Gestión de Operaciones

DR. EDGARDO PALOMINO NIETO

CICLO 2015- I Mdulo: 1 Unidad: I Semana: 1

GESTION DE OPERACIONES

UNIDAD I

PLANEAMIENTO, CONTROL Y FUNCIN DE LAS

OPERACIONES

CONTENIDOS

Introduccin. Concepto Evolucin de la Adm. de las operaciones Sistemas Productivos El criterio en las decisiones operativas La funcin de operaciones Las operaciones como: funcin, sistema, decisin

INTRODUCCION A LA GESTION DE

OPERACIONES

COMPETENCIA

DEMANDA

ESCASEZ

ACAPARAMIENTO

TECNOLOGIA

COMPRAR

PRODUCIR

VENDER

OBJETIVOS

COMPETITIVO

COSTOS

MERCADO

CLIENTE

USUARIO

GESTION DE PRODUCCION/ OPERACIONES

PROCEDIMIENTOS

CUANDO-CUANTO

CALIDAD TOTAL

MERCADO

CLIENTE

USUARIO

EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION DE LAS

OPERACIONES ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR

LAS RELACIONES HUMANAS-CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

INVESTIGACION DE OPERACIONES-SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

LA REVOLUCION DE LOS SERVICIOS

SISTEMAS PRODUCTIVOS

PRODUCCION EN SERIE

UNIDAD SIMPLE CONTRA PEDIDO

UNIDADES TECNICAMENTE COMPLEJAS

GRANDES EQUIPOS-ETAPAS

PRODUCCION EN PROCESO

GRANDES SERIES-CADENAS

PRODUCCION EN MASA

PROCESOS COMBINADOS

PEQUEAS SERIES

PRODUCCION CONTINUA

EL CRITERIO DE LAS DECISIONES

OPERATIVAS

Cmo se toman las decisiones?

ESTRATEGICAS

Productos, Procesos e

Instalaciones / Largo Plazo

OPERATIVAS

Planes de Produccin y Demanda / Inventarios

DE CONTROL

Diversidad de problemas / metas / costos / mano de

obra

INSUMOS CONVERSIN PRODUCTOS

EXTERNOS

Legal / Poltico

Social / Econmico

Tecnolgico

MERCADO

Competencia

Informacin Product.

Deseos clientes

RECURSOS Materiales / Suministros

Personal / Capital

Bienes de Capital

Servicios

FISICOS

SERVICIOS DE

UBICACIN

SERVICIOS DE

INTERCAMBIO

SERVICIOS DE

ALMACENAMIENTO

OTROS SERVICIOS

RESULTADOS

DIRECTOS:

Productos

Servicios

INDIRECTOS:

Impuestos

Sueldos y salarios

Adelantos tecnolgicos

IMPACTO

Ambiental / sobre los

empleados / sobre la

sociedad

INFORMACIN DE

RETROALIMENTACIN Sub Sistema de Control

LAS OPERACIONES COMO:

Funcin, Sistema y Decisin

FUNCION SISTEMA TOMA DE

DECISIONES

Secuencia de anillos

Produccin intermitente

Produccin por proyectos

Parte de una estructura funcional

Ejm. Departamento de

Produccin

Tipo empresa / tipo de puesto

Estratgicas Operativas De Control

GRACIAS


CICLO 2015-I Mdulo: 1 Unidad: II Semana: 2

GESTIN DE OPERACIONES

ORIENTACIONES

Lea previamente las orientaciones

generales del curso.

Revise los temas afines a este en la Biblioteca Virtual

de la UAP

Participe en los foros

INTRODUCCIN - PRONSTICOS

EMPRESA

PROBLEMAS

ORGANIZAC.

VARIABLES DE

ORDEN INTERNO

COMPETENCIA

TRANSPORTE

TECNOLOGIA

COMPETIVO

GLOBAL

DEMANDA CLIENTES

ESCASES

ESPECULACIN

ACAPARAMIENTO

DEFINICIN - PRONSTICOS

Los pronsticos son estimaciones buenas, sobre las cuales se tomarn las

decisiones, es complejo y fundamental en la gestin de la actividad de una

empresa. Tiene impacto sobre toda la empresa.

EMPRESA

OBJETIVOS

TOMA DE DECISIONES

TIPOS DE PRONOSTICOS

QU METODO DEBO DE UTILIZAR?

CONCEPCIN DE LA GEST. OPERACIONES

GESTIN DE

OPERACIONES

METODO DE

PRONSTICO

Cantidad

Programacin

Calidad

Competitivo

Costos

Distribucin de las

responsabilidades

Procedimientos

Tratamiento de la

informacin

Facilita el proceso

de la toma de

decisiones

NO COMPLICADO

PRECISO Y

COMPRENSIBLE

Los pronsticos se pueden clasificar:

P. Corto Plazo P. Mediano Plazo P. Largo Plazo

Hasta un ao Planear compra Programacin de planta Nivel de fuerza laboral Asignacin de trabajo Niveles de produccin

Hasta 3 aos Planeacin de produccin y presupuesto

Planeacin de ventas Anlisis de varios planes de operacin

Ms de 3 aos Nuevos productos Desembolsos de capital Localizacin / expansin Investigacin y desarrollo

Ejemplos de algunos modelos bsicos

DATOS

Mes Demanda

Real

Enero 350

Febrero 350

Marzo 200

Abril 400

Mayo 500

Junio 600

a) Promedio Simple b) Media mvil Simple

d) Media mvil Ponderada

PS = 400 + 500 + 600

3

Sobre los 3 ltimos meses

PS = 500

Pronstico de demanda para

los 3 posteriores meses.

Julio Agosto - Setiembre

MMS = 2 400

6

Sobre los 6 ltimos meses

MMS = 400

Pronstico de demanda para

el siguiente mes de Julio. (Para Agosto nueva MMS

considerando Julio)

No todos los n periodos tienen el

mismo peso.

Se le asigna un peso determinado.

Son periodos de media mvil

Peso total = 1.0

Abril 0.30

Mayo 0.30

Junio 0.40

MMP = 400 (0.30) + 500 (0.30) + 600 (0.40)

MMP = 120 + 150 + 240 = 510

Pronstico de demanda para el siguiente mes de Julio. (Para Agosto

nueva MMP considerando Julio)

Ejemplos de algunos modelos bsicos

DATOS e) Anlisis de regresin

Meses Publicidad

(miles S/.) Ventas (10

miles S/.)

1 4 1

2 10 4

3 15 5

4 12 4

5 8 3

6 16 4

7 5 2

8 7 1

9 9 4

10 10 2

Suma 96 30

X D Variables

X2 D2 XD

16 1 4

100 16 40

225 25 75

144 16 48

64 9 24

256 16 64

25 4 10

49 1 7

81 16 36

100 4 20

1060 108 328

Ft = a + b Xt

b = n ( XD ) (X) (D)

n (X2) - (X)2

b = 10 (328 ) (96) (30)

10 (1060) - (96)2

b = 0.29

a = D - b X

n

a = 30 - 0.29 (96)

10

a = 0.22

Ft = 0.22 + 0.29 (11)

Si se espera que la publicidad

sea de 11 (miles S/.)

Ft = 3.41 Se estima que las ventas

sean de 3.41 (10 miles S/.)

Error en el pronstico Demanda pronosticada VS Demanda Real

DIFERENCIA

MAD Desviacin Media Absoluta

SMAD Desviacin Media Absoluta Suavizada

Meses Demanda Pronosticada

Demand

a Real Diferencia

1 500 400 100

2 500 560 -60

3 500 700 -200

MAD = (D. pronosticada D. real)

n

MAD = 100 + (60) + (200)

3

MAD = 120

MAD S= (D. pronosticada D. real)

n

MADS = 100 + (-60) + (-200)

3

MADS = - 53

Expresa la dimensin del

error, pero no la direccin.

No se considera el signo

algebraico

Indica la tendencia direccional.

sobreestima +

subestima -

PRONOSTICAR

Es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros.

Puede implicar el uso de datos histricos y su proyeccin hacia el futuro mediante

algn tipo de modelo matemtico.

Puede ser una prediccin subjetiva o intuitiva.

Puede ser una combinacin de un modelo matemtico y el buen juicio del

administrador.

11

Horizonte de tiempo del pronstico

Un pronstico usualmente se clasifica por el horizonte de tiempo futuro que se

establece.

El horizonte de tiempo futuro se clasifican en tres categoras.

Pronstico a corto plazo

Pronstico a mediano plazo

Pronstico a largo plazo

Trujillo 12

Pronstico a corto plazo

Tiene un periodo de hasta 1 ao, pero casi siempre es menor que tres (3) meses.

Se usa para planear las compras, programar el trabajo, determinar niveles de

mano de obra, asignar el trabajo y decidir

los niveles de produccin.

13

Pronstico a mediano plazo

Se le conoce tambin como Pronstico de plazo intermedio.

Se extiende de 3 meses a 3 aos.

Es til para planear las ventas, la produccin, el presupuesto y el flujo de

efectivo, as como para analizar los

diversos planes de operaciones.

Trujillo 14

Pronstico a largo plazo

Comprende 3 aos o ms.

Se emplean para planear nuevos productos, gasto de capital, ubicacin o

ampliacin de las instalaciones y el

desarrollo.

Trujillo 15

Los pronsticos a mediano y largo plazo se distinguen de los pronsticos a corto

plazo por tres categoras.

Manejan cuestiones ms globales

Emplea distintas metodologas

Tienen a ser ms precisos

Trujillo 16

Manejan cuestiones ms globales

Apoyan las decisiones administrativas acerca de la planeacin y productos,

plantas y procesos.

La implantacin de algunas decisiones sobre instalaciones, desde su concepcin

hasta su terminacin, de cinco a ocho

aos.

17

Emplea distintas metodologas

Las tcnicas matemticas, como promedio mviles, suavizamiento exponencial y

extrapolacin de tendencias son comunes

en los proyectos a corto plazo.

Los mtodos ms amplios y menos cuantitativos resultan tiles para predecir.

Trujillo 18

Tienden a ser ms precisos

Los pronsticos a corto plazo tienden a ser ms precisos que los de largo plazo.

Los factores que influyen en la demanda cambian todo los das, por tanto, en la medida que el horizonte de tiempo se alarga, es ms probable que la precisin del pronstico disminuya.

Los pronsticos de ventas deben actualiza regularmente con el fin de mantener su valor y su integridad.

Los pronsticos debe revisarse y corregirse.

19

Influencia del

ciclo de vida del producto

Los productos no se venden a un nivel constante largo de la vida del mismo.

Los productos pasa por cuatro fases

Introduccin

Crecimiento

Madurez

declinacin

Trujillo 20

Los pronsticos que reflejan los ciclos de vida son tiles para proyectar los distintos

niveles de personal, niveles de inventario y

capacidad de planta que son necesarios

mientras el producto transita de la primera

a la ltima fase.

Trujillo 21

Ciclo de Vida de un Producto

Los productos suelen atravesar cinco etapas:

Etapa de desarrollo de un nuevo producto:

Etapa de introduccin en el mercado

Etapa de crecimiento

Etapa de madurez

Etapa de decadencia o declive

Trujillo 22

Etapa de desarrollo de un nuevo producto:

es muy caro

no se perciben ingresos por venta

es un periodo de prdidas netas

23

Etapa de introduccin en el mercado

supone un costo muy alto

el nivel de ventas es bajo

el balance es de prdidas netas

Trujillo 24

Etapa de crecimiento

se reducen los costos debido a la realizacin de economas de escala

los volmenes de ventas aumentan significativamente

se empiezan a percibir beneficios

Trujillo 25

Etapa de madurez

los costos son muy bajos

se alcanzan los niveles mximos de ventas

los precios tienden a caer debido a la proliferacin de productos competitivos

se alcanza la mayor rentabilidad

Trujillo 26

Etapa de decadencia o declive

las ventas caen

los precios bajan

los beneficios se reducen

Trujillo 27

Trujillo 28

Product Life Cycle

Best period to

increase market

share

R&D engineering is

critical

Practical to change

price or quality

image

Strengthen niche

Poor time to change

image, price, or

quality

Competitive costs

become critical

Defend market

position

Cost control

critical

Introduction Growth Maturity Decline

Com

pany

Str

ate

gy/

Issues

Figure 2.5

Internet search engines

Sales

Xbox 360

Drive-through restaurants

CD-ROMs

3 1/2 Floppy disks

LCD & plasma TVs Analog TVs

iPods

Product Life Cycle

Product design and development critical

Frequent product and process design changes

Short production runs

High production costs

Limited models

Attention to quality

Introduction Growth Maturity Decline

OM

Str

ate

gy/

Issues

Forecasting critical

Product and process reliability

Competitive product improvements and options

Increase capacity

Shift toward product focus

Enhance distribution

Standardization

Less rapid product changes more minor changes

Optimum capacity

Increasing stability of process

Long production runs

Product improvement and cost cutting

Little product differentiation

Cost minimization

Overcapacity in the industry

Prune line to eliminate items not returning good margin

Reduce capacity

Figure 2.5

Tipos de Pronsticos

Las empresas utilizan tres tipos de pronsticos al planificar sus operaciones

futuras.

Pronsticos

Econmicos

Tecnolgicos

De la demanda

Los pronsticos tecnolgicos y econmicos son tcnicas especializadas que tal vez no sean

parte de la funcin del Administrador de

Operaciones, pero, recomiendo que tenga algn

conocimiento de ellas.

Trujillo 31

Pronsticos Econmicos

Pronsticos econmicos marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de

inflacin, oferta de dinero, nuevas

construcciones, y otros indicadores de

planeacin.

Trujillo 32

Pronsticos tecnolgicos tienen que ver con las tasas de progreso tecnolgico, que

pueden dar por resultado el nacimiento de

productos novedosos, que requieren

nuevas plantas y equipo

Trujillo 33

Pronsticos de demanda

Se les conoce tambin Pronsticos de Ventas.

Son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de una compaa.

Conducen la produccin de una compaa, la capacidad, y los sistemas de

programacin, y sirven como insumos a la

planeacin financiera, de mercado y de

personal.

Trujillo 34

IMPORTANCIA ESTRATEGIA DEL

PRONSTICO

Trujillo 35

Un buen pronstico es de importancia crucial para todos los aspectos del negocio.

El pronstico es la nica estimacin de la demanda hasta que se conoce la demanda

real.

Los pronsticos de la demanda impactan las decisiones en muchas reas del negocio.

Ejemplo

Recursos Humanos

Capacidad

Administracin de la Cadena de Suministro

Trujillo 36

Recursos Humanos

Impacta en las funciones de reclutamiento, contratacin, capacitacin y despido de los

trabajadores dependiendo la demanda

prevista.

Trujillo 37

Capacidad

Cuando la capacidad es inadecuada, lo que les falta puede afectar a diferentes

procesos, como son:

Entregas poco confiables

Prdida de clientes

Prdida de la participacin de mercado.

Trujillo 38

Administracin de la Cadena de Suministro

Las buenas relaciones con el proveedor y las siguientes ventajas de precio en

materiales y partes dependen de

pronsticos adecuados.

Trujillo 39

PASOS EN EL SISTEMA DE PRONSTICO

Trujillo 40

Trujillo 41

Trujillo 42

ENFOQUES DE PRONSTICOS

Trujillo 43

Enfoques para pronosticar

Pronsticos cuantitativos

manejan una variedad de modelos matemticos que utilizan datos histricos y/o variables causales

para pronosticar la demanda

Pronsticos cualitativos

Conocidos como subjetivos

incorporan factores importantes tales como la intuicin, emociones, experiencias personales del

que toma la decisin, y sistema de valores para

alcanzar un pronstico.

La prctica es que se utilice una combinacin o mezcla de los dos estilos debido a que es

generalmente ms efectivo.

Trujillo 44

Panoramas de los Mtodos Cualitativos y

Cuantitativos

Trujillo 45

Tcnicas de Pronsticos Cualitativos

Jurado de opinin de ejecutivos

Mtodo Delphi

Composicin de la fuerza de Ventas

Encuestas en el mercado de consumo

Trujillo 46

Jurado de opinin de ejecutivos

Trujillo 47

Con este mtodo, las opiniones de un grupo de expertos o administradores de

alto nivel, a menudo en combinacin con

mtodos estadsticos, dialogan para llegar

a una estimacin grupal de la demanda.

Mtodo Delphi

Hay tres tipos de participantes en el Mtodo Delphi los que toman decisiones,

el personal y

los entrevistados.

Los que toman decisiones suelen ser un grupo de 5 a 10 expertos que irn elaborando el pronstico real.

El personal ayuda a los que toman decisiones al preparar, distribuir, recolectar y resumir la serie de cuestionarios y los resultados de las encuestas.

Los entrevistados forman un grupo de personas a menudo localizadas en distintos sitios, cuyos juicios se valoran. Este grupo proporciona informacin a quienes toman las decisiones antes de hacer el pronstico.

Trujillo 48

Trujillo 49

Composicin de la fuerza de Ventas

En este enfoque, cada vendedor estima cules sern las ventas en su regin.

Tras revisar las estimaciones para asegurar que sean realistas, se combinan a

nivel de distrito y nacional para llegar a un

pronstico global.

Trujillo 50

Encuestas en el mercado de consumo

Este mtodo solicita informacin a los clientes o posibles clientes sobres sus

planes de compra futuros.

Ayuda no slo a preparar el pronstico, sino tambin a mejorar el diseo del

producto y la planeacin de nuevos

productos.

En ocasiones, tanto la encuesta en el mercado de consumo como la composicin de la fuerza

de ventas son tcnicas que adolecen de un

optimismo exagerado que surge de la

informacin de los clientes.

Trujillo 51

Mtodos Cuantitativos

Cinco mtodos de pronsticos cuantitativos que emplean datos histricos

y sus categoras.

Trujillo 52

Modelos de

Serie de tiempo

Modelos de Serie de tiempo

Enfoque Intuitivo

Promedio Mviles

Suavizamiento exponencial

Proyeccin de tendencias

Producen bajo la suposicin de que

el futuro en una

funcin del

pasado.

En otras, palabras, observan

lo que ha ocurrido

durante un periodo

determinado y

usan una serie de

datos histricos

para hacer un

pronstico. Trujillo 53

Los modelos

asociativos

(o causales)

Modelo asociativo

Regresin lneal

Como regresin lineal, incorporan

las variables o

factores que

pueden influir en

la cantidad por

pronosticar.

Trujillo 54

Pronsticos de Series de Tiempo

Serie de tiempo

Se basa en una secuencia de datos puntuales separados a intervalos iguales (semanales, trimestrales, anuales y otros.

Los datos de series de tiempo para pronsticos implican que los valores futuros se predicen

solamente a partir de valores pasados, y que se

pueden ignorar otras variables, sin importar qu tan

potencialmente valiosas sean.

Trujillo 55

Descomposicin de una

serie de tiempo

Analizar una serie significa desglosar los datos histricos en componentes y

despus proyectarlos al futuro.

Una serie de tiempo tiene cuatro componentes.

Tendencia

Estacionalidad

Ciclos

Variacin aleatoria

Trujillo 56

Trend

Seasonal

Cyclical

Random

Time Series Components

Tendencia

Es el movimiento gradual, ascendente o descendente, de los datos en el tiempo.

Las fluctuaciones en el ingreso, la poblacin, la distribucin por edad o los

puntos de vista culturales a veces son

responsables del cambio en una tendencia.

Trujillo 58

Estacionalidad

Perodo del

Patrn

Longitud de la

Estacin

Nmero de Estaciones en el Patrn

Semana Da 7

Mes Semana 4-4 1/2

Mes Da 28-31

Ao Trimestre 4

Ao Mes 12

Ao Semana 52

Es un patrn de datos que se

repite despus

de un perodo

de das,

semanas,

meses o

trimestres.

Trujillo 59

Ciclos

Son patrones en los datos que se repiten despus de varios aos.

Usualmente estn sujetos al ciclo comercial y son de suma importancia para

el anlisis y la planeacin del negocio a

corto plazo.

La prediccin de los ciclos comerciales es difcil porque los acontecimientos polticos

o la agitacin internacional llegan a

afectarlos

Trujillo 60

Variaciones Aleatorias

Son seales en los datos generados por casualidad o por situaciones inusuales.

No siguen ningn patrn detectable y, por lo tanto, no se pueden predecir.

Trujillo 61

Trujillo 62

Enfoque Intuitivo

La forma ms sencilla de pronosticar es suponer que la demanda del siguiente

perodo ser igual a la demanda del

perodo ms reciente.

Ejemplo

Si las ventas en enero de arroz fue de 100 paquetes en febrero ser igual.

Ofrece un punto de partida contra el cual comparar otros modelos ms sofisticados

que se apliquen ms adelante.

Trujillo 63

Promedios Mviles

Usa un nmero de valores de datos histricos reales para generar un pronstico.

Son tiles si podemos suponer que la demanda del mercado permanecer relativamente estable en el

tiempo.

Un promedio mvil

Sumas la demanda de los ltimos 4 meses y divides entre 4.

Luego se suman los 3 meses siguiendo y eliminas el dato del mes ms antiguo.

Trujillo 64

Trujillo 65

Trujillo 66

Promedio Mvil Ponderado

Trujillo 67

Tanto los promedios mviles simples como los ponderados son efectivos para

suavizar las fluctuaciones repentinas en el

patrn de la demanda, con el fin de obtener

estimaciones estables.

Trujillo 68

Problemas Promedios Mviles

Aumentar el tamao de n (el nmero de periodos promediados) si bien permite suavizar mejor las fluctuaciones, tambin resta sensibilidad al mtodo ante los cambios reales en los datos.

No reflejan bien las tendencia; debido a que son promedios, siempre se quedarn en niveles pasados, no predicen los cambios hacia niveles ms altos ni ms bajos, o sea, retrasan los valores reales.

Requieren amplios registros de datos histricos.

Trujillo 69

Moving Average And Weighted Moving Average

30

25

20

15

10

5

Sale

s d

em

and

| | | | | | | | | | | |

J F M A M J J A S O N D

Actual sales

Moving average

Weighted moving average

Figure 4.2

Suavizamiento exponencial

Es un sofisticado mtodo de pronstico de promedios mviles ponderados cuya

aplicacin sigue siendo muy sencilla.

Implica mantener muy pocos registros de datos histricos.

Frmula

Nuevo pronstico = pronstico del perodo anterior + a (demanda real en mes anterior pronstico del perodo anterior) donde a es la

ponderacin, o constante de suavizado, elegida

por quien pronostica, que tiene un valor entre 0

y 1.

Trujillo 71

Frmula matemtica

Trujillo 72

CONCLUSIONES Y/O ACTIVIDADES DE

INVESTIGACIN SUGERIDAS

Concluimos en que la Administracin de la demanda implica reconocer los

datos de consumo tanto para bienes como para servicios a travs de

pronsticos y de esta forma poderlas satisfacer.

Trabajar con predicciones implica que la empresa tendr una visin de lo

que necesitar en el futuro, deber tener informacin de cantidad y

duracin de esta. Podr desarrollar pronsticos de recursos (tiempo,

equipos, fuerza de trabajo, compra de partes y materiales)

Si la prediccin es precisa, la empresa utilizar con ms eficacia sus

recursos para satisfacer la demanda.

Dependiendo del mtodo que la empresa utilice, esta ser capaz de tener

pronsticos a corto, mediano y largo plazo.

GRACIAS


CICLO 2015-I Mdulo: 1 Unidad: III Semana: 3

GESTIN DE OPERACIONES

UNIDAD III

DISEO DEL PRODUCTO

CONTENIDOS

Estrategia para el diseo

Enfoque tecnolgico, de

mercado, e interfuncional

Proceso de desarrollo de

productos

DEFINICIN Y ESTRATEGIAS

RELACION OPTIMA

Las compaas que cumplen las

necesidades de los clientes

Las compaas que cumplen con las

demandas del mercado de forma competitiva

Las compaas que no proyectan nuevos

productos, para ampliar su mercado

Es la estructuracin de las partes componentes o actividades que dan

un valor especfico. Es un pre-requisito para la produccin, que indican

las caractersticas que debe tener un producto

ENFOQUE DE MERCADO ENFOQUE TECNOLGICO INTERFUNCIONAL

Se debe fabricar lo que

se puede vender

Debe venderse lo que

se puede hacer

Si hay un esfuerzo

coordinado de todas las

funciones Se debe satisfacer las necesidades

del consumidor

PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

MERCADO

CLIENTE

USUARIO

Generacin de la idea Tecnologa de la

investigacin y

desarrollo

Seleccin del producto

Diseo preliminar

Constr. del prototipo

Pruebas

Diseo definitivo

Produccin final

Diseo preliminar del

proceso

Diseo DEFINITIVO del

proceso

Sistemas

de

produccin

5

As Engineering designed it As Operations made it

As Marketing interpreted it What the customer wanted

El diseo del producto

6

Importancia de la estrategia de

producto?

La esencia de una organizacin radica en su producto

Buenos productos son cruciales para el xito

Una estrategia de producto, poco menos que

excelente puede ser desvastadora para la empresa

7

Estrategias de producto

Diferenciacin del producto

Bajo costo

Respuesta

8

Enfocarse

Las empresas de xito se concentran en unos

cuantos productos

Modelo cerveza

Vitro vidrio

Intel procesadores

Microsoft software PCs

9

Diseo del Producto

El diseo del producto se manifiesta en:

Concepto

Tecnologa

Empaque

10

Satisfactor de una necesidad

P&G no vende detergentes

P&G vende el beneficio de ropa limpia

El cliente busca una satisfaccin

Qu es un buen producto?

11

ARIEL

ROLLOS DE

PELICULA

x

COMERCIO

ELECTRONICO

BLUE RAY

ENVASADO BIODEGRADABLE EN

A. POLILACTICO

SISTEMAS DE

VISION

Introduccin Crecimiento Madurez Decline

Estrategia en el ciclo de vida del producto

Jhazmn Miranda, 2006

AUTOS

HBRIDOS

12

El Ciclo de vida y la estrategia

La Gerencia de Operaciones desarrolla la

estrategia para productos nuevos y existentes

La estrategia cambia conforme el producto

transita por su ciclo de vida

Introduccin

Desarrollo

Madurez

Decadencia

13

El mejor periodo para incrementar la penetracin de

mercado.

R&D e Ingeniera son crticos

Diseo y desarrollo del producto son crticos

Frecuentes cambios de diseo de producto y

proceso

Sobre capacidad

Pequeas corridas de produccin

Alto nivel de mano de obra capacitada

Altos costos de produccin

Limitado nmero de modelos

Alta atencin a la calidad

Rpida eliminacin de los defectos de diseo

revelados en el mercado

Introduccin

Estrategia en el ciclo de vida del

producto

Compaa

Estrategia

y

Actividade

s

Administraci

n de

Operacion

es

Estrategia

y

Actividade

s

Operations Planning de Mxico d.r.

14


producto

Alta Practica para el cambio de precio o calidad

de imagen

Mercadotecnia es crtica

Fortaleza en el nicho de mercado

El pronstico es crtico

Confiabilidad de productos y procesos

Mejoras en la produccin de productos

competitivos

Cambio hacia produccin orientada

Mejoras en la distribucin

Crecimiento


Compaa

Estrategia y

Actividades

Administracin

de

Operaciones

Estrategia y

Actividades

15


producto

Tiempo limitado para incrementar la penetracin

de mercado

La competitividad en costos es crtica

Tiempo limitado para cambio de precios, imagen

o calidad

Defensa de la posicin va promociones y

aproximaciones de la distribucin

Estandarizacin

Capacidad ptima

Incremento en la estabilidad de los procesos de

manufactura

Bajo requerimiento en capacidad laboral

Grandes corridas de produccin

Atencin a las mejoras de producto y a la

reduccin de costos

Re-evaluacin de las necesidades de diseo

Madurez


Compaa

Estrategia y

Actividades

Administracin

de

Operaciones

Estrategia y

Actividades

16


producto

Control de costos crtico para mantener

penetracin de mercado

Baja diferenciacin de producto

Buen margen

Sobrecapacidad en la industria

Reduccin de la capacidad

Minimizacin de costos

Eliminacin de productos

Decadencia


Compaa

Estrategia y

Actividades

Administracin

de

Operaciones

Estrategia y

Actividades

17

Ventas, costo y utilidad en el ciclo de vida

Ven

tas,

co

sto

s %

& U

tilid

ad

Introduccin Madurez Decadencia Crecimiento

Costos de

Desarrollo y Manufactura

Ventas

Tiempo Flujo de Efectivo

Prdida

Utilidad

18

Ventas

por

nuevos

producto

s

19

Espectativa mnima de xito

0

500

1000

1500

2000

Development Stage

Number

1000

Requerimiento de mercado

Revisin de diseo,

pruebas, Introduccin

25

Ideas

1750

Especificacin de producto

100

Especificaciones

funcionales

Un Exito!

500

20

Alcance del

equipo de

desarrollo del

producto

Alcance de

los equipos

de Ingeniera

y diseo

Ideas de muchas fuentes

La compaa tiene la capacidad

para consolidar la idea?

Requerimientos del cliente para

ganar pedidos

Especificaciones funcionales: cmo

trabajar el producto?

Especificaciones del producto:

cmo se har el producto?

Etapas en el desarrollo

del producto

21

Scope of product

development team

Scope for

design and

engineering

teams

Desing review: the best way to meet customer

requirements

Test market: Does product meet

customer expectations?

Introduction to market

Evaluation (success?)

Etapas en el desarrollo

del producto

22

Desglose funcional de calidad (Quality Function

Deployment)

1. Qu quiere el cliente?

2. Cmo se satisfacern los requerimientos?

3. Relacin lo que quiere el cliente

lo que hace el producto

4. Cmo se relacionan los atributos de la

empresa

5. Calificacin por importancia

6. Evaluacin de productos competidores

24

Fuiste asignado

temporalmente a un

equipo QFD. La meta

es desarrollar una

cmara con un diseo

novedoso. Construye

una Casa de Calidad

1984-1994 T/Maker Co.

Ejemplo de casa de calidad

25

Qu quiere el cliente?

26

Cmo se satisfacern los requerimientos?

27

Cmo se relacionan los requerimientos del

cliente con los atributos del producto?

28

Cmo se

relacionan

los atributos

de la empresa?

29 Calificacin por Importancia

Cul es el resultado de nuestra compaa

Contra los requerimientos del cliente

30

Evaluacin de productos competidores?

Cmo satisfacen

los productos

competidores

los requerimientos

del cliente?

31

Casa de Calidad

Diseo de un chocolate

QFD on Line

32

Secuencia en la casa de calidad

33

Generacin de ideas

Proveer ideas bsicas para entrar al mercado

Fuentes de ideas

Necesidades del mercado (60-80%); ingeniera y

operaciones (20%); tecnologa; competidores,

inventores; empleados

Seguimiento de una estrategia de mercado

Identificar, definir y seleccionar las mejores

oportunidades de mercado

34

Desarrollo Del Producto

Organizacin

Historicamente distintos departamentos

Las obligaciones y responsabilidades estn definidas

Dificultad para promover el pensamiento hacia adelante

Hoy Equipo cercano Representantes de todas las disciplinas o funciones

Ingeniera concurrente equipo funcional mixto

35

Manufacturabilidad e ingeniera de valor

Beneficios

Reduce la complejidad de los productos

Estandarizacin adicional de productos

Mejora el aspecto funcional del producto

Mejora el trabajo de diseo y el trabajo de seguridad

Mejora el mantenimiento del producto

Diseo robusto

36

Reduccin de costos de un bracket por ingeniera de valor

37

Desarrollo del producto

Consideraciones

Diseo robusto

Competencia basada en el tiempo

Diseo modular

Diseo asistido por computadora (CAD)

Anlisis de valor

Diseo en armona con el ambiente

38

Diseo robusto

El producto est diseado con pequeas variaciones en la produccin o ensamblado que no lo afectan

39

Diseo modular

Los productos son diseados en componentes fcilmente segmentados

Agrega flexibilidad tanto a la produccin como al marketing

40

Diseo productos en una computadora o en una estacin de trabajo La ingeniera de diseo

desarrolla bocetos del producto

Usa la computadora para dibujar el producto

Con frecuencia es usado con CAM

1995 Corel Corp.

Diseo asistido por computadora (CAD)

41

Menor tiempo de diseo

Disponibilidad de bases de datos

Nuevas capacidades

Por ejemplo: enfocado ms en ideas del producto

Mejora en la calidad del producto

Reduccin de los costos de produccin

CAD/CAM

Beneficios

42

Diseo para manufacturacin y

ensamblado (DFMA)

Modelacin de objetos 3D

CAD/CAM La informacin CAD es traducida dentro

de la mquina con

instrucciones de control

(CAM) 1995 Corel Corp.

Extensiones del CAD

43

Realidad Virtual

La tecnologa computacional es usada para desarrollar un modelo interactivo y

3-D de un producto.

Especialmente til en el diseo de distribucin de espacios (fbrica, casa,

tienda, oficina)

Entornos arqueolgicos, sitio activo de enzimas, Capacitacin, visualizacin de

modelos complejos Pisanty (DGSCA)

44

Anlisis de valor

Enfocado en la mejora del diseo durante la produccin

Busca mejoramientos entre unos y otros productos o un producto el cual pueda ser

mas econmicamente producido.

45

Diseo en armona con el ambiente

Beneficios Seguridad y productos ambientalmente en buenas

condiciones

Mnima materia bruta y desperdicio de energa

Diferenciacin de productos

Reduccin de responsabilidad ambiental

Acatamiento total con las regulaciones ambientales

Reconocimiento como un buen corporativo citadino

46

Green Manufacturing

Hacer productos reciclables

Uso de materiales reciclables

Use de ingredientes menos dainos

Use de componentes flamables

Uso de menos energa

Uso de menos material

47

Competencia basada en el tiempo

El ciclo de vida del producto se acorta

convenientemente

Los desarrolladores ms rpidos de

nuevos productos obtienen una ventaja

competitiva contra los desarrolladores

ms lentos

El diseo de productos no es exclusividad de la gestin de operaciones,

es ms actividad interfuncional de la organizacin.

Concluimos de que existen tres maneras de enfocar el proceso de

desarrollo de nuevos productos: el mercado, la tecnologa, e

interfuncional.

Hoy el diseo de producto es apoyado por la tecnologa informtica, a

travs de programas que permiten graficar, calcular, analizar las ventajas

de un producto, respecto a otro.

El proceso de produccin debe disearse en paralelo con el nuevo

producto, debe desarrollarse como parte del diseo.



GRACIAS


CICLO 2015-I Mdulo: 1 Unidad: IV Semana: 4


UNIDAD IV

PLANEAMIENTO CONTENIDOS

Planeacin de la produccin

Planeamiento de los procesos

Tecnologa. Concepto

Tecnologa de fbrica

Tecnologa de servicios

Tecnologa de oficinas

Eleccin de la Tecnologa

Localizacin de planta

Factores de localizacin

Disposicin de planta. Factores, tipos

ORIENTACIONES

ORIENTACIONES

Lea previamente

las orientaciones generales del

curso

Revise los temas afines a este en la Biblioteca

Virtual de la UAP

Participe en los foros

Es una responsabilidad clave para emprender

cualquier proceso de importancia. Ayuda a lograr el

uso efectivo de recursos humanos, financieros y

materiales, especialmente cuando son escasos.

Implica una distribucin organizada de recursos

hacia los objetivos, el desarrollo de planes

detallados para la obtencin, distribucin y

recepcin de materiales, minimizar los riesgos para

el suministro de materiales y la capacidad de

ajustarse a necesidades y situaciones cambiantes.

Plan de produccion

0

20

40

60

80

100

ENE FEB MAR ABR

VENTA

PRODUCCION

INVENTARIOS

Planea los niveles de

produccin e inventarios

Generalmente en familias

de productos

Horizontes de planificacin

Hoy 3 meses 1 ao 5 aos

Horizonte de planificacin

Planes a corto plazo

Asignacin de trabajos

Pedidos

Programacin de trabajo

Envo

Planes a medio plazo

Planificacin de ventas

Planificacin de la produccin

y presupuestos

Fijacin de empleo, inventario

y niveles de subcontratacin

Anlisis de los planes de

produccin

Planes a largo plazo

Planes de productos nuevos

Gastos de capital

Ubicacin y expansin de las

instalaciones

Responsabilidad:

Directores de

operaciones,

supervisores,

capataces

Responsabilidad:

Directores de

operaciones

Responsabilidad:

Altos ejecutivos

Proceso de Planeacin de la produccin

GE

ST

IN

DE

LA

CA

PA

CID

AD

Estratgica Visin a largo plazo Plan de la Gestin

de Operaciones

Plan de la capacidad Posicionamiento - Diseo

Tctica Objetivos Generales

Agregada o Mediano

plazo

Plan agregado de

Niveles de

produccin

Plan de capacidad

Tecnologa - Costos

Procedimientos

OPERATIVA

Programacin

maestra

Tiempo variable

Programa maestro

de produccin

Cuanto Cuando Como

Detalle de produccin

Fabricacin y Marketing

Programacin de

componentes Plan de materiales

Suministros Recursos

Programacin Disponibilidad

Capacidad

Gestin de talleres Programacin de

operaciones

Ejecucin de Tareas

Control de capacidad y

prioridades Requerimiento

Logstica Mantenimiento

compras EJECUCIN - CONTROL

Objetivos de la planificacin agregada

Relaciones del plan agregado

Plan

agregado de

produccin

Planificacin

de las

prioridades

y calendario

Previsiones de

demanda,

pedidos

Programa

maestro de

produccin Programas de

trabajo detallados

Capacidad de

la planta

Capacidad

externa

Inventario

disponible

Materias primas

disponibles

Fuerza de

trabajo

Mercado y

demanda

Decisiones de

producto

Proceso de

planificacin

y decisin

Factores de Localizacin

COMPRAR

VENDER

SISTEMA PRODUCTIVO TECNOLOGIA

PRODUCCIN EN SERIE PRODUCCIN EN

PROCESO

Distribucin de Planta

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE OPERACIONES

Distribucin de los Procesos - Intermitente CARACTERISTICAS:

Patrn de flujo desordenado Diferencias de volmenes de flujo Cada producto sigue trayectorias distintas Restricciones. Los procesos se agrupan por departamentos o centros de trabajo

Planchado - soldadura - pintura acabado - embalaje

Diseo - cortado - costura acabados - almacenaje

Recepcin - almacenaje - inventario - despacho conformidad - pago

Admisin - archivo - consultorio - rayos x farmacia

t

t t t t t

t

tiempo

DISMINUIR LAS DISTANCIAS

Distribucin de los Procesos - Intermitente

C = N t c d

Ejm. Procesos de una fbrica que produce podadoras de pastos

N Dpto. actividad rea (m2)

1 Pintura 500

2 corte metal 350

3 soldadura 600

4 peq. Motores 225

5 herrera 600

6 controles 275

7 ruedas

llantas 500

8 ensamblaje 600

N Dpto. 1 2 3 4 5 6 7 8

1 75 100 30 40 30 50

2 100 150

3 70 30 80

4 30 70 100

5 20 60

6

7 120

8

Primer paso. Nro. de viajes flujo de materiales semanal de i - j

Matriz de

viajes

Distribucin de los Procesos - Intermitente

N Dpto 1 2 3 4 5 6 7 8

1 0.05 0.08 0.04 0.05 0.05 0.04

2 0.04 0.06

3 0.05 0.05 0.07

4 0.06 0.10 0.06

5 0.10 0.05

6

7 0.05

8

Segundo paso. Costo del manejo de materiales por unidad de distancia que se recorre en c/viaje

Matriz de

costos

unitarios

N Dpto 1 2 3 4 5 6 7 8

1 30 50 30 60 80 100

2 40 80

3 50 70 60

4 30 50 70

5 30 40

6

7 30

8

Cuarto paso. Determinar la distancia

C = t c d

Quinto paso. Calcular el costo total

De acuerdo al

sistema de

produccin -

Diseo

C1,2 = 75 x 0.05 x 30

C1,2 = S/. 112.50

Para la actividad 1,2

N Dpto 1 2 3 4 5 6 7 8

1 112.50 400.0 ? ? ? ?

2 160.0 ?

3 ? ? ?

4 ? ? ?

5 ? ?

6

7 ?

8

C = t c d

Quinto paso. Calcular el costo total C1,2 = 100 x 0.08 x 50

C1,3 = S/. 400.00

Justo a Tiempo - JIT / TQC

SUB CONTRATAR

OPERADOR

LOGISTICO

SUB

CONTRATAR

OPERADOR

LOGISTICO

Eleccin de la Tecnologa

Localizacin de planta

Factores de Localizacin



Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el

momento oportuno y en el lugar requerido. Reducir en lo posible, los

periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.

Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.

El proceso de planificacin puede ser Estratgica, Tctica y Operativa.

Esto depende de la magnitud de los objetivos que involucren, como

empoderamiento y diseo de un nuevo producto, mejoramiento de los

procedimientos, abastecimiento y compras de materiales.

GRACIAS

CICLO 2015-I Mdulo: 1 Unidad: V y VI Semana: 5



UNIDAD V SISTEMAS DE CONTROL

DE INVENTARIO

UNIDAD VI ESTUDIO DEL TRABAJO

05/04/2015

Cuando la empresa maneja

sus procesos de manera

deficiente se refleja en la

acumulacin de inventario

3

05/04/2015

VARIABLES QUE DETERMINAS EL TAMAO DEL INVENTARIO

1. La Demanda. 2. El tiempo de entrega. 3. Nivel de servicio al cliente.

4

05/04/2015

OBJETIVO DEL INVENTARIO SEGUN LAS AREAS DE LA EMPRESA

FINANZAS Bajo nivel para conservar capital

MERCADOTECNIA Alto nivel para reforzar las ventas

PRODUCCIN Alto nivel para garantizar proceso

CONFLICTO 5

05/04/2015

OBJETIVO DE LOS INVENTARIOS

OBJETIVOS

Para establecer un sistema de gestin de inventarios ha de lograrse un equilibrio entre los dos objetivos fundamentales

Costo Razonable en la inversin del Inventario

Adecuado Nivel de Servicio al Cliente

6

05/04/2015

CRITERIOS DE CLASIFICACION

Tipo de Demanda

Independiente

Dependiente

Comportamiento de La Demanda

Estable

Estacional

Coyuntural

Moda

7

05/04/2015


Valor del Inventario

Alto

Mediano

Importancia en el Proceso

Bajo

Productos Claves

Insustituibles

No determinantes

8

05/04/2015


Fuentes de Sumintro

Proveedor Unico

Proveedores de riesgo

Rotacin

Importaciones

Alta

Media

Baja

9

Control de Inventarios

Una reduccin al mnimo de Inventarios, no seran posible sin un buen Sistema de

Planeacin y Control de Inventarios.

Gestin de stocks. Permiten contar con existencias necesarias en cantidades suficientes, para el funcionamiento de sus operaciones productivas. Evitando las roturas de stock (faltantes durante el proceso productivo) o su exceso en un determinado momento.

Finalidad. Controlar las existencias de manera de corregir las acumulaciones o agotamientos, permitiendo una renovacin adecuada con la menor inversin posible de dinero

Stock. Conjunto de artculos que se guardan en los almacenes.

Proceso de Control de Inventarios

Optimizar la gestin de produccin es tratar de dar satisfaccin a intereses habitualmente

contrapuestos en la empresa. Marketing quiere variedad de productos etc.

Se consideran tres fases: 1 Clasificacin del inventario Qu controlar? 2 Tamao econmico del pedido Cunto pedir? 3 Momento de pedir Cundo pedir?

Clases de stocks: Funcional. Normal, en trnsito, de proteccin, de sobrante, de recuperacin. Operativa. Industrial (materia prima, suministros, productos en proceso, productos terminados) y stock comercial (productos a disposicin de la venta) Tipos de inventarios: Mercaderas, productos terminados, productos intermedios, productos en proceso, insumos, materiales auxiliares de la produccin, repuestos, suministros.

Sistema de pedidos: Fecha fija cantidades variables, y, fecha variable y cantidades fijas.

Clasificacin del Inventario: Qu controlar?

Fijar una estrategia de servicio permite encontrar mejoras competitivas , referido al

grado de disponibilidad de stock para el proceso productivo, como el grado de

satisfaccin al cliente, rapidez de envos, fiabilidad, informacin

Clasificar y codificar los materiales, atendiendo a criterios de semejanza y naturaleza; permitiendo mejor organizacin del almacn , y un mejor manejo de la informacin del movimiento de los inventarios (flujo de materiales)

Clasificacin: Clase (grupo genrico) Sub clase Grupo Sub grupo Codificacin: De acuerdo a su naturaleza, se expresa por caracteres numricos o alfa numricos.

05/04/2015

GESTION DE LA DEMANDA

La demanda es el punto de mira de la gestin del sistema logstico, y uno de sus objetos de estudio

Elementos del sistema gestin de la

demanda

Analisis de la demanda

Seleccin del modelo de pronostico

Planificacin de la Demanda

Monitoreo de la Demanda

Planificacin de requerimientos Para satisfacer la demanda

13

05/04/2015

DETERMINACION DE LA DEMANDA

Los pronsticos son estimaciones de la ocurrencia, la cronologa o la magnitud de futuros eventos inciertos, usando para esto la mejor informacin disponible, para obtener un dato ms confiable.

Indicadores Econmicos

Estimacin de Ventas

Encuestas

Demanda Cte. Dato

Demanda Histrica

Previsin Subjetiva

Juicio

Modelo Pronostico

Previsin Objetiva

Previsin de la Demanda

14

05/04/2015

MTODOS PARA PRONOSTICAR DEMANDA

MTODOS

CUANTITATIVOS

MTODOS

CUALITATIVOS

Correlacin

y regresin

Alisamiento

exponencial

Series cronolgicas

Media mvil

Ajuste de

curvas

Mtodo Delphi

Diseo de escenarios

Tormenta de ideas

Mtodo 632

Estudio ciclo de vida del producto

Estudio del mercado

Encuestas y entrevistas

Distribucion

Frecuencias

Ing. Hermes Cruz Rodrguez 15

05/04/2015

Qu tener en inventario?

Rotacin del producto Costo del inventario Caractersticas comerciales Caractersticas fsicas Fuente de suministro Clasificacin ABC


05/04/2015

LOS COSTOS DE INVENTARIO Costos de efectuar un pedido 1. Formulacin del pedido. 2. Preparacin y ajuste de equipos. 3. Seguimiento del pedido. 4. Visitas al proveedor. 5. Comunicaciones con el proveedor. 6. Gestin de transporte y carga. 7. Recepcin y tramites aduanales. 8. Vigilancia y proteccin de la carga en trnsito. 9. Gastos indirectos. 10. Trmites de pago. 11. Otros.

Costo

Cp*(D/Q)

Costo anual de pedir

Q Ing. Hermes Cruz Rodrguez 17

05/04/2015

LOS COSTOS DE INVENTARIO Costos de mantener el Inventario 1. Costo de oportunidad (interes del dinero). 2. Prdidas. 3. Mermas. 4. Robos. 5. Obsolecencia. 6. Costos de almacenar. 7. Riesgos. 8. Seguros. 9. Impuestos. 10. Costos de no servicio.

Ca(Q/2)

Costo anual mto inventario Costo

Q


05/04/2015

LOS COSTOS DE INVENTARIO

Costo de pedir

Costo mto Inventario

Costo

Q

Cmin

Q opt

COSTO TOTAL

Costo Total


Criterios de gestin: Nivel A: Evaluacin mensual de las previsiones de

ventas, actualizacin diaria de los kardex, recuentos

en periodos cortos, revisin frecuente de pedidos,

clculo peridico de stock de seguridad, control

permanente de los plazos de entrega.

Procedimiento para el anlisis ABC

1 Determinar el consumo anual del producto

2 Multiplicar el consumo anual por su costo

unitario (precio) de cada artculo.

3 Determinar el porcentaje de cada artculo en

relacin a su costo total del inventario.

4 Ordenar en forma descendente al porcentaje

determinado con indicacin de su acumulado.

5 Asignar el nivel correspondiente ABC

Nivel A Artculos muy importantes

Nivel B Artculos medianamente importantes

Nivel C Artculos poco importantes

Clasificacin del Inv. por importancia del artculo Se utiliza el sistema ABC, conocido como la regla 80/20 (principio de

Pareto), permite seleccionar los artculos de acuerdo a la importancia-

inters para la gestin.

Nivel B: Igual al del nivel A, pero

con menos frecuencia

Nivel C: Prestarle poca atencin, registros simples, amplia cobertura de

pedidos y stock de seguridad, recuentos poco frecuentes.

Tamao econmico de pedido: Cunto pedir?

Todo grado de servicios implica costos, tanto a nivel de inventarios como de la

tecnologa utilizada para satisfacer al cliente; la mejora del grado de servicio se

traduce generalmente en un incremento de costos.

Tener inventarios en stocks significa inversin, y este tiene un costo; se

hace necesario definir la cantidad de cada artculo que se va a adquirir, de

modo que se minimice los costos de adquisicin y almacenaje.

Lote econmico.- Nos indica la cantidad ms econmica a pedir, y esto nos

permite igualar los costos de: costo de almacenaje y costo de adquisicin.

Costos de almacenaje.- Costo financiero de capital invertido (costo

oportunidad), costo de inversin en equipo de manipuleo, costo de mano de obra,

costo de deterioro, obsolescencia, prdidas, roturas; costo de espacio fsico.

Clculo de las cantidades econmicas a pedir.- Busca reducir al mnimo

posible el nivel total de inventarios, al mnimo la incidencia de los faltantes y

reducir al mnimo los costos de renovacin y posicin. Se aplica la frmula:

Q = 2 D S / C

Q Cantidad econmica de pedido

D Demanda anual

S Costo promedio de hacer un pedido

C Costo de almacenar una unidad

TSC = ( Q / 2) C + ( D / Q) S TSC C. totales de posesin anual

TSC C. anual de almacenar + C. anual de pedir

Momento de pedir: Cundo pedir?

El planeamiento y control de los inventarios es un proceso, que permite establecer un sistema de

control de inventarios, determinando que cantidad se debe pedir de tal manera que no se produzca

roturas de stock por falta de materiales, o haya sobre stocks que elevan los costos de produccin

Determinar el momento en que se debe renovar el inventario, es importante

porque permite el ahorro de costos por la compra determinada de cantidad.

Decidir cuanto pedir.- Implica conocer el consumo de la demanda de los

artculos y el tiempo en que se efecta la renovacin. Se tiene que tener en

cuenta el stock normal y el stock de seguridad (Ss).

Clculo del nivel de reposicin de stocks.- Es el punto de pedido, que es una cantidad en el Inventario activo (Ia) para un determinado producto,

que resulta de la frmula:

Ia = C x Tpd Ia Inventario activo

C Tasa de Consumo Promedio

Tpd Tiempo de Demora Promedio del proveedor

El rompimiento del punto de pedido puede traer graves consecuencias como un sobre stock o

un dficit de stock. Esto se puede corregir aplicando el concepto de margen de pedido, que se

basa entre dos cantidades sealadas en el Ia en las cuales se establecer un lmite superior (Ls) y un lmite inferior (Li) dentro del cual se puede iniciar el reordenamiento del pedido.

Ls = ( C max x Td max ) + Ss Li = ( C min x Td min ) + Ss





Sistemas de control de Inventarios

El inventario puede ser un impedimento a una ayuda para la productividad de una empresa.

Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad

baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad

Reposicin de cantidad fija en tiempo variable Reposicin de cantidad variable en tiempo fijo Reposicin de cantidad fijo en tiempo fijo Reposicin de cantidad variable en tiempo variable

ESTUDIO DEL TRABAJO

La medicin del trabajo y el estudio de mtodos se inician con la Adm. Cientfica,

con Frederick Taylor, quien mejoro los mtodos de trabajo con el estudio detallado

de movimientos, utilizando el cronmetro.

ESTUDIO DEL TRABAJO

MEDICIN DEL TRABAJO

Precisa el tiempo que debe prolongase la labor

MAYOR PRODUCTIVIDAD

ESTUDIO DE MTODOS

Utilizado para facilitar las actividades y crear

procedimientos mas accesibles de ejecutar

Estudio de Mtodos

Se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el anlisis del flujo de

proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino tambin para obtener la

aceptacin de los cambios

Es el registro, anlisis y examen crtico y sistemtico de los mtodos

existentes y propuestos para realizar un trabajo y el desarrollo y

aplicacin de mtodos sencillos y eficaces

Contenido de un Estudio de Mtodos:

1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio

2. Decidir que enfoque de estudio utiliza

3. Avisar del estudio a los trabajadores

4. Descomponer el trabajo en elementos

5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas

6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo

Objetivos del estudio Tipo de estudio Enfoque

Procedimientos bsicos para el estudio del

trabajo OPERADOR TIEMPO MAQUINA TIEMPO

Actividad 1 3 min. Desocupada 3 min.

Desocupado 4 min. Actividad 1 4 min.

Actividad 2 3 min. Actividad 2 3 min.



Estudios de tiempos

La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios

fundamentales de mtodos, que provienen de estudios de tiempo. Estos estndares se utilizan

para propsitos de control administrativo, los estndares por si solo no mejoran la eficiencia

Es establecer un estandar de tiempo permisible para realizar una tarea

determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo, con la

consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos

inevitables

Tipos / Mtodos de medicin.-

1. Estudio de tiempo

2. Datos predeterminados del tiempo

3. Datos estndar

4. Datos histricos

5. Muestreo de trabajo

Para realizar el estudio de tpo. se debe.-


2. Desarrollar un mtodo para c / elemento

3. Seleccionar y capacitar al trabajador

4. Muestrear el trabajo

5. Establecer el estndar

Procedimientos bsicos para el estudio de

tiempo

L a tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos

estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo.

Es una tcnica para determinar con mayor exactitud posible, partiendo de un

nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar una tarea

1. Tiempo

Real

2. Tiempo

Normal

3. Tiempo

Estndar

RESULTADO

6) Definir

5) Asignar

4) Examinar

3) Medir

2) Registrar

1) Seleccionar

Cronometraje

La idea de que un estndar de produccin (ejm. minutos por pieza) debe establecerse por cada

trabajo, determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza

para planear y controlar los costos directos de mano de obra

Un estudio de tiempo, supone cronometrar una muestra de la

actividad de un trabajador y utilizarlo para fijar un tiempo estndar. Pasos.- 1. Definir la tarea a estudiar

2. Dividir la tarea en elementos precisos

3. Decidir cuantas veces se va a medir la tarea (N ciclos)

4. Cronometrar y registrar los tiempos elementales y los ritmos de actividad

5. Calcular el tiempo medio actual del ciclo

6. Calcular el tiempo normal de cada elemento

7. Sumar los tiempos normales a cada elemento para obtener el tiempo normal de toda

la tarea.

8. Calcular el tiempo estndar (ajuste del tiempo normal, mediante suplementos:

necesidades fisiolgicas, demoras inevitables, fatiga, etc.)

CICLO OBSERVADO

ELEMENTO DE

TRABAJO 1 2 3 4 5

FACTOR

DE

ACTIVIDA

D

Actividad 1 10 min. 13 min. 12.5 min. 13.5 min. 11.8 min. 110%

Actividad 2 2 min. 3.8 min. 2.5 min. 3.2 min. 2.9 min. 105%


actividad 4 5 min. 4.5 min. 4.8 min. 4.2 min. 5.2 min. 120%

Grficas de diagramas de flujo

Las grficas, ponen de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y

almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos,

el analista puede proceder a su mejoramiento.

Grficas de diagramas de proceso




Diagrama de Recorrido

5

Decisiones en el Diseo de los Puestos de Trabajo

Cmo Por qu Cundo Dnde Qu Quin

Caractersticas

Mentales y

Fsicas de la

Fuerza de

Trabajo

Trabajo por

realizar

Ubicacin

Geogrfica de

la organizacin

y las reas de

trabajo

Tiempo en que

ocurren los

flujos de

trabajo,

horarios

Induccin

Objetivos

Metas y

Motivacin del

personal

Procesos y

procedimientos

Estructura

Final

Del

Trabajo

Criterios de gestin: Nivel A: Evaluacin mensual de las previsiones de

ventas, actualizacin diaria de los kardex, recuentos

en periodos cortos, revisin frecuente de pedidos,

clculo peridico de stock de seguridad, control

permanente de los plazos de entrega.

Procedimiento para el anlisis ABC

1 Determinar el consumo anual del producto

2 Multiplicar el consumo anual por su costo

unitario (precio) de cada artculo.

3 Determinar el porcentaje de cada artculo en

relacin a su costo total del inventario.

4 Ordenar en forma descendente al porcentaje

determinado con indicacin de su acumulado.

5 Asignar el nivel correspondiente ABC

Nivel A Artculos muy importantes

Nivel B Artculos medianamente importantes

Nivel C Artculos poco importantes

Clasificacin del Inv. por importancia del artculo Se utiliza el sistema ABC, conocido como la regla 80/20 (principio de

Pareto), permite seleccionar los artculos de acuerdo a la importancia-

inters para la gestin.

Nivel B: Igual al del nivel A, pero

con menos frecuencia

Nivel C: Prestarle poca atencin, registros simples, amplia cobertura de

pedidos y stock de seguridad, recuentos poco frecuentes.

Tamao econmico de pedido: Cunto pedir?

Todo grado de servicios implica costos, tanto a nivel de inventarios como de la

tecnologa utilizada para satisfacer al cliente; la mejora del grado de servicio se

traduce generalmente en un incremento de costos.

Tener inventarios en stocks significa inversin, y este tiene un costo; se

hace necesario definir la cantidad de cada artculo que se va a adquirir, de

modo que se minimice los costos de adquisicin y almacenaje.

Lote econmico.- Nos indica la cantidad ms econmica a pedir, y esto nos

permite igualar los costos de: costo de almacenaje y costo de adquisicin.

Costos de almacenaje.- Costo financiero de capital invertido (costo

oportunidad), costo de inversin en equipo de manipuleo, costo de mano de obra,

costo de deterioro, obsolescencia, prdidas, roturas; costo de espacio fsico.

Clculo de las cantidades econmicas a pedir.- Busca reducir al mnimo

posible el nivel total de inventarios, al mnimo la incidencia de los faltantes y

reducir al mnimo los costos de renovacin y posicin. Se aplica la frmula:

Q = 2 D S / C

Q Cantidad econmica de pedido

D Demanda anual

S Costo promedio de hacer un pedido

C Costo de almacenar una unidad

TSC = ( Q / 2) C + ( D / Q) S TSC C. totales de posesin anual

TSC C. anual de almacenar + C. anual de pedir

Momento de pedir: Cundo pedir?

El planeamiento y control de los inventarios es un proceso, que permite establecer un sistema de

control de inventarios, determinando que cantidad se debe pedir de tal manera que no se produzca

roturas de stock por falta de materiales, o haya sobre stocks que elevan los costos de produccin

Determinar el momento en que se debe renovar el inventario, es importante

porque permite el ahorro de costos por la compra determinada de cantidad.

Decidir cuanto pedir.- Implica conocer el consumo de la demanda de los

artculos y el tiempo en que se efecta la renovacin. Se tiene que tener en

cuenta el stock normal y el stock de seguridad (Ss).

Clculo del nivel de reposicin de stocks.- Es el punto de pedido, que es una cantidad en el Inventario activo (Ia) para un determinado producto,

que resulta de la frmula:




El rompimiento del punto de pedido puede traer graves consecuencias como un sobre stock o

un dficit de stock. Esto se puede corregir aplicando el concepto de margen de pedido, que se

basa entre dos cantidades sealadas en el Ia en las cuales se establecer un lmite superior (Ls) y un lmite inferior (Li) dentro del cual se puede iniciar el reordenamiento del pedido.






Sistemas de control de Inventarios

El inventario puede ser un impedimento a una ayuda para la productividad de una empresa.

Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad

baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad

Reposicin de cantidad fija en tiempo variable Reposicin de cantidad variable en tiempo fijo Reposicin de cantidad fijo en tiempo fijo Reposicin de cantidad variable en tiempo variable

ESTUDIO DEL TRABAJO

La medicin del trabajo y el estudio de mtodos se inician con la Adm. Cientfica,

con Frederick Taylor, quien mejoro los mtodos de trabajo con el estudio detallado

de movimientos, utilizando el cronmetro.

ESTUDIO DEL TRABAJO

MEDICIN DEL TRABAJO

Precisa el tiempo que debe prolongase la labor

MAYOR PRODUCTIVIDAD

ESTUDIO DE MTODOS

Utilizado para facilitar las actividades y crear

procedimientos mas accesibles de ejecutar

Estudio de Mtodos

Se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el anlisis del flujo de

proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino tambin para obtener la

aceptacin de los cambios

Es el registro, anlisis y examen crtico y sistemtico de los mtodos

existentes y propuestos para realizar un trabajo y el desarrollo y

aplicacin de mtodos sencillos y eficaces

Contenido de un Estudio de Mtodos:

1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio

2. Decidir que enfoque de estudio utiliza

3. Avisar del estudio a los trabajadores


5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas

6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo

Objetivos del estudio Tipo de estudio Enfoque

Procedimientos bsicos para el estudio del

trabajo OPERADOR TIEMPO MAQUINA TIEMPO


Desocupado 4 min. Actividad 1 4 min.




Estudios de tiempos

La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios

fundamentales de mtodos, que provienen de estudios de tiempo. Estos estndares se utilizan

para propsitos de control administrativo, los estndares por si solo no mejoran la eficiencia

Es establecer un estandar de tiempo permisible para realizar una tarea

determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo, con la

consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos

inevitables

Tipos / Mtodos de medicin.-

1. Estudio de tiempo

2. Datos predeterminados del tiempo

3. Datos estndar

4. Datos histricos

5. Muestreo de trabajo

Para realizar el estudio de tpo. se debe.-


2. Desarrollar un mtodo para c / elemento

3. Seleccionar y capacitar al trabajador

4. Muestrear el trabajo

5. Establecer el estndar

Procedimientos bsicos para el estudio de

tiempo

L a tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos

estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo.

Es una tcnica para determinar con mayor exactitud posible, partiendo de un

nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar una tarea

1. Tiempo

Real

2. Tiempo

Normal

3. Tiempo

Estndar

RESULTADO

6) Definir

5) Asignar

4) Examinar

3) Medir

2) Registrar

1) Seleccionar

Cronometraje

La idea de que un estndar de produccin (ejm. minutos por pieza) debe establecerse por cada

trabajo, determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza

para planear y controlar los costos directos de mano de obra

Un estudio de tiempo, supone cronometrar una muestra de la

actividad de un trabajador y utilizarlo para fijar un tiempo estndar. Pasos.- 1. Definir la tarea a estudiar

2. Dividir la tarea en elementos precisos

3. Decidir cuantas veces se va a medir la tarea (N ciclos)

4. Cronometrar y registrar los tiempos elementales y los ritmos de actividad

5. Calcular el tiempo medio actual del ciclo

6. Calcular el tiempo normal de cada elemento

7. Sumar los tiempos normales a cada elemento para obtener el tiempo normal de toda

la tarea.

8. Calcular el tiempo estndar (ajuste del tiempo normal, mediante suplementos:

necesidades fisiolgicas, demoras inevitables, fatiga, etc.)

CICLO OBSERVADO

ELEMENTO DE

TRABAJO 1 2 3 4 5

FACTOR

DE

ACTIVIDA

D


Actividad 2 2 min. 3.8 min. 2.5 min. 3.2 min. 2.9 min. 105%


actividad 4 5 min. 4.5 min. 4.8 min. 4.2 min. 5.2 min. 120%

Grficas de diagramas de flujo




Grficas de diagramas de proceso




Diagrama de Recorrido

5

Decisiones en el Diseo de los Puestos de Trabajo

Cmo Por qu Cundo Dnde Qu Quin

Caractersticas

Mentales y

Fsicas de la

Fuerza de

Trabajo

Trabajo por

realizar

Ubicacin

Geogrfica de

la organizacin

y las reas de

trabajo

Tiempo en que

ocurren los

flujos de

trabajo,

horarios

Induccin

Objetivos

Metas y

Motivacin del

personal

Procesos y

procedimientos

Estructura

Final

Del

Trabajo

GRACIAS

CICLO 2015-I Mdulo: 1 Unidad: VII Semana: 6



UNIDAD VII PROGRAMA MAESTRO DE

PRODUCCIN

05/04/2015 4

ANTECEDENTE HISTRICO

Los primeros desarrollos del MRP podemos encontrarlos hacia 1950. Fue en 1954 cuando

Andrew Vaszonyi describi el problema y

present un enfoque basado en lgebra

matricial.

A finales de los sesenta, Joseph Orlicky, empez a popularizar el procedimiento, al que

dio el nombre de MRP.

Actualmente los mtodos clsicos de gestin de stock y aprovisionamiento, se apoyan en

principio en un tamao de lote fijo, medido en

unidades o en tiempo (CEP)

Las siglas MRP corresponden, a las palabras inglesas Material Requerements Planning que

significa planeacin de requerimiento de

materiales.

Se puede definir como: Tcnicas para determinar la cantidad y periodicidad para la adquisicin de

artculos dependientes de la demanda necesarios

para satisfacer los requerimientos de la

programacin maestra.

QU ES MRP?

Objetivos del MRP

La planeacin de requerimiento de materiales tiene

dos grandes objetivos:

Determinar los requerimientos de materiales: que ordenar, que tanto ordenar y cuando ordenar.

La demanda de los componentes cambia diariamente: Deber ser flexible, de tal manera que

puedan borrar, agregar, explicar, retrasar y cambiar

ordenes.

Objetivos del MRP

Disminucin de inventarios:

El MRP determina cuantos componentes de cada uno se necesitan y cuando hay que llevar a cabo el plan maestro. Permite que el gerente adquiera el componente a medida que se necesita, por lo tanto, evita los costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.

7

Disminucin de los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.

El MRP identifica cuales de los muchos materiales y componentes necesita, su disponibilidad, y que acciones son necesarias para cumplir con los tiempos limites de entrega. El coordinar las decisiones sobre inventarios, compras y produccin resulta de gran utilidad para evitar las demoras en la produccin. Concede prioridad a las actividades de produccin, fijando fechas limite a los pedidos del cliente.

8

Obligaciones realistas:

Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfaccin del cliente. Al emplear el MRP el departamento de produccin puede darle al departamento de mercadotecnia la informacin oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. Las ordenes de un nuevo cliente potencial pueden aadirse al sistema para mostrarle al administrador como se puede manejar la carga total revisada con la capacidad existente. El resultado puede ser una fecha de entrega ms realista.

9

Incremento en la eficiencia:

El MRP proporciona una coordinacin mas estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integracin del producto avanza a travs de ellos. Por consiguiente, la produccin puede seguir con menos personal directo, tales como expedientes de materiales, y con menos interrupciones no planeadas en la produccin, porque con la base de MRP es tener todos los componentes disponibles en tiempos adecuadamente programados. La informacin proporcionada por el MRP estimula la eficiencia en la produccin.

10

Componentes del sistema de MRP.

La siguiente figura muestra los componentes

bsicos de un sistema MRP. Existen tres elementos fundamentales en el sistema MRP: un programa maestro de produccin, un archivo del estado legal del inventario y un archivo de las listas de materiales para la estructura del producto. Usando estas tres fuentes de informacin del MRP proporciona tres tipos de resultados de informacin sobre cada uno de los componentes del producto que son: requerimientos para emitir ordenes, nueva programacin de ordenes y ordenes planeadas.

11

12

Programa

maestro de

produccin

Lgica de

procesamiento de

la MRP

Archivo de

las listas de

materiales

Archivo del

estado

legal del

inventario

Reprogramaci

n de las

ordenes

Ordenes

planeadas

(futuras)

requerimientos

para emitir la

orden

Sistema de planeacin de requerimientos de materiales

Cundo usar MRP ?

Independiente Control de Inventarios

Demanda

Dependiente MRP

El procedimiento de MRP est basado en dos ideas esenciales:

La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es la de los artculos terminados, normalmente los que

se venden al exterior; la demanda de los dems depende de la de

stos.

La necesidad de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se puede calcular a partir de unos datos

bastante sencillos: las demandas independientes y la estructura del

producto.

Entradas al sistema MRP

Todo sistema MRP se alimentar de al

menos tres ficheros o archivos de

informacin principales:

MPS (Master produccin shedule).

BOM (Bill of materiales).

Registro de inventarios (stock).

MPS (Programa Maestro de Produccin)

Plan maestro detallado de produccin que nos dice que

productos finales hay que

fabricar y plazos en que deben

tenerse terminados.

BOM (Lista de materiales)

Lista de materiales que indica de que partes o

componentes est formada cada unidad y permite

por tanto calcular las cantidades de cada

componente que son necesarias para fabricarlo.

Puede presentarse en tres formatos:

Prrafo descriptivo Lista desglosada

rbol de estructura

Stocks (Registros de

Inventarios)

Permite conocer las cantidades

disponibles de cada artculo en

los diferentes intervalos de

tiempo y las cantidades que

deben comprarse o

aprovisionarse.

Procedimiento de MRP

El tema de la MRP es llevar los materiales correctos al lugar correcto y en el momento correcto, esto se logra a travs de tabulaciones en las cuales se concentra la informacin de entrada y se realizan clculos considerando la estructura y prioridad del producto y sus subensambles.

Plan de material:_____________________________ CO:_______ TE:_________ LP:_________ IS:____________ Semana

Requer Proyect.

Recepciones

Dispon. Final

Orden plan.

Dnde puede utilizarse MRP?

EL MRP est utilizndose en una variedad de industrias con un ambiente de trabajo-taller (se fabrica

una serie de productos en tandas utilizando el mismo

equipo de produccin).

El MRP es ms valiosa para las compaas involucradas en operaciones de ensamblajes y menos

valiosa para aquellas dedicadas a la fabricacin.

EJEMPLO 1

Una empresa que produce carretillas, tiene el siguiente programa maestro de produccin.

Semana # 1 2 3 4 5 6 7 8

Produccin Requerida 40 60 60 50

Entre los requerimientos para cada vehculo se tienen dos barras de direccin, un ensamble de llantas y una llanta por cada ensamble de llanta. Las cantidades a ordenar, tiempos de espera, e inventarios disponibles al principio del periodo 1 son los siguientes:

Pieza cant. A ordenar tiempo de espera inv.disp

Barra de direccin 300 2 semanas 100

Ensamble de llantas 200 3 semanas 220

Llantas 400 1 semana 50

Son necesarios 90 ensambles de llantas en el periodo 5 para un embarque de tractores de jardn.Un embarque de 300 barrar est programado para ser recibido al principio de la semana 2.

Desarrolle un MRP para esta empresa.

Prrafo descriptivo

Una lmpara de bateras es armada a partir de tres subemsambles principales: Ensamble de cabeza, dos bateras y el cuerpo. El ensamble de la cabeza consiste en una parte de plstico color naranja, una lente, un subensamble de foco (colocado el foco en un soporte); y un reflector. El armado del cuerpo consta de un resorte y un ensamble de coraza, el cual a su vez est compuesto por un apagador, dos barras conectores y una coraza plstica. El apagador es armado con un botn y dos placas metlicas, la coraza plstica es armada con tres unidades de plstico naranja.

Lista desglosada

ART: LAMPARA (0010)

PIEZA # DESCRIPCION CANTIDAD NIVEL

1001 ENSAMBLE DE CABEZA 1 1

4001 PLASTICO NARANJA 4 4

2001 SUBENSAMBLE DE FOCO 1 2

3001 FOCO DE SOPORTE 1 3

3002 SOPORTE 1 3

2002 REFLECTOR 1 2

2003 LENTE 1 2

1002 BATERIA 2 1

1003 CUERPO 1 1

2004 RESORTE 1 2

2005 ENSAMBLE DE CORAZA 1 2

3003 APAGADOR 1 3

4002 BOTON 1 4

4003 PLACAS METALICAS 2 4

3004 BARRA CONECTORA 2 3

3005 CORAZA PLASTICA 1 3

rbol de estructura

Plstico Naranja

(1)

Lente

(1)

Soporte

(1)

Foco

(1)

Su

Gestión de Operaciones

Documents

Transcript of Gestión de Operaciones