GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO PERUANO

Víctor Vargas EspejoPresidente (e)

Centro Nacional de Planeamiento Estratégico

El contexto nacional

La gestión y la estrategia

Instrumentalización de la gestión estratégica

Conclusiones

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN

1 El contexto nacional

LA SITUACIÓN

22 Años sin un sistema estructurado de planeamiento estratégico

1962

Sistema Nacional de Planificación del Desarrollo Económico y Social.

1981

Se crea el Instituto Nacional de Planificación

Se desactiva el INP y se transfieren algunas funciones al MEF.

1992 2003

Primera comisión organizadora para la

creación del Centro de Planeamiento

Estratégico (CPE)

2007

DºLº1080, se crea el

CEPLAN.

2014

Directiva nº01. Directiva nacional del proceso de

planeamiento estratégico.

inactividad

LAS CONSECUENCIAS

Esto causó que planeamiento estratégico no sirva como herramienta de gestión.

Planeamiento desconectado del presupuesto público

Ausencia de pensamiento prospectivo

Desarticulación de planes

No existen objetivos nacionales

PEM

PESEMPRDC

PEI

POI

LA NECESIDAD

Con la aprobación de la Directiva 001-2014, se presentaron retos:

conceptualizar

2 La gestión y la estrategia

• En muchas entidades públicas se prioriza la utilización de instrumentos metodológicos olvidando el carácter integral de la gestión.

En otras palabras: se navega con muchos instrumentos, pero sin carta de navegación.

Navegar sin rumbo

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “ESTRATEGIA”

El concepto de estrategia pasó por diversos cambios y adaptaciones en el tiempo, hasta llegar a ser una perspectiva actitudinal (una forma de comportamiento) que identifica objetivos, generan una ruta para lograrlo, generando el cambio necesario.

Entonces, ser “estratégico” significa:

Objetivo claro

Contar con un

Ruta gestionar el cambio

A.C. 1962 1969 1971 1979 1980

strategos recursos propósitos oportunidades contexto planificación

actitud

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN

El término gestión tradicionalmente fue comprendido como la planificación, organización, dirección, coordinación y control de una compañía (Wren & Bedeain, 2009). Acomodándose a una perspectiva más clásica:

Planifica Organiza Dirige Controla

Henri Fayol

Frederic Taylor

GESTIÓN ESTRATÉGICA

Gestión EstrategiaForma operativa Perspectiva actitudinal

ComponentesPlanificaOrganiza

DirigeControla

Identifica objetivosGenera una ruta

Gestiona para el cambio

La gestión estratégica es un concepto actitudinal (pensar) y operativo (hacer) dirigido al cambio y la mejora continua en el trabajo de los servidores públicos. El componente actitudinal de la gestión estratégica implica el establecimiento de un objetivo, una ruta óptima y la dirección de una institución hacia el cambio. Por su parte, la dimensión operativa, se materializa en la implementación, seguimiento, evaluación y retroalimentación como parte del trabajo cotidiano de un funcionario público.  

GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO VS PRIVADO

Son tres las principales diferencias entre la gestión privada y la pública, en el contexto nacional: (i) el resultado de la gestión, (ii) la discrecionalidad de las decisiones, (iii) las fuentes de legitimidad.

Característica Gestión estratégica

Sector privado

Gestión estratégica

Sector público

Resultados Ganancias Valor público

Discrecionalidad Amplia

todo lo que la ley no prohíbe

Restringida

sólo lo que la ley le dicta

Fuente de legitimidad

Directivos y trabajadores Organizaciones políticas, burocracia y ciudadanía

EL CICLO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVO CONSENSUADO

GENERACIÓN DE LEGITIMIDAD

Cabe mencionar que la implementación estratégica cuenta con una serie de pasos propios.

• Es importante señalar que estos componentes son claves para el desarrollo de la gestión estratégica en entidades públicas y que deben instrumentalizarse a través del planeamiento estratégico y la implementación de la gestión estratégica.

• A diferencia de la gestión tradicional, la gestión estratégica contiene 5 elementos (pasos) para comenzar a desarrollarla.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y

RETROALIMENTACIÓN

ESTABLECIMIENTO DE RUTAS

ESTRATÉGICAS

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

“La gestión estratégica es un concepto actitudinal (pensar) y operativo (hacer) dirigido al cambio y la mejora continua en el trabajo de los servidores públicos. “

RUTA OPTIMA

ALINEAMIENTO DE RECURSOS PARA EL

CAMBIO

OBJETIVO

GESTIÓN ESTRATEGIA

ORGANIZA

DIRIGE

PLANIFICA

CONTROLA

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN ESTRATÉGICA

Elaboración propia basado en Bryson (2011) y Brinkerhoff & Crosby (2002).

La gestión estratégica

ACTITUD ESTRATÉGICA

El planeamiento estratégico es una herramienta de gestión (Bryson, 2011) que permite formular y establecer objetivos de carácter prioritario, diseñando cursos de acción y alineamiento de recursos para lograr resultados de forma efectiva.

El PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

DEFINIR UN OBJETIVO

PRIORITARIO

ALINEAMIENTO DE RECURSOS PARA EL

CAMBIO

DEFINIR UNA RUTA PARA LLEGAR AL

OBJETIVO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ELEMENTO DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

16 16Fuente: Arun Maira (2010)

Así, generamos un cambio institucional…

FASES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Las fases están contempladas en la directiva, y se corresponden con las manifestadas en el documento

Fase de análisis

prospectivo

Fase estratégic

a

Fase institucio

nal

Fase de seguimiento

Cada una de estas fases contiene una etapa fundamental durante la

elaboración del plan estratégico.

Fuen

te:

SECO

La gestión institucional no es igual a la gestión de los sistemas administrativos

De herramientas al Razonamiento Estratégico (equivalente a razonamiento matemático, verbal)

3 Instrumentalización de la gestión estratégica

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICAEs el desarrollo operativo de la gestión estratégica. En esta etapa se materializa el cambio necesario tanto en la entidad pública como en los funcionarios públicos para lograr los objetivos estratégicos; además desarrolla de forma práctica, la ruta estratégica formulada en la etapa de planeamiento.

Legitimación del Plan

Gestión de relacion externas

Alineamiento de presupuesto con el Plan

Arreglos organizacionales para el cambio

Alineamiento de recursos con acciones

Seguimiento y evaluación

GENERAR UN ESPACIO DE CONCERTACIÓN

GENERAR INCENTIVOS PARA LOS MIEMBROS DE

LA ENTIDAD

CONDUCIR EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

COMUNICAR EFECTIVAMENTE LOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Identificación del equipo estratégico

PASO I: Liderazgo y legitimación del proceso de planeamiento

• Implica generar espacios de concertación y diálogo en la entidad para dirigirla a los objetivos estratégicos.

Identificar y comprometer grupos de interés

Definir un modo deinteracción con los grupos.

Definir cuáles serán sus roles (apoyo, facilitador, opositor)

PASO II: Gestión de Relaciones Externas

Los planes permiten organizar el trabajo de una entidad con una mirada al futuro

Plan estratégico

En cambio, el presupuesto nos da una mirada operativa

Objetivos

Metas

Rutas

PresupuestoEvaluación

Fuente: Guía Básica del Presupuesto, MEF.

Ejecución

Priorización

Programación

Formulación

Pero ambos están relacionados

PASO III: Alineamiento de presupuesto con los planes

La introducción de nuevas tareas, nuevos programas y retos en las instituciones genera cambios fundamentales en la estructura organizacional de las entidades públicas.

PASO IV: Arreglos organizacionales para el cambio

• reformular estructuras técnicas de entidades públicas existentes, en cuyo caso la dificultad se encuentra en la resistencia al cambio;

• la creación de nuevas instituciones o procedimientos

PASO V: Alineamiento de recursos con acciones

No sólo se articula el presupuesto con las acciones estratégicas, sino con todos los recursos de las instituciones participantes. Esto incluye desde medidas regulatorias que facilitaran el cumplimiento de las acciones estratégicas específicas, hasta el personal, los recursos pre-existentes y las redes de apoyo a la implementación.

Recursos humanos

Recursos institucionales

Recursos regulatorios

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PASO VI: Seguimiento y evaluación

A través del constante recojo y análisis de datos, se establece un sistema de roles y funciones que sirven de base para la anticipación estratégica, en orden de prevenir hechos fortuitos que puedan dificultar el normal desarrollo e implementación de los acciones estratégicas.

La evaluación requiere de la identificación del tiempo necesario en el cual se llevará a cabo, teniendo en cuenta que los resultados de las políticas en muchos casos, no dependen de la intervención de una sola entidad y no se presentan de forma inmediata.

Medición consistente con

objetivos

estandarizados

Mida el desempeño

Observar avances.

comparables

Genera incentivos

4 Conclusiones

La gestión estratégica surge como una alternativa importante para lograr resultados efectivos en la gestión del gobierno facilitando procedimientos operativos y optimizando la labor de los servidores públicos

La inclusión de componentes estratégicos y operativos de la gestión estratégica marcó de forma importante la dinámica que los servidores públicos deben tener al aplicarla en sus entidades públicas

La gestión estratégica, entonces, como una perspectiva actitudinal se instrumentaliza en planes estratégicos y la implementación estratégica.

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN

GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO PERUANO

Víctor Vargas Espejo