GESTIÓN DE LOS BANCOS BANBIF Y SCOTIABANK

EN BENEFICIO DEL DESARROLLO DEL TURISMO

PRESENTADA POR

MARÍA ANTONIETA SHIMOMURA CASTRO

2018

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN, TURISMO Y PSICOLOGÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERÍA

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN TURISMO Y

HOTELERÍA

LIMA – PERÚ

Reconocimiento - No comercial - Sin obra derivada

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

CC BY-NC-ND

La autora sólo permite que se pueda descargar esta obra y compartirla con otras personas, siempre que

se reconozca su autoría, pero no se puede cambiar de ninguna manera ni se puede utilizar

comercialmente.

1

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN TURISMO Y PSICOLOGÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERIA

SECCCION DE GRADOS Y TITULOS

GESTION DE LOS BANCOS BANBIF Y SCOTIABANK

EN BENEFICIO DEL DESARROLLO DEL TURISMO

Monografía:

Para obtener el título de Licenciada en Turismo y Hotelería

por Experiencia Profesional

Presentado por:

MARIA ANTONIETA SHIMOMURA CASTRO

LIMA - PERU

2018

2

INDICE

INDICE…………………………………………………………….. 2

I. INTRODUCCIÓN………………………………………………….. 5

II. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN A: …………….... ……. 7

a. Nombre de la Institución: BANBIF………………………….. 7

b. Evolución……………………………………………………… 9

Misión y Visión…………………………………………..…...... 10

c. Organigrama..………………………………………………….. 11

d. Mercado………………………………………………………... 12

i. Público Objetivo……………………………………..... 13

ii. Estrategias de competencia…………………………. 14

iii. Cuota de mercado…………………………………..… 14

iv. Competencia…………………………………………… 15

e. Desarrollo de actividades (Informe Analítico): BANBIF…… 15

i. Descripción del puesto……………………………….. 16

1. Funciones y responsabilidades…………….... 16

ii. Ubicación en el organigrama…………………………. 17

iii. Clientes internos………………………………………. 18

iv. Aportes o mejoras realizadas………………………… 18

3

v. Utilización de técnicas de la especialidad en situaciones

críticas…………………………………….……………...19

Caso 1: BANBIF- Tarjeta de Crédito..…………….. 20

Caso 2: Tarjeta Qéswachaka………………………. 21

- Referencia al Puente Qéswachaka…………….... 22

- Patrimonio Cultural Inmaterial de la Nación……. 23

- Renovación del Puente Qëswachaka…………... 24

- Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad... 25

- Premio Hotchschild………………………………… 25

- Programa Donación de Sencillo…………………… 26

Caso 3: Programa Emprendimiento Turismo Rural

Comunitario……………………………………………..27

f) Conclusiones………………………………………………….. 29

g) Recomendaciones……………………………………………… 31

III. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN B: SCOTIABANK……. 32

a. Nombre de la Institución: SCOTIABANK………….………… 32

b. Evolución…………………………………………..................... 34

Misión y Visión………………………………………………….. 37

c. Organigrama……………………………………………………. 38

d. Mercado…………………………………………………………. 39

i. Público objetivo…………………………………………. 40

ii. Estrategias de competencia…………………………... 41

4

iii. Cuota de mercado……………………………………… 42

iv. Competencia……………………………………………. 42

e) Desarrollo de actividades (Informe Analítico):

SCOTIABANK………………………………………………….. 43

v. Descripción del puesto………………………………. 43

vi. Ubicación en el organigrama………………………… 44

vii. Clientes internos…………………………………..…... 45

viii. Aportes o mejoras realizadas…………………….……45

ix. Utilización de Técnicas de la especialidad en

Situaciones críticas……………………………………...46

Caso 4: SCOTIABANK: Impulsa el Turismo

mediante La Cuenta Travel…………………………. 47

f) Conclusiones ……………………………………………… 52

g) Recomendaciones …………………………………………. 54

h) FUENTES DE INFORMACION…………………………. 55

5

I

INTRODUCCIÓN

Con el transcurso de los años y la experiencia laboral obtenida, he

tenido la oportunidad de trabajar en varias empresas tanto turística hoteleras

como afines a la actividad turística, destacando entre ellas el sector financiero

y bancario, en las cuales he podido aprender muchísimo y considero que la

formación académica recibida así como la experiencia en el campo práctico,

me han permitido gestionar, actuar, tomar decisiones y aplicar los

conocimientos adquiridos para resolver y enfrentar las diversas situaciones y

retos presentados.

Vale destacar que la experiencia laboral es muy importante para el

desarrollo personal aunado a la formación universitaria recibida y la vocación

de servicio en la formación del profesional en Turismo y Hotelería por ser

una actividad multisectorial y multidisciplinaria.

En la presente monografía se presenta de manera resumida la

experiencia laboral en dos entidades financieras bancarias, las cuales han

6

sido muy enriquecedoras, con el cargo de Gerente General, en ambas, en

sucursales de Lima, de las cuales tuve la oportunidad de atender muchos

casos personales y sugerir soluciones acorde a las políticas de la empresa y

a su vez y más importante, a situaciones presentadas por los clientes,

logrando su satisfacción y mejoras en el desempeño y logro de objetivos

planteados en cada una de las empresas referidas. Igualmente, en el ámbito

interno, el trabajo de equipo con el personal a mi cargo, fue de conjunto,

reconociendo sus logros e incentivando a mejorar, sin dejar de exigir un buen

desempeño y dar la imagen de una entidad corporativa que ya gozan de

buen nombre y prestigio.

7

II

DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN A:

BANCO INTERAMERICANO DE FINANZAS - BANBIF

a) Nombre de la institución e información general de la institución.

El Banco Interamericano de Finanzas ("BIF"), forma parte del grupo

empresarial español Ignacio Fierro ("Grupo IF"), el cual cuenta con presencia en

España, EEUU, Centroamérica y América del Sur, y que en el caso peruano,

mantiene importantes inversiones en los sectores industrial, agroindustrial,

comercial, inmobiliario y de servicios financieros. Estos negocios operan, desde

hace cerca de 50 años en el Perú, habiendo consolidado sus actividades en las

últimas décadas, con el desarrollo positivo del banco en el sector financiero. El

BIF muestra una estrategia de colocaciones coherente y conservadora, que le ha

permitido enfrentar exitosamente la última crisis financiera internacional, y

continuar con el crecimiento de la institución, consolidando su posición en el

sistema financiero nacional.

8

El Banco Interamericano de Finanzas ("BIF") fue constituido en enero de

1991, dedicándose desde el inicio de sus operaciones a actividades de

intermediación financiera en el sector privado como banco comercial, dirigiendo

sus actividades hacia la mediana empresa y a negocios de banca personal

principalmente en los segmentos socioeconómicos A y B.

A partir del ejercicio 2008, el BIF inició un proceso de diversificación de

cartera y de acercamiento a nuevos segmentos socioeconómicos, mediante la

inauguración de agencias en zonas de influencia de clientes en el segmento

socioeconómico C.

Ello ha sido efectuado en forma paralela con el lanzamiento de nuevos

productos, tanto de colocaciones, como de captaciones, adecuándolos a las

necesidades de una base de clientes más amplia, así como del incremento de

sus servicios y de sus canales de atención, todo lo cual apunta a diferenciarlo en

cuanto a calidad de atención, respecto a la competencia.

9

b) Evolución

Banco Interamericano de Finanzas (BanBif) es el quinto banco comercial

más grande de Perú. El banco ofrece una amplia gama de productos y servicios

bancarios, incluyendo depósitos, prestamos e hipotecas, a particulares y

empresas, a través de sus 85 oficinas ubicadas a lo largo del país. En 2014,

Bladex, el banco latinoamericano de financiamiento para el comercio, cerró una

línea de crédito sindicado con vencimiento único a tres años por US$100mn en

favor del banco, dinero destinado a respaldar el crecimiento de las operaciones

de banco relacionadas con el comercio.

En Setiembre del 2011, el banco presentó su nuevo logo e imagen

corporativa, BANBIF producto de la implementación de una nueva estrategia

comercial. El objeto social del BANBIF como banco comercial, es la

intermediación financiera, enfocándose principalmente en operaciones en

medianas y grandes empresas así como la de la banca personal.

En el año 2013 BanBif anunció la incorporación de la Corporación

Financiera Internacional (IFC) en su accionariado mediante el aporte de US$ 50

millones. De esta manera IFC, miembro del grupo Banco Mundial y principal

institución de desarrollo internacional dedicada al sector privado, se convierte en

10

accionista de BanBif, con una participación del 12.66%.con este aporte, BanBif

tendrá una mayor capacidad de crecimiento y accederá a mayores fuentes de

fondeo, lo que permitirá atender a un mayor número de clientes y brindar créditos

en mejores condiciones. “Obtendremos financiamiento en condiciones más

favorables tanto en volumen, tasas, plazos y mejores condiciones, que

finalmente serán transferidos en beneficios a nuestros clientes.”

Misión

“Brindar las mejores soluciones financieras a nuestros clientes con excelente

Calidad de Servicio, que les permita alcanzar sus sueños personales y

empresariales”.

Visión

“Ser reconocidos en el mercado por nuestra Calidad de Servicio, con

productos y servicios innovadores, que cumplan con todas las expectativas de

nuestros clientes”.

11

c) Organigrama

12

d) Mercado

Como principio valorativo y ético, los bancos nacen con la finalidad de

servir y facilitar a sus clientes mejoras, facilitación y ofrecimiento de ayuda

económica a quienes están comprometidos con la superación personal y

mejoras en el nivel de vida, dándoles seguridad y responsabilidad en la

educación del ahorro y gestión de sus recursos económicos.

Así mismo en el plano empresarial desempeña una función de apoyo y

colaboración dando oportunidad de emprendimientos, desarrollo y mejoras

en un contexto social con proyección a la comunidad, claro está es una

empresa, por tanto los servicios son retribuidos y atendidos por una

organización a nivel internacional, nacional o regional, según corresponda

aportando un capital, el cual debe generar ganancias en retribución a la

confianza depositada por sus clientes, en quienes promueve su cumplimiento

con buenas prácticas corporativas.

Esta filosofía solo es factible si existe confianza, por un lado por el

cliente, y de otra, por la imagen sólida, respeto y responsabilidad

organizacional de las divisiones de la organización que trabajan en equipo,

creando un vínculo de seguridad y mutuo entendimiento.

13

A través del tiempo, las organizaciones bancarias han cambiado

mucho, adaptándose a nuevas formas de vida, negocios, usos y costumbres

que apoyados por la tecnología, el marketing, las relaciones humanas y

públicas, han sabido llegar al cliente potencial y mantener la fidelización de

los ya logrados. Cada organización bancaria trata de personalizar los

servicios que ofrece y diferenciarse de su competencia, brindar mejor

calidad, trato humano y capacitarlo frente a un cliente cada vez más

exigente, siendo la satisfacción, por parte del cliente y la motivación para con

los clientes e interacción entre los directivos y empleados la práctica de una

cultura organizacional que refleje una sólida imagen, credibilidad y

compromiso frente a su público objetivo.

i. Publico objetivo:

Personas naturales, pequeñas, medianas empresas, corporativas e

institucionales a nivel nacional, regional e Internacional.

Actualmente continúa con sus planes de expansión y crecimiento

focalizándose en la ampliación de su cartera de clientes y en la diversificación de

la misma, tanto a nivel de personas naturales como jurídicas.

14

ii. Estrategias de competencia:

La estrategia del banco descansa sobre cinco pilares estratégicos, que son:

servicio excepcional, agilidad, equipo comprometido, rentabilidad y más clientes,

buscando diferenciarse mediante la calidad de su servicio.

En línea con sus estrategias planteadas, el banco busca mejorar sus

productos y servicios con miras a desarrollar un portafolio sólido y atractivo, y

que a la vez cuente con procesos que se realicen en un tiempo razonable.

iii. Cuota de mercado:

BANBIF mantiene 210 red de agencias, 900 cajeros automáticos

distribuidos a nivel nacional, y 8900 puntos de atención en los principales

ciudades del país.

BANBIF se posiciona en el 5to puesto en el ranking de entidades

financieras del Perú (Pacific Credit Rating).

15

iv. Competencia:

Banbif banco posicionado en el 4to puesto, siendo sus competidores

directos Banco Financiero e Interbank.

e) Desarrollo de actividades: Informe Analítico en BANBIF

En los dos casos que se está presentando tiene mucha similitud, dado que

la estructura que mantienen es la de una entidad financiera, sabemos que todas

las entidades financieras están reguladas por la SBS (Superintendencia de

Banca y Seguros), por lo tanto los productos y servicios que se brindan es casi

uniforme. Sin embargo es importante diferenciar que cada banco tiene sus

políticas y formas de abordar la toma de decisiones y solución a conflictos, dado

que los casos son muy personales y cada vez, se trata de personalizar más la

atención y diferenciarse de la competencia.

La imagen proyectada desde la primera atención, es importante, ayuda a

fijar la fidelidad del cliente, y a su vez, la prontitud en su atención, como

capacidad de respuesta a lo esperado del banco por el cliente, hace que éste

inicie una confianza e interés por su caso que beneficia a ambos (cliente y

banco). Así mismo, la eficiencia de los sistemas informáticos para la pronta

16

información requerida, fue indispensable para adicionar la calidad en el servicio

y la atención.

En BANBIF esta política fue siempre practicada. Los clientes al evaluar

los servicios del banco, destacaban la rapidez, calidez y atención lo que se

daba como un servicio de calidad de parte de ellos.

Cabe anotar que dentro de las actividades del banco y como proyección

a la comunidad, se realizan actividades de carácter social, siendo uno de los

ejemplos presentados y logros obtenidos, uno de inclusión social y bienestar

comunitario, destacado incluso por la UNESCO.

i. Descripción del puesto : Funciones y responsabilidades

Diseñar y desarrollar las estrategias comerciales para alcanzar eficientemente

los objetivos asignados.

Liderar y procurar el desarrollo de los miembros del equipo.

Comprometer al equipo para lograr una óptima calidad en el servicio y

experiencia del cliente.

17

Crecimiento comercial de las oficinas asignadas mediante la captación y

negociación con clientes ( Banca Personal y Banca Empresa).

Análisis y evaluación de propuestas de créditos para los segmentos de

Pyme, Banca Empresa y Banca persona.

Cobranza de deuda y coordinación para su refinanciamiento, cuidar

minuciosamente la rentabilidad de la oficina.

Controlar que se cumplan los procedimientos establecidos en las

operaciones para obtener la mayor calificación en la evaluación de

auditoría.

ii. Ubicación en el Organigrama

a. Jerarquía: Gerente de Agencia

b. Número de subordinados y personal a cargo : 07 personas

18

iii. Clientes Internos:

Las personas que integraron el equipo humano bajo mi supervisión en la

Agencia de Pueblo Libre conformaron un grupo consciente de las tareas

asignadas en cada sección, entendiendo que eran parte de un todo, con una sola

imagen frente al cliente externo, que valoró el trabajo en equipo. Como líder del

equipo tomé conocimiento de sus desempeños a fin de elaborar planes de

mejora y “mejorar”; lo que a la larga se tradujo en eficiencia frente al cliente

externo. Es importante la interacción entre los trabajadores, las empresas

dependen de “su gente” y estas buenas relaciones a nivel interno entre jerarquía

gerencial y operativa son claves para trabajar en un clima armonioso donde

todos se sienten bien consigo mismo y con su ambiente de trabajo que los

apoya y estimula a satisfacer sus necesidades personales.

iv. Aportes o mejoras realizadas

En el año 2010 inaugure la agencia Pueblo Libre BANBIF, agencia nueva en

el distrito de Pueblo Libre la cual se logró posicionar al finalizar el 2011 como

una de las mejores agencias del banco tanto por crecimiento en volumen de

negocios así como generación de rentabilidad.

19

Este logró fue gracias al esfuerzo y dedicación de todo el equipo de

personas que formaban el equipo Pueblo Libre. Como resultado: Excelente,

logro de metas cumplidas.

v. Utilización de técnicas de la especialidad en situaciones criticas

El trabajar con un grupo humano, es enriquecedor, cada individuo tiene su

propia realidad y experiencias distintas, como gerente tomé en consideración

niveles de desempeño, destrezas y capacidades de cada miembro del equipo a

fin de minimizar las posibles debilidades que pudieron afectar el buen

desempeño laboral de cada uno y no retrase o falle el cumplimiento de los

objetivos en común asi como en sus áreas de trabajo; lo cual me permitió

consolidarme en mi posición de líder cuando tuve a mi cargo la gerencia de la

sucursal de Pueblo Libre, formando un grupo cohesionado que respondió a las

exigencias del trabajo en situaciones a veces de alta presión y manejo de

clientes no siempre dispuestos a seguir reglas y políticas impuestas por el banco.

Una entidad financiera es sinónimo a prestación de servicios, se debe

cuidar y mejorar cada vez más el servicio que se le brinda a los clientes,

fidelizándolos y fortaleciendo el vinculo comercial institución – cliente.

20

CASO 1 BANBIF.- Tarjeta de Crédito: Atención al cliente.

Se pudo resolver un caso de responsabilidad plena del cliente, logrado a

través de buenos oficios para solucionar la pérdida de una tarjeta de crédito.

Recuerdo que un cliente necesitaba su tarjeta de crédito para realizar su

viaje de vacaciones y no se había percatado que había extraviado la misma, al

acercarse al banco para solucionar su problema, y enterarse de los trámites, se

desesperó, (ya que normalmente se demora 3 días), y tenía que viajar ese

mismo día por la noche, y no podía reponerla de inmediato, puesto que las

regulaciones del banco no lo permitían, se derivó el caso a Gerencia para darle

solución, y tuve que realizar gestiones, fuera de reglamento, como algo

excepcional, reportar el caso, bloquearla y proceder a coordinar con las

instancias necesarias para dar solución a modo puntual y satisfacer a los

requerimientos del problema ocasionado por el cliente.

Así mismo, al agilizar y autorizar el trámite, ya el cliente pudo acercarse a

las instalaciones de Unibanca, para poder emitirle un nuevo número de tarjeta en

ese momento y pueda recoger el plástico en el mismo día, solicitando los

respectivos V°B° y recuperar su tranquilidad procediendo la operación en forma

excepcional por única vez.

21

El cliente se fue muy agradecido y fidelizado con BANBIF, transcurrieron

algunos días y a su regreso del viaje me visito con la finalidad de agradecerme

personalmente, diciendo lo siguiente: Más vale un amigo en el banco, que un

banco amigo.

Este caso expuesto guarda relación con la especialidad, en Turismo y

Hotelería la vocación de servicio es imprescindible, dado que la prioridad es el

cliente, todos son VIP (very important person), satisfacer sus necesidades y

ayudarlo en casos que escapan de todo reglamento, es necesario hacerlo, previo

entendimiento de circunstancias, que como en este caso, y por mi posición en el

banco, se pudo realizar, brindando un servicio de calidad en el tiempo oportuno.

Caso N° 2 BANBIF Tarjeta Qéswachaka:

Tarjeta creada a iniciativa del Banco BANBIF, como aporte y contribución

que hace el banco a través de sus clientes a la comunidad, dentro de su política

de responsabilidad social, destacando la importancia y forma de mantener viva

una tradición histórica que sirve de ejemplo de unión y solidaridad entre los

pueblos desde tiempos inmemoriales.

22

Un porcentaje del retorno de esta tarjeta de crédito, que fue lanzada en el

2010, contribuye al mantenimiento y gestión cultural del Puente Inca

Q’eswachaka y beneficia a cuatro comunidades cusqueñas (Huinchiri,

Chaupibanda, Ccollana Quehue y Choccayhua) de extrema pobreza que viven

en las zonas aledañas al puente, el objetivo específico es contribuir a mejorar las

condiciones de vida de estos pobladores.

La labor como gerente me permitió destacar e impulsar los objetivos de la

obtención de esta Tarjeta, motivando al personal en contacto directo con el

público a su mayor información e interés, contribuyendo en conjunto al objetivo

de responsabilidad social del banco BANBIF.

Referencia Puente Q’eswachaka:

El Puente Inca Q’eswachaka está ubicado en el distrito de Quehue,

provincia de Canas, al sur de la ciudad de Cusco, a 3,675 mts.snm y es el único

puente inca vigente en el Perú. Está hecho de fibra vegetal, paja andina o Q’oya

ichu y tiene más de 500 años como parte integrante del extenso sistema vial de

caminos Incas o Qhapac Ñan.

23

Debido a distintos factores, entre ellos el clima, la lluvia y el sol, se

deteriora año a año por lo que es renovado anualmente, gracias a la decisión de

las comunidades actoras: Huinchiri, Chaupibanda, Ccollana Quehue y

Choccayhua las que, haciendo gala de su cultura viva repiten técnicas y

ceremonias de origen puramente andino, hasta el presente.

Es por ello que BanBif acepta ser el Padrino Oficial, desde el año 2009,

de este puente colgante con más de 500 años de vigencia cultural,

comprometiéndose a colaborar con las comunidades actoras responsables de su

renovación anual.

Puente Qéswachaca: Patrimonio Cultural Inmaterial de la Nación

El 5 de agosto de 2009 se realizó en el Congreso de la República la

ceremonia de presentación de BanBif como Padrino Oficial del Puente Inca

colgante “Q'eswachaka”, organizado por el Patronato de Cultura Machupicchu.

En dicha ceremonia este puente con más de 500 años de vigencia cultural fue

declarado por el entonces Instituto Nacional de Cultura, “Patrimonio Nacional

Inmaterial de la Nación”.

24

Renovación del Puente Inca Q'eswachaka

Cada año, durante la segunda semana del mes de Junio, se lleva a cabo

el festival del relanzamiento anual del puente, el cual tiene una duración de tres

días de arduo trabajo y concluye al cuarto día con un hermoso festival de danzas

autóctonas a modo de fin de fiesta. Renovar Q’eswachaka implica físicamente

reemplazar su súper estructura, es decir las sogas de las que está hecho, pero

culturalmente es revalorar y demostrar que aún existen muchas tradiciones,

técnica y ceremonias que han sobrevivido a los años y que nuestra cultura está

viva. El tercer día, una vez finalizado el trabajo de renovación del puente, un

representante de BanBif es el primero en cruzar la estructura, como

reconocimiento a nuestra institución por su padrinaje.

25

Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad

El 6 de diciembre de 2013 la UNESCO inscribió en su lista representativa

del Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad al Puente Inca

Q’weswachaka por los conocimientos, habilidades y rituales asociados a su

renovación anual. Este nuevo logro para el Perú se obtiene luego de un largo

proceso de evaluación del expediente técnico preparado y gestionado en el 2010

por el Patronato de Cultura Machupicchu, con el importante apoyo de BanBif,

para luego ser presentado por el Ministerio de Cultura ante la UNESCO.

Premio Luis Hochschild Plaut

El día 30 de noviembre del 2012, el Instituto Peruano de Acción

Empresarial, IPAE, entregó el premio “Luis Hochschild Plaut” a BanBif como

reconocimiento por su aporte empresarial al desarrollo de la cultura del país.

El premio fue entregado en la ceremonia de premiación realizada en el

marco del CADE Ejecutivos 2012, la cual se desarrolló en la ciudad de Arequipa.

26

Cabe destacar que BANBIF fue galardonado en la categoría Promoción del

Arte y la Cultura Peruana gracias a la implementación de la Tarjeta de Crédito

Q´eswachaka, la primera tarjeta de crédito en el Perú dirigida a contribuir con

nuestro patrimonio cultural.

Programa de Donaciones de Sencillo

Este programa fue lanzado en el 2007 con el fin de recaudar fondos que

permitan beneficiar programas sociales importantes. A partir del 2014 los fondos

de este programa son destinados a contribuir en la mejora de la calidad de vida

de las cuatro comunidades actoras de la renovación del puente inca

Qéswachaka. De esta manera se motiva a los clientes del banco BANBIF a

donar un sencillo producto de su vuelto, solidarizándose con una obra de bien

social y contribuir a mejorar la calidad de vida de los integrantes de estas

comunidades, destacando en esta labor el esfuerzo de conjunto de equipo de la

sucursal para lograr el éxito del programa.

27

Caso 3: Programa de Emprendimiento Turismo Rural Comunitario:

Objetivo General

Mejorar las condiciones de vida de familias, a través de la creación de

infraestructura local destinadas al desarrollo del Turismo Rural Comunitario, que

consiste en la atención de los visitantes a las comunidades y apreciar así mismo

la restauración del puente Inca Q’eswachaka.

Este proyecto se inicia en el año 2016 y es financiado por BANBIF en

alianza con el Patronato de Cultura Machupichu. Está dirigido a beneficiar a las

familias más pobres centradas en la comunidades de la zona de influencia del

puente Inca Q’eswachaka. Los programas y proyectos se materializan en un

trabajo permanente en desarrollo de capacidades, emprendimiento, mejora de

condiciones de vida, inclusión social y economía inclusiva desde la tradición y

cultura local de dicho distrito.

A pesar de la potencialidad del puente Q'eswachaka, la población de las

comunidades rurales viven en una zona de extrema pobreza de bajos ingresos

económicos. Al estar declarado el puente Inca de Q’eswachaca como Patrimonio

28

Inmaterial de la Humanidad ofrece un enorme potencial para la actividad de

turismo cultural y vivencial. La creación de infraestructura y acondicionamiento

turístico permitirá a las comunidades campesinas generar un flujo económico y

mejorar sus condiciones de vida; y al visitante compartir y aprender con ellas, las

tradiciones, costumbres y cultura viva, siendo para este último una experiencia

muy satisfactoria.

A Diciembre de 2016 el resultado son 10 viviendas locales implementadas,

5 en la comunidad de Percaro (anexo de Ccollana Quehue) y 5 en la comunidad

de Huinchiri para el uso del Turismo Rural Comunitario, siendo los beneficiarios

directos diez (10) familias de ambas comunidades quiénes ocuparán dichas

viviendas. Este proyecto incluye la capacitación de las familias en la atención y

buenas prácticas en Turismo Rural Comunitario.

Beneficiarios: 20 familias, 10 del proyecto y 10 familias invitadas, para el

2017 BANBIF tiene el compromiso de implementar 10 viviendas más.

29

f) Conclusiones

1. Tener la responsabilidad de gerenciar una entidad financiera me permitió

aplicar conocimientos de mi formación universitaria. Varias fueron las

asignaturas, de orden formativo y de especialidad que me ayudaron a

desempeñarme con eficiencia en la labor encomendada. Tales como

Administración, Relaciones Humanas, Finanzas, Proyectos, Relaciones

Públicas, así como las de fines culturales, sociales y económicas, sin

dejar de lado otras asignaturas inherentes que me ayudaron a

desarrollarme profesionalmente.

2. Se puede apreciar que el BANBIF, del cual fui parte, tiene ligado el

concepto de Responsabilidad Social al concepto de sostenibilidad

empresarial, el cual expresa que la responsabilidad de la empresa está en

asegurar su continuidad sostenible desde el aspecto social, ambiental y

financiero. Es por tal motivo que viene trabajando estrechamente con los

accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, comunidad y gobierno,

para cumplir con los objetivos y retribuir todo lo positivo que reciben;

asumiendo un compromiso con la sociedad y el medio ambiente que nos

rodea y del cual todos somos responsables. Así lo demuestran los

programas de Qéswachaka y de Turismo Rural Comunitario.

30

3. Es de suma importancia cuidar y valorar a los clientes internos, siendo el

trabajo de equipo el soporte de quien dependerán los buenos resultados

que se espera de la gestión del líder. La práctica constante y colectiva

asegurará que nuestro espíritu y ánimo de participación se fortalezcan.

4. Las entidades financieras son elementos importantes en la cadena de

servicios de la actividad turística, por ser ésta una actividad

multidisciplinaria y multisectorial, cuya finalidad cultural y social se

complementa con el factor económico, el mismo que permite mejoras en la

calidad de vida y bienestar general.

31

g) Recomendaciones:

1. Incentivar y concientizar a los empleados en general lo importante que es el

fomentar la venta del producto Tarjeta de Crédito Q’eswachaka, dado que la

contribución de cada cliente produce doble impacto:

2. Mantener nuestro patrimonio cultural de la humanidad, siendo el único puente

que ha sobrevivido a tantas generaciones por más de 500 anos y el cual se

encuentra casi en estado original.

3. Contribuir en forma permanente con las comunidades incentivando el

“Desarrollo de una oferta turística competitiva y sostenible” como estrategia

para la lucha contra la pobreza, mediante el Turismo Rural Comunitario y la

artesanía donde los pobladores son los actores partícipes con sus

consecuentes beneficios.

32

III

DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN B:

SCOTIABANK PERÚ S.A.A

a. Nombre de la institución e información general de la institución.

Ubicación: Agencia ubicada en la Av. Alfonso Ugarte 1286, distrito de Breña

Scotiabank Perú forma parte de The Bank of Nova Scotia (BNS) ó

Scotiabank, una de las instituciones financieras más importantes de

Norteamérica y el Banco Canadiense con mayor presencia y proyección

internacional.

Con sede en Toronto (Canadá), con más de ciento ochenta años de

experiencia, veintiún millones de clientes y con un equipo de ochenta y seis mil

colaboradores en cincuentaicinco países, Scotiabank es hoy uno de los grupos

financieros de origen canadiense más importante, con la capacidad de brindar la

estabilidad que sus grupos de interés alrededor de todo el mundo merecen.

33

Fundada en 1832, es uno de los grupos financieros más sólidos del

mundo y el banco canadiense con más presencia y proyección internacional. Al

2014, es el 3° banco más importante de Canadá y el 24° más importante del

mundo.

Mantiene activos consolidados por más de 852,000 mil millones de dólares

canadienses (al 31 de enero de 2015) y cotiza sus acciones en las bolsas de

valores de Toronto y Nueva York.

En el año 2014, Scotiabank logró una utilidad neta récord de 7,298

millones de dólares canadienses, 10% más respecto al año anterior.

Uno de los grupos financieros más sólidos del mundo:

En el 2008, Scotiabank superó la crisis del sistema financiero mundial

gracias a su gestión y manejo prudente del riesgo, al buen control de su cartera

de inversiones y por estar regulado en una economía estable y con un buen

desempeño fiscal como la canadiense.

34

De esta manera, fue parte de la lista de los 50 bancos más seguros del

2010 publicada por la revista Global Finance y de la lista de los 10 bancos más

estables publicada por la consultora Oliver Wyman.

Scotiabank ha sido capaz de capitalizar la turbulencia. Desde el 2007 ha

hecho más de treinta adquisiciones. Así, mientras otros bancos entraban en

problemas, Scotiabank pudo capitalizar la oportunidad y empezó a dejar su

huella en Asia y Latinoamérica.

b) Evolución

La presencia del Grupo Scotiabank en el Perú data del año 1997, cuando

ingresó el accionariado del banco Sudamericano con una participación

minoritaria del 35%. El 9 de Marzo de 2006, el grupo canadiense elevó al

100% su participación en esa institución, convirtiéndose en su único y

principal accionista.

Como parte de una estrategia de expansión en América latina, ese

mismo día 9 de marzo, el Grupo Scotiabank también adquirió el 78% del

35

accionariado del banco Wiese Sudameris (BWS), a su accionista mayoritario,

el Grupo Financiero italiano Banca Intesa SPA, hoy Grupo Intesa Sanpaolo.

El 13 de mayo de 2006 se concretaba la combinación de ambas

instituciones (BWS y Banco Sudamericano), en una sola, Scotiabank Perú

S.A.A.

Un par de años después, en mayo de 2008, el Grupo Scotiabank informó

el acuerdo con Intesa San Paolo S.P.A , de Italia para adquirir el resto de la

participación accionaria de esta última en Scotiabank Perú. Luego de tres

meses, el 12 de agosto de 2008, dicha operación se concretó y permitió así,

que el Grupo Scotiabank incrementara su participación, directa e indirecta,

en Scotiabank Perú: del 78 a 98% aproximadamente.

Scotiabank Perú es hoy el banco con la mayor solvencia patrimonial en

el Perú y fue el primero en obtener la calificación más alta otorgada por el

Fitch Ratings en el país. Así mismo, es parte fundamental de uno de los

grupos empresariales más importantes, conformado además por CrediScotia

Financiera, profuturo AFP, Scotia Bolsa, Scotia Fondos, SCI, entre otros.

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La institución inició formalmente sus operaciones como Scotiabank

Perú S.A.A. el 13 de mayo de 2006, como resultado de la integración del

Banco Wiese Sudameris y del Banco Sudamericano.

En mayo del 2015, Soctiabank recibió la autorización para adquirir las

operaciones de banca personal y comercial del Citibank en el Perú, lo que

le permitirá afianzar las relaciones con clientes ya existentes, servir a nuevos

clientes y aumentar su participación en el mercado de tarjetas de crédito y

créditos personales en el país.

Su cobertura a nivel nacional, a través de una importante red física y una

de las redes virtuales más completas (banca telefónica, banca móvil y banca

por internet), sumada a la capacidad de su personal y especializadas fuerzas

de venta, le permite ofrecer un servicio de primera calidad a sus clientes. Hoy

se ha consolidado como la tercera entidad financiera más importante del

país.

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Nuestra identidad

La vida está llena de oportunidades. Están por todas partes, esperando a ser

descubiertas.

En Scotiabank creemos en las oportunidades. Llevamos más de 100 años

ayudando a nuestros clientes a descubrir sus oportunidades en la vida. En sus

finanzas. Y en su futuro.

Porque cuando crees que todo es posible, entonces lo puedes lograr.

Nuestra visión

"Ser los mejores en ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera,

comprometiéndonos a proporcionarles soluciones relevantes a sus necesidades

específicas".

Nuestra misión

"Atender a nuestros clientes con una cultura de servicio total, enfocada en la

persona, utilizando nuestra experiencia y conocimiento para ofrecerles

soluciones financieras que los ayuden a alcanzar sus metas".

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c) Organigrama :

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d) Mercado

Igualmente que en el caso anterior, el mercado es similar, con principios

valorativos de tener recíprocos beneficios de empresa - cliente.

Como se puede deducir de sus antecedentes, la solidez económica, por

su capacidad financiera y posicionamiento en el mercado peruano, se trata

de una entidad consolidada a nivel nacional e internacional.

Así mismo en el plano empresarial su posición es muy importante por

contar con una estructura sólida de mercados financieros con sistema

eficiente de capitales dinámicos y respaldados por una buena gestión.

En la banca comercial se ofrecen servicios “similares” pero que

finalmente cuando se presentan situaciones de real emergencia, no pueden

resolver efectivamente lo que el cliente espera de ellos, donde deben hacer

tangible el servicio ofrecido, produciéndose un “desencanto” por no sentir el

respaldo económico esperado, lo cual dificultará e incluso les será imposible

reobrar una buena imagen y ofrecer un servicio adecuado y de calidad.

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i. Publico objetivo:

Personas naturales, pequeñas, medianas empresas, corporativas e

institucionales. Para cada uno de estos segmentos se ofrecen distintos

beneficios y condiciones diferentes, lo que ha permitido un crecimiento de ventas

y posicionamiento de nuestros productos con la aplicación de análisis e

investigación de mercados con resultados positivos.

Cada segmento define una estrategia diferente, en el caso de las

empresas corporativas se abordan directamente así como por los brokers de

seguros, servicio que ofrece el banco, con condiciones especiales. En el caso de

las pequeñas y medianas empresas es una orientación diferente, (dado que se

puede competir con otras financieras similares, no siendo exactamente bancos),

como las cooperativas, cajas de ahorro, tiendas grandes departamentales con

bancos para sus clientes, etc.), que permiten llegar a estos pequeños

empresarios. Igualmente para personas naturales las estrategias responden a

beneficios que permitan mayor flexibilidad, seguridad y custodia de sus capitales

ofreciéndoles porcentajes más convenientes, según el caso, incluyendo hechos

circunstanciales o decisiones de vida a corto, mediano y largo plazo (adulto

mayor, estudios universitarios, eventos de protección de salud, etc.).

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ii. Estrategias de competencia:

Por experiencia y en conformidad con la aplicación de políticas

establecidas por el banco, se puede “aplicar conocimientos y saber hacer” en el

rubro. Las estrategias definidas por el banco, (que a continuación se enuncian),

han permitido liderar el mercado con rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo.

La estrategia del banco descansa sobre 5 principios de venta:

Pon al cliente en el centro de tus acciones y ayúdalo a estar

mejor. Que sus necesidades estén siempre por encima de las tuyas.

Sé un embajador del Banco, honra siempre los compromisos

adquiridos con tu cliente.

Sé transparente con tu cliente, explícale todas sus opciones,

beneficios, términos y condiciones. Trata a cada cliente con

honestidad.

Asegúrate de obtener el consentimiento de tu cliente y de

proteger su información.

Protege al cliente y al Banco, tómate el tiempo para conocer a tu

cliente y sigue todos los requerimientos legales y de cumplimiento.

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Compórtate de una manera honesta e íntegra, vive los valores de

Scotiabank y espera lo mismo de tus colegas.

iii. Cuota de mercado:

Scotiabank mantiene 210 red de agencias, 900 cajeros automáticos

distribuidos a nivel nacional, y 8,900 puntos de atención en las principales

ciudades del país.

iv. Competencia:

Scotiabank se encuentra posicionado en el 3er lugar del ranking, siendo su

competencia directa en el Segmento Banca Personal el Banco Interbank y

en lo que respecta al Segmento Pyme y Banca Negocios competencia

directa con el BBVA.

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e) Desarrollo de actividades: Informe Analítico en SCOTIABANK

En los dos casos que se está presentando, ambas en entidades bancarias,

tiene mucha similitud, dado que la estructura que mantienen es la de una entidad

financiera, reguladas por la SBS (Superintendencia de Banca y Seguros), siendo

sus productos similares con diferencias que les permiten “ser distintos” por el

ámbito geográfico, redes y formas de establecer sus políticas comerciales y de

ventas.

i. Descripción del puesto : Funciones y responsabilidades

Diseñar y desarrollar las estrategias comerciales para alcanzar

eficientemente los objetivos asignados.

Liderar y procurar el desarrollo de los miembros del equipo.

Comprometer al equipo para lograr una óptima calidad en el servicio y

experiencia del cliente.

Crecimiento comercial de las oficinas asignadas mediante la captación

y negociación con clientes ( Banca Personal y Banca Empresa).

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Análisis y evaluación de propuestas de créditos para los segmentos de

Pyme, Banca Empresa y Banca persona.

Cobranza de deuda y coordinación para su refinanciamiento, cuidar

minuciosamente la rentabilidad de la oficina.

Controlar que se cumplan los procedimientos establecidos en las

operaciones para obtener la mayor calificación en la evaluación de

Auditoria.

ii. Ubicación en el Organigrama

a. Jerarquía: Gerente de Agencia b. Número de subordinados y personal a cargo : 15 personas

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iii. Clientes Internos:

La gestión a mi cargo en la agencia bancaria como líder de equipo me ha

permitido tener una visión global, por ello, entre otros temas a abordar se puede

deducir que gracias a ello, los resultados positivos de posicionamiento se ha

conseguido por el trabajo de equipo, dado por los clientes internos, bien

motivados y comprometidos para poder trabajar hacia la consecución de los

objetivos corporativos.

Las personas que integran el equipo humano bajo mi supervisión en la

Agencia de Breña, cumplen su rol en cada uno de sus puestos, entendiendo y

aplicando una cultura corporativa, con enfoque de gestión, orientada a brindar un

servicio de calidad, necesario para conseguir un compromiso de equipo frente a

nuestro cliente externo. Se ha logrado, igualmente, que en el caso anterior

formar un equipo cohesionado que responde a una imagen de prestigio que el

banco a posicionado ya, por muchos años.

iv. Aportes o mejoras realizadas

Se incrementó el volumen de negocios en la agencia, posicionándose en la

primera agencia en crecimiento de la Zona Lima Centro año 2017.

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Mejora en el servicio brindado a nuestros clientes, agencia que mantiene

según la calificación interna del banco el servicio estándar entre sus empleados.

Los bancos tienen una misión social para con sus clientes, y, en el

SCOTIABANK, por política empresarial han logrado dar mayor confianza a sus

clientes a través de un trato más personalizado, acercándose a ellos,

preocupándose por sus problemas y conversar el tema para poder aconsejarlo

y hacer que el cliente tome una mejor decisión y se sienta apoyado.

v. Utilización de técnicas de la especialidad en situaciones críticas:

Acorde a la política empresarial, SCOTIABANK, ha implementado

programas especiales para viajeros impulsando el Turismo y los Viajes,

facilitando el aspecto económico y premiando la fidelidad de los clientes como

respuesta a sus programas de incentivos.

Este programa ha logrado incrementar que los propios clientes puedan

aperturar cuenta aparte especial para los viajes y tener, como los afortunados,

cada mes, el viaje añorado totalmente gratis y con las condiciones de la Cuenta

Travel, favorable en todo sentido para nuestros clientes.

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Caso 4: SCOTIABANK impulsa el Turismo mediante la CUENTA TRAVEL

Características del programa Cuenta Travel:

1. Abre tu Cuenta Travel en cualquiera de las agencias Scotiabank.

2. Mantén un saldo mínimo mensual de S ,1500 ó US$ 500.00.

3. Gana “Opción adicional” por cada S. 100.00 soles ó US$ 30.00 en tu

cuenta.

4. Participa del sorteo mensual por un viaje de US$ 20,000.

Es la única cuenta que te regala un viaje todos los meses, con los siguientes

beneficios:

Gana una experiencia de viaje todo incluido.

Tú decides cuando, donde y con quien ir. Habrá un “ganador cada mes”.

El cliente ganador podrá redimir su premio de 3 formas:

- Vales de viajero equivalentes a US$ 20,000, para ser canjeados en

cualquier pasaje o servicio turístico a nivel internacional en la agencia

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Nuevo Mundo. Así mismo tiene una asesora ejecutiva del banco para

mejor orientación.

Características del bono:

a) Los destinos (que pueden ser varios), están sujetos a disponibilidad

de fecha y cupo de los servicios de tickets aéreos, aojamiento y

tours.

b) El ganador deberá gastar todo el monto del vale en una sola

compra (en varios destinos y/o fechas de viajes hasta agotar dicho

monto).

c) El vale tiene una vigencia de un año calendario desde la fecha del

sorteo.

- Una parte del importe dl paquete en vales de viajero y la diferencia de

dinero en efectivo en caso requiera una bolsa de viajes, lo que será

abonado a su cuenta de ahorros.

- El importe del total del paquete en efectivo sea abonado a su cuenta de

ahorros.

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Respecto a la Cuenta Travel, aproximadamente en el mes de Marzo tuve el

agrado de tener a un cliente de la agencia como ganador del sorteo de este

programa, internamente se realizaron las gestiones del caso y en coordinación

con la hija que vive en estados Unidos, se hizo un agasajo en la agencia, todo

esta fiesta que se vivió fue en absoluta reserva de cara al cliente.

Se le pidió al cliente, acercarse al Banco por un trámite de firmas por

apertura de cuenta, y en la espera se le hizo ver, como público en espera, un

video en el televisor de la agencia, sorprendiéndolo con un Flash de Último

minuto, al ser elegido, él mismo “por un periodista que enunciaba Scotia

Noticias”, como el NUEVO GANADOR DEL PROGRAMA CUENTA TRAVEL, lo

que fue un momento muy emotivo, porque se le conectó, según lo preparado por

el supuesto periodista, un enlace vía micro con los familiares del afortunado

ganador, acto seguido apareció la imagen de la hija y los nietos que residen en

Estados Unidos, : Papá, Mamá Felicitaciones!! Son los nuevos ganadores de la

Cuenta Travel !!!.

En ese preciso momento las cámaras enfocando a los señores clientes de

la agencia, y todo el personal de la agencia saliendo con bombardas, carteles

emoticones, los esposos muy emocionados y con las lagrimas que lo abordaban,

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tuvimos el agrado de compartir con nuestros clientes este momento de felicidad

para nuestro cliente!!!

Se armó toda una escenografía, hubo bocaditos, champagne y por su

puesto el cheque listo para la entrega ante la firma de notario, estoy segura una

experiencia inolvidable para los esposos y por supuesto para uno también como

líder y colaboradora de la agencia Scotiabank, Pueblo Libre, y el orgullo de

pertenecer a una entidad financiera que se preocupa por incentivar el turismo

mediante un producto bancario.

En este caso hay que resaltar la colaboración y voluntad de un equipo de

trabajo, que hizo posible el éxito del programa y continúe su aplicación.

De no haberse actuado realizando los cambios referidos en planes y

programas de incentivación como el descrito, se hubiera perdido cuotas de

mercado y los resultados de ventas hubieran sido menores para el banco.

La casuística presentada en el presente informe como aporte a la gestión

de la sucursal de Pueblo Libre durante mi gestión, muestra la forma de actuar

en equipo, y orientar a todo el personal adaptando los recursos humanos, de

capital y administrativos con que se cuentan y aplicarlos a circunstancias y

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especiales en diferentes áreas de gestión, realidad local y mercado en el cual

se esté operando. Creo haber contribuido en el crecimiento del banco y

consecusión de objetivos planteados.

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f. Conclusiones

1. Destacar la formación profesional de mis estudios universitarios, cuya

aplicación de conocimientos adquiridos en el rubro administrativo, marketing,

finanzas y recursos humanos, principalmente, han contribuido a responder

laboralmente con éxito en la labor diaria y gestión encomendada.

2. Como Gerente de Agencia SCOTIABANK Alfonso Ugarte gracias al

soporte que la empresa me brinda, al trabajo en equipo y a la capacitación

constante, considero que hay un gran aporte durante mi gestión para la

empresa, porque contribuye a mantener y crecer en la cuota del mercado.

3. En las empresas del grupo Scotiabank nos preocupamos por crecer junto a

todos los peruanos. Desde el año 2011, Scotiabank, CrediScotia Financiera y

Profuturo AFP forman parte del Programa “Programa Comunitario de Scotiabank”

de Casa Matriz con el objetivo de centralizar y canalizar las donaciones que

realizan o generan las empresas del grupo Scotiabank en el Perú; así como

integrar todas las actividades del voluntariado corporativo de los colaboradores a

favor de las áreas más vulnerables a nivel nacional.

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4. Contribuir al beneficio de la población limeña a través del Programa

Comunitario de Scotiabank, las empresas del grupo Scotiabank brindan el apoyo

y los medios necesarios para que más personas en situación vulnerable en el

Perú puedan progresar de una manera auto sostenible y alcanzar sus metas. Ello

se logra apoyando proyectos, programas y acciones que busquen mejorar las

oportunidades de desarrollo económico y social para las poblaciones de bajos

recursos con énfasis en niños y niñas, jóvenes, mujeres y microempresarios en

situación de pobreza, y también se incluye el apoyo a aquellas a favor de la

sostenibilidad ambiental. Por ello, el programa tiene cuatro mecanismos de

acción, dentro de los rubros de inclusión social y respeto al medio ambiente por

los siguientes programas:

Campañas solidarias

Inversión ambiental

Inversión social

Voluntariado corporativo “Programa Comunitario de Scotiabank”

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g) Recomendaciones:

1. No dejar “disminuir” la valoración del servicio que se brinda, (el rubro

servicios es muy sensible), convertir un problema en una oportunidad; es

decir suscitado un inconveniente, atenderlo y solucionarlo rápido y

oportunamente, de lo contrario afecta el desarrollo del banco y desluce la

imagen que se tenga del mismo.

2. No descuidar la confianza adquirida por nuestro público interno y nuestros

superiores, ya que ésta confianza se construyó mediante una buena gestión,

trabajando en equipo, con responsabilidad y soporte necesario, demostrando

resultados y compromiso, siendo innovadores (sin salirse de los parámetros

fijados por el banco), cada vez que consideremos necesario y por tanto

obtener resultados positivos.

3. Demostrar empatía es muestra de calidad de los servicios financieros

prestados a nuestros clientes. Las capacitaciones ayudan a lograr este

objetivo y debe ser un programa permanente del proceso del servicio

bancario. Es dar motivación moral en la actuación profesional del trabajador

que se reflejará en el accionar resolutivo frente a un conflicto cuando se

presenta.

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h) Fuentes de Información

Diario Gestión

www.bnamericas.com

Bolsa de valores de Lima

www.patronatomachupicchu.org

www.nationalgeographic.com.es

www.banbif.com.pe

www.scotiabank.com.pe