Gestión de la Logística de Aprovisionamiento

Materia: Logística

Profesores: Ing. Sergio Rosa - Mgter. Ing. Néstor Ferraresi - 1 -

UNIDAD 5: GESTIÓN DE LA LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO 5.1. Logística de aprovisionamiento Introducción El aprovisionamiento para muchas organizaciones juega un papel fundamental, ya que: dada la importancia económica de los materiales, el aprovisionamiento contribuye con

cualquier tentativa de reducir los costos en la empresa. Los retrasos por ausencia de materiales, ocasionan graves problemas a la producción y

aumentan los costos internos. La influencia de la actuación del área de aprovisionamiento, no se reduce solamente a un

problema de costos, sino que afecta a otras características relacionadas con el producto o el servicio.

Importancia del aprovisionamiento como “interfase” entre la empresa y el mercado de proveedores. Cumpliendo las siguientes funciones: Interpretar las tendencias de precios. Anticipar las necesidades de los usuarios. Localizar y determinar las fuentes fiables de suministro. Negociación con los proveedores.

Esta concepción indica la necesidad de una perspectiva de planificación más amplia en el proceso de compras y de una constante búsqueda de fuentes estables de suministro. Para entender la importancia de la función de aprovisionamiento, hay que situarla dentro del contexto de las actividades que se realizan en los sistemas productivos. La empresa se constituye para realizar productos que vende a sus clientes en el mercado. Por lo tanto las características del mercado y de los clientes condicionan la forma del sistema productivo, y éste a su vez, condiciona las exigencias que, a través del sistema de aprovisionamientos, la empresa plantea a sus proveedores En el enfoque adoptado, la gestión de aprovisionamiento no se sustenta en el vacío, sino que viene influida por la manera que tiene la empresa de organizar sus propios recursos.

5.2. Enfoque tradicional de la logística de aprovisionamiento Concepción tradicional en los sistemas productivos. Características del entorno bajo el que se han configurado y desarrollado los mismos: Mercados estables y con demanda creciente. Escasa variedad de productos. La preocupación de los clientes estaba en la posesión del producto y no en el servicio. Los mercados estaban compartimentados y la oferta era en general escasa. Las tasas de interés para financiar los activos eran bajas y relativamente estables.

Esta concepción afectó básicamente los factores de producción: Mano de Obra: disminuye por la automatización. Equipos: las inversiones en planta, equipos, maquinaria y sistemas informáticos crece,

como consecuencia de las mejoras en la productividad.

Luciana

Highlight

Materia: Logística


Materiales: la integración vertical se convirtió en una de las estrategias dominantes en la gestión de los S.P. No obstante, la complejidad de productos y procesos, aumenta la presencia de stocks, que unido a los incrementos de los costos de financiación, revaloriza la importancia de la gestión de materiales en la empresa.

Información: la necesidad de dar respuesta más rápida a las necesidades de los clientes incrementó la necesidad de información.

5.3. La gestión de aprovisionamiento como fuente de iniciativas de cambio: crisis en las últimas décadas

Cambios que afectaron el entorno de aprovisionamiento en los últimos años. Cambios en los mercados: Globalización de la economía. Saturación de los mercados por mayor oferta de bienes Incremento de la competencia por apertura de mercados.

Cambios en la demanda: Clientes cada vez más exigentes. Importancia creciente del servicio.

Cambios en la tecnología y en la organización de los sistemas de producción. Fabricación modular (familia de productos y variedad).

Crisis en el enfoque tradicional del aprovisionamiento. El enfoque tradicional funcionó con éxito durante décadas, basándose en que las ineficiencias de su funcionamiento no suponían un riesgo elevado para la supervivencia de la empresa, en un entorno caracterizado por la estabilidad y la baja exigencia de los consumidores. Este modelo buscó sus resultados en la optimización de un sólo criterio: “el precio”, fijando compromisos con otras áreas para establecer restricciones para la calidad o el plazo. Efecto de la crisis entre proveedor y cliente. Se agudiza la competencia entre proveedor y cliente, que se traduce en: Compromisos a corto plazo y cambio de proveedor en cada nuevo pedido. Aumento del número de proveedores, para estimular la competencia y evitar el riesgo de

interrupción del suministro. La demanda al ser irregular, se traduce en un flujo irregular de pedidos a los proveedores. Control estricto de los productos procedentes de distintas fuentes para asegurar la

uniformidad en la entrada al proceso. Crisis del enfoque tradicional reflejada en la calidad. El incremento de la complejidad y la variedad de los productos, aumenta el número de errores y hace que los departamentos de calidad se conviertan en cuellos de botellas en el proceso de producción. Por otro lado las presiones del cliente por aumentar la rapidez de las entregas, obliga al proveedor a saltar los sistemas de control de calidad para cumplir con los plazos de entrega. Además los proveedores que desean aumentar la calidad tienen que aumentar el número de controles a lo largo del proceso. Así mismo el proveedor quiere cobrar el “costo de la calidad” en cada proceso puesto que nadie le asegura nuevos pedidos.

Materia: Logística


Crisis del enfoque tradicional reflejada en el plazo de entrega. Con respecto a los plazos de entrega, la crisis del enfoque tradicional se ve reflejado en: La acumulación de stocks como barrera contra la incertidumbre, distorsiona la información

y provoca problemas en los plazos de entrega. El proveedor no puede planificar las actividades al tener que estar pendiente de los

cambios en los pedidos de los clientes. El incremento en la variedad de productos se refleja en series cada vez más cortas que el

proveedor recibe sin tener indicaciones del futuro. Aumento del stock para compensar los problemas de calidad de los proveedores.

Crisis del enfoque tradicional como punto de partida para un nuevo enfoque Se comienza a presionar a los proveedores para que adopten procedimientos formales de control de calidad y utilicen manuales de calidad. Se profesionaliza la función del aprovisionamiento. Se estudian los costos del proveedor y se trabaja en conjunto, aplicando: Metodologías de calidad incorporadas en los procesos. Financiamiento compartido.

Se inicia la aplicación de tecnologías de información en la gestión de producción: MRPI, II y III, y tecnologías de comunicación EDI. Se reconoce cierta capacidad de I + D en algunos proveedores.

5.4. Etapas en el desarrollo de la Logística Etapas de desarrollo. 1. La logística como distribución física: El marketing y la producción eran actividades

separadas. 2. La logística como integración de las actividades internas de flujo de materiales en la

empresa: se plantea la necesidad de planificar y gestionar de forma integrada las actividades de:

producción, distribución y aprovisionamiento. Un aporte a este concepto logístico lo hace Porter con su concepto de “cadena de valor”:

“la obtención de una ventaja competitiva, no se puede entender si no se mira a la Empresa como un todo” (Porter 1984).

3. La logística como integración de las actividades internas y externas del flujo de materiales en la cadena de suministros en la que se halla integrada la empresa.

La explosión del servicio al cliente como ventaja competitiva -logística individual para cada cliente.

La utilización del tiempo de servicio como factor determinante de la competitividad, a través de : a) Las entregas cada vez más frecuentes a los clientes. b) Los ciclos de vida cada vez más cortos de los productos.

En definitiva, la realidad del entorno competitivo actual hace que la única ventaja competitiva que realmente se puede mantener a largo plazo, se consigue cuándo se está integrado dentro de una cadena de suministros que sea más eficaz y eficiente, en su conjunto, que otras cadenas que compiten por el mismo mercado. El sistema logístico debe establecer entonces: una cadena integrada de suministros, que vaya desde el proveedor de materias primas al usuario final del producto y donde cada relación proveedor-cliente forma un eslabón, con la adecuada flexibilidad para responder a las variaciones

Materia: Logística


que se produzcan en las demandas de los clientes. Esto nos lleva a lo que se conoce como gestión de redes.

5.5. Ingeniería concurrente y Soporte Logístico Integrado La logística en el desarrollo de nuevos productos. Enfoque tradicional En cuanto al desarrollo de nuevos productos, el enfoque tradicional traía aparejado un tiempo bastante prolongado de desarrollo y que se ve reflejado en el siguiente proceso: Marketing determina lo que el cliente quiere y lo comunica a Ingeniería. Ingeniería lo traduce en especificaciones técnicas y planos. Compras recibe la lista de materiales y busca los proveedores. Producción recibe los planos y fabrica el producto. Ventas comunica los resultados al cliente y vende el producto. Distribución recibe el producto de fábrica y lo entrega al cliente, en las condiciones

pactadas. Servicio Post-venta se encarga de asegurar el servicio una vez que el producto llega al

cliente. Este enfoque presentaba muchos inconvenientes, por ejemplo: Muchos problemas operacionales actuales tienen su origen en las primeras fases del

desarrollo del producto. Las modificaciones introducidas en cada etapa del proceso desvirtúan la idea original y son

altamente costosas. El sistema de prueba y el error alargan tanto la etapa del diseño, que se encarece el

producto como consecuencia de la gran cantidad de recursos empleados. Como vemos, el viejo enfoque no resulta muy productivo, entonces ¿qué se busca? Disminuir la duración del proyecto. Conseguir desde el comienzo una alta calidad sin necesidad de hacer cambios posteriores. Responder con mayor rapidez a las necesidades cambiantes de los clientes.

Dado lo anterior se busca establecer las conexiones adecuadas entre las actividades de los distintos departamentos. Con este objetivo se desarrolló la Ingeniería concurrente, integrada o simultánea y el soporte logístico integrado. Ingeniería concurrente Uno de los principios básicos en que se basa la Ingeniería Concurrente es la realización simultánea de actividades con el fin de acortar el ciclo de desarrollo del producto, evitando el inconveniente de las continuas vueltas atrás de la ingeniería secuencial. Esto se materializa por un lado con el solape de actividades: cada etapa recibe información e inicia actividades antes que termine la anterior. Y por otro con la formación de grupos multifuncionales de conexión, que se ocupan de tareas de conexión entre las actividades de las distintas áreas con el que se conecta con distintos sectores (como por ejemplo ingeniería de producto, ingeniería de proceso y logística de aprovisionamiento). Soporte logístico integrado. Es el conjunto de actividades necesarias para apoyar el sistema o el equipo durante la fase del servicio. Se utiliza para dar soporte al producto después de su entrega al cliente y se ocupa de: Planificación del mantenimiento. Personal de apoyo

Luciana

Highlight

Luciana

Highlight

Materia: Logística


Repuestos Documentación técnica Material de formación Empaquetado, almacenaje y transporte. Recogida y eliminación del producto una vez utilizado.

5.6. Rol de los sistemas informáticos en los procesos logísticos: automatización de los procesos

¿Qué rol juegan los sistemas informáticos en los procesos logísticos? Sin dudas que los sistemas informáticos juegan un papel esencial en la gestión logística dado que se pueden automatizar muchos de sus procesos, algunas de las ventajas son: Eficiencia operacional y logística. Control de procesos e inventarios. Reducción de costos operacionales y administrativos. Informaciones correctas y en tiempo real. Fortalecimiento de sociedades/alianzas. Diferencial competitivo.

Con un Sistema de Información logística se logra enlazar la empresa con el entorno recogiendo los datos en el lugar y en el momento que se necesitan para luego transformarlos a un formato útil para la toma de decisiones, almacenarlos hasta que sean requeridos y posteriormente transportarlos hacia los puntos de la cadena logística . Dentro de los procesos que se pueden automatizar tenemos: Generación de pedidos. Recepción de mercaderías. Actualización y control de inventarios. Operaciones de Picking y Cross Docking. Diferencia de inventario entre trastienda y góndola. Otros.

5.7. Códigos de barras: EAN/UCC 13, EAN/UCC14 y EAN/UCC128 Definición: Es una serie alternativa de barras y espacios en blanco, impresos sobre etiquetas, cajas, embalajes, piezas, otros. Representa una información codificada que puede ser leída por lectores ópticos. Se utiliza para ganar seguridad y tiempo en la introducción de datos en los sistemas informáticos. Como algunas de las ventajas de este sistema podemos mencionar los siguientes: Agilidad en las operaciones. Eliminación de errores por tipeo de datos. Tecnología de probada eficacia a bajo costo. Lenguaje universal.

Materia: Logística


Circuito básico de la cadena de suministro:

33

Producto terminadoProducto terminado

33

Producto terminadoProducto terminado

11

Administración de insumos o materia

prima


prima

11


prima


prima

Circuito Básico

22

Registro de los procesos de Producción


22



44

Traslado de la planta de producción al CD

del proveedor


del proveedor

44


del proveedor


del proveedor

77Preparación del pedido solicitado por el cliente

Preparación del pedido solicitado por el cliente

77Preparación del pedido solicitado por el cliente

Preparación del pedido solicitado por el cliente

66

Almacenamiento de los productos y

control de inventario



66





55

Recepción de productos en el CD

del proveedor


del proveedor

55


del proveedor


del proveedor

88

Traslado del pedido desde CD del

proveedor al CD del cliente



88





Circuito Básico

Materia: Logística


99

Recepción del embarque de

mercaderías en el CD del cliente



99





Circuito Básico

1111

Traslado desde el CD al local de venta


1111



1212

Recepción de la mercadería en el local


1212



1010

OPERACIONES INTERNAS


1010



Circuito Básico

1515

Traslado desde la trastienda al local de ventas


1515



1313

Traslado desde el puerto de recepción del local a la

trastienda


trastienda

1313


trastienda


trastienda

1616

Venta del producto al consumidor final


1616



1414

Toma de inventario en la trastienda del local


1414



Materia: Logística


5.8. Estructura de un código de barras En la actualidad podemos encontrar dentro del Sistema EAN-UCC varios tipos de estructuras de codificación que están destinadas a cumplir diferentes funciones. El GTIN o Número Mundial de Artículo Comercial fue destinado a la codificación de productos y/o servicios, garantizando la identificación única y no-ambigua de los mismos. Los diferentes códigos y los símbolos utilizados Miles de empresas solicitan diariamente a las Organizaciones EAN locales alrededor del mundo la asignación de codificación para sus productos. Las Organizaciones EAN en cada país cumplimentan la labor de asignar diariamente una infinidad de códigos para la identificación inequívoca, internacional y segura de productos, servicios y locaciones para diferentes sectores del comercio y la industria. Todos estos formatos de codificación han sido agrupados bajo una serie de denominaciones genéricas: GTIN: Número Mundial de Artículo Comercial SSCC: Código Seriado de Contenedor de Embarque. GLN: Número Global de Localización. GRAI: Identificador Mundial de Bienes Retornables. GIAI: Identificador Mundial de Bienes Individuales. GSRN: Número Mundial de Relación de Servicio

En esta oportunidad nos vamos a referir exclusivamente al GTIN. El EAN International denomina GTIN (Global Trade Item Number) o Número Mundial de Artículo Comercial a la codificación asignada a los artículos comerciales. Éste consta de 14 dígitos expresados en cuatro estructuras diferentes y a la vez estas variantes de estructura pueden emplear distintos tipos de símbolos en sus representaciones gráficas para diferentes clases de productos o niveles de embalajes. En

Picking manual o automático




Almacenamiento en el Centro de Distribución

Almacenamiento en el Centro de DistribuciónAlmacenamiento en el Centro de Distribución

Almacenamiento en el Centro de Distribución Operaciones de

Cross Docking

Operaciones de Cross DockingOperaciones de Cross Docking

Operaciones de Cross Docking

Toma de inventarioToma de inventarioToma de inventarioToma de inventario

Otras operaciones

internas

Materia: Logística


muchas ocasiones esta maraña de opciones genera confusión en los productores que precisan identificar sus artículos. Pero ¿cuáles son las estructuras de numeración que se deben utilizar? El GTIN y sus estructuras Aunque la codificación de productos comerciales mantiene un mismo nombre, GTIN, las diferentes estructuras mantendrán distintas denominaciones para su distinción, ya que el Número Mundial de Artículo Comercial, GTIN puede ser expresado en las siguientes cuatro variantes:

Estructura

EAN/UCC-

14

Indicador

VL

N1

Identificación EAN/UCC de los artículos contenidos

(Sin el dígito verificador)

N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 N12 N13

Dígito

verificador

N14

Estructura

EAN/UCC-

13

Prefijo de compañía EAN/UCC y referencia de artículo


N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 N12

Dígito

verificador

N13

Estructura

UCC-12

Prefijo de compañía UCC y referencia de artículo (Sin

el dígito verificador)

N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11

Dígito

verificador

N12

Estructura

EAN/UCC-8

Prefijo EAN/UCC y referencia de artículo


N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7

Dígito

verificador

N8

Componentes: Número Indicador o Variable Logística. El dígito con valor entre el 1 y el 8 ubicado a la izquierda del código EAN/UCC-14 es denominado Número Indicador o Variable Logística y tiene por función indicar la cantidad de unidades transportadas en un bulto de entrega. El valor asignado a este dígito es definido por cada compañía según su conveniencia. El Número Indicador o variable Logística provee hasta 8 posibilidades para identificar separadamente por cantidad a grupos de artículos comerciales utilizando un número EAN/UCC-14. Adicionalmente, el número indicador 9 está reservado para cajas o bultos que transporten artículos de peso o medida variable.

Prefijo de compañía. Los tres primeros dígitos N1, N2, N3 forman el prefijo EAN-UCC, que es administrado por el EAN International y el Uniform Code Council. Este prefijo es no significante y no tiene relación con el país en donde el artículo ha sido producido o distribuido; este número sirve para identificar el país en donde fue asignada la codificación del producto. Juntos, el prefijo EAN-UCC y el número asignado para identificar a la empresa conforman el prefijo de compañía EAN-UCC, el cual es asignado al usuario del sistema por la organización numeradora EAN local o por UCC. En general éste cuenta de 6 a 10 dígitos dependiendo del país en que se haya asignado. En nuestro país existen dos formatos de prefijos de compañías EAN-UCC, compuestos por 7 o 9 dígitos.

Materia: Logística


Referencia de Artículo: La referencia de artículo puede tener de 2 a 6 dígitos, una vez más, dependiendo del país en el cual se haya asignado la codificación. En nuestro país pueden tener de 3 a 5 dígitos dependiendo de qué cantidad de productos se tenga intención de adherir al Sistema. Para una empresa que pretende generar más de 1.000 artículos corresponde un número de empresa con estructura de 4 dígitos:

1 779 1234 12345 X

Variable

logística

Flag o

bandera

del país

Número de

empresa

Número de

producto

Dígito

verificador

Para una empresa que pretende inscribir menos de 1.000 artículos corresponde un número de empresa con estructura de 6 dígitos:

1 779 123456 123 X

Variable

logística

Flag o

bandera

del país

Número de

empresa

Número de

producto

Dígito

verificador

Dígito verificador o de control: El dígito verificador es el último dígito (ubicado a la derecha) del GTIN. El dígito verificador es calculado de todos los otros dígitos y se usa para asegurar que el código de la barra se ha decodificado correctamente o el número esté correctamente compuesto. Simbolizaciones: Los Números Globales de Artículo Comercial son representados en forma gráfica a través del uso de símbolos de barras. Estos transportadores de datos permiten la captura y procesamiento de datos por máquinas de lectura automática. El valor numérico del código está impreso directamente debajo del símbolo. Durante este último año, a raíz de la fusión dada entre el EAN International y la Organización responsable de la codificación en Norteamérica, Uniform Code Council, se han dado una serie de cambios en las denominaciones de los códigos tal cual los conocíamos todos.

Materia: Logística


Formato EAN 13:

Formato EAN 13, para peso:

Formato publicaciones seriadas:

Alto mín: 20,73 mm

Ancho mín: 29,83 mm

Alto máx: 51,82 mm

Ancho máx: 74,58 mm

Alto mín: 20,73 mm


Alto máx: 51,82 mm


Guarda de

barras de

comienzo

Caracteres de la mitad

izquierda: Caracteres de 6

símbolos para los sets A y

B

Guarda de

barras del

centro

Caracteres de la

mitad derecha:

Caracteres de 6

símbolos para el set

C

Guarda de

barras de

finalización

Zona muda izquierda

Zona muda

derecha

7 7 9 0 0 0 1 0 0 0 0 1 9

Alto mín: 20,73 mm


Alto máx: 51,82 mm


Alto mín: 20,73 mm


Alto máx: 51,82 mm


Guarda de

barras de

comienzo




B

Guarda de

barras del

centro

Caracteres de la

mitad derecha:

Caracteres de 6


C

Guarda de

barras de

finalización

Zona muda izquierda

Zona muda

derecha

Alto mín: 20,73 mm


Alto máx: 51,82 mm


Alto mín: 20,73 mm


Alto máx: 51,82 mm


Guarda de

barras de

comienzo




B

Guarda de

barras del

centro

Caracteres de la

mitad derecha:

Caracteres de 6


C

Guarda de

barras de

finalización

Zona muda izquierda

Zona muda

derecha

Guarda de

barras de

comienzo




B

Guarda de

barras del

centro

Caracteres de la

mitad derecha:

Caracteres de 6


C

Guarda de

barras de

finalización

Zona muda izquierda

Zona muda

derecha

7 7 9 0 0 0 1 0 0 0 0 1 97 7 9 0 0 0 1 0 0 0 0 1 9

Alto mín: 20,73 mm


Alto máx: 51,82 mm


Alto mín: 20,73 mm


Alto máx: 51,82 mm


Guarda de

barras de

comienzo




B

Guarda de

barras del

centro

Caracteres de la

mitad derecha:

Caracteres de 6


C

Guarda de

barras de

finalización

Zona muda izquierda

Zona muda

derecha

7 7 9 0 0 0 1 0 0 0 0 1 9

Alto mín: 20,73 mm


Alto máx: 51,82 mm


Alto mín: 20,73 mm


Alto máx: 51,82 mm


Guarda de

barras de

comienzo




B

Guarda de

barras del

centro

Caracteres de la

mitad derecha:

Caracteres de 6


C

Guarda de

barras de

finalización

Zona muda izquierda

Zona muda

derecha

Alto mín: 20,73 mm


Alto máx: 51,82 mm


Alto mín: 20,73 mm


Alto máx: 51,82 mm


Guarda de

barras de

comienzo




B

Guarda de

barras del

centro

Caracteres de la

mitad derecha:

Caracteres de 6


C

Guarda de

barras de

finalización

Zona muda izquierda

Zona muda

derecha

Guarda de

barras de

comienzo




B

Guarda de

barras del

centro

Caracteres de la

mitad derecha:

Caracteres de 6


C

Guarda de

barras de

finalización

Zona muda izquierda

Zona muda

derecha

7 7 9 0 0 0 1 0 0 0 0 1 97 7 9 0 0 0 1 0 0 0 0 1 9

Prefijo EAN para publicaciones

seriadas

Prefijo EAN para publicaciones

seriadasDígitos deExtensión (variantes)

Dígitos deExtensión (variantes)

DígitoVerificador

DígitoVerificador

ISSN (Número SeriadoEstándar Internacional)ISSN (Número Seriado

Estándar Internacional)

977 1234567 00 3977 1234567 00 3

Materia: Logística


Identificación libros: Resumen:

Denominación de la Estructura de codificación

Utilización

EAN/UCC-8

La asignación de esta estructura está reservada exclusivamente para la identificación de aquellos GTIN que

no cuenten con suficiente espacio en el packaging para soportar físicamente a un símbolo de barras EAN-13.

UCC-12 Este tipo de codificación es aplicada a productos

comercializados en el mercado interno de Estados Unidos o Canadá.

EAN/UCC-13

Esta estructura GTIN es utilizada para la identificación de artículos comerciales en sus diferentes presentaciones (productos unitarios, agrupados o pack de ofertas, etc.). También se utiliza para la identificación de las unidades

logísticas como ser el caso de las cajas de vinos, pack de aguas o bebidas u otros, que puedan ser colocadas para su venta al público con ese formato. Esta estructura de

codificación es también usada para los GLN, Global Location Number (Número de Localización Mundial).

EAN/UCC-14

La utilización de este tipo de codificación es destinada a identificar cajas y bultos que operen como unidades

logísticas, con excepción de aquellas que operen a la vez como unidades de consumo y vayan a ser colocadas en

las góndolas de los supermercados minoristas. (Ejemplo: cajas de vinos, pack plásticos de bebidas

gaseosas, pack de agua mineral, etc.), puesto que la simbología ITF-14 no puede ser decodificada por los

scanner en los puntos de venta.

978 123456789 7978 123456789 7

DígitoVerificador

DígitoVerificador

Prefijo EAN para libros

Prefijo EAN para libros

ISBN (Número EstándarInternacional para Libros)ISBN (Número Estándar

Internacional para Libros)

Materia: Logística


Etiqueta estándar para identificar pallets:

5.9. Nuevas tecnologías de comunicación: radiofrecuencia (RFID),

satélite, Internet Radiofrecuencia (RFID)

La codificación estándar EAN/UCC-128

permite identificar los pallet, colocando

información relacionada a la carga

transportada como: GTIN, medida,

cantidad, ubicación, fechas, etc.

123456789012345678

567791234560015

123456 0346.57

23.10.01 23.11.03

SSCC

Código EAN

Orden de compra Peso bruto

Fecha Prod. Fecha Venc.

EAN Pallet Label

(00)123456789012345678 (01)57791234560015

(11)231096 (17)231196 (3302)034657 (400) 123456

123456789012345678

567791234560015

123456 0346.57

23.10.01 23.11.03

SSCC

Código EAN



EAN Pallet Label

(00)123456789012345678 (01)57791234560015

(11)231096 (17)231196 (3302)034657 (400) 123456

123456789012345678

567791234560015

123456 0346.57

23.10.01 23.11.03

SSCC

Código EAN



EAN Pallet Label

(00)123456789012345678 (01)57791234560015

(11)231096 (17)231196 (3302)034657 (400) 123456

Información relacionada al proveedor

Información relacionada al cliente

Información relacionada al transportista

Materia: Logística


Es un método para el transporte de información de forma electrónica por medio de la utilización de frecuencias de radio. Elementos y funcionamiento del sistema de radiofrecuencia (RFID) Características del TAG El TAG está compuesta por un chip y una antena y puede incluir otras funcionalidades como por ejemplo: la memoria y la fuente propia de batería. El sistema de lectura no tiene la necesidad de visualizar el TAG. Los formatos y dimensiones se pueden encontrar en distintas formas y tamaños. En cuanto a las distancias de operación, depende del alcance del sistema de recepción y en lo que hace a las frecuencias existe un rango importante de frecuencias en el que puede funcionar. Lectores de radiofrecuencia: Son dispositivos que emiten y reciben señales electromagnéticas para identificar la presencia de un TAG y su contenido, dentro de su área de cobertura. Las características más importantes son: Multi – frecuencia de operación.

Antena

Lector

Server de Aplicación

(Computadora Local)

1. Antena emite un campo de RF

EtiquetaEtiqueta

InteligenteInteligente

2. Etiqueta ingresa al campo

4. Etiqueta transmite datos5. Lector recibe los datos6. Lector envía los datos al Server de aplicación

3. Campo de RF energiza la etiqueta

7. Server envía la información al

sistema central

al

Sistema

Central

Chip

Antena

Chip

Antena

Materia: Logística


Distancia de operación. Formatos y dimensiones. Diferentes aplicaciones.

5.10. Sistemas de información: EDI-AECOM Sistemas más utilizados: E.D.I (Electronic Data Interchange) Sistemas de reconocimiento de voz Sistemas integrados de Gestión logísticas (J.IT- M.R.P)

El sistema EDI: Es el intercambio electrónico de documentos comerciales en formato estandarizado, a través de redes de telecomunicación, entre las aplicaciones informáticas de empresas que están relacionadas comercialmente. También se puede definir como la transferencia de datos estructurados entre los sistemas informáticos de quienes participan en transacciones comerciales, con reducción al mínimo de la intervención manual. El EDI está relacionado con intercambio de mensajes en ambiente externo. Cualquier compañía puede intervenir. Se apoya en un servidor de VAN (Value Added Network Service). Características principales del sistema EDI: Una de las características principales de este sistema es la integración de la información entre las aplicaciones informáticas de las empresas relacionadas comercialmente. Beneficios del sistema EDI: Dentro de los beneficios que se pueden lograr de tener sistema EDI, encontramos: Eliminación de documento impreso. Eliminación de errores por re-tipeo de datos. Información precisa y exacta. Disminución de documentos de ajuste. Integración de las aplicaciones de proveedores y clientes. Mejora de relaciones comerciales. Disminución de tiempos intermedios. Otros.

Proveedor ClienteProveedor Cliente

Materia: Logística


Vinculación cliente / proveedor utilizando ADC y EDI

5.11. Cross docking: diferentes tipos

Captura de información desde el POS o por

tareas de cada sector

Captura de informaciCaptura de informacióón n

desde el POS o por desde el POS o por

tareas de cada sectortareas de cada sector

Captura de información desde el POS o por

tareas de cada sector

Captura de informaciCaptura de informacióón n

desde el POS o por desde el POS o por

tareas de cada sectortareas de cada sector

Envío de información a central de compras y

generación automática del pedido (CAO)







Generación del mensaje EDI

(ORDERS) y envío al proveedor

GeneraciGeneracióón del n del

mensaje EDI mensaje EDI

(ORDERS) y env(ORDERS) y envíío al o al

proveedorproveedor

Generación del mensaje EDI

(ORDERS) y envío al proveedor

GeneraciGeneracióón del n del

mensaje EDI mensaje EDI

(ORDERS) y env(ORDERS) y envíío al o al

proveedorproveedor

ORDERSPROVEEDOR

ORDERSORDERS

EDI

ORDRSP

Orden de carga

CC

LL

II

EE

NN

TT

EE

EDI

ORDRSP

Orden de carga

CC

LL

II

EE

NN

TT

EE

EDI

ORDRSP

Orden de carga

EDIEDI

ORDRSP

Orden de carga

CC

LL

II

EE

NN

TT

EEEDI

DESADV

Al CD del Al CD del

clienteclienteDUN-14

EDI

DESADV

Al CD del Al CD del


EDIEDI

DESADV

Al CD del Al CD del


UCC/EAN 128

DESADVEDI

DESADVEDIEDI

Control de lo

recibido contra lo

declarado vía EDI

Control de lo

recibido contra lo

declarado vía EDIEDI

AL PROVEEDOR

EDIEDI

AL PROVEEDOR

AVISO DE

RECIBO

Materia: Logística


Definición: Cross Docking es un sistema de distribución en el cual la mercadería recibida en el centro de distribución o depósito no requiere ser almacenada antes de re-enviarla a su destino final. Es decir, el distribuidor simplemente mueve el producto desde el dock de recepción al dock de de envío o mantiene la mercadería en un apartado sin almacenarla para luego asignarle un dock de envío. Implantación: La implantación de técnicas de Cross Docking reduce los inventarlos a lo largo de la cadena de abastecimiento, costos de almacenamiento, manipuleo de materiales y roturas. Aplicar Cross Docking reduce actividades que no agregan valor, eliminando costos, y no transfiriéndolos entre el retailer o minorista y el proveedor. Cross Docking requiere tener un alto grado de conocimientos acerca del tiempo en que los productos arribarán, como así también cuando y a qué destino serán enviados. Esto es de vital importancia ya que el Cross Docking requiere de una planificación detallada y precisa. De esta manera se contará con la información necesaria para definir las ubicaciones antes de que arribe la mercadería y asignar los recursos necesarios para su operación. La práctica de Cross Docking posee un mayor impacto en la reducción de costos de mano de obra en el centro de distribución debido a un menor manipuleo de productos y una significativa disminución del costo de mantenimiento del inventario. En términos simples el Cross Docking cubre cualquier método de procesamiento de embarques y despachos que evitan el almacenamiento de productos, provenientes del proveedor, antes de ser despachados a las distintas sucursales del supermercado. El recepcionista simplemente mueve el embarque desde el dock de recepción a un dock de despacho o lo mantiene en un área de almacenamiento temporario. El objetivo principal del Cross Docking es reducir el nivel de stock en los depósitos o centros de distribución. La forma más fácil de lograr esto es sincronizando el flujo de productos que ingresan y el flujo que egresa del depósito. Entregas menos frecuentes y más grandes por el proveedor serán reemplazadas por entregas más frecuentes y en menores cantidades. En el centro de distribución, en vez de disponer de un stock para armar los pedidos a las sucursales de supermercado, cada proveedor mandará al depósito (o en este caso a la base de transferencia) los productos en la forma en que estos serían enviados al local. El Cross Docking es la técnica por la cual no se almacenaran cierto tipo de productos. De esta manera se liberará el capital inmovilizado y se reducirán costos de manipuleo, almacenamiento, mano de obra, etc.

Elementos claves Cross Docking requiere un grado considerable de conocimientos y planeamiento. El personal de la base de transferencia, centro de distribución o depósito donde se realiza la actividad necesita saber cuándo los productos arribarán, dónde serán enviados y cuándo serán despachados a su destino final. Dentro de las tareas a realizar se deben tener en cuenta las siguientes: Asignar productos a sucursales específicas antes de que arribe la mercadería a la base de

transferencia (o recién llegada). Preparar y codificar los pallets, bultos, otros. Automatizar el manipuleo de materiales

Materia: Logística


Oportunidades y ventajas: El resultado más importante de Cross Docking es la reducción casi por completo del stock de las referencias que se encuentran operando bajo esta modalidad. Esto implica una reducción en el costo financiero de mantenimiento del inventario, liberando así el capital para otros propósitos. Disminuye en consecuencia el costo total del depósito. Proveedores y supermercados deben trabajar en forma conjunta para eliminar manipuleos redundantes y acordar la transferencia de costos correspondientes. Ahorros adicionales pueden ser alcanzados a través de: Reducción del manipuleo de productos y tiempo de almacenamiento, lo que significa

reducción del costo de mano de obra, roturas, devoluciones, etc. Reducción del almacenamiento y espacio de procesamiento requerido. Se logra una calidad de productos más alta y más frescos, evitando roturas, etc.

Tipos de cross Docking: Existen tres tipos principales de Cross Docking, dependiendo principalmente de cuando se determina el destino de la mercadería. Estos tipos pueden ser: Cross Docking de baja tecnología. Cross Docking de alta tecnología. Cross Docking simple.

En el Cross Docking de baja tecnología, éste es posible si los productos pueden ser predistribuidos antes de que el proveedor los despache y el mismo proveedor sea capaz de armar pallets mixtos por sucursal. Este es el método de Cross Docking más común. Una versión completa de Cross Docking de baja tecnología seguirá los siguientes pasos: La orden de compra es enviada al proveedor con instrucciones para la distribución de los

productos a cada una de las sucursales del supermercado. El proveedor consolida todos los productos para un determinado local de ventas en el

mismo pallet. El proveedor identifica con código de barras el número de local y pallet. El proveedor envía productos para que arriben a la base de transferencia del

supermercado en el mismo día en que la sucursal debe ser reabastecida. En la base de transferencia, el supermercado escanea las etiquetas estándar de los pallets

y los controla contra factura o remito recibido y luego transfiere inmediatamente los pallets y dock de despacho. En este punto es importante mencionar que se deberá estar trabajando bajo un esquema de calidad certificada de entregas.

Todos los pallets o bultos que realizan Cross Docking y se encuentran destinados a una determinada boca, son cargados en el camión o son consolidados en el dock y luego cargados cuando se llegue a un volumen determinado.

El Cross Docking de alta tecnología, se puede dar si la base de transferencia está equipada con un sistema de manipuleo de materiales automático. El proveedor no tiene necesidad de armar pedidos por local ya que el sistema de clasificación del supermercado puede realizar dicha tarea. Adicionalmente, como las etiquetas pueden ser aplicadas en la recepción, la predistribución no tiene porque ser realizada hasta que el envío no llega a la base. En estos casos, los siguientes pasos son aplicables: El proveedor recibe las órdenes de compras que indican el requerimiento total de las

referencias de la base de transferencia. El proveedor arma el pedido consolidando solamente por ítems. El proveedor notifica al supermercado antes que se produzca el envío con el contenido del

mismo (código seriado de contenedor de embarque conteniendo producto, cantidad, etc.).

Materia: Logística


Recepción en la base de transferencia, apertura y preparación por sucursal. Es aquí donde se realiza la actividad de picking.

Los pallets o bultos son cargados en la unidad de transporte, ordenados por local. Cross Docking simple, es el método mas simple de cross Docking no requiere ni una predistribución, ni asistencia del proveedor, sólo necesita el conocimiento de la mercadería que será enviada dentro de uno o dos días. En este proceso, los productos son recibidos y transferidos inmediatamente a un sector de procesamiento de órdenes dentro o cerca del dock de despecho. En resumen los tres tipos de cross Docking se sintetizan en el siguiente cuadro:

Orden de compra Proveedor

Base de transferencia en el ingreso en la salida a los

locales

Baja Tecnología

Indica los requerimientos

específicos de cada boca

Arma mayoritariamente pallets mixtos por

boca

Escanea los códigos de y actualiza el

stock

Transfiere los pallets a cada

dock de despacho y se

carga el camión

Alta Tecnología

Indica que la distribución a cada boca se realizará en la base

de transferencia. Consolida los

requerimientos de todas las sucursales.

Recepción de la orden consolidada por cadena. Arma

pallets mono-producto.

Desarma el pallet

monoproducto y prepara por

local.

Carga los pallets al camión

Simple (Generalmente

para el tratamiento de

órdenes urgentes)

Indica que la distribución se

efectuará en la base

Arma pallets mono-producto

Mueve los pallets a un sector de

procesamiento de órdenes

cerca del dock de despacho

(zona de staging)

Pickea de la zona de staging y

carga según sea requerido

¿Qué incluye el cross Docking? En cross docking incluye, en muchos casos, la necesidad de que la mercadería venga ya pre-distribuido. ¿Puede el supermercado determinar la asignación de productos para un local específico antes de que el proveedor despache la mercadería o antes de que los productos arriben a la base de transferencia? En los casos en que esta asignación no se pueda realizar, el distribuidor no podrá enviar los pallets como lo necesita cada local, entonces esta tarea se deberá realizar en el centro de distribución. ¿Desea o puede el proveedor realizar servicios de soporte en las operaciones de flujo de productos? (Ej.: pallets multi-productos, etiquetado de bultos, etc.) Si por ejemplo el proveedor puede dar el soporte, facilita en gran medida la automatización del proceso.

Materia: Logística


¿Qué sistemas de picking y manipuleo están disponibles en la base de transferencia? En los casos en que se pueda convertir un depósito o un centro de distribución tradicional en una base de transferencia de cross docking, requiere cambios internos significativos. Las empresas deberán tener en consideración lo siguiente: Establecer vinculación EDI para facilitar la predistribución y la información de aviso de

despacho. Utilizar código de barras EAN / UCC 128 para la lectura y administración de pallets

provenientes de proveedor, como así mismo la etiquetación con el mismo tipo de código para el armado de pallets propios, de manera que las sucursales puedan utilizar la información allí contenida.

Estandarizar cronogramas de entregas de manera de poder planificar las entregas de los proveedores y las entregas propias a los locales de venta.

Si existieran distintas paradas en la distribución propia de supermercado (varios locales con un mismo camión, en un mismo viaje), destinar un área determinada en la base de transferencia de manera que las ordenes de las distintas sucursales puedan ser retenidas hasta que puedan ser cargadas en el orden correcto y de esta manera optimizar el recorrido de transporte.

Necesidad de un trabajo conjunto entre proveedores y supermercados. Para asegurar que las operaciones de cross Docking produzcan los mayores beneficios, los socios de negocios deberán reunir refuerzos y cooperar en la toma de decisiones, como por ejemplo: Determinación de las responsabilidades de la identificación de pallets. Determinación de las medidas de packaging (alturas de pallets, modulación y medidas más

convenientes de envases continentes, etc.) Distribución de gastos y beneficios.

Las formas más eficientes de cross Docking generalmente necesitan una selección de órdenes por parte del proveedor, lo cual le puede originar costos extras. Es esencial asegurar que el cross Docking no transfiera solamente costos. Los beneficios de cross Docking serán alcanzados sólo en situaciones donde los beneficios totales de la cadena de abastecimiento superen ampliamente sus costos adicionales, que surgen de la implementación de esta técnica. Es fundamental monitorear y medir los beneficios totales de la cadena de abastecimiento a través de, preferentemente, un sistema de costeo basado en actividades (costeo ABC) y distinguir así los beneficios fácilmente.

5.12. Procesos colaborativos: Respuesta eficiente al consumidor (ECR)

La colaboración entre empresas: Hoy como bien se sabe las empresas no compiten solas individualmente, sino que lo hacen en forma conjunta con otras empresas, lo que se conoce como competencia de redes de empresas. Una empresa que quiere utilizar este concepto no puede hacerlo de un día para otro, sino que es un proceso en el cual va evolucionando, pasando por distintos estados. En la figura siguiente se muestra esta evolución.

Materia: Logística


Toda empresa que desea incursionar en este proceso debe comenzar optimizando todos sus procesos, para luego alinear las funciones dentro de la empresa, esto es, la etapa de integración, para recién pasar a la etapa de colaboración y por último la etapa de sincronización, que es la etapa final. Implicancias de trabajar en forma colaborativa: Una relación de partners. Mucha confianza bien ganada y duradera. Pensar siempre en Ganar-Ganar. Respetar los tiempos de cada uno. No declinar ante los fracasos o demoras temporarias. Encarar el cambio cultural conjuntamente. Alinear la forma de calcular y mostrar resultados. Disponer de equipos de trabajo especializados.

Si lo logramos, podremos encarar el complejo armado de procesos colaborativos. ¿Qué es Respuesta Eficiente al Consumidor? El ERC es un modelo estratégico de negocios en el cual proveedores y retailers trabajan en forma conjunta con el fin de entregar el mayor valor al consumidor final.

Materia: Logística


¿Cuál es el objetivo? Es un modelo que busca aumentar la eficiencia de toda la cadena de abastecimiento en lugar de los componentes individuales. Integra los procesos logísticos y comerciales, pasando de un esquema “push”- donde se fuerza el ingreso de los productos a los canales comerciales, a un esquema “pull”, donde se responde a una demanda real del consumidor logrando así una maximización de su satisfacción, al mismo tiempo que se reducen los costos totales de operación. ¿Cuáles son las ventajas del ECR? Reducción del nivel de inventarios. Aumento del Nivel de Servicio. Reducción del costo logístico. Sinergias entre Proveedor y Retailer. Reducción de Lead Time. Eliminar roturas de stock.

En definitiva se logra un aumento de rentabilidad operativa del negocio. Procter & Gamble y Wal Mart han sido pioneras en este sentido, comparten información a través de un sistema EDI y coordinan manejos de inventarios, transporte y niveles de Stock.

5.13. Estrategias claves de ECR: Reposición eficiente, Administración por categorías

Componentes: Los componentes claves del ECR pueden dividirse en dos grupos: desde el punto de vista logístico: el reabastecimiento eficiente y desde el punto de vista comercial en surtido eficiente: promoción eficiente e introducción eficiente de nuevos productos.

Materia: Logística


Reabastecimiento eficiente: Consiste en integrar los diferentes ciclos de reaprovisionamiento (góndola-trastienda-depósito-retail-depósito proveedor-depósito retail) en uno integral, posicionando al consumidor final como el primer eslabón de la cadena. El reabastecimiento eficiente utiliza las siguientes herramientas: Intercambio electrónico de datos (RDI). Utilización de códigos de barras estándar (EAN). Sistemas de recepción electrónica. Cross Docking.

Administración por categoría: La administración por categoría implica trabajar con respecto al surtido del local, composición actual de cada familia de productos, espacios asignados y políticas de exhibición, ventas, rotación y margen de cada producto. Este concepto involucra las siguientes estrategias: El surtido eficiente tiene como objetivo optimizar el uso del espacio de las góndolas de punto de venta, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente necesita.

Aspectos comercialesAspectos logísticos

ECRRespuesta

Eficiente

al Consumidor

Reaprovisionamiento

Eficiente

Introducción

Eficiente

Promoción

Eficiente

Surtido

Eficiente

Surtido

Eficiente

Promoción

Eficiente

Introducción

de Productos

Eficiente

Materia: Logística


La promoción eficiente define nuevos esquemas, que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales para el manejo de los productos por parte de industriales y comerciales. La planificación de las promociones en forma conjunta, permite diseñar esquemas adecuados para cada punto de venta, que asegure la mayor rentabilidad de estas actividades. La introducción eficiente de nuevos productos tiene como objetivo optimizar las inversiones realizadas en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado. Se plantea el trabajo conjunto de industriales y comerciantes aliados estratégicamente para compartir información del consumidor y analizar los futuros lanzamientos de productos. La optimización de las categorías se logra con el trabajo realizado en forma conjunta con el proveedor, con el cual: Se comparte la estrategia y situación actual de los productos. Se analiza el surtido de modo de lograr una mayor rentabilidad promedio por categoría. Se analizan los espacios de exhibición asignados a cada producto y su relación con las

ventas, rotación y margen a través de sistemas específicos. Se redefinen estrategias y tácticas de precios, promociones, cross merchandising con

otras categorías. Se monitorea permanentemente la evolución de las acciones planteadas y su impacto en

indicadores financieros y de costos y se genera un feedback necesario. Componentes claves del ECR: Intercambio Electrónico de Data (EDI) Flujo de distribución Costo basado en Actividades (ABC) Asistencia Automatizada de Compra (CAC) Reabastecimiento continuo Manejo de Categoría (Category Management)

5.14. Supply Chain Management Introducción: La logística como disciplina comenzó con los militares; el origen de la palabra logística viene de loger, termino de francés antiguo para los edificios de barracas o cuarteles para los soldados. La logística se constituye un tema de discusión en el mundo de los negocios en la década de 1960 y 1970 y comienza a crecer en importancia en los ’80. Fue sin embargo en los ’90 que la logística adquiere su mayor impacto. Desde el 2000 en adelante, la creación de una efectiva y flexible cadena de abastecimiento y valor, definirá el éxito o el fracaso de las organizaciones y quizás de tipos de negocios completos. Fabricantes, distribuciones, minoristas y empresas de comercio por Internet, lucharán por mantener sus posiciones mientras comienza la desintermediación. Esto concluirá con una integración de los procesos, emergiendo un nuevo modelo exitoso, de manera que sólo los más ágiles y adaptables sobrevivirán en este periodo de cambio revolucionario en el mundo de los negocios. Es indispensable considerar y tratar a la logística y al Supply Chain Management (administración de la cadena de abastecimiento) como un arma en el arsenal del negocio competitivo de la empresa. Uno de los cambios que más afectan a las empresas hoy es la eliminación de las distancias. Al respecto Peter Drucker dice:

Materia: Logística


A partir de la aparición de Internet y con ella el avance del e-commerce, todo cambió. Las grandes empresas con su configuración actual no podrán sobrevivir después del embate de esa combinación. El comercio electrónico, en el marco de la más amplia revolución de la información, tendrá un precio semejante al del ferrocarril durante la revolución industrial. Las empresas, que pocos años atrás globalizaron por líneas de productos, ahora se dividen en unidades paralelas de negocios, con un eje que también es el centro de la estrategia y del comercio electrónico: la cadena de abastecimiento. Resulta muy complejo anticipar que características tendrán los consumidores o de qué manera el impacto de la nueva realidad afectará a los consumidores y cual será la influencia de la nueva conducta sobre las empresas grandes y pequeñas que se ocupan de satisfacer sus necesidades. Lo seguro es que habrá cambios. En primer lugar, a nadie le preocupará la distancia. La eliminación de las distancias es un avance fenomenal hacia la universalización de bienes y servicios. Equivale a la competencia global. Todas las empresas del mundo compiten con todas las empresas del mundo a cualquier hora, desde cualquier lugar y por el mismo consumidor”.

Cadena de abastecimiento Para entender mejor el concepto de cadena de abastecimiento, nos referimos a las instituciones líderes en el mundo de la logística, el Council of Logistics Management (CLM), en el cual en su publicación número 2 de 1999 dice: “Otro de los cambios más significativos en el paradigma del Management moderno es que los negocios individuales ya no compiten solamente como entidades autónomas sino que lo hacen como cadenas de abastecimiento (Supply Chain). El Management ha entrado en la era de la competencia “entre redes”, donde el éxito de un negocio individual depende de la capacidad del Management para integrar la intrincada red de relaciones comerciales de una compañía.

Cada vez más se hace referencia al Management de múltiples relaciones a través de la cadena de abastecimiento (Supply Chain) como Gestión de la Cadena de Abastecimiento – Supply Chain Management (SCM). Específicamente, la cadena de abastecimiento no es una cadena de negocios con relaciones uno a uno, negocio a negocio, sino que es una red de múltiples negocios y múltiples relaciones”. La definición se SCM (Supply Chain Management) desarrollado por el CLM en 1994 y modificada en 1998 dice: “Supply Chain Management es la integración de los procesos clave del negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y los otros involucrados”.

Si consideramos una empresa individual con el contexto de esta definición, debemos incluir tanto la red de proveedores como sus canales de distribución. En esta definición, la Supply Chain incluye la administración del sistema de información, depósito, servicio al cliente y posventa. La red de proveedores se compone de todas las organizaciones que proveen insumos, tanto directa como indirectamente a la firma local. Por ejemplo, una red de proveedores de una compañía automotriz incluye las miles de firmas que proveen ítems desde materias primas como acero y plásticos, hasta complejos subconjuntos tales como transmisiones y motores.

Hasta hace poco tiempo, la mayoría de los profesionales, consultores y académicos, veían a la gestión de la cadena de abastecimiento como algo no muy diferente de lo que se entendía por gestión logística según la definición del CLM de 1998.

Materia: Logística


La confusión quizás se debe a que la logística es un departamento funcional en las empresas y a la vez es un concepto más amplio que se refiere a la gestión del flujo de material y de información a través de la cadena de abastecimiento. Basado en esta distinción entre SCM y logística, en 1998 el CLM anunció una modificación a la definición de logística, donde se aclara la posición del CLM en cuanto que la logística es una parte del SCM. La definición revisada de logística por el CLM es: “Logística es aquella parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacerlos requerimientos del cliente”. Administrar toda la cadena desde el primer nivel de proveedores hasta el punto de origen es una tarea enorme que sería imposible sin la ayuda de las nuevas tecnologías de la información. Entre ellas podemos mencionar: ERP (Enterprise Resource Planning), paquetes integrados que reemplazan total o

parcialmente a los componentes de la arquitectura de sistemas de una compañía con la idea de integrar la información proveniente de los distintos procesos.

CRM (Customer Relationship Management), soluciones que permiten la integración de la empresa con el cliente y fusionan la información proveniente de call centers, puntos de atención al cliente, sitios Web, con información operativa.

Datawarehouse y Datamining Tecnologías que permiten explotar los datos operativos a través de múltiples dimensiones, convirtiéndolos en información de gestión. A través del datamining es posible elaborar análisis complejos a partir de la información extraída del Datawarehouse, para proyectar tendencias, analizar probabilidades, deducir patrones y estimar riesgos.

Estas herramientas nos están mostrando la tendencia a rediseñar los procesos en base a facilitar las tareas en equipos de alta performance sobre la base de “Networks”. La transformación de la gestión tiende a integrar la organización y se fundamenta en sistemas integrados y base de datos compartida.

Las competencias del futuro. Para que estas tecnologías actúen adecuadamente, se requiere de las personas que operen esta tecnología, así como de los líderes que la implementen, desarrollen competencias, habilidades y estrategias que les permitan responder proactivamente a los problemas inherentes a tales tecnologías. Se necesita contar con personas que se puedan manejar en un mundo de relaciones como es la cadena de abastecimiento, para lo cual se requiere de la habilidad de comprender rápidamente las tendencias del futuro, para establecer relaciones e influenciar a personas de otras empresas integrantes de la red o cadena, cuya cooperación es necesaria para la organización. A pesar de que algunas empresas argentinas ya cuenten con gerentes de Supply chain, debemos formar rápidamente profesionales con esa orientación, para responder a los requerimientos actuales y de un futuro no tan lejano.

Gestión de la Logística de Aprovisionamiento

Documents

Transcript of Gestión de la Logística de Aprovisionamiento