INSTITUTO TECNOLOGICO DE ORIZABA

CARRERA: INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

MATERIA: GESTION ESTRATEGICA

CLAVE: 72DA

UNIDAD: 6 EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

EXAMENDaniel Alberto Aguilar CuanecuileNO. de control 11010282Silva Prez Luis ngel # Control: 11010371Alumno: Gonzlez Cruz Jorge Enrique # Control: 11010314

6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS.De qu depende La tasa de xito de cualquier organizacin? R= depende de su estrategia. Cmo debe hacerse la gestin estratgica? R= debe hacerse buscando en los recursos y el medio ambiente de la empresa.Que permiten las evaluaciones oportunas?R= Permiten alertar a la administracin sobre problemas actuales o potenciales antes de que una situacin llegue a ser critica.La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas:R= 1. Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa2. Comparar los resultados reales3. Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeo va de acuerdo con los planesQu es la retroalimentacin adecuada y oportuna? R= Es la piedra angular de la evaluacin efectiva de la estrategia.Cules son los cuatro criterios que resultan tiles para evaluar una estrategia segn Richard Rumelt? R= consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja.6.1.1 MEDICIN DE LA GESTIN ESTRATGICA.Para qu se mide La gestin estratgica? R= se mide para conocer cuando no est funcionando bien determinada estrategiaPor qu Toda estrategia se modifica a futuro?R= porque los factores internos y externos cambian permanentementeCules son Las 3 actividades para medir las estrategias?R= *Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes *Medicin de desempeo *Aplicacin de acciones correctivas6.1.2 EVALUACIN DE LA GESTIN Y PRINCIPALES MTRICAS ADMINISTRATIVAS.Qu se determina a travs de la evaluacin y control de gestin?R= se determina el grado de efectividad de la gestin administrativa y se establecen medidas para garantizar el xito de una empresa, as como para retroalimentar el proceso administrativo.Cules son las 4 herramientas que sirven para evaluar rpidamente la capacidad administrativa de una organizacin con el fin de identificar reas que requieren fortalecimiento?R= a) desarrollo de un mapa administrativo preliminar para guiar la evaluacin;b) desarrollo y administracin de un cuestionario EDG para recopilar informacin referente a la capacidad administrativa de la organizacin; c) anlisis de los resultados de la encuesta y desarrollo de un mapa administrativo post-encuesta; y d) desarrollo de un plan de accin para implementar las mejoras administrativas.6.2 CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA.12.- Qu es el control de la gestin estratgica?R= Es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de la estrategia seleccionada, supone la adaptacin del sistema de control a los requerimientos de la direccin estratgica.

En qu se centra la gestin estratgica? Si la gestin estrategia se est implementando como se planifico. Si los resultados obtenidos por la estrategia son los esperados Si se introduce la estrategia como elemento bsico, que tambin debe ser objeto de anlisis por parte del controlador.

Segn Horowitz, que aspectos fundamentales se debe prestar atencin al control estratgico?1. Cules son las hiptesis fundamentales sobre las que se basa la estrategia.2. Cules son los factores crticos para el xito de la organizacin.3. Cules son las principales competencias distintivas4. Cules son las prioridades clave y los resultados esperados.

Cules son los subsistemas por los cuales se encuentra integrada la Gestin Estratgica? Control de vigilancia: Tiene como misin escrutar el entorno a fin de detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los factores componente del entorno. Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hiptesis clave de la evolucin de la organizacin y su entorno. Control de implementacin: Es un control a. posteriori y permite verificar si la puesta en prctica de la estrategia se est ejecutando de acuerdo a lo deseado.

Por qu se han ido modificando los sistemas de Gestin Estratgica?R= Para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, adoptados cada vez con mayor frecuencia: as como para vigilar la inestabilidad del entorno en busca de oportunidades y/o amenazas para la organizacin.

Cmo se establece el Cuadro de Mando Integral de un Sistema de Gestin Estratgica?Traduccin de la visin

Feedback y aprendizaje

C.M.I

Comunicacin y vinculacin

Planificacin del negocio

6.2.1 CONCEPTOS BSICOS.Qu se entiende por Gestin?R= Del latn gesto, el concepto de gestin hace referencia a la accin y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una operacin comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situacin.

Qu son las estrategias?R= Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado. La estrategia consiste en destacar en pantalla aquellos elementos que aportan las claves de la narrativa; las estrategias de memorizacin se prestan a que cada uno invente las suyas propias; nuestra estrategia ha sido tomar la iniciativa del juego desde el comienzo del partido".

Qu es la Gestin Estratgica?R= La gestin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones de diferentes funcionalidades que permitirn a las organizaciones alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las organizaciones, desarrollando polticas y planes para alcanzar esos objetivos, y asignando recursos para implementar esas polticas y planes. La gestin estratgica, por tanto, combina las actividades de varias reas funcionales de una organizacin para lograr objetivos organizacionales. Es el nivel ms alto de actividad gerencial.

Qu es un gestor empresarial?R=Es la persona que se enfocar una estrategia de desarrollo que posibilite un crecimiento en funcin de los resultados obtenidos. Implica considerar detenidamente los distintos pasos que se debern llevar a cabo desde el inicio de una entidad de estas caractersticas de forma tal que la exposicin sea la mnima posible, haciendo que existan distintas etapas de desarrollo en funcin de la insercin que se logre en el mercado.

Qu es un anlisis estratgico?R= El anlisis estratgico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolucin de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir, del entorno y de los recursos y capacidades de la organizacin.

Qu es el control estratgico?R= En el control estratgico la verificacin de lo pasado tiene como propsito fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los objetivos del plan estratgico, el anlisis de sus causas y efectos para disear las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el rea en donde se ejerce el control y es necesario disear estrategias especficas para su aplicacin.

6.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIN Y SU APLICACIN. En que contribuir el control de la Gestin Estratgica?R= Contribuir a la eficiencia de la organizacin en la medida en que los indicadores y criterios de medida reflejen de manera relevante como se desempea cada rea de resultado clave y cmo se gestiona cada factor clave de xito.

A qu se refiere el control presupuestario?R= Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificacin. Un presupuesto es un conjunto de resultados esperados, expresados en trminos numricos. Los presupuestos son herramientas de gestin, que adems de servir como instrumentos de la planificacin (de la que son la expresin final) y de control, tambin sirven para descentralizar la toma de decisiones puntuales y para definir las responsabilidades emergentes, desde el momento en que asignan a cada unidad operativa los resultados que debe alcanzar y los recursos que necesita para ello.

Qu permiten los presupuestos monetarios?R= Presupuesto de ingresos y gastos: Es el presupuesto bsico de toda organizacin, e influye sobre la preparacin de otros presupuestos. Se confecciona siguiendo los siguientes pasos: Desglosar la organizacin en departamentos o reas de actividad. Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o rea de actividad. Distribuir los costes, tanto asignables como no asignables, independientemente de que sean fijos o variables.

Presupuesto de Ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la organizacin, a partir de las previsiones de ventas, de ingresos tributariosPresupuesto de gastos: Consiste en la determinacin de los gastos que se van a producir para que la organizacin alcance sus objetivos.Presupuesto de capital: Consiste en el registro de los montos de las inversiones a largo plazo que va a realizar la organizacin, de las fuentes de financiamiento que van a proporcionar los capitales necesarios

Que establecen los presupuestos no monetarios?R= Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas de trabajo, metros cuadrados, horas mquina, unidades producidas o servicios prestados.

Que permite el uso de los presupuestos en el control?R= El control presupuestario consiste en comparar las previsiones de los presupuestos con la informacin real obtenida tras su ejecucin o durante la misma. De ese modo se detectan desviaciones, que plantean segn sea el caso diversos problemas.

Menciona cul es el proceso de la Gestin Estratgica?

6.2.2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORD CARD) Y SUS PERSPECTIVAS.Qu es el cuadro de mando integral?R= El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes reas o unidades.Qu otro uso se le da al cuadro de mando integral?R= Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cundo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico.Cules son las estrategias del cuadro de mando integral?R= Es muy comn que un CMI sea controlado por la direccin general de una compaa, frente a otras herramientas de Business Intelligence ms enfocadas a a la direccin departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratgico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organizacin utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.Da un ejemplo de CMI

Cules son los beneficios del CMI?R= La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo. Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo. Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin. Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa original que di lugar a esas desviaciones.6.2.2.2 AUDITORIAS (ADMINISTRATIVAS Y DE AMBIENTE)A qu se refiere la auditoria de ambiente?R= Laauditora ambientales concebido de una manera muy amplia a Malaxechevarria Gonzlez (1995), un componente o un compartimento de una auditoria social, y debe serindependiente, sistemtica y peridica, documentada y objetiva, realizada por un equipo interdisciplinario de auditores ambientales, estos campos especializados de contabilidady financiera-econmica-ambiental.Cules son los objetivos de las auditorias ambientales?R= AuditorasAmbientalesestn diseados para detectar problemas uoportunidades en reas o actividades tales como: fuentes de contaminacin y las medidas de control y prevencin uso de energa y medidas para ahorrar agua los procesos de produccin y distribucin investigacin y desarrollo de productos armazanagem uso, manipulacin y transporte de los productos controlados subproductos yresiduos estaciones, tratamientode aguas residuales(aguas negras) sitios contaminados remodelacin y mantenimiento de edificios y locales averas, accidentes y medidas de emergencia y la mitigacin salud y seguridad ocupacional

Qu es una auditoria administrativa?R= Es el examen metdico y sistemtico que permite evaluar en forma integral o parcial a unaorganizacincon el propsito de evaluar el nivel de rendimiento odesempeode las diferentes reas o niveles funcionales de sta. As como su interrelacin con el medioambiente.La Auditoria deGestinnos permitir obtener una valiosainformacinrespecto a lossistemasdecontrolyprocesosen las diferentes reas o niveles funcionales dela empresapermitindonos medir el nivel de desempeo de stas, constituyendo una valiosa herramienta en la gestin empresarial.

Qu es importante para realizar una auditoria administrativa?R= Al efectuar la Auditora de Gestin es importante tener un enfoque sistmico de la organizacin el cual nos permitir determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, as como determinar otrosindicadoresvaliosos de gestin.La auditora administrativa involucra una revisin de los objetivos, planes yprogramasde la empresa, suestructuraorgnica yfunciones, sus sistemas,procedimientosy controles, elpersonaly las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, enfuncinde la eficiencia de operacin y elahorroen loscostos.

Cules son las ventajas de las auditorias? R= Facilita una ayuda primordial a ladireccinal evaluar de forma independiente lossistemasdeorganizaciny deadministracin. Facilita unaevaluacinglobal y objetiva de losproblemasdela empresa, que generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos afectados. Pone a disposicin de la direccin un profundoconocimientode lasoperacionesde laempresa. Contribuye eficazmente a verificacin de losdatoscontables y financieros. evitar las actividades rutinarias y la inercia burocrtica que generalmente se desarrollan en las grandesempresas. Favorece la proteccin de los intereses ybienesde la empresa frente a terceros.

6.3 CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ Y PLANEACIN DE CONTIGENCIAS.Qu estudia un sistema de control?R= La conducta del sistema con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia.

Qu garantiza un sistema de control eficaz en una empresa?R= Que las actividades se llevarn a cabo en formas cuya meta sea llegar al logro de las metas de la organizacin.

Segn William G. Ouichi Cules son los 3 diferentes sistemas de control en una estructura organizacional?R= Control del Mercado, Control Burocrtico y Control del clan.

Cules son las caractersticas de un sistema de control eficaz?

R= Precisin Oportunidad Economa Flexibilidad Inteligibilidad Criterios razonables Localizacin Estratgica nfasis en las excepciones Criterios mltiples Accin correctiva

Cmo deben ser las actividades de las caractersticas de un sistema de evaluacin?R= Econmicas; el exceso de informacin puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles puede producir ms dao que beneficio.Las actividades evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa, as deben proporcional a la gerencia informacin til sobre las labores en las que ejerce el control e influencia.

Cul es la disfuncionalidad de los sistemas de control eficaz?R= Los controles pueden volverse disfuncionales cuando provocan que el comportamiento se desvi de las metas de la organizacin. Esto puede producirse como resultado de la inflexibilidad o de estndares no razonables. Adems, cuando las recompensas estn en juego, es probable que los individuos manipulen los datos a fin de que su rendimiento sea percibido positivamente.

Qu es una planeacin de contingencias?R= Son preparaciones para tomar acciones especficas cuando surge un evento o condicin que no est planeado en el proceso de planeacin formal.

Cul es el propsito de una planeacin de contingencias?R= Proporcionar a los directivos una mejor posicin para tratar con desarrollos inesperados, eliminar la forma torpe de maniobrar, la inseguridad y los retrasos de tiempo al producir la respuesta necesaria a una emergencia.

6.4 ACCIONES CORRECTIVAS OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIN ESTRATGICA (OCEAN BLUE STRATEGY, ENTREO OTROS).En qu se basa la Estrategia del Ocano Azul?R= En dejar a un lado la competencia destructiva que se puede generar entre las empresas, cuando se quiere pelear por un mismo mercado, la estrategia sirve para ser un ganador en el futuro, innovando se logran ampliar los horizontes del mercado.

Qu simbolizan los ocanos azules en las industrias?R= simbolizan ideas de negocios que an son desconocidas.

Qu hacen que busquen las empresas las estrategias del Ocano azul?R= Hacen que las empresas busquen un nuevo mercado logrando que no exista rivalidad entre ellas, lograr crear y capturar nueva demanda.

Cules son los tres criterios para definir una buena estrategia del Oceano azul?R= Foco, Divergencia y un mensaje contundente para comunicarle al mercado.

Cul es la clave de la estrategia del Ocano azul?R= Se enfatizan los conceptos de valor e innovacin, no se puede tener valor sin innovacin ya que no se tiende a focalizar en la creacin de ocanos azules. Innovacin sin valor se refiere lo que un cliente est dispuesto a aceptar y pagar no por el gusto de hacerlo si no por la necesidad no le dan un valor al producto.Innovacin de valor, se logra cuando le alinea la innovacin con la utilidad, precio y costos. Es una nueva manera de pensar y ejecutar estrategias. Se logra romper con la competencia creando un ocano azul.

Cules son los 6 principios de la estrategia del ocano azul?

Qu provoca con la creacin continua de ocanos azules?R= Lograr que las industrias no se estanquen y queden varadas, lograr que continuamente estn evolucionandoLa mayora de las empresas prefieren tener estrategias de competencia en escenarios del tipo ocano rojo. Que estn orientadas a competir en un mismo mercado limitado. Tener la posibilidad de crear nuevos espacios de mercado que an no sean explorados.

Da un ejemplo de una empresa que ocupo la estrategia de Oceano Azul:El famoso Cirque du Soleil. Fue creado en Canad en 1984. Al darse cuenta que el mercado ya estaba plagado de circos tradicionales que solo competan entre ellos, para traer a las mejores estrellas y subiendo los costos de manera precipitada y no solo ese era el problema tambin la baja demanda que ya exista en el mercado de este tipo de espectculo. El circo logro su xito con la combinacin de lo tradicional como es la carpa, los payasos, y las acrobacias y lo intelectual del teatro.El Cirque du Soleil no solo se enfoc en diversin para nios sino para toda la familia y todas las edades, logrando un espectculo innovador se cre un ocano azul.