza a nivel

general, ésta se relaciona con un mejor afrontamiento de los niveles

altos de estrés. Sin embargo, el apoyo recibido es efectivo en periodos

puntuales de experimentación de estrés y no de forma constante.

No obstante, y como en otras facetas y ámbitos de la prevención, se

deberá también formar a los trabajadores y mandos intermedios sobre

estos aspectos. No basta con indicar a los trabajadores que ofrezcan

más apoyo social sino que es preciso instruirlos y entrenarlas para

ofrecer los cuatro tipos de apoyo de modo que vayan ejercitándose en

el uso continuo de habilidades sociales para prestar un apoyo

emocional adecuado.

Por último, según los indicadores arrojados en el observatorio del INSHT9,

sobre la posibilidad del trabajador de obtener ayuda de los jefes o de

los compañeros, se señala que Los trabajadores españoles gozan de

distintas fuentes de apoyo social e instrumental, si bien el más importante,

desde un punto de vista cuantitativo, es el que se obtiene de los

compañeros de trabajo: el 71,7% de los trabajadores (67,4% en la VI ENCT)

dicen poder contar con esta fuente de apoyo social. En menor medida, los

trabajadores pueden contar con los superiores y jefes, 59,0% (53,0% en la VI

ENCT).

A mayor tamaño de la plantilla del centro de trabajo, más trabajadores

disponen de apoyo social. El porcentaje de trabajadores que tiene apoyo

proveniente de compañeros llega al 84,7% en los centros de 500 o más

trabajadores, siendo 28 puntos inferior en los de menos de diez trabajadores

(56,7%). Ocurre lo mismo en el apoyo de los jefes y superiores, que alcanza

valores de 73,5% para los centros de 500 o más trabajadores y del 45,5%

para los de menos de 10 trabajadores.

9 Observatorio del INSHT. Indicadores evolutivos. “Apoyo social y siniestralidad”

http://www.insht.es/portal/site/Observatorio

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Por sector de actividad, los trabajadores del sector Agrario son los que

disponen de menos apoyo social, mientras que los del sector Industria son

los que presentan mayor porcentajes, tanto de ayuda de los compañeros

(78,9%) como de los superiores (65,3%).

Fuente: INSHT. VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (2007). Cuestionario de

Trabajador. VII Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (2011).

Efectos del apoyo social sobre la eliminación de las conductas

negativas y control del estrés

El apoyo social puede modificar o influir sobre el estrés y la salud de los

trabajadores de forma positiva o negativamente. Su ausencia,

determinará situaciones de estrés no controladas que llevarán a

pérdidas de salud del trabajador.

Por el contrario, el ejercicio del adecuado apoyo social, influirá

positivamente y de forma directa, sobre la salud y el bienestar en la

medida que, contribuye a satisfacer necesidades humanas como las

de seguridad, contacto social, pertenencia, estima, afecto. O podrá

influir de forma positiva e indirecta atenuando los factores generadores

de estrés, incidiendo indirectamente sobre la salud del trabajador.

Asimismo, se puede determinar un tercer efecto de carácter

amortiguador el impacto del estrés laboral sobre la salud. En esta

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tercera forma, el apoyo social no tiene un efecto directo ni sobre el

estrés ni sobre la salud, sino que modifica y altera la relación entre ellos.

Gráfico: Efectos del apoyo social sobre el estrés. Fuente; NTP439 INSHT

Se manifiesta, el apoyo social como un elemento importante para

ayudar a las personas a vivir de manera más saludable incluso en

presencia de situaciones estresantes. Se evidencia que las relaciones

interpersonales tienen un efecto modulador relevante en la generación

de estrés y perdida de salud.

Respecto a los efectos del apoyo social, House (1981) indica que los

cuatro tipos de apoyo mencionados (emocional, instrumental,

informativo y evaluativo) reducen los estresores percibidos

(responsabilidad respecto a personas, ambigüedad de rol,

infrautilización de capacidades, habilidades), incrementan la

satisfacción laboral y disminuyen la depresión y la ansiedad.

A su vez, el apoyo social de los compañeros correlaciona positivamente

con la satisfacción laboral general, la satisfacción del puesto de trabajo

y la satisfacción con la supervisión. Se han encontrado correlaciones

negativas con la ansiedad relacionada con el trabajo, la depresión y

los síntomas somáticos.

Por otro lado, la necesidad de fomentar el apoyo social tiene una

fuerte dependencia con el control de las situaciones de burnout.

Según Gil-Monte y Peiró (2009), la falta de apoyo por parte de los

compañeros de trabajo y de los supervisores, de la dirección o

administración de la organización son características que pueden influir

en los problemas internos entre la institución y el individuo, la

desorganización en el ámbito laboral, la competencia desmedida

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entre los compañeros y la insuficiencia de herramientas. Además,

Atance (2002) señala que las relaciones interpersonales negativas que

se establecen entre los compañeros, se perfilan como un factor de

riesgo en la manifestación del síndrome de Burnout.

Por tanto, se considera que el diseño de estrategias de intervención

para la prevención y tratamiento de situaciones de burnout pasan por

fomentar a nivel de grupo el apoyo social: tratar situaciones de burnout.

Los trabajadores obtienen nueva información, adquieren nuevas

habilidades o mejoran las que ya poseen, obtienen refuerzo social y

retroinformación sobre la ejecución de las tareas, y consiguen apoyo

emocional, consejos, u otros tipos de ayuda.

Entre las estrategias grupales comúnmente utilizadas para aminorar la

situación de burnout y que son reflejo de acciones de apoyo social se

señalan:

- Acudir a espacios comunes del centro de trabajo.

- Hablar con amigos comprensivos.

- Ayudar a nuevos compañeros

- Fomentar la colaboración.

Sin no perder de vista que las estrategias deben tomarse a nivel

organizativo, interpersonal e individual.

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[Escriba una cita del documento o el resumen de un punto interesante.

Puede situar el cuadro de texto en cualquier lugar del documento. Use

la ficha Herramientas de dibujo para cambiar el formato del cuadro de

texto de la cita.]

BIBLIOGRAFÍA

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5.-BIBLIOGRAFÍA

WARREN BENNIS

Cambio y liderazgo

Bilbao, Ed. Deusto, 1995

José M. Peiró* y Isabel Rodríguez*. 2008 Estrés laboral, liderazgo y salud organizacional.

PETERSEN DAN.

Excutive safety leadership. 2012

HOFSTADT ROMÁN, CARLOS J. VAN DER

El libro de las habilidades de comunicación como mejorar la comunicación

personal.

Díaz de santos 2005 02 ed.

STEPHEN COVEY

Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. 1990.

HOUSE, J. S. Work stress and social support Addison-Wesley Publishing

Company. USA, 1981

MINISTERIO DE EMPLEO Y SEGURIDAD SOCIAL.

Guía de actuaciones de la inspección de trabajo y seguridad social sobre

riesgos psicosociales2012

Algunas orientaciones para evaluar los factores de riesgo psicosocial. 2013.

AGENCIA EUROPEA PARA LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO (EU-OSHA)

Guía electrónica para la gestión del estrés y de los riesgos psicosociales.

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. OIT.

Material de formación sobre evaluación y gestión de riesgos en el lugar de

trabajo para pequeñas y medianas empresas. 2013.

CEPYME ARAGON

Guía para la detección y control de los riesgos psicosociales en la pyme..2008.

Decálogo para la prevención de riesgos psicosociales en la empresa.

INSTITUTO NACIONAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO- Colección de

Notas Técnicas de Prevención:

NTP 439: El apoyo social

NTP 455. Trabajo a turnos y nocturno

NTP 507 Acoso sexual en el trabajo

NTP 704-705-732: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout".

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NTP 854: Acoso psicológico en el trabajo

NTP 870. Excelencia empresarial y condiciones de trabajo. El modelo

EFQM

NTP 891Procedimiento de solución autónoma de los conflictos de

violencia laboral (I)

NTP 810 y 817. Transparencia y condiciones de trabajo. Su contribución

al liderazgo

NTP 891-892 Procedimiento de solución autónoma de los conflictos de

violencia laboral

NTP 911-913. Productividad y condiciones de trabajo

NTP 947, 948 y 949. Valores y condiciones de trabajo

NTP 966 y 967. Eficacia preventiva y excelencia empresarial

NTP 1008. Lugares excelentes de trabajo. El modelo GPTW.

NTP 1025 Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (I): Bases

conceptuales

NTP 1026 Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (II): Bases

de actuación

NTP 1027. Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (III):

estrategias y caso práctico

Otra documentación consultada en:

http://www.insht.es/

http://www.insht.es/portal/site/Psicosociologia/

http://www.oect.es/portal/site/Observatorio/

http://www.insht.es/portal/site/Psicosociologia/

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