Gestión de personas en la empresa social

GESTIÓN DE PERSONAS EN LA EMPRESA SOCIAL

CARLOS CORTÉS LEÓN (COORD.)

RAÚL ARNAIZ PLACA

EDUARDO DEL RÍO COBIÁN

TERESA MORENO MUÑOZ

MERCÈ VILARROIG CHRISTENSEN

01 GESTION PERSONAS (8)_Maquetación 1 04/07/11 10:19 Página 5

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Gestión de personas en la empresa social© del texto: los autores y autoras© de esta ediciónEditorial Grupo 5Ciclo Grupo 5 S.L.U.Calle de la Olimpiada, 228040 [email protected]

Diseño de cubierta: Minute by Minute, S.L.Imagen de cubierta: Shutterstock: Hand drawing a social network scheme on a whiteboardDiseño de interior: LDM EdicionesProducción editorial: Ciclo Grupo 5 S.L.U.Editor: Miguel Fernández GonzálezImpreso en: Service PointISBN: 978-84-938948-4-9Depósito Legal:


Índice

PARTE I: Estrategia general .............................................................................. 111 Estrategia, innovación y cooperación intersectorial.................................... 13

2. La estrategia de recursos humanos en la organización .............................. 47

3. El papel de Recursos Humanos en el desarrollo de la estrategia ................. 57

4. Cuadro de mando de Recursos Humanos ................................................. 65

PARTE II: El modelo de gestión ......................................................................... 715. Dirección por valores .............................................................................. 75

6. Cultura organizativa ............................................................................... 79

7. Clima laboral ......................................................................................... 87

8. Comunicación interna y gestión del conocimiento...................................... 99

9. El modelo organizativo: estructura y puestos de trabajo............................. 113

PARTE III: El ciclo de vida profesional ............................................................. 12310. Selección y acogida............................................................................... 125

11. El desarrollo de personas en el entorno laboral de la organización con fines sociales. ............................................................................... 149

12. Evaluación y gestión del desempeño ....................................................... 185

13. Compensación....................................................................................... 215

14. Desvinculación ...................................................................................... 249

Bibliografía ................................................................................................. 253Autores ....................................................................................................... 257


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PARTE I

ESTRATEGIA GENERAL


Introducción

El planteamiento de este capítulo entiende que el cambio técnico está fuertemen-te interrelacionado con el cambio organizativo, institucional y del capital humano. Loscasos en donde la introducción de innovaciones tecnológicas ha dado lugar a me-jores resultados en términos de generación de riqueza y de empleo son aquellos enlos que éstas se han hecho partiendo de una visión estratégica e integrada, que te-nía en cuenta los cambios que esta innovación implicaba en la organización del tra-bajo, en la formación de los recursos humanos y en las relaciones de la empresa ode la institución con el exterior.

De esta forma, lo que se plantea es que los decepcionantes resultados económi-cos en términos de mejora de la productividad o del empleo que España ha obteni-do con su considerable esfuerzo inversor en investigación, conocimiento y tecnología,encuentran su explicación en un importante desfase entre ese esfuerzo y el cambioorganizativo, institucional y de formación que sería necesario para aprovecharlo to-talmente.

Aunque este capítulo subraya la importancia de las personas para el rendi-miento de las organizaciones en el nuevo entorno hay que constatar que para po-tenciar al máximo la rentabilidad económica derivada de la introducción de lasnuevas tecnologías son necesarias reformas en muchas instituciones ajenas almundo empresarial y la facilitación de colaboraciones entre organizaciones queen la actualidad se encuentran en distintos sectores: empresas con fundaciones,fundaciones y empresas con la universidad, o con los institutos públicos de inves-tigación.

La tecnología no obliga sino que permite. Con esto se quiere señalar que nodeberíamos exagerar las capacidades de estas tecnologías, que a menudo no su-ponen un alivio o una solución a muchos problemas en el rendimiento organiza-tivo, ni una garantía de que se van a lograr las mejores prácticas. Lo que es másimportante, estas tecnologías inciden tan sólo indirectamente en lo que es el fac-

13

Eduardo del Río

Estrategia, innovación y cooperación intersectorial

1


Introducción

Buscando la palabra estrategia en el diccionario de la RAE, en dos de las tres de-finiciones aparece la palabra arte (1. Arte de dirigir las operaciones militares; 2.Arte, traza para dirigir un asunto; 3. En un proceso regulable, conjunto de las reglasque aseguran una decisión óptima en cada momento).

Nos quedaremos con esta palabra para enfocar la estrategia de recursos huma-nos en la organización, definiéndola como el arte de definir las reglas, las formasde hacer, de dirigir, los pasos a seguir para la gestión de las personas, incorporan-do los elementos comunes al diseño de cualquier estrategia: visión de largo plazo,basada en información cualitativa y planteada desde una visión global de la orga-nización.

La organización es un sistema social integrado en el que las personas juegan unpapel diferenciador, tanto en la forma en que se relacionan con la organización ycon su entorno, como en la forma que se relacionan entre sí. Acertar en el desarro-llo, diseño y puesta en marcha de una estrategia de recursos humanos será lo quemarque la diferencia entre las organizaciones que no funcionan, las que sí lo haceny las que son excelentes.

Hoy en día cualquier empresa u organización que se considere moderna, sea delsector de actividad que sea, asume que debe valorar y garantizar el desarrollo óp-timo de las personas que la integran para garantizar su sostenibilidad en el tiempo,conseguir sus objetivos y ser diferencial, ya que en las personas está el recurso es-tratégico más importante con el que cuenta.

Al desarrollar la estrategia de recursos humanos, pondremos a funcionar los mis-mos ejes y variables que componen el desarrollo de cualquier tipo de estrategia, res-pondiendo a las preguntas básicas relacionadas con el dónde se quiere llegar ycómo hacerlo. Según los estudios más difundidos, nueve de cada diez estrategiasaprobadas por las empresas no llegan a implementarse. ¿Por qué? Éstas pueden seralgunas de las respuestas:

47

Teresa Moreno

La estrategia de recursoshumanos en la organización

2


57

Introducción

Es evidente la evolución y profesionalización de todas las áreas de gestión y desoporte de las organizaciones en los últimos años. El marketing, la logística, las fun-ciones de control, se van adaptando a las nuevas tendencias y tecnologías, y se in-corporan a las estrategias de negocio. Las finanzas han pasado de departamentosde contabilidad al control de gestión más sofisticado, con herramientas en las que laventa de un tornillo en Bélgica es conocida inmediatamente por un técnico contableen Lisboa.

Pero, ¿cómo ha evolucionado la concepción de la dirección de Recursos Huma-nos en la organización? Hemos pasado de gestionar nóminas y contratos a diseñarplanes de formación y desarrollo, pasando por la gestión de competencias, hasta lagestión del talento, de la motivación, de la cultura y los valores de la organización,siendo a veces pioneros en los sistemas de gestión de la organización.

El cambio de percepción sobre el rol de las personas, tratado anteriormente, haobligado a las organizaciones a considerar como recursos estratégicos, ventaja com-petitiva y principal inversión, a las personas, con el nombre extendido y general degestión Recursos Humanos, ya incorporados en la mayoría de los comités de direc-ción.

Esta evolución es la evidencia del profundo cambio que las organizaciones estándando en su concepción sobre el papel de las personas, lo que ha llevado a las di-recciones de Recursos Humanos a acompañar esta gestión en su rol dentro de la di-rección.

En su libro Tecnología de gestión de RRHH, Cuesta (1999) define el desarrollo dela gestión de los recursos humanos sobre tres bases de conocimiento: el diseño o in-geniería, el técnico económico organizativo y el de comportamiento humano en lasorganizaciones, sustentados sobre las bases de un enfoque sistémico, proactivo,

Teresa Moreno

El papel de Recursos Humanos en el desarrollo de la estrategia

3


Introducción

La herramienta del cuadro de mando42 nos permite el seguimiento y control de laestrategia de RRHH que hayamos definido. Es posible, casi seguro, que a lo largo deltiempo el cambio de contexto, evolución de la organización y especialmente en larealidad actual tan dinámica, nuestros objetivos estratégicos y los caminos que ha-yamos elegido para llegar a ellos sufran cambios, algunos de ellos significativos. Yrespecto a los objetivos que son imprescindibles para nosotros, a lo largo de su eje-cución podrán tener desviaciones de la línea establecida.

Para ello el cuadro de mando integral es la herramienta que nos permite medir ycorregir el cumplimiento de nuestra estrategia, todo ello a través de indicadores cua-litativos y cuantitativos. Además nos permitirá medir el impacto de nuestras accionesen el total de los resultados de la organización. Lo más frecuente es que tengamos in-dicadores que se integren en el cuadro de mando integral de toda la empresa y con-tribuyan a la visión general de la estrategia corporativa y su seguimiento y medición.

Dentro del ámbito de la gestión personas, “la influencia de RRHH en el funciona-miento y rendimiento de una empresa es difícilmente medible”43. Efectivamente, sucarácter cualitativo, la mayoría de las veces intangible, lo hace más difícil de mediry no por eso menos valioso. Sobre todo si atendemos a la reiterada afirmación: “laspersonas son el principal activo estratégico de la organización”. En términos de ca-lidad, “lo que no se mide no se gestiona”, hay quien dice que no existe. Elaborar uncuadro de mando de personas aportará mucho valor estratégico y servirá ademáspara concienciar de la importancia de este activo y su alineamiento con el resto deestrategias institucionales.

65

Cuadro de mando de Recursos Humanos

4

Carlos Cortés

42 Kaplan y Norton: Cuadro de mando integral. Gestión 2000. Barcelona, 2000.43 Becker, Huselid y Ulrich: El cuadro de mando de RRHH. Gestión 2000. Barcelona, 2001.


71

PARTE II

EL MODELO DE GESTIÓN


Como introducíamos en el Capítulo 2, La estrategia de recursos humanos en la or-ganización, no es suficiente con adaptar los procesos y ciclos de gestión a la estra-tegia de la organización. La gestión de los recursos humanos requiere un modelopropio, que refleje las peculiaridades de la empresa, que tenga en cuenta variablesrelacionadas con el entorno, con la cultura de la organización y del sector, con losvalores de la organización, con los marcos normativos, etc.

Por este motivo es necesario buscar modelos de gestión que garanticen que la es-trategia organizativa cuenta con los profesionales motivados, comprometidos y conel talento necesario, modelos que entienden la misión de la organización y su rela-ción con el entorno, y en el caso de la empresa social, con el beneficiario final.

Los modelos de gestión ayudan a conceptualizar los procesos de recursos huma-nos dentro de la organización como un organismo vivo o como un ecosistema en elque todos los elementos interactúan y evolucionan de forma constante.

Antes de entrar a desarrollar algunos de estos elementos que intervienen en el mo-delo de gestión, veamos en la siguiente figura una representación de los mismos:

73

Modelo estratégico

misiónvisión

valores

Sistemas degestión deldesempeño

Modelos depersonasperfiles

competencias

Modelo organizativo

jerarquíaestructura

organizativa

Atracción Desarrollo Compensación Desvinculación


Estas variables que hay que tener en cuenta en el diseño del modelo de recursoshumanos, y que nos ayudarán a garantizar la coherencia de los procesos de gestiónde los profesionales con la estrategia, podemos dividirlas en cuatro grupos:

• Organizativas: estructura y diseño de los organigramas, relaciones jerárqui-cas, sistemas de clasificación profesional, procesos de trabajo y definición depuestos y responsabilidades.

• Competenciales y vivenciales: perfiles y gestión de competencias requeridas,clima laboral, cultura, valores de la organización y de las personas.

• Del entorno económico y social: relaciones laborales y marcos normativos.• De relación: modelos de comunicación interna, gestión del conocimiento, es-

tilos de dirección y gestión.Cada empresa debe crear su propio modelo de gestión de recursos humanos co-

mo una herramienta teórica que le ayude a entender el principio y el fin de sus pro-pias relaciones, en una revisión permanente que tenga en cuenta la interdependenciaorganizativa con el entorno.

De todos los modelos posibles de Recursos Humanos, haremos una reflexión poralgunos de los elementos más característicos de las organizaciones sociales, antes dedesarrollar uno a uno los procesos de gestión.

Gestión de personas en la empresa social

74


75

Carlos Cortés

Dirección por valores5

Introducción

Dentro de la evolución de la gestión de recursos humanos, hemos pasado de ladirección por instrucciones (DpI) de los años sesenta al concepto de dirección por ob-jetivos (DpO) de los años ochenta, donde se pone el foco en la consecución de re-sultados más allá de un sentido de mero seguimiento de instrucciones, complementadocon el valor de las competencias45, incorporando al qué conseguimos el concepto deactitudes, es decir, cómo lo logramos. Muchos modelos han tratado de evolucionardesde entonces. Nos interesa especialmente, por el ámbito social en el que nos mo-vemos, el modelo de dirección por valores (DpV). Sólo destacar antes de abordar es-te concepto, que no son sustitutivos unos de otros sino acumulativos. Es decir, trabajarpor valores implica desde luego considerar los “cómos”, es decir las competencias, yel cumplimiento de los objetivos.

El modelo de dirección por valores se plantea por primera vez por Simon Dolany Salvador García46, como una evolución de los sistemas de evaluación por objeti-vos y competencias hacia una dirección por valores. Trata de dar respuesta al “ac-tual reto de moverse de forma eficiente, ética y emocionalmente desarrollada en uncontexto de competitividad creciente, el cual exige altos niveles de rendimiento, con-fianza, compromiso y creatividad por parte de todas las personas que componen laempresa.”47 Es un concepto que es especialmente aplicable al sector de la empresasocial.

Para llegar a ella, sus creadores, Salvador García y Simon Dolan, proponen lossiguientes pasos:

45 ver capítulo 11, El desarrollo de personas en el entorno laboral de la organización con finessociales.

46 García, S. y Dolan, S.: La dirección por valores. McGraw–Hill. Madrid, 2003.47 Ídem.


79

Teresa Moreno y Carlos Cortés

Cultura organizativa6

Aunque la cultura organizativa es un concepto relativamente nuevo en el len-guaje empresarial y de gestión, su significado está ligado con el de la cultura mástradicional en las ciencias sociales. Al tratarse de un concepto social, existen mu-chas aproximaciones teóricas para definirlo, y más desde que se tiene en cuentacomo un elemento diferenciador en las empresas, especialmente en sus procesosde cambio.

Nos acercaremos aquí a la cultura organizacional desde un enfoque práctico, noteórico, profundizando en tres aspectos de la misma:

• Por qué es importante la cultura en las organizaciones• La cultura en los procesos de cambio organizativo• Las particularidades culturales en la empresa social

Qué es y por qué es importante en la organización

Definición de cultura organizativa de Edgar Schein51

Un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un gru-po a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y deintegración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser juzgadacomo válida, y consiguientemente para ser enseñada a los nuevos miembros co-mo el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas.

Cualquier persona, a pesar de no haber leído a Edgar Schein, especialista encambio organizativo y uno de los autores más influyentes en cultura empresarial, tie-ne ideas preconcebidas o estereotipos sobre la cultura de determinadas organiza-ciones. Esto se hace más evidente cuando se habla, en el entorno laboral, de

51 Schein, E. H.: La cultura empresarial y el liderazgo. Plaza y Janés, Barcelona, 1988.


87

Introducción

El clima laboral, o clima de la organización, lo hemos querido tener en cuenta alrevisar los modelos de gestión de recursos humanos por ser uno de los factores in-ternos que más afectan al comportamiento de los profesionales. Se trata de clima or-ganizativo cuando se habla del diagnóstico de la organización, y por lo tanto,cuando estamos planteando el cómo estamos a la hora de diseñar una estrategia degestión de personas.

Haremos un repaso teórico y práctico de este concepto y de la forma en que lasorganizaciones pueden medirlo y usarlo como herramienta de diagnóstico y poste-rior desarrollo de acciones orientadas a mejorar la gestión de recursos humanos.

¿Qué es el clima organizativo?

Según la definición más común del clima laboral, se entiende como el conjuntode cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambientede trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personasque componen la organización y que influyen sobre su conducta. Estas cualidadeso propiedades de la organización hacen referencia a una visión global de la misma,ya que se refieren a todos los aspectos de la gestión y de la relación entre las per-sonas que la forman.

Cuando una organización se plantea como objetivo ser un buen lugar para tra-bajar, del cual los empleados se sientan orgullosos, en el que sea fácil conectar conla misión desde la aportación individual y colectiva, tiene que pensar que está ha-ciendo que cualquier trabajador perciba un buen o mal clima en cada momento. Larespuesta nos la dan los propios componentes del clima laboral, ligados a todos loselementos de gestión de los recursos humanos. Tomaremos una definición muy acer-tada que relaciona el clima organizacional con el atmosférico:

Teresa Moreno

Clima laboral7


99

Introducción

Decía un consultor de Recursos Humanos de una importante firma que, anali-zando los estudios de clima laboral en los que le había tocado participar a lo lar-go de su vida profesional, llegaba a la conclusión de que “todas lasorganizaciones tienen un problema de moco”: ¿Constipadas? “No, de mo–co:motivación y comunicación”.

Quizá no exageraba, ya que una mala estrategia de comunicación, bien desembocaen problemas de personas (y al final de resultados), o bien un mal funcionamientode la comunicación y es un síntoma de otros problemas de personas (y de nuevo, deresultados). Al fin y al cabo las personas son el pilar de las organizaciones y las re-laciones humanas se basan en la comunicación, por lo que tenemos los ingredientespara tener en cuenta la comunicación interna como una parte fundamental del en-granaje de la gestión.

Además, las organizaciones ya no pueden gestionar a las personas dando la es-palda a su entorno: nos encontramos en la sociedad del conocimiento, en la que lainformación y la tecnología se dan la mano. Este hecho nos obliga a dar un repasoa la comunicación interna, ya que a cada momento van quedando anticuadas las he-rramientas y son las posibilidades tecnológicas las que marcan el paso de los pla-nes de comunicación actuales.

Desde que un trabajador llega a su centro o puesto de trabajo hasta que sale porla puerta, a lo largo de la jornada habrá sido sujeto y objeto de la comunicación in-terna de la empresa, aun sin ser consciente de ello. La conversación en la máquinade café con el compañero de otro departamento, los mensajes al abrir su correoelectrónico, lo que le cuenta su jefe en la reunión, los documentos a los que accedepor la red, por la intranet, la información de los sistemas o programas compartidos,etc. Con el nuevo paradigma para los gestores del uso de las redes sociales, que yamuchas empresas empiezan a utilizar como plataformas de comunicación internaparalelas a las tradicionales.

Teresa Moreno

Comunicación interna y gestión del conocimiento

8


113

Introducción

¿Qué es el modelo organizativo? Lo consideraremos, en contraposición con losmodelos de personas, como el conjunto de elementos que se refieren a la división deltrabajo, la clasificación de los profesionales y las especialidades de la organización,las normas que regulan las relaciones, los procesos de trabajo y de toma de deci-siones.

Los departamentos de recursos humanos cada vez más incorporan profesionalesespecializados en gestión del desarrollo, carreras, talento, competencias, etc., comouna moda que durante un tiempo eclipsó la función tradicional de administración depersonal, con la contraprestación de dejar a veces en un segundo plano el pilar don-de se sujetan los procesos de gestión. Por ello, cada vez es más buscado el profe-sional polivalente que es capaz de poner en valor a la persona sin perder de vistael contexto organizativo en el que se desarrolla.

Nos centraremos en este tema en dos partes diferenciadas de todo el modelo or-ganizativo:

• La estructura organizativa, centrándonos en su influencia en la cultura y en lagestión de personas.

• La división del trabajo desde su unidad más pequeña: el puesto, lo que nos acer-ca al inicio del ciclo de vida profesional desarrollado en el siguiente bloque.

Estructura organizativa

Una organización incorpora un nuevo director general. Preocupado por lagestión de las personas, intenta formar a directores en habilidades de direc-ción y de comunicación; pero se encuentra con una rotación recurrente de

Teresa Moreno

El modelo organizativo: estructura y puestos de trabajo

9


123

PARTE III

EL CICLO DE VIDA PROFESIONAL


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Una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones.

La calidad de nuestros procesos de selección

La selección de personal cobra especial importancia en un sector como el socialdonde las personas son el motor de la actividad y donde la calidad en la prestaciónde los servicios está directamente vinculada a la calidad profesional de las personasque los llevan a cabo.

Por ello la selección de personal, que en ocasiones no ha gozado de la trascen-dencia necesaria dentro de la función de RRHH, se postula en este caso como un ele-mento fundamental para la propia actividad del sector.

Cabe entonces formularse, a modo de reflexión, las siguientes preguntas:• ¿Cómo son nuestros procesos de selección actuales?• ¿Son rápidos y eficientes en la búsqueda de candidatos? • ¿Encontramos a las personas adecuadas para cubrir los puestos vacantes? • ¿Podemos mejorarlos?Para responder con certeza a estas preguntas es necesario realizar un mínimo

control respecto a nuestros procesos de selección. Es decir, disponer de ciertas me-didas o indicadores que nos den información acerca de la calidad de los mismos. En-tre dichos indicadores podemos resaltar los siguientes:

• Duración media de los procesos de selección: medida desde que se inicia elproceso hasta la aceptación de nuestra oferta por parte del candidato final.

• Porcentaje de candidatos incorporados que superan el periodo de prueba enla empresa: en condiciones normales, la superación de los periodos de prue-ba, tras el correspondiente visto bueno por parte del responsable directo de lapersona, es señal de éxito en el proceso de selección. Sensu contrario, un ele-

Raúl Arnaiz

Selección y acogida10


Introducción

El desarrollo de personas en el entorno laboral nace de la necesidad que tienenlas organizaciones de invertir en la mejora de su capital humano para garantizar la con-secución de sus objetivos y su competitividad, esta necesidad viene provocada por lasactuales características del sistema productivo, por la introducción de nuevas tecnolo-gías y de nuevos procesos organizativos. En el caso de las empresas con fines sociales,cuyo objetivo de negocio es en muchos casos el propio desarrollo de las personas a lasque se dirige, el desarrollo de las personas es herramienta y finalidad por lo que esteárea toma mayor relevancia y resulta estratégica en la política de la empresa.

Así, los elementos clave para el futuro y viabilidad de las organizaciones en el ám-bito de desarrollo son:

• La capacidad de adaptación a los cambios• La incorporación de tecnologías adecuadas• La gestión participativa• La calidad• La innovaciónLas organizaciones tienen que desarrollar y adecuar sus recursos humanos a las

circunstancias del entorno si quieren garantizar la consecución de sus objetivos y sucompetitividad en el mercado, y en este sentido el desarrollo es uno de los instru-mentos más eficaces para lograr dicha adecuación.

A continuación, analizaremos las características del momento en el que nos en-contramos para entender qué papel representa el desarrollo en este siglo XXI. Pos-teriormente, analizaremos el desarrollo basado en la gestión por competencias y laformación como herramienta de desarrollo en las organizaciones.

149

Mercè Vilarroig

El desarrollo de personas en el entorno laboral de la organización con fines sociales

11


185

No nos da miedo emprender las cosas porque son difíciles, sino que sondifíciles porque nos da miedo emprenderlas (Séneca)

¿Qué es y por qué tener un sistema de evaluación y gestión del desempeño?

Un sistema de evaluación y gestión del desempeño tiene como finalidad valorarde la forma más objetiva posible el rendimiento de las personas sobre la base delcumplimiento de unos objetivos previamente definidos y consensuados por las par-tes cuyo resultado tiene consecuencias diferentes para desempeños diferentes en laspersonas.

¿Por qué tener implantado en la organización un sistema de gestión del desempeño?

a) Porque las personas tienen derecho a saber cómo lo están haciendo y de unamanera objetiva:Los sistemas de evaluación del desempeño, a través principalmente de las en-trevistas de evaluación, permiten a las personas conocer de parte de sus res-ponsables si su trabajo está siendo o no satisfactorio y si, por ambas partes,evaluado y evaluador, se están satisfaciendo las expectativas puestas en el tra-bajo. Por otra parte, permiten evitar sorpresas puesto que las personas van obte-niendo información periódica acerca de su rendimiento de forma que tie-nen la oportunidad de ir reorientando su desempeño en caso de no ser eladecuado.Pero esta valoración del desempeño no puede quedar en un contraste de opi-niones o una mera visión subjetiva por parte del evaluador sino que debe ba-sarse en hechos contrastados evitando juicios de valor sobre lo que laspersonas son y centrándose en lo que las personas hacen.

Raúl Arnaiz

Evaluación y gestión del desempeño

12


215

Introducción

La retribución es un mensaje

El concepto de retribución que vamos a manejar es el de compensación total64.Se trata de ir más allá de la mera retribución económica, fija o variable, incluyendootros aspectos no salariales más relacionados con el reconocimiento de la persona,su autodesarrollo o su calidad de vida, lo que se puede lograr a través de formacióno flexibilidad y conciliación, por ejemplo.

Esto es especialmente relevante en organizaciones de acción social donde muchasveces los recursos son más limitados bien por su origen público o siendo privado porestar más enfocados a la misión y destino de esos fondos, que revierten directamenteen el beneficiario y dejando menor margen para una política retributiva exclusiva-mente dineraria. Esto nos obliga a ser más creativos y eficientes con el aspecto decompensación en particular en la empresa social.

El modelo de compensación total engloba todo aquello que un trabajador perci-be como contraprestación a su aportación personal a la entidad. Incluye compo-nentes intrínsecos y no sólo extrínsecos, es decir, no sólo retribuciones dinerarias sinobeneficios sociales, flexibilidad en el trabajo, formación, participación o reconoci-miento, como se verá en el último apartado acerca de compensación donde veremoscon más claridad este concepto.

No obstante, la retribución dineraria, como motivación extrínseca, es el principalfactor de motivación y será el primero que abordemos

Carlos Cortés, Raúl Arnaiz, Teresa Moreno

Compensación13

64 Cortés, C.: Claves para la gentión de personas en entidades no lucrativas. Fundación Luis Vives,2009.


249

Introducción

Para finalizar la obra, queremos tratar un tema tan delicado como importante yque tiene cierta especificidad dentro del sector de trabajo social. Nos referimos a ladesvinculación.

No se trata del enfoque legal, desde luego, sino de la forma de gestionar la fi-nalización de una relación laboral por diversas causas. Puede ocurrir que el traba-jador no se esté adaptando a la sensibilidad que requiere tratar con los usuarios, obien que haya estado trabajando durante un tiempo con el mismo colectivo, con eldesgaste emocional que supone lo que en ocasiones se traduce en la petición de ex-cedencias más frecuentes que en otros sectores. La evidente parte vocacional de es-te trabajo supone un mayor desgaste precisamente por esa implicación con la misióny valores de la organización.

Además, muchos de los servicios sociales responden a contratos con la Adminis-tración Pública por lo que los contratos pueden cambiar de manos en cuanto a la em-presa gestora, sin mencionar la temporalidad de las relaciones laborales cuandoestán vinculadas a esos contratos.

Además, las consecuencias de un cambio de profesional en ámbitos como la vio-lencia de género o el de personas sin hogar, por ejemplo, desde la perspectiva delusuario, son importantes, aún diría más, determinantes, en términos de construcciónde confianza con el usuario y la usuaria y por tanto la efectividad y el éxito de la in-tervención. A veces no queda más remedio que la finalización del contrato, pero lacontinuidad de la relación si es posible o la forma de gestionar la salida con un en-foque distinto al de la empresa “convencional” puede ser un factor decisivo que con-tribuya a evitar situaciones difíciles y que además puede hacernos coherentes connuestros valores sociales, razón de ser de la empresa social.

Desvinculación14

Carlos Cortés


Carlos Cortés LeónLicenciado en Derecho, con máster en RRHH y MBA en dirección de fundaciones, PRL ydirección y gestión de ONG. Actualmente es director de RRHH en Grupo 5 Acción y Ges-tión Social.Lleva más de diez años trabajando en el ámbito de la gestión de personas tanto en el sec-tor privado en empresas multinacionales como en organizaciones dentro del sector social. Hasido director de RRHH de Médicos sin Fronteras España y de la Fundación Ayuda en Ac-ción. Colabora como consultor social en varias organizaciones del tercer sector en distin-tos proyectos de estrategia y RRHH y mantiene actividad docente especializada en gestiónde personas del sector social en distintos programas formativos específicos, así como más-ters con universidades y escuelas de negocios como Esade.

Raúl Arnaiz PlacaLicenciado en Derecho por la Universidad de Burgos, Máster en RRHH especializado enCompensación y Beneficios por el Centro de Estudios Garrigues y Curso Superior en Re-laciones Laborales por el CEF. Es director de RRHH y Voluntariado de la Fundación Plan Es-paña, organización de desarrollo dedicada a la ayuda a la infancia. En el ámbito de los RRHH ha desarrollado su carrera tanto en empresas de consultoría co-mo en áreas de RRHH en organizaciones del sector social y otros sectores diversos. Tieneexperiencia en la definición e implantación de sistemas de gestión del desempeño, siste-mas retributivos y de gestión por competencias y proyectos de estrategia organizativa yha impartido formación en competencias conductuales. Asimismo ha participado en laelaboración de estudios retributivos y de sistemas de reconocimiento y recompensa.

Eduardo del Río CobiánDoctor en Ciencias Económicas, licenciado en Derecho por la Universidad Complutensede Madrid y MBA en Especialización en Economía y Gestión Internacional. Es responsa-ble de Estudios y Programas de la Asociación Española de Fundaciones. En esta área está incluida la formación y las publicaciones que la asociación ofrece a lasfundaciones españolas. Además de organizar unos 30 seminarios al año, con una asis-tencia media de unas 800 personas, ha coordinado dos postgrados en gestión de enti-dades no lucrativas, en la Universidad CEU San Pablo (siete ediciones hasta la fecha)– yen la UNED (seis ediciones). Desde 2005 imparte asignaturas de Economía y de Comu-nicación Internacional en inglés en la Universidad Antonio de Nebrija.

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Autores


Teresa Moreno MuñozLicenciada en Psicología por la Universidad de Salamanca y Máster en Dirección de Re-cursos Humanos. Es directora de Gestión de Personas y Desarrollo Organizativo de laFundación Save the Children en España. Tiene experiencia en gestión de recursos humanos tanto en consultoría como en el tercersector, en el que trabaja desde hace más de cinco años, con experiencia previa en el ám-bito de gestión de proyectos sociales. Aporta una visión amplia de las necesidades de lasorganizaciones sobre la gestión de personas con una perspectiva global y generalista,así como con el conocimiento en profundidad de metodologías diversas, tanto en desarrollode personas como en políticas de retribución, organización y relaciones laborales.

Mercè Vilarroig ChristensenLicenciada en Pedagogía por la Universidad Autónoma de Barcelona, y postgraduada enGestión de la Formación Continua en las Organizaciones por la Universidad de Barcelo-na. Ha cursado la especialización de Gestión del conocimiento y comunidades de Prácti-ca por la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Es coordinadora pedagógica de laescuela de administración de negocio y del centro de formadores de la Universidad Cor-porativa Asepeyo, actividad que compagina con colaboraciones en el ámbito de la pe-dagogía laboral con diversas instituciones. Anteriormente trabajó en el área de la pedagogía social desarrollando programas de for-mación e inserción laboral en diversas empresas públicas, pasando, posteriormente, alámbito de la consultoría de RRHH en el sector de la enseñanza, la hostelería y el comer-cio, asumiendo después la responsabilidad del área de formación de la ONG Médicos SinFronteras durante cinco años.

Gestión de personas en la empresa social

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GESTIÓN DE PERSONASEN LA EMPRESA SOCIAL

CARLOS CORTÉS (COORD.)

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Esta obra aborda la gestión de recursos humanos en su visión global, recogiendo lasespecificidades propias tanto de empresas como de entidades sin ánimo de lucro que prestanservicios sociales y que presentan particularidades para la gestión de personas.

Desde la estrategia hasta los aspectos de cultura o motivación, prestando especial atención aldesarrollo del ciclo de vida profesional (selección, desarrollo, retribución) Gestión depersonas en la empresa social incorpora además, de manera transversal, aspectos como lainnovación o la tecnología concebida como herramienta de gestión.

Combinando el rigor técnico y metodológico con una visión práctica derivada de laexperiencia en el sector social de los autores, esta obra, de interés para directivos yresponsables de equipos de entidades del sector social, aborda aspectos clave, como losemocionales, vocacionales y de valores, que caracterizan este particular sector de actividad,en el que personas cuidan de personas, hoy profesionalizado y con alto valor añadido parala sociedad

Carlos Cortés es director de Recursos Humanos de Grupo 5 Acción y Gestión Social.

Raúl Arnáiz es director de Recursos Humanos y Voluntariado de la Fundación Plan España.

Eduardo del Río es responsable de Estudios y Programas de la Asociación Española de Fundaciones.

Teresa Moreno es directora de Getión de Personas y Desarrollo Organizativo de la Fundación Save The Children España.

Mercè Villaroig es coordinadora pedagógica de la Escuela de Administración de Negocio ydel Centro de Formadores de la Universidad Corporativa Asepeyo.

E M P R E S A S O C I A L

P.V.

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Gestión de personas en la empresa social

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