Gestión de Precios y Rentabilidad -...

Gestión de Precios y Rentabilidad

Como la gestión de precios puede aumentar la rentabilidad y agregar valorg p p y g g

Marzo, 2011

Agenda

Presentaciones

¿Qué es la gestión de precios y rentabilidad?

El enfoque integrado para el manejo de la gestión de precios y rentabilidadC i li ió d (B2B)• Comercialización de empresa a empresa (B2B)

• Comercialización de empresa a consumidores finales(B2C/ retail) • Casos

H i d l tió d i t bilid d t ibl it lid dHaciendo la gestión de precios y rentabilidad tangible – mitos y realidades

Factores clave de éxito

Preguntas

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La gestión de precios y rentabilidad

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La gestión de precios y rentabilidad

Qué es la gestión de precios y rentabilidad?Esta estrategia ayuda a que las empresas incrementen sus márgenes al mejorar la manera en la que establecen, ejecutan y hacen cumplir políticas de precio de acuerdo a los objetivos empresariales

Cuales son los problemas típicos que enfrentan las empresas respecto a la gestión de precios y rentabilidad? Disminución de márgenes, con ingresos creciendo más rápidamente que los márgenes Falta de información referente a precios y márgenes, particularmente al momento de tomar decisiones o hacer negociacionesDificultad para definir la reacción adecuada en respuesta al movimiento de precio de la competenciaLa participación de mercado, el volumen o la rentabilidad satisfacen las expectativas de la gerenciaEjecutivos de venta aprueban excepciones de precio regularmenteFalta de herramientas y datos para medir la eficacia de promociones o negociaciones

Cuales son los objetivos de la gestión de precios y rentabilidad?Definir los precios óptimos de productos y serviciosIdentificar las causas de la perdida de márgenes a través del análisis de ventas históricas a nivel transaccional Diseñar políticas de precio mas eficientes y efectivas, así como procesos que gobierna la toma de decisiones adecuadaDiseñar e implementar herramientas de análisis de precio, optimización y ejecución Diseñar y establecer la estructura organizacional adecuada (incluyendo esquemas de compensación alineados a las metas de rentabilidad)

Cuáles son los beneficios de una estrategia efectiva de gestión de precios y rentabilidad? Mejora el margen entre 1% y 3% los primeros 6 -12 meses– Aumento del margen bruto del 10% al 15%

Retorno de la inversión de 200% a 350% durante los primeros 12 meses

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– Retorno de la inversión de 200% a 350% durante los primeros 12 mesesMejor previsibilidad de rentabilidad y ventasMejor toma de decisiones a través de mejor visibilidad de la información de precios y rentabilidad

La gestión de precios es una de las iniciativas más poderosas para incrementar los ingresos y la rentabilidad

Nuestra experiencia demuestra que los beneficios de la gestión de precios y rentabilidad

pueden ser aun mayores

Los analistas de la industria confirman el valor de la gestión de precios para mejorar la rentabilidad

Las iniciativas de gestión de precios generan de 3 a 4 veces más resultados que los alcanzables por otras iniciativas

1-3% de mejora en la rentabilidad neta en los primeros 6-12 meses desde el comienzo del

6.7%

12.3%

Variable Cost

Price

Aumento del 1% Impacto en los Resultados Operativosprimeros 6-12 meses desde el comienzo del proyecto

Se identificaron mas de $500 millones en beneficios para un gran fabricante productos químicos

Precio

Costo Variable

2.6%

3.6%

Fixed Cost

Unit Volume

Cost para un gran fabricante productos químicos especializados

Volumen

Costo Fijos

$155 millones en beneficios anuales fueron materializados por una compañía productora y

Los beneficios iniciales de la gestión de precios son inmensos: 200% a 350% de retorno sobre inversión (ROI ) en los primeros 12 meses y aumentos del 2% al 7% en márgenes

Fuente: Compustat, Deloitte AnalysisNota: El impacto promedio se basa en la compañía Fortune 1000 promedio

distribuidora de bebidas como resultado de la implementación del modelo integrado de gestión de precios

Mas de $100 millones en beneficios alcanzados porprimeros 12 meses y aumentos del 2% al 7% en márgenes.

Para una compañía promedio del S&P500, una mejora del 5% en el rendimiento de ventas crea más de $1.5 miles de millones de valor adicional en cinco años.

Mas de $100 millones en beneficios alcanzados por una empresa de manufactura de motores y piezas de servicio por establecer la organización que maneja la gestión de precios y diseñar procesos y políticas para su ejecución

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Fuente: Preslan, Laura, “Gestión de Precios: La sabiduría convencional se equivoca” (“Price Management: Conventional Wisdom is Wrong”), AMR Research Outlook, 2 de Febrero, 2004; Kiewell and Roegner, “Una guía para el Gerente Financiero en Gestión de Precios” (“The CFO Guide to Better Pricing”), McKinsey on Finance, Otoño 2002; Compustat, Deloitte analysis.

Existen seis capacidades clave en para el establecimiento de gestión de precios y rentabilidad

Ej ió d P i

Fundamentos

Estrategia de Precios Alineación Organizacional y

Ejecución de PreciosEjecutar políticas y procesos definidos que llevan a decisiones rentables; utilizar promociones

estratégicamente y medir en comparación con guías basadas en métricas

gDefinir una estrategia de precios que apoye los

objetivos del negocio al comprender y capturar el valor de los productos/servicios en relación a

alternativas de la competencia y exigencias de los consumidores

g yGobernabilidad

Alinear la organización y los roles, desarrollar planes de compensación y ejecutar

entrenamientos de acuerdo a metas de

mpe

titiv

a Sustenlos consumidores

Tecnología para de Gestión de Precios y Administración de Datos

Diseñar e implementar herramientas de análisis de

rentabilidad

Análisis Avanzado de Rentabilidad y Optimización de Precios

Definir oportunidades de maximización de á

Vent

aja

Com

ntabilidad

precios, optimización y ejecución para permitir la toma de decisiones efectiva y mejorar la

calidad y consistencia de procesos

precios basadas en análisis de datos de precio y ventas

Efectividad en Materia de Impuestos y RegulacionesGestión proactiva del cumplimiento de las regulaciones e impuestos y otros asuntos

gubernamentales relacionados con la gestión de precios

Retención de margen

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¿Dónde se encuentra el valor de la gestión de precios?

Opt Exec Strat Org Tech Reg

Origen de los beneficios de la gestión de preciosCapacidades clave de la gestión de precios

29.9%

17.6%

15.8%

Policy Execution

Order Management

Sell Products and Services

p g g

Venta de Productos y Servicios

Ejecución de Políticas

Administración de Pedidos

13.0%

5.4%

4.3%

Provide Decision Support

Sales & Support

Manage Accounting and Control Data

Apoyo a la Toma de Decisiones

Venta y Servicio Post-Venta

Gestión de Información Contable y de Control

4.1%

3.2%

2.8%

Manage Logistics

Market Products and Services

Plan and Manage Business

Gestión Logística

Promoción de Productos y Servicios

Planificación y Gestión del Negocio

1.8%

1.1%

0.4%

Procure Materials and Services

Manage Programs

Develop New Products/ServicesDeloitte ha presenciad más de $1,000 MM en beneficios derivados de iniciativas de gestión de

i l últi 2 ñ

Producción de Materiales y Servicios

Gestión de Programas

Desarrollo de Nuevos Productos/Servicios

0.3%

0.2%

0.1%

0 1%

Manufacture Products

Value Chain Collaboration

Provide Customer Support

P id D i i S t

precios en los últimos 2 añosFabricación de Productos

Colaboración en la Cadena de Valor

Proporcionar Servicio al Cliente

A l T d D i i

- 7 -

0.1%

0.1%



Preliminary FindingsMValueMeter



El enfoque integrado para el manejo de la gestión de precios y rentabilidadp y

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Estrategia de Precios: define el marco conceptual que apoya los objetivos de negocio mediante la comprensión del valor de un ofrecimiento en comparación con el de la competencia y con la demanda

Estrategia de Precios

Análisis de mercado y

competitividad

Análisis de valor del cliente y

producto

Gestión multi-canal

Segmentación de clientes y productos

Posicionamiento de precio y estructura

de gestión de precios

La estrategia de precios no debe ser “caja negra”

No desarrolle estrategias de gestión de precios sin un input directo y significativo del cliente

Basar la estrategia en hechos: el desarrollo de una estrategia centrada en la generación de valor se basa en información de rentabilidad detallada y en hechos

Mejores Prácticas Lecciones Aprendidas

y g

Las consideraciones de implementación son claves en el proceso de desarrollo estratégico – una estrategia ejecutable es esencial para el éxito

La estrategia de pecios no es estática y debe ser constantemente

Construir tanto una visión interna, como externa de la gestión de precios que resulte en una visión de conjunto más amplia

Utilizar un conjunto de herramientas apropiado – entrevistas, análisis de valor, análisis conjoint, análisis predictivos – para

t d j l l li t t l f t i La estrategia de pecios no es estática y debe ser constantemente evaluada y ajustada en función de los resultados y el posicionamiento de mercado deseado

Las estrategias de gestión de precios efectivas alinean el portafolio de productos con oportunidades de mercado concretas

entender mejor el valor que cliente actual y futuro asignan a nuestro producto en relación a las alternativas de que disponen

Incorporar mecanismos para anticipar y administrar la respuesta del mercado a cambios de precio en lugar de solo actuar en respuesta

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Muchas compañías fracasan en encontrar un segmento de mercado rentable porque se enfocan en el segmento mas grande o de mayor crecimiento, en lugar de aquellos que pueden servir con alguna ventaja competitiva

p

Análisis Avanzado de Rentabilidad y Optimización de Precios: aporta la información y el conjunto de herramientas adecuado para identificar trade-offs estratégicos y mejorar la toma de decisiones y así el desempeño del negocio

Análisis Avanzado de Rentabilidad y Optimización de Preciosp

AnálisisAnálisis de Análisis transaccional de

gestión de precios

Análisis estadísticos avanzados

Definición de precios optima

Desarrollar modelos de la elasticidad

demanda

Testeo y control para el monitoreo

de resultados

Análisis de información y

desarrollo de bases de datos

Aplicar múltiples herramientas analíticas para determinar los problemas reales

Nunca discutir o analizar promedios - los beneficios reales solo

Desarrollar análisis detallados de precios y rentabilidad habitualmente de forma de entender el desempeño y sus causas a nivel transaccional


pse pueden concretar si identifican las fugas de margen al detalle. Los promedios y las magnitudes agregadas esconden oportunidades de mejora

Suministrar la habilidad de analizar e integrar información interna y externa, tanto cuantitativa como cualitativa

Contar con análisis avanzados de datos para diseñar estrategias de venta y promoción que periman maximizar la rentabilidad mediante la gestión de precios

Tener una estructura de gestión de precios consistente con objetivos y restricciones del negocio

No se base solo en los resultados de los análisis – también se requiere el conocimiento del negocio

Evite tener muchas versiones de la verdad –una única fuente de datos es clave para el éxito

objetivos y restricciones del negocio

Incorporar el conocimiento de las variaciones, en las estructuras de costos como en la “disposición a pagar “del cliente

Predecir el impacto de cambios de precio en los volúmenes de negocio y comparan ese desempeño estimado con el real

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No implemente oportunidades de mejora sin establecer el nivel de desempeño del que se parteUtilizar modelos predictivos para mejorar la rentabilidad

enfocándose en variables claves como ser la gestión de precios, retención de clientes, eficiencia en cobranzas, etc.

Ejecución de Precios: ejecución de políticas y procesos que gobiernan una toma de decisiones rentable a nivel operativo

Ejecución de Precios

Determinación de Diseño y los lineamientos y

estructura de establecimiento de

precios

ycomunicación de

programas de gestión de precios y

promociones

Manejo de excepciones de

precio

Desarrollo de las transacciones de

ventas y contratos

Medición y reporte del desempeño de

precios

Monitoreo del entorno competitivo

y de mercado

Entrenar tanto a la fuerza de ventas como al personal corporativo es critico para una implementación exitosa

La fuerza de ventas debe tener distintos lineamientos y

Establecer el nivel de desempeño actual en función de la información disponible

Desarrollar de lineamientos y políticas de gestión de precios


a ue a de e tas debe te e d st tos ea e tos ycontroles para los distintos segmentos

Evite las excepciones de excepciones – determine las políticas y procedimientos y adhiérase a ellas

Compense a la fuerza de ventas en base a los componentes

y p g pen función de la rentabilidad transaccional

Proveer a la fuerza de ventas con el adecuado conjunto de herramientas e información sobre rentabilidad para que puedan tomar decisiones comerciales acertadas

Compense a la fuerza de ventas en base a los componentes del margen controlables de la cascada de precios

Cree programas de gobernabilidad y métricas que facilitan la adherencia a las políticas de gestión de precios definidas

Inducir cambios en el comportamiento mediante una combinación de premio (compensación/reconocimiento) y castigo (evaluación de desempeño)

Implementar una jerarquía de resolución de incidentes y establecer procedimientos específicos de gestión de

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establecer procedimientos específicos de gestión de excepciones

Comunicar información de precios de forma rápida y precisamente a la fuerza de ventas

Alineación Organizacional y Gobernabilidad: el precio es la intersección fundamental entre el comprador y el vendedor – se trata del manejo de las relaciones humanas

Alineación Organizacional

y Gobernabilidady Gobernabilidad

Estructura

Alineación entre regiones/ países

Efectividad de Ventas

Alineación de la alta gerencia

Gestión de cambio y adopción

Estructura organizacional y gobernabilidad

Gestión del desempeño

No asumir que el Gerente General puede hacerlo todo:- Ventas, Finanzas, Mercadeo, HR, TI tendrán un papel que jugar- El patrocinio del Gerente General es crítico y el responsable de la

Incluir métricas de gestión de precio y rentabilidad en el cuadro de mando integral / objetivos de desempeño gerencial

Revisión y re-diseño de procesos que apoyen efectivamente el


p y pGestión de Precios debe tener un lugar en la alta gerencia

No intente cambiar por completo el sistema de compensación al inicio – empiece introduciendo cambios pequeños que generen las conductas deseadas, esto creará las condiciones para cambios de ma or en ergad ra

Revisión y re diseño de procesos que apoyen efectivamente el cambio. Empezar a nivel inter-funcional y seguir a nivel intra-funcional.

La alta gerencia debe liderar el cambio cultural para que los demás los sigan

mayor envergadura

Sea realista: la estructura optima de gestión de precios y rentabilidad puede que no se ajuste a las mejores prácticas de la industria – el contexto interno debe considerarse

Definir claramente las áreas de responsabilidad y rendición de cuentas en todos los aspectos de la gestión de precios

Establecer perspectivas de carrera para el aquellos involucrados en los procesos de gestión de precios, aumentando la retención del talento con mejor desempeño

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Generar adhesión no es un esfuerzo único – es importante medir y comunicar el éxito continuamente

No asuma que cuenta con el talento necesario – reclute y entrene a su equipo. La gestión de precios es tanto ciencia como arte

Enfocarse en “vender” y generar sentido de propiedad de las iniciativas de gestión de precios para acelerar cambios

Tecnología de Gestión de Precios y Administración de Datos: diseño e implementación de herramientas para manejar de forma sistemática y consistente los procesos de gestión de precios

Tecnología de Gestión de Precios y Ad i i t ió d D tAdministración de Datos

Definición de las necesidades del

negocio

Selección del sistema

informático

Integración de sistemas

Especificación funcional detallada

Revisión y preparación de

datos

Configuración e implementación del

sistema

No existe una solución tecnológica que sea superior a las demás Lo que importa es definir correctamente las

Aprovechar las capacidades de los sistemas informáticos de gestión de precios disponible en el mercado


demás . Lo que importa es definir correctamente las necesidades del negocio y vincularlas con la solución tecnológica adecuada

La tecnología debe poder crecer, no solo en tamaño sino también en alcance geográfico

E ibl l i h i t fi ti d d l

gestión de precios disponible en el mercado

Desarrollar un proceso sólido para la administración de datos y políticas, incluyendo el uso de modelos de asignación de precios previamente acordados

F ilit l t d d i i t d l li t Es posible seleccionar una herramienta mas sofisticada de la que necesitas. Sin embargo, mas sofisticación no siempre implica una mejor gestión de precios

Los costos de los distintos softwares pueden ser muy distintos, pero la capacidad de cumplir con lo prometido varia de igual forma

Facilitar la toma de decisiones tan cerca del cliente como sea posible, haciendo cumplir los limites establecidos

Agilizar la respuesta a condiciones de mercado y/o estrategias de negocio cambiantes

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forma

Debe considerarse todo el ciclo de vida de la gestión de precios al seleccionar el software

Monitorear, administrar y reportar regularmente el desempeño de la gestión de precios y los márgenes, por cliente, segmento, región geográfica y producto/servicio.

Efectividad en Materia de Impuestos y Regulaciones: gestión proactiva del cumplimiento impositivo y regulatorio, y demás aspectos de gobierno vinculados con las decisiones de gestión de precios

Efectividad en Materia de Impuestos y Regulacionesp y g

Análisis de fuga impositiva a nivel transaccional

Análisis cuantitativo de los regímenes de franquicia

impositiva

Cumplimiento regulatorio y de gobernabilidad

Análisis estratégico de la Tasa de Impuestos Efectiva

(ETR*)

Sea consciente de las estructuras impositivas actuales a la vez que toma decisiones de gestión de precios que optimizan los resultados:

Adherir a una filosofía de “alineación-impositiva” al analizar todas las iniciativas y oportunidades, midiendo resultados después de impuestos


- Planificación impositiva internacional- Estructuras impositivas por Estado

Habitualmente, los impuestos solo son considerados en el marco del Estado de Resultados, y no desde la perspectiva de cascada de precios Sin embargo m chos incenti os impositi os

Alcanzar y mantener una Tasa de Impuestos Efectiva que constituya una ventaja competitiva

Evitar fugas impositivas sistemáticas que surgen de impuestos a nivel de las transacciones

de precios. Sin embargo, muchos incentivos impositivos federales (EEUU) se derivan de la rentabilidad a nivel transaccional:- Deducciones por producción interna- Ingresos de origen extranjero / crédito impositivo extranjero

Aprovechar la información detallada de gestión de precios para mejorar el cálculo y análisis de sus declaraciones fiscales

Optimizar su habilidad para operar efectiva y eficientemente dentro del entorno regulatorio aplicable instituyendo procesos,

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Si bien el efecto impositivo no necesariamente es una variable a considerarse en la ejecución de transacciones, debe tener su lugar en la estrategia global de gestión de precios – de otro modo la organización pierde ciertos beneficios que se derivan de la gestión de precios.

g p y p ,monitoreando cumplimiento, incentivando adherencia y suministrando mecanismos de corrección a nivel del individuo

*ETR = Tasa de Impuestos Efectiva

Comercialización de empresa a empresa (B2B)

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La cascada de precios muestra la fuga de margen; incluye descuentos explícitos específicos y rebajas, así como también costos de oportunidad y de servir al cliente

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Caso #1: Un fabricante y distribuidor de bebidas estaba perdiendo margen a causa de largo historial de políticas de ventas basado exclusivamente en la generación de volumen

Cien años de énfasis en volúmenes crearon una cultura que premiaba cada venta independientemente de su rentabilidad. Como resultado, la compañía dejaba sobre la mesa cientos de millones de dólares en utilidades cada año

Más del 75% de los clientes que recibían b ifi i lt b b t i l t

Impacto en RentabilidadPrincipales Análisis

bonificaciones , resultaban substancialmente menos rentables cuando se les otorgaba la bonificación

Más del 40% de los clientes incluidos en un plan de apoyo especial tenían rentabilidad negativaapoyo especial tenían rentabilidad negativa

20 productos se comercializaban a márgenes negativos, reduciendo las utilidades en 1% por año

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El enfoque integrado considera seis competencias centrales que conducen una efectiva gestión de precios y rentabilidad

Se analizó la información transaccional histórica a efectos de identificar oportunidades de mejoraSe desarrolló el caso de negocios detallando las oportunidades y

Evaluación de la gestión de precios a nivel transaccional

el plan de implementación

Se revisaron los modelos de optimización de precios para permitir una gestión más precisa y oportunaSe incorporó la información de análisis anterior para una gestión

nivel transaccional

Optimizaciónde precios p p g

de precios más minuciosa

Se revisaron los criterios de desempeño de las tiendas minoristas aumentando el énfasis en el desempeño individualSe renegociaron los contratos con grandes mayoristas e

de p ec os

Estrategia corporativa de gestión de precios Se renegociaron los contratos con grandes mayoristas e

intermediarios de bajo margende gestión de precios

Tecnología de gestión de precios

Se implementó un sistema de gestión de precios en toda la empresa que diera sustento a los nuevos procesosSe alineó e integró el mencionado sistema con la implementación

Route Baseline TargetAugust Performance Project Performance

Actual Chart Volume Clients Actual, to-date Chart Volume Clients

201 13% 12% 12% 0% -3% 12% -1% -4%

202 11% 14% 10% -1% -4% 12% -1% -5%

203 30% 16% 29% -4% -2% 28% -5% -2%

204 17% 10% 12% -1% -3% 12% -1% -5%

205 13% 12% 12% +1% -1% 14% 0% -3%

Se desarrollaron planes de compensación para la fuerza de ventas alineados con los objetivos de rentabilidadSe revisó la estructura de comisiones a efectos de basarla en una

Alineación organizacional y

de precios Se alineó e integró el mencionado sistema con la implementación concurrente de SAP a nivel mundial

206 27% 14% 26% 0% -2% 27% 0% -2%

Total 12% 21% -2% -3% 22% -3% -4%

5% 10% 15% 20% 25% 30% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Legend:ActualTarget Baseline

Payout Tiers: Supervisor Example

10%

7%

11%

15%

a % of

Comp

ensat

ion

Se revisó la estructura de comisiones a efectos de basarla en una combinación de volumen y margen

Se capacitó a la fuerza de ventas en materia de gestión de precios y rentabilidad

organizacional y compensación

Ejecución

‐1%

3%

0% 50% 100% 150% 200% 250%

Bonus a

s a

CC. Attainment

Payout Curve Actual Payment

Example: Field Team 1

Wk1 Wk4 Wk7Wk2 Wk3 Wk5 Wk6 Wk8 Wk9 Wk10 Wk11 Wk12 Wk13 Wk14 Wk15 Wk16 Wk17 Wk18 Wk19 Wk20

DC 1

DC 2

DC 3

DC 4

…

- 18 -

Se desarrolló el plan de actividades de seguimiento para permitir la medición del avance hacia los objetivos fijados

Ejecución DC 5

Corporate HQ

Socialization at Corporate Level

Kick-off and prep work

Initial Workshop

Work at Corporate HQ

Follow-up Work

Pilot closure

Regional kick-off and prep work

Virtual Follow-up

Se obtuvieron importantes beneficios financieros y organizacionales…

En 14 meses, se obtuvieron los siguientes beneficios:

$155 millones en utilidades anuales recurrentes en las distintas unidades de negocio:$155 millones en utilidades anuales recurrentes en las distintas unidades de negocio:

– $105 millones en mejoras en ejecución de precio por parte de la fuerza de ventas

– $50 millones en mejoras de margen mediante optimización de precios

Desarrollo de capacidades para el establecimiento de precios de avanzada:Desarrollo de capacidades para el establecimiento de precios de avanzada:

– Desarrollo de un flujo de retroalimentación de datos que permite monitorear cambios en los mercados en tiempo real

– Utilización de modelos competitivos de regresión no lineal

– Incorporación de datos de la competencia en los procesos de determinación de preciosIncorporación de datos de la competencia en los procesos de determinación de precios

– Utilización de datos de los consumidores finales para perfeccionar los modelos de demanda

Transformación de la determinación de precios mediante el proceso de venta:

Creación de una nueva organización de gestión de precios rentabilidad y del nuevo modelo de gobernabilidad– Creación de una nueva organización de gestión de precios rentabilidad y del nuevo modelo de gobernabilidad

– Se establecieron cambios fundamentales en los programas de precios y promociones

– Adopción de una única plataforma para el análisis y ejecución de precios

– Confianza en una “única fuente de verdad” a través de más de 30 unidades de negocioConfianza en una única fuente de verdad a través de más de 30 unidades de negocio

Ampliación del alcance a efectos de incluir una evaluación del principal socio en distribución en los Estados Unidos:

– Identificación de más de $600 millones de dólares en beneficios anuales

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… y fueron realzados a través del enfoque integrado

Los beneficios se incrementaron como resultado del enfoque integrado:

El proceso se benefició de la integración de distintas disciplinas:El proceso se benefició de la integración de distintas disciplinas:

– El proceso de gestión de precios (determinación y ejecución) se convirtió en una disciplina que la organización fue capaz de utilizar para la toma de decisiones estratégicas y el control del desempeño

– La transformación fue abordada como un portafolio de inversiones, lo que permitió que los beneficios de corto plazo fi i i i i ti d á l lfinanciaran iniciativas de más largo plazo

– El proyecto fue integral, posibilitando que se identificaran todos los beneficios (e interdependencias) a lo largo y ancho de la organización

Los grupos de ventas mercadeo y finanzas fueron motivados mediante la medición del desempeño:Los grupos de ventas, mercadeo y finanzas fueron motivados mediante la medición del desempeño:

– Los empleados desarrollaron sentido de propiedad al ver el efecto de sus acciones en el desempeño de la compañía

– La fuerza de ventas se adhirió a los cambios en el proceso de ventas al entender el efecto de las mejoras en su compensación individual

El sistema informático mejoró en base a los procesos de análisis y comprensión:

– Los modelos de optimización resultaron más precisos al incorporarse información sobre las conductas de clientes observadas por la fuerza de ventas

– La tecnología de gestión de precios fue configurada para realizar los análisis más importantes y apoyar la ejecución de procesos y la generación de reportes a medida

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Comercialización de empresa a consumidores finales(B2C/retail)

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Modelo de gestión de precios y rentabilidad aplicado a empresas de comercio al por menor (retail)

Las tácticas de precio son el enlace entre la estrategia y la ejecución

Zonas de preciosManejo de centavosPricingEjecución de

Mejores prácticas Los tableros de indicadores deben ser actualizados frecuentemente y comunicados constantementeLas políticas de precio son el punto clave deManejo de centavos

Calendarios de precioEtc.

Pricing Strategy

Ejecución de

Precios

Las políticas de precio son el punto clave de comunicación con el consumidor en la tiendaLa capacitación de los empleados en corporativo y tiendas es indispensableUna estrategia de precios perfecta fallará si no es j t d d d t

Se debe definir en el marco de estrategias de negocio más amplias

Mejores prácticas Contar con el patrocinio del liderazgoLa estrategia debe ser determinada y apoyada por

ejecutada adecuadamente

más ampliasEstrategia CorporativaEstrategia de MarcaEstrategia de ClientesEstrategia de Canal

La estrategia debe ser determinada y apoyada por el manejo de categoríasEntender y anticipar el comportamiento de la competenciaMantener la flexibilidad para poder refinarla con el ti

Pricing Strategy

Estrategia de

Precios

Se debe contar con un equipo imparcial dedicado a preservar la estrategia y gestionar los procesos di i l tió d i

gtiempo

Mejores prácticas Se debe contar con un equipo imparcial dedicado a preservar la estrategia y gestionar los procesosdiarios, porque la gestión de precios es …

Crítica para el éxito del negocioConsiderablemente especializada para realizarse simultáneamente con otras funcionesSignificativamente amplia en alcance como para

Pricing Strategy

Alineación

Organizacional

y

G b bilid d

Pricing decisions can’t be pushed but must be pulled into an organizationFinancial goals must be aligned with pricing strategiesPricing is both art and science

preservar la estrategia y gestionar los procesos diarios, porque la gestión de precios es …

Crítica para el éxito del negocioConsiderablemente especializada para realizarse simultáneamente con otras funciones

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g p pemprenderse como responsabilidad secundariano sacrifique objetivos de corto plazo a costa de la visión de largo plazo

Gobernabilidadg

Significativamente amplia en alcance como para emprenderse como responsabilidad secundaria

Modelo de gestión de precios y rentabilidad aplicado a empresas de comercio al por menor (retail)

Existen una variedad de herramientas…Las herramientas en Excel pueden ser eficaces, aunque también limitantesLos sofisticados programas de optimizaciónPricing

Tecnología de

Gestión de

Mejores prácticas La limpieza de datos es claveLas herramientas deben tener la capacidad de crecer y evolucionar con el negocio

Los sofisticados programas de optimización creados por estadísticos doctorados, utilizando el poder de procesamiento más veloz que existe, son prácticamente ilimitados en sus capacidadesEl manejo de datos es crítico

Pricing StrategyPrecios y

Admón. de

Datos

Los costos de cada proveedor pueden variar significativamente, así su capacidad de generar los resultados esperadosTípicamente los beneficios son mayores que los costos

Los análisis mas avanzados se llevan a cabo durante la optimización de precios

Modelos robustos identifican la verdadera relaciónAnálisis

Mejores prácticas Las tácticas deben estar alineadas con los objetivos estratégicosModelos robustos identifican la verdadera relación

entre precio y volumen – elasticidadLa elasticidad se puede identificar al nivel del articulo y ahora también al nivel del consumidorLos modelos generan distintos escenarios de precios y pronostican ventas margen y unidades

Pricing Strategy

Avanzado de

Rentabilidad y

Optimización

de Precios

objetivos estratégicos Establecer correctamente las reglas y lineamientos así como su prioridad es claveLa habilidad para manejar la gestión de precios mejora con el tiempoL d i i t l tid

La integridad de precios siempre ha sido clave desde el punto de vista del consumidor su relevancia se ha

Mejores prácticas D fi i l d j ió i l d

precios y pronostican ventas, margen y unidades para maximizar el objetivo

de Precios La manera de posicionarse ante los competidores debe estar claramente definida

el punto de vista del consumidor, su relevancia se ha visto incrementada en los últimos años :

La creciente presión económica ha hecho que gobiernos estatales y locales busquen nuevas fuentes de ingreso para compensar la perdida de

Pricing Strategy

Efectividad en

Materia de

Impuestos y

Definir procesos claros de ejecución a nivel de tienda y monitorear desempeño para minimizar las violaciones Involucrar a finanzas y contabilidad en las decisiones de compra

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las tradicionales fuentes de ingreso impositivasMuchos recurren a incumplimientos de integridad de precios para cubrir la brecha

Regulaciones El VAT puede presentar complicaciones en ciertas regiones

Con tantas cosas en que pensar, a menudo las compañías no saben qué combinación de preguntas deben plantearse o, tan siquiera, por donde comenzar

Estrategia de Precios Ejecución de Precios

¿Cuál es la estrategia de marca? ¿Qué zonas de precios se deberán

Alineación Organizacional y Gobernabilidad

¿Quién será el responsable de la¿Cuál es la estrategia de marca?¿Quién es el principal consumidor?¿Cuál es la percepción del precio?¿Cuáles son sus expectativas de precio?

¿Qué zonas de precios se deberán utilizar?¿Qué precios de referencia se deberán utilizar?¿Debería existir una política de

¿Quién será el responsable de la Gestión de Precios?¿Se requiere un equipo dedicado de Gestión de Precios?¿Qué tan grande debe ser el equipo?p

¿Cuáles son las piezas de valor criticas?¿Cómo interactúan con cada canal? / ¿A través de qué canales?

equiparación de precios?¿Cuál deberá ser la política de precios inter-canal?¿Cuán a menudo debe realizarse el “comprador misterioso”?

¿A que unidad debe reportar el equipo?¿Cómo debe el equipo interactuar con los comerciantes?

C ?

Análisis Avanzado de Rentabilidad O ó

Efectividad en materia de

¿Quién es la competencia en cada categoría?¿Cuál es su estrategia de precios?

comprador misterioso ?¿Qué información deberá reportarse continuamente?

Tecnología de Gestión de Precios ó

¿Cómo cambiaran sus metas?¿Cómo se elevaran y resolverán los problemas de Gestión de Precios?

y Optimización de Precios Impuestos y Regulaciones

¿Cuán sofisticada deberá ser la configuración que se desarrolle?¿Qué factores causales deberán

¿De que procesos disponemos para garantizar que los precios establecidos coincidan con el sistema?

y Administración de Datos

La solución, ¿se construirá internamente o por un tercero?¿Cómo seleccionar al proveedor?¿Qué ac o es causa es debe á

incorporarse?¿Cómo debieran establecerse las reglas del negocio?¿Qué regalas deberán establecerse?

¿Cómo garantizamos que los precios coinciden con los anunciados ?¿Cómo garantizamos que cada tienda tiene los incentivos de integridad adecuados ?

¿Có o se ecc o a a p o eedo¿Qué información/datos se requieren en el proceso?¿Qué equipamiento adicional se deberá adquirir?

- 24 -

¿Debieran existir reglas fundamentales que se apliquen a todas las categorías?

adecuados ?¿Qué estados fiscalizan el incumplimientos más agresivamente?

¿Cómo se integra la nueva solución con los sistemas existentes?

Nuestro enfoque simplifica el proceso utilizando dos corrientes de trabajo paralelas –el integral, que contempla la visión estratégica de largo plazo, así como el táctico que contempla maniobras que se requieren en el futuro inmediato

Integral y Estratégico Táctico e Inmediato

Una solución muy concreta y

específica

Una evaluación integral de las

capacidades de gestión de precios de la p

Observaciones de inmediata puesta en

práctica que resultan en beneficios

significativos

p g p

organización

Se obtiene un plan de acción priorizado

que incluye iniciativas de corto y de largo significativos

Mínimo compromiso de tiempo y

recursos

que incluye iniciativas de corto y de largo

plazo

Intensiva utilización de tiempo y recursos

Paso inicial hacia una solución más

amplia y de más largo plazo

Una solución rápida y temporal para

Genera beneficios de más largo plazo

Se obtiene una solución equilibrada capaz

de llevar a la organización al siguiente

aprovechar las oportunidades de

gestión de precios más relevantes

nivel y más aun allá

- 25 -

Desarrollar un proceso de establecimiento de precios sostenible mediante la implementación de herramientas de tecnología para la gestión de precios

SituaciónUn minorista de alcance internacional ($12 mil millones), que enfrentaba tasas de rendimiento decrecientes en conjunto con un entorno incierto, contrató a Deloitte para asistir en el desarrollo de una estructura estratégica de gestión de precios y ejecutar modelos informáticos de determinación de precios que concretaran mejoras en los márgenes de los distintos canales También se le solicito a Deloitte que colaborara en la elaboración de recomendaciones para mejorar la gestión de

Proyecto

canales. También se le solicito a Deloitte, que colaborara en la elaboración de recomendaciones para mejorar la gestión de rebajas y el cumplimento de la regulación vigente de marcación de precios.

Análisis de gestión de precios

Tecnología de gestión de precios Gestión de preciosEstrategia de

gestión de precios gestión de preciosgestión de preciosgestión de precios• Se definió un marco de gestión de

precios por categorías que apoyara los objetivos financieros y de comercialización

• Se instituyeron reglas de gestión

• Se definieron las necesidades por función, estructuró la hoja de ruta y suministró entrenamiento

• Se trabajó con los equipos internos de administración de datos en la

• Se elaboraron escenarios de gestión de precio y se implementó la gestión de precios habituales y de rebaja de más de 30 grupos de productos, afectando más de 1,100 artículos (SKUs) y más del 35% de

• Se documentó el proceso de determinación de precios

• Se creó una metodología para corroborar la ejecución de precios e identificar posibles correcciones al

de precios multi-canal en función del entorno competitivo, posicionamiento de mercado y desempeño de marca

• Se incrementó el énfasis en el cliente alineando la gestión de

definición de los esquemas de datos requeridos, el establecimiento de los protocolos de seguridad y la automatización de transferencia de datos semanal

• Se diseñó la arquitectura de base

artículos (SKUs) y más del 35% de las ventas

• Se asistió en el desarrollo de mecanismos de testeo y control de mercados

• Se condujeron análisis de causa-

proceso• Se implementó un proceso de

auditoria de precios para verificar la implementación de nuevos pecios en forma sistemática

• Se facilitó la revisión semanal del

Scenario 2

LegendCurrent

Proposed

Optimal Legend

Categoría Canal

precios a los patrones de conducta de demanda del cliente.

qde datos necesaria para el manejo de más de 200M de registros

efecto del desempeño por categorías

Se facilitó la revisión semanal del cuadro de métricas de control vigente

Resultados

Scenario 2

Current

Proposed

OptimalClienteCompetencia

- 26 -

El programa de gestión de precios generó más de $15M en beneficiosEl proceso piloto de gestión de precios y su herramienta informática, se convirtieron en la forma habitual de trabajar

Haciendo la gestión de precios y rentabilidad tangible – mitos y realidades

- 27 -

Mito 1: El mercado determina el precio

Realidad: El mercado determina precios promedio, pero la fuerza de ventas es la que determina el precio de cada transacción

Economía básica Realidad

Demanda

Oferta y Demanda

$20

Producto APromedio Ponderado delPrecio Por Vendedor

Precio de

EquilibrioPrecio

Precio

Unitario

Facturado

$16

$18 PrecioPromedio

Ponderado

$17 00$17 00$16.25

$17.50$18.50

$16.25

$17.50$18.50

Oferta

Cantidad

GrandeMediana

S t d Cli t

Pequeña CuentasNacionales

$14

$16

Oportunidad

$17.00$17.00$15.50$15.50

Perspectiva Macro: el precio lo fija el mercado Perspectiva Micro: el precio varia por transacción

Cantidad Segmento de Cliente

- 28 -

2

Mito 2: El método de costo más margen (cost-plus) funciona

Realidad: El método de costo mas margen es peligroso, ya que puede generar precios por debajo de la “disposición a pagar” por el producto/servicio en cuestión

Lecciones aprendidas en el “campo de batalla”:

- Corto plazo: Encueste a sus consumidores más relevantes a efectos de determinar los factores que definen valor desde su punto de vista

- Largo Plazo: Encueste a todos sus consumidores a efectos de determinar los factores que definen valor desde su punto de vista

- 29 -

2

Mito 3: El margen bruto es una excelente medida de desempeño

Realidad: El margen bruto enmascara el verdadero desempeño


- Corto plazo: Documente como se calcula el margen bruto para cada producto y/o servicio

- Largo Plazo: Avance hacia la determinación del margen neto o “de bolsillo” como medida de desempeño central y redefina la forma en que se realiza la asignación de costos

- 30 -

3

Mito 4: Premiar en función de volúmenes genera crecimiento en el largo plazo

Realidad: Premiar el margen genera crecimiento en el largo plazo


- Corto plazo: Confeccione un listado de aquellos vendedores que ejecutan las transacciones más y menos rentables

- Largo Plazo: Desarrolle un sistema de incentivos para la fuerza de venta para alinear los premios con el desempeño deseado (rentabilidad)

- 31 -

3

Mito 5: La información es muy compleja

Realidad: Un gran volumen de información compleja puede administrarse efectivamente si se utilizan las herramientas adecuadas


- Corto plazo: Centre su atención en las herramientas tecnológicas que le permitan atender aspectos de ejecución

- Largo Plazo: Centre su atención en las herramientas tecnológicas que le permitan atender determinación de precios

- 32 -

3

Establecer un enfoque integrado de gestión de precios y rentabilidad exitoso no sucede de un solo golpe – requiere de un continuo desarrollo de capacidades y la adaptación de las mismas a las necesidades puntuales de cada caso

Filosofía Lógica

Comprende los números primeroA menudo, lo mejor es comenzar por comprender la rentabilidad a nivel transaccional – esto informará y guiará iniciativas de gestión de precios centradas en la generación de valorprecios centradas en la generación de valor

Adopta un enfoque de avance progresivo

Lograr una transformación exitosa requiere enfocarse en cada proceso en forma independiente. Intentar abarcar el conjunto generara demoras y puede conducir a decisiones de implantación i d dinadecuadas

Valor primero – Tecnología después

Mantener la mira en el aumento de rentabilidad evita que la iniciativa se vea dominada por la tecnología. El valor se genera a través de mejoras de en la toma de decisiones y ejecución de operaciones – no a través de la implementación de un nuevo software

Transferencia de conocimiento y capacidades

El valor de la inversión en herramientas analíticas se consolida si el conocimiento se adquiere de modo de desarrollar capacidades internas que permitan el uso de las mismas de forma reiterada.

Permite ajustes al plan y asignación de recursos que impliquen

trastornos menores

El plan debe contar con la flexibilidad necesaria que permita incorporar inesperados cambios en las prioridades del negocio

Posibilita instancias de decisión Las inversiones se realizan en función de antecedentes exitososPosibilita instancias de decisión ejecutivas “seguimos/no-

seguimos”

Las inversiones se realizan en función de antecedentes exitosos. Periódicas instancias de evaluación con énfasis en la generación de valor permitirán minimizar el riesgo de la iniciativa

E ti d l lt i i lEntender y considerar la cultura organizacional y otras dinámicas i t i t t h l i l t ió d

- 33 -

Entiende la cultura organizacional y otras dinámicas internas

internas es importante para aprovechar la implementación de mejores practicas. Estos factores suelen determinar el éxito de una iniciativa de transformación de gestión de precios

Questions?Questions?

- 34 -

About DeloitteAbout DeloitteDeloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, its member firms and their respective subsidiaries and affiliates. Deloitte Touche Tohmatsu is an organization of member firms around the world devoted to excellence in providing professional services and advice

other’s acts or omissions. Each of the member firms is a separate and independent legal entity operating under the names “Deloitte”, “Deloitte & Touche”, “Deloitte Touche Tohmatsu” or other related names.

excellence in providing professional services and advice, focused on client service through a global strategy executed locally in nearly 140 countries. With access to the deep intellectual capital of approximately 135,000 people worldwide, Deloitte delivers services in four professional areas, audit, tax, consulting and financial advisory services and serves more

In the United States, Deloitte & Touche USA LLP is the U.S. member firm of Deloitte Touche Tohmatsu and services are provided by the subsidiaries of Deloitte & Touche USA LLP (Deloitte & Touche LLP, Deloitte Consulting LLP, Deloitte Financial Advisory Services LLP Deloitte Tax LLP and theirconsulting and financial advisory services, and serves more

than 80 percent of the world’s largest companies, as well as large national enterprises, public institutions, locally important clients, and successful, fast-growing global growth companies. Services are not provided by the Deloitte Touche Tohmatsu Verein and, for regulatory and other reasons, certain member

Financial Advisory Services LLP, Deloitte Tax LLP, and their subsidiaries), and not by Deloitte & Touche USA LLP. The subsidiaries of the U.S. member firm are among the nation’s leading professional services firms, providing audit, tax, consulting, and financial advisory services through nearly 40,000 people in more than 90 cities. Known as employers ofVerein and, for regulatory and other reasons, certain member

firms do not provide services in all four professional areas.

As a Swiss Verein (association), neither Deloitte Touche Tohmatsu nor any of its member firms has any liability for each

40,000 people in more than 90 cities. Known as employers of choice for innovative human resources programs, they are dedicated to helping their clients and their people excel. For more information, please visit the U.S. member firm’s Web site at www.deloitte.com.

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