Gest i on Tiempo

ANLISISDE LA GESTIN

DEL TIEMPO

ANLISISDE LA GESTIN

DEL TIEMPO

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I Identificar los factores de la gestin del tiempo.......................................... 31. Optimizacin del tiempo ..................................................................... 32. Ladrones de tiempo ........................................................................... 33. Tpicos sobre gestin del tiempo ....................................................... 44. Cuestin de actitud ............................................................................. 55. Pautas para favorecer el cambio ........................................................ 66. Factores de la gestin del tiempo ....................................................... 6

II Analizar la duracin de las tareas ............................................................... 71. Lnea base ......................................................................................... 72. Observacin interna ........................................................................... 73. Ventajas e inconvenientes .................................................................. 84. Registro personal ............................................................................... 85. reas de mejora ................................................................................. 96. Toma de decisiones .......................................................................... 10

III Determinar los factores personales de la gestin del tiempo ............... 111. Falta de planificacin ....................................................................... 112. Perfeccionismo ................................................................................. 113. Los biorritmos ................................................................................... 124. Delegacin insuficiente ..................................................................... 135. Actitud asertiva ................................................................................. 136. Uso de herramientas ........................................................................ 14

IV Detectar los factores externos de la gestin del tiempo ....................... 151. Las interrupciones del telfono.......................................................... 152. Las visitas inesperadas ..................................................................... 153. Reuniones de trabajo ........................................................................ 164. Desorganizacin en el rea de trabajo.............................................. 175. Falta de informacin .......................................................................... 176. Situaciones crticas............................................................................ 18

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II Identificar los factores de la gestin del tiempo

1 Optimizacin del tiempo

Optimizar el tiempo no significa aumentar las horas dedicadas a realizar cadatarea, sino hacer un buen uso del tiempo disponible. La manera de conseguirloes manejar una serie de principios y tcnicas que permitan organizarse para al-canzar los objetivos planificados. Se trata, sobre todo, de una cuestin de auto-disciplina, de compromiso para cambiar malos hbitos que impiden organizar eltiempo de una manera eficaz.En el mbito laboral, la atencin al tiempo es fundamental en casi todas las acti-vidades, bien porque hay demandas directas de la persona a la que se presta unservicio, bien porque hay unos ritmos de trabajo marcados por un horario, o bienporque se deben cumplir unos plazos prefijados. En cualquier caso, existen re-glas que permiten mejorar el tiempo empleado y cuya puesta en marcha confor-ma la habilidad de gestionar el tiempo.La gestin del tiempo supone planificar y distribuir el trabajo de tal modo que ca-da accin se realice en el momento adecuado.

La gestin del tiempo supone

Identificar las causas de los problemas relacionados con el tiempo. Formular objetivos. Establecer prioridades. Planificar a corto, medio y largo plazo. Controlar y disminuir interrupciones. Delegar tareas. Utilizar mejor recursos como agenda, ordenador y telfono.

2 Ladrones de tiempoA la hora de realizar una tarea, hay muchos aspectos que pueden suponer pr-dida de tiempo, tanto por el tiempo que se emplea en atenderlos como por eltiempo empleado en recuperar la atencin hacia la actividad que se estaba rea-lizando. Se trata de una serie de factores que dificultan la distribucin del tiempoy a los que se denomina ladrones de tiempo.

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ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO


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ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Identificar los factores de la gestin del tiempo

Principales ladrones de tiempo

Falta de planificacin y definicin de objetivos. No utilizar herramientas de gestin del tiempo.

Visitas inesperadas e interrupciones telefnicas.

No estimar suficiente tiempo para las tareas.

No prever un tiempo para imprevistos.

Cansancio, estrs, malestar fsico o sicolgico.

Aplazar las tareas sin volver a planificar sus tiempos.

No establecer prioridades.

Tener dificultades para decir no.

Perfeccionismo excesivo.

Problemas para delegar.

Desorden en el rea de trabajo. Excesivo nmero de reuniones y duracin desmedida de las mismas.

Reacciones inadecuadas ante situaciones crticas.

Las causas que originan los ladrones de tiempo estn determinadas fundamen-talmente por:

El comportamiento propio de la persona. Factores externos. La propia organizacin en el trabajo.

3 Tpicos sobre gestin del tiempo

Existen tpicos o ideas que dificultan la gestin el tiempo porque predisponennegativamente a ello. Estos tpicos impiden una gestin del tiempo adecuada yaque presuponen la ausencia de herramientas para hacerlo, y por tanto, niegan elpoder intervenir ante un problema que existe.Entre estos tpicos, cabe sealar los siguientes:

Los tiempos marcados para llevar a cabo una tarea no influyen en la reali-zacin de la misma.

Utilizar bien el tiempo es cuestin de aumentar el nmero de horas emplea-das en la realizacin de una actividad.

La planificacin es algo que pocas veces se puede llevar a cabo porque noaporta aspectos prcticos.


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Las cosas bien hechas, mejor hacerlas uno mismo. No existen herramientas que ayuden a ahorrar tiempo. El exceso de trabajo se deriva de las exigencias del puesto. Las interrupciones no se pueden controlar. Estimar tiempo para las tareas no ayuda a llevarlas a cabo. Mejorar el uso del tiempo implica recortar tiempo en la realizacin de las

actividades. Las personas con puestos ms relevantes son las que mejor saben lo que

se tarda en hacer las cosas.

4 Cuestin de actitudLa forma de enfrentase a una tarea depende en gran medida de lo que se pien-se que se puede hacer al respecto. La actitud adoptada a la hora de abordar unasituacin puede facilitar las cosas, o por el contrario, puede frenar a las perso-nas.

Todo cambio de actitud es incmodo, cuesta esfuerzo y slo se pone en marchacuando las ventajas que se esperan recibir son elevadas. Para iniciar un cambiode actitud, es necesario reconocer primero aquellas ideas o pensamientos quefrenan los propsitos que la persona adopta. stos pueden hacer referencia a:

La posibilidad de llevar a cabo acciones para solucionar el problema de unelemento tan intangible como es el tiempo.

La capacidad para poner en marcha esas acciones una vez establecidoqu se puede hacer.

Cuando la actitud acta como freno de la tarea de controlar el tiempo, puede sertil pasar a analizar su contenido, de cara a posibilitar el cambio. Los pasos aseguir en este caso son:

Detectar los pensamientos concretos de cada situacin.

Cuestionar su validez (Por qu son ciertos? Para qu sirven?).

Sustituirlos por una lista de pensamientos o instrucciones positivas.

1.

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3.


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5 Pautas para favorecer el cambio

Una vez que se analiza el motivo de las actitudes errneas respecto al tiempo,puede pasarse a modificar aquellos comportamientos y aspectos que alimentanel problema.Para ello, es necesario introducir cambios de manera gradual, poniendo en mar-cha acciones de acuerdo con un plan previamente establecido. La planificacinde metas es el paso fundamental para graduar dichos cambios. Ha de hacersede manera realista, y para ello los objetivos han de ser claros, positivos, realis-tas, asumibles y controlables.La idea general es descomponer el objetivo final o la meta general en pasosms pequeos. stos han de ser operativos: definidos en trminos que identifi-quen especficamente qu conductas deben ser realizadas, de manera quecualquier persona pueda observar cundo han sido alcanzados.

6 Factores de la gestin del tiempo

Todo aquello que aparta de la marcha normal de la actividad supone un elemen-to negativo a tener en cuenta a la hora de gestionar el tiempo. Cuando se anali-zan las tareas que llevadas a cabo a lo largo del da hay que ser capaces deevaluar qu factores en la realizacin de las mismas han favorecido su ejecucincon xito y cules no.Dentro de estos aspectos es necesario prestar una especial atencin a aquelloque se ha puesto en marcha para manejar adecuadamente el tiempo, ya que enmuchos casos ste ser el factor determinante en ese xito a la hora de desem-pear una actividad. Slo siendo conscientes de esto podrn emplearse paraconseguir una adecuada gestin del tiempo.Una buena manera de conseguirlo es describir cada una de esas acciones y lasconsecuencias positivas de llevarlas a cabo.

Acciones para la gestin del tiempo Consecuencias positivas

Establecimiento de objetivos Aumenta la motivacin, se concentran esfuerzos,se fijan plazos.

Planificacin Favorece una distribucin ptima del tiempo.

Toma de decisiones Se organizan las actividades segn su importancia.

Organizacin del da Se establece un plan de accin.

Utilizacin de herramientas Facilita el desempeo del trabajo.Control de interrupciones Aumenta la concentracin.


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IIII Analizar la duracin de las tareas

1 Lnea base

El requisito necesario para iniciar una buena gestin del tiempo es partir delanlisis de la propia situacin. Esto supone un ejercicio de observacin y des-cripcin de los acontecimientos para establecer un punto de partida, una lneabase que d informacin de los problemas, de su frecuencia, intensidad y/o du-racin. Se trata de conocer cmo es el empleo del tiempo y qu circunstanciasimpiden establecer un buen uso del mismo.

Establecer una lnea base permite:

Cuantificar el tiempo empleado en las diferentes tareas.

Identificar las dificultades.

Plantear los objetivos a alcanzar. Analizar los cambios a introducir.

2 Observacin interna

Una vez establecido que nuestra manera de actuar determina en parte cmo segestiona el tiempo, debemos pasar a evaluarla. El proceso de observacin inter-na consiste en atender deliberadamente a nuestro comportamiento para obtenerinformacin sobre l de manera sistemtica y precisa. El objetivo es poner demanifiesto todos aquellos aspectos personales que pueden influir en nuestra for-ma de actuar.

La observacin interna implica dos partes. La primera consiste en observaraquello que nos interesa y que forma parte de nuestra actuacin, y la segundaen registrar o anotar la informacin obtenida mediante la observacin.

La observacin interna debe mantenerse durante todo el proceso de anlisis ycambio de la situacin, ya que es el instrumento necesario para las tres fases deun cambio de situacin:


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ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Analizar la duracin de las tareas

Identificar el comportamiento problemtico una vez que lo hemos definido de manera clara y operativa.

Obtener una lnea base, un punto de partida.

Observar los cambios producidos como consecuencia de una intervencin sobre la situacin problemtica.

1.

2.

3.

3 Ventajas e inconvenientesLa observacin interna para analizar cmo cada persona gestiona su tiempo tie-ne ventajas e inconvenientes.

Ventajas

Implica control sobre nuestro comportamiento.

Permite obtener feedback de los cambios que se puedan producir.

Es una tcnica de fcil manejo: se puede poner en marcha en mltiples mbitos.

Permite obtener informacin que de otra manera sera difcil.

Inconvenientes

El simple hecho de observar produce cambios en nuestra manera de actuar y no podemos atribuirlos a una accin determinada.

Implica un esfuerzo para la persona.

Falta de objetividad al realizar uno mismo la observacin.

4 Registro personal

Se trata del instrumento utilizado para anotar toda la informacin obtenida al ob-servar la situacin problemtica, en este caso, las dificultades en la gestin deltiempo.Hay diferentes instrumentos para registrar, el ms sencillo es lpiz y papel.Consiste en anotar en unas hojas de registro el comportamiento observado y lascircunstancias que lo rodean. La eleccin de una u otra hoja de registro depen-der de la informacin que se pretenda obtener.


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Los pasos en un proceso de registro personal son lo siguientes:

Al disear la hoja de registro, hay que tener en cuenta que debe: Permitir registrar la circunstancia a observar en el momento que se produce. Ser rpida y fcil de usar, manejable. Sencilla, que exista un equilibrio entre la cantidad de informacin y su sim-

plicidad.

Los aspectos que suelen ser objeto de valoracin en una hoja de registro son: Tipo de actividad. Frecuencia de la actividad. Duracin de la actividad. Interrupciones. Otros factores de perturbacin.

El momento ms adecuado es inmediatamente despus que aparece lo definidocomo objeto de observacin. La inmediatez permite ser ms objetivos y evitar ol-vidos o equivocaciones. El periodo de observacin interna depender de la va-riabilidad de la situacin observada en cuanto a frecuencia y duracin de la mis-ma. Si la frecuencia o duracin es baja, el periodo de registro ser mayor.

5 reas de mejoraLa informacin obtenida a travs de la observacin interna permite establecerlas reas de mejora y la gua de cmo orientar los cambios necesarios. En estesentido, se podr:

Establecer medidas concretas para llevar a cabo esas mejoras: disminuir lafrecuencia, intensidad y/o duracin de la situacin problemtica.

Eliminar si es posible la causa del problema.

Disear la hoja de registro con los elementos que interesa evaluar.

Realizar la observacin interna de aquellos aspectos definidos como objeto de valoracin.

Anotar la informacin obtenida.

1.

2.

3.


TAREA POCO URGENTE MUY URGENTE

Muy importantePrioridad 3Aplazar la tarea.

Prioridad 1Realizar la tarea inmediatamente.

Poco importantePrioridad 4Decidir no ejecutar la tarea.

Prioridad 2Delegar la tarea enotra persona.

Las reas de intervencin se centrarn en: Los factores de actuacin y de organizacin personales identificados como

ladrones de tiempo. Las circunstancias externas que tambin dificultan la organizacin del tiempo.

Con cada uno de estos factores ser necesario establecer un proceso de tomade decisiones para establecer qu se quiere hacer y qu se puede hacer en ca-da caso.

6 Toma de decisiones

En muchas ocasiones, gestionar el tiempo supone tener que determinar qu ac-tividad realizar entre varias que requieren atencin, aparentemente al mismotiempo. Para tomar decisiones es necesario asumir un criterio que permita lle-varlas a cabo de la manera ms adecuada posible. Es necesario establecer elorden de prioridades de esas tareas, es decir, la preferencia que se ha de dar ala realizacin de una tarea u otra.Establecer la prioridad de una tarea supone atender a dos variables:

Importancia de realizar una tarea: valor o inters que tiene una actividad Urgencia de realizar una tarea: rapidez o celeridad con la que se debe rea-

lizar esa actividad.

El cruce de estas dos variables determina distintas decisiones acerca de la eje-cucin de una tarea:

Segn este criterio, se establece el siguiente orden de prioridades: Prioridad 1: aquellas tareas que por su urgencia e importancia deben ser

realizadas por uno mismo y de inmediato. Prioridad 2: aquellas actividades que es necesario realizar con rapidez pe-

ro que se pueden delegar en otra persona. Prioridad 3: tareas que deben realizarse pero no necesariamente en este

momento y por tanto se pueden aplazar. Prioridad 4: actividades cuyo inters y apremio no implican una necesidad

de llevarlas a cabo y se rechazan.

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IIIIII Determinar los factores personales de la gestin del tiempo

1 Falta de planificacin

Planificar es un proceso complejo que ayuda a poner orden en el trabajo al per-mitir conocer la direccin de la actividad y las acciones que deben ponerse enmarcha para realizarla. Slo cuando se tiene presente un objetivo se puede es-tablecer la direccin a seguir para conseguirlo.

La necesidad de planificacin viene determinada por la importancia de: Fijar los objetivos: qu es lo que queremos conseguir. Priorizar actividades estableciendo cules son las que requieren una reali-

zacin inmediata. Establecer controles para evaluar los progresos y las posibles modificacio-

nes que haya que realizar. Conocer las posibles dificultades. Saber dnde concentrar esfuerzos.

La planificacin ayuda a conseguir los objetivos propuestos porque: Ayuda a estructurar las tareas de forma activa al establecer los pasos que

hay que realizar. Facilita la preparacin de las tareas. Permite controlar los plazos establecidos para la realizacin de las tareas. Supone prever los posibles imprevistos que puedan aparecer y por lo tanto,

controlarlos. Ayuda a tener una visin de conjunto, lo que permite establecer relaciones

entre los diferentes elementos.

2 Perfeccionismo

Se trata de una actitud que en lo relativo a la gestin del tiempo suele ser nega-tiva. La razn es que hace que por mucho que se trabaje se tenga la sensacinde no estar haciendo lo suficiente. Como toda actitud, predispone para afrontaruna situacin y esto queda reflejado en el comportamiento: por buenos que sean


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ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Determinar los factores personales de la gestin del tiempo

los resultados, uno siempre se exige ms, lo que supone emplear un tiempo ex-tra para intentar conseguirlo.

3 Los biorritmosEl rendimiento del organismo humano no es uniforme. Existe una relacin direc-ta entre la capacidad de rendimiento y el momento del da en que se realiza laactividad.

La forma fsica e intelectual vara en funcin de diferentes factores como el sue-o, la temperatura corporal, el estrs o la alimentacin, que hacen que existanunos ciclos de actividad o biorritmos que varan a lo largo del da. Normalmente,las fases de mayor actividad, aquellas en las que la capacidad de actuacin esmayor, van seguidas de periodos de recuperacin en los que el organismo seencuentra bajo mnimos.Teniendo en cuenta que existen fluctuaciones en la cur-va de eficacia, el objetivo es averiguar cules son los momentos mejores de ca-da persona y cules en los que se encuentra bajo mnimos. Teniendo clara estainformacin se podr planificar su jornada laboral, reservando los momentosms altos en esta curva de eficacia para las actividades que requieran un mayor

Problemas del perfeccionista

Dificultad a la hora de establecer prioridades entre lastareas.

Emplear excesivo tiempo en tareas sencillas. Repasar repetidamente tareas realizadas. Centrarse en detalles, ignorando la tarea en conjunto. No guiarse por intereses prcticos a la hora

de realizar una tarea. No buscar la perfeccin en conjunto.

Biorritmo tpico

momento fuerte100%

0%8.00 am medioda 5.00 pm


nivel de concentracin y aquellos ms bajos para actividades de carcter msrutinario.A menudo, la planificacin personal en funcin de biorritmos no es compatiblecon la planificacin general de un centro de trabajo o del departamento concretodonde se desarrollen las tareas. En todo caso, hay que buscar los resquiciosque permita la planificacin general para adaptar el trabajo a los ciclos vitales decada persona.

4 Delegacin insuficienteDelegar en otros miembros del equipo supone transferirles tareas para que re-alicen por sus propios medios, aunque bajo un control y supervisin por partede quien delega. Implica, por tanto, dirigir acciones para conseguir los objeti-vos propuestos a travs del trabajo de otras personas, obteniendo un beneficiosuficiente.Deben delegarse todas aquellas tareas que:

Nos lleva mucho tiempo realizarlas nosotros mismos. Las que realizamos mal. Pueden ser resueltas por un experto. Aquellas que pueden favorecer la motivacin del equipo.

Las razones que pueden llevar a no delegar son: Creer que uno puede hacerlo todo bien. Desconfiar de las aptitudes de la otra persona. Que exista un deseo de controlarlo todo. Falta de comunicacin, no se dan instrucciones claras. Excesiva carga laboral de los empleados.

5 Actitud asertivaA veces tenemos ms tareas de las que realmente podemos realizar, pero nossiguen requiriendo para la realizacin de otras. Si no se trata de tareas priorita-rias lo ms adecuado es rechazarlas, teniendo en cuenta que partimos de unasituacin de tiempo limitado.Negarse no implica una ofensa, siempre que se haga con respeto hacia la otrapersona y con determinacin. Un no claro puede tener un efecto positivo ennuestro trabajo al permitir concentrar nuestras energas en aquello que realmen-te es necesario, y en nuestra autoestima al ser consecuentes con lo que quere-mos.

Aceptar hacer algo cuando en realidad queremos decir no supone adoptaruna actitud no asertiva al no actuar en funcin de nuestros deseos sino por el te-mor a que la otra persona pueda sentirse molesta.

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Actuar de manera asertiva supone: Comunicar a la otra persona nuestro objetivo, favoreciendo la cooperacin. Defender y mantenernos firmes en nuestros derechos, respetando a su vez

los de la otra persona. Conseguir nuestros objetivos sin herir a los dems. Decidir por uno mismo, teniendo en cuenta las opiniones del resto. Confiar en uno mismo y en las propias posibilidades.

Una postura asertiva a la hora de rechazar una peticin, diciendo no, puedepermitirnos seguir con nuestro esquema de trabajo y, por lo tanto, optimizarnuestro tiempo de una manera adecuada.

6 Uso de herramientas

Existe toda una serie de tiles de trabajo que pueden facilitar la labor a la horade estructurar y programar las acciones a llevar a cabo, permitiendo una mejordistribucin y aprovechamiento del tiempo. El desconocimiento de su existencia,o el no tener hbito de usarlas, puede ser uno de los ladrones de tiempo a teneren cuenta

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Herramienta

Agendas

Permiten la planificacin temporal a corto, medio y largoplazo.

Sirven de recordatorio de las tareas a realizar. Facilitan resaltar actividades importantes (uso de colores). Posibilitan comprobar los avances en las tareas.

Pizarras Permiten tener a la vista la planificacin temporal y reorga-nizar fcilmente los cambios necesarios.

Dispositivos de mesas Se pueden utilizar relojes, papeles de colores con autosu-jeccin y hojas de tareas a realizar.

Mejoras en el sistema telefnico

Facilitan el control de las interrupciones y el poder realizaractividades de manera simultnea, como son: contestadortelefnico, buzn de voz, marcacin activada con la voz,manos libres, desvo de llamadas.

Alternativas al telfono El fax y el correo electrnico permiten reducir el tiempo em-

pleado en intentar comunicar con la otra persona as comoel que se alargue excesivamente la conversacin.

Alternativas a las reuniones

En el caso de que los participantes procedan de diferenteslugares puede ser til emplear conferencias telefnicas o vi-deoconferencias. Para reuniones internas, de carcter infor-mativo y en las que no hay necesidad de recibir feedback,son tiles los tablones informativos.

U t i l i d a d


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IVIV Detectar los factores externos de la gestin del tiempo

1 Las interrupciones del telfono

El telfono es uno de los tiles que ms facilita la labor en el trabajo por su rapi-dez y por la posibilidad de dilogo que permite. Sin embargo, estas mismas ven-tajas se pueden convertir en inconvenientes importantes, al favorecer las inte-rrupciones.

Los problemas que se pueden presentar se deben a la cantidad de tiempo em-pleado en cada una de las llamadas atendidas y al tiempo utilizado en respondera llamadas que se podan haber evitado.

Aunque estemos realizando una tarea importante, tendemos a reaccionar anteel sonido del telfono de manera inmediata, con urgencia, abandonando lo queestamos haciendo sin saber exactamente si los intereses de esa llamada sonms importantes. Esto supone invertir tiempo en la llamada y en retomar la aten-cin hacia la tarea que llevbamos a cabo. Si somos nosotros los que efectua-mos las llamadas, el problema surge cuando las hacemos sin atender a ningncriterio y sin fijar el objetivo de la llamada.Otras veces el telfono no es el medio idneo para realizar una gestin. En oca-siones no tenemos claro nuestro objetivo y usamos el telfono de manera rutina-ria sin considerar que puede haber opciones ms rpidas y cmodas.

2 Las visitas inesperadas

Pueden ser de personal interno o ajeno a la empresa y plantean el problema dela frecuencia de las interrupciones y la duracin de las mismas.

Algunas de estas visitas pueden aportar informacin til para el trabajo o pue-den ayudar a resolver problemas, pero otras pueden ser autnticos ladrones detiempo al no proporcionar ninguna informacin relevante.

La caracterstica principal es que independientemente de su duracin, siempreperturban el flujo de ideas en el trabajo que se est realizando, y recuperarlo su-pone emplear tiempo y esfuerzo.


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ANLISIS DE LA GESTIN DEL TIEMPO Detectar los factores de la gestin del tiempo

El objetivo debe ser, en la medida de lo posible, evitarlas. Esto no es siempre po-sible, por lo que hay que aprender a manejarlas de la mejor manera, evitandoaquellas que sean innecesarias y disminuyendo el tiempo que se emplea en lasque no son de inters o no se pueden eludir.

3 Reuniones de trabajoSe trata de uno de los mayores ladrones de tiempo por el propio tiempo y el es-fuerzo que requieren, tanto si son reuniones que uno mismo debe convocar ycoordinar como si se trata de asistir a reuniones convocadas por otras personas.Su objetivo fundamental debe ser siempre:

Intercambiar informacin. Exponer una idea. Realizar una toma de decisiones. Establecer un guin de actuacin sobre un tema determinado.

No debe convocarse una reunin cuando: Se pueda conseguir el objetivo a travs de otros medios. No exista tiempo suficiente para prepararla. Las personas ms decisivas no estn presentes. No se encuentre el momento adecuado para llevarla a cabo. Se realice por pura rutina, sin objetivos concretos.

Las razones que llevan a perder tiempo con una visita son:

No saber cmo rechazarla. Desconocer los motivos de la entrevista. No tener establecidos unos horarios de atencin, sobre todo para

visitas externas. No limitar el tiempo de la cita. La ausencia de criterios claros de las personas que se quiere atender.

Las razones que pueden llevar al fracaso de una reunin en cuanto a tiempo invertido y resultados obtenidos pueden ser:

Ausencia de objetivos concretos. No establecer un guin de actuacin. Asistencia de participantes poco relevantes o inasistencia de

personas clave. Problemas de relacin entre los participantes. Falta de cooperacin. Frecuentes salidas del tema que compete. Falta de documentacin importante.


4 Desorganizacin en el rea de trabajoPasar demasiado tiempo buscando algo que no se dej en su lugar es una si-tuacin que a menudo ocurre, y que deben llevar a una reflexin sobre la organi-zacin del lugar de trabajoLas causas ms habituales de la falta de organizacin en el rea de trabajo son:

Dedicarse a demasiadas cosas a la vez. Amontonar trabajos a medio hacer. Necesidad de tener constantemente cosas ante s. No archivar, acumular papeles, documentos, informes, notas, trabajos

y borradores. No dejar el material en el lugar correspondiente una vez usado. No utilizar sistemas de organizacin, o, al menos, elementos organizadores

como la bandeja de entrada y la de salida, carpetas, cajones, archivadores.Un apartado especialmente importante es el que tiene que ver con organizar lainformacin recibida. La cantidad de documentos que necesitan ser archivadospuede ser desbordante. Los problemas pueden surgir por:

Indecisin: no se separa adecuadamente lo importante de lo superfluo. Acumulacin: existe cierta dificultad para desprenderse de lo escrito. Lentitud: no se tratan de manera rpida y eficaz los documentos que

se reciben.

5 Falta de informacinMuchas de las quejas referidas a la gestin del tiempo vienen determinadas porla ausencia de datos importantes para realizar el trabajo; stos llegan incluso aparalizarse ante la ausencia o el retraso de una informacin clave. Estos datospueden provenir de fuentes internas o de fuentes externas, lo que complica msla labor de obtencin a tiempo de los mismos.Una tarea importante es determinar el motivo de esa falta de informacin porqueslo de esta manera pueden ponerse en marcha medidas para controlar el pro-blema.

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Los motivos de la falta de informacin pueden ser:

Un manejo poco efectivo de los datos. Instrucciones de trabajo inexactas. Problemas de comunicacin entre los miembros de la empresa. La incapacidad de decidir qu informacin es til y cul no. Los retrasos por parte de otras personas. Trabajo en equipo deficiente: debido al mal ambiente en la empresa,

al exceso de individualismo, a la competitividad o a la falta de objetivos comunes.


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6 Situaciones crticas

Se habla de crisis en el desarrollo de un trabajo cuando el curso normal de losacontecimientos falla y surgen problemas que desvan los procesos significativa-mente de los objetivos marcados. Sin embargo, no todas las situaciones que sesalen de la planificacin se pueden conceptualizar como crisis. Es necesario noconfundir la urgencia de realizar una actividad con la importancia de la misma, yslo atendiendo a estos criterios se podr saber si se debe emplear el tiempo enatender esa nueva situacin que aparece como crtica.Se piensa que todas las crisis son inevitables; sin embargo, muchas veces sonproducto de hechos que aparecen de manera repetida por no haber puesto enmarcha una accin correctora o por hacerlo de manera inadecuada.Una vez que se han producido, las crisis exigen acciones rpidas para conseguiruna respuesta eficaz. Suponen concentrar todos los esfuerzos en la nueva situa-cin, en un intento de reorganizar la planificacin de las actividades y, por tanto,la organizacin del tiempo.

En este sentido, para controlar las posibles eventualidades que se produzcan esnecesario:

Analizar por qu surgieron anteriores crisis para ver si existe una pauta deactuacin que se pueda cambiar.

Preguntarse qu puede fallar en los distintos momentos para que al reco-nocer los posibles problemas se puedan tomar medidas preventivas y con-trolar las consecuencias.


MMeejjoorraa ddee llaa ggeessttiinn

ddeell ttiieemmppoo


MEJORA DE LA GESTIN DEL TIEMPO

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II EEssttaabblleecceerr oobbjjeettiivvooss ddee mmeejjoorraa ddeell ttiieemmppoo ................................................................................................................ 44 1. Trabajar sobre objetivos...............................................................................4 2. Tipos de objetivos .......................................................................................4 3. Objetivos generales ....................................................................................5 4. Objetivos estratgicos.................................................................................5 5. Formular objetivos estratgicos ...................................................................6 6. Formular objetivos parciales .......................................................................7

IIII PPllaanniiffiiccaarr ttaarreeaass ppeerrssoonnaalleess ................................................................................................................................................................ 99

1. Planificacin temporal (mtodo ALPEN).....................................................9 2. Lmites temporales......................................................................................9

3. Consejos para la planificacin ..................................................................10 4. Perfeccionismo...........................................................................................11

5. Curva de la eficacia...................................................................................11

6. Rechazar peticiones..................................................................................12

7. Organizacin en el rea de trabajo ............................................................13 8. Optimizacin del tiempo............................................................................13

9. Ladrones de tiempo ..................................................................................14

IIIIII PPllaanniiffiiccaarr ttaarreeaass ccoommppaarrttiiddaass ........................................................................................................................................................ 1155

1. Realizar llamadas......................................................................................15

2. Recibir llamadas........................................................................................15

3. Visitas inesperadas ...................................................................................16

4. Antes de una reunin ................................................................................16

5. Durante una reunin .................................................................................17

6. Despus de una reunin ...........................................................................17



3

7. Ser convocado ..........................................................................................18

8. Manejo de informacin..............................................................................18 9. Flujo de informacin..................................................................................19 10. Delegacin de funciones.........................................................................19

11. Control de crisis ......................................................................................19

IIVV CCoorrrreeggiirr llaass ddeessvviiaacciioonneess ddee llaa ppllaanniiffiiccaacciinn .................................................................................................... 2211

1. Controlar y evaluar objetivos.....................................................................21 2. Curva de cambio .......................................................................................21

3. Mejora de resultados.................................................................................22 4. Desviaciones.............................................................................................22

5. Medidas correctoras..................................................................................23

6. Medidas correctoras para objetivos parciales...........................................24 7. Desviaciones por causas externas ...........................................................24



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II EEssttaabblleecceerr oobbjjeettiivvooss ddee mmeejjoorraa ddeell ttiieemmppoo

1. Trabajar sobre objetivos Cuando una persona intenta mejorar la gestin de su tiempo, generalmente lo hace pensando en deseos y necesidades vagas y poco definidas. Esto, aunque es un paso importante, no es una herramienta til de trabajo. Una de las primeras cosas que debe hacerse en gestin del tiempo es aprender a pensar sobre objetivos. Pensar sobre objetivos significa tanto formular las necesidades, funciones y deseos, como enfocar las acciones a la consecucin del objetivo a travs del establecimiento de objetivos parciales. Establecer objetivos es un ejercicio de planificacin necesario porque ofrece las siguientes ventajas:

Permite seleccionar los medios adecuados sobre el problema de gestin de tiempo detectado.

Acta como un elemento motivador, ya que la definicin de cualquier meta supone un reto que mueve a la accin e incrementa la constancia e intensidad del esfuerzo que se le dedica.

Permite valorar los resultados obtenidos y la idoneidad de los medios o acciones realizados.

2. Tipos de objetivos Se pueden establecer muchas clasificaciones de tipos de objetivos, en funcin de los criterios de clasificacin que se establezcan.

Si se clasifican los objetivos en funcin de su grado de definicin desde lo ms abstracto a lo ms concreto y til para el trabajo diario, se obtienen estos tres:

Objetivos generales o de orientacin. Objetivos estratgicos o metas. Objetivos parciales o submetas.



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Su utilidad queda recogida en la siguiente tabla:

Tipo Utilidad

Objetivos generales o de orientacin

Responden a una ambicin o motivacin personal y marcan u orientan sobre los objetivos estratgicos.

Objetivos estratgicos o metas

Suponen el establecimiento de una meta bien definida para la que se establecen determinados indicadores de resultado y un periodo de tiempo durante el cual se deben medir, controlar y regular los progresos en el uso que se hace del tiempo.

Objetivos parciales o submetas Son objetivos referidos a acciones concretas.

3. Objetivos generales La definicin de objetivos generales -tambin llamados de orientacin- sirve para establecer las reas en las que, por el inters que tienen para la persona o de cara a su desarrollo profesional, se fijarn objetivos estratgicos para la gestin del tiempo.

Los objetivos generales de tipo personal estn relacionados con valores como el prestigio, la riqueza, la independencia, la salud o las relaciones sociales.

Los objetivos generales de tipo profesional estn relacionados con la adquisicin de nuevas competencias profesionales, el desarrollo de ciertas facetas profesionales, la mejora del rendimiento en algn rea especfica o el reconocimiento profesional.

Debe definirse la importancia de cada uno de los objetivos generales para establecer prioridades a la hora de determinar la secuencia de objetivos estratgicos a conseguir. Se dar prioridad, por tanto, a los objetivos estratgicos teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Se trabajarn los objetivos estratgicos que responden a los objetivos generales ms importantes.

Se tendr en cuenta la sobrecarga de trabajo y el estrs que puede ir asociado a la consecucin de cada objetivo estratgico.

Es una buena prctica comenzar con objetivos de menos relevancia y trabajar despus con otros ms complejos o importantes.

4. Objetivos estratgicos Los objetivos estratgicos deben t e n e r determinadas caractersticas para ser tiles en la gestin del tiempo. En la tabla que se muestra a continuacin quedan recogidas estas caractersticas y su descripcin.



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Caracterstica Descripcin

Completos Debern incluir todos los aspectos necesarios para su correcta formulacin.

Concretos Establecern lneas precisas que reduzcan la posibilidad de libres interpretaciones.

Mensurables Ser necesario poder definir el punto de partida y controlar el avance hacia el resultado a travs de indicadores objetivos.

Realizables Los resultados definidos deben ser realistas o alcanzables a travs de los objetivos parciales que se establezcan.

Motivadores Incitan a la accin a la vez que permiten obtener satisfaccin en el avance a corto y medio plazo.

Definitivos Si un objetivo est bien definido ser un referente vlido para contrastar los resultados obtenidos con los esperados y analizar las desviaciones.

5. Formular objetivos estratgicos Para que un objetivo estratgico de mejora de gestin del tiempo est completa y correctamente definido deber tener en cuenta los siguientes aspectos:

Contar con una estimacin realista de los resultados. Contar con una estimacin realista de los resultados que se desean conseguir significa establecer un indicador de resultado de tiempo: cunto tiempo se va a destinar a unas tareas y cuanto se ahorrar en otras.

Marcar indicaciones temporales concretas. Marcar indicaciones temporales concretas supone definir de qu plazo se dispone para alcanzar ese resultado deseado.

Establecer objetivos parciales. Se realizar siguiendo este esquema: Introducir las herramientas para gestin del tiempo necesarias. Planificar las actividades diariamente coordinando las agendas de

todas las personas del equipo. Mejorar la organizacin en el lugar de trabajo. Hacer un uso adecuado de los recursos y de la informacin

necesarios. Establecer controles y filtros para evitar las interrupciones poco

importantes y no urgentes. Establecer controles para reducir el tiempo invertido en la atencin

de llamadas urgentes e importantes.



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Aprender a dar instrucciones tiles a los colaboradores. Evitar situaciones crticas.

Establecer indicadores relevantes. Establecer indicadores relevantes para el objetivo de mejora de la gestin del tiempo supone:

Registrar los retrasos respecto al calendario previsto. Valorar la calidad del trabajo realizado por uno o varios supervisores

establecidos. Prever los gastos en mejoras de recursos e introduccin de

herramientas. Coordinar los objetivos personales con los del resto de la

organizacin o entorno en que se desempea la actividad.

6. Formular objetivos parciales A partir de la definicin de objetivos estratgicos en la mejora de gestin de tiempo, debe pensarse en los objetivos parciales que permitirn el avance hacia nuestro objetivo. Para establecer objetivos parciales hay que seguir cinco pasos fundamentales:

Establecer el resultado perseguido con el objetivo parcial. Esto implica definir el resultado perseguido, el indicador de resultado mensurable y el tiempo en que se debe alcanzar dicho resultado.

Listar todas las medidas posibles para alcanzarlo. Hay que elaborar una relacin de todas aquellas acciones o medidas posibles para alcanzar el objetivo parcial establecido. Estas medidas sern diferentes en funcin de los ladrones de tiempo detectados que influyen en el objetivo estratgico.

Elaborar indicaciones precisas para cada una de las posibles medidas. Estas indicaciones deben incluir:

Descripcin de las situaciones y el momento concreto en que se pondrn en marcha dichas medidas (por ejemplo, reuniones).

Personas que realizan cada medida o parte de stas (por ejemplo, la auxiliar administrativa).

Competencias que se debern desarrollar frente a los ladrones de tiempo (por ejemplo, habilidades de comunicacin telefnica).

Relacin de mejoras en el uso de los medios ya existentes (por ejemplo, nueva aplicacin informtica).

Anticipar consecuencias del uso de cada medida. Significa tener previstas cuestiones como:

Facilitadores que se pueden introducir en una situacin (por ejemplo, instrucciones para cada tipo de llamadas).



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Definicin de otros parmetros (por ejemplo, duracin de la actividad o accin, intensidad y frecuencia con que se pone en marcha una accin o medida).

Estimacin de las posibles dificultades y pautas concretas de actuacin ante esas dificultades.

Control de las consecuencias que se deriven de la puesta en prctica de estas acciones.

Seleccionar las medidas. Para tomar la decisin final sobre las medidas a elegir se harn las siguientes valoraciones: de la viabilidad de cada una de las opciones o propuestas, y de las ventajas y desventajas de cada una.



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IIII Planificar tareas personales

1. Planificacin temporal (mtodo ALPEN) La planificacin global de una actividad implica realizar su planificacin temporal. Este es el instrumento que va a permitir establecer cundo empezar una actividad y cunto tiempo va a ser necesario invertir para realizarla.

A la hora de planificar el tiempo, puede ser til seguir un esquema de actuacin que indique los pasos ms importantes a realizar. El llamado mtodo ALPEN establece que los pasos fundamentales son:

Establecer metas elaborando una lista de todas las actividades a realizar.

Estimar el tiempo necesario para cada actividad. Reservar tiempo para imprevistos. Determinar la importancia de cada una de las actividades y establecer

prioridades, evaluando el tiempo requerido y el tiempo disponible. Un procedimiento til en este sentido es el anlisis ABC:

Tareas A: tareas ms importantes y productivas, que se deben realizar de manera inmediata.

Tareas B: tareas de importancia media, que se pueden delegar. Tareas C: tareas menos importantes, generalmente trabajos

rutinarios o cuya urgencia en el tiempo es menor. Utilizar un instrumento de planificacin, como la agenda. Emplear sistemas de control para evaluar la trayectoria del trabajo,

sobre todo en planificaciones a medio y largo plazo.

2. Lmites temporales

Para elaborar la planificacin temporal es necesario establecer los lmites temporales de las tareas que se llevan a cabo. Los planes pueden distinguirse segn su duracin en cinco tipos diferentes que quedan recogidos en la tabla que se incluye a continuacin.



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Tipo de plan Periodo

A largo plazo Superior a tres aos

A medio plazo De uno a tres aos

A corto plazo De tres meses a un ao

Mensuales y semanales Entre un ao y un da

Diarios Una jornada

3. Consejos para la planificacin Para planificar de forma efectiva y con garantas de xito, conviene tener en cuenta los siguientes consejos:

No ser rgido a la hora de establecer posibilidades y plazos. Elaborar un calendario adecuado al lmite temporal de la planificacin:

meses para los planes anuales, horas para los planes diarios. Hacer una planificacin realista. Diferenciar entre importante y urgente. Distinguir entre actuar de manera eficiente y eficaz. Reservar espacios para imprevistos. Establecer prioridades. Separar las tareas A-B-C del mtodo ALPEN y

escribirlas. Atender a las capacidades personales. Fijar plazos y fechas lmite. Planificar las actividades rutinarias. Planificar por escrito, utilizando instrumentos de planificacin como

agendas, pizarras, listas de control. Para planificar a largo plazo, conviene hacer un cuadro donde se

marquen los objetivos y se describan las actividades, sealando el tiempo estimado de realizacin, su prioridad, las personas responsables y la fecha de finalizacin de las mismas.

Para planificar a corto plazo es suficiente con listar las actividades diarias y su tiempo estimado de realizacin, marcando todo ello en una agenda.

Seguir la regla del 60:40, dedicando el 60% del tiempo a las actividades planificadas y el 40% a imprevistos



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4. Perfeccionismo

Lo perfecto no es lo ms rentable. Es mejor ser eficaz en el trabajo cuando nos centramos en el resultado de la tarea que estamos realizando que ser eficientecuando nos centramos en la manera de realizarla. El primer paso para controlar la actitud perfeccionista es darse cuenta de qu ideas la estn produciendo.

Son ideas o pensamientos que aluden al modo de llevar a cabo nuestro trabajo, al mtodo que utilizamos y que generalmente se cree que no es adecuado: Tengo que esforzarme ms para hacerlo perfecto, Si cometo algn error se invalidar todo el trabajo, Voy a repasarlo una vez ms para comprobar que est todo bien.

Otras veces son ideas que aluden al nivel de exigencia que nos piden en el desempeo de nuestro trabajo: Si el trabajo tiene algn fallo lo van a rechazar, Solo puedo entregar el proyecto si no tiene fallos.

El segundo paso sera la validez y la utilidad de este tipo de pensamientos, si tenemos razones que nos permitan confirmarlos y comprobar qu efecto tienen en nuestro comportamiento: Qu pruebas tengo de lo que estoy pensando? Me ayuda esta idea a desempear mi trabajo?. El tercer paso consistira en sustituir esas ideas negativas, que se convierten en frenos de nuestro trabajo, por otros pensamientos ms realistas y positivos, que nos permitan adoptar una actitud ms positiva y prctica en el trabajo: Es normal cometer algn fallo, Me resulta ms til en mi trabajo atender al conjunto del trabajo que centrarme en que cada detalle est perfecto.

5. Curva de la eficacia

El rendimiento del organismo humano no es uniforme. Existe una relacin directa entre la capacidad de rendimiento y el momento del da en que se realiza la actividad.



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La forma fsica e intelectual vara en funcin de diferentes factores como el sueo, la temperatura corporal, el estrs o la alimentacin, que hacen que existan unos ciclos de actividad o biorritmos que varan a lo largo del da. Normalmente, las fases de mayor actividad, aquellas en las que la capacidad de actuacin es mayor, van seguidas de periodos de recuperacin en los que el organismo se encuentra bajo mnimos. Una vez que se ha analizado cmo flucta a lo largo del da nuestra capacidad operativa, tenemos que realizar una planificacin de actividades en funcin de su dificultad y del momento en que nos encontremos.

Para ello, debemos: Programar las actividades que requieran un mayor nivel de

concentracin en los momentos altos de actividad. El biorritmo tpico muestra estos momentos durante la maana, por lo que planificaremos en este momento las actividades y gestiones ms importantes.

Prever pausas de trabajo que tienen que ver con nuestras fases de recuperacin.

Programar actividades de tipo rutinario como leer el correo o hacer llamadas para los momentos ms bajos de capacidad operativa.

6. Rechazar peticiones

Existen una serie de habilidades de comunicacin que van hacen ms fcil la tarea de rechazar una peticin. Todas se basan en crear una atmsfera positiva en la que transmitir el mensaje de rechazo a la otra persona. 1. En qu consiste decir no?

En defender el derecho a rechazar una peticin. No decir s, cuando se quiere decir no.

2. Qu se consigue diciendo no? Respetar nuestro plan de trabajo. No crear falsas expectativas a otras personas.

3. Cmo se pone en prctica? Escuchando: es importante mostrar inters y comprensin por lo que

dice la otra persona, sin interrumpirla. Diciendo no sin excusarse, aunque se puede dar una breve

justificacin para evitar la incomprensin de la otra persona. Utilizando la primera persona: yo creo. Diciendo no con entonacin normal de voz, de manera amable y sin

nimo agresivo.



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Sonrer cuando se diga no. Si es necesario, insistir en la postura de rechazo de manera clara y

persistente, sin entrar en discusiones. Intentar ofrecer una alternativa. Se pueden utilizar frmulas del tipo: Lo

siento, ahora no puedo ocuparme de ello; puedes venir ms tarde?

7. Organizacin en el rea de trabajo Para reorganizar la mesa de trabajo y as mejorar el nivel de concentracin es necesario mantener lo ms libre posible el escritorio para dedicarse a un solo asunto. Por ello, hay que clasificar y colocar los documentos, por ejemplo, segn el orden de actuacin: asuntos a resolver inmediatamente, a resolver en los prximos das, a resolver en las prximas semanas.

Tambin es muy til organizar un sistema de expedientes con diferentes categoras para agrupar temas comunes, empleando un sistema de smbolos o colores adecuado.

Otras tcnicas de inters son: Acabar unas tareas antes de iniciar otras nuevas. Colocar cada cosa en su sitio una vez que se deja de utilizar. Eliminar estorbos y objetos poco tiles. Tener a mano aquello que se utiliza con frecuencia. Manejar el exceso de papeles. Para ello, es til:

Leer los documentos a ser posible una sola vez. Contestar el correo todo junto y lo antes posible. Trasladar el documento a la persona implicada en breve. Rechazar rpidamente aquellos documentos que no sean

relevantes. Filtrar previamente, si es posible; por ejemplo, delegando en otra

persona del servicio.

8. Optimizacin del tiempo

Optimizar el tiempo no significa aumentar las horas dedicadas a realizar cada tarea, sino hacer un buen uso del tiempo disponible. La manera de conseguirlo es manejar una serie de principios y tcnicas que permitan organizarse para alcanzar los objetivos planificados. Se trata, sobre todo, de una cuestin de autodisciplina, de compromiso para cambiar malos hbitos que impiden organizar el tiempo de una manera eficaz.

En el mbito laboral, la atencin al tiempo es fundamental en casi todas las actividades, bien porque hay demandas directas de la persona a la que se presta



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un servicio, bien porque hay unos ritmos de trabajo marcados por un horario, o bien porque se deben cumplir unos plazos prefijados. En cualquier caso, existen reglas que permiten mejorar el tiempo empleado y cuya puesta en marcha conforma la habilidad de gestionar el tiempo.

La gestin del tiempo supone planificar y distribuir el trabajo de tal modo que cada accin se realice en el momento adecuado. Esto implica:

Identificar las causas de los problemas relacionados con el tiempo. Formular objetivos. Establecer prioridades. Planificar a corto, medio y largo plazo. Controlar y disminuir interrupciones. Delegar tareas. Utilizar mejor recursos como agenda, ordenador y telfono.

9. Ladrones de tiempo

A la hora de realizar una tarea, hay muchos aspectos que pueden suponer prdida de tiempo, tanto por el tiempo que se emplea en atenderlos como por el tiempo empleado en recuperar la atencin hacia la actividad que se estaba realizando.

Se trata de una serie de factores que dificultan la distribucin del tiempo y a los que se denomina ladrones de tiempo. Los principales se citan a continuacin:

Falta de planificacin y definicin de objetivos. No utilizar herramientas de gestin del tiempo. Visitas inesperadas e interrupciones telefnicas. No estimar suficiente tiempo para las tareas. No prever un tiempo para imprevistos. Cansancio, estrs, malestar fsico o psicolgico. Aplazar las tareas sin volver a planificar sus tiempos. No establecer prioridades. Tener dificultades para decir no. Perfeccionismo excesivo. Problemas para delegar. Desorden en el rea de trabajo. Excesivo nmero de reuniones y duracin desmedida de las mismas. Reacciones inadecuadas ante situaciones crticas.

Las causas que originan los ladrones de tiempo estn determinadas fundamentalmente por el comportamiento propio de la persona, por factores externos o por la propia organizacin en el trabajo.



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IIIIII Pllaanniiffiiccaarr ttaarreeaass ccoommppaarrttiiddaass

1. Realizar llamadas

Los pasos que hay que determinar a la hora de utilizar al telfono son: Establecer qu llamadas se van a emitir. Decidir cundo se deben realizar. Decidir qu llamadas se van a atender inmediatamente y cules se

contestarn ms tarde. Valorar el tiempo que se va a emplear en gestiones telefnicas.

Las recomendaciones para usar el telfono de manera eficaz cuando se realiza una llamada son:

Preparar la llamada: Tener claro el motivo de la llamada y expresarlo a nuestro

interlocutor. Disponer de la documentacin necesaria. Preparar la conversacin: anotando los asuntos a comentar.

Agrupar llamadas, telefoneando por bloques. Ser breves: con preguntas y respuestas concretas, evitando divagar. Sopesar si el telfono es el medio ms idneo: segn los casos, elegir

otros medios de comunicacin como el fax o el correo electrnico. Anotar todos los datos que sean relevantes, como nombres, fechas y

cantidades.

2. Recibir llamadas

Las recomendaciones fundamentales para recibir llamadas son seleccionar los momentos para contestar y usar el contestador para recibir llamadas y responderlas cuando se estime oportuno.



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Tambin hay que decidir qu llamadas se van a contestar y establecer filtros a travs de otras personas del servicio.

Conviene limitar el tiempo de la llamada: expresando el motivo de la llamada, respondiendo con brevedad, avisando de la duracin de la conversacin y finalizndola de manera educada. Es importante preparar las llamadas con la documentacin necesaria.

Por ltimo, hay que seleccionar los periodos para tener conectado el mvil y establecer momentos en los que el mvil estar desconectado e informar a los interlocutores de los momentos ms adecuados para localizarnos.

3. Visitas inesperadas

Las medidas para disminuir las interrupciones que causan las visitas inesperadas son estas:

Evitar la visita inesperada en la medida de lo posible. Si se produce la visita, intentar que no se acomode, que no se sienten. Procurar que la persona est el menor tiempo posible.

Para lograr esto debemos: Concretar horas fijas para las visitas externas, fuera de las cuales no se

atendern visitas. Establecer filtros a travs de otras personas del servicio. Hacer una asignacin realista de la agenda. Delegar en otros. Proponer alternativas a la visita. Limitar el tiempo de la visita mediante frmulas del tipo: slo dispongo

de 10 minutos. Controlar aspectos ambientales como no invitar a sentarse al visitante,

no cerrar la puerta del despacho. Posponer la visita para otro momento ms oportuno.

4. Antes de una reunin

Si eres t quien organiza la reunin es importante hacer lo siguiente antes de que comience:

Preparar la reunin con los asuntos a tratar (orden del da) y el tiempo que se debera invertir en cada uno de ellos.

Recopilar toda la documentacin necesaria. Definir el nmero de asistentes, teniendo en cuenta que cuanto mayor

es el grupo, ms difcil es establecer la dinmica del mismo, la



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participacin de cada miembro disminuye y se necesita ms tiempo y esfuerzo en crear ambiente de trabajo.

Programar el momento adecuado (hora, da de la semana...). Establecer dnde y cundo tendr lugar la reunin. Informar de los datos que los asistentes deben preparar. Preparar los medios auxiliares que se necesiten, como can de vdeo o

rotafolios. Establecer el tiempo mximo de duracin de la reunin.

5. Durante una reunin

Empezar puntualmente y evitar interrupciones. Comenzar explicando los motivos de la reunin. Confirmar el orden del da, incluyendo las prioridades y el tiempo

estimado para cada tema. Poner de manifiesto cmo se va a organizar la reunin: quin expone

cada tema, qu decisiones hay que tomar. Nombrar a alguien que haga de secretario y que se encargue de hacer

constar todo lo expuesto en la reunin. Hacer un resumen de los aspectos acordados para comprobar que todos

los asistentes se muestran de acuerdo. Poner fecha lmite a la puesta en marcha de las decisiones tomadas. Crear un clima distendido. Se ha de fomentar la participacin de todos

los asistentes y evitar los enfrentamientos personales.

6. Despus de una reunin

Elaborar un acta donde queden reflejadas las decisiones ms importantes que se han tomado.

Informar de las decisiones tomadas y de las tareas que de ellas se deriven a las personas responsables.

Evaluar la eficacia de la reunin: Si se alcanzaron los objetivos previstos. Si se dedic suficiente tiempo a cada tema. Cul fue el grado de participacin de cada uno de los convocados. Qu aspectos deberan mejorarse para futuras reuniones.



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7. Ser convocado

Si eres convocado a una reunin es necesario: Asegurarse de la necesidad de tu presencia. Preparar los temas a tratar. Elaborar la documentacin que sea necesaria. Colaborar con la persona que la dirige. Cumplir con el papel que se nos asigne. No entrar en discusiones que nos alejen del tema.

8. Manejo de informacin El primer paso que hay que llevar a cabo a la hora de recabar informacin o transmitirla a otras personas es elegir la herramienta ms adecuada para cada caso.

Herramienta Se debe usar

Reunin Cuando se quiere dar una misma informacin bajo las mismas claves y se pretende obtener feedback de los asistentes.

Entrevista personal

Para compartir informacin importante, en directo, de forma individualizada y reservada, o sobre aspectos confidenciales o comprometidos.

Tabln de anuncios

Para transmitir informacin que afecta a toda la plantilla, generalmente sobre normas o funcionamiento interno y cuya validez abarca un periodo de tiempo extenso. No se espera feedback del personal.

Circular Para informacin que afecta a toda la plantilla y cuando se quiere asegurar que cada persona la recibe y que todos la reciben en el mismo momento

Llamada de telfono

Para mensajes cortos de los que se necesita feedback y no precisan de un contexto cercano como en la entrevista personal o cuando se necesita confirmacin de algn tema.

Correo electrnico

Para mensajes cortos de los que se espera respuesta inmediata o cuando se quiere transmitir un documento digitalizado.

Despus de elegir la herramienta hay que describir con exactitud lo que se necesita y en algunos casos explicar la razn de esta necesidad. A continuacin se debe establecer un plazo de entrega, respuesta o confirmacin, segn los casos. Por ltimo, hay que agradecer de antemano la colaboracin.



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9. Flujo de informacin Entre otros, los siguientes aspectos pueden ayudar a favorecer el flujo de informacin:

Garantizar que la informacin est disponible. Mantener abiertos los canales de comunicacin. Establecer criterios convenientes de utilidad. Conseguir fuentes de informacin alternativas. Explicar la importancia del flujo de informacin para conseguir los

objetivos.

10. Delegacin de funciones

A la hora de delegar es necesario plantearse una serie de preguntas: Qu es lo que hay que hacer? Quin lo puede hacer? Por qu es necesario delegar? Cmo se debe llevar a cabo la tarea? Cundo hay que realizarlo?

En este sentido, las condiciones para una delegacin eficaz son: Precisar los objetivos y pasos a realizar por la otra persona. Determinar la persona ms adecuada para realizar la tarea teniendo en

cuenta las exigencias del trabajo que deba realizarse. Dar instrucciones claras y precisas para asegurarse de que son

entendidas por la otra persona. Definir el alcance de la responsabilidad que asume el delegado. Facilitar los procedimientos, los medios auxiliares y la informacin para

llevar a cabo la tarea. Establecer los controles necesarios para evitar desviaciones del objetivo

marcado. Tener en cuenta la posibilidad de error del delegado.

11. Control de crisis

El primer paso para controlar una situacin crtica es intentar evitarla, anticipndose a los posibles fallos que puedan aparecer. Es necesario detectar las situaciones puntuales que, de no resolverse, se convertiran en autnticos problemas.

Si se repiten las crisis es conveniente analizar qu factor las est produciendo para solucionarlo lo antes posible. Sin embargo, no siempre se pueden evitar las crisis; por ello, cuando se producen, lo importante es afrontarlas de una forma ordenada y metdica.



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Habilidades bsicas para afrontar las crisis Consisten en

Toma de decisiones sobre la prioridad de las actividades

Ajustar la planificacin a las nuevas necesidades. Sirven de recordatorio de las tareas a realizar.

Introducir cambios en la organizacin del trabajo.

Manejo del estrs Aplicar alguna tcnica de relajacin. Controlar los pensamientos negativos.

Los errores ms frecuentes que se suelen cometer cuando se intenta controlar una crisis son los siguientes:

Dejarse arrastrar por lo que es urgente y no atender a lo importante. No ser capaz de relajarse y de tomar el tiempo necesario para resolver

los imprevistos. No ahorrar tiempo en otras etapas del proceso. Ser rgido con el diseo del proyecto y no adaptarlo a las nuevas

necesidades Evitar volver a negociar los plazos de entrega del trabajo. No aumentar los recursos personales y materiales que deben utilizarse. Utilizar siempre las mismas pautas para afrontar las situaciones, sin

atender a ideas ms creativas o novedosas.



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IIVV CCoorrrreeggiirr llaass ddeessvviiaacciioonneess ddee llaa ppllaanniiffiiccaacciinn

1. Controlar y evaluar objetivos Una de las razones que justifican la necesidad de trabajar por objetivos estratgicos o por objetivos parciales es la posibilidad de controlar el avance, lo que permite a la persona autorregular su esfuerzo.

Para controlar el avance en la consecucin de los objetivos estratgicos llevars a cabo los siguientes pasos:

Recogida de informacin sobre la situacin actual atendiendo tanto a los indicadores de resultado de los objetivos estratgicos como al resultado (dentro del plazo temporal) establecido para el objetivo. Tambin hay que medir otros aspectos cuantificables, por ejemplo, gastos invertidos o valoracin de calidad. Debe tenerse en cuenta tambin la Influencia que estn teniendo los cambios en el rendimiento de la persona dentro de los objetivos globales de la organizacin. Para ello hay que establecer indicadores cuantificables de esta repercusin.

En segundo lugar debe compararse la situacin actual con los resultados esperados teniendo en cuenta cual es la curva normal de evolucin al cambiar un mtodo de trabajo habitual a otro novedoso.

En caso de que exista un desfase no achacable a la evolucin normal de un cambio en el modo de trabajar, hay que considerar dos tipos de acciones a llevar a cabo: revisin y modificacin de los objetivos estratgicos establecidos, y revisin de sus prioridades.

2. Curva de cambio

Cuando se introduce un cambio en la forma habitual de trabajar o de emplear el tiempo, las nuevas estrategias que se ponen en prctica requieren de un tiempo de entrenamiento antes de permitir un rendimiento ptimo.



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La evolucin puede ser casi inapreciable al principio o incluso pueden aparecer resultados negativos. Esto se debe a que a corto plazo:

Se cometen mayor nmero de errores. El nivel de atencin y tiempo de esfuerzo que requiere la realizacin de

la tarea es mayor. Los resultados iniciales desaniman al chocar con las altas expectativas

de mejora previas. Aparece ansiedad e incomodidad al usar un mtodo al que no se est

habituado. Se aplica el nuevo mtodo de una forma rgida y resulta difcil crear

alternativas ante una dificultad. Todo lo anterior puede tener un impacto negativo en el entorno slo por

el hecho de ser novedoso y romper con las pautas existentes.

3. Mejora de resultados Si nuevo mtodo o cambio introducido en la forma de trabajar es adecuado, a medio y largo plazo se podr comprobar que los resultados mejoran. Este avance se deber a que se reduce el nmero de errores cometidos y al cumplimiento de las expectativas de mejora aumenta la motivacin y con ella el mantenimiento de la dedicacin a esa tarea.

De igual forma, las tareas requieren cada vez menos atencin y tiempo debido al entrenamiento, se reduce la ansiedad y aumenta la percepcin de control sobre el nuevo mtodo de trabajo. Se consigue as la adaptacin del mtodo ante los imprevistos y dificultades, es decir, se gana flexibilidad. Con todo ello, se empiezan a apreciar las consecuencias positivas el entorno.

4. Desviaciones

Al realizar el control sobre la planificacin realizada, a menudo, las dificultades para poner en prctica lo programado estn relacionadas con la definicin de los objetivos estratgicos. Las principales dificultades que deben analizarse son las siguientes:

Los objetivos estratgicos no son realistas. Si los objetivos estratgicos no son realistas, sera necesario revisar los objetivos estratgicos formulados y estimar resultados ms probables partiendo de estos datos:

El rendimiento que se obtena antes de introducir los objetivos de mejora.

Los indicadores de resultado establecidos para cada uno de los objetivos parciales.

Experiencias similares que puedan servir de referente o precedentes anteriores.



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El plazo establecido es demasiado largo. Provoca un descenso de la motivacin y dificulta el mantenimiento del comportamiento, de la atencin y del tiempo dedicado. Si se detecta que esto sucede as ser necesario planificar adecuadamente las objetivos parciales para facilitar la motivacin a partir de estos datos:

El establecimiento de previsiones sobre los controles de resultados. Introducir gratificaciones asociadas al cumplimiento de cada una de

los objetivos parciales. El plazo establecido es demasiado breve. En este caso ser

necesario revisar en qu momento del plazo establecido se va a realizar el control de los objetivos estratgicos. La finalidad es hacer un seguimiento ms estrecho y fiable de la evolucin de los resultados y de la tendencia de estos; los datos obtenidos debern interpretarse en funcin del momento en que nos encontramos.

5. Medidas correctoras

Para analizar posibles desviaciones sobre lo planificado primero hay que identificar los problemas. A continuacin aparecen algunas posibles medidas correctoras de dos tipos de problemas:

Definicin incorrecta de los indicadores de resultado u otros aspectos o parmetros relacionados con el objetivo estratgico. En este caso ser necesario revisar que los indicadores de resultado elegidos den informacin til de los avances conseguidos con los objetivos parciales establecidas y no de otros aspectos tangenciales. Asimismo, hay que asegurarse que los indicadores elegidos puedan cuantificarse de algn modo y convertirse, por lo tanto, en una medida objetiva de los avances obtenidos.

Los objetivos estratgicos son demasiado ambiciosos y complejos, a pesar de ser realistas, provocando un alto nivel de estrs y sobrecarga de trabajo. Generalmente este efecto puede paliarse con una correcta priorizacin de los objetivos parciales seleccionados evitando que las exigencias desborden los recursos y competencias de las personas implicadas en cada momento.

Los objetivos estratgicos son demasiado fciles de alcanzar y no resultan motivadores; esto suele provocar que no se mantenga el cambio. Requiere algunos de los siguientes cambios en la seleccin y priorizacin de los objetivos parciales:

Introducir en la seleccin de objetivos parciales y planificacin elementos motivadores.

Intercalar los objetivos parciales ms motivadores con aquellas ms rutinarias a la hora de priorizar y planificar.

Los objetivos estratgicos pueden tener un impacto negativo en los objetivos globales de la organizacin. Si esto sucede deben establecerse dos tipos de medidas:



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Revisar los objetivos generales, estratgicos y parciales. Establecer el mismo tipo de medidas correctoras establecidas ante

desviaciones debidas a factores externos.

6. Medidas correctoras para objetivos parciales Si se ha demostrado que el objetivo estratgico establecido es alcanzable o lo ha sido en situaciones similares se debern generar nuevas alternativas que constituyan el medio idneo para alcanzar dicho objetivo. Puede haber indicaciones imprecisas o errores en cuanto a la descripcin de las situaciones ante las que debern ponerse en marcha las nuevas estrategias para hacer frente a los ladrones de tiempo. Otras indicaciones imprecisas se refieren a la eleccin del momento del da, el establecimiento de otros parmetros relacionados con la accin a poner en marcha, como intensidad, duracin o frecuencia, y el desconocimiento de pautas concretas ante las dificultades que puedan surgir.

Tambin puede ocurrir que el objetivo de resultado sea desmotivador en alguno de los siguientes sentidos:

Existe desconocimiento del resultado o indicador de xito a conseguir, esto resta capacidad de autorregulacin del tiempo y esfuerzo a la persona.

El objetivo de resultado es demasiado ambicioso y poco realista, lo cual provoca sentimiento de incapacidad y que decaiga el esfuerzo diario por el excesivo coste.

El objetivo es demasiado sencillo y no supone un reto motivador, por lo tanto se le resta importancia en la actividad diaria.

Si las personas encuentran dificultades para poner en prctica las nuevas competencias o para introducir nuevos recursos en su modo habitual de trabajar. Estas dificultades pueden deberse a dficits en las competencias o uso inadecuado de los recursos, o bien a una mayor necesidad de entrenamiento.

7. Desviaciones por causas externas

A menudo se establecen objetivos parciales y objetivos estratgicos considerando la situacin presente sin tener en cuenta el impacto que estos cambios van a provocar.

A continuacin figuran algunas medidas correctoras que pueden introducirse frente a las desviaciones debidas a causas externas:

Crear y establecer facilitadores, es decir, dar seales que aumenten la probabilidad de que las personas pongan en marcha las nuevas competencias y recursos para gestionar su tiempo en la situacin definida y del modo adecuado para obtener el resultado previsto.



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Controlar las consecuencias que siguen a la puesta en marcha de estos cambios en el modo habitual de trabajar. Este control se puede llevar a cabo contemplando su efecto en la previsin de resultados.

La carga de estrs asociada a un puesto de trabajo se debe al tipo de tareas que incluye ese trabajo y a otras caractersticas del mismo. Al alterar el mtodo habitual de trabajar en ciertas tareas se puede sobrecargar de estrs un puesto de trabajo, al menos en los primeros momentos del cambio, y esta carga de estrs podra llegar a ser incapacitante.

Algunas de las posibles medidas en este sentido pasan por redisear el puesto de trabajo, aunque sea temporalmente, para aliviar el estrs de otras tareas o actividades hasta que se incorporen los cambios adecuadamente. Tambin pueden adquirirse habilidades de prevencin y control de estrs.

Si al planificar las actividades se obvian los posibles imprevistos es seguro que la previsin de objetivos no ser realista. Un clculo realista es que aproximadamente un cuarenta por ciento del tiempo se dedicar a la resolucin de imprevistos.



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Glosario

Actitud

Disposicin que manifiesta una persona hacia algo.

Biorritmo

Ciclo peridico de fenmenos fisiolgicos que en las personas puede traducirse en sentimientos, actitudes o estados de nimo repetidos cada cierto tiempo.

Capacidad operativa

Disposicin de una persona para realizar una actividad.

Circular

Comunicacin o aviso enviado con el mismo aviso a varios destinatarios.

Eficaz

Que tiene eficacia, criterio para llevar a cabo una tarea que se centra en el resultado de la misma.

Eficiente

Que tiene eficacia, criterio para llevar a cabo una tarea que se centra en el resultado de la misma.

Feedback

Informacin que se recibe como consecuencia de otra emitida previamente y que se puede utilizar para modificar el comportamiento.

Habilidades de comunicacin

Capacidades y competencias, verbales y no verbales, que se utilizan para trasmitir un mensaje. Ladrones de tiempo

Todos aquellos elementos o acciones que suponen una prdida de tiempo en el trabajo. Lluvia de ideas

Tcnica que supone generar una gran cantidad de ideas de forma espontnea y desordenada sobre un tema planteado.



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Perfil tcnico

Conjunto de habilidades y cualidades que debe poseer una persona para ocupar un puesto de trabajo. Prioridad

Preferencia para realizar una tarea antes que otra en funcin de una serie de criterios establecidos.

Puesto de gestin

Cualquier puesto de trabajo que implique organizar y dirigir recursos personales y materiales.

Toma de decisiones

Proceso que lleva a cabo una persona para adoptar una solucin a un problema y que implica valorar pros y contras de las diferentes alternativas.


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