GESTION DE LA CALIDAD

II UNIDAD HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD

Los tres principios de la calidad total deben sustentarse en una infraestructura

organizacional integrada, un conjunto de prácticas administrativas y una serie de

herramientas y técnicas que deben trabajar en conjunto.

INFRAESTRUCTURA: Se refiere a los sistemas administrativos básicos necesarios para operar

de manera eficiente y poner en práctica los principios de la calidad total incluye los

siguientes elementos:

1. Manejo de las relaciones con los clientes

2. Liderazgo y planeación estratégica

3. Administración de recursos humanos

4. Manejo de los procesos

5. Administración de la información y el conocimiento

LAS PRÁCTICAS: Son las actividades que ocurren dentro de cada elemento de la

infraestructura para lograr objetivos de alto desempeño. Por ejemplo, revisar el desempeño

de la empresa es una práctica de liderazgo, capacitar y determinar la satisfacción de los

empleados son prácticas de administración de recursos humanos y coordinar el diseño y los

procesos de producción y entrega a fin de asegurar la introducción sin problemas y la

entrega de productos y servicios es una práctica de administración de los procesos.

HERRAMIENTAS: Incluyen una amplia variedad de métodos gráficos y estadísticos para

planificar las actividades laborales, recopilar información, analizar resultados, supervisar el

avance y solucionar problemas.

1. Diagramas de causa y efecto (Diagrama de Ishikawa)

2. Hojas de registro

3. Gráficos de control

4. Diagramas de flujo

5. Histograma

6. Diagramas de Pareto

7. Diagramas de dispersión

HOJAS DE REGISTRO

Tienen como objetivo facilitar la recolección de datos y son parte del control de los

procesos. Se pueden llevar registros de la operación de los equipos de proceso, de las líneas

de manufactura o envasado, de la limpieza de equipos, condiciones de operación de un

área, etc. Por lo regular son elaborados por el personal a cargo de una determinada

operación e incluyen la captura del comportamiento de las variables que intervienen en la

misma.

GRAFICOS DE CONTROL

Un gráfico de control es una representación gráfica de las mediciones de las características

de un proceso y las variaciones que se presentan. Se construyen con muestras del procesos

que se comparan para ver si existen diferencias significativas entre cada una y el conjunto

de todas las muestras. Permiten detectar el estado bajo control o fuera de control,

estadístico de un proceso. Señalan la presencia de variaciones intermitentes y su magnitud.

Límites de control: definen las fronteras para decir si un proceso está o no dentro de control.

Límite superior de control (UCL o LSC): valor máximo permisible.

Límite inferior de control (LCL o LIC): valor mínimo permisible.

Existen diferentes gráficos de control y su uso depende del tipo de información que se

tenga.

Pasos para la elaboración de gráficos de control:

1. Definir la característica que se observará y un plan de muestreo

2. Elegir el tipo de gráfico de control

3. Obtener datos

4. Agrupar los datos en muestras

5. Calcular el promedio

6. Calcular los límites de control

7. Trazar las lineas básicas del gráfico: media y límites de control

8. Colocar los datos de cada subgrupo en el gráfico

DIAGRAMAS DE FLUJO

Representación gráfica que muestra las diferentes actividades y etapas asociadas a un

proceso. La simbología usada en los diagramas de flujo, debe ser sencilla y fácil de

entender y utilizar. Facilita la comprensión del proceso y promueve el acuerdo entre los

miembros del equipo. Es una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el

rediseño del proceso, o el diseño de uno alternativo. Permite identificar problemas,

oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.

HISTOGRAMA

Representa la estructura estadística de un grupo de datos para poder interpretarlos.

Representación gráfica del comportaiento de un proceso durante un periodo de tiempo.

Muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan

mediciones sucesivas. Es recomendable aplicar los histogramas como análisis inicial en

todas las tomas de datos que corresponden a una variable continua. Su construcción

ayuda a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos

valores. Es un medio eficaz para transmitir información respecto de un proceso de forma

tangible y precisa.

DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

Permiten estudiar la relación entre dos factores, dos variales o dos causas, para determinar

si éstas varian de manera conjunta o independiente.

Los diagramas de dispersión guardan relacion con las medidas o valores de dispersión de

los datos obtenidos en un proceso.

Medidas de dispersión

Una vez que se conoce la tendencia central de una muestra, se necesita conocer que

tanto se alejan los valores de la misma de un valor o medida central.

Las medidas de dispersión principales son: el rango y la desviación estandar.

Rango: es la distancia entre el valor máximo y el valor mínimo de la muestra.

Desviación estandar: es la distancia entre un valor dado y la media del conjunto de valores.

MUESTREO DE ACEPTACIÓN

Población: es el conjunto de todos los elementos que están bajo observación para su

estudio.

Muestra: parte específica de la población que se selecciona para su estudio.

Las muestras deben ser representativas de la población de la que se tomaron. Por lo tanto

se toman muestras aleatorias. Cada elemento es independiente. Todos los elementos de la

población tienen la misma probabilidad de ser elegidos para la muestra.

En una muestra se pueden medir diferentes tipos de variables o atributos.

Rango = (valor máximo) – (valor mínimo)

Variable: característica que se puede medir y expresar su resultado en una escala

númerica. Por ejemplo: temperatura, peso, área, longitud, densidad.

Atributo: característica que se puede medir y expresar su resultado en una escala ordinal o

culaitativa. Por ejemplo: cumple o no cumple, aprobado o rechazo.

AQS ( Acceptable Quality Standard): El Estándar aceptable de Calidad se puede medir

utilizando AQL´s (nivel aceptable para medir la calidad del producto terminado).

Defecto crítico nivel 1: defecto peligroso para la integridad del consumidor, puede constituir

una violación a la ley. ( cero productos defectuosos)

Ejemplo: partículas o sustancias extrañas en el producto, una mala pasteurización, exceso o

falta de componentes en una fórmula.

Defecto crítico nivel 2: defecto que evita el uso o desempeño del producto. Pueden ser

repulsivos para el consumidor. Ejemplo: selos rotos, producto derramado fuera del envase,

envases golpeados o maltratados y sucios.

Defecto Mayor: defecto que puede o no ser objetable para el consumidor, pero que evita

el uso o compra nuevamente del producto. Ejemplo: codigo de barras, caducidad poco

legible.

Defecto menor: defecto que tiene ligera desviación en apariencia, no afecta ni interfiere

con el uso del producto. No es fácil de percibir por el consumidor. Etiqueta desviada, color

diferido de la etiqueta o empaque.

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME/JIT)

El objetivo de la producción Just in time es eliminar toda actividad innecesaria o que

genere pérdidas económicas. Así como fabricar lo que se necesite, en el momento en que

se necesite y con la máxima calidad posible.

La teoria de los cinco ceros (cero defectos, cero averías, cero stocks, cero plazos, cero

papel), hace una sistematización de las metas planeadas en una fabricación JUST IN TIME.

Los elementos del JUST IN TIME son:

1. Nivelado o balanceo de la producción

2. Sistema Kanban

3. Reducción de los tiempos de preparación

4. Estandarización de las operaciones

5. Capacidad de adaptación a la demanda mediante flexibilidad (Shojinka)

6. Programa de recolección y aprovechamiento de las ideas de los trabajadores

(Soikufu)

7. Calidad en la ejecución

8. Mantenimeinto productivo total

9. Relaciones con los proveedores y clientes

Sistema Kanban: busca la simplificaciónde las tareas administrativas, fabricación de las

necesidades reales, reducir los inventarios de productos intermedios, es un sistema de

control visual, regulación del nivel de inventarios.

Reducción de los tiempos de preparación

Objetivos:

Alcanzar una alta productividad utilizando el mínimo de trabajadores y eliminar todas

las tareas o movimientos inutiles.

Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción

Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso.

Ventajas:

a) dismución del plazo de fabricación y del nivel de inventario

b) mayor felxibilidad para adaptarse a la demanda

c) aumento de la tasa de utilización de la maquinaria y de la productividad

d) detección más rápida de los problemas de calidad

Capacidad de adaptación a la demanda mediante flexibilidad

Distribución en forma de U: reduce el tiempo de desplazamiento de los trabajdores, reduce

la cantidad de existencias de productos en curso, facilidad de controlar los desequilibrios

dentro de la U, disminuyen los teimpos de preparación del equipo, facilita la comunicación

y ayuda mutua entre los trabajadores.

Rotación de tareas: el trabajador permanece más alerta y atento al trabajo realizado,

aumenta la motivación y disminuye la monotonía del trabajador, los trabajadores no se

sienten perjudicados en la asignación de tareas, se facilitan los procesos de ayuda mutua,

aumenta el grado de responsabilidad en el trabajo, se prepara personal con habilidades

multifuncionales.

Programa de recolección y aprovechamiento de ideas de los trabajadores

Comprende un plan de sugerencias, lluvia de ideas y círculos de calidad.

Ventajas:

a) Fomenta grupos de studio en los que participan mandos y obreros

b) Dinamiza las capacidades individuales

c) Mejora el entorno de trabajo

d) Enriquece la personalidad de los obreros y su integración y participación en el grupo

e) Contribye a la formación permanente de los trabajadores

Mantenimeinto productivo total

Relaciónes con los proveedores y clientes

MEJORA MEDIANTE MEJORAS RADICALES

Las mejoras mediante mejoras radicales resultan del pensamiento innovador y creativo; a

menudo las motivan las metas extendidas o los objetivos de cambios radicales.

Cuando se establece el objetivo de una mejora de 10%, por lo general los directivos e

ingenieros lo logran con algunas mejoras menores. Sin embargo, cuando la meta es una

mejora de 1000 por ciento, los empleados deben ser creativos y pensar de manera distinta,

“fuera de lo común”. Suele lograrse con frecuencia lo que parecía imposible, dando como

resultado mejoras impresionantes y un aumento en la moral. El impulso de Motorola gracias

a Six Sigma se basó en la meta de mejorar la calidad de productos y servicios 10 veces en

un periodo de dos años y por lo menos 100 veces en cuatro años.

Para que las metas extendidas tengan éxito se deben derivar de la estrategia corporativa.

Las organizaciones no deben establecer objetivos que den como resultado una presión

irracional en los empleados ni castigos por los errores. Además, deben ofrecer la ayuda y las

herramientas adecuadas para lograr la tarea. Dos enfoques para lograr mejoras mediante

cambios radicales que ayudan a las empresas a alcanzar metas extendidas, son el

benchmarking y la reingeniería.

BENCHMARKING

El desarrollo y la realización de objetivos de mejora, sobre todo de metas extendidas, a

menudo recibe la ayuda del proceso de benchmarking. Benchmarking se define como “la

medición del desempeño comparándolo con el de las mejores de empresas en su clase,

determinando cómo alcanzan esos niveles de desempeño y utilizando la información como

base para los objetivos, estrategias e implementación en la propia empresa” o dicho en

forma más sencilla: “la búsqueda de las mejores prácticas del sector industrial que dan

lugar a un desempeño óptimo”. El término mejores prácticas se refiere a los enfoques que

producen resultados excepcionales, que por lo regular son innovadores en cuanto al uso de

la tecnología o los recursos humanos y son reconocidos por los clientes o los expertos en el

sector industrial.

A través del benchmarking, una empresa descubre sus fortalezas en debilidades, así como

aquellas de los líderes de su sector industrial, y aprende a incorporar las mejores prácticas

en sus operaciones. El benchmarking proporciona la motivación necesaria para alcanzar

las metas extendidas ayudando a los empleados a ver lo que otros pueden lograr. Por

ejemplo, para alcanzar la meta extendida de reducir el tiempo necesario para construir los

nuevos aviones 747 y 767 en Boeing de 18 meses (en 1992) a 8 meses, los equipos estudiaron

a los mejores productores mundiales de todo, desde computadoras hasta barcos. Para

1996, el tiempo se había reducido a 10 meses.

El concepto benchmarking no es nuevo. A principios de 1800, Francis Lowell, industrial de

Nueva Inglaterra, viajó a Inglaterra para estudiar las técnicas de manufactura en las

mejores empresas textiles británicas. Henry Ford creó la línea de ensamble después de

realizar un recorrido por un rastro de Chicago y ver las piezas de carne colgadas de

ganchos montadas en un monorriel, moviéndose de una estación de trabajo a otra. El

sistema de producción justo a tiempo de Toyota tiene la influencia de las prácticas de

reabastecimiento de los supermercados estadounidenses. Xerox inició el benchmarking

moderno y se ha convertido en una práctica común entre las principales empresas.

Una organización puede decidir participar en el benchmarking por varias razones. Elimina la

“reinversión de la rueda”, además del tiempo y los recursos desperdiciados. Ayuda a

identificar las diferencias de desempeño entre una organización y sus competidores, dando

lugar a metas realistas. Motiva a los empleados a innovarse en forma continua. Por último,

debido a que es un proceso de aprendizaje continuo, el benchmarking aumenta la

sensibilidad hacia las necesidades en constante cambio del cliente.

En los negocios han surgido tres clases principales de benchmarking. El benchmarking

competitivo comprende el estudio de los productos, procesos o desempeños de negocios

de los competidores en el mismo sector industrial con el fin de comparar el precio, la

calidad técnica, los rasgos y otras características de calidad o desempeño de los productos

y servicios. Por ejemplo, una empresa de televisión por cable puede comparar su

calificación en cuanto a satisfacción del cliente o el tiempo de respuesta de servicio con

otras empresas de cable; un fabricante de televisores puede comparar los costos unitarios

de producción o el índice de fallas de sus productos contra los de sus competidores. Las

diferencias significativas sugieren oportunidades claves para mejorar. Xerox hizo que el

benchmarking competitivo evolucionara para convertirse en una ciencia durante las

décadas de 1970 y 1980.

El benchmarking de procesos surgió poco después. Se concentra en los procesos de

trabajo clave como la distribución, la entrada de pedidos o la capacitación y

entrenamiento de los empleados. Este tipo de benchmarking permite identificar las

prácticas más eficaces en las empresas donde se realizan funciones similares, sin importar el

sector industrial. Por ejemplo, Xerox adaptó las prácticas de almacenamiento y distribución

de L.L. Bean a su sistema de distribución de refacciones. Texas Instruments estudió las

prácticas de paqueteo (elaboración de pedidos) de seis empresas, entre las que se incluye

Mary Key Cosmetics, y diseñó un proceso que captó las mejores prácticas de cada una,

con lo que redujo a la mitad el tiempo del ciclo de paqueteo. Una planta de General Mills

en Lodi, California, tenía un tiempo de cambios en sus máquinas de tres horas. Luego

alguien dijo: “¡De tres horas a 10 minutos!” Los empleados fueron a una pista de carreras

automovilísticas de la categoría NASCAR, grabaron en video al personal de los pits y

estudiaron el proceso para identificar cómo se podían aplicar los principios a los procesos

de cambio de la producción. Algunos meses más tarde, el tiempo promedio bajó a 17

minutos. La Marina de Estados Unidos estudió a empresas como Wal-Mart y United Parcel

Service para mejorar sus procesos en la cadena de distribución cambiando sus políticas de

inventario y aprendiendo a utilizar la tecnología moderna, como las computadoras de

bolsillo. Por tanto, las empresas no deben orientarse hacia un benchmarking que sólo

abarque a los competidores directos ni a organizaciones similares; de hecho, sería un error

que lo hicieran. Si una empresa sólo realiza benchmarking dentro de su propio sector

industrial, es posible que sea competitiva y tenga una ligera ventaja en aquellas áreas en

las que es líder. Sin embargo, si adopta el benchmarking fuera de su sector industrial, es

posible que una empresa aprenda ideas y procesos, así como aplicaciones nuevas que le

permitan superar a las mejores en su propio sector industrial y lograr una superioridad que la

distinga.

Por último, el benchmarking estratégico analiza la forma en que las empresas compiten y

busca las estrategias ganadoras que dan lugar a una ventaja competitiva y al éxito en el

mercado. El proceso de benchmarking típico se puede describir mediante el proceso que

utiliza AT&T.

1. Concepción del proyecto: identificar la necesidad y decidir la realización del

benchmarking.

2. Planeación: determinar el alcance y los objetivos, y desarrollar un plan para el

benchmarking.

3. Recopilación de la información preliminar: recopilar información sobre las

empresas en el sector industrial y los procesos similares, así como información

detallada sobre el proceso propio.

4. Selección de las mejores en su clase: seleccionar a las empresas con los mejores

procesos en su clase.

5. Recopilación de las mejores en su clase: recopilar información detallada de las

empresas con los mejores procesos en su clase.

6. Evaluación: Comparar los procesos propios con los de las mejores en su clase y

desarrollar recomendaciones.

7. Planeación de la implementación: desarrollar planes de mejora operativa para

lograr un desempeño superior.

8. Implementación: ejecutar planes operativos y hacer el seguimiento de las mejores

en los procesos.

9. Segunda medición: actualizar los descubrimientos del benchmarking y evaluar las

mejoras en los procesos.

REINGENIERÍA

La reingeniería comprende hacer preguntas básicas acerca de los procesos de negocios:

¿por qué lo hacemos? Y ¿por qué se realiza de esta manera?

El proceso de reingeniería se define como “la reconsideración fundamental y el rediseño

radical de los procesos de negocios para lograr mejoras significativas en las medidas de

desempeño críticas actuales como costo, calidad, servicios y velocidad”. Con frecuencia,

este cuestionamiento revela suposiciones obsoletas, erróneas o inadecuadas. El rediseño

radical comprende la eliminación de los procedimientos existentes y la reinvención del

proceso, no sólo su mejora incremental. El objetivo es lograr avances importantes en el

desempeño. Por ejemplo, IBM Credit Corporation redujo el proceso de financiamiento de

computadoras, software y servicios IBM de siete días a cuatro horas al reconsiderar el

proceso. Originalmente, el proceso estaba diseñado para manejar aplicaciones difíciles y

requería de cuatro especialistas altamente entrenados y relevos continuos. En realidad, el

verdadero trabajo tardaba 1.5 horas; el resto del tiempo se iba en el tránsito o las demoras.

Al cuestionar la suposición de que cada aplicación era única y difícil de procesar, IBM

Credit Corporation pudo reemplazar a los especialistas con un solo individuo apoyado por

un sistema de cómputo amigable con el usuario que ofrecía acceso a toda la información

y las herramientas que utilizaban los especialistas.

La reingeniería exitosa requiere del entendimiento fundamental de los procesos,

pensamiento creativo para eliminar las antiguas tradiciones y suposiciones, y el uso eficaz

de la tecnología de la información. PepsiCo está comprometida en un programa para la

reingeniería de todos sus procesos de negocios clave como ventas y entrega, servicio y

reparación del equipo, adquisición e informes financieros. En la venta y entrega de sus

productos, por ejemplo, los representantes de ventas casi siempre experimentan inventarios

agotados de hasta 25 por ciento de los productos al final del día, lo que resulta en entregas

incompletas y en la necesidad de regresar con esos clientes. Muchas otras rutas regresan

con inventario excedente de otros productos, con lo que se incrementan los costos de

manejo. Al rediseñar el sistema para incluir computadoras de bolsillo, los representantes

pueden confirmar y entregar los pedidos del día, así como tomar pedidos futuros para la

próxima entrega a ese cliente.

El benchmarking ayuda en gran medida en los esfuerzos de reingeniería. La reingeniería sin

benchmarking quizá producirá mejoras de 5 a 10 por ciento; el benchmarking aumenta

este porcentaje a 50 o 75 por ciento. Cuando GTE llevó a cabo la reingeniería de ocho

procesos centrales en sus operaciones telefónicas, estudió las mejoras prácticas de 84

empresas de diversos sectores industriales. Al estudiar las mejores prácticas externas, una

empresa puede identificar e importar tecnología, habilidades, estructuras, capacitación y

capacidades nuevas.

BIBLIOGRAFÍA

RESUMEN Y ADAPTACIÓN: M. I. LETICIA JUDITH MORENO MENDOZA