REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA

PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN POLICIAL

GESTION POLICIAL

LEY SOBRE EL ESTATUTO DE LA FUNCIN PBLICA.

ANLISIS ENTRE EL NUEVO Y EL VIEJO RGIMEN LABORAL

REALIZADO POR:

(Guevara Glen C.I:17.674.011; Ramos Eduardo C.I:8.273.527)

ASESOR: Lic. Edward PiangoBarcelona, Abril 2015DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso por darme el ser, tambin porque ha permitido gozar de su paz, fe, sabidura, inteligencia y fortaleza, por la dicha de vivir y compartirlas junto a los seres ms queridos, por la oportunidad de cumplir mis sueos que desde hace algn tiempo se vieron obstaculizados, pero solo l, es quien decide porque es dueo de la vida, del tiempo y solo l, que es tan bueno y poderoso sabe cul es el mejor momento, para l no hay nada que sea imposible.

A Mi Familia por ser mis fieles compaeros, mi esposa Heidi, mis tres (03) hermosos hijos: Harold, Grexy y Edward, quienes son mis grandes tesoros en la vida y mi gran orgullo de ser padre, saben lo difcil que ha sido alcanzar esta meta, por tolerar siempre las ausencias en mi casa, por todo el servicio que brindaron, en especial a mi esposa, quien me brind su apoyo cuando ms lo necesitaba, tambin me dio sus sabios consejos y motivacin a continuar adelante, adems por ese amor que ha brindado da a da y nunca dudar que algn da alcanzara este precioso sueo, gran parte de este maravilloso logro es de ustedes sin su colaboracin no lo hubiese alcanzado. Gracias queridos hijos y esposa. Los amo.

A El Comandante Supremo Hugo Chvez por crear la Universidad Nacional Experimental de la Seguridad. Por su Visin futurista y por creer en mi como parte de este cambio.

Eduardo RamosHa sido el todopoderoso que ha iluminado mi sendero, cuando ms oscuro a estado, ha sido el creador de todas las cosas, el que me ha dado fortaleza para continuar, cuando a punto de caer he estado, por ello con toda la humildad que mi corazn pueda emanar, dedico primeramente a mi trabajo a Dios.De igual forma A Mis Padres, quienes han sabido formarme con buenos sentimientos, hbitos y valores, los cuales me han ayudado a salir adelante buscando siempre el mejor camino. A ustedes dedico este Logro!

Glenn Guevara.

RECONOCIMIENTO

A Mi Profesor Asesor Edwar Piango, por su orientacin para la realizacin de esta Tesis, por estar all en todo momento, por motivar a continuar adelante, de usted aprend que nunca es tarde para ser alguien en la vida, que ni los problemas, enfermedades y el trabajo son impedimento para alcanzar lo anhelado, por eso jams dejar de admirarlo.

Al Licenciado Jos Centeno, por ofrecernos sus amplios conocimientos y brindarnos su ayuda en todo momento;

Y a todos aquellos que contribuyeron de alguna forma a realizar este trabajo.INDICE GENERAL

DEDICATORIA..I

RECONOCIMIENTO..III

RESUMEN....VIIIINTRODUCCIN....XCAPITULO I...10PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...10

CAPITULO II..17Objetivo General y Objetivos Especficos17 CAPITULO III.....19

MARCO CONTEXTUAL..19

ADMINISTRACIN PBLICA....19CONCEPTO..19ANTIGEDAD E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA...20CONCEPCIN BUROCRTICA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA.22CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN BUROCRTICA DE WEBER...25ADMINISTRACION PBLICA Y EL DERECHO ADMINISTRATIVO...26ADMINISTRACION PBLICA EN VENEZUELA.28ESTRUCTURA ORGANIZATIVA28COMIENZOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA EN VENEZUELA28DEFINICION DE ACTORES INTERVINIENTES..32MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS (WILLIAM WERTHER Y KEITH DAVIS)34PREPARACIN Y SELECCIN.35Anlisis y Diseo de Puestos..35Planeacin de los Recursos Humanos..36Reclutamiento.37Seleccin de Personal..41DESARROLLO Y EVALUACION....43Orientacin, Ubicacin y Separacin...43Capacitacin y Desarrollo......47Planeacin de la Carrera48Evaluacin del Desempeo...50COMPENSACION Y PROTECCION....51Anlisis y Evaluacin de Puestos.....52Incentivos y Participacin de Utilidades...52Prestaciones y Servicios al Personal....55Aspectos de Seguridad y Salud.56RELACIONES CON EL PERSONAL Y EVALUACION DE LA VIDA LABORAL..57Relaciones de la Empresa con el Sindicato....58CAPITULO IV....60MARCO METODOLOGICO....62TIPO DE INVESTIGACIN....62TIPO DE DISEO...63FUENTES DE INFORMACIN.64DEFINICIN DE VARIABLES...66TCNICA DE RECOLECCIN Y PROCESAMIENTO DE DATOS....67CAPITULO V.67ANALISIS DE RESULTADOS....67CONSIDERACIONES GENERALES....67ESQUEMA DE CONTENIDO.69CAPITULO VI..75 CONCLUSIONESY RECOMENDACIONES.75BIBLIOGRAFIA80ANEXOS82REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA

PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN POLICIAL

GESTION POLICIALLEY SOBRE EL ESTATUTO DE LA FUNCIN PBLICA.

ANLISIS ENTRE EL NUEVO Y EL VIEJO RGIMEN LABORAL.RESUMEN

La publicacin de la Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, ha sido objeto de estudio y consideraciones por los distintos actores involucrados en el sistema de gerencia de los funcionarios de la Administracin Pblica Nacional. Esto debido a las notables consecuencias que dicha legislacin tiene para el funcionamiento mismo del mecanismo gubernamental y para la eficacia de la accin del Estado en medios, donde por circunstancias especiales, es tan necesaria dicha intervencin. Consideramos pertinente conocer cules son las ventajas y desventajas que se han originado por la implantacin de la nueva Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica sancionada por la Asamblea Nacional el 09/07/2002 y finalmente publicada en gaceta oficial el 6/9/2002, con respecto al Decreto Ley aprobado en la Ley Habilitante el 13/11/2001 y la Ley de Carrera Administrativa y su Reglamento, a travs de la elaboracin de una matriz de opinin emitida por los actores claves y expertos en legislacin laboral, en Venezuela durante el ao 2002

Para lograr cumplir con los objetivos de dicha investigacin, se realiz un estudio de tipo exploratorio, debido a la poca informacin terica preexistente sobre el tema en particular.

Por lo tanto, al no contar con un marco terico ortodoxo, nos vimos en la necesidad de investigar ciertos conceptos, los cuales consideramos pertinentes para el desarrollo de la investigacin. Estos conceptos fueron, la Administracin Pblica y sus implicaciones, as como un Modelo de Gerencia del Sistema de Recursos Humanos que nos permiti darle sustentacin terica al estudio. Este modelo de recursos humanos del autor William Werther, nos guo en el desarrollo del anlisis de resultados, permitindonos segmentar la informacin y as poder conocer cuantitativamente, que de un total de 209 artculos analizados, el 15.31% corresponde a las variables modificacin y agregacin respectivamente. Por otra parte, el 69.38% restante, corresponde a omisiones efectuadas por el legislador en esta nueva Ley, aprobada el 06/09/2002. Adems, logramos conocer cunto era el porcentaje de ventajas y desventajas, tanto para el funcionario como para la A.P.N, de acuerdo a la opinin emitida por los expertos en legislacin laboral y los actores claves, datos que se explican en el contenido del presente estudio.

INTRODUCCIN

La legislacin laboral en Venezuela que rige a los funcionarios al servicio de la Administracin Pblica Nacional es la Ley de Carrera Administrativa (L.C.A)1 y su Reglamento. Esta lleva vigente alrededor de 30 aos en el pas. La nueva Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela promulgada en el ao 1999, establece la creacin de un Estatuto de la Funcin Pblica que vendra a derogar a la L.C.A. El pasado 13 de Noviembre de 2001 fue aprobado mediante Ley Habilitante un Decreto Ley, el cual contempla la derogacin del antes mencionado instrumento legal, que entrara en vigencia el 13 de Marzo de 2002. Sin embargo,

debido a la intensa polmica desarrollada alrededor de su contenido, y sus consecuentes implicaciones negativas directas e indirectas sobre los principales actores, a saber Empleado y Estado, fue decretado un vacacios legis con la intencin de reformar los artculos que fueran necesarios para su debida implantacin. En el mes de Julio del presente ao, la Asamblea Nacional (A.N.) sancion la reforma de la Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, la cual espera la firma del Ejecutivo Nacional para su promulgacin.

El presente trabajo de investigacin, adems de cumplir con un requisito exigido por la U.C.A.B. para el otorgamiento del ttulo de Industrilogo, busca satisfacer la intriga creada, en referencia al nuevo Estatuto de la Funcin Pblica.

La investigacin que a continuacin se presentar tiene la finalidad de dar a conocer las principales variaciones, ventajas y desventajas de la nueva legislacin laboral, haciendo nfasis en los aspectos del sistema de recursos humanos y si dichos artculos son beneficiosos o perjudiciales tanto para los funcionarios pblicos, a los cuales aplica, como tambin para el empleador, que es el Estado.

En este sentido y desde el punto de vista del ejercicio profesional que debe llevar a cabo un Industrilogo, en donde tiene que tomar decisiones con respecto a la Gerencia del Recurso Humano usando los lineamientos jurdicos vigentes, se genera una incertidumbre en cuanto a cmo va a ser la nueva normativa legal que va a regir a los empleados pblicos.

La investigacin se realizar a travs de un estudio exploratorio, el cual nos posibilita la revisin de todas las fuentes de informacin que tengan relacin con el tema. Estas fuentes, sern las leyes y reglamentos, las opiniones emitidas por los actores claves a travs de los medios impresos y entrevistas a profundidad a expertos en legislacin laboral para darle mayor sustentacin al estudio.

Haremos una comparacin de las variaciones entre los instrumentos legales (L.C.A. y su Reglamento, L.S.E.F.P. del 13 de Noviembre de 2001 y la L.S.E.F.P sancionada en Julio del 2002, en especial a los artculos referentes al sistema de recursos humanos; y, por ltimo estableceremos las ventajas y desventajas de esa variaciones, a travs de las opiniones emitidas por los actores claves y los expertos en legislacin laboral.

Para darle sustentacin al estudio, tenemos que basarnos en una teora, que, en nuestro caso, por tratarse de un estudio de tipo exploratorio, no se dispone de un marco terico ortodoxo que trate los aspectos del presente documento de investigacin. Por lo tanto, trataremos de desarrollar los puntos ms importantes que se desprenden en medio del desarrollo de esta tesis, como lo son la Administracin Pblica y un Modelo de Gerencia del Sistema de Recursos Humanos que nos permitan darle sustentacin terica a este trabajo.

A partir del anlisis terico- metodolgico, obtendremos conclusiones y recomendaciones que suministren una visin acerca de las consecuencias de la implantacin del nuevo instrumento legal, el cual regir, a partir de su promulgacin la vida laboral de todos los funcionarios pblicos a los que aplique.CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En 1998, Hugo Rafael Chvez Fras asumi la Presidencia de la Repblica de Venezuela ante un clima de incertidumbre poltica, social y econmica.

La incertidumbre poltica y social es consecuencia de un cambio de gobierno y un proceso de elaboracin de una nueva Constitucin lo cual implic una transformacin del tradicional esquema de tres poderes a una estructura de cinco (Ejecutivo, Legislativo, Judicial, Ciudadano y Electoral), estos dos ltimos incluidos en la nueva Carta Magna. Con la vigencia de esta nueva Constitucin se reforma el Poder Legislativo donde se elimina el Congreso de la Repblica y se instala una Asamblea Nacional quien ser el ente rector en materia legislativa.

El electo Presidente de la Repblica comenz a perfilarse en el escenario poltico desde el ao 1992 cuando intenta un Golpe de Estado contra el Presidente, que para ese ao, era Carlos Andrs Prez; esta intentona golpista fracasa, y Chvez Fras es encarcelado el 4 de Febrero de 1992; dos aos despus, el 27 de Marzo de 1994, sale en libertad gracias al indulto firmado por el entonces Presidente de la Repblica Rafael Caldera.

En 1998 comienza la campaa electoral para el nuevo perodo presidencial, donde se perfilan dos candidatos absolutamente atpicos en la tradicin poltica de la democracia venezolana, una Ex Miss (Irene Sez) y un Militar golpista y retirado (Hugo Chvez).

A partir de ese momento Chvez comienza a destacarse como un lder siendo para los venezolanos una alternativa de cambio al esquema tradicional de gobierno que vena imperando en Venezuela.

Durante esta campaa electoral se rompe con el tradicional esquema del Bipartidismo por lo general protagonizado por Accin Democrtica (AD) y Comit Organizado Partido Electoral Independiente (COPEI) ya que aparecen nuevos partidos polticos, como el Movimiento Quinta Repblica (MVR) as como tambin toman mayor protagonismo viejas organizaciones de izquierda como el MAS, PCV y el MEP; y radicales de reciente formacin: PPT. Con estas y otras organizaciones, Chvez gana la presidencia de la Repblica de Venezuela, con un 56,5% de los votos, en los comicios presidenciales realizados el 6 de diciembre de 1998, los cuales mostraron el nuevo escenario poltico venezolano. En este proceso tambin participaron otros grupos polticos en la contienda electoral, los cuales no llegaron a protagonizar en el escenario poltico como lo hizo Chvez.

Dentro de esta fragilidad de los partidos polticos tradicionales y ante tantas acciones polticas atpicas inmersas en el sistema democrtico venezolano, est de fondo tambin una crisis econmica caracterizada por un aumento en la tasa de desempleo, la cual para 1997 se ubicaba en 10.7% y en 1998 se posicion en 11.3%, lo que represent un incremento en 0.54% con respecto al ao anterior; el porcentaje de trabajadores dependientes de la economa informal alcanz un 48.2% para la fecha, lo que represent un ascenso del 0.7% con respecto a 1997; la inflacin se colocaba en 29.9%; el PIB total para ese ao alcanz 0.1%; y las reservas internacionales alcanzaron 13,9 millardos de dlares, de los cuales 4 millardos no eran lquidos.

Esto representaba que aun cuando el Estado contaba con activos en moneda extranjera los cuales hubiesen podido ser usados para fortalecer las reservas nacionales e internacionales, la magnitud del desequilibrio fiscal podra afectar las mismas si no era resuelto de manera adecuada.

A raz de la nueva propuesta poltica adoptada desde el 2 de Febrero de 1999, fecha en la cual comienza su perodo presidencial donde pone fin al Pacto de Punto Fijo y rompe la inercia y el vnculo con el pasado, el Recin electo Presidente Hugo Chvez Fras inicia un proceso de transformaciones constitucionales, donde promulga la nueva Constitucin e inicia el proceso de reunificacin nacional cvico- militar.

As mismo dentro de su plan de gobierno, adopta medidas como: El reconocimiento de la deuda social; Crea el Plan Bolvar 2000, el cual tiene por finalidad la creacin de mercados populares, atencin mdica, reparacin de escuelas, incremento de la escolaridad; Propone la creacin del Fondo nico Social; Define la descentralizacin (poltico-administrativa) y desconcentracin (econmico- poblacional); Se propone comenzar con el desarrollo habitacional integral en zonas como: Guri, Calabozo y Chaguaramal, entre otros objetivos.

El inicio del proceso de reforma constitucional comienza con la eleccin de los asamblestas constituyentes quienes sern los encargados de redactar la nueva Carta Magna la cual ser sometida a un Referendo aprobatorio; esta, es aprobada el 15 de diciembre de 1999, la cual decreta un rgimen de transicin del poder pblico, para realizar los cambios pertinentes de la vieja constitucin.

Entre las reformas constitucionales que se llevaron a cabo estuvo el cambio del nombre de la Repblica de Venezuela ahora llamada Repblica Bolivariana de Venezuela; la adopcin de dos nuevos poderes: Electoral y Ciudadano; as como la reforma del poder legislativo.

Para lograr cumplir con las metas y objetivos propuestos en su plan de gobierno, Chvez, solicit ante la Asamblea Nacional autorizacin para dictar una Ley Habilitante a fin de establecer las directrices, propsitos y marco de las materias que se delegan al Presidente de la Repblica con rango y valor de ley5. En consecuencia, si bien los decretos que dicta el Presidente en ejecucin de la Ley Habilitante tienen rango y valor de ley, obligatoriamente tienen que sujetarse a las previsiones de la Ley Habilitante, la cual conforme a la doctrina de la Sala Constitucional del Tribunal Supremo Justicia tiene carcter de Ley Orgnica por ser una Ley Marco.

Es as como despus de innumerables discusiones el 13 de Noviembre de 2001, se aprueba el paquete de 49 leyes en el Marco de la Ley Habilitante, entre ellas: la Ley de Pesca y Agricultura, la Ley de Tierras, la Ley de Hidrocarburos y el Decreto Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, las cuales han sido objeto de una fuerte polmica.

En cuanto al Decreto Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, incluida en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, dice lo siguiente: la ley establecer el Estatuto de la Funcin Pblica mediante normas sobre el ingreso, ascenso, traslado, suspensin y retiro de los funcionarios o funcionarias de la Administracin Pblica, y proveer su incorporacin a la seguridad social...6, la cual ha originado una serie de opiniones ya que viene a derogar la Ley de Carrera Administrativa que regulaba el rgimen de los funcionarios al servicio de la Administracin Pblica Nacional desde 1975.

Este marco legal incluye y modifica aspectos. Algunas de estas modificaciones e inclusiones han sido objeto de controversia donde actores claves del panorama nacional ven aspectos positivos y negativos como ms adelante se reflejan. Entre los cambios se encuentran aquellos que limitan el derecho a huelga y restringen las libertades sindicales, suprimen el derecho de proteccin de la mujer embarazada, les restan estabilidad laboral a los trabajadores de los organismos pblicos, eliminan la amonestacin verbal, crea la escuela de Gerencia Pblica, desaparecen el Tribunal Colegiado de la Carrera Administrativa, establece la evaluacin de desempeo basndose en mritos, es restrictiva con respecto a las fallas que considera amonestables, y establece normas flexibles para reducir la nmina de cualquier Ministerio.

En cuanto a toda esta polmica y controversia que ha generado el Decreto Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica se han pronunciado los distintos actores ms significativos del Sistema de Relaciones Industriales (Trabajadores y Estado, este ltimo cumple a su vez el rol de Empleador), asumiendo posturas a favor o en contra del nuevo Estatuto.

Desde el punto de vista de los trabajadores, Rodrigo Penso Secretario Ejecutivo de la Confederacin de Trabajadores de Venezuela (CTV) inform, que esta Ley tiene graves implicaciones para los funcionarios pblicos ya que atenta contra la estabilidad laboral y castra las libertades sindicales, incluso viola la disposicin consagrada en la Ley Orgnica del Trabajo de proteger a las mujeres embarazadas que se encuentren trabajando en la Administracin Pblica.

La Federacin Unitaria Nacional de Empleados Pblicos (Fedeunep) a travs de su Presidente Franklin Rondn, se ha pronunciado en contra del mencionado Estatuto ya que adems de apoyar las crticas sostenidas por la CTV, seala que este marco legal cercena el derecho a huelga, la discusin de la contratacin colectiva y resta estabilidad a los trabajadores de la funcin pblica.

El Diputado Luis Franceschi (MVR) Presidente de la Sub- Comisin de Asuntos Laborales de la Asamblea Nacional admiti que el artculo donde se establece despedir a las mujeres embarazadas de la administracin pblica es inconstitucional, ya que resalt los derechos adquiridos por las mujeres trabajadoras dentro de la administracin pblica nacional. A lo que los representantes del gobierno por medio de su vocera la Ministra del Trabajo Blancanieve Portocarrero, contesta que hubo un error de impresin en el artculo de las mujeres embarazadas, donde se les viola su derecho de inamovilidad laboral consagrado en la Ley Orgnica del Trabajo.

Por otra parte, el Diputado Luis Franceschi propone la reformulacin del Decreto Ley preparado en la Habilitante ya que lo califica de contradictorio con respecto a la Ley Marco y el Reglamento de la Ley Orgnica del Trabajo.

Por otra parte, Representantes del Actor Estado, como es el caso del Ministro de Planificacin y Desarrollo Jorge Giordani, seal que para mejorar el funcionamiento de los organismos oficiales se establecen normas flexibles para reducir la nmina de cualquier Ministerio, asimismo se contemplan mecanismos de evaluacin, los cuales buscan establecer si el trabajador muestra desempeo en el cargo que ocupa.

El Profesor Fernando Barrientos admite como aciertos en la Ley, la creacin de la Escuela de Gerencia Pblica, pues Venezuela adolece de esto y es una de las razones de bajo desempeo de los funcionarios pblicos y la desaparicin del Tribunal Colegiado de la Carrera Administrativa que era el nico encargado de los conflictos entre trabajadores y empleados.

Dentro del clima de incertidumbre poltica y econmica en el que se encontraba la Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica, se generaron una serie de manifestaciones y declaraciones en torno a la promulgacin de este marco legal, donde se hicieron necesarias las reformas solicitadas por los trabajadores de la Administracin Pblica Nacional y los actores claves, para lograr as la estabilidad laboral en el sistema.

Es as, que la Asamblea Nacional someti el Decreto Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica a un vacacios legis, donde se revis el instrumento legal, y se logr la correccin del mismo y la modificacin, a favor de los trabajadores, de los artculos que en el primer proyecto causaron puntos de vistas encontrados entre los distintos actores y expertos claves en la Administracin Pblica.

Esta segunda revisin fue efectuada entre los meses de Febrero y Julio, la cual fue sancionada por la Asamblea Nacional el 9 de Julio de 2002, y remitida al ejecutivo nacional para su promulgacin, quien la aprob en Gaceta Oficial el 6 de Septiembre de 2002.

En este sentido y desde el punto de vista del ejercicio profesional que debe llevar a cabo un Industrilogo, en donde tiene que tomar medidas con respecto a cmo gerenciar el recurso humano y para ello usar los lineamientos jurdicos existentes en el pas, se genera una incertidumbre muy grande en cuanto a que sera lo que va a regir a los funcionarios que laboran en la Administracin Pblica Nacional.

De este modo la presente investigacin tiene como intencin contribuir en conocer las ventajas y desventajas que trae la implantacin de este nuevo instrumento legal que fue aprobada en segunda revisin, para con ello conocer cul es la situacin actual y hacia donde conduce la polmica en torno a esta Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica que es de medular importancia para el ejercicio de los Industrilogos en el mbito de los funcionarios pblicos, y por ello consideramos pertinente dar respuesta a:

Cules son las ventajas y desventajas que tiene la nueva Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica sancionada por la Asamblea Nacional de fecha 9 de Julio de 2002 con respecto al Decreto Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica aprobado en Ley Habilitante de fecha 13 de Noviembre de 2001 y la Ley de Carrera Administrativa, a travs de la elaboracin de una matriz de opinin emitida por los expertos en legislacin laboral y los actores claves, en Venezuela durante el ao 2002?

CAPITULO II OBJETIVOS Objetivo GeneralConocer cules son las ventajas y desventajas que tiene la implantacin de la nueva Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica sancionada por la Asamblea Nacional de fecha 9 de Julio de 2002 con respecto al Decreto Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica aprobado en Ley Habilitante de fecha 13 de Noviembre de 2001 y la Ley de Carrera Administrativa, a travs de la elaboracin de una matriz de opinin emitida por los expertos en legislacin laboral y actores claves, en Venezuela durante el ao 2002.

Objetivos Especficos1.Describir las principales variaciones contenidas en la nueva Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica sancionada por la Asamblea Nacional de fecha 9 de Julio de 2002 con respecto al Decreto Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica aprobado en la Ley Habilitante de fecha 13 de Noviembre de 2001 y la Ley de Carrera Administrativa en aspectos como los Subsistemas de la Administracin de Recursos Humanos. (Preparacin y Seleccin; Desarrollo y Evaluacin; Compensacin y Proteccin; y Relaciones con el Personal y Evaluacin de la Vida Laboral)

2.Conocer las opiniones que tienen los expertos en Legislacin Laboral, con respecto a las ventajas y desventajas que tendra la implantacin de la nueva Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica.

3.Conocer las opiniones que tienen los representantes de los actores claves del escenario poltico actual (Gobierno y Funcionarios Pblicos), con respecto a las ventajas y desventajas que tendra la implantacin de la nueva Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica.

4.Comparar las distintas opiniones de actores y expertos con respecto a las ventajas y desventajas que tendra la implantacin de la nueva Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica.

CAPITULO III

MARCO CONTEXTUAL

A continuacin se hace una sntesis de los aspectos conceptuales, contextuales y normativos indispensables para el logro de los objetivos de la presente investigacin. Es importante tener en cuenta que por ser una investigacin de tipo exploratorio, no se dispone de un marco terico ortodoxo sobre una teora que trate los aspectos tocados en la presente investigacin. A continuacin se hace una compilacin de diversos aspectos para lograr los objetivos, los cuales sern enlazados con la normativa de la legislacin laboral, los conceptos de administracin pblica y su relacin, y un modelo de gestin del sistema de recursos humanos.

ADMINISTRACIN PBLICA

Concepto

La palabra Administracin tanto en su acepcin general, como cuando se refiere al sector pblico (Administracin Pblica), tiene dos significados: puede identificar tanto un conjunto de rgano como un conjunto de actividades.

Estos dos significados de la Administracin, como un conjunto de rganos, deben de tenerse presentes al analizar el fenmeno administrativo general y el fenmeno administrativo pblico: la Administracin Pblica en sentido orgnico, apunta siempre al conjunto de estructuras administrativas, de ministerios y de oficinas y departamentos que forman parte del Poder Ejecutivo. La Administracin como actividad, en cambio, es una nocin material que atiende a una accin o tarea administrativa realizada por el Estado. Ambos criterios no coinciden: si bien la Administracin-rgano realiza siempre una actividad administrativa; esta no es exclusiva, de los rganos del Poder Ejecutivo sino que tambin se realiza por los rganos de los otros Poderes del Estado.

Segn esto un conjunto de autores, han definido a la Administracin Pblica desde varios enfoques, entre los cuales resaltan los siguientes:

Rafael Bielsa, La ciencia administrativa (pblica) podra ser definida como la rama de las ciencias sociales que trata de descubrir y explicar la estructura y las actividades de los rganos que, con la autoridad del poder poltico, constituyen la maquinaria del Estado y de las instituciones pblicas.

Por su parte, Horacio Lpez Basilio opina que la Administracin Pblica lleva implcitas funciones de gobierno y con ello de planeacin, de organizacin, de integracin, de direccin y control de la conducta ciudadana, del encabezamiento de los procesos sociales, de la consecucin de los propsitos estatales, de las instituciones gubernamentales, relaciones entre poder y particulares, las libertades de estos ltimos y sus lmites.

Por ltimo, Amaro Guzmn seala que la Administracin Pblica es una ciencia, porque cuenta con principios que le son caractersticos y aplicables en cualquier organizacin. Claro est, que como disciplina perteneciente al campo social, tiene que vincularse y auxiliarse estrechamente de otras, como las ciencias jurdicas.

ANTIGEDADEIMPORTANCIADELA ADMINISTRACIN PBLICA

La Revolucin Francesa de 1789 influy poderosamente en Francia y en toda Europa para propiciar la Constitucin Jurdica del Estado y, por ende profundas transformaciones en el ordenamiento jurdico. Este singular acontecimiento poltico, adems de fomentar el establecimiento de un orden constitucional donde quedaran instituidos los derechos de los ciudadanos franceses, tambin delimit las funciones y atribuciones de los servidores pblicos y los derechos de particulares en sus relaciones con la Administracin Pblica.

La Administracin Pblica es, pues, creacin del derecho positivo que el propio Estado garantiza para regular la convivencia social y constituye hoy da su elemento ms dinmico y de mayor repercusin socio econmico.

En la poca actual el estudio de la Administracin Pblica debe acometerse bajo un enfoque multidisciplinario y tomando en consideracin el perfil de administrador pblico adecuado a los requerimientos de cada nacin en particular; Brewer- Carias dice: Sin duda, la Administracin es quizs lo ms caracterstico de las sociedades modernas y por eso se afirma que ms que la Revolucin Industrial, lo que caracteriza a las sociedades contemporneas es esa revolucin administrativa. En ese mismo ngulo, lo que diferencia a los pases desarrollados de los subdesarrollados es la Administracin ms que la situacin econmica, por lo que los pases subdesarrollados estn es sub-administrados. El problema no es de recurso, ya que los tienen de sobra, ni de objetivos y fines que tambin los tienen de sobra lo que pasa es que no se han sabido aplicar econmicamente esos recursos y medios a los fines de nuestras sociedades. En estos pases, incluyendo Venezuela, se ha incrementado la constante y creciente participacin de la Administracin Pblica en la economa, donde el Estado se ha convertido en el principal empresario, lo cual se ha llegado a poner en entredicho su capacidad como administrador ante el fracaso de los planes del desarrollo nacional y la crisis institucional de las empresas pblicas que se ha venido manifestando.

Por lo tanto la Administracin Pblica es importante como el instrumento de la accin poltica del Estado ya que constituye la piedra angular del proceso de desarrollo econmico y de la accin del Estado, incluso en el mbito internacional. Por ello, la Administracin Pblica debe verse como uno de los factores realmente determinantes del proceso de desarrollo, por lo que sin su profunda transformacin, la va del desarrollo o permanecer cerrada o ser muy dificultosa o dispendiosa. Por ello, es claro, se necesita de una Administracin Pblica, efectiva, eficiente y eficaz para la realizacin de los planes de desarrollo.

CONCEPCINBUROCRTICADELAADMINISTRACIN PBLICA

Segn, Harold Laski, la Burocracia es el trmino generalmente aplicado a un sistema de gobierno cuya aplicacin est tan completamente en manos de funcionarios, que el poder de stos pone en peligro las libertades de los ciudadanos ordinarios. Las caractersticas de dicho rgimen son una pasin por la rutina en la administracin, el sacrificio de la flexibilidad a la rigidez del reglamento, demora en la adopcin de decisiones y resistencia a embarcarse en experimentos. En casos extremos, los miembros de la burocracia pueden llegar a constituir una casta hereditaria que manipula el gobierno en beneficio propio.

Parece que, hasta tiempos muy modernos, la burocracia surga como un subproducto de la aristocracia. En la historia de aquella, el alejamiento del gobierno activo por parte de la aristocracia condujo en algunos casos a la transferencia de su poder en manos de funcionarios permanentes. En otros casos el origen de la burocracia puede rastrearse en el deseo de la corona de contar con un cuerpo de servidores personales para oponerlo a las ansias de poder de la aristocracia. En el primer caso, los propios burcratas pueden haberse llegado a convertir en una aristocracia, como ocurri en la Francia del siglo XVIII, trataron siempre las burocracias, all donde fuera posible de convertirse en una casta privilegiada. Cuando lo consiguieron, trataron de obtener para ellas iguales poderes que la aristocracia o el acceso a esa clase superior.

El advenimiento del gobierno democrtico en el siglo XIX acab en el mundo occidental con la posibilidad de mantener un sistema en que los funcionarios pudieran constituir una casta permanente y hereditaria. Pero en la mayor parte de los lugares las nuevas condiciones que acompaaron a la democracia hicieron posible una burocracia en una nueva fase. Era indispensable contar con un cuerpo de gente experta que rodease al ministro de cualquier ramo. Este ltimo era un aficionado que, cuando ms, ocupaba el cargo unos pocos aos, por lo que resultaba casi una condicin ineludible para una administracin acertada que los funcionarios que lo rodeaban fuesen inamovibles en sus cargos. Y como la democracia implicaba tambin publicidad, era tambin importante que existiese un cuerpo uniforme de precedentes, una tradicin constante, a que pudiera hacerse referencia para justificar ante una asamblea legislativa la actuacin que se llevase a cabo.

Surgi de forma natural la tendencia a observar con recelo los experimentalismos una benevolencia hacia el hombre seguro. Casi insensiblemente ello dio vida a un sprit de corps con cnones de conducta cuya observancia lleg a ser una prueba para la promocin. Fueron producindose cdigos administrativos, aplicndose simplemente desde el punto de vista de seguir la costumbre. Cuando unas normas se han venido aplicando durante largo tiempo o cuando han sido formuladas por hombres de considerable experiencia es muy difcil resistir a su autoridad. Como son viejas, se cree que necesariamente han de ser hijas de la experiencia, y no es fcil convencer a los funcionarios de que deben abandonarlas. Adems, como una democracia est expuesta a la crtica pblica en un Estado democrtico, siempre se muestra deseosa de adquirir reputacin por su exactitud, y se aprecia de no cometer errores. Insiste en ver las cuestiones desde todos los puntos de vista. De esto suele resultar la lentitud en la actuacin, una multiplicacin de paperasserie o papeleo, en que fcilmente se abulta el aspecto negativo de cualquier proyecto nuevo contra sus posibles ventajas. Como quiera que los errores pueden dar lugar a crticas, una burocracia se siente fcilmente tentada a convencer a un ministro timorato de que el proyecto que l acaricia est probablemente destinado al fracaso.

Bajo las circunstancias modernas esos problemas aumentan todava de volumen. La escala de un Estado moderno y la inmensidad de los servicios que el mismo ha de prestar hacen indispensable una administracin competente, como se hace inevitable, en tales condiciones la tarea de regular la actuacin de las personas experimentadas. El necesario conocimiento de los pormenores est concentrado en su departamento solamente. La necesidad de impersonalismo lleva consigo uniformidad en la administracin, y esto a su vez, supone un cdigo de precedentes, a travs del cual resulta difcil que se abra paso el reconocimiento de un principio nuevo. Los expertos en un ramo, adems, tienden a ampliar el campo que administran hasta sus ltimos confines, y el afn de poder aumenta con aquello que lo nutre.

En la ciencia social contempornea se emplea el trmino burocracia para indicar un tipo general de organizacin humana que, por significativos conceptos, se distingue de otros tipos de organizacin humana. Como tipo de organizacin, la burocracia ofrece caractersticas buenas y malas. Sus malas caractersticas se encuentran entre las que incluye el trmino cuando se emplea en su sentido popular y despectivo; en cierto modo, las dos acepciones del trmino se sobreponen una a otra. Pero los dos empleos pueden distinguirse claramente. Uno, el popular es connotativo, emocional, impreciso; el otro es denotativo, analtico, preciso.

Para Max Weber, la Administracin burocrtica significa dominacin gracias al saber. Se tiene que elegir entre la burocratizacin y el diletantismo de la administracin y gran instrumento de la superioridad de la administracin burocrtica es ste: el saber especializado, cuyo carcter imprescindible est condicionado por los caracteres de la tcnica y economa moderna de produccin de bienes, siendo completamente indiferente que tal produccin sea en la forma capitalista o en la socialista.

En contraposicin al significado peyorativo que el argot popular da a la palabra burocracia, Weber concibi este modelo de organizacin como ejemplo de racionalidad, tipo ideal, donde la burocracia es el medio de llevar a cabo la accin colectiva, dentro del orden social. Por tanto como instrumento de socializacin de las relaciones pblicas, la burocracia es y ha sido un instrumento poderoso de primer orden, para quien controla el aparato burocrtico.CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN BUROCRTICA DE WEBER

Las caractersticas, propuestas por Weber en la organizacin burocrtica, estn fundamentadas en los siguientes postulados: a)La organizacin burocrtica se basa en primer lugar en la eficacia de la autoridad disciplinada formalmente.

b)Todo complejo de normas jurdicas consta en esencia de un sistema de reglas abstractas: la administracin es la actividad que permite la aplicacin de dichas reglas a cada uno de los casos concretos.

c)La persona que representa la autoridad as constituida ocupa de hecho una oficina, un cargo, provisto de poderes y deberes sancionados por la norma jurdica. La obediencia a semejante autoridad, por tanto, no es obediencia a la persona, sino al orden entendido en sentido impersonal, tal y como procede de la serie de atribuciones conferidas a la oficina.

d)Las secciones que componen una organizacin administrativa actan dentro de las respectivas esferas jurisdiccionales, que fijan oficialmente su competencia.

e)La organizacin de estas oficinas obedece al principio de la jerarqua y, por ello, cada seccin de grado inferior permanece bajo el control y la supervisin de la seccin que se encuentra en el nivel inmediatamente superior, en la escala jerrquica.

f)La ejecucin de las funciones de una oficina pueden ser de naturaleza tcnica y requerir por ello un determinado adiestramiento, de lo que se deriva que slo los individuos a los que se ha dado semejante adiestramiento pueden aspirar a dicho empleo y siempre que la prueba de contraste, de sus especficas cualidades, haya resultado positiva.

g)Los componentes de una oficina administrativa no pueden disponer de los medios materiales necesarios para desarrollar su actividad como si fueran propios, ya que la propiedad de estos bienes reside en la organizacin y sus componentes deben responder del uso de dichos bienes.

h)Los actos administrativos, las decisiones y cualquier otro tipo de manifestacin de voluntad de contenido normativo asumen una forma escrita y como tales deben ser archivados.

ADMINISTRACION PBLICA Y EL DERECHO ADMINISTRATIVO

Toda actividad desarrollada por el Estado es una manifestacin de la Administracin Pblica, considerada sta en su ms amplia connotacin jurdico- administrativa. Se cree incluso, que la Administracin Pblica constituye en s la propia aplicacin del Derecho.

La Administracin del Estado es atribuida a los rganos superiores que conforman los poderes pblicos, en las medidas de sus responsabilidades y atribuciones. No toda la Administracin del Estado es Administracin Pblica, en el sentido de que no slo el Poder Ejecutivo monopoliza, orgnicamente, a la Administracin del Estado. Los diversos Poderes del Estado tienen su propia Administracin.

El Derecho Administrativo es una rama del Derecho Pblico que tiene por objeto el estudio de la organizacin y funcionamiento de la Administracin Pblica. Dentro de la esfera del Derecho Administrativo, caen pues los aspectos organizativos, estructurales, sistemticos y procedimentales de la gestin administrativa del Estado.

Resulta incuestionable que el Derecho Administrativo y la Administracin Pblica son reas interdisciplinarias independientes, con fisonomas acadmicas propias, pero con una ntima vinculacin entre s, sin que se pretenda subordinar la Administracin al Derecho, por el contrario el Derecho Administrativo representa el complemento de las normas constitucionales que sirven de principal sustento a la Administracin Pblica. La actividad administrativa del Estado no est slo regulada por leyes y reglamentos internos de la Administracin Pblica. Una parte de esta actividad est regulada tambin por Convenios Internacionales, cuyas disposiciones deben acatar los estados signatarios y dentro de los cuales acta la legislacin administrativa interna, para desarrollarlos o para hacer ms concreta su aplicacin.

La Administracin Pblica se ejerce a travs del Estado en sus dos componentes: Administracin Pblica Centralizada y Administracin Pblica Descentralizada.

En la teora constitucional latina, Descentralizar es cuando el poder central es el ncleo, y el poder local parece formarse de lo que queda del resto. El gobierno nacional cede atribuciones a los gobiernos locales.

Lo fundamental de todo esto es el poder local, que han cedido al gobierno central y a los gobiernos estadales o provinciales ciertas atribuciones, conservando las restantes.

El gobierno Central no tiene nada que ceder, ya que cuando crea oficinas regionales no est desconcertando atribuciones polticas sino funciones administrativas, dicen los actores de gobierno que esto solo tiene un significado geogrfico y no uno de tipo poltico.

En la verdadera descentralizacin disminuye o desaparece totalmente la subordinacin que antes tena el centralizado. Por ende la descentralizacin implica, por tanto, renuncias de atribuciones y relevo de responsabilidades.

ADMINISTRACION PBLICA EN VENEZUELA

Estructura Organizativa La Administracin Pblica Nacional est integrada por la Administracin Pblica Central del Poder Nacional y por la Administracin Descentralizada Funcionalmente.

La Administracin Pblica Central del Poder Nacional est integrada por rganos superiores de direccin de la Administracin Pblica Central, la cual est compuesta por el Presidente o la Presidenta de la Repblica, el Vicepresidente Ejecutivo o la Vicepresidenta Ejecutiva, el Consejo de Ministros, los Ministros o Ministras y los Viceministros o Viceministras, y rganos Superiores de Consulta de la Administracin Pblica Central del Poder Nacional, compuesta por la Procuradura General de la Repblica, el Consejo de Estado, el Consejo de Defensa de la Nacin, los Gabinetes Sectoriales y los Gabinetes Ministeriales.

La Administracin Pblica Descentralizada est integrada por los Servicios Autnomos sin personalidad jurdica, los Institutos Autnomos, las Empresas del Estado, las Fundaciones del Estado y las Asociaciones y Sociedades Civiles del Estado, lo cual han hecho una estructura administrativa paralela a la Administracin Pblica Central del Poder Nacional que ha provocado la ruptura de los moldes y esquemas tradicionales de la Administracin Pblica Nacional y del Derecho Administrativo.

COMIENZOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA EN VENEZUELA

Armida Quintana en su libro, nos dice que la administracin pblica tiene su antecedente ms remoto en la previsin constitucional de 1947 que ordenaba dictar un estatuto destinado a regir las relaciones del Estado con los funcionarios y empleados pblicos, en el cual se estableceran las normas de ingreso a la Administracin y las de ascenso, traslado, suspensin y retiro..., ya que en los textos de Constituciones anteriores apenas se incluan disposiciones dispersa, consagratorias, sobre todo, de deberes y prohibiciones para los funcionarios pblicos como por ejemplo en las constituciones de los aos 1929, 1931 y 1936. En efecto, es a partir de 1947 cuando se agrupan en un solo Captulo las normas que antes se hallaban diseminadas bajo rubros diferentes de las normas generales y que Presiden el funcionamiento del Poder Pblico y entre esas normas se incluy la que impone al Estado el deber de dictar un estatuto que regule sus relaciones con empleados y funcionarios pblicos. Con la promulgacin de la Constitucin de 1961 la disposicin es mucho ms precisa que la de 1947 por cuanto especifica el mbito de aplicacin del cuerpo legal a ser dictado por el legislador ordinario: el funcionariado de la Administracin Pblica Nacional, para aclarar de este modo que las previsiones del texto legal slo se dirigiran, en respeto al principio de distribucin de competencias, a los servidores de los organismos que en nuestro pas ejercen, dentro de la rama Ejecutiva del Poder Nacional, funciones administrativas con carcter preponderante. Los servidores de la Administracin Pblica Nacional se separan as de quienes prestan servicio a las otras ramas del Poder pblico Nacional Estadal o Municipal, para los cuales se prevn estatutos especiales.

El antecedente ms remoto a la creacin de la Ley de Carrera Administrativa es la previsin constitucional de 1947 la cual ordenaba dictar un estatuto destinado a regir las relaciones del Estado con los funcionarios y empleados pblicos, en el cual se estableceran las normas de ingreso a la Administracin y las de ascenso, traslado, suspensin y retiro, ya que en los textos de Constituciones anteriores apenas se inclua disposiciones dispersas, consagratorias, sobre todo, de deberes y prohibiciones para los funcionarios pblicos. Es entonces, y slo en 1947 cuando se agrupan en un solo Captulo las normas que antes se hallaban diseminadas bajo rubros diferentes de las normas generales y que presiden el funcionamiento del Poder Pblico, y entre esas normas se incluy la que impone al Estado el deber de dictar un estatuto que regule sus relaciones con los empleados y funcionarios pblicos. La disposicin de 1961 es mucho ms precisa que la de 1947 por cuanto especifica el mbito de aplicacin del cuerpo legal a ser dictado por el legislador ordinario: el funcionario de la A.P.N, para aclarar de este modo que las previsiones del texto legal slo se dirigiran, en respecto al principio de distribucin de competencias, a los servidores de los organismos que en nuestro pas ejercen, dentro de la rama Ejecutiva del Poder Nacional, funciones administrativas con carcter preponderante. Los servidores de la A.P.N se separan as de quienes prestan servicio a las otras ramas del Poder Pblico Nacional Estadal o Municipal, para os cuales se prevn estatutos especiales.

La aparicin de la Ley destinada a amparar a empleados y funcionarios de la A.P.N provoca inicialmente serios inconvenientes y confusiones prcticos y jurdicos originados, por una parte, en la resistencia de los encargados de administrar personal para someterse a normas novedosas, reguladoras desde ese momento de la actividad administrativa en el rea de la funcin pblica, acostumbrados como estaban a actuar slo por rdenes del mandatario de turno, y, por otra parte, en la propia concepcin del texto legal como Ley cuadro,sujeta a posterior desenvolvimiento y desarrollo mediante normas de carcter reglamentario que, an hoy, estn siendo dictadas.

La relevancia de la nueva Ley reside en que por vez primera en Venezuela se indica a los funcionarios, empleados o servidores pblicos cules son los deberes y responsabilidades que les ataen y cules los derechos, recursos y garantas que les asisten, unificando, de este modo, materias que trataban diversos textos legales; a la par que seala a la Administracin la esfera de su competencia y las reglas que habrn de regir su actuacin, delimitando para ambos los campos especficos dentro de los cuales operarn como sujetos de la relacin de empleo pblico.

Por lo dems, la Ley no se qued en el establecimiento de los derechos, deberes, situaciones y responsabilidades de los servidores pblicos sino que sent las premisas sobre las cuales y as se est haciendo, se desarrollara el Sistema de Administracin de Personal, para configurar de ese modo un instrumento tcnico-jurdico que rige en Venezuela la funcin pblica y el Sistema de administracin de personal y que se consagra adems instrumentos eficaces de defensa del funcionario pblico frente al actuar administrativo, caracterizado en el pasado por notas de arbitrariedad e injusticia.

La Ley venezolana siguiendo las pautas constitucionales contiene en su articulado los puntos ms importantes resumidos en la Gua para Establecer un Estatuto de Personal en las Administraciones Civiles del Estado, elaborado por el Instituto Internacional de Ciencias Administrativas (1951), de acuerdo con el cual deban incluirse en tal naturaleza:

1.Las necesidades de personal y determinacin de los empleos necesarios: Creacin de empleos pblicos, clasificacin, determinacin de sus caractersticas, sueldos y condiciones de acceso.

2.Las condiciones de acceso a los empleos pblicos generales: nacionalidad, moralidad, aptitud fsica, sexo, determinacin del nivel y la naturaleza de la calificacin de profesional exigida, mtodos de seleccin.

3.Las obligaciones impuestas a los funcionarios: profesionales, polticas: derivadas de su condicin de funcionario pblico.

4.La proteccin del funcionario y organizacin de las carreras: contra ataques de los particulares y acciones judiciales; responsabilidad frente a terceros y frente a la administracin; rgimen disciplinario; incremento de haberes: ascenso jerrquico.

5.Lasventajasconcedidas a los titulares deempleos pblicos: Sistema de remuneracin, seguridad por riesgo profesional; licencias; jubilacin.

6.La aplicacin del rgimen estatutario: constitucin de un organismo de centralizacin y coordinacin del personal; simplificacin de la gestin de personal.

Es a partir del 4 de Septiembre de 1970 cuando se aprueba y promulga la Ley destinada a amparar a empleados y funcionarios de la Administracin Pblica Nacional, la cual provoca inicialmente serios inconvenientes y confusiones prcticos y jurdicos originados, por una parte, en la resistencia de los encargados de administrar personal para someterse a normas novedosas, reguladoras desde ese momento de la actividad administrativa en el rea de la funcin pblica, acostumbrados como estaban a actuar slo por rdenes del mandatario de turno, y, por otra parte en la propia concepcin del texto legal como Ley- cuadro, sujeta a posterior desenvolvimiento y desarrollo mediante normas de carcter reglamentario que, an, hoy, estn siendo dictadas.

La relevancia de esa nueva ley residi en que por vez primera en Venezuela se indica a los funcionarios, empleados o servidores pblicos cules son los deberes y responsabilidades que les ataen y cuales los derechos, recursos y garantas que les asisten unificando, de este modo, materias que trataban diversos textos legales; a la par que seala a la Administracin la esfera de su competencia y las reglas que habrn de regir su actuacin, delimitando para ambos los campos especficos dentro de los cuales operarn como sujetos de la relacin de empleo pblico.

DEFINICION DE ACTORES INTERVINIENTES

En la Administracin Pblica como en toda relacin de trabajo, estn involucrados varios actores quienes son piezas fundamentales en el sistema: Empleador- Trabajador- Estado. En nuestro caso, Empleador y Estado son la misma persona, debido a que ste es quien ofrece el trabajo y paga por los servicios prestados y dictaminan las normas y procedimientos a seguir dentro de la Administracin Publica Nacional a travs de sus Dependencias y Poderes. El Estado es el encargado de velar por la estabilidad laboral de los funcionarios que le estn prestando sus servicios y de darle toda la proteccin requerida para que stos puedan aportar con la mayor eficiencia posible sus conocimientos y lograr as el fin ltimo de la institucin.

El actor Trabajador es quien realiza las funciones adquiridas desde el momento que ingresa a la Administracin Pblica Nacional y tiene el deber de prestar sus servicios con plena responsabilidad de sus actos y velando por el cumplimiento de sus funciones. Tiene el derecho de ser amparado por las Leyes laborales y reclamarlos en caso de que tenga indicios de que estn desmejorndolo en algn aspecto.

En la Administracin Pblica Nacional existen 2 tipos de funcionarios: de carrera y de libre nombramiento y remocin.

Los funcionarios de carrera son aquellos que ingresan por medio del concurso pblico y superan el perodo de prueba, y prestan sus servicios remuneradamente y con carcter permanente. Los funcionarios de libre nombramiento y remocin, son aquellos que son nombrados y pueden ser removidos libremente de sus cargos sin ningn tipo de limitacin que establezca en la Ley.

Las Leyes que tratan de regular a los empleados en general velan por los deberes y derechos que adquieren tanto patrono como trabajador desde el mismo momento en que una persona ingresa a trabajar en una institucin, y en el caso ms especfico de los Funcionarios Pblicos, es la Ley de Carrera Administrativa y su Reglamento quien viene a regular esto. Esta Ley tiene ms de 30 aos rigiendo la Carrera Administrativa de los Servidores Pblicos y stos ya estn acostumbrados y saben cules son sus deberes y responsabilidades segn sta Ley, saben cules son los beneficios que le otorga y por supuesto, las sanciones correspondientes en caso de cometer alguna falta u omisin.MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: (WILLIAM WERTHER Y KEITH DAVIS)

A continuacin presentamos un modelo de gestin de recursos humanos desarrollado por William Werther y Keith Davis el cual, despus de una revisin bibliogrfica, nos result el ms acorde con el estudio. Los conceptos desarrollados por estos autores y su definicin, se relacionan mucho con los conceptos del sistema de la administracin pblica y con los tpicos legales de los instrumentos jurdicos. Es un modelo reciente y por eso no usa los trminos tradicionales que por ejemplo el autor Chiavenato desarrolla. Tambin complementamos la informacin de este modelo con la aportada por Donald Klingner el cual desarrolla la administracin de recursos humanos especficamente al sector pblico, el cual es adaptado a la administracin pblica estadounidense.

Ningn modelo terico de gestin de recursos humanos se adapta perfectamente a las necesidades especficas de los sistemas gerenciales, por ende este modelo toca aspectos que no son tomados en cuenta en la Administracin Pblica Nacional los cuales omitimos y tomamos los aspectos que nos dieran respuestas a las necesidades de la investigacin. El desarrollo de este apartado se divide en Subsistemas, Categoras y Subcategoras del Sistema de Recursos Humanos, y que a continuacin desarrollamos.

MODELO DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LOS SUBSISTEMAS QUE LO COMPONEN

PREPARACIN Y SELECCIN.

El departamento de recursos humanos recluta y ayuda a seleccionar a las personas que se requieren para ayudar a que la corporacin logre sus objetivos. La preparacin y la seleccin de personal tienen importancia crucial porque una organizacin nunca puede ser mejor que las personas que la integran.

Todo profesional del rea de recursos humanos se ve influido por este proceso porque su xito depende de las personas que obtenga para la organizacin. Es probable que las actividades de seleccin sean las ms importantes debido a que las decisiones de contratacin con bases slidas en un proceso adecuado conducen a un buen desempeo.

Anlisis y Diseo de Puestos.

Informacin sobre anlisis de puestos: perspectiva general. La informacin acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se consigue a travs de un proceso denominado anlisis de puestos, en el que la informacin sobre diferentes trabajos se obtiene de manera sistemtica, se evala y organiza. Generalmente estas labores las realizan especialistas del departamento de recursos humanos que reciben el nombre de analistas de puestos. Su labor consiste en obtener datos de todos los puestos de trabajo que existen en la organizacin, pero no necesariamente sobre cada una de las personas que la componen.

Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos. La realizacin de las fases de preparacin y recoleccin de datos sobre puestos permite que los departamentos de recursos humanos obtengan informacin esencial acerca de las actividades que se efectan en la organizacin. La aplicacin inmediata de esta informacin la transforma en descripciones de puesto, especificaciones de puesto y estndares de rendimiento.

Una descripcin de puesto es una explicacin escrita de las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado. En el entorno de una organizacin, todas las descripciones de puesto deben seguir el mismo formato, pero la forma y el contenido varan de una a otra empresa.

Hay una diferencia sutil pero importante entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto. La especificacin de puesto hace hincapi en las demandas que la labor implica para la persona que la efecta; es un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el individuo que desempear la labor.

Los anlisis de puesto permiten formular niveles de desempeo en el puesto, los cuales tienen dos objetivos. En primer lugar, se constituyen en objetivos de desempeo a los que aspiran los trabajadores y de cuyo logro pueden derivar una legtima satisfaccin. En segundo lugar, los niveles de desempeo conforman un parmetro que permite medir el grado en que estn logrndose las metas para las que se estableci la labor. Los niveles de desempeo en el puesto se determinan con base en la informacin obtenida mediante el anlisis de puestos y a partir de ese momento se mide el desempeo real logrado en la labor diaria.

Planeacin de los Recursos Humanos

Puesta en prctica de los planes de recursos humanos. La planeacin de los recursos humanos requiere una considerable inversin de tiempo, personal y presupuesto.

Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez ms esta planeacin como forma de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La planeacin de recursos humanos por el departamento de personal constituir un esfuerzo por conocer las necesidades actuales y futuras de la organizacin, as como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. El departamento de personal llevar a cabo una previsin de factores que influirn en la demanda de recursos humanos, a travs de los cuales podran establecer planes de contingencia a corto y a largo plazo.

Los encargados de los planes de recursos humanos tendrn que calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacer y llenar las vacantes que pudiesen presentarse. Estos clculos se iniciarn con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar cual sera el potencial de promocin. El dficit interno de personal lo resolvern recurriendo al mercado externo de trabajo. El exceso de oferta lo reducirn mediante la congelacin de las contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la organizacin.

El resultado de la labor de planeacin de recursos humanos ser la creacin de planes a corto, mediano y a largo plazo, que permitirn conocer los lineamientos generales de la demanda de personal de la organizacin y las fuentes probables de suministros.Reclutamiento

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionar despus a los nuevos empleados.

Desafos del reclutamiento de recursos humanos. Los desafos y condiciones del reclutamiento varan segn algunos aspectos:

1) Planeacin estratgica, la cual seala el rumbo que debe adoptar la organizacin e indica los tipos de puestos y labores que es necesario crear y llevar a cabo. El plan general de recursos humanos proporciona un esquema de los puestos que es necesario cubrir mediante el reclutamiento externo y cules se deben cubrir de manera interna.

2) Hbitos y tradiciones en el reclutamiento, que le permiten a la organizacin alcanzar el xito que obtuvieron en el pasado.

3) Condiciones del entorno, las cuales ejercen una fuerte influencia sobre las prcticas del reclutamiento. Entre estas condiciones pueden citarse las tasas de desempleo nacional y regional, la ausencia de personal calificado en ciertas reas, las labores de reclutamiento de otras empresas, incluso las de la competencia, y en general el clima econmico donde la organizacin lleva a cabo su labor.

4) Requisitos del puesto, ya que hay que determinar con exactitud cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar, lo cual es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados.

5) Costos, lo cual constituye una limitacin presente en casi todos los casos para poder identificar y atraer los candidatos idneos.

6) Incentivos, ya que los incentivos bien concebidos constituyen el factor que hace que la balanza se incline a favor de determinada empresa cuando el solicitante debe elegir entre dos empresas. Los incentivos pueden ser de carcter monetario, de servicios o de garantas importantes.

7) Polticas de la organizacin, con el objetivo de lograr cierta uniformidad en diversas reas, mantener y mejorar su imagen, lograr economas de escala y varios objetivos ms. Pueden ser polticas de compensacin, de contratacin, de contratacin internacional, de promocin interna, entre otras.

8) Canales para el reclutamiento externo. Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. Existen canales frecuentemente usados por las empresas y los solicitantes de empleo para dicho proceso.

9) Espontneos, es decir, a las oficinas de recursos humanos de las compaas llegan diariamente solicitudes de empleo y por lo general dichos departamentos le piden a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades.

10) Referencias de otros empleados, ya que los mismos empleados de la organizacin refieren a ciertas personas al departamento de recursos humanos, esto es ventajoso ya que cuando se trata de reas muy especializadas los empleados pueden conocer a alguna persona con el perfil que se busca, la persona recomendada puede adaptarse ms fcil a la organizacin porque ya se le ha dicho previamente como se manejan las polticas dentro de la misma, entre otras.

11) Publicidad, porque las empresas colocan avisos en los diferentes medios de comunicacin con la descripcin del cargo y el sueldo en algunos casos, identifica a la compaa y proporciona datos acerca de cmo solicitar el trabajo.

12) Entidades estatales, ya que con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen estadsticas e informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados campos y a menudo sus publicaciones permiten obtener informacin esencial de las condiciones de empleo en determinada regin del pas.

13) Agencias privadas, las cuales funcionan a manera de puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas de espontneos.

14) Compaas de ubicacin de profesionales, que slo contratan a personas de determinados campos especficos a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante.

15) Instituciones educativas, que son las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas constituyen una buena fuente de candidatos jvenes, que con frecuencia tienen expectativas moderadas en lo tocante a compensacin inicial.

16) Asociaciones profesionales, que tienen como uno de sus principales objetivos la promocin del pleno empleo entre sus integrantes y en consecuencia ponen en prctica programas para lograrlo.

17) Organizaciones gremiales, pues numerosos sindicatos, organizaciones gremiales y otros organismos de solidaridad obrera mantienen registros actualizados de sus afiliados y en algunos casos especifican incluso si la persona est disponible o no.

18) Operativos militares, ya que en muchos pases latinoamericanos hay comunidades con vnculos con las instituciones militares, de las cuales suele separarse ao a ao un grupo considerable de personas capacitadas en diversas reas especializadas.

19) Programas gubernamentales, a travs de los cuales los distintos gobiernos nacionales, y dentro de cada pas las autoridades regionales, establecen diversos programas de capacitacin. Los departamentos de recursos humanos que tienen demandas de personal no especializado pueden encontrar que diversos programas gubernamentales pueden suministrar a bajo costo una base confiable de candidatos para desempear labores no profesionales.

20) Agencias de empleos temporales, las cuales proporcionan o prestan trabajadores adicionales a la organizacin.

21) Empleados bajo contrato a corto plazo, ya que algunas agencias de empleos ofrecen la posibilidad de contar con empleados por perodos inferiores a seis meses de duracin.

22) Ferias de trabajo, es una tcnica innovadora ya que impulsa la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.

23) Reclutamiento internacional, ya que los pases industrializados y un creciente nmero de pases en vas de desarrollo suelen contar con excelentes oficinas de servicios comerciales en sus representaciones diplomticas en el extranjero.

24) Formatos de solicitud de empleo. Estos, tienen el objetivo de proporcionar a la empresa informacin acerca de los candidatos que se obtuvieron a travs del proceso de reclutamiento. Estos formatos suelen requerir por parte del postulante los datos personales (nombre, direccin, telfono, entre otros), situacin laboral de la persona (si trabaja actualmente, nivel de ingresos al que aspira), educacin y preparacin acadmica, antecedentes laborales (descripcin de los empleos anteriores y en qu empresa los realiz), asociaciones, distinciones y pasatiempos, referencias personales y la firma de la persona.Seleccin de Personal

Una vez que se cuenta con un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, inicia el proceso de seleccin. Este proceso implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El procesa en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Elementos y desafos de la seleccin de personal. El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: 1) la informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas, y los niveles de desempeo necesarios; 2) los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y tambin conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente 3) los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.

El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se ajuste a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.

El proceso de seleccin no es un fin en s mismo; es un medio para que la organizacin logre sus objetivos.

El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos:

1) Recepcin preliminar. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo.

2) Administracin de exmenes. Donde se aplican las pruebas de idoneidad las cuales son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

3) Entrevista de seleccin. Consiste en una pltica formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que lo han solicitado? Las entrevistas de seleccin son la tcnica ms ampliamente utilizada: su uso es casi universal entre las empresas latinoamericanas. Las entrevistas pueden ser estructuradas (formato de preguntas cerradas), semiestructuradas (preguntas cerradas pero que permiten ahondar en algunos aspectos especficos), no estructuradas (son preguntas abiertas donde el entrevistador no tiene un formato previo), mixtas (se emplea preguntas abiertas y cerradas), y conductuales (donde al entrevistado se le da un caso para que lo resuelva).

4) Verificacin de referencias y antecedentes.

5) Evaluacin mdica

6) Entrevista con el supervisor7) Descripcin realista del puesto

8) Decisin de contratar.

DESARROLLO Y EVALUACION

Cuando ingresa un nuevo empleado o el empleado actual es reasignado, debera drsele una orientacin. Esto como estrategia y tctica de cambio en respuesta al ambiente competitivo, los trabajadores necesitan ser ubicados en los nuevos trabajos o bien desplazados de la compaa.

El papel del departamento de recursos humanos para estas necesidades afecta el trabajo del empleado o de los gerentes en cualquier rea de la organizacin. Para ser un mejor empleado y ms efectivo como gerente, es necesario satisfacer estas necesidades.Orientacin, Ubicacin y Separacin

Ubicacin del empleado. La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado. Este proceso incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia.

Las Promociones, ocurren cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general al promover a un empleado se le concede un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial a futuro. Existen 2 tipos de promociones: las promociones con base en mritos, que se fundamentan en el desempeo relevante que una persona consigue en su puesto; y las promociones con base en la antigedad, ya que en muchas situaciones el empleado de mayor antigedad recibe la promocin.

Las Transferencias y prdida de categora, consisten en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, compensacin y posibilidades de promocin. Las transferencias pueden tambin ser muy positivas para el personal que adquiera nueva experiencia y perspectivas, y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien manejadas las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfaccin.

Algunas empresas tienen programas de identificacin de vacantes entre el personal de la organizacin, y sirven para informar a cada empleado acerca de las vacantes que hay en la empresa, as como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante especfica. El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a cubrir las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus metas personales.

Separaciones. Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias, econmicas, personales y varias ms. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para terminar el vnculo laboral con un mnimo de dificultades para la organizacin y la persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.

El empleado puede optar por terminar su relacin de manera ms o menos espontnea presentando una Renuncia al puesto que ocupa. En muchas ocasiones la renuncia se debe a la jubilacin del empleado; en otras, a haber recibido mejores ofertas externas, a una relacin conflictiva con varios miembros de la organizacin o a razones personales.

Dentro de la relacin laboral se pueden presentar ciertas circunstancias que impidan el desempeo de su labor de un determinado empleado por un perodo determinado, sin que se rompa definitivamente la relacin laboral; esto ocurre en situaciones como una crisis temporal de salud, un empleado que sufra un accidente grave, una dificultad grave en el campo de la vida familiar, un viaje de estudios al exterior, y muchas situaciones ms igualmente vlidas. A esto lo podemos llamar Ausencias Temporales.

Aunque las renuncias voluntarias son un mtodo lento para Reducir la poblacin global de la organizacin, por lo general ofrecen la va menos conflictiva para lograr esa meta. La Separacin voluntaria permite terminar la existencia de un puesto; cuando la persona se marcha de la empresa, no se crea una vacante y no se le reemplaza.

Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensin parcial de las actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida de gravedad extrema no encuentre una oposicin fuerte entre los trabajadores, elemento que en ocasiones puede llevar incluso a la disolucin de la organizacin.

La organizacin puede decidir de manera unilateral dar por terminado el vnculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta grave decisin obedece a razones de ndole disciplinaria o de productividad. A esta situacin se le conoce como Despido. Aspectos de la ubicacin. Tres aspectos de la ubicacin que resultan de importancia capital para el departamento de recursos humanos son la efectividad, el cumplimiento de normas y requisitos legales, y la prevencin de las separaciones.

La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que pueden reducirse la interrupcin de la labor diaria tanto para el empleado como para los dems miembros de la organizacin. Las decisiones de separacin deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administracin de la disciplina en una organizacin moderna. Una vez que se tome la decisin de proceder a una nueva ubicacin, el empleado debe recibir la orientacin correspondiente para reducir su posible ansiedad personal y acelerar su proceso de socializacin.

El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los dems aspectos jurdicos que resulten relevantes para la funcin de la administracin de los recursos humanos resulta de capital importancia en los departamentos de personal. Aspectos como la proteccin de los menores de edad, el derecho a los servicios de salud, la limitacin de las jornadas de trabajo excesivas, el derecho a la jubilacin y en general el respeto por la dignidad de cada persona y los dems derechos que se deriven de la relacin de trabajo, son fundamentales para el buen desempeo tanto de la organizacin como de los trabajadores que laboran en ella.

Una de las reas ms creativas en la administracin de personal es la prevencin de las separaciones. La inversin efectuada en el reclutamiento, seleccin, orientacin y capacitacin alcanza todo su potencial.

Los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones a fin de reducir la prdida de sus valiosos recursos humanos. Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y oportunidades de desarrollo.

Capacitacin y Desarrollo

Pasos para la capacitacin y el desarrollo. Tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. El capacitador evala las necesidades del empleado y la organizacin a fin de lograr los objetivos de su labor.

Una vez determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos especficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por un capacitador del departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organizacin, estos pasos son necesarios para crear un programa efectivo.

La evaluacin de las necesidades detecta los problemas actuales de la organizacin y los desafos a futuro que deber enfrentar.

El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en trminos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa. Para obtener un rendimiento mximo de sta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de mximo atractivo y rendimiento potencial.

Para decidir el enfoque que debe utilizar, el capacitador evala las necesidades de capacitacin y desarrollo. La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

La evaluacin de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones el empleado mismo las sealar. Es posible que el departamento de personal detecte puntos dbiles en el personal que contrata o promueve.

Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios en que se dispondr. Deben utilizarse para comparar con ellos el desempeo individual.

El contenido del programa de capacitacin se determina de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. La capacitacin y el desarrollo sern ms efectivos en la medida en que el mtodo seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes.

Planeacin de la Carrera

Planeacin de la carrera profesional y necesidades del empleado. La planeacin y desarrollo de la carrera profesional son conceptos relativamente nuevos en muchos departamentos de recursos humanos. En los aos recientes los departamentos de personal han comenzado a reconocer la necesidad de realizar esfuerzos ms proactivos en relacin con las carreras profesionales.

Existen cinco factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin:

1. Igualdad de oportunidades, ya que las normas del juego son limpias y equitativas.

2. Apoyo del jefe inmediato, desempeando un papel activo en el desarrollo profesional de su supervisado y que le proporcione retroalimentacin adecuada y oportuna.

3. Conocimiento de las oportunidades, con un sistema de comunicacin dentro de la organizacin que informe a todos sus integrantes.

4. Inters del empleado, mostrando diferentes grados de inters derivados de los diferentes niveles de informacin.

5. Satisfaccin profesional, porque segn su edad y ocupacin, los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.

Un programa de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, deseos, y los objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Al margen de las variables individuales, los empleados deben expresar deseos y necesidades ms o menos permanentes. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de la carrera: la flexibilidad (capacidad de adaptarse a las necesidades especficas del individuo) y el enfoque activo que permita iniciar programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeo profesional.

Los departamentos de recursos humanos y la planeacin de la carrera profesional. La moderna estrategia corporativa requiere contar con un adecuado equilibrio de talento en el equipo de recursos humanos de la organizacin. Para satisfacer esas necesidades mediante los candidatos internos, el departamento de recursos humanos toma decisiones de ubicacin, tcnicas de capacitacin y desarrollo, y participa en forma activa en la planeacin de la carrera profesional para mantener un suministro adecuado de recursos humanos.

La planeacin de la carrera profesional trae beneficios:

1) Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades de personal.

2) Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin.

3) Facilita la ubicacin internacional.

4) Disminuye la tasa de rotacin satisface las necesidades psicolgicas del empleado.

Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesionales, las organizaciones recurren a tcnicas de informacin de oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitacin y adelanto acadmico, y a tcnicas de asesora, orientacin profesional y retroalimentacin.

Adems de la informacin general acerca de la planeacin de una carrera profesional en una organizacin, tambin es necesario proporcionar informacin especfica, de carcter formativo, que bien puede describirse como capacitacin y desarrollo respecto a la organizacin misma la mayor parte de los casos.

Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin respecto a la manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la direccin de las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que han de tomar.

Elementos de un sistema de evaluacin del desempeo. Por norma general el departamento de recursos humanos disea evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de uniformar el procedimiento, lo que facilita la comparacin de los resultados entre grupos similares de empleados.

Visin general de los sistemas de evaluacin del desempeo. El objetivo general de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.

La evaluacin del desempeo requiere parmetros de desempeo, que constituyen los estndares o mediciones que permiten tomar decisiones ms objetivas. Estos parmetros deben guardar relacin estrecha con los resultados que se desean en cada puesto.

Con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben evaluarse en todos los casos.

La evaluacin del desempeo requiere tambin disponer de mediciones del desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor. Para que resulten tiles, las mediciones deben ser de uso fcil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.

COMPENSACION Y PROTECCION

Los empleados aportan sus contribuciones fsicas e intelectuales a la empresa a cambio de una compensacin, pero el trmino compensacin abarca mucho ms que los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios.

La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene derecho deriva tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que sealan con claridad cules son las obligaciones de recursos humanos debe conocer los aspectos principales de la legislacin laboral de su pas. El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada.

La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etctera) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que esto representa.

Anlisis y Evaluacin de Puestos

Existen toda una gama de tcnicas para obtener informacin de los distintos puestos laborales que incluye herramientas como las encuestas, la observacin directa y las discusiones entre trabajadores y supervisores. Estas tcnicas permiten realizar la descripcin de puestos. Gracias a la informacin obtenida para cada puesto de trabajo, el departamento de recursos humanos establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la organizacin. De esta manera los especialistas en compensacin cuentan con la informacin bsica que necesitan para iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos.

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir los sueldos y salarios que corresponde a cada uno.

Incentivos y Participacin de Utilidades

Introduccin a incentivos y participacin de utilidades. Los sistemas de incentivos y participacin de utilidades establecen una relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin.

El especialista de recursos humanos debe comprender el propsito de la extensin y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo de compensacin.

Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensacin con el desempeo. Pagan a los empleados por obtener resultados y no por su antigedad o por el nmero de horas que hayan laborado.

Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos incentivos para cooperar con la direccin de la empresa o para tomar la iniciativa de sugerir nuevas ideas para el incremento de la productividad. En el nivel del trabajador individual, la mayor productividad no aporta beneficios; los ingresos son iguales. El efecto de la productividad incrementada es, de hecho, negativa: la empresa necesita menos mano de obra. El objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en utilidades es mejorar el desempeo.

Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria.

Tambin en los planes de compensacin no tradicionales debe determinarse el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se entregarn. Es necesario establecer parmetros claros que conduzcan a evitar la confusin y no permitan diferentes interpretaciones.

Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos por temor de que la administracin de la empresa vare la norma ms adelante y la situacin lleve a los trabajadores a laborar de manera ms ardua por la misma compensacin. Este factor puede conducir al grupo de trabajo a ejercer presin colectiva para que ninguno de sus integrantes exceda los niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad. Los puntos que deben resolverse respecto a la administracin de un sistema de incentivos se incluyen aspectos como determinar la forma de obtener la informacin acerca de resultados, quien debe efectuar el cmputo definitivo de resultados, como se realizar el pago (por ejemplo, incluyndolo en la nmina general) y quin tendr a su cargo la comprobacin peridica del funcionamiento del sistema.

Sistemas de incentivos. Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea sta manual o profesional. Los incentivo