Gestión del Cambio como nuevo paradigma estratégico
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LA GESTIÓN DEL CAMBIO
COMO NUEVO PARADIGMA
ESTRATÉGICO
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¿Quiénes somos?
¿Qué te podemos ofrecer? Consultoría PentagraM®
Escuela de Ventas y Gestión del Cambio
Gamificación
Somos el Instituto de Mercadotecnia y management. Una consultora especializada en Ventas y Gestión del Cambio 2 M´s, dos especialidades, M de mercadotecnia, nos dedicamos en esta
división a mejorar el rendimiento y productividad de los equipos comerciales
y optimizar el proceso comercial. A través de la metodología propia de las 5
M´s.
En la M de management, la división de gestión del cambio una disciplina
que profesionaliza al área de implantación de los proyectos de las
compañías a basados en el factor humano.
En ambos casos utilizamos las dos técnicas mas potentes de las estrategia de
las compañías: cultura organizacional y gamificación .
Nuestras alianzas estratégicas,
• SMI-Somos empresa colaboradora de Sales Mananger Institute.
Certificamos a profesionales en ventas: SMP(SALES MANAGEMENT
PROFESIONAL. www.smi.asociacion
• HUCMI- partner internacional de human Change management Institute.
www.hucmi.com
• AEI-International enneagram association
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¿Por qué Proyecto CLIPER? Los clípers modificaron la organización de tripulaciones de veleros, ya que estaban formados por menos tripulantes, pero muy cualificados y expertos en navegación, hasta el punto que los clíper han instituido los valores actuales de la navegación a vela. Espíritu de equipo, alta
competencia de cada persona, respeto al Mar, firme voluntad de performance, gusto por los desafíos y estetismo de los barcos. RAPIDEZ, PERFORMANCE Y EFICACIA son las tres palabras que se pueden recalcar para resumir el espíritu de la “tripulación clíper”.
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INDICE
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Liderar el cambio Pág. 6
Visión antropológica del cambio Pág. 13
Cambio personal Pág. 19
El verdadero desafío son las personas
Pág. 22
Cambio de paradigmas Pág. 28
Utiliza un método - HCMBOK Pág. 31
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OBJETIVOS
Trabajar una metodología con visión humanística del
cambio, ampliando así la posibilidad de éxito de un proyecto.
Trabajar con una visión de la gestión del cambio como una venta interna
Aportar una guía practica de herramientas para la gestión del cambio
Monitorizar la calidad en los proyectos de gestión del cambio que ejecutan proveedores externos.
Aportar formulas para la orientación a los implicados en la evolución del proyecto.
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Liderar el Cambio
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6
“La excelencia de un líder se mide por la
capacidad de transformar los problemas en
oportunidades”
Peter Drucker
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El estudio realizado por The Conference Board y Right Management tiene por finalidad investigar un amplio espectro de organizaciones en todo el mundo, sus retos y necesidades, y las intenciones y metas que subyacen a sus iniciativas de desarrollo de liderazgo.
Los principales resultados del estudio son: - Un 40% de líderes a nivel mundial o bien están poco
preparados o no están preparados en absoluto para asumir los retos empresariales que se plantearán en los próximos años.
- Solo el 25 % de las organizaciones a nivel mundial han
implantado programas de planes de sucesión para los distintos niveles de liderazgo, desde los ejecutivos de nivel medio hasta los líderes de división que informan directamente al Consejo.
- Solo el 9% de los líderes está preparado para afrontar la
situación actual.
- Existe una desconexión entre lo que desean las organizaciones en cuanto a las competencias de sus líderes y las capacidades que desarrollan los programas que se aplican hoy en día.
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Liderar el Cambio
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Competencias mas valoradas los
próximos 5 años
Liderar el cambio, retener y desarrollar el talento y poseer una mentalidad y forma de pensar global son competencias deseadas por las empresas en la actualidad y para los próximos cinco años.
Para cubrir las lagunas de liderazgo durante los próximos 12 meses, las organizaciones de todas las regiones del mundo coinciden en
que es más probable que desarrollen el talento y lo promocionen internamente, en lugar de contratarlo del exterior.
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Líder Líquido.
Gestiona el Cambio
El concepto de Líder Líquido deriva
del Concepto de Modernidad
Líquida
Modernidad Líquida es una figura del cambio, de la transitoriedad como lo
plantea la frase célebre de Bauman:
“Los solidos conservan su forma, duran y persisten en el tiempo mientras que los líquidos no tienen forma, fluyen y se transforman constantemente como la desregulación, la flexibilización o la liberación de los mercados”.
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Características principales de un líder líquido
1. Creativo e innovador. Capacidad de proponer nuevas ideas y posibilidades.
2. Capaz de liderar y poner en marcha un cambio. Un líder debe ser el primero y debe ser capaz de interesar a los demás para que se sumen al cambio
¿Que es el
cambio?¿cambio y ventas?
Consideramos el cambio como una venta interna. Ante una situación nueva es necesario planificarlo y ganar el mayor número de compradores internos posibles para garantizar el
éxito de la implantación.
A mayor número de compradores más fácil es el cambio. Es necesario CAUCHIZAR ® a nuestros compradores.
¿Qué significa CAUCHIZAR ® ? Es una palabra resultado de la mezcla de Cautivar y Hechizar.
Es necesario cautivarlo y hechizarlo para que se sumen al cambio y hablen tan bien de él que lo recomienden a los demás
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Liderazgo, tradicionalmente y en su sentido más amplio, es la
capacidad para influir en otras personas para la consecución de algún objetivo.
En este sentido el liderazgo sería conseguir que otros hagan las cosas
se opone a la dirección: conseguir que las cosas se hagan a través de otros.
Sin embargo en las visiones más actuales de liderazgo, ser un manager, un líder, es ser una persona comprometida en crear un mundo al que las personas deseen participar.
Líder 1.0
Líder 2.0
Líder 3.0
Líder HTML5©
Individual. Centrado en la persona
Basado equipo Obtener mas productividad a través de la cohesión y trabajo en equipo
Basado en las Relaciones Cooperación, redes interpersonales, asociaciones etc..
Basado En la polivalencia Multidisciplinar
Evolución del
concepto de Líder
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Líder HTML5© Polivalencia
La familia de HTML 5:
• Combinación de lenguajes • Mentalidad integradora
Está en desarrollo
Elementos individuales: auto liderazgo 1
Elementos colectivos: liderar a otros 2
Elementos colaborativos : liderar con otros 3
El líder HTML5 ® está en continuo desarrollo. Además:
- Está abierto a colaboraciones y relaciones profesionales - Está en el negocio - Dispone de una mentalidad global - Utiliza todos los canales de comunicación a su alcance - Integra diferentes tipos de lenguajes.
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1 - Visión Antropológica
del cambio
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¿ Por qué es tan difícil cambiar?
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¿Cambiar es tan difícil?
El ser humano fue moldeado durante millares de años para no
cambiar y mantener el Status Quo siempre que le fuera posible. Así sucedió en las primeras comunidades de cazadores y recolectores que se establecieron. El hombre era nómada y se veía obligado a cambiar su asentamiento geográfico todas las veces que se agotaba en su zona el potencial de recolección o de caza o se le hacía imposible la permanencia por cualquier razón. Este cambio implicaba una serie de riesgos.
Siglos después , con el dominio de la agricultura y la ganadería, el hombre dejó de depender de la caza y la recolección para su supervivencia. Las comunidades fueron capaces de establecerse si la necesidad de cambiar constantemente la ubicación de asentamiento. Así nacieron los primeros pueblos que pronto establecieron las estrategias para la protección contra los enemigos, los primeros muros y vallas fueron erguidos para garantizar la seguridad de la
comunidad establecida, minimizando el riesgo de un nuevo cambio. La sociedad moderna todavía conserva en su inconsciente colectivo la aversión al cambio, teniendo en cuenta el riesgo inherente que el mismo aún representa. Las paredes y barreras que aún son psicológicas, siguen vivas en cada ser humano.
“El hombre todavía trae en su estructura
física la marca imborrable de su origen
primitivo”
Charles Darwin.
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“EL HOMBRE TODAVÍA TRAE EN SU ESTRUCTURA FÍSICA LA MARCA IMBORRABLE DE SU ORIGEN PRIMITIVO”
Charles Darwin
“NADA ES PERMANENTE EXCEPTO EL CAMBIO”
“NADIE SE BAÑA DOS
VECES EN EL MISMO RÍO”
Heráclito
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Lo único que ha cambiado en los
últimos tiempos es la velocidad a los
cambios.
El transistor tardó 38 años en alcanzar los 50 millones de usuarios.
El teléfono móvil necesitó 5 años para alcanzar los 50 millones de usuarios
El mp3 tardó menos de 3 años en alcanzar esta cantidad. Facebook solo ha necesitado 2 años para alcanzar los 50 millones de usuarios. Si
Facebook fuera una población sería la tercera población más grande del mundo.
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En la actualidad, los diferentes comportamientos, valores sociales y el mercado demandan continuos cambios de los
paradigmas organizacionales.
Receptividad de los cambios en culturas estables en la actualidad:
- 10% de la población aceptan los cambios de inmediato
- El 20% los aceptan con poca satisfacción
- Solo el 30% los aceptan después de que el cambio se
produjo con éxito.
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70% de los proyectos
fallan en el
cumplimiento de
plazos, costos y metas
de calidad. Fuente: Gartner Group
El 54% de los errores se
produce por falta de
patrocinio
Fuente: Benchmark PMI 2009
Menos del 40% de los
proyectos han
alcanzado los objetivos
de negocio un año
después de
implantados.
Fuente: KPMG
El 76% de los errores se
producen en la parte de
la comunicación
El 62% de los errores se
producen por no tener
en cuenta el factor
cultural Fuente: Benchmark PMI 2009
El 61% de los errores se
producen por no definir
el alcance
El 52% de los errores se
produce por no tener en
cuenta el alcance entre
el día a día y el
proyecto
Fuente: Benchmark PMI 2009
Datos:
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2 - Cambio Personal
¿ Por qué es tan difícil cambiar?
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TODOS QUIEREN CAMBIAR EL MUNDO,
PERO NADIE QUIERE CAMBIARSE A SÍ MISMO.
TOLSTOI
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Perfil de resistencia al cambio
Ante un proceso de cambio, las personas tenderían a seguir un ciclo con ciertas
fases o etapas.
1. Negación de lo que está pasando.
2. Enojo, rabia una vez ha tomado conciencia
3. Miedo y temor por la situación
4. Negociación para solucionar el asunto de forma favorable.
5. Aceptación del echo.
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El verdadero desafío son
las personas
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¿ Por qué es tan difícil cambiar?
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¿Cuál es el verdadero desafío de la gestión del
cambio?
El verdadero desafío ante una implantación del cambio es la gestión de personas
Una empresa con gran capital humano es altamente competitiva en el mercado. La ventaja competitiva de una empresa está en las personas. Se tarda 7 años en mejorar un equipo de alto rendimiento.
En la actualidad, una empresa tarda 60 días en proponer una oferta más competitiva que la oferta inicial de la competencia,
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FÁBULA DE LA RANA
Una cacerola llena de agua fría en la que una pequeña rana está nadando.
Se enciende un pequeño fuego que va calentando el agua lentamente.
Poco a poco, el agua se va poniendo tibia.
La rana encuentra la situación muy agradable y sigue nadando muy a gusto.
La temperatura del agua va subiendo…, empieza a estar caliente,…. bastante caliente.
La rana ya no goza como antes, se siente un poco cansada, pero no por eso se asusta.
La temperatura sigue subiendo…. cada vez más…., está muy caliente.
La rana comienza a encontrar la situación desagradable, pero está tan débil que decide seguir aguantando sin hacer nada.
La temperatura continúa subiendo aún más, mucho más,….
Hasta que llega un momento en que la rana termina….. cocinándose y muriendo.
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Además el gestor de cambios, sabe como gestionar la resistencia al cambio. Es importante tratar la resistencia al cambio por que: - Es contagiosa - Es paralizante - Es obstructiva
Los cambios a menudo traen pérdidas, o por lo menos la percepción de pérdida. Conocer la resistencia del cambio y la madurez del equipo para hacer frente a
lo que será cambiado es importante para garantizar el éxito del proceso de cambio. Es importante darse cuenta de que muchas veces, el equipo puede tener una elevada madurez para enfrentar el cambio pero un individuo en particular
puede no tener esta característica. Es necesario analizar la resistencia primero individualmente y posteriormente de forma global.
Resistencia al Cambio
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RESISTENCIA AL CAMBIO RESISTENCIA A 1 2 3
no saben como cambiar
sienten que el cambio es un reporche por su falta de productividad
preferirian otro tipo de cambio
el cambio es la consecuencia de un bajo rendimiento laboral
no confian en los agentes del cambio
no confian en el patrovinadorç
estan en zona de confort
los cambios historicamente han sido dolorosos
van a dedicar la energia a otra cosas
no quieren que aumente la carga de trabajo
no creen que la empresa pueda pasar por esta etapa
piensan que el coste es demasiado alto
creen que el cambio es demasiado caotico
piensan que exige mucho exfuerzo
siente que su participacion es muy reducida
creen que los plazos son poco realistas
sienten que la recompensa es demasiado escasa
piensan que se estan produciendo demasiados cambios
prefieren otra solucion
temen a los resultados desconocidos
temen resultados negativos, como perdida de empleo
miedo a que el cambio sea irreversible
temen que el cambio no no solucion los problemas
VIVIR PERIODO DEL DESESPERO
ABANDONO DEL ESTADO ACTUAL
ESTADO DESEADO
no creen que puedan aprender a el nuevo sistema de trabajono
comprenden la importancia para su trabajo de este cambio
Matriz de resistencia al
cambio
Esta matriz permite valorar la resistencia al cambio del personal implicado en el proceso. En primer lugar se realiza una valoración individual y posteriormente se valoran conjuntamente los resultados. Aquellos aspectos más valorados negativamente deben ser tratados en primer lugar.
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El objetivo de la disciplina que llamamos gestión del cambio es planificar, aplicar, medir y monitorear las acciones de gestión del factor humano en los proyectos de cambio, aumentando
así las posibilidades de que los resultados esperados sean alcanzados o inclusive superados. La transición de un estado al otro, impulsado por un cambio implica una disminución de la productividad y exige un reajuste. Esta es la etapa concebida como el valle del
desespero
Esta etapa de transición es inevitable pero puede ser gestionada y reducida tanto en el tiempo como en los efectos de forma significativa.
La gestión del cambio es la guía que promueve la estrategia y las acciones de llevar a los involucrados en el cambio a cruzar el valle del desespero lo más rápidamente posible.
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4 - Cambio de Paradigmas
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¿ Por qué es tan difícil cambiar?
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En la coyuntura actual y para los próximos años es
imprescindible la capacidad de adaptación a los cambios.
Una figura cada vez más demandada es el Gestor de Cambios. Este perfil es un catalizador y facilitador del cambio. Su participación en la implantación de proyectos es clave para el éxito de un proyecto. Competencias de un gestor de cambios:
- Honesto. Deber ser honesto y capaz de ganarse la
confianza del personal. - Debe tener gran capacidad de venta interna del proyecto. - Ser creativo, cuestionador y siempre dispuesto a romper
paradigmas. - Capacidad de comunicar claramente y debe ser
coherente con el mensaje. - Debe tener habilidades de negociación, planificación y
visión estratégica. Debe ser capaz de anticiparse a los hechos.
Gestor del Cambio.
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Un gestor del cambio debe:
Marcar la estrategia de Cambio
Liderar el Cambio
Gestionar la Cultura Organizacional
El gestor del cambio es un factor de éxito,
liderando proyectos!
Un catalizador y facilitador
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5 - Hay que entrenarse
y tener un método
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¿ Por qué es tan difícil cambiar?
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32 HCMBOK
METODOLOGÍA EN
GESTIÓN DEL CAMBIO
El componente humano es el más complejo a ser gerenciado en la evolución de las organizaciones. Para que un cambio se consolide en el ambiente organizacional, es necesario que el mismo ocurra previamente en el ser humano, en el cuerpo
funcional; sin esta premisa la organización no funciona. El Human Change Management Institute nació para promover la excelencia en la gestión del factor humano en los cambios organizacionales, creando así una base sólida para que un proyecto alcance sus objetivos de negocio.
Razón y
oportunidad de la
certificación
Es una guía de herramientas, metodología y buenas
prácticas centrada en la Gestión de Cambios – El
Factor Humano en los proyectos
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Macrovisión del método
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34 HCMBOK
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35 HCMBOK
• Es un individuo o un grupo de individuos que será afectado por el proyecto
o cambio.
• Puede ser cualquier funcionario de la empresa, un proveedor, un sindicato,
clientes, entidades gubernamentales, etc.
¿Qué es un Stakeholder?
Clasificación de los Stakeholders
Adhesión probable al cambio
Vendedor •Apoya y vende el proyecto naturalmente, se siente orgulloso de participar.
Soporte • Apoyará desde que entienda claramente el propósito
Inestable •No apoyará ni resistirá, pero será influenciado a lo largo del tiempo.
Probable Resistente
•En realidad es aquél que todavía no puede ser clasificado, sus señales no son claras y es probable que se revelen con el andar del proyecto.
Saboteador Abierto
•Es el saboteador que no esconde su insatisfacción y no consigue contener su ímpetu de resistirse abiertamente al cambio.
Saboteador Oculto
•Es aquél que parece apoyar, pero por detrás, se resiste. Éste es el más difícil y necesita una atención especial, pues puede valerse de artimañas o ardides que minen el proyecto sin que el gestor del mismo se dé cuenta en forma clara, de lo que está ocurriendo.
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36 HCMBOK
# R - Responsible – Es el EJECUTOR de la actividad. # A – Accountable – Es el responsable por hacer que la macro actividad sea realizada. # C – Consulted – Como el nombre lo dice, es el conjunto de Stakeholders que interactúa, oye y habla, es consultado. # I – Informed – Este es el Stakeholder que es apenas informado de una determinada acción o actividad.
Definir papeles y responsabilidades
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37 HCMBOK
Iniciación y
Planificación
Planear la presentación del Patrocinador del proyecto
Planear la presentación del compromiso de los proveedores
Definir dinamicas de integración y compromiso del equipo
Planear dinamicas participativas de definición de las reglas de
convivencia, factores críticos de éxito, barreras y tácticas para superarlas,
identidad, logo y sentencias de motivación
Definir actividades lúdicas y sociales
Definir táctica de feedback del equipo del proyecto
Planear el Kickoff del proyecto
Adquisición
•Esta es la etapa en que nuevos personajes entran en escena – los
proveedores.
• Con la presencia de una nueva cultura y entidades que aún teniendo el
mismo propósito, tienen objetivos diferentes (el objetivo primario del
proveedor con el proyecto es la ganancia), la gestión del factor humano se
torna más compleja y necesita de actividades que promuevan la integración
y la armonía de los dos estilos organizacionales
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38 HCMBOK
A partir de esta etapa, el equipo entero del proyecto estará
movilizado. El esfuerzo en la comunicación, la atención al clima – la motivación, el estrés, los comportamientos, los conflictos, el espíritu de equipo, el estímulo a la creatividad, todos estos
factores necesitan un foco total. Cuanto antes los problemas sean detectados y gerenciados, mejor. Las cuestiones no resueltas en esta etapa pueden perjudicar seriamente el proyecto.
Ejecución
Los efectos serán sentidos en etapas posteriores, cuando el plazo, el costo y la calidad pueden ya estar inevitablemente comprometidos.
¡Empezar bien esta etapa a través
de un kick-off contagiante es fundamental!
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Ralph Waldo Emerson
“En muchas ocasiones la lectura de un libro ha hecho la fortuna de un
hombre, decidiendo el curso de su vida”
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