Gestión Industrial - Universidad Abierta y a Distancia de ...

Universidad Abierta y a Distancia de México

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología

Gestión Industrial

5° Semestre

Fase 3. Diseño Industrial

Módulo 5. Industrialización y Productividad de

los Entornos

Unidad 3. Gestión de la Cadena de Suministros

Módulo 5. Industrialización y productividad de los entornos Unidad 3. Gestión de la cadena de suministros

UNADM | DCEIT | GI | GIIPE 2

Unidad 3. Gestión de la cadena de suministros

Índice

Introducción

Competencia específica

Semana 8 Autoevaluación

1. Evolución de la Gestión de la Cadena de Suministros

1.1. La Cadena de Suministros y su objetivo

1.2. Conformación de la cadena de suministros

1.3. Evolución de la Cadena de Suministros

1.4. Diferencia entre la Cadena de Suministros y Logística

Actividad 1. Evolución de la cadena de suministros

Semana 9 2. Estrategias en la Gestión de la Cadena de Suministros

2.1. Estrategias de la Cadena de Suministros

2.2. Proveedores e Integración Vertical

2.3. Redes Keiretsu

2.4. Industrias Virtuales

Actividad 2. Estrategias en la gestión de la cadena de

suministros



Semana 10 3. Gestión del canal de suministros

3.1. Tipos de canales de suministros

3.2. Naturaleza e importancia de los canales de suministros

3.3. El nuevo consumidor

3.4. Conformación del canal de suministros

3.5. Retos del canal de suministros

3.6. Posibles problemas en la gestión del canal de

suministros

3.7. Alternativas del canal de suministros

Aprendizaje integrador. Gestión del canal de suministros



Introducción

La gestión de la cadena de suministros en la Gestión Industrial te proporciona un conjunto de

elementos y herramientas fundamentales para el análisis y posicionamiento de una industria

dentro del mercado o segmento, que le permita establecer una ventaja competitiva frente a otras

empresas, por lo que es importante en el mercado, que si una industria no cuenta con una cadena

de suministros exitosa, su final esta sentenciada, ya que se carece de capacidad de respuesta, de

estrategia y diferenciación.

La industria que define sus estrategias a través de la diferenciación, tanto de productos como de

procesos, como lo realiza un fabricante de zapatos, donde puede invertir en la reducción de

tiempos en el desarrollo de nuevos productos y bajar el nivel de los inventarios. Así, algunas

industrias, tienen sus instalaciones en diferentes regiones, para producir y tener productos

estandarizados o diseñar diferentes productos.

Al analizar una cadena de suministros, la cual se conforma por cada una de las partes involucradas

tanto directa e indirectamente en la satisfacción de la solicitud de un cliente, la cadena de

suministros incluye no solamente al productor y al proveedor, sino también a los transportistas,

almacenistas, vendedores al menudeo o detalle, e incluso a los mismos clientes. En cada industria

todas las funciones que participan desde la recepción y cumplimiento de una solicitud de un

cliente.

Esta unidad se compone de tres temas, en el primer tema harás un breve recorrido por la

evolución conceptual de la gestión de la cadena de suministros, en el segundo se visualizarán las

estrategias en la gestión de la cadena de suministros y en el tercero abordarás la gestión del canal

de suministros.



Competencia específica

Planear, implementar y controlar el flujo de materia prima, inventario en proceso y productos

terminados desde su origen hasta el punto de consumo dependiendo del giro de la empresa.

Aprendizajes

• Conoce el origen del término, definiciones y características de cadena de suministros.

• Conoce las estrategias para mejorar las cadenas de suministros garantizando su

efectividad en tiempo y costo.

• Conoce el diseño, operaciones, funciones y estrategias del canal de suministros.



Semana 8

1. Evolución de la Gestión de la Cadena de Suministros

En los procesos que intervienen en el segmento industrial, la gestión de la cadena de suministros,

al igual que otras herramientas y técnicas, han evolucionado a través del tiempo, así esta surge

de la necesidad de colaboración entre organizaciones, industrias y empresas, ya que las áreas no

funcionarían correctamente si los involucrados no están alineados en cuanto a los procesos clave,

el resultado frente al cliente no es la correcta, por lo tanto una sociedad con proveedores y

distribuidores, generan la integración de la cadena de suministros, es decir un sistema más amplio

que les permitiría obtener una ventaja competitiva.

Por lo anterior, se empezaron a conformar alianzas, fusiones, asociaciones, etcétera, con todos

los actores involucrados en las actividades de una industria específica, así el estudio de esta

evolución distinguirá los términos involucrados dentro de la cadena de valor, la logística, la

reingeniería y por su puesto la gestión de la cadena de suministros.

Algunos elementos importantes, como el uso de nuevas herramientas tecnológicas, que se

pueden definir como una serie de procesos sistemáticos de datos que nos permiten obtener

información, se involucran directamente en la evaluación, ya que han aportado una serie de

elementos que facilitan el manejo de la información en la gestión de la cadena de suministros,

como lo son: lector de código de barras, el propio uso del Internet, programas especializados en

planeación de la demanda, entre otros, lo anterior además nos apoya en la reducción de costos

y, sin duda, acelera tanto el proceso del uso de datos y la comunicación asertiva entre los

involucrados.



1.1. La Cadena de Suministros y su objetivo

La cadena de suministros se origina desde una aplicación de la administración en los procesos

productivos, así involucra directa e indirectamente a varios actores en todo el proceso, por lo

que, distintos segmentos y sectores industriales definen la cadena de suministros como una

situación integral que permite ofrecer productos y servicios, desde la compra de la materia prima

y la estructura de los componentes de nuestra oferta, hasta la satisfacción del consumidor, en

donde fluya la información, su distribución física y la integración de los costos involucrados.

Es importante mencionar que instituciones como el Council of Supply Chain Management, tiene

definida que “la cadena de suministros es la integración de la planificación y gestión de todas las

actividades involucradas en la contratación externa y adquisición, conversión, y aquellas

actividades de gestión logística”. Se establece también que incluye desde la coordinación y

colaboración con los actores, desde proveedores, intermediarios y externos que ofrecen servicios

a clientes y consumidores.

La gestión de la cadena de suministros integra esfuerzos y procesos que se establecen en el área

productiva y hasta la entrega del producto o servicio final, como se ha mencionado antes, desde

el proveedor en la compra de materia prima y hasta el último actor que es el consumidor.

El Council of Supply Chain Management establece cuatro procesos básicos que definen los

esfuerzos de los distintos actores que participan en la gestión de la cadena de suministros:

1. Planear (Plan),

2. Abastecer (Source),

3. Hacer (Make) y

4. Entregar (Delivery).



Diferentes autores han definido la cadena de suministros desde la aportación administrativa en

la red de producción en cada una de las organizaciones y segmentos industriales, algunas

importantes son las siguientes:

• Una red de organizaciones que están relacionadas a través de las conexiones o corriente

abajo o corriente arriba (en la dirección de los productores o proveedores), en los

diferentes procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y servicios

finales ofrecidos al consumidor final. Christopher (1998).

• La cadena de suministros es la red de organizaciones conectadas e interdependientes

trabajando juntas en forma cooperativa para controlar, manejar y mejorar el flujo de

materiales e información desde los proveedores hasta los usuarios finales. Alteen (1998).

• Una cadena de suministros no es tan solo una cadena de negocios con relaciones “uno a

uno”, sino que es una red de múltiples negocios y relaciones. Lambert (1998).

• La cadena de suministros es el conjunto de tres o más entidades (organizaciones o

individuos) directamente involucradas en los flujos descendentes y ascendentes de

productos, servicios, finanzas e información, desde la fuente primaria de producción hasta

el cliente final. Mentzer (2001).

La cadena de suministros ha evolucionado a lo largo de varias décadas, sin embargo, se puede

afirmar que actualmente la gestión de la cadena de suministros resguarda en su conjunto de

negocios, la planeación y la gestión de todas las actividades involucradas en el aprovisionamiento

y procuración, transformación, distribución y puntos de venta en la gestión logística.

Es importante mencionar que también incluye la coordinación y colaboración con los diversos

socios del canal, que pueden ser los proveedores, intermediarios, proveedores de servicios

logísticos y clientes. En particular, la gestión de la cadena de suministros integra la gestión de la

oferta y la demanda dentro de las diferentes empresas participantes.



Sin duda la gestión de la cadena de suministros es una estrategia de una industria, organización

o empresa que realiza alianzas estratégicas, convenios, adquisiciones, fusiones o contratos con

los proveedores y los integrantes de su cadena de distribución que le brindan exclusividad o

diferenciación, con el fin de obtener ventajas competitivas que cumplan con los requerimientos

de los consumidores finales.

En términos generales podemos considerar que una cadena de suministros es una red de

empresas, industrias y organizaciones, responsables de la producción y entrega de un producto

y/o servicio al consumidor final.

Objetivos de la cadena de suministros

La necesaria y estrecha colaboración que se requiere entre las industrias y distintas empresas que

integran la gestión de la cadena de suministros, establece un gran compromiso por parte de todos

los actores en las áreas conectadas en este proceso.

Desde los tipos de proveedores, hasta la manera en que se le ofrece el producto o servicio al

cliente, de manera mayorista y minorista, convirtiéndose en un solo equipo de trabajo que da

como resultado una optimización de todo el proceso productivo y que permite obtener mayores

beneficios en la cadena de valor de todos los actores participantes.

Algunos objetivos de la gestión de la cadena de suministros son:

• Maximizar el conocimiento y la retroalimentación, es decir el flujo de información entre

las industrias, empresas u organizaciones que integran la cadena de suministros,

acarreando una disminución en los costos transaccionales.

• Integrar organizaciones participantes en la gestión de la cadena de suministros desde el

nivel estratégico hasta el táctico y operativo, incluyendo la logística.



• Disminuir costos logísticos como el transporte y distribución, por parte de todos los

participantes de la cadena de suministros, así como de los niveles de inventarios de

materias primas, productos intermedios y terminados.

• Asegurar la disponibilidad del producto o servicio donde y cuando sea necesario, al precio

adecuado y con valor agregado al cliente, comprendiendo mejor las necesidades de éste,

con lo que mejorará el servicio y la satisfacción del cliente.

• Eficientar actividades de valor de los participantes de la gestión de la cadena de

suministros para obtener una ventaja competitiva.

Se debe establecer como prioridad que la gestión de la cadena de suministros debe ser

estructurada desde una perspectiva de integración empresarial u organizacional, para mejorar el

nivel de servicio al cliente, ya que el principal objetivo de la cadena es maximizar el valor para el

cliente o consumidor final.

En esta economía global, la competitividad es nula entre empresas, industrias u organizaciones,

ya que ésta se traslada a los actores de las cadenas de suministros, además se convierte como

una estrategia principal a los proveedores en socios de la empresa, organización o industria.

1.2. Conformación de la cadena de suministros

La integración de la cadena de suministros se da cuando todos los socios interactúan en todos los

niveles de la gestión de la cadena de suministros para optimizar los beneficios. Así se obtiene

éxito en la gestión de la cadena de suministros, la cual requiere de un alto grado de integración

organizacional y funcional. De acuerdo con (Krajewski et al, 2000), la integración se lleva a cabo

durante tres fases, como se muestra en la figura siguiente:



Figura 1.1. Conformación de una cadena de suministros

Fuente: Krajewski, L. y Ritzman, L. Administración de Operaciones. (2000)

De manera explicativa, las fases se caracterizan por:

Fase 1

Es cuando la industria, empresa u organización considera tanto a sus proveedores como clientes

externos e independientes de la organización. Las relaciones entre las organizaciones son muy

formales y comparten poca información.

Dentro de la industria, empresa u organización, compras, control de producción y distribución

actúan de forma independiente, y no consideran a los demás departamentos en la optimización

de sus operaciones.



Esto genera problemas al interior de la industria, empresa u organización como grandes

volúmenes de inventario.

Fase 2

La industria, empresa u organización inicia su integración al interior formando una cadena

interna, alineando los procesos de compras, control de producción y distribución en un

departamento denominado gestión o compra de materiales, con el fin de crear una Cadena de

Suministros Interna.

En esta fase el flujo de información y control de materiales comparten información uniforme. Sin

embargo, se sigue considerando a los proveedores y clientes como externos.

Fase 3

Se integran a la cadena de suministros interna los proveedores y clientes, donde el enfoque de la

industria, empresa u organización será centrado en el cliente y no el producto o servicio.

Esta fase incluye la administración de la cadena de suministros, conociendo tanto a sus clientes

como a sus proveedores y formando alianzas con ellos.

Como una demostración de una logística interna la industria, empresa u organización y la Cadena

de Suministros Total, se muestra la figura siguiente:



Figura 1.2. Estructura de una cadena de suministros

Fuente:(Adaptada de Lambert et. al., 1998) Jiménez, et al (2002)

Como se observa en la figura anterior, la industria, empresa u organización tiene todos sus

procesos alineados. La Cadena Total está formada por los tres niveles de proveedores y dos

niveles de clientes, considerados como socios.



1.3. Evolución de la Cadena de Suministros

Observemos de manera breve la evolución histórica en la Cadena de Suministros:

Figura 1.3. Evolución histórica en la Cadena de Suministros

En la actualidad

Contexto económico

• Operaciones globales que generan competencia internacional.

• Consumidores deseosos de innovaciones y con capacidad de acceso a información única

a través del uso de herramientas tecnológicas como el internet.

• Transacciones de comercio electrónicas y surgimiento del e-business, e-comerce.

• Desarrollo de canales de retail (al por menor) distintos.



Consecuencias

• Gran competencia entre retailers (minoristas) y canales.

• Presión sobre la gestión de la cadena de suministros por la variedad de oferta de

productos y opciones de compra.

• Fluidez de la información que genera productos obsoletos más rápido y demanda

generación continua de iniciativas.

• Consumidores exigen nuevos atributos en los productos como mayor frescura, presencia

continua y cero defectos, además de precios competitivos.

• Retail (al por menor) se integra mucho más con el eslabón del fabricante.

• Pérdida de áreas de influencia directa de los fabricantes sobre los consumidores.

1.4. Diferencia entre la Cadena de Suministros y Logística

De acuerdo con la American Production and Inventory Control Society (APICS por sus siglas en

inglés), el concepto de logística dentro del contexto industrial es el arte y ciencia de obtener,

producir y distribuir materiales y productos en el lugar apropiado en cantidades apropiadas.



Figura 1.4. Logística

Fuente: Pixabay CC0 Creative Commons

La gestión de la cadena de suministros es la logística, pero extendida y más allá de las fronteras

de la empresa, organización o industria.

La logística está enfocada al interior de la empresa, industria u organización y la cadena de

suministros es interorganizacional o establece relaciones fuertes entre áreas interempresariales.

En la industria la aplicación de la administración de operaciones desde los años 50´s se centró en

las empresas manufactureras, así mismo las empresas de servicios operaban a niveles arcaicos y

no figuraban en los procesos logísticos.

https://pixabay.com/es/service/terms/#usage



En la industria, empresa u organización las áreas de procesos, calidad, diseño, capacidad,

localización de instalación, distribución, inventarios, y programación, interactúan para

determinar desde inicio al final de los procesos con los consumidores.

Algunas diferencias entre las empresas, organizaciones o industrias que ofrecen servicios y/o

productos, utilizan la administración de operaciones como herramienta en la interacción entre

dos o más organizaciones, mismas que se muestran en la tabla siguiente:

Figura 1.5. Empresa de manufactura y empresa de servicio

Fuente: Adaptación de Krajewski, et al (2000). Administración de Operaciones. México: Pearson. Pag. 8.

Es importante mencionar que no existe una empresa de bienes sin un grado de servicio y

viceversa. En muchas empresas de servicios, los propios clientes son insumos y participan

activamente en el proceso, por ejemplo, en el caso de una institución educativa.



Semana 9

2. Estrategias en la Gestión de la Cadena de Suministros

Las estrategias incluyen todas las actividades que están relacionadas con el flujo y transformación

de bienes, servicios y/o productos, desde la etapa de la materia prima hasta el usuario final, que

es el que consume estos productos; y también implica las áreas de logística y cadena de

suministros como los transportistas, almacenaje, distribución, así como al personal que está

involucrado en todos los procesos.

2.1. Estrategias de la Cadena de Suministros

En este tema se hará referencia a cinco estrategias que la gestión de la cadena de suministros

aplica. Se describe a continuación lo siguiente:

*En una Keiretsu los proveedores forman parte de la coalición o socios de negocio de una

compañía.

1. Negociar con muchos proveedores y elegir el más adecuado a las necesidades

que tiene la industria, empresa u organización.

2. Desarrollo de relaciones o promulgar las alianzas estratégicas a mediano y

largo plazo, para satisfacer necesidades del consumidor final.

3. Integración vertical, donde las empresas pueden decidir usar la integración vertical hacia atrás,

comprando realmente al proveedor.

4. Combinación de unos cuantos proveedores y la integración vertical

conocida como Keiretsu*.

5. Desarrollo de compañías virtuales que hacen uso de proveedores a medida que

los necesita



Más adelante se analizan las estrategias siguientes:

• Proveedores (pocos y muchos)

• Integración vertical

• Redes Keiretsu

• Industrias virtuales

2.2. Proveedores e integración vertical

La estrategia de proveedores se basa en la investigación de cada uno de los proveedores que

producen y participan desde saber cuáles venden el producto o materia prima, hasta cuando se

identifican, además se les solicita una cotización, donde se especifican las características de lo

que se necesita.

Los proveedores consideran especificaciones que integran en los pedidos y cotizaciones,

considerando las cantidades y el costo. La empresa, organización e industrias analizan cada uno

de los proveedores, considerando las características (mismos que pueden cambiar de acuerdo a

las políticas de cada empresa, industria u organización) siguientes:

• Calidad

• Precio

• Tiempo de entrega en las instalaciones

• Garantía

• Condiciones de pago

• Cantidades por entregar

• Devoluciones



De acuerdo a las características anteriores, el comprador realiza una eliminación de proveedores

que no cumplan con los requerimientos que se solicitaron desde el principio, en tanto que con

aquellos que sí cumplieron, se vuelve a analizar la cotización y se elige la que cubre con los

requerimientos, además ser la más económica. En algunas ocasiones no se elige al proveedor con

la cotización más baja, sino a aquel que ofrezca mejor calidad, tiempo de entrega, condiciones de

pago y devoluciones. El área de compras en la industria, empresa u organización pueden analizar

a cada uno de los proveedores y realizar alianzas estratégicas con los que cumplan expectativas

de cada una, lo que a largo plazo resulta muy beneficioso para ambas partes.

Sin duda algunos proveedores que trabajan a largo plazo tienen más probabilidad de entender

amplios objetivos de la empresa que los contrata, y los del consumidor final. Usar poco proveedor

puede crear valor al permitir a los proveedores realizar economías de escala y tener curvas de

aprendizaje que conduzcan a menores costos de transacción y producción.

En el caso de tener pocos proveedores se orilla a las industrias, empresas u organizaciones a

trabajar en los sistemas Just in Time (JIT), lo que permitirá tener cero stocks en inventario. Así,

muchas empresas han cambiado a este enfoque por la gran versatilidad que se tiene; las

armadoras automotrices como Ford y VW son las que utilizan este tipo de sistemas.

Existen proveedores con un inventario muy grande en tránsito para satisfacer a cada uno de sus

clientes y consumidores finales. En este caso tanto para el proveedor como para el cliente es

beneficioso, ya que generan contratos que se extienden durante la vida del producto, es decir,

Calidad Precio



negociaciones a largo plazo. Se conforma un ecosistema de negociación ganar-ganar para ambas

partes, y se logra que sean más eficientes en cada uno de los procesos.

El tener pocos proveedores pone en desventaja, ya que los costos son muy altos al tener que

buscar algún sustituto que cumpla con las mismas características que los anteriores, y la búsqueda

puede llevarse un largo tiempo.

Integración vertical

La estrategia de integración vertical desarrolla la habilidad de producir bienes o servicios que

antes se compraban, o comprar un proveedor o distribuidor.

La integración vertical sugiere que una compañía compra sus proveedores, como en el caso de la

automotriz Ford Motor Company, cuando decidió fabricar sus propios radios de automóvil. Por

otro lado, la integración hacia adelante sugiere que un fabricante de componentes hace el

producto final.

Existen empresas que se dedican a diferentes actividades, como la producción de automóviles,

circuitos integrados y molienda de harina, además de cómo pueden llevar a cabo una integración

vertical hacia atrás o hacia adelante a partir de la transformación actual de sus productos.

En el caso de una empresa que se dedica a fabricar automóviles, puede comprar su acero o

dedicarse también a producirlo para utilizarlo en su proceso, así como puede tener sus propias

agencias de distribución o concesionarias, para integrar verticalmente hacía atrás o adelante su

cadena.



La integración vertical puede ser hacia adelante o hacia atrás

Figura 2.1. La integración vertical hacia adelante o hacia atrás

Fuente: Render, B.,& Heizer, J. (2009).

Para las compañías con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la integración

vertical puede proporcionar oportunidades únicas para reducir costos, elevar la calidad y entregar

a tiempo los productos o servicios.

Las empresas, industrias y organizaciones que manejan con efectividad la integración vertical o

relaciones estrechas, son buenas con los proveedores y se obtienen ventajas como la reducción

de inventarios utilizando Just in Time y de programación.

Los costos de las ventas de los artículos comprados representan una parte considerable de tantas

organizaciones, empresas e industrias, que están interesadas en la integración vertical. Así

mismo, la integración vertical parece funcionar mejor cuando las organizaciones, empresas e



industrias tienen una participación de mercado importante, o bien, el talento administrativo para

operar exitosamente con un proveedor conseguido.

Figura 2.2. Integración vertical


2.3. Redes Keiretsu

El término Keiretsu se refiere a una alianza entre organizaciones, empresas e industrias con

proveedores que tienen intereses económicos comunes.

Keiretsu también se le denomina a la negociación donde una empresa, industria u organización

establece un ambiente económico adecuado que apoye a diferentes empresas a coordinarse para

unificar esfuerzos y, posteriormente, realizar un reparto equitativo de resultados.

Sin duda el término de origen japonés se ha aplicado en compañías asiáticas importantes donde

el punto de equilibrio es entre la compra a pocos proveedores y la integración vertical. Así estos

productores suelen dar apoyo financiero a proveedores por medio de bienes, propiedades o

préstamos por capitalización, de esta forma el proveedor se convierte en parte de la coalición de

una compañía.




En el Keiretsu se tiene asegurada la relación en mediano y largo plazo, por lo que se espera que

el productor de experiencia técnica y calidad de producción estable. Los miembros de Keiretsu

también pueden tener proveedores en niveles más bajos de la cadena, haciendo que segundos,

e incluso terceros proveedores, sean parte de la coalición.

Las redes Keiretsu permiten tener una relación duradera y segura con los proveedores, porque

las empresas, organizaciones e industria tienen la certeza que sus socios de negocio realizarán el

aprovisionamiento en tiempo y forma, como fue acordado entre ambas partes.

2.4. Industrias virtuales

Las compañías virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para

proporcionar los servicios que demandan, estas compañías tienen fronteras organizacionales

fluidas y móviles que les permiten crear empresas singulares para satisfacer las demandas

cambiantes del mercado.

Los proveedores pueden proporcionar una diversidad de servicios que incluyen la elaboración de

nóminas, la contratación de personal, el diseño de productos, los servicios de consultoría, la

manufactura de productos y la realización de pruebas de productos.

Las relaciones pueden ser de corto o largo plazo, e incluir socios reales, colaboradores o

simplemente proveedores y subcontratistas capaces.

Cualquiera que sea la relación formal, el resultado puede ser un desempeño excepcionalmente

esbelto. Las ventajas de las compañías virtuales incluyen experiencia administrativa

especializada, poca inversión de capital, flexibilidad y velocidad; el resultado es la eficiencia.



El sector del vestido proporciona un ejemplo tradicional de las organizaciones virtuales, los

diseñadores de ropa pocas veces fabrican sus diseños, más bien otorgan licencias de

manufactura. El fabricante puede rentar espacio, máquinas de coser y contratar mano de obra,

el resultado es una organización con pocos gastos generales que permanece flexible y es capaz

de responder rápidamente al mercado.

Un ejemplo contemporáneo en la industria de los semiconductores es Visioneer, “una empresa

ubicada en Palo Alto, Estados Unidos. Esta empresa californiana subcontrata casi todo: varios

socios programan el software, un subcontratista basado en Silicon Valley fabrica el hardware, las

tarjetas de circuitos impresos se hacen en Singapur y los contenedores de plástico en Boston,

donde también se prueban y empacan las unidades para su embarque. En la compañía virtual, la

administración de la cadena de suministros es una tarea demandante y dinámica”. Heizer, J.

(2009).

La finalidad de tener empresas virtuales es reducir costos y tener proveedores capaces de cubrir

la demanda al mejor precio. Con ellas se obtiene una negociación de ganar-ganar; por otra parte,

se debe tener un seguimiento en las actividades que se realizan.

Cuando se detecta alguna falla se deben realizar los ajustes necesarios para resolver el problema

y evitar de esta manera pérdidas para la empresa; y algo muy importante, cumplir en tiempo y

forma a los clientes.

Este tipo de empresa también se utiliza en México para dar un mejor servicio y tener un control

sobre toda la cadena de suministros.



Semana 10

3. Gestión del canal de suministros

Para entender qué es un canal de suministros, en términos de la Gestión Industrial, necesitamos

establecer lo que refiere una cadena de suministros a quien también se le denomina canal de

distribución, ésta última se mezcla e interactúa entre diferentes actores, que tienen como

objetivo satisfacer las necesidades del cliente. Así mismo, estos actores forman parte

fundamental del proceso de producción y terminan en el punto de distribución del producto.

En la actualidad los principales actores que participan son:

• Fabricante

• Proveedor

• Agente

• Mayorista

• Detallista

Estos actores están presentes en todos los canales de distribución, unos con mayor participación

que facilitan el flujo efectivo de mercancías.

Las distintas vías o rutas por las que toman los productos y sobre todo la posibilidad de acercar

estos productos a los consumidores son precisamente los canales de suministros.

3.1. Tipos de canales de suministros

• Los canales tradicionales se han transformado, mezclándose unos con otros y

complicando la operación en la cadena.

• Existe un gran dinamismo entre los canales y su relación con la manufactura.



• Existe una masiva generación de información fluyendo indiscriminadamente en todos

sentidos.

Estos canales indirectos se relacionan con el empleo de los intermediarios antes mencionados,

como distribuidores, mayoristas y minoristas. Por otro lado, cuando una empresa como Dell

vende directamente a los usuarios finales (por ejemplo, a través de una página web), se dice que

usa un canal directo.

Los diferentes canales de distribución de negocio y consumo quedan ilustrados en la figura

siguiente:

Figura 3.1. Canales de distribución y consumo

3.2. Naturaleza e importancia de los canales de suministros

En cuanto a decir cuál de los canales es más eficaz, he aquí lo que sabemos. Los fabricantes de

bienes de consumo a menudo utilizan canales indirectos porque no es eficaz hacer tratos con



millones de consumidores individuales. En su lugar, los distribuidores y comercios minoristas

proporcionan la deseada cobertura del mercado.

Quienes hacen negocios individuales, en cambio, a menudo interactúan directamente con sus

clientes por medio del equipo de ventas de la empresa. En este sentido, los fabricantes más

pequeños que no se pueden permitir un equipo de ventas propio recurren a los viajantes, que es

otra clase de intermediario.

Es importante distinguir claramente entre canal de distribución y flujo físico de los bienes.

Conceptualmente, el canal facilita las transacciones entre compradores y vendedores, pero no

siempre implica la posesión física o incluso la propiedad de los bienes.

Por ejemplo, los representantes de fabricantes no tienen ni la titularidad ni la posesión de las

líneas de productos que venden. Cuando hacen una venta, entonces el fabricante envía el

producto directamente al comprador, una práctica conocida como «drop-ship-ping» y que hace

referencia al suministro directo. El canal de distribución tiene así el objetivo de eficacia en la

transacción. En cambio, la cadena de suministros que se explica en el libro Macroeconomía en la

empresa se esfuerza por maximizar la eficacia del flujo físico del producto al tiempo que

suministra el valor deseado al cliente.

De qué manera los miembros del canal añaden valor

Los intermediarios ofrecen a los productores mayor eficiencia al poner los artículos a disposición

de los mercados meta. Por medio de sus contactos, experiencia, especialización y escala de

operaciones, los intermediarios suelen ofrecer a la empresa más de lo que ésta es capaz de lograr

por su cuenta.



Figura 3.2. Relación entre los miembros del canal de suministros

Desde el punto de vista económico, los intermediarios transforman los surtidos de los

bienes en los surtidos que los consumidores quieren.

Los miembros del canal añaden valor llenando los principales huecos de tiempo, lugar y

posesión que separan los bienes y servicios de los usuarios finales.

Número de niveles de canal

Están conectados por varios tipos de flujos:

• Flujo físico de productos

• Flujo de propiedad

• Flujo de pagos

• Flujo de información

• Flujo de promoción



3.3. El nuevo consumidor

La figura de consumidor o cliente es sin duda una serie de formas y criterios, distintos entre cada

uno de ellos, y sobre todo el comportamiento ante los productos, el cual es totalmente disperso,

por lo que el comportamiento de este ha cambiado significativamente, sobre todo en los

siguientes aspectos:

• El consumidor es menos leal a los productos

• Espera un alto nivel de servicio

• El consumidor se ha vuelto autosuficiente

• Procura tomar decisiones inteligentes

• El consumidor tiene mayor conocimiento de productos, costos y precios

• Mayor entendimiento de productos

• El consumidor se deja llevar por tiempo, valor e información

• Diversificación en la forma de comprar productos

• El consumidor prefiere la personalización de productos

Figura 3.3. Consumidora

Fuente: Pixabay CC0 Creative

Commons

Figura 3.4. Diversificación en la forma de

comprar productos







3.4. Conformación del canal de suministros

Un canal de suministros utiliza todos los medios posibles para que una industria acerque en las

cantidades necesarias el producto al consumidor, pero sobre todo al momento y con los precios

competitivos.

Figura 3.5. Canal de suministros

3.5. Retos del canal de suministros

Hoy en día, el consumidor o cliente final ha incrementado sus exigencias, en pocas palabras se ha

vuelto el rey, y esto incrementa el elemento competencia entre fabricantes. Lo anterior genera

una serie de retos, los cuales mediante la innovación en procesos y la integración de otros, derivan

en:

• Reducir los niveles de inventario

• Incrementar la eficiencia operativa y la utilización de activos

• Eficientar el uso de espacios en comercio

Canal de Suministros

Colaboración

Gestión de proveedores

Operacioens en canal

Gestión de inventarios y almacenes

Distribución

Abastecimeinto y

procuración

Planeación de demanda y

abasto



• Utilizar medios tecnológicos

• Incrementar capacidad de respuesta

• Globalizar los productos o servicios

• Evolucionar canales de venta

Figura 3.6. Utilización de los medios tecnológicos como uno de los retos del canal de suministros


Figura 3.7. Evolucionar canales de venta como uno de los retos del canal de suministros






Un reto mayor es abatir el conflicto y lucha entre los diferentes canales, lo cual es más común

que la cooperación entre consumidores y proveedores.

Figura 3.8. Abatir el conflicto y lucha entre los diferentes canales


3.6. Posibles problemas en la gestión del canal de suministros

Dentro del proceso activo en el canal de suministros, existen diferentes conflictos que derivan en

lucha de poder, estableciendo así una jerarquía de valor, tanto de manera vertical, donde los

conflictos se generan principalmente entre diferentes niveles, como un minorista contra otro

mayorista, así mismo, uno horizontal, en el que participan actores del mismo nivel, como un

mayorista contra otro mayorista.

Para evitar este conflicto de poder, se debe especificar en cada uno de los actores, su función y

responsabilidad. Sin duda un problema crítico entre diferentes niveles se genera principalmente

entre el valor del producto y el poder de canalizarlo al consumidor final.




Lo anterior deriva en una serie de posibles problemas en la gestión del canal de suministros, los

cuales se enlistan de la manera siguiente:

1. Mal manejo de precios

2. Disminuye el nivel del servicio al cliente

3. Se reducen los márgenes relativos

4. Se genera una incapacidad de crecimiento

5. Los más poderosos, se amplían y consolidan con nuevos procesos y productos

6. No desarrollan actividades de valor agregado

7. Deterioro en las relaciones entre los actores de la cadena de suministros

8. Competencia en crecimiento y pérdida en el mercado

En término de reflexión es importante establecer entre los diferentes actores esta interrogante:

¿quién controla el canal de suministros?

Figura 3.9. Diferentes actores del canal de suministros

Fuentes: Pixabay CC0 Creative Commons




3.7. Alternativas del canal de suministros

Al visualizar los distintos conflictos y problemas que existen entre los distintos actores del canal

de suministros, obliga a generar alternativas que permitan amortiguar los distintos problemas.

Estas alternativas son las siguientes:

1. Se deben manejar varios canales de suministros

2. La distribución comercial deberá implementar cuestiones intensivas, selectivas y

exclusivas a nivel detalle

3. Establecer los requerimientos que permitan el control y rentabilidad

4. Rotación de algunos inventarios



Cierre de la Unidad

En esta unidad estudiamos los elementos de la Gestión de la Cadena de Suministros, así como su

integración, la cual cuenta con actores involucrados de manera directa o indirecta en el

cumplimiento de un requerimiento de un producto o servicio y hasta la satisfacción del cliente.

Así la Gestión de la Cadena de Suministros involucra desde el productor y proveedores de

materiales o materia prima, así como a la parte logística que involucra almacenistas,

transportistas, y los distintos tipos de vendedores tanto mayoristas, como a detalle.

En la industria, organización o empresa que son productores y se encuentran focalizadas, la

gestión de la cadena de suministros contienes funciones que advierten desde la recepción y hasta

el cumplimiento de una solicitud del consumidor o cliente.

También se establece que el objetivo de una gestión de la cadena de suministros debe maximizar

el valor de los productos o servicios. Por lo que el valor que una gestión de la cadena de

suministros genera, se estructura entre la relación del valor del producto final para el consumidor

y los costos en que la gestión de la cadena de suministros incurre para cumplir las solicitudes del

cliente.

Sin duda, en la gestión de la cadena de suministros el valor está estrechamente correlacionado

con la rentabilidad de esta, que es la relación entre los ingresos formados por el cliente y el costo

total de la gestión de la cadena de suministros.

Se puede por lo tanto concluir que la Gestión de la Cadena de Suministros involucra activamente

a todos sus actores, proveedores y clientes, convirtiéndolos en socios, con el fin de que todas las

actividades de la cadena de suministros estén integradas y maximicen los beneficios a todos los

implicados.



Fuentes de consulta

Básica

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Santos.

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Complementaria

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• Porto y Castromán. (2000). “Una reflexión sobre la evolución de los métodos de gestión

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• Rogers. (1999). Going Backwards: Reverse Logistics Trenes and Practices. Reverse Logistics

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