Gestion Del Conocimiento-FINAL

8/14/2019 Gestion Del Conocimiento-FINAL

1/47

UNIVERSIDADNACIONAL

MAYOR DE SANMARCOS

(Universidad del Per, Decana de Amrica)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P. ADMINISTRACIN

Curso : SISTEMAS DE NFORMACIN GERENCIAL

Tema : GESTION DEL CONOCIMIENTOIntegrantes : Aguilar Godos, Jos

Asmad Salvador, Paola

Campos Sosa, Jorge

Chuquihuanga Reyna, Laura

Palomino Rendon, Peter

Quispe Garcia, Karim

Ciclo : IX


2/47

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Ciudad universitaria, Julio del 2009

UNIDAD 1EVOLUCION Y ORIGEN DE

LA GESTION DELCONOCIMIENTO

-2-


3/47


UNIDAD 1

El contexto de las organizaciones en la era de la informacin y elconocimiento

Usted percibe que el lugar ha sufrido una serie de transformaciones en lasesferas poltica, econmica y porque muchos de los cambios sociales en losltimos dcada, en especial las que participan en el proceso de laglobalizacin?

S, de manera que las organizaciones puedan prepararse para hacer frente aesta nueva realidad es necesario, una primera tiempo, para comprender

mejor lo que est sucediendo.

Comprender el funcionamiento del mundo de los negocios en todos susaspectos es esencial para tener xito de las decisiones. Los factoresambientales como las fuerzas competencia, los reglamentos, la legislacin ylas tendencias socioeconmicas constituyen un punto de partida paradecidir organizar y administrar la organizacin interna de los factores comorecursos humanos, infraestructura, estructura y la definicin de lasestrategias de organizacin.

Por lo tanto, para garantizar la supervivencia en este entorno y alcanzar

niveles de competitividad de las empresas es necesaria una revolucin enlos procesos de la organizacin, como lo productivo o administrativo.

La empresa debe estar preparada para absorber los cambios y supervisarlas tendencias sociales, tecnolgicas y econmicas, el entorno en el que seinserta, rpido y dinmica.

Segn autores como Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker(1994), algunas de las tendencias clave y las transformaciones que puedenser identificados en el escenario mundial son los siguientes:

Crecimiento: el crecimiento de la poblacin en los pases en desarrolloel 99% del total del crecimiento mundial. Los pases con mayoresperspectivas de crecimiento econmico tambin son los pases endesarrollo, como resultado de un equilibrio entre la responsabilidadsocial (de empresas e instituciones) y la creatividad individual;

Recursos y del medio ambiente: hay una tendencia a conservar ygestionar el uso de los recursos naturales a travs de una toma de

conciencia y la regulacin ms inteligente. Esto no es slo un apego

-3-


4/47


ecolgico, sino una preocupacin por la calidad de la vida actual y,especialmente, en el futuro;

La globalizacin: la apertura de las fronteras entre los pases estdando lugar a la formacin de bloques y alianzas estrategias parahacer frente a la libre competencia a escala mundial.

La realidad de la globalizacin de los negocios se pueden resumir dela siguiente manera: el comercio mundial (el movimiento de bienes yservicios a travs de las fronteras), sextuplicada desde la GuerraMundial, el comercio mundial est creciendo en proporciones superiora la produccin mundial, y la inversin extranjera Directa estnaumentando ms rpido que el comercio mundial (Oliver, 1999, p.

27). Algunas variables deben ser analizadas para entender estenuevo ambiente de negocios:

o Tecnologa: la velocidad de las innovaciones tecnolgicas ydesarrollo de la tecnologa de la informacin implica una cambioen los procesos de produccin, los productos ofrecidos yespecialmente en el perfil del trabajador, que requieren nivelesms elevados de capacitacin y formacin multifuncional;

o Crecimiento de los pases de Asia: Asia en la actualidad representauna fuerza que merece respeto. Torres (1997) sugiere que en2020, Asia ser la regin econmica ms fuerte en el mundo; elautor reflexiona que el siglo XXI puede ser el siglo de Asia;

o Personalizacin en masa, el cliente sigue siendo el centro deatencin de la industria y los servicios, pero con una preocupacin

tambin la productividad. Este ha solicitado la atencin a lasnecesidades del cliente, pero la produccin de en masa a travsde la produccin modular. El objetivo de hoy es ofrecer una granvariedad de productos a medida, sin un aumento de los costes.Esto requiere una empresa con flexibilidad y capacidad derespuestas rpidas y de alta adaptabilidad. Para esta es ladisponibilidad de la informacin necesaria en el tiempo real, latecnologa de la informacin, tecnologa de fabricacin, flexible delos trabajadores y los nuevos mtodos de gestin;

-4-


5/47


o Gestin empresarial: la flexibilidad necesaria a las empresasrequiere un cambio en los modelos de gestin, la estructura deorganizacin, el perfil de los trabajadores, en la gestin depersonas y la infraestructura de apoyo;

o Conocimiento: hay una valoracin de los activos intangibles de lacompaa. Este es, sin duda, la era del conocimiento, o como diceDrucker (1994), la sociedad del conocimiento. El conocimiento seconvierte en el maestro de la actividad empresarial y factor dediferenciacin estratgica.

Hansen (1999) afirma que con el establecimiento de las economasindustrializadas, se sustituirn los recursos naturales de los valores

intelectuales, lderes de la empresas para examinar el conocimiento bsicode sus las empresas y cmo este conocimiento es utilizados. Un aspectoimportante del conocimiento es aumento de la escala, slo causado por suuso intensa desde los EE.UU. y, si es ms cuota que crece ms en cantidady calidad. Cada vez que el conocimiento se comparte la las personas unvalor aadido y dividir las experiencias, haciendo que la persona de donaraprender ms de enseanza y se aprueban el conocimiento. Una economabasada en la informacin tiene recursos ilimitados de conocimientos.

Estas tendencias se entiende mejor si se observa la Figura 1, que representa

el momento actual como evoluciona la Era de la Informacin a la Era delConocimiento

-5-


6/47


Figura 1

Tenga en cuenta que estas tendencias, que se presentan en muy poco,representan una ruptura con los paradigmas existentes desde hace muchosaos.

Con todos estos cambios y las tendencias es fcil comprender por qu hoyen da para sobrevivir en este entorno en constante transformacin reconcientizar, o redefinir las estructuras de la organizacin. Esto significa anms flexibilidad y la adaptabilidad de las empresas, promoviendo eldesarrollo de personas creativas, innovadoras y capaces de adaptarse. Lacompetitividad y la supervivencia en estos mercados complejos y

dinmicos, sin duda, es directamente proporcional a la experiencia deorganizaciones. Se hace ms competitiva quiz saber mas para aprender yque aprende con rapidez. En este contexto competitivo e inestable a la Erade la Informacin y el Conocimientose convirti en una poderosa influencia en el mercado laboral. Eras de lainformacin y el conocimiento se indica en la figura, se caracteriza por lasfuentes fundamentales de riqueza como el conocimiento y la informacin enlugar de los recursos naturales de la mano de obra.

Para hacer clara la diferencia entre el paradigma industrial y paradigma delconocimiento, revisamos la Tabla 1.1 y se notara el cambi la perspectiva de

las organizaciones en ambas temporadas relaciones en algunos aspectos:

-6-


7/47


Tabla 1.1

Internet representa un importante hito en la historia de la tecnologa,abriendo la puerta a la libre circulacin de las ideas y tambin conocimiento.Ms que cualquier otra tecnologa, es la representacin de la globalizacin yla dinmica del mundo. No podemos ignorar que la generacin y el

intercambio de la mayora de los datos y la informacin se hacen ahora atravs de Internet.

RELACIN ENTRE GESTIN DE LA INFORMACIN Y GESTIN DELCONOCIMIENTO

Si bien la Gestin del Conocimiento busca potenciar habilidades yexperiencias de las personas, la Gestin de la Informacin se preocupa porla informacin, sistemas de informacin, la tecnologa y los documentos quedescriben y entregar este conocimiento en toda la organizacin

Gestin de la Informacin

-7-

INDUSTRIAL CONOCIMIENTO

Personas Generadores de costoso de los recursos Generadores derecursos

Base de poder de losdirectivos

Jerarqua organizacional Conocimiento

Lucha contra el poder Los obreros vscapitalista

De los trabajadores delconocimiento frente alos administradores

Informacin Instrumento de control Recurso decomunicacin

Demostracin de laproduccin

Productos tangibles Estructuras intangibles

Relacin con el cliente Unilateralmente por losmercados

Interactivo por redespersonales

Conocimiento Un recurso, entre otros El enfoque de negocio

Los valores de mercadoexistencias

Regir por los activostangibles

Regir por los activosintangibles

Economa Para reducir los costos Aumento de losbeneficios


8/47


Proyectos para la Gestin de la Informacin tienen objetivos tcnicos muyespecficos, lneas de tiempo, diseo de flujo de datos, y un estado finaldetallado, y generalmente se preocupa la integridad de los datos y laspolticas y estrategias para distribuir informacin.

Gestin del Conocimiento

Los proyectos de Gestin de conocimientos incluir el anlisis de losmotivaciones y obstculos para que las personas puedan aplicar susconocimientos, compartir lo, conocer y hacer uso de la informacin ytecnologas disponibles.

Es decir, la gestin de la informacin es un apoyo para la gestin delConocimiento, mientras que la gestin de la informacin ve temas detecnologas para la gestin de la informacin, la gestin del conocimiento

est concentrado en los procesos ms orientados a personas, tal como semuestra en la siguiente figura.

-8-


9/47


UNIDAD 2

Inteligencia Competitiva

-9-


10/47


SECCIN 1

Qu es Inteligencia Competitiva (IC)?

En primer lugar, es interesante aclarar qu es la inteligencia. En la unidadanterior que ver los datos, la informacin y el conocimiento, necesita saberqu es inteligencia. Inteligencia puede ser entendida como el conocimiento,con el potencial de ser utilizado para la ventaja competitiva.

Pero, cul es la ventaja competitiva?

El concepto clsico de la ventaja competitiva desarrollada por Porter (1989,p. 2) es el valor que una empresa puede crear para sus compradores que

supere el coste de fabricacin de la empresa. El desarrollo de laInteligencia Competitiva En el supuesto de que el mejor medio ambiente, laorganizacin podra aumentar su competitividad en relacin con otrasorganizaciones. En este contexto, surgi la Inteligencia Competitiva (IC) conel objetivo de analizar la informacin obtenida de, las posibles amenazas yoportunidades del mercado y cumplir las organizaciones para que lainformacin sea utilizada de forma inteligente, para obtener una ventajacompetitiva.

Pero, cul es el concepto de Inteligencia Competitiva?

El uso de la palabra inteligencia competitiva a veces crea confusin.Algunas organizaciones creen que la IC se forma actual de hacer espionajeindustrial, robo de informacin comercial, o la infraccin de patentes. Sinembargo, la competencia no puede confundirse con las prcticas ilegales,Se gua por la organizacin profesional y tica, que impedir el uso de mediosilcitos para obtener informacin.

Ver cmo los autores han considerado IC en el siguiente cuadro:

CUADRO 2.1 - CONCEPTOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA CONCEPTO

CONCEPTO AUTOR

El proceso de la IC se logra a travs de larecopilacin y el uso de la tica y la informacin pblicadisponible sobre las tendencias, eventos y actores enentorno externo de la organizacin con el fin de sersistemtica utilizados en el anlisis de cadaorganizacin.

Coelho et al.(2001)

Inteligencia Competitiva se puede ver como laseleccin, recopilacin, interpretacin y distribucin de

Moorhead

-10-


11/47


informacin pblica para garantizar tiene unaimportancia estratgica.

(1993)

Inteligencia Competitiva puede definirse como lavigilancia deliberada y coordinada de los competidores, asaber qu la competencia har referencia, antes de quehacer.

Johnson (2004)

Inteligencia Competitiva es un proceso sistemticopara institucionales minas y analizar informacin sobrelas actividades de la competencia y tendencias

especficas en la industria y mercado en general, con unapara que la organizacin logre sus objetivos y metas.

Kahaner (1996)

Inteligencia Competitiva puede ser consideradocomo un importante la gestin estratgica de laorganizacin, utilizando la informacin que permite latoma de decisiones son la previsin de las tendencias enla y posicin en el mercado de los competidores.

Jacobiak (1996)

Inteligencia Competitiva puede ser descrita comoel proceso la organizacin sistemtica de recogida yanlisis de informacin sobre el entorno externo, que asu vez se difunde a la inteligenciausuarios para la toma de decisiones a fin de generar o elmantenimiento de ventajas competitivas.

La Inteligencia Competitiva es el procesoestratgico informacin a travs de la cual la

organizacin lleva a cabo una audiencia "anticipacin"de las "seales dbiles" de su entorno socio-econmicocon el objetivo de descubrir oportunidades creativas yreducir los riesgosrelacionados con la incertidumbre.

Herring (1997)

Inteligencia Competitiva es un proceso analticoque implicainformacin sobre todas las organizaciones y los

acontecimientos del entorno externo queson importantes para la organizacin, causando algn

Tyson (1998)

-11-

Lesca et al.(1996)


12/47


tipo de impacto. Un transformar la informacin eninteligencia se dispersa en conocimientos estratgicospara la organizacin.

Usted entiende que todas las definiciones que apuntan a una funcinestratgica de la vigilancia del entorno externo?

Esto significa entrar en la tica, sistemtica y planificada, los detalles delentorno exterior que son relevantes para la actividad estratgica.

Sin embargo, el CI no controla la informacin al azar, los sistemas deinteligencia competitiva debe estar atento a las necesidades de la toma dedecisiones, con el objetivo de aadir valor a la informacin que tienenutilidad en la gestin estratgica de las organizaciones.

Inteligencia Competitiva es analizar la informacin tan bien que puedeservir de base para la toma de decisiones a travs de un procesosistemtico para la creacin de conocimientos estratgicos de los datos y lainformacin.

SECCIN 2

La aparicin de la Inteligencia CompetitivaEl CI ha sido objeto de estudios recientes, pero la vigilancia del medioambiente no es una prctica nueva. Mores en TARAPANOFF (2001) pone derelieve que en 1958 William Eneldo fue uno de los primeros investigadorespara estudiar el ambiente externo como fuente de informacin.

El inicio de la IC se registr despus de la final de la Guerra Fra a finales delos 80 y comienzos de los aos 90a Gomes y Braga (2004, p. 103) hacenhincapi en que "el espa se convirti en desempleados y consider que eluso de sus habilidades para recopilar y procesar informacin, ahora en la

tica y la ley, dara a las organizaciones una fuerte ventaja competitiva."Es importante sealar que el actual marco fiscal para las organizaciones esla sociedad de la informacin y el conocimiento, que es un nuevo enfoquepara el aprendizaje posterior, a la competitividad y la innovacin, cuyoprincipal recurso es la informacin y el conocimiento.

Aunque la prctica de los controles en el entorno externo no es nueva, loque es nuevo es el proceso sistemtico y planificado de cmo esto se esthaciendo. Tyson (1998) hace hincapi en el centro de una InteligenciaCompetitiva vinculados a la planificacin estratgica o la gestin

estratgica, no como una actividad peridica, pero continua,

-12-


13/47


que los ejecutivos pueden hacer estratgico y tctico a diario, semanal omensual como la dinmica y la necesidad de la organizacin.

Cree usted que esta es la Inteligencia Competitiva organizaciones

en el Brasil?

En Brasil ya hay iniciativas en el sector pblico (como en el InstitutoNacional de Tecnologa, Centro de Referencia en la Inteligencia empresarialla Coppe / UFRJ), y tambin en el sector privado (tales como Shell, Xerox,Renault y UNISUL).

Uno de los aspectos que ms se ha discutido en el seno del CI es el lmitetico de la bsqueda de informacin. Es comn que algunas personasincluso dicen que la actividad de IC es simplemente el viejo espionajeindustrial, pero con nuevo maquillaje.

Usted debe cuestionar cmo puede garantizar la tica en la InteligenciaCompetitiva?

Actualmente, la Asociacin Brasilea de Analistas de InteligenciaCompetitiva uno de nosotros tiene como objetivos principales orientar lasactividades de los profesionales de CI. ara este tipo desarrollado dosinstrumentos para la orientacin de los profesionales el cdigo de tica ycdigo de conducta.

Cdigo de tica - establece valores de seguir los vnculos de las normasprofesionales y la ley brasilea.

Cdigo de conducta - acta como un suplemento al cdigo de tica. Esteinstrumento est destinado a regir en el cumplimiento del cdigodisciplinario de la tica.

Pero es el papel de la Inteligencia Competitiva a recopilacin de lainformacin?

SECCIN 3

Cul es la Inteligencia Competitiva?En este contexto tan dinmico no es lo suficientemente rpido paraadaptarse a los cambios, debe ser precisa y fiable en sus respuestas a deuna eficiente vigilancia del medio ambiente. No se limite a recopilar datos,porque incluso para llevar a cabo la recoleccin es necesaria paracomprender la estrategias y acciones de los competidores.

Esto da lugar efectivamente en un elemento de diferenciacin es el anlisisde toda la informacin recogida en la transformacin de la inteligencia, porlo que la organizacin puede utilizar adecuadamente. Segn Gomes y Braga

(2004, p. 41):

-13-


14/47


"El uso de la Inteligencia Competitiva en las organizaciones, ya sea para lapequea, mediana o grande, tiene los siguientes propsitos, entre otros: loscambios previstos en el entorno empresarial, o descubrir nuevoscompetidores potenciales, anticiparse a las acciones de los competidores

existentes y aprender sobre los cambios en las polticas, medidaslegislativas o reglamentarias que puedan afectar a su negocio. "

El CI considera los acontecimientos futuros y no slo informes para justificarlas decisiones adoptadas en el pasado. Miller (2002) seala que una de lasfunciones del CI es predecir el futuro. El CI hace que la organizacinmantiene la concentracin en el medio ambiente externo, es decir, elmovimiento de todas las partes interesadas (clientes, competidores,proveedores, gobierno, etc.) Y las variables que pueden afectar el negociode la organizacin (social, econmica, jurdicos, polticos, etc),

Sin embargo, la simple observacin del entorno externo no cumple con lasnecesidades estratgicas de la organizacin, la ms importante es elanlisis de la informacin recogida y su uso para el proceso de toma dedecisiones.

Como usted estudi en la Unidad 1, el ncleo de cualquier directivo,independientemente de su nivel, es la toma de decisiones. En estosmomentos el director tiene que demostrar su capacidad de decidir ygenerar buenos resultados, sin embargo, como usted ha estudiado elproceso de adopcin de decisiones es un proceso complejo que requiere de

pensamiento, investigacin y anlisis. Para contribuir a este proceso deentrar en accin en el CI.

Entre sus principales objetivos son: detectar amenazas competitivas,eliminar o minimizar las sorpresas, aade una ventaja competitiva parareducir al mnimo el tiempo de reaccin, y buscar nuevas oportunidades.Para alcanzar estos objetivos el director tiene que montar el rompecabezasde la informacin en busca de un mejor uso estratgico de lasorganizaciones.

Miller (2002) expone tres factores clave que deben cumplirse para laaplicacin con xito de la funcin de inteligencia

Independientemente de su tamao o reclamaciones de la empresa. Ellosson:

1. los factores culturales de la organizacin, y el medio ambiente propiciopara el intercambio de informacin, capacidad de adaptacin al cambio y lavoluntad para cambiar los procesos de organizacin para responder a lasnecesidades impuestas por el medio ambiente;

-14-


15/47


2. Factores estructurales tales como la facilidad de interaccin entre losmiembros de la organizacin, la proximidad y el acceso a la toma dedecisiones;

3. Factores de conducta como mecanismos de castigo y recompensa paraestimular y apoyar la recopilacin y el intercambio de informacin.

El papel de la inteligencia no es slo para identificar la informacinrelevante, pero el tratamiento para que pueda servir a la toma dedecisiones.

Miller (2002, p. 158) se destacan las principales funciones de la IC:

Aviso con suficiente antelacin a la aparicin de oportunidades y amenazas;

apoyar el proceso de toma de decisiones; evaluar y realizar un seguimientode los competidores, los sectores de la actividad empresarial y lastendencias sociolgicas y polticas, y apoyar la planificacin estratgica y laestrategia del proceso.

Cmo puedes seguir ms arriba, la cantidad de informacin disponible a lasorganizaciones ha crecido de manera significativa. Cree usted que toda lainformacin tienen la misma importancia a cualquier organizacin?

De hecho, la informacin puede ser til en determinados empresa, y puedenser pasadas por alto por los dems por el anlisis realizado sobre ellos en eluso de la toma de decisiones. Como has aprendido, la informacin no esms que el punto de del proceso y no el final. Mientras calidad de lainformacin es importante, lo que se hace con ella-como se analiza y seutiliza como es - es mucho ms importante. El desarrollo de la InteligenciaCompetitiva yanteriormente se centran en la capacidad estratgica de la supervisinde informacin se traduce en varios modelos que proponen diferentesetapas de este proceso.

SECCIN 4

Algunos modelos de la inteligencia Competitivo

Entre los modelos presentados en la literatura lo que hay que Palop yVicente apud Carvalho (2000), en el que el proceso de CI est estructuradoen cuatro fases,

El primer paso es lo que el autor llama a la exploracin o examinar, cuyafuncin es observar y vigilar a un gran nmero de fuentes de informacin,

para la deteccin de eventos que pueden influir en la organizacin.

-15-


16/47


La segunda etapa se llama la supervisin o vigilancia, en la que trata decentrar y supervisar eventos especficos mayor profundidad en la etapaanterior.

La etapa de bsqueda o de investigacin trata de determinar el impacto lasminas de los eventos como oportunidades o amenazas para la organizacin.Por ltimo, se produce la difusin, cuyo objetivo es sealar el camino paracomunicar los resultados, para acciones especficas.

Otro modelo de la Inteligencia Competitiva es bien sabido que la propuestapor McDonald, Richardson (1997) apud Carvalho (2000), llama a los autoresde la inteligencia y la tecnologa tambin se presenta una sistematizacinde la Inteligencia Competitiva en cuatro etapas, como en la Figura 2.3.

En virtud de esta propuesta, parte de la Inteligencia Competitiva las

necesidades previamente definidas. Para satisfacer esta demanda

Bsqueda de datos que responda a las expectativas de la organizacin.

Pero no disponemos de suficientes datos, tenemos los trabajadores de estosdatos se convierten en una valiosa informacin en un determinado contextoexperimentado por la organizacin.

En este sentido, el anlisis de datos y procesamiento de la informacin esun paso esencial en el mbito abierto y para la tramitacin de estainformacin en conocimiento para la organizacin y, por consiguiente, en la

accin.

Siguiendo el modelo, despus de haber obtenido la informacin sedesarrollado la inteligencia y finalmente la decisin. Otro modelointeresante es el de HF ciclo (modelo) de Fuld & Company (2000),establecido para evaluar diversos programas de Inteligencia Competitiva enel mercado y se compone de cinco fases: planificacin y direccin, lainformacin pblica, la recopilacin de fuentes primarias, el anlisis y laproduccin, la distribucin y la informacin.

El primer paso propuesto es la planificacin y direccin. Este paso es

identificar las cuestiones y decisiones que se refieren a la etapa de laextraccin de oro de informacin, que requiere atencin. A menudo, estafase se realiza de manera precipitada, pero segn los autores es tan crucialen el anlisis de la informacin.

El siguiente paso es la recopilacin de la informacin publicada, que es lademanda en una amplia gama de fuentes, que van desde el gobierno hastala presentacin de artculos de peridicos y anuncios y folletos de venta,muchos de los cuales no estn disponibles en lnea. Esta demanda requierehabilidad, dado que la eleccin de la tecnologa para la identificacin de la

informacin pertinente.

-16-


17/47


Lo que sigue es una coleccin de fuentes primarias que se adjunta a lasfuentes de la informacin publicada la informacin de personas quedeberan estar calificados para su uso en el anlisis de la InteligenciaCompetitiva.

En posesin de la informacin, el siguiente paso es lo que los autores llamanel "generador de inteligencia" en el que la informacin se procesa en laevaluacin significativa, resultando en consecuencias y posibles resultadosde la organizacin.

El anlisis difiere de resumen o sntesis de la informacin, por lo tanto,la emisin de sentencias y conclusiones, los productos de un grupo deexpertos el anlisis de la informacin obtenida en los pasos restantes delproceso. El paso final es informar y que es la entrega de la inteligenciacrtica de una forma coherente y convincente a ser incorporados en elproceso de toma de decisiones, considerada la inteligencia del cliente.

Segn los autores, la clave aqu es la creencia, que est detrs de toda laentrega de la inteligencia es la capacidad de convencer a la decisin de queuna conclusin o posicinestrategia es correcta y usable.

Analizaron algunos modelos tericos de la sistematizacin de la InteligenciaCompetitiva aqu hay un modelo de cinco etapas integradas de tecnologapropuesta por Angeloni et al. (2001),

El modelo propuesto tiene como objetivo sistematizar sus principales etapase integrarlos a las tecnologas pertinentes.

Si bien para cada fase del modelo se presentan las tecnologas que apoyenla aplicacin de cada una hay por los autores con la intencin de promovereste enfoque a la tecnologa, porque las personas son y seguirn siendo elelemento clave para el xito de cualquier proceso que se desplegarn en lasorganizaciones.

Cada paso del modelo de Inteligencia Competitiva de cinco etapas

propuesto por Angeloni et al. (2001), se presentan a continuacin, junto conlas tecnologas relacionadas.

Primera fase:

La definicin de los objetivos de Inteligencia Competitiva

La primera se refiere a la definicin de los objetivos de InteligenciaCompetitiva, que se acerca de los cambios el medio ambiente, identificar lasoportunidades y las amenazas de mercado, al crecimiento; entender elmovimiento de la competencia mercado, permitiendo la planificacin de

estrategias competitivas, con lo que la organizaciones de gestin, en de

-17-


18/47


manera proactiva en el contexto de incertidumbres, y un entorno enconstante cambio.

Durante esta fase, los autores hacen hincapi en la importancia de

determinar que empieza y termina en caso de que el medio ambiente. Casose ha fijado para muy grande o no est definido, tratar a todos losrecursos de la empresa y los campos de la investigacin, si se define en elmuy estrecho, ya no consideran oportunidades y amenazas. Por lo tanto, esnecesario definir claramente el alcance de los trabajos a realizar. Estoapoyar la definicin de mapeo de la informacin.

Segunda fase:

El mapeo de la informacin y las tecnologas relacionadas

La segunda etapa es la informacin cartogrfica, que est estructurado entres pasos:

Identificar las necesidades de las organizaciones de informacin, laidentificacin fuentes de informacin y vigilancia informacin. El paso de laidentificacin de informacin es de vital importancia. Conjunto deinformacin precisa es un paso necesario posterior definicin de losobjetivos claros de la CI.

Identificada la informacin que har que el proceso de InteligenciaCompetitiva es el paso en la definicin de las fuentes posible obtener dicha

informacin y lo que ser frecuencia necesaria para su seguimiento.

En la fase de mapeo de la informacin, son dos herramientas importantes,la bsqueda y el seguimiento. Herramientas la bsqueda se caracteriza porun mecanismo capaz de realizar diferentes tipos de bsqueda (meta-bsqueda, bsquedas especficas en zonas o ambientes, bsqueda encascada) con el fin de satisfacer las necesidades del usuario, dependiendodel tipo de informacin que se encuentra.

Tambin debemos observar ciertas caractersticas deseables: cmo lacreacin del catlogo de la bsqueda, la creacin de un clasificacin de laspginas, y la presentacin de los resultados por categora. Con herramientasde seguimiento para comprobar la bsqueda cambios en el contenido de lossitios, el control de la aparicin de contenido o datos especficospredeterminados. Ellos alimentan los sistemas de CI activa, permitiendo queel monitor CI.

-18-


19/47


Tercera Fase:

El almacenamiento de la informacin y las tecnologasrelacionadas

El siguiente paso en el reconocimiento de las necesidades de informacin delas organizaciones es la forma de almacenamiento seguro y accesible parallegar a la cuarta etapa, que consiste en anlisis de la informacin.Pensando en el almacenamiento de informacin es pensando en susanlisis.

Para el almacenamiento de la informacin, la tecnologa utilizada es la basede datos. El tipo de banco, almacn de datos es indicado por los datosconsiste en un conjunto de datos basados sobre temas, integrado, no voltily variable en el tiempo (INMON, apud HARRISON, 1998).

Almacn de datos no se almacena la informacin y la segunda local sepuede encontrar (como se define en la segunda fase del ciclo de la IC).

Algunas caractersticas de esta tecnologa se solicita: integracin con lasotras etapas del ciclo de anlisis de cach; la escalabilidad y el idiomacompatible con el estndar ANSI SQL.

Cuarta fase:

El anlisis de la informacin y la tecnologa correlacionada

El anlisis de la informacin es determinar las posibles repercusiones de losacontecimientos detectado, es decir, para agregar valor informacinidentificados como pertinentes. En esta fase, la informacin ser convertidaen conocimiento, a fin de acciones de organizacin, especialmente en lagestin estratgico de la organizacin.

Con la informacin almacenada en una fecha apropiada almacn, latecnologa adecuada para el anlisis de OLAP (On Line informacin se basaen la herramienta Procesamiento analtico), tales como minera de datos yde negocio inteligencia. La minera de datos, de acuerdo con Augusto

(1997), permite anlisis de la base de datos para obtener informacinoculta, que sera difcil de identificar el negocio habitual y inteligencia, deacuerdo con George (2001), son las tcnicas, mtodos y herramientas quepermiten a los usuarios analizar los datos, y con sobre la base de estoscomentarios, las respuestas que puede dar apoyo, objetiva y fiable, la tomade decisiones en una organizacin. Otras herramientas que se puedenutilizar son anlisis multidimensional y anlisis estadstico.

Quinta etapa:

La distribucin de la informacin y la tecnologacorrelacionada

-19-


20/47


Realiza la recopilacin y el anlisis de la informacin, el paso Siguiente esdistribuir los productos de la inteligencia Competitiva a travs de la difusinde informacin y anlisis, el derecho a las personas a que puedenenfrentarse a la realidad de sus organizaciones actuar estratgicamente.

La distribucin de la informacin puede ocurrir en diferentes maneras: seest evaluando el tipo de informacin, el tipo y el nivel de receptores, elcosto del medio ambiente, la urgencia y la preferencia de receptores. Eneste caso, el apoyo es proporcionado por tecnologa uso de la informacin,teniendo en cuenta no slo los usuarios sino tambin a otros sistemasinformacin para acceder a los resultados, lo cual puede facilitarse con eluso de idiomas especficos para el intercambio de informacin como XML(extensible Markup Language).

Notas importantes

Tras la aplicacin del sistema de IC, que es esencial para el pasoevaluacin, adaptacin y mejora, para garantizar el logro losresultados propuestos; garantizar la credibilidad del sistema;mantener un proceso de evaluacin continua, interactiva, centrada enrendimiento, y mantener un sistema de retroalimentacin continuo.

intercambio de informacin requiere que la organizacin elimine las

barreras polticas, emocionales y Tecnologa para la gestin eficaz delas organizaciones.

SECCIN 5

Cmo obtener informacin fiable y pertinente para laorganizacin?

Una cosa debe ser clara acerca de las fuentes de informacin, mejor para

que, no es fuente permanente. Por lo tanto, las fuentes de cambio enfuncin de las necesidades de la organizacin.

Las fuentes se pueden clasificar de acuerdo a su fuente:

Interna o externa.

De acuerdo con su contenido:

Primaria o secundaria.

De acuerdo a la estructura Formal (tambin llamado texto) o informal.

-20-


21/47


El nivel de fiabilidad:

De alto riesgo, subjetiva y altamente fiable confianza.

La eleccin de la fuente es fundamental para garantizar la exactitud deinformacin. Sin embargo, a menudo la dificultad de obtener ms fiable delas fuentes, la organizacin est obligada a trabajar con fuentes de anlisisde riesgos y hacer proyecciones de escenarios futuros.

Para el IC toda la informacin recogida debe ser trabajada hacer un mayor

valor estratgico en la toma de decisiones y reducir al mnimo lasincertidumbres del proceso.

-21-

Origen Contenido Estructura Nivel deConfiabilidad

Interior:Los datos pueden serrecolectados dentro dela organizacin o launidad de decisin.Ejemplos: capacidad dela produccin, el costereal del producto y otros.

Primaria:Datos originales,sin tratar.Ejemplos:entrevistas;observaciones;cuestionarios.

Forma:En la que laInformacin seencuentraestructurada, puedeser llamado pre-anlisis.Ejemplos: libros,revistas, documentos.

Alto riesgo:Fuentes que no sonconfiables que tienenque sermonitoreadas.Ejemplo: Sitionoticias en internet.La confianza essubjetiva:Son aquellas endonde la informacinfiable y no confiabley debe vigilarse.

Ejemplo: losperidicos.Externo:Datos recolectados fueradel entorno organizativoo fuera de la decisin.Ejemplos:El balance de laempresa competidor.

Secundaria:Los datos

registrados enalgunos medioambientes, hanrecibido unostratamientos.Ejemplos:Prensa; servicios-- lnea, enInternet;

documentos.

Informal:Son en el queinformacin no son --estructurado.Ejemplos:conversaciones,conferencias.

Altamenteconfiables:Son los queproporcionaninformacin fiable ydeben sercontrolados en todotiempo.Ejemplo:El materialinstruccin sobre los

productos.


22/47


Incertidumbre en proceso de toma de decisiones se define comosituaciones en las que la decisin puede generar resultados desconocidos.

Tres son las principales causas de la inseguridad:

La falta de claridad de la informacin;

Largo perodo de tiempo para retroalimentacin

El conocimiento general de las relaciones causales, debido aproblemas en los pasos de la cartografa y el anlisis de informacin.

Sin embargo, para esta fase de anlisis puede resultar ella debe tener unenfoque bien definido, que hace hincapi en la importancia de la etapa 1 deldefinicin de objetivos. El profesional debe tener el discernimiento y sentidode separar la informacin ms relevante para cada situacin o necesidad de

la organizacin.

SECCIN 6

Monitoreando el medio ambiente

En los modelos presentados en el CI se puede ver la importanciainformacin cartogrfica. Mapa de la informacin estratgicamenteimportante destacar la organizacin importancia de una vigilancia constanteque se tanto en el entorno externo como en el ambiente interno.

El ambiente interno incluye los factores fsicos y sociales pertinentes dentrode los lmites de la organizacin, o una unidad decisin concreta.

Mientras que el entorno externo incluye los factores fsicos y relevanciasocial que estn fuera de la organizacin o una unidad de decisin.Supervisar el ambiente interno parece muy fcil, despus de toda laorganizacin debera conocer su propia casa. Sin embargo, a menudo dejapasar desapercibida detalles importantes de nuestra propia realidad.

La empresa debe revisar muchos factores que son importantes y muchaspreguntas deben ser contestadas:

Cules son las fuentes utilizadas para recopilar informacin?

Cuntas personas trabajan en cada rea y lo sus calificaciones?

como las tecnologas de la informacin se utilizan para supervisar ycontrolar el proceso

Cmo la empresa est estructurada fsicamente?

Que son los proveedores de materia prima, equipo y tecnologa?

-22-


23/47


Cmo es la estructura orgnica y la estructura de poder, el control yla toma de decisiones?

Cules son los niveles administrativos y lo que hacen cada uno?

Cul es la competencia clave de la organizacin?

Las cuestiones antes mencionadas es importante que usted est claro qulas competencias bsicas. Competencia clave, tal como se define por Hamely Prahalad (1995), es lo que diferencia a una empresa la otra, es sucapacidad debido a las competencias individuo por algo que puede seraplicado en otros sectores del mundo de los negocios. Identificar lascompetencias clave de los competidores es una forma de poder se estpreparando para desarrollar o adquirir una competencia propia ydiferenciada, dando ventaja competitiva para la organizacin.

SECCIN 7Algunas tcnicas para monitorear el entorno

Para ayudar a las organizaciones en la tarea de vigilar el medio ambientefuera hay una serie de tcnicas y herramientas que definen algunos criteriosy variables de seguimiento. Estas tcnicas son elegidas la organizacin desus objetivos, el tamao, el mercado en el que obras y los recursosdisponibles. Entre estas tcnicas, puede que algunos ya visto en otrostemas, se ponen de relieve lo siguiente:

Los factores crticos de xito de los factores

Que define la literatura crticos de xito como una tcnica queidentifica las variables que pueden afectar significativamente laposicin competitiva de una empresa dentro de su mbito deactividad; Esta herramienta utiliza matrices para evaluar el atractivoy la fuerza ejercida por el sector empresarial en respecto a losfactores considerados crticos. Despus de la construccin la matrizde atractivo del sector y de la matriz empresa se calcula la media depuntuacin y es el punto en un grfico de los atractivos de atractivo

del sector empresarial, mostrando como la empresa se encuentra en

-23-


24/47


su industria. La matriz de anlisis de los factores crticos es un mediotil para para examinar tanto la industria como competidores.

Modelo de Porter

Es una tcnica basada en anlisis las cinco fuerzas de Porter (1986),que son define los sectores y actores que afectan a la mayora deoperaciones de una organizacin. Ellos son: la amenaza loscompetidores actuales, la amenaza de productos sustitutivos;amenaza de los participantes, el poder de negociacin deproveedores y poder de negociacin de los clientes, anlisis FODAtcnica que tiene por objeto analizar la capacidad interna de laorganizacin y sus puntos fuertes dbil, y la posicin de la

organizacin en relacin a sus competidores, es decir, identificar lasamenazas y oportunidades en el mercado.

Anlisis de la cadena de valor,

Esta tcnica es ms contribucin de Porter. El quid de esta tcnica esque cada actividad de una empresa aade valor a lo dado (si no seobserva ninguna actividad que aade ningn valor a la empresa, esaactividad debe ser eliminado). A partir de este anlisis que la mayora

de las actividades agregar valor, por lo tanto, se identifican y son losdeben estar bajo el control y la mejora que se ventaja competitiva,

Benchmarking

Es un proceso que sirve tanto para gua de la coleccin, al igual quepara la fase de anlisis informacin. Esta herramienta permite evaluarel desempeo de las funciones y capacidades de una organizacinpara proporcionar las referencias (de xito) para la comparacin. Esdecir, el punto de referencia es la prctica para encontrar la mejormanera de hacer las cosas y abrazo para su propio beneficio.

El anlisis de las capacidades bsicas de competenciaesencial

Como se ha visto, que define diferentes habilidades y conocimientosuna la otra organizacin. Por lo tanto esta tcnica es identificar lascompetencias bsicas de la sus competidores con el fin de identificarqu habilidades las necesidades de la empresa para adquirir odesarrollar para superar la competencia y asegurar que los beneficiosdesarrollo,

Anlisis de escenarios

-24-


25/47


Los anlisis se basan en las previsiones probable o improbable de losescenarios, positivo o negativo. Estas pruebas son las tendenciasobservadas en comportamiento de las variables con un fuerteimpacto en organizacin y puede identificar los puntos dbiles y el

potencial de la organizacin para adaptarse a los diferentesescenarios.

Inteligencia Competitiva es un proceso fundamental importancia ycuando se utiliza conjuntamente con la Direccin Conocimientocorresponde a organizar los datos, informacin, el conocimiento y lainteligencia que apoyen la toma de decisiones y la bsqueda deventaja competitiva sostenible. En las unidades 3 y 4 usted sabe delos procesos y modelos de Gestin del Conocimiento.

Resumen

En esta unidad se estudia la Inteligencia Competitiva es que en la tica,sistemtica y planificada, informacin del ambiente exterior que sonrelevantes para actividad estratgica. Pero es importante destacar que lacoleccin de informacin que no debe hacerse al azar, el Sistemas deInteligencia Competitiva debe estar alerta a necesidades de la toma dedecisiones, con el objetivo de agregar valor informacin que tienen utilidaden la gestin estratgica de organizaciones.

-25-


26/47


Usted vio que, aunque la actividad de control de la medio ambiente no esnuevo, la forma en que ha sido empleados en las organizaciones conobjetivos especficos, sistemticamente y de manera tica y responsable,establece una innovacin capaz de generar nuevos conocimientos para la

organizacin.

Se podra evaluar el papel de la Inteligencia Competitiva y beneficiosprevistos para las empresas que aplican como por ejemplo, acerca de loscambios percibidos en el medio ambiente; identificar oportunidades yamenazas del mercado, entender la movimientos de mercado competitivo,que permita la planificacin de estrategias competitivas a fin de aprovecharla el crecimiento y permitir la gestin de organizaciones, actuando en unpro-activo en un contexto de incertidumbre y de una entorno en constantemutacin.

Como es esencial que el sistema est estructurado y IC previsto, se hanpropuesto varios modelos para la desarrollo de este proceso, que incluyenbsicamente el siguientes pasos: definir los objetivos y necesidades, laidentificacin de fuentes, la recogida, el almacenamiento, anlisis y difusinde la informacin.

Actualmente, debido a los avances en las TIC (Tecnologa Informacin y la

Comunicacin), esa informacin es ms accesible a los actores del mercado.

Tambin aprend que es esencial que las fuentes de la informacin seselecciona de una cuidadosa y responsable, sabiendo los riesgosinvolucrados en la fiabilidad de las mismas.

Y, por ltimo, usted puede conocer de alguna manera a corto tecnologas yherramientas disponibles para ayudar en el proceso IC.

-26-


27/47


UNIDAD 3

Metodologas para la

aplicacin de la Gestin delConocimiento

Despus de haber completado el estudio previo de las dedicadas a losconocimientos tradicionales de diferentes organizaciones (representado pororganizaciones burocrticas) en muchos aspectos. En esta unidad, ver

algunos modelos de las organizaciones se centr en el conocimiento y los

-27-


28/47


cambios que han ocurrido en las principales variables de la organizacinpara adaptarse a la nueva era.

SECCIN 1 - MODELOS DE ORGANIZACIN DE LOS

CONOCIMIENTOS

En la Unidad 1, se estudia la evolucin de la sociedad y el paso de la EdadAgraria a la era de la informacin y el conocimiento.

Es importante destacar que la evolucin de la sociedad ha influido en laevolucin de los modelos de gestin y viceversa.

Los diferentes modelos de gestin han nacido de las necesidades de lasorganizaciones para adaptarse a la evolucin de la sociedad.

La transicin de la sociedad industrial a la sociedad de la informacin y elconocimiento ha puesto de manifiesto un nuevo concepto de organizacin y,por tanto, nuevos modelos de gestin con el objetivo de maximizar elapalancamiento y de los conocimientos.

Estos modelos fueron llamados por los distintos autores de diferentesmaneras.

En la Tabla 4.1 se encuentran algunos nombres utilizados para designar alas organizaciones de la Era de la Informacin y el Conocimiento.

CUADRO 4.1 - NOMBRES DE LAS ORGANIZACIONES

DENOMINACION DE ORGANIZACIONES AUTORES

Organizaciones Inteligentes. Botelho 1994

Organizaciones de aprendizaje. Senge 1990

Organizaciones de conocimiento. Nonaka & Takeuchi1997

Tenga en cuenta que en este curso terico siga las llamadas de lnea queorganizaciones de conocimientos, creemos que mejor define a lasorganizaciones de la era del conocimiento, a pesar de las variables descritaspor diversos autores, son muy similares.

Tenga en cuenta que independientemente de la denominacin, los autoreshan analizado para evaluar a las organizaciones de la era del conocimientoen el que los activos intangibles se consideran recursos estratgicos, comousted ya ha estudiado en las unidades anteriores.

-28-


29/47


Cabe sealar que la valoracin de los activos intangibles no niega laimportancia de los activos, tangibles, pero ha aadido nuevas variables alos tradicionalmente valorados por las organizaciones de la era industrial.

Para que pueda entender bien lo que es tangible e intangible, y la diferenciade modelos de gestin de la era industrial de los modelos de gestin de laera de la informacin y el conocimiento examinar cuidadosamente losejemplos y las caractersticas a continuacin.

Ejemplo de bienes corporales: la tierra, lasmaterias primas, el capital, mobiliario, equipo, etc.

Las principales caractersticas de las operaciones concretas, segn

Cavalcanti, Gomes y Pereira (2001):

Ms como materia prima se consume, menor ser disponible.Ejemplo: aceite,

Ms escasean estos productos, mayor ser su valor de mercado;

Cuando alguien vende un tangible y pierde la posesin de ella.

Curiosidad: Si usted tiene unproducto tangible, un coche,por ejemplo, y se vende, seobtiene el dinero y elcomprador con el producto.Esto no ocurre con los bienesintangibles. Ejemplos demercancas activos intangibles:ideas, informacin yconocimiento.

Las principales caractersticas de las operaciones concretas, segnCavalcanti, Gomes y Pereira (2001) son los siguientes:

Cuando alguien vende un producto puede perder la propiedad delproducto, pero sigue manteniendo la atencin.

Ms el conocimiento es un vendido ms se multiplica. Ejemplo:Software.

El costo del conocimiento se reduce en la medida en que se haceaccesible a un mayor nmero de personas.

-29-


30/47


Curiosidad: Si tienes un productointangible, el software y los vendepor ejemplo, se obtiene el dinero ycon el conocimiento y el compradorcon el producto. Ejemplo: el costode desarrollar una copia o 1 milmillones copias de software esprcticamente la misma.

Usted entiende por qu el proyecto de ley Gattas es uno de loshombres ms ricos del mundo?

l vende el software. Entrega del producto. Mantener el dinero y con elconocimiento que l puede vender por miles de otros.

Ahora es el momento ideal para que usted haga algunasideas antes de continuar con sus estudios?

Usted entiende que el modelo de gestin industrial no cumple con lamayora de las necesidades de una organizacin de la Era de la

Informacin y el Conocimiento?Usted entiende por qu tenemos que gestionar el conocimiento en lasorganizaciones?

Usted entiende porque el conocimiento es considerado como elrecurso estratgico clave para las organizaciones?

Si usted entiende la nueva realidad de la sociedad y lasorganizaciones definir qu es una organizacin de conocimiento?

Para Nonaka (apud Starkey, 1997), las organizaciones de conocimientopuede definirse como aquellos que constantemente crea nuevosconocimientos, difundirlos en toda la organizacin e incorporandorpidamente en las nuevas tecnologas y productos.

Sveiby (1998) define las organizaciones como redes de conocimiento delflujo de conocimiento (transformacin de la informacin en conocimiento),donde los profesionales estn altamente cualificados y cuyo valoreconmico est ms concentrada en los activos intangibles que tangibles.

-30-


31/47


Para Stewart (1998), las organizaciones del conocimiento son los que hacenun uso intensivo de conocimientos, que sustituye a la informacin sobre suinventario de activos fijos y de conocimiento.

Angeloni (2002) define la organizacin de los conocimientos como lasdedicadas a la adquisicin, la creacin, el intercambio, la utilizacin y laconservacin de los conocimientos, a travs de un proceso cclico decatalizador - a partir de tres dimensiones: la infraestructura de organizacin,las personas y la tecnologa - en la medida y de cada uno de los objetivos dela organizacin.

Despus de haber entendido lo que es una organizacin de conocimiento,usted podr conocer a partir de ahora algunos modelos de gestin quepermitan a una organizacin para migrar de modelo tradicional al modelo degestin centrado en la Gestin del Conocimiento

Cabe sealar que ningn "modelo" se ha adaptado totalmente a unaorganizacin, al igual que la idealizacin de la realidad y, por tanto, limitada.

Cada organizacin, ya que cada ser humano tiene su propio ADN quedeterminar sus peculiaridades.

1.1El modelo de la Tierra: los planes y dimensiones de losconocimientos

El modelo de gestin de los conocimientos presentados por tierra (2000) sebasa en las siete dimensiones de la prctica de la gestin, se muestra en laFigura 4.1, a saber: el papel indispensable de la alta direccin, la cultura dela organizacin, la estructura, las polticas de recursos humanos, la avancesde las tecnologas de las comunicaciones y los sistemas de informacin, lamedicin de los resultados y la relacin con el entorno externo.

-31-


32/47


FIGURA 4.1 - PLANES Y DIMENSIONES DE LOS CONOCIMIENTOS

En este modelo, tenga en cuenta las siguientes observaciones:

1 - El papel de la alta direccin es esencial en la definicin de loscampos del conocimiento - en la que los empleados de laorganizacin debera concentrar sus esfuerzos de aprendizaje - y enla aclaracin de la definicin de la estrategia empresarial y losobjetivos de motivacin y un reto.

2 - El desarrollo de una cultura dedicada a la innovacin, laexperimentacin y el aprendizaje continuo y comprometido con losresultados a largo plazo y optimizar todas las reas de negocio, debeser una de las principales preocupaciones de los altos directivos;

3 - Las nuevas estructuras y prcticas de organizacin del trabajo quevarias empresas en diferentes pases estn adoptando para superarlos lmites de la innovacin, el aprendizaje y la generacin de nuevosconocimientos, tradicionales impuestas por las estructuras jerrquico-burocrticas - son en gran parte basado en el trabajo de equiposmultidisciplinarios con un alto grado de autonoma.

4 - Las prcticas y polticas para la gestin de los recursos los sereshumanos estn asociados con la adquisicin de conocimientosinternos y externos a la empresa y la generacin, difusin yalmacenamiento del conocimiento en la empresa. Destacando lassiguientes iniciativas: la mejora de la capacidad de las organizacionespara atraer y mantener a la gente se centr en el conocimiento,estimular comportamientos alineados a los procesos individuales ycolectivos de aprendizaje y adaptacin de formas de remuneracinvinculados a la adquisicin de habilidades individuales y de equipo yel rendimiento de empresa.

5 - Se considera el progreso de las tecnologas de la comunicacin ylos sistemas de informacin, sin tener en cuenta el papeldesempeado por los individuos. Los mejores sistemas de informacintodava dependen principalmente de "insumos" individuales.

6 - los recientes esfuerzos para medir los resultados bajo diversasperspectivas y en su comunicacin en toda la organizacin se ponende relieve, y, en particular, los recientes esfuerzos de los autores yempresas afectadas para evaluar diversas dimensiones del capitalintelectual.

-32-


33/47


7 - Por ltimo, la creciente necesidad de las empresas a participar enlos procesos de aprendizaje y el medio ambiente, especialmente atravs de alianzas con otras empresas (proveedores, socios, lasuniversidades, los competidores, el gobierno) y el fortalecimiento de

las relaciones con sus clientes.

Identificado las dimensiones del modelo presentado por la Tierra,pasar al anlisis del modelo de Rodrguez y Rodrguez.

1.2 El modelo de Rodrguez y Rodrguez: modelo degestin

El modelo de Rodrguez y Rodrguez (2001, p. 172-201), llamadoModelo de Gestin, se sustenta en tres pilares se muestra en la Figura4.2: la estrategia, las personas y la organizacin.

FIGURA 4.2 - LOS PILARES DE LA MODELO DE GESTIN

FUENTE: Rodrguez y Rodrguez, 2001, p.173

En este modelo, lea las siguientes observaciones:

1 Estrategia, es la escala hacia el mercado y la a las cuestionesexternas y gua el camino de la labor de la organizacin, el negocio enel que se enfoque y las prioridades y objetivos a conseguir, en la

medida de su visin a largo plazo. Las variables abordadas por el

-33-


34/47


tamao de la estrategia son: negocios, las prioridades y las manerasde actuar;

2 - Las personas, que es el tamao comportamiento esperado de las

personas es fuertemente apoyada por la cultura de la organizacin desus creencias y valores. En la sociedad del conocimiento, losprofesionales que traer un diferencial competitivo para laorganizacin porque agrego el mayor valor en comparacin conaquellos que estn realizando la rutina fsica (tarea que cada vez msa las mquinas), ya que ser responsable de los procesos deinnovacin, creacin, anlisis y planificacin. Las variables quecomponen la escala de las personas son las creencias, valores,actitudes, pautas de comportamiento y normas;

3 - La organizacin, esta dimensin representa los sistemas formalesde las corrientes de informacin y procesos de toma de decisiones,as como la estructura formal del poder en la organizacin. Lapirmide jerrquica, la forma en que se conoce, tiene cada vez menosespacio en la sociedad del conocimiento. El poder de la organizacinformal de los conocimientos con los que tienen conocimientos msque con los dirigentes que tena la funcin de hacer cumplir las tareasde sus subordinados. Estructura, procesos, sistemas, la tecnologa yla informacin son las variables relacionadas con el tamao de laorganizacin.

Los pilares del modelo de gestin tambin considerar el entorno socio-poltico-econmicos y tecnolgicos externos.

Las variables se muestra en el modelo de funcionamiento por utilizando unametodologa que permite una visin integrada de la organizacin.

Observacin de la estructura del modelo de gestin, el primer punto quedebe definirse es la misin. Definicin de la misin, es la visin del futuro dela organizacin.

A travs del desarrollo de la visin se identifican objetivos. Utilizando la

metodologa del balance scorecard - BSC - de Kaplan y Norton (apudRODRIGUES RODRIGUES y), se puede desplegar la visin de los objetivos enlas reas de planificacin, financiacin y definir los procesos de negocio.

Conjunto de estos objetivos es identificar las barreras y los puntos fuertes ypasa a la definicin de estrategias para el plan se produce. La definicin delos procesos de negocio har que el corto plazo.

El autor considera en su modelo de la influencia de la cultura organizacionaly su transformacin actual, en caso necesario, para lograr la visinesbozada.

-34-


35/47


De la visin, se puede llegar rpidamente a los archivos y proyectosnecesarios para la generacin de resultados.

Para la definicin de los procesos de negocio debera ser el de determinar

las relaciones entre la organizacin y entidades externas. Entidadesexternas son citadas como los actores, el mercado y la sociedad, cmo losrecursos de capital, los materiales, el conocimiento humano, que loscompetidores. De los procesos de negocio es posible definir los indicadoresde resultados.

1.3 Modelo Angeloni: modelo de organizacin del conocimiento

Si volver atrs y revisar la definicin de organizaciones conocidas porAngeloni (1999), se puede destacar dos ideas principales:

De un conocimiento que las organizaciones son los destinados a laadquisicin, creacin, el intercambio, la utilizacin y la conservacinde los conocimientos, conceptos que han adquirido en la Unidad 3.

Otro, a una organizacin que migran desde el modelo tradicional degestin para el tipo de organizaciones se tienen los conocimientospara trabajar y reflexionar sobre tres dimensiones: la infra-estructurade la organizacin, el perfil de las personas que componen y latecnologa.

Fue en estas tres dimensiones Angeloni que en 2002 desarroll su modelo

de organizacin del conocimiento.

En la Figura 4.4 se puede ver que es representada en forma de tomo.

Esta representacin pretende hacer hincapi en que ninguna de lasdimensiones que ninguna de las variables que componen es ms importanteque otro.

Despus de conocer las dimensiones y variables del modelo de organizacinde los conocimientos que ahora se sabe dnde est cada uno.

SECCIN 2 - EL TAMAO DE LA INFRAESTRUCTURA DEORGANIZACIN

El tamao infraestructura para crear un entorno propicio para la creacin,difusin, intercambio, uso y almacenamiento del conocimiento.

-35-


36/47


Fuente: Angeloni (2002)

FIGURA 4.5 - ORGANIZACIN DE INFRAESTRUCTURA DIMENSIN.

Para la consolidacin de la organizacin entorno favorable a la gestin delconocimiento, algunas variables deben ser trabajadas, incluidos algunos quese destacan.

Visin - Es el nuevo paradigma de la sociedad y de las organizacionesque busca desarrollar en los miembros de la organizacin, la

bsqueda de una visin sistmica de las intersecciones y lasinteracciones de cada parte con el todo para evitar ver losacontecimientos y procesos de organizacin de la forma fragmentada.

El objetivo de la visin es crear una visin compartida en la organizacinque permite que la conducta de sus miembros a un punto comn.

Algunas de las acciones que puede utilizar para aplicar una visin global desu organizacin se puede ver a continuacin:

1. La definicin de la misin, visin, estrategias y objetivos de la

organizacin.

2. La definicin de los procesos organizativos.

3. La poltica de responsabilidad social y ecolgica.

Como resultado de este cambio de paradigma, la organizacin debe pasarpor un proceso de revisin que implica, sobre todo, un anlisis de su culturaorganizacional. En la prctica, la visin global provoca una visin sistmicade la organizacin y su medio ambiente, compartida por todos.

La cultura de la organizacin - desde la cultura organizacional expresa laidentidad de una organizacin, esta identidad debe proporcionar una actitud

-36-


37/47


positiva hacia el conocimiento, con los principios fundamentales de laconfianza, la apertura y la colaboracin.

El objetivo es desarrollar una cultura consciente de la importancia de la

adquisicin, la creacin, el intercambio, la utilizacin y la conservacin delos conocimientos para la creacin de ventajas competitivas y su adaptacina la sociedad del conocimiento.

La principal accin que deber realizarse est trabajando en los principiosde la organizacin.

En este sentido, el papel de liderazgo es sumamente importante para crearun entorno propicio para la creacin, uso y aprovechamiento compartido delconocimiento. De acuerdo con los romanes y Dazzi (apud Angeloni, 2002, p.51), "hay ms para mantener una relacin de mando, control, y la

vinculacin en un entorno que requiere una mayora de la gente ycapacidad de transferir sus conocimientos sin el constante temor decompartir la misma."

Imagnese una escuela de bellas artes: el papel de los docentes (lder) esorientar, sugerir, promover el intercambio de experiencias y materiales,pero no el profesor quien debe pintar la imagen. Cada estudiante deberaser capaz de desarrollar sus propias habilidades o crear su propio trabajocolectivo, este es el papel del nuevo lder.

Estilo de gestin - La gestin debe basarse en el desarrollo de lasprcticas de la organizacin que promueven principios como laparticipacin, la flexibilidad, la autonoma y el apoyo, entre otros, losadministradores son conscientes del papel que tiene como trampolnpara la organizacin.

El objetivo es tener dirigentes cuyo objetivo es crear un ambiente decolaboracin entre los miembros de la organizacin, fomentando elintercambio de informacin y el conocimiento y la generacin de

conocimiento y la innovacin.Las principales acciones que se realizarn son las siguientes:

Definir el perfil de los dirigentes;

Desarrollo de estilos de gestin participativa.

Flexibles actitudes de respeto y confianza.

Compromiso con el bienestar de cada empleado.

Estimular la implicacin de los trabajadores.

-37-


38/47


Reconocimiento de que las personas son los activos msimportantes de la organizacin.

Crear una visin compartida.

Formacin a la gente a cambiar el medio ambiente.

Del mismo modo, la estructura adoptada por las organizaciones ejercerfuerte influencia sobre la Gestin del Conocimiento. Ella es la responsabledirecta de la difusin y la institucionalizacin de un entorno serie dedesafos, el aprendizaje y la innovacin. Un adopcin de estructuras rgidasy no se cristaliz.

Estilo de Gestin

La gestin debe basarse en desarrollo de las prcticas de la organizacinque promuevan principios como la participacin, flexibilidad, autonoma yapoyo, entre otros, los administradores son conscientes del papel que tienencomo trampoln para la organizacin.

El objetivo es que los dirigentes se proyecten con miras a crear un ambientede colaboracin entre los miembros de la organizacin, el fomento delintercambio de la informacin y el conocimiento y la generacin delconocimiento y la innovacin.

Las principales acciones que debern realizarse son:

Definir el perfil de los dirigentes desarrollo de estilos de gestin Participativo

Flexibilidad en las actitudes de respeto y confianza. Compromiso con el bienestar de cada colaborador. Estimular la participacin de los empleados. Reconocimiento de que las personas activas Ms importantes de la

organizacin. La creacin de una visin compartida. Empoderamiento de las personas para cambiar el entorno.

Del mismo modo, la estructura adoptada por las organizaciones es ejercerinfluencia sobre la gestin Conocimiento. Ella es la responsable directa dedifusin y la institucionalizacin de una serie de desafos, el aprendizaje y lainnovacin. Una adopcin de estructuras rgidas ya no se hace compatiblecon las incertidumbres del entorno actual. El conocimiento de lostrabajadores ya no aceptar ms mtodos de mando y control del pasado. Siexaminamos la historia se comprobar que la principal

Funcin de las estructuras de organizacin es institucionalizar la estabilidad.En compaa de

conocimientos, sin embargo, su funcin es institucionalizar el cambio.

-38-


39/47


Estructura - la organizacin debe basarse en procesos y / o estructuras lasmismas11 deben permitir la flexibilidad, la comunicacin y la participacinde las personas, para la compra, creacin, el intercambio, almacenamientoy utilizacin de conocimiento.

El objetivo de la adopcin de nuevas formas de organizacin es aplicar unaestructura organizativa flexible, se centr en la adquisicin, la creacin, elintercambio, almacenamiento y uso de conocimientos, y que busquen laparticipacin de todos sus miembros en proceso de gestin mediante elestablecimiento de una visin compartida.

Las principales acciones que se realizarn son las siguientes:

Estructura para la ejecucin de los procesos; La ejecucin de estructuras; Principios de trabajo de las organizaciones la generacin de ideas, el

conocimiento y la innovacin en dirigentes y dirigidos.

Es importante recordar que slo la creacin de un entorno propicio para lagestin organizacional y el conocimiento por s solos no son suficientes, laorganizacin de necesidades de las personas con un perfil coherente conla nueva realidad organizacional

SECCION 3

EL PERFIL PROFESIONAL DE LA ERA DEL CONOCIMIENTO

En esta dimensin se agrupan las grandes potencias humanos que sedesarrollarn y adoptarn de manera efectiva en los entornos de laorganizacin volcados hacia la gestin del conocimiento.

1 Ver las formas de estructura comn, incluida la organizacin de innovadores Galbraith (1997), la

organizacin de cara Kilmann (1997) y en la organizacin de hipertexto Nonaka y Takeuchi, (1997).

-39-

DIMENSIN DE LAS


40/47


Las organizaciones de la Era de la Informacin y el Conocimiento requierenprofesionales altamente cualificados, que adquieran los conocimientos

necesarios para las actividades de conocimiento. Aqu la descripcin dealgunos de estos competencias:

Aprendizaje - El aprendizaje implica la adquisicin de capacidad parahacer algo a partir de la comprensin de cmo y por qu hacer lo que que,en respuesta a la necesidad de hacer frente a la micro y macro de loscambios ambientales.

El propsito de trabajar en el aprendizaje organizacional es desarrollar enlos miembros de la organizacin, la capacidad de "Aprender a aprender",continuamente estableciendo as la nica ventaja competitiva sostenible: de

la organizacin del conocimiento.


conciencia de la importancia de aprender a aprender " Presencia de programas de aprendizaje Programas de aprendizaje virtual Universidad corporativa implementacin de programas: discusin con especialistas, auditorio

virtual, un aula virtual de grupos, debate, los cursos a distancia (auto-Instruccin) biblioteca virtual, base de datos de expertos, las mejores

prcticas bancarias, videoconferencia, entre otros.

-40-

Modelos Mentales

Comportamiento

Intuicin

PERSONASCreatividad e

Aprendizaje


41/47


Un elemento que tiene estrechos vnculos con el proceso de aprendizajeorganizacional son los modelos mentales. Del anlisis de los modelosmentales de los individuos puede entender por qu dos personas tienendiferentes percepciones sobre el mismo objeto. Que prestar atencin a

detalles. As:

Modelos mentales - Son ideas profundamente arraigadas que interfierenen la forma y los actos decisiones de los individuos, son necesarios procesosde reflexin continua, la creacin y recreacin de estos modelos, laspersonas que pasan por procesos reales de desaprendizaje.


Aprender a escuchar y respetar los modelos mentales dosinterlocutores,utilizando las tcnicas de investigacin, la reflexin, el dilogo la prctica,

escalera de la inferencia, la columna de la izquierda, las metforas yanalogas.

Puede ver la declaracin anterior con la siguiente declaracin: si la sociedadindustrial a la informacin y el conocimiento se considera como "poder" enla sociedad de la informacin y el conocimiento, compartir informacin yconocimiento es un diferencial competitivo para los individuos y para lasorganizaciones. Revisar esta postura es una forma de revaluar los modelosmentales y la adaptacin a la nueva realidad de las organizaciones.

Compartimiento.- Como usted ha estudiado en la Unidad 3, es el gran

desafo de las organizaciones del conocimiento. Se caracteriza porparticipacin de las personas que en un proceso de difusin deconocimientos mediante el intercambio de experiencias e ideas, informaciny conocimientos.

La creatividad y la innovacin.- El proceso mediante el cual las ideas songeneradas, desarrolladas y transformadas en valor mediante la innovacin.Los individuos creativos son increbles las cosas porque tienen lascondiciones para explotar todo su potencial intuitivo.

Intuicin.- Es esencial debido a la complejidad de la organizacin y elmedio ambiente organizacional y las limitaciones del modelo racional detoma de decisiones.

Funciona como una red de percepciones que recoge informacin y losprocesos no verbales, y que por tanto no es parte de conocimientoconsciente. Cuando algn aspecto de este "conocimiento" se convierte enconciencia, existe el fenmeno de la intuicin.

SECCIN 4

LA TECNOLOGA DE APOYO A LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

-41-


42/47


Los avances tecnolgicos que ocurren en la industria, especficamente en loque respecta a la tecnologa de la informacin, muestra la aparicin de unnuevo reto para las organizaciones. La escala proporciona la infraestructurade la tecnologa que permite la captura, almacenamiento, procesamiento y

difusin de informacin y conocimientos de organizacin, y la conexinentre las personas que forman parte de la organizacin, lo que permite eltrabajo colaborativo.

Las principales tecnologas que se celebr inicialmente parte de la modelofueron: redes, datawarehouse, groupware, workflow e GED/EED.

La creacin de redes - La conexin de las redes de la empresa(intranets, extranets de Internet) consiste en un conjunto decomuniciones, los dispositivos y el software necesario para conectardos o ms sistemas de computadoras.

-42-


43/47


Su objetivo principal facilitar la integracin, el intercambio, larazonamiento, difusin y acceso al conocimiento.

Datawarehouse y minera de datos - Son tecnologas que

permiten el almacenamiento y la extraccin de significado y laimportancia de la organizacin de datos que pueden ser utilizados enla toma de decisiones.

Para apoyar la Gestin del Conocimiento puede citar, entre otros, laintegracin de los distintos sistemas y aplicaciones, la organizacin yel almacenamiento de datos dentro de una perspectiva histrica y laextraccin de importancia de los datos

Groupware - Un apoyo para el trabajo en un grupo de personas,separadas o unidas por el tiempo y el espacio, y una interfaz de

apoyo a la aprobacin de la Gestin del Conocimiento. Como puedecitar, entre otras cosas, el trabajo colaborativo, los grupos de grupode trabajo y discusin para el intercambio de conocimientos.

Flujo de trabajo - La tecnologa que permite la recopilacin deinteligencia del proceso y / o construccin de flujos de trabajoautomatizados destinados a reducir el tiempo de procesamiento delas transacciones y el desarrollo de productos y mejorar lacomunicacin organizacional. Como apoyo de Gestin delConocimiento puede se menciona, entre otros, la transformacin de

conocimiento tcito y explcito en la transferencia de conocimientos alo largo del proceso

GED / DSE - La gestin de documentos electrnicos consta de unconjunto de tecnologas que pretende facilitar el archivo, el acceso, laconsulta y la difusin de documentos y organizacin de lainformacin. Para apoyar la Gestin del Conocimiento puede citar,entre otros, su importancia como un repositorio de documentoscorporativos, acceso a manuales y documentos histricos, elalmacenamiento de conocimiento explcito y gestin de contenidos

Otras tecnologas que se pueden aprovechar en la Gestin delConocimiento son las organizaciones, puede ser.

Universidad Corporativa - Tiene como objetivo desarrollar lashabilidades esenciales para el xito de los negocios de la empresa, elaprendizaje basado en prcticas de negocio de la enseanza de lascreencias y los valores de la empresa, el desarrollo de una culturaorganizacional centrada en la formacin de las personas a laorganizacin el xito de la empresa.

-43-


44/47


Base del Conocimiento - Donde se almacenan y puesto adisposicin los conocimientos desarrollados en la empresa para suposterior reutilizacin en actividades de organizacin.

Base de las mejores prcticas - En caso de que se las mejoresprcticas de almacenamiento, con el fin de captura, organizacin, y ladisponibilidad intercambio de conocimientos y experienciasrelevantes para la reutilizacin por otros miembros del proyecto yotros proyectos, evitando la constante "reinventar la rueda.

Pginas azul - Formulario de registro de las competencias y laubicacin de las personas fuera de la organizacin (consultores,expertos, ex empleados, jubilados, etc)

Pginas Amarillas - Acta de las habilidades y forma de localizacinde las personas de la organizacin.

Base de proyectos - Un lugar de almacenamiento para proyectosllevados a cabo por miembros y personal de la organizacin que elxito o no, de manera que puedan ser reutilizados en otrassituaciones, la reduccin del tiempo de ejecucin de nuevosproyectos.

Comunidades de prctica - Permite la interaccin entre personasinteresadas en el mismo tema, se utiliza para el intercambio de ideas

en un grupo, la exposicin a los problemas comunes y encontrarsoluciones a los problemas de la agrupacin o de sus miembros, ascomo la creacin de nuevos conocimientos.

Con el aumento de los rpidos avances en tecnologa para apoyar la gestindel conocimiento en las organizaciones, muchas otras tecnologas podranaadirse en el presente estudio.

-44-


45/47


GLOSARIO

Palanca - La utilizacin de los activos o recursos en la combinacin de laestructura de capital para incrementar el rendimiento final de lospropietarios. El aumento de la palanca puede producir resultados mejorpara los propietarios, pero, por otro lado, aumenta el riesgo (LACOMBE,2004).

Las alianzas estratgicas - Es una asociacin entre varias empresas querenen los recursos, experiencia y recursos para desarrollar una actividadespecfica o un grupo de sinergias. Para conquistar un nuevo mercado(geogrfico o sectorial), adquirir nuevas habilidades o ganar tamao crtico,las empresas tienen, en general, tres opciones:

La fusin o adquisicin, la internacionalizacin, y la celebracin de alianzasestratgicas con uno o ms socios. Las alianzas pueden hacer entre lasempresas que operan en diferentes ramas de actividad como competidores.Distinguirse de jointventures, en el cual los socios comparten la propiedad

de una nueva empresa.Alineamiento estratgico - Es el proceso de redefinicin de estrategiaspara que la organizacin pueda adaptarse a las nuevas demandas delmercado.

Aprendizaje - Es el proceso de adquisicin de conocimientos, la reflexinsobre ese conocimiento y su posterior transformacin y utilizacin.

Aprendizaje de la organizacin - Son los procesos dentro de laorganizacin para mantener o mejorar el rendimiento de la empresa

basndose en la experiencia, esto significa convertir a la diversidad deinformacin disponible en el mercado hoy en da en los conocimientosprcticos y utilizables.

Adquisicin - El concepto de la adquisicin de la empresa se refiere a laadquisicin total o parcial del capital de una empresa. La adquisicin puedeser minora o control. Cuando usamos el trmino de fusiones y adquisiciones(M & A) suelen ser consideradas las adquisiciones que llevan a tomar elcontrol de la capital empresa objetivo. Se supone que por la mayora de lasreas de gestin est en que, quien tiene esa participacin, adems deotras funciones, nombrar a la gestin y supervisin de la empresa.

www.iapmei.pt/acessivel/iapmei-art-03.php

-45-


46/47


Balanced Scorecard (BSC) - Es un sistema de gestin estratgica queutiliza los indicadores de rendimiento organizados en torno a cuatroperspectivas: financiera, cliente o marketing externo, interno o de losprocesos de produccin, el aprendizaje y la el crecimiento y la innovacin y

el talento humano (SIERRA, 2003).

Bienes intangibles - Son bienes cuya evaluacin y medicin sonsubjetivas y dependen de circunstancias, como las patentes, el capitalintelectual, marca.

Inmovilizado material - Son activos que se puede medir fcilmente,como los productos, maquinaria y equipo.

Lluvia de ideas - El lenguaje que expresa literalmente significa "tormentade cerebros" y los medios para generar el proceso ideas con el objetivo de

resolver los problemas o aprovechar las oportunidades, por la que losparticipantes en un grupo, cuando se enfrentan a un problema o unaoportunidad, muchas soluciones sin generar el derecho de hacer cualquiercrtica de propuestas de solucin, ya que pueden aparecer, ya que unasolucin puede recordar otros inapropiado son vlidos (LACOMBE, 2004).

Caos creativo - Es una expresin utilizada por Nonaka y Tacheuchi paradescribir una situacin de crisis, la turbulencia y la discontinuidad y quemotiva la formulacin de nuevas ideas, es decir, la creacin deconocimiento.

Capital intelectual - El ms extendido concepto de capital intelectual fuepresentado por Edivinsson y Malone (1998) como resultado de laexperiencia de lanzar el primer informe pblico anual sobre el capitalintelectual de Skandia, una compaa de seguros y servicios financieros enlos pases escandinavos. En este experimento.

Capital intelectual - Se define como la suma del capital humano, capitalestructural y capital de los clientes, presentando la siguienteconceptualizacin:

El capital humano - Es la capacidad, conocimiento, capacidad yexperiencia de los empleados y dirigentes.

Capital estructural - Se puede definir como el marco, la potenciacin yapoyo de infraestructura que el capital humano. La estructura de capitalincluye factores como la calidad y la gama de sistemas, la imagen de laempresa, la base de datos, los conceptos de organizacin y documentos,adems de temas tradicionales como la propiedad intelectual, que incluyepatentes, marcas y derechos de autor;

Capital de los clientes - Los resultados de la relacin entre la organizacin

y sus clientes.

-46-


47/47


Conocimiento - Es la suma de los conocimientos (conceptos, informacin,etc.) Con el know-how (prcticos, la experiencia, la intuicin, etc.) resultanteen las acciones apropiadas

Gestion Del Conocimiento-FINAL

Documents

Transcript of Gestion Del Conocimiento-FINAL