Clase10 08 Control Gest

31
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

description

control y planificación

Transcript of Clase10 08 Control Gest

Page 1: Clase10 08 Control Gest

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Page 2: Clase10 08 Control Gest

Planificación Estratégica – Revisión de Conceptos

ValoresQué es importante para

nosotros

MisiónPor qué existimos como

organización

VisiónQué queremos ser

EstrategiaCómo vamos a alcanzar lo que queremos ser

Mapa estratégicoTraduce la estrategia en objetivos

Cuadro de Mando IntegralMedición enfocada en la estrategia

Metas e iniciativasQué necesitamos hacer operativamente

Objetivos y metas personalesQué necesito hacer en el día a día y en mi área

Resultados

Page 3: Clase10 08 Control Gest

Misión

Enunciado simple y preciso de la razón de ser de la empresa / organización; en qué “negocio” quiere estar y del modo como debe hacer “negocios”.

Define a sus clientes, la premisa de valor que les ofrece, cualquier medio especial que se utilizará en la creación de un valor para el cliente.

Dimensiones de la misión:

– Dueños/accionistas

– Clientes

– Responsabilidad con el personal

– Responsabilidad con la sociedad en su conjunto

– Otros grupos vinculados

Page 4: Clase10 08 Control Gest

Misión

La Misión es una expresión del sentido últimode la existencia de la empresa / organización

Debe ser una manifestación que:

– la diferencie de sus “competidores”

– mancomune los esfuerzos de su gente

– señale un objetivo corporativo, que sea armónico con lo que la sociedad espera de la empresa / organización y con los objetivos de sus miembros– funcionarios– accionistas– dirigentes

Page 5: Clase10 08 Control Gest

5

Hacia dónde vamos...

GRUPO EQUIPO

ORIENTACIÓN

DE...

Actividades Independientes

A...

Proyecto comúnConstrucción de ModeloVisión Compartida

Page 6: Clase10 08 Control Gest

Visión

Imagen compartida de lo que queremos que sea la organización (y que sea además reconocida de ese modo).– Expresada en términos de éxito a los ojos de sus clientes u otras

personas cuya aprobación puede afectar al destino del negocio.

– “¿Cómo queremos que nos perciban las personas que nos importan?”

– Implica un elemento de propósito noble y valores altos, algo que se considere especialmente meritorio.

¿Por qué es necesaria la visión?– Para focalizar las actividades de la organización

– Para desarrollar la motivación

– Para coordinar los valores y creencias de la organización

– Para discutir el rol de la organización en el futuro

Page 7: Clase10 08 Control Gest

Vis

ión

Co

mp

art

ida ¿ Qué harías si

no tuviesesmiedo ?

..SIN MIEDO…VISIONARIO...

Sin

miedo,

pero....

Protegido

Para algunos, el presente es tan abrumador que les impide pensar en el futuro

Para algunos, el presente es tan abrumador que les impide pensar en el futuro

Page 8: Clase10 08 Control Gest

Misión - Visión - Valores

Misión - Para qué existimos, medio que nos lleva

Visión - El lugar al que queremos llegar

Valores - Las reglas de juego, en qué creemos

Page 9: Clase10 08 Control Gest

Ejemplos de Misión de compañías exitosas

To solve unsolved problems innovatively (3M)

To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity (Hewlett-Packard)

To give unlimited opportunity to women (Mary Kay Cosmetics)

To preserve and improve human life (Merck)

To experience the emotion of competition, winning and crushing competitors (Nike)

To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public (Sony)

To make people happy (Walt Disney)

Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996

Page 10: Clase10 08 Control Gest

Ejemplos de Visión de compañías exitosas

Visiones - MercadoWal-Mart (1990): Become a $125 billion company by the year 2000

Ford Motors (early 1900s): Democratize the automobile

Sony (early 1950s): Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products

Visiones - CompetidoresPhilips Morris (1950s): Knock off RJR as the number one tobacco company in the world

Nike (1960s): Crush Adidas

Honda (1970s): Yamaha wotsubusu! We will destroy Yamaha!

Visiones – Transformacióninterna

Rockwell (1995): Transform this company from a defense contractor into the best diversified high-technology company in the world

Visiones – Modelo

Giro Sport Design (1986): Become the Nike of the cycling industry

Stanford University (1940s): Become the Harvard of the West

Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996

Page 11: Clase10 08 Control Gest

CONTROL DE GESTIÓN

Page 12: Clase10 08 Control Gest

12

El concepto de control

Perspectiva limitadaEl control es la comparación del resultado obtenido respecto al previsto inicialmente

Se centra en el cálculo financiero del resultado

Implica un análisis a posterioriHabitualmente se utilizan sistemas formales

Perspectiva ampliaEl control implica la orientación del comportamiento hacia los objetivos de la organización

Considera aspectos financieros, contexto, comportamiento individual, cultura

Involucra a toda la organización

Es permanente

Combina mecanismos formales e informales de control

Page 13: Clase10 08 Control Gest

13

Proceso de control

Amenazas y oportunidades del

entorno

Debilidades y fortalezas internas

Estrategia

Objetivos

Indicadores

Estructura

Objetivos por Departamento

Indicadores por Departamento

Actuación y resultados

Medición y evaluación

Medidas correctivas

Extraído de “El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat

Page 14: Clase10 08 Control Gest

14

Palancas de control (Robert Simons)

Estrategia Propuesta

Estrategia Propuesta

Estrategias no cumplidas

Estrategias no cumplidas

Insumos

Procesos

Objetivos

Resultados Estrategias Llevadas a cabo

Estrategias Llevadas a cabo

ESPACIO DE OPORTUNIDAD

ESPACIO DE OPORTUNIDAD

Principios centrales

Riesgos a serevitados

Incertidumbres Estratégicas

Variables críticas de rendimiento

EstrategiaEmergenteEstrategiaEmergente

Sistema de

Creencias

Sistema de

Límites

Sistema de control y

diagnósticoSistema

de control interactivo

Page 15: Clase10 08 Control Gest

15

Elementos del Sistema de Control

Sistema de Control

Sistema de Control

CulturaCultura

GenteGente

EstructuraEstructura EstrategiaEstrategia

ActuaciónActuación

ResultadosResultados

ENTORNO

Extraído de “El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat

Page 16: Clase10 08 Control Gest

16

Vinculación sistema de control con la estrategia y la estructura

Estructura Organizativa

Jerarquía de autoridadAgrupación de actividades por departamentoFunciones, personas y recursos por departamentosProcedimientos y normasGrado de descentralizaciónSistemas de coordinación interdepartamental

Sistema de Control

Indicadores de control

Sistemas de información

Sistemas de evaluación

Sistema de incentivos

Planificación Estratégica

Fines globales de la organizaciónAnálisis del entornoAnálisis internoObjetivos de la organizaciónEstudio de alternativasFormulación del plan estratégicoImplantación

Actuación

Resultado

Extraído de “El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat

Page 17: Clase10 08 Control Gest

Cuadro de Mando Integral

• Traduce la estrategia y los objetivos en un conjunto de indicadores e iniciativas que

proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica,

asegurando la alineación de todas las unidades organizativas

Sistema de medición y gestión estratégicaComplementa indicadores financieros y no financieros Traduce la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas de la actuaciónPone énfasis en los inductores para la consecución de los objetivos macro de la organizaciónFavorece la alineación estratégica de toda la organizaciónVincula la información de corto con la de largo plazo

Page 18: Clase10 08 Control Gest

18

Tipo de indicadores

Indicador de efectoMedidas que muestran los resultados de la actuación de la organización.Ejemplos:

Rentabilidad sobre la inversión.Crecimiento de ventas en la zona objetivo.

Indicador de causa (inductor de actuación)

Es un “factor” interno o externo que impacta significativamente en el logro de los resultados deseados.Determina cómo los resultados esperados deben ser alcanzados.Ejemplos:

Tiempo del ciclo de procesamiento de órdenes de venta (por ejemplo, investigación ha indicado que largos ciclos conducen a un aumento de costo y reducen la percepción de calidad de los consumidores).

Número de visitas realizadas por un vendedor en la zona objetivo.

Page 19: Clase10 08 Control Gest

19

Recursos Procesos/Actividades

Servicios/Productos

Impactos/Resultados

Los indicadores de Performance no son todos iguales. Es importante diferenciar los diversos tipos...

Cada tipo tiene un rol específico en el proceso de medición. Cada tipo puede estar asociado con un componente específico de un Modelo de Empresa...

Demandas

Tipos de indicadores

Tipos de indicadores

Indicadores basados en la Actividad

Indicadores de Eficiencia/Productividad

IndicadoresInput

IndicadoresOutput

Indicadores de Resultados

Page 20: Clase10 08 Control Gest

20

Selección de indicadores

No todos los indicadores de performance son igualmente buenos, válidos o relevantes.

Sabiendo que sólo un número razonable puede ser seleccionado, es clave medir solamente lo que afecta para cada dimensión de performance.

Por lo tanto, la selección debe enfocarse en los “muy pocos”. Sin embargo, debe haber un:

número suficiente para seguir el rastro de los conductores clave de performance y sus resultados; ynúmero suficiente para proveer las relaciones principales de causa/efecto entre indicadores.

Page 21: Clase10 08 Control Gest

21

Selección de indicadores

No es un ejercicio fácil, se debe esperar que la mayoría de los indicadores potenciales que son inicialmente identificados sean rechazados en el proceso de “filtrado”.

La selección de los indicadores correctos es un Factor Crítico de Exito durante el proceso con miras a establecer credibilidad para la implementación.

Son requeridos “criterios de selección” para seleccionar los indicadores correctos.

Page 22: Clase10 08 Control Gest

Las perspectivas “tradicionales”

¿Qué resultados se desean obtener en cifras?

Financiera

Procesos de Negocio

¿Cuáles son los procesos clave para alcanzar los objetivos deseados con relación al

cliente?

Aprendizaje y crecimiento

¿Cómo alinear e integrar los activos intangibles de forma de

crear valor?

Clientes

¿Cuáles son los clientes y mercados a desarrollar para

alcanzar los objetivos financieros deseados?

Estrategia

ValoresQué es importante para

nosotrosMisión

Por qué existimos

VisiónQué queremos ser

Son distintas dimensiones en las que se puede analizar a la organización

Son aspectos críticos de la organización en la medida en que influyen en la performance de la misma

Page 23: Clase10 08 Control Gest

Pueden haber otras perspectivas

– Personas

– Entorno

– Comunidad / Sociedad

– Proveedores de servicios

– etc.

No necesariamente la perspectiva Financiera es la última (ej.: entidades sin fines de lucro, ciertas empresas públicas)

Es el modelo el que se debe adaptar a la empresa y no al revés ....

.... aunque es necesario tener una muy buena razón para no seguir el modelo

Aprendizaje y CrecimientoNecesidades en relación a laspersonas, tecnología, activos,etc. para sustentar a la Empresa

Internas y ProcesosProcesos en los que debemosSer excelentes para satisfacerlas necesidades de nuestrosCLIENTES

Clientes (Usuarios, Comunidad, Ciudadanos …)Necesidades a satisfacer para conseguir los objetivos financieros

FinancieraObjetivos financieros para satisfacer a los “DUEÑOS” de la Empresa

Cuadro de Mando Integral

Page 24: Clase10 08 Control Gest

¿Cómo vinculamos las distintas perspectivas, sus objetivos e indicadores?...

Establecen de forma explícita las relaciones entre los objetivos y las medidas de las distintas perspectivas.

La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector vertical a través de las perspectivas.

Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora de la actuación financiera.

El énfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce sistemas de pensamiento dinámico.

... mediante una cadena de relaciones de causa-efecto

Page 25: Clase10 08 Control Gest

25

Ejemplo: Relaciones Causa-Efecto

Destrezas delos empleados

Destrezas delos empleados

Tiempo del ciclo

del proceso

Tiempo del ciclo

del proceso

Calidaddel proceso

Calidaddel proceso

Entrega enTiempo

Entrega enTiempo

Satisfaccióndel cliente

Satisfaccióndel cliente Aumento de

Ingresos

Aumento de Ingresos

Aprendizaje y Crecimiento

ProcesosInternos

Clientes Finanzas

La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector a través de las perspectivas

Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton

Page 26: Clase10 08 Control Gest

26

Para alcanzar la estrategia generalmente se deben determinar los objetivos estratégicos de la organización, tanto financieros como no financieros

IncrementarRetornos

Expandir el mix de resultadosIncrementar la confianza

de los clientes en nuestroproducto o servicio

Comprenderlos

Segmentosde Clientes

Desarrollode nuevosproductos

Ventacruzada

Incremento de la productividad de los

empleados

Optimizaciónde Recursos

Humanos

Acceder a información“estratégica”

Alinear las metaspersonales con lasde la organización

EjemplosEjemplos de de FactoresFactores CrCrííticosticos de de ÉÉxitoxito::

Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton

Ejemplo

Page 27: Clase10 08 Control Gest

27

Ejemplo

Los objetivos estratégicos se corresponden con distintas perspectivas del negocio

EjemplosEjemplos de de laslas perspectivasperspectivas de la performance y de la performance y loslos objetivosobjetivos estratestratéégicosgicos::

Mejora de losresultados

Expandir el mix de resultados

FinancieraFinanciera

Incrementar la confianza de los

clientes en nuestroproducto o servicio

ClienteCliente

Comprenderlos

Segmentosde Clientes

Desarrollode nuevosproductos

Ventacruzada de productos

ProcesosProcesos InternosInternos

Incremento de la productividad de los empleados

Optimización de RecursosHumanos

Acceder a información“estratégica”

Alinear las metaspersonales con

las de la organización

EmpleadosEmpleados

Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton

Page 28: Clase10 08 Control Gest

28

Mejora de losresultados

Expandir la fuente de resultados

Incrementar la confianzade los clientes en nuestro

producto o servicio

Comprenderlos

Segmentosde Clientes

Desarrollode nuevosproductos

Ventacruzada de productos

Incremento de la productividad de los

empleados

Optimización de RecursosHumanos

Acceder a información“estratégica”

Alinear las metaspersonales con

lasorganizacionales

FinancieraFinanciera

ClientesClientes

ProcesosProcesosInternosInternos

EmpleadosEmpleados

EjemploEjemplo de la de la CadenaCadena CausaCausa--EfectoEfecto

Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton

Ejemplo

Establecer cómo cada objetivo estratégico se relaciona con los demás y trabajando conjuntamente permiten que las personas en la organización entiendan mejor la relevancia e importancia de los mismos.

Page 29: Clase10 08 Control Gest

29

− Retorno sobre la inversión− Crecimiento de los retornos/ mix de los

retornos

− Market- share del segmento seleccionado− Satisfacción de clientes

− Retorno de productos nuevos− Ciclo de desarrollo de nuevos productos− Ratio de venta cruzada− Retorno por empleado− Satisfacción de los empleados− % del personal calificado para puestos

claves− % del personal que accede a información y

herramientas estratégicas− % del personal con sus metas personales

alineadas con las organizacionales

FinancieraFinanciera

ClienteCliente

ProcesosProcesosInternosInternos

EmpleadosEmpleados

EjemplosEjemplos de de MedidasMedidas del del DesempeDesempeññoo

Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton

Ejemplo

Utilizando esto, se pueden establecer la forma de monitorear el desempeño.

Mejora de losresultados

Expandir la fuente de resultados

Incrementar la confianza de los clientes en nuestro

producto o servicio

Comprenderlos

Segmentosde Clientes

Desarrollode nuevosproductos

Ventacruzada de productos

Incremento de la productividad de los

empleados

Optimizaciónde Recursos

Humanos

Acceder a información“estratégica”

Alinear las metaspersonales con

lasorganizacionales

Page 30: Clase10 08 Control Gest

30

Incrementar el número de clientes objetivo con perfil

rentable en el futuro

Incrementar el número de clientes objetivo con perfil

rentable en el futuro

Incrementar el volumen de operaciones de los clientes

objetivo rentables actualmente

Incrementar el volumen de operaciones de los clientes

objetivo rentables actualmente

Lograr desarrollar los factores claves de atracción de los clientes objetivo

Lograr desarrollar los factores claves de atracción de los clientes objetivo

Atributos• entrega gratuita de tarjeta• fácil acceso a la tarjeta• presencia en lugares frecuentados• pago y financiación de eventos de

interés

Imagen • prestigio de la marca

Relaciones• rápida autorización de compra• entrega puntual y correcta de los estados

de cuenta

Incrementar un sistema de incentivos

Incrementar un sistema de incentivos

Capacitar en relación a los

productos ofrecidos y los

clientes objetivo

Capacitar en relación a los

productos ofrecidos y los

clientes objetivo

Atributos• múltiples débitos automáticos• amplia presencia en el mercado• promociones adicionales

Imagen • prestigio de la marca

Relaciones• rápida autorización de compra• entrega puntual y correcta de los estados

de cuenta• resolución de reclamos en forma rápida

Incremento de la rentabilidad manteniendo el nivel de riesgo

Incremento de la rentabilidad manteniendo el nivel de riesgo

en el corto plazo (clientes A)

en el largo plazo(clientes B)

Promocionar y vender el producto tarjetas de crédito

Reducir el tiempo de los procesos de

atención al cliente

Disminuir los errores de captura

Fidelizar al cliente objetivo incrementando el uso de la tarjeta de crédito

Fidelizar al cliente objetivo incrementando el uso de la tarjeta de crédito

Desarrollar nuevos servicios y

promociones

Perspectiva de Aprendizaje y

Desarrollo

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Clientes

Perspectiva Financiera

Ejemplo de cadena causa-efecto - Banco XYZ

Page 31: Clase10 08 Control Gest

31

Res

ult

ados

R

esu

ltad

os

Cla

veC

lave

Clie

nte

sC

lien

tes

Pro

ceso

sP

roce

sos

Cap

acid

ades

&

Cap

acid

ades

&

Rec

urs

osR

ecu

rsos

PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia

PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia

Crear ValorCrear ValorCrear Valor

Fácil accesibilidadMulticanal

Crecer en ingresos desarrollando nuevos

Mercados

Crecer en ingresos desarrollando nuevos

Mercados

Captar Clientes Target en Mercados actuales

Captar Clientes Target en Mercados actuales Fidelizar Clientes

Business Target

Fidelizar Clientes Business Target

ExcelenciaOperativa basada en

Q/P

Imagen moderna, eficiente y profesional

Mejorar la RentabilidadMejorar la Rentabilidad

PER

SON

AS

Potenciar los canales no presenciales

Potenciar los canales no presenciales

Gestionar el Ingreso maximizando el yield

Gestionar el Ingreso maximizando el yield

Optimizar costes internos buscando la máxima

eficiencia

Optimizar costes internos buscando la máxima

eficiencia

Mejorar Atención ClienteMejorar Atención Cliente

Reforzar nuestra Imagen enfocándola a la

eficiencia

Reforzar nuestra Imagen enfocándola a la

eficienciaDesarrollar acciones de fidelización de Targets

Desarrollar acciones de fidelización de Targets

Segmentar la demanda y adecuar la Oferta

Segmentar la demanda y adecuar la Oferta

Optimizar operaciones garantizando Calidad y

Seguridad

Optimizar operaciones garantizando Calidad y

Seguridad

Alinear Personas con la Estrategia

Alinear Personas con la Estrategia

Gestionar relaciones con Regulador

Gestionar relaciones con Regulador

ALI

AN

ZAS Alinear la Tecnología con

la Creación de ValorAlinear la Tecnología con

la Creación de Valor

Garantizar la operatividad de la Flota

Garantizar la operatividad de la Flota

LID

ERA

ZGO

Y M

OD

ELO

DE

GES

TIÓ

N

Optimizar la Programación de Flota y

Personas

Optimizar la Programación de Flota y

Personas

Captar Clientes en nuevos Mercados

Captar Clientes en nuevos Mercados

Desarrollar Competencias y Conocimiento

Desarrollar Competencias y Conocimiento

Promover Liderazgo, Trabajo en Equipo y Gestión participativa

Promover Liderazgo, Trabajo en Equipo y Gestión participativa

Promover el desarrollo de Alianzas Operativas

de calidad

Promover el desarrollo de Alianzas Operativas

de calidadR

ECU

RS

OS Implantar una Gestión Estratégica

Excelente que alinee ala Organización

Implantar una Gestión EstratégicaExcelente que alinee a

la Organización

Mapa estratégico