Gerenciate Ya!
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REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012 Barquisimeto, Venezuela. 0 Organizaciones Virtuales Gestión del Conocimiento Toma de Decisiones-Gerencia Responsabilidad Social Conflictos Organizacionales
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Revista con caracter Gerencial
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REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
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Organizaciones Virtuales
Gestión del Conocimiento
Toma de
Decisiones-Gerencia
Responsabilidad Social
Conflictos Organizacionales
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
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Directorio GERENCIATE YA
Año 1 N° 1 –Julio 2.012
Revista De Gerencia
Barquisimeto - Venezuela
Dirección:
www.la-gerencia.net
Editores:
Luis Guilarte
América Ereu
Yaneth Pombo
Belkis Suarez
Ana Berroterán
Consejo de redacción:
Luis Guilarte
América Ereú
Lucia Torres
Belkis Suarez
Yaneth Pombo
Ana Berroterán
Tirso Rojas
Dionicio Rodríguez
Juliana Mehheer
Edward Capdeville
Colaboradores en este número:
María Teresa Herrera
Arelis Rivero
Montaje y Portada:
Vanessa Matos
GERENCIATE YA es una revista de gerencia de
circulación trimestral, interesada en dar a conocer
a sus lectores la producción de investigaciones
gerenciales realizadas por expertos destacados
en diversos ámbitos profesionales, así mismo
buscan intercambiar conocimientos en el área, a
nivel nacional e internacional.
Los artículos publicados expresan la opinión de
sus autores como principio renovador del
conocimiento, de manera que contribuyan a la
formación académica y profesional de quienes
comparten ésta extensa rama de estudio.
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
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Autor Contenido Página
Editorial
¿Quiénes Somos?
Historia de la Revista
Reseña
Organizaciones Virtuales
Fundamentación de la Organización Virtual como parte integrante
de la Organización Tradicional
Estrategia, Estructura y Cultura en las Organizaciones Virtuales:
una apreciación desde la Complejidad y el Caos.
Gestión del Conocimiento
Impacto de la Gestión del Conocimiento en las Relaciones
Universidad-Comunidad. Aportes desde una Perspectiva
Humanista Participativa
La Sociedad del Conocimiento y las Organizaciones Virtuales:
Retando la Estabilidad Laboral
Toma de Decisiones-Gerencia
Intuición en la Toma de Decisiones en la Gerencia de las
Organizaciones, en el contexto de la Cultura Organizacional.
Perspectiva de las Conversaciones Gerenciales en la
Cotidianidad Organizacional.
Cultura y Clima Organizacional como Factores Influyentes en la
Eficacia de los Gerentes de Empresas Afiliadas a la Cámara de
Pequeñas y Medianas Empresas en el Estado Lara
Estrategias para Disminuir el Síndrome de Burnout en el Docente
Venezolano de las Escuelas Básicas
Responsabilidad Social
Cooperación, Estado, Empresa y Comunidad desde la
Perspectiva de la Responsabilidad Social Integrada
Conflictos Organizacionales
Mediación de Conflictos Organizacionales desde una Perspectiva
Tolerante.
Artículos
MSc. Tirso Rojas
MSc. Dionicio Rodriguez
MSc. Yaneth Pombo
MSc. Luis Guilarte
MSc. Belkis Suárez
MSc. América Ereú
MSc. Lucía Torres
MSc. Juliana Meheer
MSc. Edward Capdeville
MSc. Ana Berroteran
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REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
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La puesta en marcha de la revista virtual GERENCIATE YA! ; responde a una inquietud
surgida desde el 2009, por los participantes de la V cohorte del Doctorado Gerencia Avanzada
de la Universidad Fermín Toro del Estado Lara, con el firme propósito de cubrir expectativas, de
difusión de conocimientos gerenciales a través del trabajo de extensión universitaria.
En el transcurrir del proceso académico, específicamente en el 2012, se avizora la
necesidad de ampliar cobertura y transpolar fronteras de intercambio de conocimiento
gerencial, comprendiendo que la gerencia y la comunicación van tomadas de la mano no
solo como comunicación transversal, sino que retícula saberes y divulga conocimientos
gerenciales como práctica común para colocar al alcance de todos los estudiosos de tema,
motivo que estimula abrir la página web.
¿Por qué Gerenciate Ya? Esta denominación va alineada con nuestros estudios
doctorales de Gerencia Avanzada, donde la difusión de ideas y pensamientos son producto
del estudio sistemático presente en las investigaciones realizadas en cada uno de los
artículos, ensayos y propuestas del mundo académico y del sector gerencial con la
anuencia de otros trabajos doctorales, como los artículos arbitrados e indexados.
Esta difusión de saberes, irrumpe en ambientes sociales, económicos, políticos y
organizacionales en un mundo interconectado generando procesos que permiten
desarrollar una cosmovisión empática, producto de la cohesión globalizada y crear
sinergia entre sus asociados como factor prominente de coalición para afianzar y
mantener relaciones con grupos de interés y entornos académicos interesados en la
construcción de una acreditada ciencia gerencial.
Desde esta perspectiva, el camino emprendido por esta V
cohorte pretende alcanzar una proyección que evidencie los
esfuerzos de cada uno de sus integrantes, como suerte de
diagnóstico que permita redimensionar la gerencia actual, como
un proceso social donde la gestión estratégica e integral coexistan y
asuma la responsabilidad de definir una estructura dirigida al logro
de sus objetivos, en una sociedad de cambios acelerados para
adaptarse a las exigencias que imponen los retos paradigmáticos
del siglo XXI.
Editorial
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
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Para concluir, serán bienvenidas todas las propuestas personales y
organizacionales dispuestas a interactuar, con visión holística global que permitan
aportar soluciones gerenciales para contribuir con un mundo más armónico para el deleite
de la humanidad como aporte de compromiso de responsabilidad social y de conciencia
planetaria.
Editorial
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
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Somos un grupo de profesionales de diversas regiones del país, dedicados a los estudios
gerenciales, como principio renovador del conocimiento personal y
organizacional, consolidando bases que permitan contribuir a la formación de aquellos que
compartan inquietudes alineadas al quehacer científico desde la cotidianidad gerencial.
Abrimos caminos a través de esta revista virtual, bautizada con el nombre GERENCIATE
YA convergiendo desde la geografía nacional e internacional hasta estas páginas, para que sirvan
de terreno fértil para invitar a todos aquellos que quieran aportar su semilla y alimentar con su
conocimiento la naturaleza que visualizamos y queremos dejar como legado en esta experiencia
gerencial que aportamos, y de esta forma compartir y sumar más voces a esta iniciativa
GERENCIATE YA, es una publicación trimestral que pretende consolidar las
investigaciones de nuestras experiencias, donde brindamos apertura a la discusión y creación de
nuevos temas e ilustramos espacios para nuevos saberes, que puedan agregar valor a la
sociedad, la cual estando sujeta a la influencia avasallante de los cambios del diario devenir,
necesita responder a muchas interrogantes, constituyendo de esta forma un espectro de
oportunidades, en nuestro caso, desde el punto de vista gerencial.
La revista no persigue algún interés político determinado. Despliega un comité editorial
para evaluar cada artículo sometido a publicación sin discriminación por razón alguna,
manteniendo el respeto a las ideas y evitando juicios que contravengan la visión y misión de esta
revista.
Visión
Ser reconocida como una revista de referencia académica y empresarial por su prestigio,
respetando normativas y preceptos de responsabilidad social, brindando calidad informativa para
sus lectores.
Quiénes Somos
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
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Misión:
Ofrecer un espacio para dar a conocer investigaciones gerenciales producto de nuestra
experiencia profesional y académica, que sirvan de apoyo en la toma de decisiones, promoviendo
el intercambio y cooperación para todos los interesados en el tema gerencial.
Quiénes Somos
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
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La revista GERENCIATE YA, según sus creadores -equipo multidisciplinario de
doctorantes, integrantes de la V Cohorte en Gerencia Avanzada de la Universidad Fermín Toro de
Barquisimeto, estado Lara-, es una revista online especializada, que orienta todo su material a
temas diversos basados y estructurados en la gerencia avanzada, responsabilidad social
empresarial, políticas laborales y estrategias gerenciales, entre muchos otros.
Los futuros doctores estiman que el magazine magistral y pedagógico, tiene una
publicación trimestral, la cual está dirigida y editada por estos expertos en la especialidad, quienes
prometen que la misma posee un contenido amplio en el cual el lector dispone de una extensa
serie de criterios y opiniones de alto nivel,
En tal sentido, la nueva revista digital, se realizó con un estilo de redacción (tanto
semántico, como sintáctico) único en su especie, y plasmaron en sus líneas aspectos de mucho
interés, como la intuición social, tips psicológicos, culturales, organizacionales, científicos y
tecnológicos de la gerencia avanzada, en los que se observó la más profunda capacidad analítica y
sensibilidad particular.
El grupo de doctorantes reiteran que, la revista GERENCIATE YA está en la web con el
objetivo de abordar solamente temas de interés gerencial, en donde el saber se construya y no se
imponga, presentando un escenario en el cual el poder se sustituye por la comunicación, además
de darle al avance y al progreso, un paso adelante con sello vanguardista y apoyando la evolución
de la era del conocimiento.
La primera edición de la revista GERENCIATE YA, está disponible a partir de la segunda
quincena de junio de 2012, en la que presenta su primer trabajo fundamentado en temas como las
Organizaciones Virtuales, la Gestión del Conocimiento, la Toma de Decisiones, la Gerencia y
Estrategias Gerenciales, la Responsabilidad Social Empresarial en el siglo XXI y los Conflictos
Organizacionales, los cuales estarán disponibles en las secciones elaboradas por especialistas en
el área.
Finalmente, el grupo de doctorantes, todos integrantes de la V Cohorte en Gerencia
Avanzada de la Universidad Fermín Toro, puntualizaron que la revista GERENCIATE YA, es una
publicación bajo el esquema de las nuevas tendencias gerenciales, destinada a desarrollar la
teoría y la práctica de “la nueva gerencia y su razón de ser referencia y consulta” para los
interesados en temas inmersos en este ámbito, de carácter relevante vanguardista, que exhorta a
los internautas a conocer y a ampliar sus conocimientos, al escudriñar las diversas opiniones de los
eruditos y cautivos de la Gerencia Avanzada, articulados en esta neonata revista virtual.
Historia
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
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Debemos ser la expresión de cambio, que queremos ver ante el mundo
Ghandhi.
En el año 2009, se inician los estudios doctorales de la V Cohorte del programa
Gerencia Avanzada de la universidad Fermín Toro del estado Lara, coordinado y dirigido
por la Dra. María Teresa Herrera. Un grupo de 32 integrantes de distintas regiones y
estados del país, conformado por participantes del Edo Mérida, Barinas , Yaracuy,
Portuguesa, Carabobo, Anzoátegui y Lara, ávidos de conocimientos gerenciales, para
emprender un recorrido de saberes, cerrando fila en el programa doctoral como
FUNDADORES de la revista GERENCIATE YA solo diez participantes.
GERENCIATE YA! Nace luego de lecciones aprendidas de un primer intento fallido, por no
cumplir expectativas del grupo, situación que conllevo a largos debates en reuniones grupales,
experiencia que deja un aprendizaje profundo, para recomenzar con ímpetu sinergetico
organizados bajo una planificación al mejor estilo gerencial.
La tarea no fue fácil, por la falta de pericia e información en cuanto al tema de
diagramación, montaje de proyecto, y otros factores como el estilo y proyección de la revista, fue
así como resurge el proyecto con la asesoría de expertos, aunque es digno resaltar, que el
aprendizaje más interesante de la experiencia, fue el reto de gerencia personal superado, por el
encuentro de sentimientos y vivencias expuestas en momentos más álgidos, en la toma de
decisiones en cuanto al manejo de las emociones, liderazgo, autocontrol, respeto y compromiso,
situación que permitió demostrar habilidades y estrategias de comunicación para accionar en la
práctica las teorías aprendidas como estudiantes de la gerencia avanzada.
Es así como se inicia interactuando con el primer seminario referente al estudio
de las organizaciones en la sociedad del conocimiento a la sociedad de la información,
facilitado por la Dra. Gloria López de Tachenko quien con su cariño y pedagogía enamora a
profundizar en componentes infraestructurales de rasgos, riesgos informacionales para
consolidar un proceso de enseñanza estratégico en el estilo redaccional, cónsono con las
exigencias del nivel académico, plasmando ideas, inquietudes para estimular a la
Reseña
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elaboración de ensayos subyacentes a la redacción científica, hasta lograr en los
estudiantes publicaciones en diferentes medios de comunicación, redes sociales,
internet, revistas, periódicos, incluso algunos fueron expuestos en ponencias de congresos
gerenciales nacionales e internacionales.
Esas expresiones ensayísticas de esos primeros estudios de investigaciones
gerenciales fueron experiencias cultivadas, profundizadas y fortalecidas por la Dra. Ana
Méndez de Garagozo, en la cátedra “Epistemología de la Gerencia”, quien
magistralmente inspiro el acceso a nuevos modelos praxologicos logrando transferir
información dándole un valor más humano, recursivo, generativo y trasdisciplinaria a un
pensamiento crítico, axiológico que incita a generar conocimiento y retarnos en la
búsqueda e indagación de nuestra propia construcción dialéctica.
En ese hermoso transitar en el mundo académico, gratamente nos encontramos
con el Dr. Elias Herrera quien nos brinda sus bondades y saberes en el seminario
Comunicación de la ciencia deleitando su discurso demofosico entre juegos de fonemas y
morfemas conjugados semióticamente en adjetivos lingüísticos como si fuesen
algoritmos para elaborar un poema, sus clases son todo un deleite de posibilidades
donde se trascienden fronteras a través de sus largas charlas discursivas para profundizar
con él, procesos metacognitivo gerenciales .centrando su mirada en una hermenéutica
critica muy sugeneris de su estilo filosófico.
Avanzando en el ejercicio de gestión gerencial, nos ilustra su experiencia el Dr.
Rómulo Domínguez, con la cátedra de organizaciones virtuales, afianzando su sindéresis
personal con su profesionalismo en su estilo muy modesto y carismático, haciendo énfasis
en estrategias de tecnología de punta donde entra la tecnología de la información
resaltando la importancia de estas tecnologías que permiten comunicarnos y
relacionarnos de manera distinta lo que potencializa nuevas estrategias de gerencia virtual
interactiva apoyado en la confianza, lo que trajo como consecuencia la motivación
para la elaboración de los artículos arbitrados basado en organizaciones virtuales.
Fue con el Dr. José Luis Márquez, en el seminario, organizaciones y gerencia en
Venezuela, con su elocuencia y sabiduría dirige nuestras miradas a un dialogo
Reseña
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paradigmático comprendiendo que para dirigir una organización o parte de ella supone
un conjunto de conocimientos y responsabilidades que un gerente debe gestionar y
presentar miradas desde otras perspectivas de avanzada acorde a los tiempos para que
pueda desempeñar con eficiencia y efectividad sus roles a desempeñar aprendiendo y
desarrollando habilidades conjugados con acciones que operen como base filosófica en
las acciones de comportamiento gerenciales.
La historia se lee fácil, pero vivir la realidad de los diferentes escenarios, de seguro
será tema de contar y compartir o que sirva de referencia para acometer con éxito
proyectos más ambiciosos
A toda ésta plataforma de profesionales de alto calibraje, que nos aperturaron caminos
sin mezquindad y motivaron a escribir artículos con argumentos de visión onto epistémica
de la gerencia y sus complejidades, sumado al esfuerzo significativo de diez personas
quienes se atrevieron a realizar y presentar al culminar los estudios esta revista que nace
con el nombre de GERENCIATE YA.
Reseña
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Organizaciones Virtuales
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
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Autor
MSc. Tirso Rojas La Roche
Economista
Lcdo. Contaduría
Lcdo. Comunicación Social
Especialista en Gerencia Pública
Doctorando: Gerencia Avanzada
FUNDAMENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL
COMO PARTE INTEGRANTE DE LA ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL
RESUMEN
La tecnologización de las actividades laborales,
profesionales, comerciales e industriales, de comunicación e
información, tienden a formar un concepto de organización virtual en
concordancia con la calidad y cantidad de tecnología que usan para
el ejercicio de su actividad. Sin embargo, el concepto de
organización virtual, en contraposición con la organización
tradicional, podría no ser más que una fantasía, arrojada del deseo
de alcanzar su existencia. En tal sentido, se plantea una posible
teoría acerca de la existencia de tales organizaciones virtuales no
con una existencia independiente, sino más bien como componente
de la organización tradicional, siendo la virtualidad no más que las
actividades relacionadas con la tecnológica comunicacional y de
información, contraponiendo los conceptos de virtualidad, para
erradicar la idea de la organización virtual o por lo menos para
aclarar dicho concepto. En consecuencia, el presente artículo tiene
como objetivos fundamentar y aplicar un estudio de tipo
documental, critico, con una visión global, dialéctica, analítica, bajo
el paradigma cualitativo sobre el concepto de organización virtual, a
fin de proponer la realidad virtual como un sistema tecnológico, cuyo
fin es generar una apariencia de realidad que obliga al usuario a
hacer uso de tales herramientas para tener la sensación de estar
presente en ese ambiente virtual.
Descriptores: Organización virtual, Organización tradicional,
tecnología, información, comunicación.
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FOUNDATION OF THE VIRTUAL ORGANIZATION AS PART OF THE TRADITIONAL
ORGANIZATION
ABSTRACT
The technological transformation of work activities, professional, commercial and industrial,
communication and information, tend to form a virtual organization concept in accordance with the
quality and quantity of technology used for the exercise of their activity. However, the concept of
virtual organization, as opposed to the traditional organization could not be more than a fantasy,
thrown from the desire to reach their existence. In this sense, there is a possible theory about the
existence of such virtual organizations with no independent existence, but rather as a component of
the traditional organization, with no more than virtuality-related activities and information
communication technology, contrasting the concepts of virtuality, to eradicate the idea of the virtual
organization or at least to clarify the concept. Consequently , this article aims to inform and
implement a documentary-style study, critical, with a global vision, dialectical and analytical, under
the qualitative paradigm on the concept of virtual organization in order to propose a virtual reality
technology, which aims to create a semblance of reality that forces the user to make use of such
tools to get the feeling of being present in the virtual environment.
Descriptors: Virtual Organization, Organization traditional technology, information and
communication.
INTRODUCCIÒN
La primera década del siglo XXI trajo consigo una enorme cantidad de herramientas que
emanaron de la tecnología de la informática, de la comunicación. Como consecuencia del internet,
comenzaron a generarse múltiples invenciones del hombre para facilitar su acceso a la información
al promover la comunicación en línea, tales como procesadores, redes sociales, correos
electrónicos, motores de búsqueda, sitios en línea, bibliotecas de textos, de fotos, de videos,
mercados, publicidad, visualizadores, editadores de imágenes, incluso almacenadoras virtuales,
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conformando una enorme cantidad de opciones, que constituyen por así decirlo, un abanico de
posibilidades, que al mismo tiempo se han convertido a sí mismos, en productos de mercadeo,
factibles de ser adquiridos.
De tal forma, que el objetivo de este artículo es generar reflexiones sobre la existencia de
las organizaciones virtuales en coexistencia y dependencia total con la organización tradicional,
para lo cual, se pretende dar un vistazo detallado a la literatura con respecto al tema, por tanto el
mismo se desarrolla bajo la modalidad de investigación documental, mediante el paradigma critico,
como una autorreflexión, con una visión global y dialéctica, ya que la nueva connotación del
término “virtual” es discutible, cuando la digitalización presupone que todo su contexto es virtual,
aun cuando en la praxis, sigue siendo la tradicional organización, sólo que son productos
virtuales, simplemente porque no se pueden tocar, pero no así las organizaciones que los ofrecen,
de donde deriva la inquietud de conocer si en realidad es posible que existan organizaciones
virtuales o si se refiere solo a un término usado para identificar una característica de la misma;
tomando en cuenta que todas las organizaciones tienen posesiones tangibles.
Las Organizaciones Virtuales, los Recursos Tecnológicos y los Bienes Tangibles
La creación, diseño, adaptación y puesta en funcionamiento de los recursos tecnológicos
que componen el gran mundo de las organizaciones virtuales, se fundamentan en la tecnología de
la información y la comunicación, precisan por tanto de un equipo de trabajo, o por lo menos de un
grupo que lo haga posible, así como de las instalaciones donde desarrollar su trabajo, aun cuando
sus miembros realicen sus labores asincrónica o sincrónicamente, la creación de estas opciones,
requiere un equipo de individuos, algún tipo de agrupación que haga posible la efectividad de sus
productos, detrás de las cuales se encuentran las mal llamadas organizaciones virtuales, tal como
lo establece O´Hara y Colbs. (2010:14), cuando expresa: “Las organizaciones virtuales tiene un
fundamento común: la tecnología de la comunicación, y por ende el equipamiento que las hace
posible”
Ha de reconocerse que, gracias a la tecnología de la información y la comunicación, la
forma en que los individuos así como las organizaciones se relacionan, está cambiando. Esto
cambios han sido generados por fenómenos como la globalización, la economía del conocimiento,
la competencia. Los individuos, así como las organizaciones responden a estos fenómenos
estructurales implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno.
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Las estrategias que se pueden implementar están limitadas a la tecnología disponible. Aquí
es donde entra la tecnología de la información. Todas estas tecnologías permiten la
comunicación, la relación entre los individuos, de manera distinta, lo que potencializa nuevas
estrategias. Esto también es innegable, se equipara a lo comentado por Moruta (2010):
“…eventualmente las organizaciones han venido adaptándose a las nuevas tecnologías de la
información, haciendo uso de ellas, como un equipo indispensable”
En el mismo orden de ideas, Moruta (2010) expresa: “…la llegada de
poderosas computadoras personales, amplias redes electrónicas y nuevas aplicaciones
de software son las nuevas tecnologías de coordinación”. (p.15) En consecuencia, cambia
el paradigma de las organizaciones. Debido a que la información puede ser compartida
instantáneamente a un bajo costo por mucha gente en ubicaciones distantes ya que el valor de la
centralización y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a sí mismos,
coordinando su trabajo por medios electrónicos con otros individuos.
Es decir, que las tecnologías de coordinación permiten, según el autor, una forma de
regresar a las organizaciones previas a la era industrial. Organizaciones pequeñas autónomas
realizando transacciones con otras organizaciones pequeñas en el mercado. Explica Moruta
(2010)“Ahora ser pequeño es bueno”. (p.15)
Pero hay un diferencia crucial entre el antes y el ahora, ya que gracias a las redes
electrónicas las microorganizaciones pueden conectarse a grandes bancos de información,
tecnología, incluso mercados financieros, antes solo disponibles para las grandes organizaciones,
asumiendo que las pequeñas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la
flexibilidad, el enfoque, la creatividad.
Si se toma en cuenta este concepto, las organizaciones virtuales serian aquellas que
mediante el uso de las tecnologías pueden agruparse para prestar un servicio o contratar mediante
la red otros servicios. Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica
accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80
millones, pero sólo cuenta con tres empleados, nunca toca el producto en todo el proceso de
manufactura o distribución. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen
sus productos, agencias de diseño para que diseñen los productos y empaques y una
red independiente de almacenadoras, distribuidores y representantes de ventas se encargan de
distribuir y vender. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2008-p.).
Al respecto, Carrion (2009) opina que las organizaciones virtuales tienen como objetivo
principal la flexibilidad, son muy parecidas a las organizaciones en trébol o red, según la
conformación de sus equipos de trabajo. Son organizaciones orientadas al mercado, que se
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configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes,
competidores, otras organizaciones y la propia empresa.
De tal forma, que para el autor, las organizaciones virtuales son anoréxicas porque tiene
un bajo índice de consumo material frente a las organizaciones tradicionales, por tanto tienden a
ser ligeras, difusas, flexibles, rápidas, dispersas, centradas en sus competencias fundamentales,
abiertas a múltiples relaciones de cooperación temporal con su ecosistema empresarial; basadas
en la subcontratación radical, en el empleo efímero, capaces de utilizar intensivamente las
tecnologías de la información para integrar en su cadena de valor diferentes tareas en tiempo real,
realizadas en un caótico entramado de conexiones internas y externas, lo que les permite ejecutar
estrategias de respuesta rápida al mercado y satisfacer las necesidades de los clientes a
velocidades insospechadas.
Elementos Virtuales de la Organización
Posiblemente la radicalidad que atesora el concepto de organización virtual en estado
puro, sea excesiva para la mayoría de ellas, pero parece claro, que los límites de las
organizaciones serán más dinámicos que los actuales. Como puede observarse los autores
coinciden en que las organizaciones virtuales son aquellas que se encuentran dinamizadas,
reducidos sus costos, geográficamente ampliadas por cuanto las herramientas tecnológicas
facilitan sus acciones en forma globalizada.
De manera que el concepto de Organización Virtual está estrechamente relacionado con
otros cuatro conceptos: groupware, equipos virtuales, teletrabajo y oficina virtual. Por ejemplo,
Groupware se utiliza para englobar la tecnología electrónica, tecnología de información y procesos
de grupos que soportan a las organizaciones y equipos (O´Hara Devereaux and Johansen, 2008,
p.78)
Estos autores señalan que se pueden subdividir en tres rubros: cara a cara,
convencionales, basados en Internet. Aunque la comunicación cara a cara no sea a través de un
medio electrónico, los expertos mencionados, citan que es la manera más eficiente de establecer
relaciones personales, las cuales son esenciales para el trabajo de equipos virtuales, con la
oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de comunicación del individuo haciendo más
fácil posteriormente la comunicación electrónica. Por lo tanto se le considera parte del groupware.
Los medios convencionales de groupware son el fax, el teléfono o la carta. Los expertos resaltan el
uso del teléfono como un medio para facilitar las relaciones personales.
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Usualmente las llamadas telefónicas se utilizan cuando se forman los equipos para
conocer a los demás participantes o "romper el hielo". Algunas personas argumentan que el alto
costo de las llamadas hace del teléfono un medio de comunicación obsoleto. Sin embargo, la
experiencia señala que el alto costo inicial de establecer relaciones personales evita malos
entendidos posteriormente que pueden ser mucho más caros.
Tal como establece Gates (2007) “El groupware basado en Internet es el correo
electrónico, el mensaje instantáneo o chat, los grupos de discusión, portales de Internet y la
teleconferencia”. Sus estudios han demostrado que el correo electrónico es el canal de
comunicación virtual más usado. En algunos casos debido a limitaciones financieras es el único
medio disponible. Sus ventajas incluyen la velocidad, bajo costo, accesibilidad, la facilidad de
mandar archivos attachments. Para asegurar una buena comunicación a través del email, es
necesario establecer un protocolo de comunicación. Este protocolo debe implantar reglas claras
como tiempo de respuesta, un titulo por email, un mensaje por email, una idea por email. El
software de mensajes instantáneos facilita la comunicación informal y la creación de relaciones
más estrechas.
Anteriormente las video conferencias estaban limitadas debido a su alto costo, pero en la
actualidad el Internet ha hecho posible que un mayor número de personas puedan acceder a este
servicio a un menor costo. Esta herramienta no podía dejar de ser usada por el mundo
empresarial, incursionando en el uso de la red un gran número de empresas de todos los tamaños.
Incluso, apunta Gates (2007), la empresa del presente depende casi exclusivamente de sus
incursiones en el internet.
En el mismo orden de ideas Acrechette (2009), establece que algunos de los beneficios de
los equipos virtuales, es que facilitan el compartir información y conocimientos sin el costo de tener
que viajar. Señala el autor, que según cifras del Departamento del Trabajo del Gobierno de
los Estados Unidos de Norte América entre 13 y 19 millones de personas trabajan actualmente
desde lugares alejados de su oficina. El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por
personas - teletrabajadores, que no están presentes físicamente en la empresa para la que
trabajan.
Esto exige además de una calificación profesional, un dominio de nuevas tecnologías
(computadoras, módem, fax, teléfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de
estos) ya que éstas serán sus herramientas de trabajo. Las ventajas del teletrabajo son:
autonomía, ser "su propio jefe", los teletrabajadores desempeñarán sus funciones sin moverse de
casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrán realizarse en otros campos (familiar,
aficiones, relaciones), a lo que Evinromed (2010) ha dado en llamar Marketing
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
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En consecuencia, este sistema tecnológico que pone a disponibilidad del usuario una
cantidad de recursos ilimitado, conlleva a la existencia de una realidad virtual permanente,
globalizada y recurrente, que propicia la imagen de una organización virtual concebida por una
realidad, pero que no es tal por su misma cualidad de ser virtual, siendo efectivamente un sistema
tecnológico, cuyo fin es generar una apariencia de realidad que obliga al usuario a hacer uso de
tales herramientas para tener la sensación de estar presente en ese ambiente virtual,
convirtiéndose en una necesidad y hasta en una conveniencia para aprovechar el tiempo, romper
las distancias, abaratar los costos y luchar contra el acelerado modo de vida de la actualidad.
Sin embargo, tal como lo afirma Yhuztis (2008:28), al referirse a las organizaciones
virtuales como un imaginario global: “…es preciso que los usuarios de la tecnología y de las
herramientas virtuales, consideren la posibilidad de entender que la realidad impide la existencia
de la organización virtual”, es decir, que la misma tecnología propende a que las organizaciones
tradicionales mantengan su vigencia, tengan mayores garantías para su crecimiento, toda vez que
los recursos tecnológicos y virtuales de los cuales puede disponer, agigantan su permanencia en
el tiempo, la facilidad, la optimización de los procesos y la prestación de servicios, ya que
efectivamente disminuye los costos así como los tiempos reales de operacionalidad.
Por su lado, Goldman (1995:35) considera que el éxito de una organización en un entorno
ágil y competitivo, como es el actual, requiere que la empresa disponga de los recursos y
capacidades básicos correctos para explotar de forma rentable y rutinaria las oportunidades del
mercado, tanto a corto como a largo plazo, de productos basados en el conocimiento y adaptados
al cliente. En este sentido, Barney (2001:22) señala que estos recursos y capacidades hacen
referencia a las dotaciones de activos tangibles e intangibles, que incluyen las habilidades de
dirección de una empresa, sus rutinas, sus procesos organizativos, así como la información y el
conocimiento que controla. En esta línea, la visión de la empresa basada en los recursos,
considera que la empresa es un conjunto de recursos tangibles e intangibles, que debe ser
identificado, seleccionado, desarrollado, distribuido para generar un mayor resultado. Entendiendo
que aquello que es intangible depende en forma directa de lo tangible, de no ser así, existirían las
empresas virtuales, pero al tomar en cuenta lo tangible, la empresa retoma su tradicionalidad en el
uso de los recursos y materiales, lo cual la hace real, no virtual.
En este sentido, el autor citado plantea, que en el marco teórico de la existencia promoción
de la organización virtual requiere que las empresas tengan flexibilidad en adquirir y distribuir
eficientemente nuevos recursos en circunstancias cambiantes. La capacidad de una organización
para construir e incrementar las competencias al objeto de satisfacer las necesidades de los
clientes más rápidamente y a un coste menor que los competidores es fundamental para el éxito
de un negocio (Prahalad y Hamel, 1990:21; Amit y Schoemaker, 1993:13; Sanchez et al., 1996:45),
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y el modelo de la empresa virtual proporciona un mecanismo que facilita este proceso, dado que
consiste en una combinación de capacidades distintivas de la mejor clase que aportan empresas
independientes. No obstante, esta gestión colectiva de los recursos exige patrones de coordinación
complejos, es decir, rutinas organizativas (Nelson y Winter, 1982:31); así, para que la empresa
pueda realizar una actividad determinada, no necesita únicamente de su base de recursos, sino
también de la propia habilidad para combinarlos, integrarlos y movilizarlos a través de rutinas
organizativas (Grant, 1991:42).
La Oficina Virtual y la Virtualidad Organizacional
También es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no
necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes
y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos. Menor contaminación ambiental. En
consecuencia, para Gates (2009), la oficina virtual es esencialmente el "outsourcing" de los
servicios secretariales. Esto incluye usualmente recepción de mensajes, contestar el teléfono,
preparar correo pero también puede incluir otros servicios como llevar los libros contables,
coordinar la agenda, preparar itinerarios y reservaciones de viaje. Todos estos servicios pueden
ser mercadeados bajo infinidad de nombres, últimamente los nombres teletrabajo y asistentes
virtuales parecen ser los más de moda.
La ventaja de estos servicios es el ahorro en costos fijos. Se estima que en los Estados
Unidos de Norte América se obtienen ahorros por cada trabajador que trabaja desde su casa de
US$ 5,000 anuales solo por concepto de rentas y los aumentos en productividad y disminución de
ausentismo logran ahorros por otros US$ 10,000 anuales por trabajador.
Por otra parte, al consultar el termino virtual, en el diccionario de la lengua española, se
obtiene como definición: “Que tiene existencia aparente y no real”. Otros autores, explican que
esta palabra se suele usar para referirse a algo que no existe realmente, sino sólo dentro del
ordenador. Las dos acepciones más habituales son ”Realidad virtual”, referida a un espacio en tres
dimensiones creado dentro del ordenador, por el que el usuario puede desplazarse (normalmente
con la ayuda de dispositivos auxiliares, como gafas estereoscópicas, guantes o joysticks),
”Memoria virtual”, que consiste en que un ordenador aparente tener más memoria de la que
físicamente tiene, gracias a que parte del disco duro se utiliza como zona de almacenamiento
intermedio, en la que se va volcando información cuando la memoria real se satura (de forma
transparente, sin que el usuario tenga que hacer nada). Efectivamente, para Jarvenpaa and
Leidner (1999:52). la realidad virtual es un sistema tecnológico, basado en el empleo de
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ordenadores y otros dispositivos, cuyo fin es producir una apariencia de realidad que permita al
usuario tener la sensación de estar presente en ella.
El portal educativo, lo conceptualiza como “Término utilizado con asiduidad en la red, hace
referencia a algo que no tiene existencia física o real, solo aparente”. Proton expresa: “El adjetivo
virtual describe cosas, mundos, fenómenos etc.. que se ven y sienten como la realidad pero
carecen de sustancia física, un objeto virtual por ejemplo puede ser un objeto que no tiene
equivalencia con el mundo real”
Todas estas afirmaciones de los autores, obligan a formularse como interrogante la
existencia o no de la organización virtual, la que podría determinarse como aquella cuya existencia
no se sustenta en elemento o material físico alguno, sino que se genera, trabaja y produce
virtualmente. Surge como expectativa la existencia o no de las llamadas organizaciones virtuales,
siendo que estas son solo organizaciones que desempeñan sus funciones mediante herramientas
tecnológicas, producen servicios o productos virtuales, que realizan sus gestiones desde la
virtualidad de la red, pero que al utilizar materiales y recursos, maquinarias y equipos de
producción, dejan de ser virtuales, transformándose en organizaciones tradicionales, con nominas,
personal, administradores, gerentes y directivas, con la acepción del desarrollo de sus actividades
mediante herramientas virtuales, a lo que podría denominarse “empresas con actividad virtual”
“organización de recursos virtuales”, “organización de productos virtuales” “organización prestadora
de servicios virtuales”, insistiendo en que una organización enteramente virtual podría
considerarse aun como ciencia ficción.
En contradicción surgen las interrogantes como comparación: ¿existe una secretaria
virtual?: Si, porque la tienes a la mano mediante la red, puede redactar y enviar tus cartas, llevar tu
agenda y avisarte de tus compromisos, atender tus asuntos, planificar reuniones virtuales y
contactarla con el ordenador, recibiendo la información completamente virtual a través de la red.
¿Puede contratarse y producir mediante la red? Jarvenpaa and Leidner 1999:19,
establecen que sí, porque pueden solicitar licitaciones virtuales, escoger proveedores o productor
de servicios mediante la red, pagar mediante la red, pero debes contar con el transporte físico que
haga las entregas o traslade al personal que realice el servicio, aun cuando te lo disponga el
contratado, pero siempre habrá algún elemento material que desvirtúe lo virtual. Es decir, no es lo
mismo el comercio electrónico que la pretendida organización virtual
En consecuencia, dado el concepto de virtualidad explicado, que contempla en todos los
casos la inexistencia de la materia física, que parece que es y no es, fundamentado en el
concepto subjetivo de la organización virtual como un paradigma que se persigue, pero que aun no
se alcanza; tomando en cuenta que en todos los casos, incluyendo Microsoft, Facebook,
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Messenger y otras compañías determinantemente tecnológicas, creadoras, promotoras y pioneras
en el uso de lo intangible, son productos factibles de vender que emergen de una empresa con
estructura tradicional, es decir, que lo virtual es el producto, no la organización.
Para Sanz de la Tajada, Luis Miguel (1990:12), mientras muchas empresas que nacieron
gracias a Internet están gastando millones estableciendo una marca, creando valor, las empresas
tradicionales pueden usar la tecnología para proteger y promover más sus marcas, capitalizar y
desarrollar más su imagen, acercarse más a sus actuales y futuros clientes.
Ahora bien, la primera cosa que un cliente hace es verificar si la compañía tiene presencia
en la web. Es por esto que todos los esfuerzos de marketing deben apuntar al web-site. Sin
embargo, tener un web-site que nadie puede encontrar es lo mismo que no tenerlo. A la vez, las
empresas nacidas en Internet que han sido exitosas, no sólo han debido hacer grandes inversiones
en marketing para crear una marca, sino que también han tenido que invertir fuertemente en
tecnología para soportar la demanda de clientes.
Por el contrario, las empresas tradicionales cuentan con la ventaja de tener una marca ya
reconocida en el mercado, el conocimiento de la industria, de sus clientes, por lo que pueden
asignar más recursos a la tecnología necesaria para poder brindar un mayor portafolio de
servicios. Por otro lado, una estrategia de e-business debe ser muy bien pensada, sobre todo
ejecutada. Finalmente, existen muchas ventajas que no son visibles. La ventaja competitiva
obtenida por una empresa tradicional que hace marketing y vende a través de la web no está
limitada al web-site, según Camus, B. (1988:72).
Asimismo, se resta importancia a la virtualidad, cuando según Jenkin, N. (1993:35) y
Koenes, A. y Soriano, C. (1997:42), es importante no subestimar el valor que puede ofrecer un
empleado experimentado de la empresa tradicional. Por ejemplo, cuando un cliente en la web
necesita preguntar, un empleado experimentado puede aprovechar su experiencia ganada en años
dentro de la industria para resolver, entendiendo las prioridades que satisfacen al cliente.
En ese mismo sentido, expresan Parra y Col (2006:82), que la empresa moderna, en
sentido general, conserva sus líneas tradicionales organizativas, que incluye organigramas,
oficinas, personal, nominas, administradores y gerentes”, es decir que siendo que podrían ser la
meca de las organizaciones virtuales y no lo son, apoyados en la realidad que estas empresas lo
que hacen es comercializar con productos que si son virtuales como los software innumerables
que existen en el mercado.
Igualmente Mesa (2004:11) asevera que “… hay organizaciones capaces de llevar al
máximo su virtualidad mediante la red, porque contratan o subcontratan servicios”, es decir que
generan producción mediante productores a equis distancia y tienen en todo el mundo equis
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cantidad de “empleados”, pero estas no alcanzan la cualidad de “virtuales” porque su
organización sigue existiendo, sigue siendo de orden material, porque todas poseen aunque sea
una sede con dos empleados, se plantea la tesis de la existencia de la organización virtual pero
solo como componente de la estructura tradicional.
CONCLUSIÒN
La revolución de la información y el Internet han permitido que se produzcan cambios
determinantes en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan, incluso en la
percepción del individuo acerca de algunas de sus propias actividades, al extremo de propiciar
cierta confusión entre la estructura de los medios o las herramientas y los objetivos. El Internet,
como toda la tecnología de la información son herramientas que han generado una posibilidad de
manejar de forma precisa y cómoda situaciones que sin su uso, solían ser pesadas, de gestión
complicada. No aceptar esta aseveración es perder de vista de los cambios más grandes que
están sucediendo en el mundo y en la historia.
El internet con sus herramientas facilitaron y facilitan efectivamente, muchas de las
actividades del hombre, entre ellas el desarrollo de los objetivos de la gerencia en las
organizaciones, la toma de decisiones, el manejo de la información y la acción misma son
manejadas con rapidez, eficiencia, acierto, gracias al internet, lo que ha conllevado a pensar que
existen organizaciones virtuales capaces de ejercer las actividades con solo darle la orden al
computador, dando la impresión negada que la organización como tal depende exclusivamente de
la virtualidad creada en la red.
Por ejemplo, Parra y Col (2006:26), mantienen la tesis que las organizaciones no
funcionan sin los elementos que las caracterizan, mientras Meza (2004:13), da importancia
fundamental al uso de las tecnologías de la información y la comunicación para el logro de los
objetivos de la organización, pero no niega la estructura tradicional empresarial. De donde podría
derivarse, el hecho que aquellas mal llamadas organizaciones virtuales, no son tales, se reduce a
un término que les caracteriza por el uso de las herramientas virtuales para el logro de sus
objetivos, que finalmente podrían denominarse comercio virtual, como objetivo logrado, porque
todos los servicios que prestan se contratan o ofertan mediante la red; pero mientras su actividad
sea formal, tradicional, para llevarla a cabo, emplee equipos, materiales y herramientas físicas,
debe entenderse como una organización tradicional orientada hacia el uso de la virtualidad como
herramienta para facilitar sus actividades, ofertar y vender sus productos, reduciendo
efectivamente sus costos operacionales.
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Requerimiento de las Organizaciones según los Enfoques Tradicional y Virtual
Tradicionales Virtuales
Bienes tangibles Bienes tangibles e intangibles
Personal Personal
Estrategias de oferta y venta Estrategias de oferta y venta
Imagen corporativa Imagen corporativa
Toma de decisiones Toma de decisiones
Manejo de información Manejo de información
Materiales e insumos Materiales e insumos
Equipos Equipos
Comunicación e información Comunicación e información
Información tradicional Herramientas tecnológicas de información
Fuente: Rojas (2012)
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Carrion, K. (2009). Organizaciones virtuales vs. organizaciones tradicionales. Consultores
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Gofuser, M. (2009). Empresas virtuales: nuevo paradigma en el ámbito comercial. Edit Gates.
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Jarvenpaa, R. and Leidner, J. (1999). El futuro de las empresas tecnológicas.
Jenkin, N. (1993). La identidad visual de la empresa. Ediciones Deusto. Bilbao.
Koenes, A. y Soriano, C. (1997): La imagen de la Empresa. Ediciones Díaz de Santos. Madrid.
Mesa (2004). Herramientas comunicacionales para las organizaciones. Ediciones
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Parra y Col (2006). Imagen Corporativa y Marketing. Editorial Panapo. Caracas.
Sanz de la Tajada, Luis Miguel (1990): Auditoría de la imagen de la empresa. Ediciones Gestión.
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Zillur, S; Bhattachryya, K; (2008) Singapore Managment Review. (Traducido en online)
Doc. On line: disponible en www.prteducativo.com/jovenes/glosario.htm
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Autor
MSc. Dionicio Rodríguez
Ingeniero Agrónomo (UCLA).
Magister en Gerencia Empresarial
(UFT). Culminando estudios en
Doctorado en Gerencia Avanzada
(UFT). Se desempeño como
Gerente de Negocios en FUDECO,
Gerente General de
TECNOPARQUE. Actualmente es
Consultor Organizacional y
Ambiental en diversas PYMES,
además de la docencia en áreas de
pre y postgrado.
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CULTURA EN LAS
ORGANIZACIONES VIRTUALES: UNA APRECIACIÓN
DESDE LA COMPLEJIDAD Y EL CAOS.
RESUMEN
La organización virtual, interpretada como el par dialéctico y
dialógico de la organización actual, exige nuevos y más amplios
elementos teóricos y metodológicos para su explicación y
comprensión, de manera que sean ampliadas las fronteras
generadas a partir de los enfoques tradicionales. La presente
investigación, de tipo documental, analiza las tendencias de los
diversos paradigmas tecnoeconómicos que han modelado la
dinámica organizativa y tecnológica desde la revolución industrial
hasta la revolución de la microelectrónica, para luego focalizar su
atención en tres dimensiones básicas de construcción teórica
ampliamente aceptadas como lo son: estrategia, la cultura y la
estructura. Posteriormente se desarrollan los conceptos de
complejidad y caos como sustento para establecer espacios de
encuentro a partir de la noción de estructuras y procesos, así como
de los atractores. Así mismo se caracteriza la autoorganización
como reducción de grados de libertad del sistema a partir de la
conformación de parámetros de control externos e internos que se
evidencian en el aumento del orden dentro del caos. Entre los
principales hallazgos se identifican los isomorfismos como
imposiciones formales de de los paradigmas predominantes, el
peso del racionalismo burocrático en los modelos tradicionales, y la
marcada tendencia hacia la integración, redes y sistemas
compartidos.
Descriptores: Organización virtual, estrategia, estructura, cultura,
caos.
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STRATEGY, STRUCTURE AND CULTURE IN VIRTUAL ORGANIZATIONS: AN
APPRECIATION FROM COMPLEXITY AND CHAOS.
ABSTRACT
The virtual organization, interpreted as dialectical and dialogic pair of the current
organization, demands new and broader theoretical and methodological elements for explanation
and understanding, so that they are extended the boundaries generated from traditional
approaches. This documentary research, analyzes trends in the various economic paradigms that
have shaped the organizational dynamics and technology since the industrial revolution to the
microelectronic revolution and then focus their attention on three basic dimensions of widely
accepted theoretical construct such as: strategy, culture and structure. Later, are developed the
concepts of complexity and chaos as the foundation for establishing meeting places from the notion
of structures and processes as well as attractors. Also self-organization is characterized as a
reduction of freedom degrees of the system after the establishment of external and internal control
parameters and increasing order within the chaos. Key findings are identified as impositions formal
isomorphisms of prevailing paradigms, the weight of bureaucratic rationalism in traditional models,
and the marked trend towards integration, networks and shared systems.
Descriptors: virtual organization, strategy, structure, culture, chaos
INTRODUCCIÓN
La noción de organización virtual, como entidad digitalizada, desmaterializada o
deslocalizada, no se contrapone a la noción de realidad. Tal como lo propone Lévy (1999), la
noción de “virtualidad” encuentra su par antinómico en la “actualidad”, de manera que está más
consustanciada con la noción organización del futuro, organización “potencial” o, más
sencillamente, con el porvenir. Desde esta perspectiva las organizaciones virtuales surgen en un
contexto de complejidad, caos y agotamiento de modelos tradicionales de organización que se ven
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afectados y cuestionados en su lógica interna por un paradigma tecnoeconómico centrado en la
mundialización de la economía, en el protagonismo transaccional de las TIC´S y en nuevas formas
de generar y reproducir el conocimiento en la sociedad y la empresas. (Aquer 2000, Gil 2000)
Se puede identificar una turbulenta relación entre la organización actual con sus modelos,
su lógica burocrática, sus acumulaciones históricas y sus logros económicos, actuando como tesis
mientras la organización virtual irrumpe como su antitesis, significando que la entidad produce sus
virtualidades y a su vez lo virtual constituye a la entidad. Según Levý (Ob., cit.) “las virtualidades
inherentes a un ser, su problemática, el vínculo de tensiones, presiones y proyectos que las
animan, así como las cuestiones que las motivan, constituyen una parte esencial de su
determinación” (p. 11).
El presente trabajo, apoyado en la investigación documental, se propone una aproximación
para comprender esta relación interfasial a partir de la caracterización de la organización virtual
desde la perspectiva de las corrientes tradicionales, sus principios básicos en cuanto a estrategia,
estructura y cultura, así como los aportes de la teoría del caos y la complejidad.
EL PROBLEMA CENTRAL DEL ESTUDIO
Un elemento altamente distintivo entre la organización “actual” y la organización “virtual” o
futura se puede ubicar en la irrupción de las tecnologías de información y comunicación como
factores transversales que impactan sobre las relaciones y los procesos de la sociedad y de los
sistemas artificiales que la sustentan. Castells (2002) distingue terminológicamente entre sociedad
de la información y sociedad informacional, sostieniendo que prefiere el término informacional para
designar el “atributo de una forma específica de organización social en la que la generación, el
procesamiento y la transmisión de la información se convierten en las fuentes fundamentales de la
productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas”.
La eclosión de un nuevo paradigma tecnológico fundamentado en la microelectrónica y
manifiesto a través de las tecnologías de información y comunicación (TIC´S) propone un nuevo
escenario para el desempeño actual y futuro. Sin embargo, la práctica gerencial de muchas
empresas y organizaciones demuestra debilidades e inconsistencias en el momento de la
comprensión y adaptación a tales procesos, lo cual parece ser resultado de limitadas distinciones
al respecto. Diversos trabajos y publicaciones evidencian los problemas de coordinación,
alineación, eficiencia y ambiente organizacional en empresas en las cuales se ha cumplido
sistemáticamente con el diseño y puesta en marcha de procesos y funciones en dicho contexto
(Mintzberg, 1994, Ventocilla, 2000, Dezerega, 2007).
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Tal como lo propone Cornejo (2004), la racionalización de la burocracia ha prevalecido en
las reglas de operación de las organizaciones actuales, evolucionando y reconfigurándose para
responder a los cambios del ambiente. Desde tal espacio han logrado dar respuestas de
productividad, calidad, competitividad y velocidad de adaptación. Sin embargo esa capacidad
pensante está encontrándose con los límites de lo factible y con una presión de cambios
acelerados que exigen adaptación y reconfiguración, más allá de las posibilidades existentes, pues
no encuentran en los paradigmas tradicionales, una respuesta adecuada. En tal sentido, aparece la
necesidad de incorporar los conceptos novedosos para intentar una aproximación desde referentes
con perspectivas, algunas distales, otras proximales, que amplíen las opciones para comprender
esa lucha de contrarios que dará origen a una nueva cualidad, a una síntesis que será la
organización del futuro. Afirma Cornejo (ob.cit.):
La búsqueda desesperada de soluciones mágicas y definitivas ha sido alimentada
por un entorno cada vez más dinámico y cambiante, que efectivamente tiende hacia
la complejidad creciente. Sin embargo también vivimos dentro de sistemas vivientes
y adaptables de los cuales poco hemos hecho para tratar de entender. Nos debe de
tranquilizar que dentro de esta complejidad aparentemente incontrolable existen
patrones de conducta que gobiernan a los sistemas; si los comprendemos en toda
su amplitud seremos capaces de “domesticar” al sistema y de administrar la
complejidad. (p. 2).
Evidenciado de esta forma, el problema de estudio se ubica en la legitimidad de un amplio
y sólido marco referencial que ha sido consistente para comprender y explicar a la organización
existente o “actual” y que, concomitantemente, intenta abordar a la organización “virtual”, con
limitaciones paradigmáticas en sus consideraciones y pronósticos. En la medida que ambos
objetos de investigación, organización “actual” y “virtual”, conviven en un proceso de
transformación en el cual uno de ellos no termina de desparecer y el otro no termina de imponerse,
es menester la ampliación del ámbito de referencias para el pensamiento y la acción de sus
creadores y directivos, desde nuevas y diferentes perspectivas.
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CONTEXTO TEÓRICO REFERENCIAL
Paradigmas tecnoeconómicos
Una posibilidad de abordaje para comprender la evolución del pensamiento empresarial,
sus principios y modelos, se ubica en la perspectiva de los paradigmas tecnoeconómicos, con
base en los ciclos que se han podido identificar desde la revolución industrial. Es así como Pérez
(2005) distingue un conjunto de ciclos, inspirados en las “olas” de Kondratiev, que surgen en la
esfera tecnoeconómica de la sociedad, y que luego de períodos de turbulencia y adaptación, pasan
a promover etapas de prosperidad en la esfera socio-institucional. Entre las características de los
ciclos u olas están:
1. Se caracterizan por la acumulación, maduración e integración de tecnologías, patrones o
trayectorias tecnológicas que promueven oportunidades de crecimiento y expansión
económica.
2. El ciclo entra en fase decreciente cuando las tecnologías llegan al límite de sus posibilidades y
pierden su impacto en los indicadores crecimiento y desarrollo económico.
3. Aquellas industrias que incorporan más eficientemente las tecnologías, patrones o trayectorias
tecnológicas y los colocan al servicio de la esfera socio-institucional, marcarán la pauta en su
sector y, posiblemente impulsarán la implantación del nuevo paradigma tecnoeconómico,
secularmente basado en la utilización de fuentes novedosas y baratas de energía. Así ocurrió
con el algodón y la mano de obra en la primera ola, en las máquinas de vapor y el carbón
barato en la segunda ola (Inglaterra Victoriana), la industria pesada y el acero (Belle Epoque),
la industria de los bienes de consumo, el automóvil y el petróleo como fuente energética
económica y accesible.
4. Las organizaciones emprendedoras que en las fases iniciales o embrionarias son capaces de
incorporar la innovación expresada en técnicas, conocimientos o principios innovadores,
eventualmente se convertirán en el motor tecnológico de la siguiente ola.
5. Cada ola está caracterizada por sus acumulaciones tecnológicas relacionadas con el
paradigma tecnoeconómico prevaleciente, y a ellos se asocian formas organizacionales
específicas, que establecen las pautas administrativas, estructurales, funcionales y
procedimentales que guían a sus directivos y gerentes
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6. La decadencia o extinción de cada paradigma tecnoeconómico impulsa un cambio en la lógica
administrativa y tecnológica, cuando se demuestran incapaces de garantizar la sobrevivencia
en el nuevo ambiente.
Pérez (1999) caracteriza el paradigma tecnoeconómico actual, bajo la predominancia de la
microelectrónica, las redes de comunicación, la informática, la computación avanzada, con la
presencia del “chip de silicio” como elemento básico, Entre las características de esta nueva “ola”,
Cornejo (ob.cit.) expone las siguientes:
I. La llegada de estas tecnologías emergentes, que sustituyen a las tecnologías
actuales de producto, proceso y comunicación.
II. El incremento de exigencia en los clientes en los parámetros de calidad y
velocidad de respuesta
III. El manejo del costo como estrategia competitiva
IV. La globalización
V. La creciente velocidad de cambio requerida, en parte provocada por el
procesamiento masivo de la información y la reducción en tiempo para
operaciones
VI. La reducción incremental en el tiempo para la innovación en diseños de
productos
VII. El incremento en la cobertura y velocidad de comunicaciones a través de
redes
VIII. El creciente uso de la computadora para la toma de decisiones que puede
llevarse a cabo en menor tiempo (p. 3)
Al expandirse con gran velocidad este nuevo patrón tecnológico se estimula una
marginación de estructuras y prácticas anteriores propias del paradigma anterior, generando un
consiguiente impacto en la sociedad tradicional. En consecuencia, la transición hacia la actividad
socio-economía virtual plantea unas tendencias futuras que transformarán muchas de las prácticas
actuales.
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Organizaciones virtuales (OV)
Tal como lo proponen Padilla y Del Águila (2003), existe un amplísimo conjunto de estudios
especializados sobre el devenir de las formas organizativas en el transcurso de los últimos años.
Sus principales tendencias pueden identificarse desde un punto de vista descriptivo, en términos
conceptuales y en cuanto a sus características relevantes. De esta manera se consideran las
configuraciones estructurales, predominantemente desde la aproximación contingente la cual
rechaza el enfoque de la mejor manera para administrar, sosteniendo que el diseño adecuado
depende del contexto de la organización. En el Gráfico N°1, se evidencia que convergen dos
importantes tendencias teóricas como son las aportaciones de la Economía (Aproximación
Económica) y las aportaciones de la Teoría de la Administración y Organización (Aproximación
contingente), y se identifica la organización virtual como la expresión más evolucionada que
responde a la complejidad y la descentralización, en relación con las formas precedentes.
La OV se puede definir como un sistema de actividades orientado al mercado,
configurándose como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes,
Gráfico 1: Evolución de las formas organizativas
Fuente: Padilla y Del Águila (2003)
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competidores, otras organizaciones y la propia empresa. Se le puede comprender, también, como
un conjunto disperso geográficamente, temporal o permanente, de individuos, grupos, unidades
organizativas que pueden depender o no de la misma organización mediante uniones electrónicas
con el objeto de completar un proceso productivo.
De acuerdo con Padilla y Del Águila (ob. cit.), están centradas en la consideración externa
del concepto, sin embargo, la organización virtual también puede considerarse como una forma de
organización en un sentido interno y no solo externo. En su núcleo existe una estructura medular
que desempeña algunas funciones críticas y el resto de las funciones externas son realizadas por
empleados temporales o por empresas tercerizadas, cuyas relaciones se mantienen mientras
sean productivas y beneficiosas.
La OV también pude considerarse como una extensión de las estrategias de control
externo redes o relaciones interorganizativas y pueden manifestarse a través de redes temporales
de empresas independientes (proveedores, clientes y competidores) unidas por las tecnologías de
información y comunicación para compartir capacidades, costes y acceso a un mercado distinto.
Para Fernández (2003), las organizaciones que conforman esta nueva tendencia, se
establecen en torno a estructuras más planas y flexibles, menos jerarquizadas y con mayor grado
de descentralización en las decisiones, que están basadas en el aprendizaje continuo,
innovadoras y muy adaptables. Entre sus elementos comunes, propone los siguientes:
1. Están compuestas por personas que no están ubicadas en el mismo espacio físico y
sólo se conocen a través de la red.
2. Son organizaciones que no tienen fronteras y en las que los clientes no pueden
conocer de forma directa a sus empleados.
3. Son organizaciones más planas y flexibles, menos jerárquicas y con mayor grado de
descentralización en las decisiones.
Estrategia, estructura y cultura: Una perspectiva tradicional
Según Pérez (ob.cit.), el isomorfismo se puede comprender en la medida que “sistemas
con diferentes propósitos y metas sociales pueden aplicar principios de organización claramente
similares. Un paradigma tecnoeconómico es como la sintaxis de un lenguaje” (p.1). En
contrapartida un nuevo paradigma no es, solamente, un nuevo lenguaje sino una subversión en la
manera de pensar: cuando aparece, se promueve un cambio de ideas aunque en la transición
sobrevivan elementos o factores del pensamiento anterior.
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Las nociones sobre estrategia, estructura y cultura mantienen su vigencia para las
organizaciones en esta transición. Es posible que algunos isomorfismos de la visión clásica
determinista-mecanicista de las organizaciones estén presentes en los conceptos que aun están
en construcción para la organización emergente. En tal sentido se intentará una aproximación
parcial a la comprensión de la OV desde esas dimensiones, considerando los conceptos y teorías
tradicionales, para relacionarlos, posteriormente, con algunos conceptos de la teoría del caos que
puedan tener correspondencia.
Los estudios sobre la coherencia entre la estructura organizativa y la estrategia corporativa,
de acuerdo con Galán y Sánchez (2003), tienen en Chandler a su más valioso precursor. Al
respecto explican que la gran empresa moderna se constituye cuando existe coherencia entre la
estrategia y la estructura, de manera que en su fase de expansión, la falta de coherencia entre la
estrategia de diversificación y la estructura multidivisional, por ejemplo, podrían llevar hacia la
ineficiencia administrativa o hacia un resultado inferior. Queda claro que la principal intención es
que a la estrategia le siga la estructura desde su creación.
La noción de correspondencia entre estructuras y estrategias organizacionales se puede
analizar a partir de la propuesta de Estrada y otros (2009), en la cual establecen una relación a
través de un horizonte temporal que considera tres generaciones de pensamiento administrativo
(Ver Gráfico 2). Es manifiesto que una tercera generación con estructuras de redes virtuales,
sistemas e integración compartidos está dando origen a un nuevo tipo de organizaciones al
relacionarse con la estrategia
Gráfico 2: Estrategias y estructuras organizacionales
Fuente: Estrada y otros, 2009
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La propuesta de Suárez-Núñez (1999) propone la figura del “triángulo de control”, para
expresar la relación complementaria y potenciadora entre estrategia, estructura y cultura
organizacional. Intenta demostrar que el proceso directivo es efectivo cuando adopta una
estrategia que emerge desde la cultura organizacional, en la medida que es compartida y
respaldada por la mayor parte de sus miembros. Coincide con Chandler en cuanto a que la
estructura está diseñada para contribuir con la estrategia, adicionándole la congruencia con las
tradiciones y valores de la cultura organizacional. (Ver Gráfico 3)
Para este mismo autor, la estrategia se puede comprender como un plan o patrón que “
integra los objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización en un todo cohesivo
cuya función es ayudar a encauzar los recursos de la misma en una única y viable postura” (p. 56)
Desde su perspectiva, Suárez-Núñez (ob.cit.) define la cultura como el “sistema de valores
y normas que se ha formado históricamente de manera más sólida y estable con la repetición y el
hábito” (p. 57) resaltando la importancia de su transmisión a los miembros entrantes para modelar
su conducta.
Fuente Suárez-Núñez, 1999
Gráfico 3: Triángulo de control
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Estrategia, estructura y cultura: La perspectiva de la complejidad y el caos
La comprensión de las estructuras organizacionales, desde la noción de la complejidad y el
caos propuesta por Cornejo (ob.cit.), se inicia a partir de la unidad entre estructuras y procesos,
coincidiendo con el modelo “motor del cambio” de Ventocilla (2007). En este sentido se
comprenden como una dualidad universal de forma y función, “en una relación danzante de dos
centros de virtuales de operación de cualquier sistema en cualquier nivel del universo”, de manera
que el uno requiere del otro para existir. Queda claro, además, que la modificación procesos es
menos viable si se incide sobre los procesos mismos, por lo que se hace necesaria una estructura
para provocar los procesos de mejora que requiere la organización.
Aun cuando la dinámica organizacional parece ininteligible por el número de variables
dinámicas que involucra y el número de estados posibles que se generan, el Modelo Estructura-
Procesos aporta un punto de vista diferente que permite avanzar hacia la Administración del Caos
y la Complejidad, “en un mundo donde la multiplicidad de estados nos roba claridad de visión y
entorpece nuestro andar hacia la predictibilidad de eventos futuros”. (p. 6).
Por otra parte, las teorías convencionales tienen como supuesto que la estructura formal
racional es el instrumento más efectivo de coordinar y controlar las complejas redes de relaciones
implícitas en las actividades técnicas o de trabajo modernas, suponiendo que la coordinación y el
control son las dimensiones críticas en las que garantizan el éxito. Se apoyan en la existencia de
planes formales, coordinación rutinaria, imposición de normas y procedimientos, todos sujetos a la
estructura formal.
Desde la perspectiva compleja, el control y a coordinación racional se relativizan, la
formalidad en los actos de la organización se hace menos importantes al entrar en crisis muchos
de sus mitos y rituales. Desde el punto de vista comunicacional, los mensajes fluyen en todas las
direcciones, horizontal y verticalmente, minimizándose las jerarquías en la comunicación y
colaboración, relativizándose, además las fronteras internas y externas.
Desde el caos: Los atractores y la autoorganización
Los atractores son elementos de referencia que viabilizan la dinámica compleja de la
organización en sus diferentes dimensiones, estableciendo límites para el desempeño de las
variables. Cornejo (ob. cit.) afirma que dentro de esos límites las variables están sujetas a una
dinámica bastante compleja, y el conjunto de interacciones dinámicas entre esas variables en ese
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estado es lo que aparenta ser un verdadero desorden. Los atractores son los patrones de orden
que se encuentran detrás del desorden.
En el ambiente organizacional, los atractores existentes permiten la evolución dinámica de
las diferentes variables que integran, aún sin control y supervisión. Entre los atractores que se
pueden identificar, están: La visión, la misión, el grupo de poder, el producto o servicio. Cada uno
de ellos representa una dimensión dinamizadora, tanto en la organización tradicional como en la
virtual.
Una de los aspectos que mayor énfasis recibe en el mundo académico e intelectual se
expresa en el efecto que la relación impersonal, la desterritorialización, el asincronismo, la
desmaterialización y otros aspectos de la organización virtual puedan tener sobre el individuo.
Desde la teoría del caos se podría interpretar como una transformación en la potencialidad de los
atractores, e incluso en el surgimiento de atractores extraños. En este sentido, el tema de la cultura
y los valores, entendidos como los supuestos que cohesionan a un colectivo, pueden ser
resignificados a la luz de nuevos y poderosos atractores que desplazan a los conocidos hasta el
presente y puedan llevar a la organización hacia una deriva ética, por ejemplo.
En cuanto a la autoorganización, se puede afirmar que los sistemas complejos están
constantemente sometidos a la presión del desorden interno y, en consecuencia, deben utilizar
adecuadamente la energía disponible: un déficit en la energía, impacta en la entropía, en
consecuencia, para subsistir y auto-regularse se encuentran en la necesidad de importar energía
del exterior a través de recursos e información.
Los sistemas que experimentan un incremento en la entropía mediante la importación de
energía son denominados estructuras disipativas. Según Martínez (2007), Prigogine mostró que las
estructuras disipativas pueden llevar a la auto-organización. Esto implica que estructuras complejas
pueden emerger de aquellas más simples, de manera que su viabilidad proviene de la capacidad
interna de crear estructuras para adecuarse al momento. La estructura y los procesos, per se, no
determinan la configuración del sistema, pues existe la capacidad de crear estructura emergentes.
Esta noción de auto-organización como tendencia evolutiva hacia la independencia y
elasticidad, con cualidades dinámicas, adaptativas y creativas podría caracterizar a las OV u
organizaciones del futuro, las cuales emancipadas de los atractores conocidos, en un acto de
irreverencia hacia las estructuras y relaciones tradicionales y formales podrían crear nuevas e
inimaginadas formas de trabajo, producción y generación de riqueza.
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HALLAZGOS
Las organizaciones tradicionales, en la búsqueda de legitimidad, integran en su estructura,
elementos de su panorama social que se consideran correctos, adecuados, racionales y
necesarios. Este ajuste por medio de interdependencias técnicas y de intercambio con el ambiente,
se denominan isomorfismos. Una posible explicación para el paralelismo con su ambiente, es
que las organizaciones reflejan de modo estructural la realidad construida socialmente. Bajo estas
condiciones, la predominancia de un paradigma tecnoeconómico influye en el “sentido común
empresarial” para diseñar su estrategia, su estructura y su cultura.
El racionalismo burocrático, la visión de corto plazo, el pensamiento lineal y causal así
como la predominancia de paradigmas heredados de isomorfismos clásicos, se han convertido en
anclajes que no permiten una mayor velocidad en los procesos organizacionales adaptativos.
Frente a ellos, irrumpe la organización “virtual” o futura como alternativa ante la organización
“actual” proponiendo una nueva lógica organizativa y tecnológica, que replantea, entre otros
aspectos importantes, una nueva perspectiva para las relaciones laborales, una diferente
valoración del trabajo y la vida cotidiana, una manera diferente para canalizar las relaciones
interpersonales así como un reenfoque de las nociones de cultura y valores.
La organización virtual es evidencia tangible de un despliegue del paradigma
tecnoeconómico emergente, basado en el desarrollo inusitado de la microelectrónica y de las
TIC´S, el cual, a pesar de velocidad y amplitud, no ha logrado todavía, generar efectos en la
esfera socio institucional de la humanidad de manera que promueva un período de bienestar y
expansión de dimensiones apreciables.
Desde la perspectiva de la complejidad y el caos, es manifiesta una tendencia hacia las
redes y la autoorganización de sistemas adaptativos, que a pesar de sus cualidades requieren de
algún parámetro de control en la medida que la capacidad de respuesta debe estar balanceada
con las demandas del medio.
Entre los parámetros propuestos están la relación estructura-procesos y los atractores. De
esta forma la OV puede ser interpretada como una evidencia tangible de auto-organización que
implica una enorme reducción de los grados de libertad (entropía) del sistema, evidenciando
microscópicamente aumento del orden (formación de patrones), por presión de parámetros de
control externos e internos.
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Los Parámetros externos estarían relacionados con las presiones del entorno, más los
elementos de cultura mayor de la sociedad. Los parámetros internos, desde estarían vinculados
con las escalas axiológicas que se impongan o estén en proceso de hegemonización, con el
conocimiento empírico o científico que sustente dichas fuerzas (nivel gnoseológico o epistémico) y
con la definición del hecho social u organizacional que surge en este proceso caótico, entendido
como el objeto de la comprensión y la acción humana (nivel ontológico).
CONCLUSIÓN
Las organizaciones virtuales surgen en un contexto de complejidad, caos y agotamiento de
modelos tradicionales de organización que se ven afectados y cuestionados en su lógica interna
por un paradigma tecnoeconómico centrado en la mundialización de la economía, en el
protagonismo transaccional de las TIC´S y en nuevas formas de generar y reproducir el
conocimiento en la sociedad y la empresas.
Ante la incertidumbre, el caos y la presión del contexto, el cuerpo social genera respuestas
autoorganizadas, propias de sistemas abiertos y lejos del equilibrio termodinámico. Sin embargo en
el mundo académico se mantiene la preocupación por la difusión y enseñanza de los tradicionales
modelos funcionalistas y estructuralistas del siglo XX, basados en el determinismo y el
mecanicismo, mientras que un cúmulo de, no muy recientes, enfoques innovadores (complejidad,
caos, fractales, organización celular, estructuras disipativas, entre otros) permanecen rezagados en
la preferencia de docentes e investigadores a pesar de su avance y aplicación en otros contextos,
Una arista que requiere abordaje específico y, posiblemente, mayor esfuerzo en la
construcción y la reflexión, se refiere a la cultura organizacional. Si bien se identificó su potencial
cohesionador en el modelo de “triángulo de control” y se intentó ubicarla en el ámbito de los
posibles “atractores”, parece necesario profundizar en su potencial cohesivo-disruptivo en la
organización del futuro. El espacio de encuentro entre la cultura mayor o predominante con los
valores y principios individuales del trabajador en las OV, tendrá un efecto determinante en el
devenir de esas organizaciones y en la aparición de formas alternativas de vinculación laboral y de
generación de riqueza.
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Gestión del Conocimiento
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Autor
MSc. Yaneth Pombo
Natural de Barquisimeto, Estado
Lara, Venezuela. Contador Público,
egresada de la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado”
(UCLA), participó en el Diplomado
“Componente Docente
Universitario” dictado por la UCLA.
Maestría en Gerencia Empresarial,
realizada en la Universidad “Fermín
Toro” (UFT) de Barquisimeto.
Actualmente Estudiante de la V
Cohorte del Doctorado en Gerencia
Avanzada, en la Universidad
Fermín Toro.
Dentro de su experiencia
profesional, se desempeñó como
Gerente Administrativo en la
Empresa Metalúrgica Industrial
“Pombo Multimangueras, C.A.”
durante 7 años. Presidente del
Centro de Estética y Rehabilitación
“Líneas Yaneth García” desde hace
17 años.
IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS RELACIONES UNIVERSIDAD-COMUNIDAD. APORTES DESDE UNA
PERSPECTIVA HUMANISTA PARTICIPATIVA
RESUMEN
El estudio tuvo como propósito conocer el impacto de la
gestión del conocimiento en las relaciones universidad-
comunidad desde la perspectiva humanista–participativa. La
calidad de la enseñanza universitaria relacionada con la calidad
de los docentes. Los profesores universitarios involucrados en un
proceso de formación, capacitación y actualización permanentes,
que permita asimilar, gestionar los cambios, estar en contacto
con el conocimiento que se genera dentro y fuera de la institución
para fortalecer su talento, competencias y creatividad, a fin de
responder las demandas de la sociedad del conocimiento
inherente al acto gestionario. La intensificación de la
globalización educativa, plantea la internacionalización, como
forma activa de responder a la mundialización del conocimiento.
Este fenómeno en marcha reta a la universidad venezolana a
involucrar sus comunidades, en el desarrollo de la enseñanza-
aprendizaje dentro del esquema y procesos pertinentes en un
contexto participativo humanista; el cual debe, estar inscrito en el
marco de un enfoque científico-humanista de la educación
universitaria. Que permita la utilización de procesos innovativos
al servicio de los objetivos de relevancia personal y social de los
aprendizajes, apoyado en una concepción adecuada del ser
humano, sus relaciones con otros seres, con el universo del cual
forma parte. Una gestión del conocimiento que de paso al
principio de responsabilidad social del conocimiento a fin de
evitar profundizar, aún más, la brecha que separa a la educación
universitaria con las comunidades. El estudio se insertó en el
paradigma cualitativo, bajo el enfoque fenomenológico
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hermenéutico, con apoyo en una investigación de campo de carácter descriptivo. Para recabar la
información se requirió del diseño de una entrevista semi-estructurada a profundidad para los
actores sociales y la observación participante. Conocidos los elementos constitutivos de los
planteamientos del estudio se procedió a analizar el impacto de la gestión del conocimiento en la
relación universidad-comunidad desde la perspectiva humana-participativa.
Descriptores: Impacto de la Gestión del Conocimiento. Relaciones Universidad Comunidad,
Aportes desde una perspectiva humanista-participativa.
IMPACT OF THE KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THE RELATIONSHIPS
UNIVERSITY- COMMUNITY. CONTRIBUTIONS FROM A HUMANISTIC
PARTICIPATIVE PERSPECTIVE.
ABSTRACT
The study has as purpose knowing the impact of the knowledge management in the
relationships community-university from a humanistic- participative perspective. The quality of the
university education related with the quality of the teachers. The teachers of the university are
involved in the process of formation, training and permanent actualization, that allows them to
assimilate and manage the changes, be in contact with the developing knowledge inside and out of
the institution to improve their skills, talent and creativity, to the purpose of answering the demands
of the society for inherent knowledge of the managed act. The intensification of the educative
globalization raises the internationalization, as active way of responding to the globalization of the
knowledge. This ongoing phenomena challenges the Venezuelan university to involve its
communities, in the development of the teaching-learning inside the scheme and relevant
processes in a humanistic-participative context; which should be incorporated in the frame of a
scientific-humanistic approach of the university education. That allows the utilization of innovative
processes to service the objectives of personal and social relevance of this learning, supported in
an appropriate conception of a human being, its relationships with others beings and the universe
that it belongs. A knowledge management that lets through the social knowledge responsibility
principle to avoid deepen, even more the breach that separates the university education from the
communities. The study was inserted in the qualitative paradigm, under the hermeneutic
phenomenological approach, with the support of a field research based on a descriptive nature. To
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request the information it was required the design of a semi-structured interview in depth for the
social actors and participant observation. Knowing the constitutive elements of the study approach
we proceed to analyze the impact of the knowledge management in the relationship university -
community from the human-participative perspective.
Descriptors: Impact of the knowledge management. Relationships University community,
contributions from a humanistic- participative perspective.
CONSIDERACIONES GENERALES
La comunicación se asume, desde la perspectiva, como un concepto donde la información
se convierte en conocimiento, y el manejo de ese conocimiento en una interacción constante entre
los integrantes de la sociedad, quienes la transforman en un potencial integrador. Al revisar su
importancia como el aporte al ciclo definido en la pirámide informacional, en la cual destaca el
hecho de que un elemento se concatena con otro para co-crear conocimiento: el dato, se
constituye en la mínima expresión de la información, debe ser procesado para convertirse en
información como significado; sin información no hay conocimiento -información como
comprensión- por último, si no se dispone de conocimiento no es posible aprovechar la información
como oportunidad.
Partiendo de los enunciados que configuran el contexto problemático, en la investigación se
propone vislumbrar un nuevo epísteme de la comunicación en la Sociedad del Conocimiento, para
lo cual se plantean seguidamente objetivos específicos:
1. Reflexionar sobre el estado actual del uso de la comunicación en las relaciones
universidad-comunidad.
2. Abordar una aproximación comunicacional en la Sociedad del Conocimiento y sus aportes
desde una perspectiva humanista participativa.
JUSTIFICACIÓN
Se ha venido entendiendo por competencias cognitivas relacionadas a la sociedad del
conocimiento, todo un saber hacer en contexto. Se puede considerar como muy simple ésta
concepción, pues se limita exclusivamente a esto, se confunde con los desempeños y se descuida,
de forma clara, la necesidad de utilizar la inteligencia, en el proceso de construcción y gestión del
conocimiento, por centrarse tan sólo en el manejo de habilidades y destrezas bajo algún modo de
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gestión. Saber hacer, sin entenderse no tiene ningún sentido, como tampoco lo tiene saber pensar,
acerca de lo que no se sabe hacer, será utópico, en este divagar indudablemente, no poder
percibir a la educación universitaria venezolana dentro de un contexto holístico concatenado con la
gestión del conocimiento.
En efecto, las competencias relacionadas con la gestión del conocimiento deben estar
relacionadas con el uso apropiado de las aptitudes intelectivas, de las capacidades mentales, para
comprender lo que se hace, con el manejo eficiente, eficaz y efectivo de métodos, técnicas,
procesos, procedimientos, con habilidad, destreza, para saber hacer lo que se comprende, es
utilizarlo con pertinencia, en la solución de los problemas variados y más relevantes.
Por otra parte, según Trejo (2001) para cumplir la universidad con la gestión del
conocimiento, en cuanto a cambio y transformación, debe realizar cinco (5) tareas básicas, de
forma integral e integradora: (a) El desarrollo integral del estudiante y comunidades, (b) La
educación apoyada en procesos tecnológicos o escenarios virtuales (gestión del conocimiento), (c)
La construcción del conocimiento, (d) La transformación socio-cultural de su entorno
(comunidades) y (e) La innovación educativa y pedagógica.
Gráfico 1. La universidad con la gestión del conocimiento en cuanto a cambio y
transformación. Fuente: elaboración de la autora 2011.
Desarrollo integral del estudiante y
Comudades
Educación apoyada en procesos tecnológicos
La construcción del Conocimiento
La transformación socio cultural de su
entorno
La innovación educativa y pedagógica
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De esta manera, para responder a la tarea, del desarrollo humano Integral del estudiante y
las comunidades, la universidad debe organizarse en su proyecto educativo en cuanto a los
espacios, escenarios, programas, procesos y proyectos. En relación a la educación apoyada en
procesos tecnológicos, no cabe duda que estos deban responden a la necesidad de la aplicación
de modelos didácticos como arquitectura en los aprendizajes en un escenario virtual. En cuanto a
la Construcción del Conocimiento en el ámbito institucional universitario, se hace necesario realizar
la capacitación y actualización de sus docentes, para así asegurar la cohesión de actividades
individuales y colectivas de formación profesional. Asimismo, la transformación socio cultural de su
entorno obedece al contacto permanente de la universidad con las comunidades, ello representa la
clave para sentar las bases de una cultura universitaria de aprender sus actores en forma
individual y colectiva, como el fortalecimiento institucional. Por último, cuando se habla de la
innovación educativa y pedagógica, se diserta sobre una sociedad emergente apoyada en el
avance acelerado de la ciencia y la tecnología, que garantiza las nuevas demandas intelectuales y
socioafectivas.
Todas estas vertientes deben apoyarse en la gestión del conocimiento mediante el uso de
las siguientes dimensiones:
Gráfico 2. Dimensiones contribuyentes al desarrollo humano de los estudiantes y las
comunidades. Fuente: elaboración de la autora 2011.
Dimensión
Antropológica
Dimensión
Axiológica
Dimensión
ético-Moral
Dimensión
Formativa
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-Dimensión Antropológica: Encontrando la forma de desarrollar, las características naturales
del educando: Singularidad, originalidad, creatividad, autonomía, libertad de opción, elección y
decisión responsable, apertura, trascendencia, relación con Dios, con el mundo y consigo mismo.
-Dimensión Axiológica: Definiendo los principios, valores humanos, cristianos y sociales,
que debe orientar la formación individual, social del educando.
-Dimensión Formativa: Diseñando proyectos para el desarrollo, de las dimensiones
intelectiva, socio-afectiva, psicomotriz, comunicativa, que le permita a los educandos, desarrollar su
ser, pensar, sentir, su quehacer, forma de expresar quiénes son, qué piensan y saben, qué sienten
y qué saben hacer.
-Dimensión Ético-Moral: Creando los espacios, programas, proyectos, para educar las
actitudes y comportamientos, en búsqueda de una cultura ciudadana, dentro de un mínimo de
convivencia social.
Por consiguiente, para responder a la tarea, de la construcción del conocimiento, la
universidad debe organizarse, igualmente su proyecto educativo Institucional, los espacios,
escenarios, programas, procesos y proyectos, que respondan a la necesidad del desarrollo, es
decir, tener plenamente identificada las siguientes proxologías:
Gráfico 3. Praxología en la Construcción del Conocimiento en la Universidad. Fuente:
elaboración de la autora 2011.
-Científica: Elaborando los carteles de alcance, secuencia, estructuras, redes conceptuales,
de los contenidos de las diferentes áreas del conocimiento, que se imparten en la institución, tener
en cuenta, los estándares mínimos de calidad establecidos, para cada disciplina del saber y el
Científica Epistemológica
Metodológica Tecnológica
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manejo de los temas propios, de las asignaturas o núcleos temáticos, que componen el plan de
estudios, dependiendo de la modalidad institucional y de los énfasis de la misma.
-Epistemológica: Definiendo enfoques, paradigmas que fundamentan teóricamente, la
construcción del conocimiento, en cada una de las disciplinas y en la institución en general, para
orientar de forma práctica, cómo desde la pedagogía, la didáctica, el currículo, pueden apropiarse y
gestionarse los conocimientos, mediante aprendizajes significativos, por parte de los educandos.
Tecnológica: Propiciando los espacios, recursos, para poder acceder a la tecnología de
punta, aplicarla verdaderamente en los procesos educativos y pedagógicos, facilitando la
construcción del conocimiento, por auto gestión de forma autodidacta
-Metodológica: Proponiendo métodos, técnicas, procesos, procedimientos, que le permitan a
los educandos, adquirir hábitos investigativos, desarrollar sus actitudes y aptitudes hacia la
investigación, la construcción del conocimiento, le facilite el desarrollo de habilidades y destrezas
investigativas, para desempeñarse, en la apropiación personal de los conocimientos
-.
.Dentro de este marco, la enseñanza universitaria venezolana, debe ser más pertinente, en
el contexto de los graves problemas sociales, económicos, ambientales y culturales, de las
diferentes comunidades; el país, debe contar con mayor capacidad de respuesta, a los dificultades
generales que enfrenta la humanidad, para ello, es particularmente conveniente, contar con
equipos de trabajo altamente especializados, que permitan subsanar las fallas que se presentan a
diario, en los estudios universitarios; que los estudiantes se valoren a sí mismos, así como, los
docentes de la institución.
Por último, comprender que el conocimiento en el hecho educativo, es adquirido mediante el
aprendizaje, entender que los contenidos seleccionados, deben ser los más significativos, para
hacer realidad este estudio, a través del modelo didáctico como arquitectura, en los aprendizajes,
con el fin de lograr metas y objetivos, que el estudiante requiere para ser un excelente profesional,
servidor del país, en la conquista del camino hacia su desarrollo integral.
Reflexión sobre el estado actual del uso de la Comunicación
Las universidades se centran en la búsqueda de mejores opciones de desarrollo de mayor
participación comunicativa con las comunidades, por ello, están obligadas a realizar cambios
estructurales, estratégicos y proponer esquemas de control entre otros el gerencial académico,
para hacer frente a las diversas y cada vez más exigentes demandas internas y externas del
mundo globalizado.
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Para dar respuesta efectiva a estas presiones, se requiere de una universidad definida bajo
la dimensión tecnológica compleja basada en la gestión del conocimiento, con alto protagonismo
en la innovación, educación y creatividad de los individuos (García 1998). Esta transformación es
esencial para la universidad, por cuanto los cambios tecnológicos y comunicacionales, filosóficos e
ideológicos, se dan en su entorno y a su vez se convierten en motores y gestores de esos
cambios.
Paradójicamente a pesar del reconocimiento que se tiene de la universidad, es la institución
con mayor lentitud de internalizar la importancia de su propia transformación. El control en lo
administrativo, en lo académico, investigativo y extensión, donde haya una participación más
definida hacia las comunidades y se hagan participar activamente en el desarrollo de su localidad,
lo cual debe ser visto como en función de un gran contenido organizacional a todos los niveles,
orientando la institución universitaria hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
criterios de medición cualitativa.
Al respecto, la Declaración Mundial sobre la Educación Superior (DMES) en el siglo XXI -
Visión y Acción (2001), toma conciencia de la importancia que tiene la Universidad para el
desarrollo sociocultural y económico con las comunidades desde una perspectiva plenamente
social y humanista.
Asimismo, indica que las instituciones de Educación Universitaria para cumplir su labor
social y pasar de la visión a la acción deben desarrollar con respecto al control necesario, entre
otros:
• Evaluar la calidad de la enseñanza, bajo un concepto pluridimensional que abarque todas
sus funciones y actividades: enseñanza y programas académicos, investigación, becas a
estudiantes, instalaciones, equipamientos, servicios a la comunidad y al mundo universitario, exige
además evaluación interna y externa, pero con la debida atención a las particularidades de los
contextos institucionales, tomando en cuenta la diversidad para evitar la uniformidad.
• Reforzar la gestión, con la elaboración de estrategias apropiadas como planificación y
análisis de las políticas, y la adopción de prácticas de gestión con perspectivas de futuro que
responda a las necesidades de su entorno. Los administradores de la enseñanza deben ser
receptivos y evaluar regularmente mediante mecanismos internos y externos la eficacia de los
procedimientos, además, las reglas administrativas.
• Gozar de autonomía para manejar sus asuntos internos acompañado de la obligación de
rendir cuentas, con el objeto último de cumplir su misión en forma óptima asegurando una
enseñanza, formación e investigación de gran calidad y prestar ese servicio a la comunidad.
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Entre el grupo de realidades que según el DMES, caotizan la universidad actual se deben
mencionar:
• No contribuye a la búsqueda a la transmisión y proyección del saber en su sentido
epistemológico y práctico.
• No se ajusta al desarrollo de la gestión de conocimiento, es decir no se aprovechan las
potencialidades que son producto del avance constante de las ciencias y la tecnología, entre otras,
las Técnicas de Información y Comunicación bajo una concepción nacional del proceso educativo.
• Le cuesta fomentar la gestión del conocimiento como eje fundamental al mejoramiento
permanente de la realidad nacional.
• No atiende al perfeccionamiento permanente de su personal docente en el componente
pedagógico asociado a la gestión del conocimiento.
• Algunos programas están fuera de foco y lejos de contribuir con el desarrollo de las
regiones y localidades, donde se ven desfavorecidas las comunidades de su entorno por ser su
realidad distinta al perfil educativo del egresado, es decir el producto tiene competencias no
acordes a las necesidades de la localidad.
En concordancia con lo expuesto, se presenta un análisis de la universidad venezolana,
vista desde las perspectivas de la gestión del conocimiento y teorías de sistemas, haciéndose
énfasis en el concepto del mejoramiento organizacional necesario para el cumplimiento de su
gestión.
Bajo el concepto de comunicación, Rojas (2001), especifica que comunicarse es mucho más
que intercambiar información, puesto que “implica un proceso de construcción colectiva, basado en
necesidades, expectativas y proyectos de las personas que intervienen” (p.369). También se
entiende la comunicación como la transferencia de contenidos, la coordinación de
comportamientos y la coordinación de conductas que por sí solas no podrían crear actos colectivos
recurrentes.
En la sociedad y en las organizaciones, el uso de la información y de la comunicación ha
caminado en paralelo con las teorías gerenciales. Usualmente la información ha sido concebida
como soporte operacional, tecnológico, estratégico y vital, en la medida que las organizaciones y
los grupos sociales dejaban de ser rígidas. De allí, que López (2004) explica que el estudio de la
gestión del conocimiento fue atravesado por los enfoques clásicos que dominaron el inmenso
campo discursivo de las ciencias sociales y del comportamiento organizacional expresado a través
de las teorías clásicas del enfoque epistemológico positivista, las cuales concebían el
comportamiento humano como la consecuencia de la interrelaciones funcionales de estructuras o
sistemas: cultural, organizacional, grupal e individual; de allí que se crearan campos discursivos
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cerrados que excluían enfoques alternativos. Estos modelos concebían la información y la
comunicación como una tarea más a ser trabajada desde las organizaciones.
La Comunicación en la Sociedad del Conocimiento y sus aportes desde una perspectiva
humanista participativa
La relación hombre-sociedad y aprendizaje necesita de la suma de la mayor cantidad posible
de información y del entorno en el cual se aprende. Según Morin (1999), lo global es más que el
contexto: es el conjunto que contiene partes diversas ligadas de manera inter-retroactiva u
organizacional. De esa manera, una sociedad es más que un contexto:
... es un todo organizador del cual hacemos parte nosotros (…) las unidades complejas,
como el ser humano o la sociedad, son multidimensionales; el ser humano es a la vez
biológico, psíquico, social, afectivo, racional. La sociedad comporta dimensiones
históricas, económicas, religiosas (…) el conocimiento pertinente debe reconocer esa
multi-dimensionalidad e insertar allí sus informaciones. (p.11)
Lo instantáneo, caracterizado por lo atemporal y lo omnipresente, junto con la información
como valor agregado de los bienes desmaterializados, son parte del día a día de cualquier
organización de la Sociedad de la Información. Lo real da paso a lo virtual. Con las nuevas
dimensiones se crean nuevas realidades. La información se convierte, en esta sociedad, en un
bien administrable, en un intangible de mucho valor.
Al respecto, varios autores han focalizado sus investigaciones en la sociedad de la
información, la globalización, las relaciones de poder, la inmediatez, la rapidez, instantaneidad de
las informaciones y las nuevas formas de interactividad del aprendizaje. Uno de ellos, Trejo (2001),
explica que los flujos de información continúan siendo unilaterales a pesar de las múltiples
posibilidades de interacción derivadas del uso de las nuevas tecnologías (específicamente en
Internet); para él, la brecha informacional entre los países con acceso a las nuevas tecnologías y
los rezagados, continúa siendo la diferencia entre países que aprovechan sus recursos info-
comunicacionales contra quienes desperdician información y conocimiento.
Según ese autor, la nueva relación del hombre y el acceso a la información se ha trastocado.
Conceptos como “centro” y “periferia” se trastocaron radicalmente porque todos pueden ser el
centro aunque no se sepa qué tan lejos están los alrededores, las fronteras se encuentran no en el
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mundo virtual sino en el mundo real. Para este autor, la globalización está transformando
continuamente las relaciones entre el centro y la periferia, de igual manera se modifica las
percepciones de sí mismo y de los otros dentro de ambos mundos. “En eso consiste justamente la
postmodernidad; en una cultura no canónica hecha de combinaciones inverosímiles” (Brunner,
citado en Lanz, 2001)
Al explicar los rasgos que caracterizan a la Sociedad de la Información, Trejo (ob.cit) destaca
la exuberancia como primer rasgo distintivo: la cantidad de información que inunda la cotidianidad
es significativa, asimismo destaca la omnipresencia y la irradiación de la información a la cual se
tiene acceso; igualmente la velocidad para enterarse de los grandes acontecimientos de la historia
diaria.
Según su criterio, la Sociedad de la Información es una de las expresiones más promisorias
y contradictorias de la globalización, ya que a pesar de que se han difuminado las fronteras entre la
dimensión local y la dimensión planetaria, y entre la periferia y el centro, los flujos de la
comunicación siguen siendo unilaterales. A juicio de Trejo (ob.cit), la televisión se ha mundializado
sin que ello implique la presencia de una aldea global. La mundialización mediática modifica las
maneras de percibir la dimensión local y regional, de la misma forma altera los alcances
tradicionales de la dimensión nacional y la dimensión mundial.
De allí, que uno de los retos que debe enfrentar la sociedad con todas las instituciones en
este siglo XXI, ha sido objeto de atención como de estudio de la gestión del conocimiento, siendo
abordado en todas sus vertientes: política, económica, social, educativa, también en valores,
debido a la trascendencia de los hechos y fenómenos, desarrollados en el contexto los cuales
inciden, en la conformación ineludible, de un nuevo orden mundial, siendo la universidad un
espacio, que no escapa a esta realidad.
Por esto, la universidad venezolana en los últimos diez (10) años, ha abierto nuevos e
innumerables espacios para la participación societal, de ahí que, otros requerimientos y escenarios
se han hecho presentes, creando un ambiente más humano, con una velocidad constante hacia la
búsqueda de la calidad educativa, en un contexto revolucionado por la tecnología, ambientes
sociales, económicos, políticos y organizacionales, están llamados a transformarse y adaptarse
indudablemente, por excelencia a las exigencias de este nuevo argumento.
De esta manera, en el contexto venezolano, la universidad debe transformarse en centros
inteligentes, para convertirse en mundos complejos, donde los cambios y su proyección, se hacen
necesarios en el ambiente donde se desarrollan, para así sostener su vigencia. Los cambios,
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avances, transformaciones de sus procesos, sus políticas dentro de las universidades, conforman
una secuencia de acciones, para la presencia y dinamismo, que pueden tener en el contenido
social donde actúan.
Bajo esa circunstancia, la universidad se convierte, en una unidad coordinada de esfuerzos,
de muchas personas, que trabajan hacia una meta o metas en común. De igual manera, se trata
de una entidad, que le permite a la sociedad perseguir logros, que no se pueden obtener, por
individuos actuando por si solos, como algo elemental, sin el concurso y la participación del
Estado, como ente proactivo.
Desde esta perspectiva, entre las características propias del mundo universitario, se
identifica como una naturaleza de transformaciones e innovaciones, cuyo motor de inicio lo
constituye, la tecnología de la información, la cual está modificando, la base material de la
sociedad a un ritmo acelerado. Además, las economías del universo, se han hecho más
interdependientes, pero al mismo tiempo complementarias.
Se plantea entonces que, en esta caracterización del mundo social actual, no se obvia la
necesidad de transformar, el universo organizacional e institucional de la universidad. Hay aportes
teóricos, de gran importancia y utilidad, señalando el camino a profundas revisiones, esquemas de
una nueva sociedad del conocimiento, pero asimismo, de intereses económicos en la construcción,
de un nuevo orden, a fin de proyectar, la nueva visión organizacional del momento.
En este sentido, se pueden identificar varios de sus elementos, como: La tecnología aplicada
a la enseñanza, el aprendizaje apoyado en la ciencias, el hombre como el ente cognoscente, el
conocimiento, los saberes, manejados por el ser humano, la pertinencia del discernimiento, la
producción de bienes, servicios, para la humanidad entera, equidad, justicia, calidad e integración,
con énfasis en la ética y la moral, como componentes de gran relevancia y necesarios por siempre.
Por tal razón, la tendencia educativa al inicio del siglo XXI, será cualificar los desempeños y
desarrollar, las competencias cognitivas básicas, en especial, en los educandos y comunidades
venezolanas, como una estrategia de formación humana, para la eficiencia, eficacia, efectividad y
la pertinencia, frente a los países más desarrollados.
Como es obvio, estos países necesitan un adecuado desarrollo humano, de sus futuras
generaciones, acompañado de una excelente educación, de los procesos cognitivos, pues es a
través de ellos, que se construye el conocimiento y se buscará, nuevas alternativas para
responder, a las necesidades socio-culturales de la actualidad.
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ASPECTOS METODOLÓGICOS
La tarea del investigador es totalizadora y unitaria, desde esta perspectiva en cada
investigación existe una continuidad, profundidad y coherencia entre los principios de
conocimientos que se aplican, los instrumentos y los resultados del proceso de producción de
conocimientos.
No obstante, esta producción no puede llevarse a cabo sin tener una perspectiva y visión
determinada y sin que medien ciertas condiciones epistemológicas. Debe asumirse, tal como lo
expresa Hurtado (1998), “es una visión del mundo, una perspectiva general, un modo de
desmenuzar la complejidad de la realidad” (p.33); es decir, seguir un modelo o paradigma y es
precisamente a la luz del paradigma teórico asumido que debe realizarse, analizarse y criticarse la
investigación.
Igualmente para Morrison (2001), “el modelo cualitativo busca fundamentalmente
comprender los fenómenos sociales desde la perspectiva de los actores” (p.177). Desde este punto
de vista, el modelo cualitativo capta la vida social como resultado de la percepción que tiene el
actor de su propia vida social, por medio de significados a través del proceso de integración de la
gestión del conocimiento en las relaciones universidad-comunidad y sus aportes desde una
perspectiva humanista participativa. Esto tiene como consecuencia una percepción amplia de la
realidad cambiante y sujeta a revisión.
Por su parte, la concepción filosófica dialéctica-moderna permite investigar la naturaleza de
la verdad mediante el análisis crítico de conceptos o hipótesis. Al respecto Hurtado (ob.cit), plantea
que la teoría dialéctica de la sociedad se configura a partir de la idea de totalidad. Ésta debe
entenderse como el conjunto de elementos que se hallan entre ellos en una relación recíproca, no
sincrónica. Es decir, no es un sistema de elementos en equilibrio, sino que es diacrónica en el
sentido que es un proceso en continua transformación y cuyo movimiento es una consecuencia de
las contradicciones objetivas, concretas que se engendran de la realidad social.
Una concepción más reciente de la teoría dialéctica, lo constituye la teoría crítica, la cual
contempla que es ideológico cualquier estudio de la sociedad que declare su propósito de
prescindir de una concepción filosófica de su objeto; en tal sentido, toda descripción debe ser
crítica, de lo contrario se convierte en una apología de la realidad que estudia.
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El estudio se apoyó en una investigación de campo de carácter descriptivo, con revisión
bibliográfica relacionada al tema. Producto de las lecturas y referencias digitales, se ofrece un
resumen de las propiedades de la comunicación e importancia en la Sociedad del Conocimiento.
Las preguntas como reflexiones, parten de la percepción que existe una visión del mundo
integrado, articulado, articulante, cambiante y caótico, donde el hombre con su ambiente se
convierten en elementos fundamentales, claves como estratégicos, que puede y debe ser
abordado como una dupla que forma parte de un complejo universo de relaciones e
interrelaciones. En este contexto, el hombre tiene un papel transformador al ser capaz de mejorar
su entorno a través de la comunicación y el conocimiento. Asimismo, la investigadora estructuró la
matriz epistemológica que soportó el carácter científico del proceso cognoscente, desarrollado con
la intención teleológica de conocer el impacto de la gestión del conocimiento en las relaciones
universidad-comunidad desde la perspectiva humanista–participativa.
En la matriz epistémica de este estudio se apoyó en el enfoque hermenéutico
fenomenológico, el cual sostiene que el objeto de estudio es observado desde adentro “se busca la
esencia en su conciencia, es la vuelta del mundo vivido para buscar el significado del fenómeno”
(Leal, 2005) y se le asocia con lo inductivo, lo holístico, lo subjetivo, lo intuitivo y lo intangible.
Reflexiones y Evidencias Aportadas por Significantes y sus Significados
Se empleó el método de la Teoría Fundamentada de Strauss y Corbin (2002), partiendo de
la categorización (ordenamiento) y análisis de los datos, así como mediante la comparación con las
evidencias de investigaciones existentes sobre el tópico objeto de estudio. En cuanto a la
categorización Martínez (1998), señala que su ejecución, conjuntamente con el análisis y la
interpretación de la información obtenida, no constituyen actividades mentales separadas, por lo
que deben ejecutarse en forma continua e integral. A tal efecto, una vez realizadas las
transcripciones de las entrevistas a través del método de Codificación Abierta, se produce la
categorización, para lo cual se revisaron los relatos escritos como paso previo, para revivir la
narración de cada uno de los entrevistados, posteriormente para reflexionar y analizar la
información aportada.
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Actores Sociales
CATEGORÍAS DE ANÁLISIS CREADAS
¿Cómo se plantea el dominio del aprendizaje que debe lograrse en estudiantes y
comunidad con el uso de un sistema tecnológico como desarrollo de la gestión del
conocimiento?
CATEGORIAS DE ANÁLISIS EMERGENTES APORTADAS POR LOS SIGNIFICANTES
Se debe fortalecer el desarrollo de redes
institucionales cooperativas, descentra-
lizadas e interactivas, privilegiando la
formación de redes académicas y la
integración regional y mundial.
El dominio del aprendizaje que debe lograr el
participante con el uso del sistema tecnológico
es el desarrollo holístico de sus aprendizajes
en sí.
REFLEXIÓN PARTICIPANTE DE LA INVESTIGADORA
De acuerdo lo señalado por los actores sociales, se impone la necesidad de
promover una auténtica democratización de los conocimientos, y en relación con
las oportunidades de acceso a la universidad y permanencia para todos los
sectores sociales, se dice que los problemas de la universidad también lo son de la
sociedad, por ser una corresponsabilidad compartida entre todos y ésta. El
fortalecimiento se logra con la activación del desarrollo de redes institucionales
cooperativas en donde se privilegie la formación de redes académicas y la
integración regional y mundial basados en el propósito de la excelencia educativa.
De igual forma el dominio del aprendizaje que debe lograr el participante con el uso
del sistema tecnológico para el desarrollo de los aprendizajes no puede esperar por
su elección, puesto que el desarrollo de la arquitectura de los aprendizajes en
países desarrollados se viene transformando con la ayuda de la TIC, es decir con
la ayuda de la gestión del conocimiento.
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Actores Sociales
CATEGORÍAS DE ANÁLISIS CREADAS
¿Retos a superar por los estudiantes y comunidad para involucrarse en un conjunto de
saberes y recursos científicos, técnicos y culturales requeridos por el área de
conocimiento relacionada con la gestión del conocimiento?
CATEGORIAS DE ANÁLISIS EMERGENTES APORTDAS POR LOS SIGNIFICANTES
Las crecientes demandas de profe-sionales
crean nuevos desafíos, incertidumbre y
conmociones acom-pañadas de un sin fin de
oportunidades para superar las dificultades.
Responder creativamente a los nuevos
contextos inmediatos a las transforma-ciones
en el ámbito mundial.
REFLEXIÓN PARTICIPANTE DE LA INVESTIGADORA
Entre las nuevas formas de aproximarse a la realidad y al conocimiento, es ceder el
paso a las concepciones epistemológicas posmodernas. Se trata de una nueva visión
de la educación universitaria, que es la visión para el nuevo siglo, modifica la
formación inicial y continua de los significantes o actores universitarios (docentes).
Ellos también necesitan participar en programas de nivel superior de alta calidad
dirigidos hacia a la solución de las dificultades, así como en programas de
actualización, reentrenamiento que les permita mantenerse vigentes en el mercado
laboral y a jugar el papel protagónico en el proceso de renovación de la enseñanza
universitaria, vista esta desde las formas de aproximarse a la realidad y al
conocimiento con apoyo en las TIC, ello implica crear nuevos desafíos, incertidumbre
y conmociones acompañadas de un sin fin de oportunidades igualmente.
Para responder creativamente a los nuevos contextos inmediatos a las
transformaciones en el ámbito mundial, se debe dar cabida a los sistemas complejos;
y la revalorización de la ciencia y la tecnología al servicio de las necesidades de las
sociedades, asimismo, se requiere contar con el avance de las TICs, éstas
transforman educación, el trabajo. De ahí, que los servicios públicos, la organización
de la sociedad y las relaciones humanas cuentan con los beneficios que otorgan las
TIC, las cuales son muy importantes en al área de la comunicación y ayuda a tener al
día en todos los tópicos a los estudiantes y comunidades; asimismo, facilitan la
interconexión entre las personas, las instituciones educativas que poseen plataformas
de interconexión.
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Actores Sociales
CATEGORÍAS DE ANÁLISIS CREADAS
¿Cómo debe desarrollarse el análisis crítico mediante el empleo de las nuevas
tecnología de la comunicación en las actividades técnicas y medios para atender las
capacidades y limitaciones de los participantes en los aprendizajes?
CATEGORIAS DE ANÁLISIS EMERGENTES APORTDAS POR LOS SIGNIFICANTES
Las estrategias pedagógicas que permitan
incorporar e integrar proyectos, módulos de
conocimientos, planes coordinados de
trabajo, entre la universidad y el resto de
sectores sociales.
Empleo del escenario virtual en la actividad
técnica y medios para atender las capacidades
de los estudiantes y la comunidad en
aprendizajes, éstos brindan la posibilidad de
ampliar los espacios académicos, actualizar el
currículo, integrar redes de investigadores y
docentes, compartir líneas de investigación, y
facilitar el acceso al conocimiento.
REFLEXIÓN PARTICIPANTE DE LA INVESTIGADORA
Para dar cabida a los sistemas complejos; y la revalorización de la ciencia y la tecnología
al servicio de las necesidades de las poblaciones estudiantiles y comunidades, se requiere
acudir al avance tecnológico de las TICs, que están transformando los sistemas
educacionales, el trabajo, el gobierno y las empresas. Los servicios públicos, la
organización de la sociedad y las relaciones humanas. Las TIC, derriban las barreras de
comunicación, facilitan la interconexión e interrelación entre las personas y las
instituciones. Este tipo de estrategias no rivaliza con las estrategias pedagógicas, permite
incorporar e integrar proyectos, módulos de conocimientos, planes coordinados de trabajo,
entre la universidad y el resto de sectores sociales, ello es posible a través del desarrollo
del análisis crítico, el empleo del escenario virtual en las actividades técnicas y medios
para atender las capacidades de los participantes en los aprendizajes.
Lo ideal es que se construya una política que vaya en beneficio del pueblo en todo el
sentido de la palabra, donde educar sea el tope, desde Ministros, Rectores, Docentes,
Estudiantes, Representantes de la Sociedad Civil y Comunidades, que entiendan su rol y
responsabilidad en el mejoramiento de la calidad de la enseñanza universitaria, y aprender
a actuar como rectores del proceso de cambio desde sus respectivas instituciones. La idea
es la clave para sentar pilares de una cultura universitaria basada en la forma de aprender,
que es individual, colectiva e institucional y que permita distribuir la educación a lo largo de
toda la vida.
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CONSIDERACIONES FINALES
Las sociedades están entendiendo y aprendiendo que el conocimiento especializado e
individual tiene valor limitado, y que su valía se eleva si se combina o fusiona en algo
multidisciplinario y diverso. De hecho, las fusiones o adquisiciones organizacionales emergentes
buscan primordialmente incrementar las capacidades de las organizaciones. Así, el trabajo en
equipo debe pasar a ser trabajo de equipos multifuncionales. Esto es un reto para quienes están
re-aprendiendo en organizaciones con procesos de comunicación novedosos, con aprendizajes,
habilidades y capacidades mayores que les permitirán pertenecer y mantenerse dentro de las
organizaciones para tomar interés particular y sistemático por la gestión del conocimiento.
Las capacidades, el trabajo en equipo, las organizaciones reticulares; se debaten en
realidades que se concatenan con los novedosos conceptos que están surgiendo con el nuevo
siglo. Destacada por su importancia vital, la comunicación y el impacto de las nuevas tecnologías
en esta realidad que asombra y conecta con el resto del mundo. En este marco se concibe,
entonces, que las instituciones universitarias deban plantearse sus relaciones desde una
perspectiva holística e integrada, donde se revisen las perspectivas de los integrantes de un grupo
u organización. Por ello, la necesidad de re-aprender la realidad que permita abordar la
construcción colectiva de nuevos modelos para comunicarse en la sociedad del conocimiento.
Específicamente, en lo que respecta a las universidades, se consideran organizaciones de
sistemas complejos abiertos, con estructuras tendientes al aplanamiento, el control organizacional
en ellas, está influido además por las directrices nacionales, incluso supranacionales también
intervienen en la definición de control los criterios o especializaciones en la profesionalización del
recurso humano.
Se puede significar a modo conclusivo, que existe una tendencia marcada hacia los nuevos
sistemas de conocimientos en cada vez más relevantes en los nuevos contextos de globalización
académica. El extraordinario desarrollo tecnológico cada vez más sofisticado de las
telecomunicaciones veloces y económicas, redes que vinculan instituciones y personas,
modalidades educacionales apoyadas en las TIC, y software educativo de diferente naturaleza
emerge una cultura denominada como la gestión del conocimiento, la cual se apoya en sistemas
de redes, diversidad de canales, multidireccionalidad de las comunicaciones, interconectividad de
los medios utilizados. Sin embargo, el ritmo de vértigo de la circulación de la información, su
volumen creciente, y el uso de recursos tecnológicos modernos no asegura una utilización
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inteligente de la información. En los nuevos contextos de información abrumadora, es
imprescindible aprender a seleccionar, sistematizar, desarrollar nuevos esquemas de comprensión,
saber discriminar el amplio flujo y pertinencia de la información, y sistematizar informaciones
estratégicas, para poder hablar en concreción sobre una aproximación real a la gestión del
conocimiento, se requiere igualmente de creatividad en el manejo de la información, una situación
adversa ocasiona en las personas de este siglo desajustes emocionales importantes por no tener
cabida en el universo informativo, así, que la gestión del conocimiento se convierte en este siglo en
una necesidad funcional.
Este escenario significa que en los nuevos contextos de aprendizaje informatizados y
telemáticos, es vital desarrollar habilidades cognitivas, socioafectivas y actitudinales que faciliten el
aprendizaje independiente, la autonomía del pensamiento, el saber utilizar mecanismos
intelectuales para la administrar y tratar la información, la comunicación en tiempo real y diferido, la
socialización en línea basada en un conocimiento de otros idiomas y culturas, el trabajo en equipos
multidisciplinarios cada vez más interactivos, la construcción de conocimientos en espacios
virtuales a través de la cooperación y la colaboración, el saber combinar estudios y trabajo, la
responsabilidad en la toma de decisiones y el juicio ético, y un mayor entendimiento, participación y
compromiso en relación con los problemas multidimensionales, transversales, globales, desde la
comprensión de la propia identidad y raíces.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Banco Interamericano de Desarrollo. Ginebra, Suiza. García, H (1998). Educación Personalizada. Madrid.Edic.Rialp Hurtado, J. (1998). Paradigma y Tratados de Investigación en tiempos de cambio. Valencia,
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Barquisimeto, Venezuela.
61
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para desarrollar la teoría fundamentada. Medellín: Universidad de Antioquia. Autor. Trejo, R. (2001): Vivir en la Sociedad de la Información. Orden global y dimensiones locales
en el universo digital. Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación. Nª 1/ Septiembre- diciembre 2001. Disponible en: http://www.oei.es/revistactsi/ numero1/trejo. htm Consulta Feb. 2011
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Barquisimeto, Venezuela.
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Autor
MSc. Luis Guilarte
Ingeniero Industrial UDO. Magíster
Scientarium en Administración UDO.
Actualmente cursa Doctorado en Gerencia
Avanzada en la Universidad Fermín Toro. Se
ha desempeñado en la industria automotriz,
petrolera y de servicios. Amplia experiencia
en el área de Materiales(Planificación,
Inventarios, Procura, Almacenamiento) y
mejoras a procesos.Ha asistido a diversos
eventos industriales y gerenciales nacional e
internacionalmente en actividades de
adiestramiento.Se desempeñó en la Escuela
de Ingeniería Industrial en la UDO Extensión
Centro Sur Anaco y Seminario de Procura en
Diplomados de INDESA-PIDETEC(Postgrado,
Investigación y Desarrollo Tecnológico) como
Docente.
LA SOCIEDAD DE CONOCIMIENTO Y LAS
ORGANIZACIONES VIRTUALES: RETANDO LA
ESTABILIDAD LABORAL
RESUMEN
El propósito del estudio fue realizar una reflexión
acerca de la estabilidad laboral en la sociedad de
conocimiento y en las organizaciones virtuales, en un entorno
con uso masivo de tecnologías de información y
comunicación. Sus efectos en la administración del personal
han dado origen a nuevas formas de contratación y a la
creación de empresas denominadas virtuales cambiando
radicalmente las relaciones laborales. Es una investigación
documental-analítica basada en el aporte de autores como:
Tubella y Vilaseca (2005), Serrano y Martínez (2003), Katz
(2009), Chiavenato (2002), Bernardez (2007), Griffin y Ronald
(2005), Fernández (2010) y Beck (2006). Se concluye que la
estabilidad laboral no está garantizada aun cuando la
sociedad de conocimiento abre muchas oportunidades
propiciando la creación de empresas virtuales con
trabajadores polivalentes, originando un cambio en la
relaciones empleado-empleador. La brecha digital reduce
oportunidades a sectores de la sociedad incidiendo en la
estabilidad laboral y mantener personal calificado constituye
un reto para las organizaciones. Además este artículo permite
al lector revisar sus paradigmas de acuerdo a su cosmovisión,
para definir la orientación que debe tomar de acuerdo a los
argumentos encontrados en esta investigación.
Palabras claves: sociedad de conocimiento, organización
virtual, estabilidad laboral, tecnología de información y
comunicación
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Barquisimeto, Venezuela.
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THE KNOWLEDGE SOCIETY AND THE VIRTUAL ORGANIZATIONS:
CHALLENGING THE LABOUR STABILITY
ABSTRACT
The purpose of this research was to conduct a reflection about labour stability in the
knowledge society and virtual organizations, in an environment with massive use of information and
communication technologies. Their effects on personnel management have given rise to new forms
of recruitment and creation of companies called virtual companies radically changing laboral
relations. It is a documentary –analytic research based on input from authors such as Tubella y
Vilaseca (2005), Serrano y Martínez (2003), Katz (2009), Chiavenato (2002), Bernardez (2007),
Griffin y Ronald (2005), Fernández (2010) y Beck (2006). It is concluded that labour stability is not
guaranteed even though the knowledge society opens up many opportunities promoting the
creation of virtual companies with multiskilled workers, causing a change in the employee-employer
relationship. The divide digital reduces opportunities for sectors of society impacting on labour
stability and retaining qualified staff is a challenge for all organizations. Furthermore, this article
allows the reader to review their paradigms according to his worldview, to define the direction
he/she should take according to the arguments found in this research.
Descriptors: knowledge society, virtual organization, labour stability, information and
communication technology
INTRODUCCIÓN
La necesidad de explicar eventos ha propiciado la inversión de esfuerzos
orientados a la búsqueda de conocimientos, en las distintas sociedades que integran el mundo y
que se manifiestan con los avances alcanzados hasta hoy.
Los avances en la tecnología de comunicaciones y cibernética, propician el intercambio
permanente de información, en tiempo real, dando lugar a el análisis y creación de nuevos
conocimientos, resultando en la formulación de otros conceptos para enriquecer lo planteado y
profundizar a niveles superiores, evolucionando a nuevas formas, nuevos esquemas.
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Acceder a la tecnología emergente, constituía un lujo, por lo costoso y tal vez por la
práctica insegura de su utilidad, o estaba supeditado a los países con poder económico que
poseían colonias o posesiones en otros lugares, para aprovechar sus recursos naturales y no
compartían con éstos sus conocimientos. Evidentemente, se fue despertando la necesidad de
buscar conocimientos, a los fines de fomentar el crecimiento económico y social de comunidades
con una muy escasa cultura tecnológica.
Con la creación de la red de redes se marca un hito de significativa importancia para la
transmisión y el intercambio de información a nivel mundial, una vez puesta esta red al servicio de
todas las comunidades. Sin embargo debe manejarse con atención, por la variedad de contenidos
allí existentes.
Otro aspecto clave lo constituyen las comunicaciones, cuyo vertiginoso avance facilita las
interconexiones, incrementa las velocidades de transmisión, añadiéndose la tecnología satelital
para integrar a todo el globo terráqueo bajo este esquema.
La sociedad de información en cualquier nivel de avance que se encuentre, sujeta a la
disponibilidad tecnológica que la soporte, es factor de cambio en las organizaciones. Éstas buscan
adaptarse a las circunstancias, tendiendo a su adecuado desenvolvimiento en función a su
capacidad de gestionar el nivel de eficiencia y efectividad en que se han comprometido. Por lo
tanto, el nivel de influencia e impacto se medirá por los resultados alcanzados.
Las organizaciones tradicionales han ido cambiando por las exigencias de los clientes,
cada vez más individualizadas y se maneja la subcontratación del personal, es decir, no
constituyen parte directa de nómina de la organización. Por otro lado, la creciente automatización
de los procesos ha fomentado la creación de organizaciones virtuales que requieren menos
personal, por fundamentar sus operaciones en la cibernética.
Por lo general estas organizaciones virtuales mantienen una relación con cientos de
empresas para desarrollar su actividad, cumpliendo con su servicio al cliente, de manera no
presencial y sus integrantes ejercen funciones colaborativas entre ellos.
Bajo este contexto, se supone que la sociedad de conocimiento posibilita mayores
oportunidades de empleo dada la diversidad de opciones que se presentan, sin embargo las
organizaciones virtuales tienen el personal necesario con un nivel de preparación que se adecua a
su funcionamiento, agregándose la estabilidad laboral como un factor importante a considerar para
mantener al personal mejor calificado, en una sociedad con avances significativos en las
tecnologías de información y comunicación.
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Para abordar lo anterior, se diseñó una investigación documental-analítica, basada en los
aportes de distintos autores como: Tubella y Vilaseca (2005), Serrano y Martínez (2003), Katz
(2009), Chiavenato (2002), Bernardez (2007), Griffin y Ronald (2005), Fernández (2010) y Beck
(2006), identificando e interpretando la relevancia de las relaciones entre la sociedad de
conocimiento, las organizaciones virtuales y la estabilidad laboral, en un entorno con uso masivo
de tecnologías de información y comunicación.
Sociedad del Conocimiento y las Oportunidades de Empleo
Tubella y Vilaseca (2005:XI) señalan que “Una de las características fundamentales de la
sociedad de conocimiento es que las funciones y los procesos dominantes se organizan en redes,
que constituyen la nueva morfología social de nuestras sociedades”. A esto se puede añadir que
aplicar conocimiento sobre conocimiento, conlleva a una productividad intelectual, que representa
futuro y hace que vivamos inmersos en informaciones, que son transmitidas casi al mismo tiempo y
por diversos medios, y que de ningún modo se podrías catalogar como conocimientos.
Los cambios no dejan de sorprender. Los conocimientos envejecen rápidamente por las
tecnologías existentes y su rápida evolución, por lo que es necesaria la actualización constante.
Pensar que lo aprendido es permanente, representa una vivencia utópica que el avance se
encargará de alertar, con la consecuencia de invertir mucho tiempo y recursos para tener una
cercanía aceptable al estado en que se encuentre el conocimiento.
En tal sentido Olivé (2005:1) señala:
Las fronteras del conocimiento se han desbordado, o mas bien –para usar
una conocida frase - parecen no tener límites. El conocimiento ha abierto las
posibilidades de intervención en cuanta esfera de la vida humana y de la
naturaleza nos podamos imaginar: de las comunicaciones a la actividad
mental, del genoma humano a la exploración del espacio, de la procreación
a carta a las formas sin precedentes de invadir la privacidad de las
personas.
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Precisamente por el desborde de esas fronteras, la información y sus usos, constituye
poder. Muchas veces se restringe la transferencia tecnológica para mantener su exclusividad y un
mercado cautivo. Otras veces, para evitar el uso inadecuado de esa tecnología, lo cual genera
dudas en cuanto a su utilidad y por ende la existencia de privilegios en detrimento del resto de la
sociedad, generando en consecuencia, el uso inapropiado de la palabra globalidad, que vista en
todas sus expresiones, es parcial.
La globalización se ha entendido, hasta ahora, desde el punto de vista comercial y de
negocios, lo cual concuerda con Tubella y Vilaseca (2005:33) al señalar que:
La globalización económica, que se inscribe en el marco general de la
economía mundializada, es un fenómeno relativamente más nuevo y que se
basa en las capacidades de producción, distribución, cambio y consumo a
escala mundial y el tiempo real, lo cual implica una notable movilidad de
mercancías y factores productivos.
Aún con las tecnologías digitales se tiene acceso a mucha información, pero no a toda.
Facilita muchas acciones, sin duda. Sin embargo, no todo el conocimiento se comparte para llegar
al concepto de aldea global, una verdadera red de conocimientos al beneficio por igual de todos
los miembros que la integran y que contribuya a la formación del nuevo trabajador, flexible a los
cambios del entorno cada vez más frecuentes y que por ende van transformando la organización
de forma continua, abriendo nuevas oportunidades, nuevas fuentes de trabajo.
Lo anterior coincide con lo señalado por Valenti, Avaro y Casalet (2008:89), cuando
afirman que: “el futuro de las sociedades que planifican está estrechamente ligado a la
estimulación y la expansión de esa sociedad de conocimiento; esto es, en razón de que todo
indica que será la creadora de la riqueza y de empleos bien remunerados”.
En tal sentido los conocimientos y las calificaciones tienen gran importancia en una
sociedad con avances tecnológicos acelerados y, por tanto, puede haber una exclusión del trabajo
por contar las personas, con calificaciones insuficientes u obsoletas, coincidiendo con lo
mencionado por la Organización Internacional del Trabajo(2002:30):
Como consecuencia de sus escasas posibilidades de acceder a la
educación, la capacitación, la atención de salud y empleo, los grupos
desfavorecidos ven cómo se les niega oportunidades fundamentales
para poder participar en la vida social, política y cultural de la sociedad.
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Esta exclusión conlleva un elevado costo para los sistemas de
seguridad social y la sociedad en general.
De lo anterior se interpreta que aun cuando los conocimientos siguen creciendo y los
avances en las tecnologías de información y comunicación son evidentes, gran parte de la
población carece de posibilidades de acceder y aplicar conocimientos, conduciendo a una brecha
digital, que causa impacto social y desempleo, entre otros efectos, como se explicará mas
adelante. La sociedad de conocimiento avanza y los alcances en las tecnologías de información y
comunicación son evidentes, sin embargo no garantiza la oportunidad de empleo si no se
acometen estrategias para masificar esas tecnologías en la población en general.
La Organización Internacional del Trabajo (ob.cit.,p.30) coincide con este planteamiento al
señalar que los gobiernos del mundo están esforzándose por promover de distintas maneras el
acceso de estos grupos a la educación, la formación y al desarrollo de calificaciones
Brecha Digital : una Realidad Global
Las diferencias entre las sociedades y los individuos que las integran siempre han existido.
Cada uno maneja los recursos disponibles de acuerdo a diversos factores: educativos,
económicos, tecnológicos, entre otros.
El término brecha digital lo definen Serrano, A. y Martínez, E. (2003:17) como:
La separación que existe entre la personas (comunidades, estados, países,
que utilizan las nuevas tecnologías de información como una parte rutinaria de
su vida diaria y aquellas que no tiene acceso a las mismas y que aunque
tengan no saben como utilizarlas. La brecha digital no se relaciona
directamente con aspectos exclusivamente de carácter tecnológico, es un
reflejo de una combinación de factores socioeconómicos y en particular de
limitaciones y falta de infraestructura de telecomunicaciones e informática.
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En concordancia con lo anterior, Gallardo (2006) señala que la brecha digital tiene dos
formas. La primera es la brecha internacional, que como el presidente Mandela ha expresado, es
entre los países ricos y los pobres, y la segunda es la brecha intranacional, que divide a cada uno
de los países de una forma diferente y con características propias.
Por su parte, la UNESCO y la ONU (2009-4:2) reconocen:
En tales circunstancias, es importante destacar el papel fundamental del
sistema de las Naciones Unidas y de la UNESCO en particular, en la
promoción del desarrollo sustentable, el acceso a la información y la
reducción de la brecha digital. Y todo ello, en el marco de sociedades que
integren el conocimiento en sus procesos de desarrollo, especialmente a
través de programas como el de Información Para Todos (PIPT) y el
Programa Intergubernamental para el Desarrollo de las Comunicaciones
(PIDC).
Es obvio que en relación a los países desarrollados, los otros países presentan
desventajas en la aplicación de los conocimientos adquiridos mediante la investigación y
desarrollo, aunque no se quiere decir que esta sea la causa principal de la situación precaria que
existe en muchas sociedades. Sin embargo, la brecha es cada vez más amplia, por cuanto al
liberar o acceder a algún tipo de conocimiento, se ha avanzado mucho en esa misma área.
Katz (2009) plantea cuatro dimensiones que comprenden la denominada “brecha digital
económica” que afectan la competitividad de las economías latinoamericanas: la subinversión en
infraestructura, subinversión en infraestructura de Tecnología de Información y Comunicación, la
problemática de banda ancha y las diferencias de adopción de las TICS entre el sector de grandes
empresas y las pymes.
De esto se deduce que la capacidad para generar empleos, mejores salarios y mayor
consumo, se ve limitada, afectando las economías locales en su crecimiento y proyección para
alcanzar mayores conocimientos, aumentando la brecha digital, lo que debe conducir a fijar
estrategias para su reducción.
En las cifras mundiales del uso de Internet recopiladas por Miniwatts Marketing Groups
(2010) se evidencia que en la población de Norte America (344 Millones de personas) el 77.4%
tiene acceso a Internet, mientras que la población de Latinoamérica y el Caribe (592 Millones de
personas) el 34.6% tiene acceso a Internet, mientras que la población de Asia (3.834,8 Millones de
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personas) el 21,6% tiene acceso a Internet. Más llama la atención que del total de la población
mundial (6.845,6 Millones de personas), el 28% tiene acceso a Internet.
En tal sentido, incrementar el acceso a internet para acceder a la información concatenado
con el envío de estudiantes a universidades reconocidas por sus avances tecnológicos, puede
servir de efecto multiplicador en la transferencia de conocimientos a sus países de origen
contribuyendo en reducir la brecha digital.
Organización Virtual en el Futuro Laboral
Lo único permanente es el cambio y no adaptarse puede llevar a la pérdida de
oportunidades. Resistir al cambio, deja a las personas e instituciones fijas en su posición y cuesta
ponerse al día, cuando se reacciona, de allí las nuevas organizaciones. Adicionalmente las viejas
estructuras organizacionales y formas de trabajar ameritan ser analizadas de forma permanente,
en consecuencia cambiar. La organización rígida tradicional y empleo permanente ha cambiado.
Se debe evolucionar.
En tal sentido, Hellrieger y Slocum (2004: 406) indican que:
Las organizaciones deben tener la capacidad de adaptarse eficaz y
rápidamente con el fin de sobrevivir. A menudo la velocidad y complejidad del
cambio someten a pruebas severas la capacidad de los administradores y
empleados para adaptarse con suficiente rapidez. Sin embargo, cuando las
organizaciones no cambian, los costos de esa falla pueden ser bastante altos.
La evolución en las organizaciones conlleva a una nueva forma de manejar la empresa,
utilizando la tecnología, con menor cantidad de recursos, derivando en ahorros sustanciales en
infraestructura, gastos de personal, papeles, tiempo respuesta, trazabilidad, entre otros, para
responder a estrategias que les permita competir y adaptarse rápidamente a los cambios del
entorno.
En tal sentido, la gerencia debe direccionar recursos para alcanzar la debida actualización
y garantizar la generación de conocimientos. A tal efecto, Chiavenato (2002:8) plantea que:
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Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como
tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre
todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que
permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los
objetivos generales. En consecuencia las personas constituyen el capital
intelectual de la empresa.
El citado autor (ob.cit., 33) refiere que “en la era de la información, las organizaciones
requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas
amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia”.
Esto ha llevado a muchas empresas a masificar el uso de las tecnologías de información y
comunicación, para convertirse en organizaciones denominadas virtuales. Tal como indica
Bernardez (2007:96) “con el surgimiento de una economía global de conocimiento sustentada en el
acceso y potencial de Internet un nuevo tipo de organizaciones comenzó a desarrollarse a
comienzos de la década de 1990: las organizaciones virtuales”. (p.96)
De Pablos y Montero (1998:322), citado por De Pablos y otros (2006) proponen la siguiente
definición de organización virtual:
Estructura organizativa que, incluyendo componentes de una o varias
empresas, se configura en torno a un conjunto de competencias esenciales,
fomentando la cooperación interempresarial a través de un uso adecuado de
las tecnologías de información y las comunicaciones, y cuya finalidad básica
consiste en la realización de procesos de negocio orientados a la creación de
valor para todos y cada uno de sus integrantes.
De lo anterior se evidencia la concepción que debe adoptarse en el manejo de las
empresas que se van integrando a ese mundo global, donde las tecnologías de información y
comunicación, a un ritmo acelerado, van orientando el desarrollo y mejoras de procesos, para
prestar el mejor servicio al cliente.
Las organizaciones virtuales, al igual que las tradicionales, persiguen el mismo fin. Las
funciones gerenciales (planificar, organizar, dirigir y controlar) no cambian significativamente, ya
que en esencia se deben realizar para ir adaptando, precisamente a la empresa, en función a la
dinámica que el entorno presenta.
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En tal sentido, Gil (2001:59), señala que:
En las organizaciones virtuales poco diferirán el rol de las personas directivas
de las de nivel operativo, así como, los de los clientes/proveedores internos/
externos. Todos, cada uno de ellos a su nivel, tendrán que ejercer las
funciones clásicas administrativas y directivas que Henri Fayol ya estableció
en 1916(…)
Sin embargo lo que cambia es la actitud del personal que conforma a las organizaciones
virtuales, ante la nueva forma de interactuar, comunicar, participar, persuadir, proponer, etc., de tal
forma que Gil (ob.cit., 63) señala que:
Los directivos serán más próximos y más reales, planificando y organizando la
actividad fundamental de la organización. Más abiertos, flexibles,
comunicativos, atentos, buenos oyentes, bien informados, motivadores y
buenos valoradores de la actividad de sus subordinados, tendrán que incluso
dejar pasar y hacer, en ciertas circunstancias, por la gran complejidad del
trabajo(…)
El mismo autor señala (ob.cit., 63) que “el personal operativo hará, pero también
planificará, organizará, dirigirá su ámbito de actuación ampliado, colaborará en la selección de
personas de sus diversos entornos y supervisará sus propias tareas. Sus roles: interpersonales, de
información y de decisión”.
De lo anterior se desprende que el personal requerido en las organizaciones virtuales, para
cumplir eficientemente con las tareas que se deriven en su puesto de trabajo, debe tener una serie
de conocimientos y habilidades a desarrollar continuamente, con independencia para tomar
decisiones al anticiparse a los cambios con sentido de oportunidad, que contribuya a mantener la
competitividad de la organización y por ende una estabilidad laboral. Caso contrario, la relaciones
laborales son precarias y el desempleo se hace presente.
Griffin y Ronald (2005) indican que la organización virtual:
Típicamente, tan solo tiene un puñado de empleados permanentes, muy poco
personal e instalaciones administrativas modestas. Conforme las necesidades
de la organización cambian, sus administradores contratan trabajadores
temporales, rentan instalaciones, y contratan de manera externa servicios de
apoyo básico para cubrir demandas de cada situación única. Cuando la
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situación cambia, la fuerza de trabajo temporal cambia de manera paralela,
con algunas personas abandonando la organización y otras entrando en ella.
(parte 2)
Lo anterior coincide con Fernández (2010:391) cuando señala que “la organización virtual
cuenta con pocos empleados a tiempo completo, prefiriendo, a cambio, contratar temporalmente a
unidades especializadas externas (individuos/empresas) para que lleven a cabo el proyecto”,
pudiendo deducirse que en las organizaciones virtuales la permanencia del empleo es reducida
por la forma particular de operar, el tipo de conocimiento y habilidades que el personal debe tener.
La presión competitiva por mantenerse en el mercado y las exigencias de los clientes
sumado al desarrollo de las tecnologías de información y comunicación, por su ritmo acelerado no
permite muchas veces asimilar el conocimiento; a lo que se añade el olvido, que la única
competitividad autosostenible, es la del talento humano, por lo que la estabilidad laboral se verá sin
duda afectada por responsabilidad propia o de la organización.
En tal sentido, Chiavenato (2002:338) resume lo anterior cuando afirma que:
El conocimiento es cada día más un punto de apoyo para la supervivencia de
los individuos, de la sociedad y de las empresas, lo que supone crear
organizaciones de aprendizaje capaces de gerenciar el cambio a su favor. El
aprendizaje de las organizaciones es la cuestión clave para la creación
continua de ventaja competitiva.
Una Aproximación: Retando la Estabilidad Laboral
La dinámica de los procesos empresariales impulsada por los cambios conduce a efectuar
ajustes en la organización, afectando al personal que allí labora, tal como se interpreta de lo
indicado por Griffin y Ronald (2005) que cuando la situación cambia la fuerza de trabajo temporal
también cambia de manera paralela, con algunas personas abandonando la organización y otras
entrando en ella.
Por otro lado, la preparación de estas personas con herramientas tecnológicas disponibles
e información, por el desborde de las fronteras del conocimiento como lo menciona Olivé (2005),
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conduce a pensar acerca de su estabilidad laboral, conociendo el nivel de rotación que existe en
las organizaciones virtuales y que de acuerdo a Garrido (2006:42):
La idea de que elevando el nivel de cualificación podemos aumentar el nivel
de empleabilidad es errónea, al tiempo que transfiere a los trabajadores la
responsabilidad de su fragilidad en el mercado laboral. Aunque los
trabajadores menos cualificados son más vulnerables, quienes tienen un nivel
de formación alta no se libran de estar expuestos al desempleo.
Continua Garrido ( ob.cit., 88), planteando que:
En la economía de la incertidumbre y de la inseguridad, los despidos laborales
al igual que cualquier modalidad denigrante de flexibilización laboral, pueden
producirse en tiempos de expansión, en empresas con una alta tasa de
beneficios y afectando al personal más educado, competente, eficaz y eficiente,
disciplinado, fiel y comprometido de la plantilla.
Es evidente que existe el riesgo de perder personal valioso, que no quiera regresar a la
organización, por lo que las empresas deben ofrecer opciones que precisamente permitan
minimizar la situación de inestabilidad e incertidumbre en una sociedad de riesgo, interpretándose
el enfoque de Beck (2006), como el ambiente donde no hay nada seguro y cada persona o grupo
se maneja de la mejor manera para adaptarse a los cambios que puedan ocurrir.
En tal sentido, la contradicción se presenta cuando en las sociedades de conocimientos
debe haber mayor oportunidad de empleo, por haber más conocimiento disponible, sin embargo en
las organizaciones virtuales derivadas de ésta, no garantizan un mayor número de puestos de
trabajo.
En consecuencia, la lucha por mantener el puesto de trabajo en condiciones de
incertidumbre cada vez más intensas, representa un reto a la demostración de habilidades que
hagan de la estabilidad una rutina, cualquiera sea la modalidad de contrato laboral que se
disponga. Tal como indica Chiavenato (2002:90) “el nuevo trabajador deber ser polivalente y saber
realizar de todo un poco, pues no bastará tener formación, sino que es preciso tener buena
formación. Quien sea capaz de resolver problemas tendrá empleo garantizado”.
La inmensa cantidad de talento humano disponible en el mercado, hace de la estabilidad
una lucha diaria de relaciones, contactos y demostración con hechos concretos, producto de la
actualización que la sociedad de conocimientos brinda y que los más capaces y con olfato hacia
las oportunidades tecnológicas, pueden visualizar.
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CONCLUSIONES
No se garantiza la estabilidad laboral si los conocimientos no son actualizados de manera
continua, mientras los avancen se suceden, tendiéndose a formar un trabajador polivalente, capaz
de resolver diversas situaciones, que pueda garantizar su estabilidad laboral. No obstante puede
afectarse la estabilidad de personal capacitado y competente, por la dinámica del entorno en un
momento dado.
Muchos trabajadores polivalentes preferirán trabajar en diversas organizaciones virtuales,
explotando su máximo potencial a diferencia de permanecer en organizaciones tradicionales, en
las cuales se podría saturar su capacidad creativa.
Los avances en el conocimiento, cualquiera sea la disciplina, constituye una oportunidad
para que lo miembros de la sociedad en cuanto a formación y actualización, se conviertan en
competitivos ante los cambios del entorno.
Aún cuando se percibe un auge de las organizaciones virtuales, permanece una amplia
gama de empresas tradicionales, que modernizan sus procesos, aplanan organigramas, amplían el
uso de tecnologías de información y comunicación y siguen siendo competitivas.
El uso creciente de tecnologías de comunicación e información, facilita la creación de
empresas virtuales, con alta rotación de personal, poco personal fijo, lo que redunda en una
competencia ardua por mantener los puestos de trabajo bajo diversas modalidades de
contratación.
Las condiciones de incertidumbre con el desarrollo de nuevos conocimientos conlleva a
una sociedad de riesgos, donde no hay nada seguro y las personas o grupos deben resolver las
situaciones dinámicas del entorno para garantizar su competitividad y estabilidad laboral.
Aun cuando por razones comerciales muchos de los conocimientos no son compartidos en
su totalidad, generando ventajas de unos países en comparación con otros, las barreras existen y
evitan extender el espectro de oportunidades en todas las sociedades para su propio desarrollo.
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La brecha digital sigue creciendo incidiendo en la actualización y práctica de los
conocimientos y disminuyendo las oportunidades a diversos sectores de la sociedad, tanto de
países desarrollados como los llamados subdesarrollados.
Las funciones gerenciales en las organizaciones tradicionales y en las virtuales no
cambian. Se presenta un cambio en el enfoque de las relaciones empleado y empleador, con el
uso de las tecnologías de información y comunicación, donde la apertura, la toma de decisiones y
la flexibilidad entre otras, juegan papel importante.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Bernardez. L. (2007). Desempeño Organizacional: Creación e Incubación De Nuevas Organizaciones. USA: Editorial AuthorHouse.
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Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004). Comportamiento Organizacional. México. Thomson Editores, Décima edición.
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Organización Internacional del Trabajo (2002). Aprender y formarse para trabajar en la sociedad de conocimiento (Informe IV). Internacional Labour Organization: Editor.
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Valenti, G., Alvaro, D. y Casalet, M. (2008). Instituciones, sociedad de conocimiento y mundo del trabajo. México: Editorial FLACSO.
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Toma de Decisiones
Gerencia
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Autor
MSc. Belkis Suárez
Actualmente, cursando el
Doctorado en Gerencia Avanzada
en la Universidad “Fermín Toro”
UFT, en Barquisimeto, Estado
Lara. Magister Scientiarum en
Desarrollo Humano, Mención
Asesoría Familiar, egresada de la
Universidad Nacional
Experimental Simón Rodríguez,
año 1993. Docente Jubilada del
Ministerio del Poder Popular para
la Educación. Docente
Universitaria en las Universidades
“Fermín Toro y Bicentenaria de
Aragua”, 22 años en los cargos de
Coordinadora de Especialización
y Maestría en la UBA y Directora
de la Escuela de Administración
de la UFT, docente dictando las
Cátedras de Orientación, Psicología
Social, Psicología Industrial. Desde
2007, Asesora, Consultora Personal y
Empresarial (libre ejercicio).
INTUICIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA
GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES, EN EL
CONTEXTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
RESUMEN
Estudio se orientó a realizar un análisis reflexivo de la
Intuición en la Toma de Decisiones en la Gerencia de las
Organizaciones, en el Contexto de la Cultura Organizacional y
la Teoría de los Sistemas. Se analiza como las organizaciones
son un encadenamiento específico de componentes
interrelacionados, que tienen un efecto facilitante en el
desempeño de los procesos gerenciales y las actividades
humanas en su entorno. La gerencia debe resolver numerosos
retos, unos por iniciativa propia a través de la intuición, otros
asumidos racionalmente inherentes al cargo. La intuición está
presente en el proceso del primer caso, también se
experimentan revelaciones intuitivas en torno a los retos
asumidos, las metas que como gerentes se deben hacer,
anunciando logros; asimismo, presagiando las diversas
dificultades. La experiencia indica, que el proceso de toma de
decisiones depende si éstas se centran en la vida personal o en
la empresa; en la empresa, depende de un proceso complejo de
documentación y soporte de por qué se hace en la vida normal
la persona da un par de vueltas, se pregunta a sí misma ¿si
puede hacerlo? Y si lo ve bien, lleva a cabo con libertad su plan.
Esto último, es el poder de la intuición que guía al gerente hacia
lo que finalmente realiza o decide hacer; los actos gerenciales
cuando salen bien son aplaudidos, lo contrario es producto de
severas críticas de detractores. El contexto de la Cultura
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Organizacional, se fundamenta en: principios, valores, arraigos y tradiciones que se encuentran en
la empresa; en sentido personal, son los mismos principios que el individuo lleva a la práctica los
modelos observados del entorno. El estudio es documental, el abordaje ontoepistemológico y
metodológico del proceso de aprehensión cognitiva del fenómeno investigado, se realizó mediante
un análisis crítico de los teóricos y la reflexión hermenéutica sobre el contenido consultado.
Descriptores: Toma de Decisión Intuitivas Gerencia Intuitiva, Cultura Organizacional.
INTUITION IN DECISION-MAKING IN THE MANAGEMENT OF
ORGANIZATIONS, IN THE CONTEXT OF THE ORGANIZATIONAL CULTURE
ABSTRACT
Study focused on thoughtful analysis of Intuition in Decision-making in the management of
organizations, in the context of organizational culture and Systems Theory. It is analyzed as the
organizations they are a specific sequence of interrelated components, which have an effect
assistive in the performance of the managerial processes and the human activities in his
environment. Management must to resolve numerous challenges, someone of them by own
initiative through intuition, others assumed rationally inherent in the position. The intuition is present
in the process of the first case, Also intuitive revelations are experienced concerning the assumed
challenges, The goals that as managers to be must be done, announcing achievements ;
Likewise, presaging the diverse difficulties. The Experience indicates, that the decision making
process depends if these focus on the personal life or on the company; the company depends on a
complex process of documentation and support of why it is done in the normal life the person gives
a couple of laps, wonders herself if it can do it? And if it looks good, performs his plan freely. This
last mentioned, it is the power of the intuition that guides to the manager towards what finally it
realizes or decides to do; the management acts when they go well are applauded, the opposite is a
product of detractors and severe critiques. The context of organizational culture is based on:
principles, values, rooting and traditions found in the company, in personal sense, are the same
principles that the individual puts into practice the models observed of the environment. The study
is documentary the approach onto epistemological and methodological of the process of cognitive
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apprehension of the phenomenon under investigation, was performed by a critical analysis of
theoretical and hermeneutical reflection on the content accessed.
Descriptors: Intuitive Decision Making, Intuitive Management, Organizational Culture.
INTRODUCCIÓN
Dirigir una organización o una parte de ella, supone un conjunto de responsabilidades. Un
gerente debe cumplir cabalmente con ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva
como desempeñar determinados roles. Para ello, tiene que aprender y desarrollar habilidades en la
conducción de la organización, éstas pueden ser producto del aprendizaje teórico (académico) y de
la práctica (experiencia y vivencias). Ello implica, tener que familiarizarse con un enorme número
de conceptos que operen con base filosófica su conducta.
En las ciencias administrativas, el término organización se acepta en dos sentidos: el
primero como proceso y el segundo estructura social.
El primero, concibe la organización como un proceso mediante el cual se intenta poner
orden al caos, hacer previsibles los actos y comportamientos de las unidades que componen un
sistema; concretamente, hace referencia al conjunto de actos a través de los cuales se convierte
un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos
de coordinación, se establecen líneas de autoridad que deben ser acatadas por todos sus
miembros. Es, en suma, un proceso que crea y controla una estructura para alcanzar determinados
objetivos, que se visionan y se quieren concretizar en el tiempo.
La segunda acepción del término, se presenta como una estructura social orientada a
metas muy específicas. Alrededor de esta idea, han surgido numerosas definiciones. Unas muy
sencillas, otras más elaboradas, acabadas y bien complejas.
Para lograr sus objetivos gerenciales, las organizaciones utilizan distintos tipos de
recursos: financieros, técnicos, materiales y humanos. El proceso de combinar de manera óptima
todos estos recursos para alcanzar fines y metas específicas, es lo que suele denominarse
gerencia.
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Así, un gerente, entonces, es una persona, que alcanza objetivos organizacionales a través
del trabajo productivo y coordinado. Se usa aquí, el término de gerente como status ocupacional
(posición que permite a un individuo dirigir a otros en la consecución de fines de la organización),
no como profesión.
Como status ocupacional, el gerente, administrador y directivo, pueden usarse como
términos intercambiables; debiendo aclarar en este caso, que el gerente no se reduce a quienes
ostentan oficialmente esa denominación; sino a cualquier persona, un supervisor de línea, por
ejemplo, que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.
Por otra parte, a través de la gerencia se promueve alcanzar mayor efectividad de
procesos, análisis de problemas, planteamiento de alternativas de solución, reconocer el aporte de
los demás, respeto, no gastar recursos en contra del aporte del otro, aceptar la pluralidad. La
participación genera consenso, compromisos y retos. Los procesos: aportar, confrontar, validar o
negar a nivel individual y colectivo; parten del deseo de hacer y a participar en lo colectivo.
De allí, que la capacidad del gerente en la toma de decisiones consiste en el estilo de
impulsador, que busca siempre si hay otra forma de hacerlo bien, obtener importantes resultados,
mayor satisfacción para todos a menor costo posible. En consecuencia, la toma de decisión implica
dar la orden de ejecución de algún proceso, gasto de recursos que indudablemente representan
un costo; decidir con efectividad, es contar con la capacidad de percibir, analizar y reflexionar; en
disponer con la iniciativa y creatividad, mostrar rendimiento en hacer y dejar hacer.
Cuando un gerente se ubica frente a una toma de decisiones, además de conocer la
situación presentada, debe tener la capacidad de usar información, reunir alternativas, incorporar
orientación, capacidad de discernimiento, analizar, evaluar y poseer intuición, como se diría
coloquialmente “ojo clínico”; la intuición, es conocida popularmente como "tener una corazonada"
o, un conocimiento interno sobre algo, sin tener un conocimiento previo; es un entendimiento
inmediato de una determinada situación.
Ahora bien, tomar decisiones en una organización, es la capacidad del gerente para elegir
un curso de acción entre varias alternativas. Se pone de relieve como factor importante en la vida
de los seres humanos, es tan antigua como la vida misma. Todos los seres vivos, aún los más
simples se enfrentan a problemas de decisión. Conforme aumenta la complejidad del ser vivo,
aumenta también la complejidad de sus decisiones y la forma en que se toman, pasando de una
toma de decisiones guiada instintivamente a procesos de toma de decisiones orientados por
saberes y pensamientos racionales.
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Definitivamente, una acertada toma de decisiones en el ámbito individual, permite poseer
control sobre la vida por parte de la persona, sin menoscabo de ir en contra del propio dictamen de
la consciencia.
Muchos gerentes renuncian rápidamente a su libertad natural de tomar decisiones, frente a
cualquier cambio. Entretanto, la libertad debe comprenderse como la soberanía de un individuo
para decidir su vida sin presiones, ni condicionamientos, más de lo que su consciencia indica; es
exclusiva función de su inteligencia y voluntad profunda de convicciones acendradas en la
experiencia de ser lo que és.
La toma de decisiones gerenciales, entonces, implica ser una tarea desafiante, el reto de
decidir, es la voluntad del hombre puesta en práctica, es un acto sublime donde se funde
sustancialmente sus apreciaciones y convicciones de poder ordenar y de hacer algo. Al ser
tomadas, se comparan varios cursos de acción y finalmente selecciona la más acertada.
La calidad de las decisiones tomadas, marca la diferencia del éxito o el fracaso. Cuando en
una organización un gerente se enfrenta a una decisión, además de conocer la situación que se
presenta, debe tener la capacidad de usar información, reunir alternativas, incorporar orientación,
capacidad de discernimiento, analizar y evaluar.
En el pasado los gerentes de las organizaciones exitosas, atribuían su desempeño a la
intuición, el buen olfato, el ojo clínico para el negocio. Pasados los años, se atribuyó a la intuición y
a la experiencia. Hoy se evalúa al gerente exitoso dentro de una organización, atribuyéndole el
logro al sentido común, la experiencia, a los conocimientos adquiridos en su especialidad.
En efecto, se asume actualmente que esos son los insumos determinantes, para que un
gerente tome decisiones pertinentes, adecuadas, viables y efectivas. El sentido común que incluye
la intuición; es la aptitud que permite actuar sobre la base del ingenio, la habilidad, incorporando
destrezas, la disposición de ejecutar algo con gracia y agilidad, sobre todo, la capacidad de
discernimiento sobre lo que posiblemente va a suceder.
La experiencia, es el conocimiento adquirido en el tiempo, por el uso, la práctica y empatía
lograda con la praxis; allí, se debe entender que el gerente ha sabido comprender de los fracasos,
para tomarlos como ejemplos y superar el tránsito hacia la conquista de los éxitos.
Para Senge (1990), "…los individuos dotados de elevado dominio personal (una de sus
conocidas disciplinas) no se plantean elegir entre la razón y la intuición, como tampoco se les
ocurriría caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo" (p.169).
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Daniel Goleman (1999), afirma: "…la sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio
de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya función consistía en advertirnos del peligro..."
(p.58). De esta forma, la capacidad intuitiva es algo que se puede volver a reactivar. Este despertar
de la intuición consiste en conocer y abrir los canales de recepción, interpretar correctamente lo
recibido, aprender a diferenciar una intuición de un deseo o miedo. Así, se podrá aprovechar la
intuición para la toma de decisiones en la gerencia; decía Napoleón Bonaparte, -lo difícil es
decidirse, la intuición es mi gran aliada-
En fin, todo el gerente de una organización debe velar por todo lo que la beneficie, esta
armonización viene a contribuir a la cultura organizacional, como una característica indeleble y
propia; pues allí, se fusionan y amalgaman tradiciones, costumbres, procedencias étnicas,
orígenes, filiación y algunas formas del pensamiento derivadas en un cúmulo de experiencias; que
la misma organización termina por decantar entre sus actores sociales en función de los
componentes que declaran su cultura, la cual es compleja y dinámica.
PROPÓSITOS DEL ESTUDIO
-Describir los fundamentos axiológicos y epistemológicos de la gerencia por intuición en la toma de
decisiones, en un contexto de cultura organizacional.
-Interpretar reflexivamente los principios teóricos que sustentan el estudio.
FUNDAMENTOS AXIOLÓGICO Y EPISTEMOLÓGICO DEL ESTUDIO
La Gerencia
La gerencia, responsable de los logros de una empresa; por tanto, es indispensable dirigir
los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persiguen un objetivo, se
hace necesario, para el grupo trabajar unidos a fin de lograr el objetivo perseguido. Por otra parte,
los integrantes deben subordinar hasta cierto punto sus deseos individuales para alcanzar las
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metas del grupo, y la gerencia debe proveer lineamientos para la acción grupal. Cuando se estudia
la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso, el cual
puede ser descrito y analizado en término de varias funciones fundamentales.
Al analizar las funciones gerenciales encontraremos la respuesta al qué hace la gerencia;
sin embargo, es importante mencionar algunos conceptos sobre gerencia: Granell (2001), la define
como el arte de hacer que las cosas ocurran. Y para Krygier (1999), un cuerpo de conocimientos
aplicables a la dirección efectiva de una organización.
El término gerencia, también se puede definir como un proceso que implica la coordinación
de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros
y conocimientos), que a través del proceso de administración (planificación, organización, dirección
y control) se logren objetivos previamente establecidos.
Destrezas y Habilidades del Gerente
Las destrezas técnicas, son las habilidades para usar el conocimiento, métodos, técnicas y
equipos necesarios para ejecutar tareas especificas, adquiridas de la experiencia, educación o
entrenamiento. Las destrezas humanas se refieren a la habilidad y juicio para trabajar con y través
de la gente, incluyendo el conocimiento de motivación y la aplicación de liderazgo efectivo. Las
destrezas conceptuales, son las habilidades para entender las complejidades de la organización y
sus actividades. Este conocimiento, permite actuar de acuerdo a los objetivos de toda la
organización y no únicamente considerando los objetivos y necesidades del grupo más inmediato.
Roles Gerenciales
El enfoque inspirado por Mintzberg (2003), indica con precisión lo que los gerentes hacen.
El gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, el gerente eficiente no se ocupa de
actividades rutinarias, sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y
habitualmente actúa basado en métodos, técnicas y procedimientos científicos.
Mintzberg (ob.cit), intentó demostrar que esa visión no era cierta ni muy útil. Hizo evidente
que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la
acción y en forma poco reflexiva. Realizan actividades rutinarias, buscan información por medios
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no formales, y apelan a su buen juicio o intuición para la toma de decisiones. Además, agrega -un
gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal- Ocupa por lo tanto, una posición social
desde donde interactúa con otras personas; de la interrelación, surge un flujo de información que
permite la toma de decisiones para la organización.
Producto de la visión gerencial en cierta medida depende la permanencia y proyección de
toda organización, sin su intervención acertada será imposible su permanencia, algunos gerentes
como artífices de posiciones ortodoxas y otras contrariamente orientadas por acciones cargadas
con sentimientos y apreciaciones intuitivas, que van a fortalecer el proceso gerencial al darle ese
toque propio al caracterizar la organización en el conjunto de factores y elementos que sitúan la
cultura organizacional como razón de su existencia.
La Intuición
Se suele escuchar en el ámbito pedagógico que la intuición es un sinónimo de adivinación,
en realidad la definición no está lejos de la realidad, pero asociada a un sentimiento de aprensión.
Ésta en el ser humano, es la facultad de poder develar algo ya establecido; es decir, para poder
intuir se requiere un grado de experiencias, debido a que se nutre de situaciones vividas
acumuladas en alguna parte del cerebro.
Hablando explícitamente en el campo de la gerencia, no es necesario que un individuo
tenga que vivir en una oficina fungiendo como tal, para acumular experiencias sobre como abordar
los problemas; éstas las debe obtener de su entorno inmediato. Así, la intuición, es un concepto
bien controvertido en ciencia y filosofía. Es aceptada por algunos como fuente del conocimiento
verdadero, y rechazada por otros como potencialmente engañosa con toda búsqueda de la verdad.
La intuición –como concepto y método- revive discusiones filosóficas, en fundamentos teóricos de
ciencia y en consideraciones místicas, en ética y estética en pedagogía y psicología.
La influencia de la intuición de los diferentes y contradictorios significados a los que se
refiere, están relacionados con la diversidad de investigaciones cognitivas: resolución de
problemas, iluminación, heurística, esquemas anticipatorios, entre otros; imágenes y modelos,
representaciones intuitivas, modelos intuitivos, significados didácticos, pensamientos en imágenes,
entre otros, creencias, niveles de confianza, estadios de desarrollo de la inteligencia.
Fischbein (l987), señala que la intuición posee diversos significados, entre los más
específicos están, el sentido común, entendimiento, comprensión, conjetura, creencia, insight. Para
la década de los ochenta plantea este autor, que aún no se incluía la palabra intuición en libros de
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psicología, a pesar que el término aparece frecuentemente en las descripciones psicológicas, pero
sin conferirle un estatus científico. De igual manera, la intuición no puede dar el rigor ni aún la
certeza (Márquez, 2006).
Tradicionalmente, se ha creído que la inteligencia era esa característica abstracta y
exclusivamente racional de entender las cosas, el entorno y los problemas que van surgiendo a lo
largo de la vida; de esta forma, encontrar la solución adecuada para cada caso. Hoy día, la
inteligencia no es únicamente eso. Existen diversos tipos de inteligencia, que permiten acceder a la
comprensión de muchos aspectos y situaciones que la inteligencia racional no da respuestas a
ciertas situaciones. Entre ellas, se destaca, la inteligencia intuitiva, en donde Gladwell (2006), la
define como cierta capacidad de empatía con aquello que se tiene conocimiento profundo y casi
visceral, y que permite al individuo “intuir” por instinto, con poco margen de error, la verdad
implícita detrás de su apariencia.
La inteligencia intuitiva, permite tomar conciencia a los individuos de las sus emociones,
comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones, así como adoptar
una actitud empática y social, que le brindará mayores posibilidades de desarrollo personal.
Así, la intuición es esa “corazonada”, Fernández (2006), aduce “…puede indicar el camino
a seguir, la diferencia entre el que sabe aprovechar la intuición y el que deja pasar la oportunidad,
es el tiempo que tarda en tomar una decisión, basada en la intuición y la observación de la
situación que vive en determinados momentos y situaciones”. Se trata de una capacidad innata del
ser humano, aunque no todos confían en la intuición, se trata de saber algo sin una base lógica, sin
saber cómo lo sabe.
La intuición, es ese primer paso “al presentimiento”, para realizar una buena premonición
es necesario tener datos significativos, la capacidad de intuir parece ser algo más que la habilidad
extrasensorial. Es un conocimiento que no sigue un camino racional para su construcción y
formulación; por lo tanto, no puede ser explicado o incluso, verbalizado. Una persona sin
necesidad de ser videntes, puede experimentar la comprensión intuitiva.
¿Por qué algunas personas tienen capacidad para la toma de decisiones, mientras que
para otras este proceso representa gran dificultad? ¿Algunas personas triunfan siguiendo su
instinto, otras alcanzan resultados mediocres?
Cada vez que una corazonada, impulsa a actuar de forma inmediata o se capta un
presentimiento que después se revela, se está siendo intuitivos (Fernández, 2006). Las personas
dicen -no sé cómo, pero lo sabía-.
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Consideraciones Acerca de la Intuición
Spencer (1998), descubrió que la intuición es una herramienta real y concreta del
hemisferio derecho, así, dejó de ser considerada, por los estudiosos, como un elemento
paranormal o metafísico que sólo disfrutaban algunos, sobretodo las mujeres quienes gozan de
una mayor cantidad de intuición. Asimismo, sostiene que la esencia de la intuición yace en una
organización del conocimiento tácito que permita su rápida identificación y transformación en
conocimiento explícito.
Para Cooper (1990), existen tres formas de verdad: sensorial, racional y la intuitiva que
apuntan a la honradez emocional, ello favorece la intuición y que ésta, entre otros efectos, nutre la
empatía. Asimismo, se relaciona la empatía con la intuición, recuerda que las personas intuitivas
pueden observar un conflicto desde la perspectiva de cada parte. Naturalmente, que existen
muchas otras opiniones, pero para “no revolcar las neuronas” con éstas que nos puede servir para
la gestión empresarial.
Goleman (1999), señala: "la sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio de un
primitivo y esencial sistema de alarma, cuya función consistía en advertirnos del peligro..." (p.105).
Si nos damos cuenta, todas las frases sitúan la intuición en el sistema nervioso primitivo y el
evolucionado, entre: los pensamientos y los sentimientos, la habilidad y el don, lo individual y lo
colectivo, lo consciente y lo inconsciente, lo viejo pasado y el futuro remoto, y, entre la veleidad y la
ciencia; cosa que particularmente sorprende, porque la intuición es una herramienta de la
neocorteza cerebral, es consciente tiene la cualidad de ser la comunicación con lo emocional, y
hace confundir a veces.
Para Capra (1985), la intuición se manifiesta típicamente mediante palabras, imágenes,
sentimientos o sensaciones viscerales, no siempre se saben interpretar. Su manifestación más
cotidiana, permite leer entre líneas y conocer los sentimientos de los demás, al margen de sus
palabras. Agrega, que la facultad genuina, no debe ser confundida con temores suscitados por el
miedo, con deseos, con peligrosas presunciones de infalibilidad. Posee fronteras indeterminadas;
por ejemplo, hay quien piensa que el apetito, además de una forma de estrés, es una intuición,
puede producirse en cualquier momento, así, las señales intuitivas mueven a la acción.
Sorprende que algunos de estos aspectos sean difíciles de aceptar, las personas no se
han ocupado mucho de esta herramienta de comunicación intra e interpersonal, y no hablar de
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clarividencia que resulta desagradable en el ambiente organizacional. De igual forma, cuando se
habla del mundo gerencial, la intuición se entiende en ocasiones reducida a visión de futuro.
Toma de Decisiones
El modelo de líder que prevalece en las empresas, suele ser una persona de carácter que
toma decisiones en un abrir y cerrar de ojos. En efecto, existe en las organizaciones un sesgo
hacia la acción que propone que las decisiones se tomen rápido, que no queden empantanadas en
reuniones interminables.
En contextos de incertidumbre, este sesgo hacia la acción suele utilizarse para justificar el
poder de la intuición o incluso la falta de análisis de aquellas decisiones que, por su complejidad, lo
requerirían. La cultura de "sacarse los temas de encima" funciona, para algunos ejecutivos, como
una excusa para saltear las primeras etapas del proceso de decisión.
Así, se exalta el valor de la intuición sobre el análisis, incluso cuando la capacidad analítica
de la que pueden valerse las empresas hoy es enorme y provee ventajas. Así, creer que una
decisión producto de una corazonada tiene más mérito que si fue pensada, también puede ser
contraproducente.
En los últimos años, el enfoque más intuitivo ha tenido su principal exponente en
Weissmann (2008), al señalar que no todas las decisiones pueden tomarse siguiendo un método ni
tampoco en un parpadeo. La discusión sobre "razón o emoción", "intuición o deducción", o incluso
"acción versus reflexión" se ha establecido como ejes opuestos, pero cada vez más empiezan a
pensarse como enfoques complementarios más que competitivos.
Kahneman (2000; Nobel de Economía en el 2002), explica que existen dos sistemas de
pensamiento. El primero, es rápido y automático, el segundo es el resultado de actos de
razonamiento. El sistema rápido y automático entra en funcionamiento; por ejemplo, cuando
reconocemos que alguien está enojado con sólo mirar su cara con el ceño fruncido. Su
comportamiento, es muy veloz y no tenemos control sobre él. Sencillamente, es algo que nos pasa.
No así se comporta del acto de razonamiento en donde entra en juego la razón; por ejemplo,
cuando calculamos la distancia entre dos objetos al caminar y emitimos el resultado de esta
operación, este modo de pensamiento es deliberado e introduce un análisis depurado.
La intuición se nutre de este sistema de pensamiento no consciente, que es fruto de la
experiencia acumulada. A través de él, podemos "saber" incluso sin saber cómo es que sabemos,
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esto en las empresas puede resultar un problema al querer explicar cómo llegamos a
conclusiones. Este sistema de pensamiento, puede hacer ganar mucho tiempo y es muy útil para
muchas decisiones. A medida que se adquiere experiencia, se utiliza en una mayor variedad de
situaciones en que la velocidad resulta crucial.
De este modo, la intuición deja de ser un "sexto sentido", que queda reservada para
quienes poseen el conocimiento adquirido de haber vivido muchas veces las mismas situaciones
de decisión.
En un reciente artículo de McKinsey, sobre intuición, los autores Campbell y Whitehead,
recomiendan que antes de decidir por intuición, se debe revisar, los siguientes aspectos:
-Familiaridad: ¿Se Experimenta situaciones idénticas o similares? Si contamos con un número
suficiente de situaciones para evaluar, nuestro juicio tiene más probabilidades de ser apropiado. Lo
más difícil, es entender si la experiencia “es apropiada", si está relacionada con las incertidumbres.
Se necesita pensar, por qué esto podría salir mal.
Feedback: ¿Es confiable cuando lo recibimos en situaciones similares?
La experiencia pasada sólo sirve, si pudimos aprender las lecciones correctas. Y, para
aprender, además de práctica, se necesita que el feedback sobre los aciertos y errores sea
inmediato e inequívoco.
Medir las emociones: ¿Fueron mensuradas las emociones que se experimentaron en situaciones
similares o relacionadas? El cerebro cataloga las experiencias con etiquetas emocionales y son
éstas las primeras que aparecen intuitivamente al pensar una decisión. Si estas cargas son muy
fuertes, la balanza se inclina rápidamente.
Independencia: ¿Tendencia a ser influidos por intereses personales?
Si tuviéramos que decidir entre dos locaciones para nuestra próxima oficina y una de ellas fuera
mejor desde un punto de vista personal, -tengamos cuidado- El subconsciente tendrá más
emociones positivas para la locación que más conviene, independientemente del análisis racional
que se pueda hacer sobre las ventajas y desventajas para la organización.
Si la situación falla en las revisiones, se sabrá qué se necesita fortalecer en el proceso de
decisión para evitar el riesgo de resultados indeseados.
Ahora bien, la toma de decisiones gerenciales en las organizaciones opera bajo dos tipos
de dictámenes: uno que se encuadra dentro de la racionalidad que sigue un esquema ortodoxo y el
otro, prevalece más que la razón un sentido meramente intuitivo y que parte de su fundamento, se
asocia a la experiencia en valores y ética del que toma la decisión.
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Gerentes Exitosos en la Toma de Decisiones por Intuición
La gerencia es una tarea desafiante, Miranda (2007), explica como “…el proceso de
comparar varios cursos de acción y finalmente seleccionar la acción que se va a realizar” (p.65).
De ahí, que la calidad de las decisiones tomadas marca la diferencia entre el éxito o el fracaso.
Cuando un gerente se enfrenta a la decisión, además de conocer la situación presentada,
debe tener la capacidad de usar información, reunir alternativas, incorporar orientación,
discernimiento, análisis y evaluación.
Miranda (ob.cit) señala “los gerentes exitosos, atribuían su desempeño a la intuición, el
buen olfato, el buen ojo para el negocio" (p.68). Después se atribuyó a la intuición la experiencia.
Hoy, el Gerente atribuye el logro al sentido común, la experiencia y al conocimiento. Se asume
actualmente que esos son insumos determinantes, para que se tomen decisiones, adecuadas y
viables.
El sentido común, que incluye la intuición, es la aptitud que permite actuar sobre la base
del ingenio, la habilidad, la disposición de ejecutar algo con gracia, destreza, la capacidad de
discernimiento. La experiencia, es conocimiento adquirido, por el uso, la práctica, empatía lograda
con la praxis.
El conocimiento, es la inteligencia, rigor académico, manejo de información, el principio de
autoridad que asigna el conocimiento. En el marco de las ciencias administrativas, se trata de
encontrar el denominador común del éxito del buen gerente. Así, se están formulando
metodologías gerenciales para la toma de decisiones, entre ellas: la lógica, la racionalidad y el
método.
Entonces, queda claro que el ejercicio gerencial en la toma de decisiones no es una
determinación al azar, es aplicar una metodología que incluya lógica, la racionalidad. Entonces, el
resultado de la decisión será confiable y eficiente.
Cultura Organizacional
En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer
satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable. Existe la tendencia a confundir, la cultura
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con lo que a menudo se conoce como clima de la organización. “Este último, se refiere al modo en
que se siente la gente sobre uno o más criterios en un momento determinado...” (Hunt, 1999,
p.111), mientras que cultura organizacional “trata de los supuestos, creencias y valores
subyacentes de la organización.
Granell (2001), define el término como “...aquello que comparten casi todos los integrantes
de un grupo social (...) esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está
determinado por valores, creencias, actitudes y conductas” (p.2).
La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, sólo
pueden ser logrados a través de una efectiva proyección cultural organizativa hacia sus
empleados. Para comprender, la importancia del tema propuesto, se deben aclarar los conceptos
referidos a cultura organizacional como uno de los puntos centrales del estudio.
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, caracterizan a una sociedad en un período dado. Engloba modos de vida, ceremonias,
arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano,
tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a
partir de los años 80, Tom Peters y Robert Waterman (citados por García y Dolan, 1998),
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las
organizaciones, centrando las bases del término “Cultura Organizacional.” Ellos realizaron un
estudio comparativo entre empresas de éxito, determinando la presencia de elementos comunes,
la orientación a la acción, proximidad al cliente, autonomía y espíritu emprendedor interno,
productividad de las personas, dirección mediante valores, se concentraban en lo que sabían
hacer.
Para Serna (1999), la cultura organizacional es cuando: “los miembros de la organización
interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas, inspirados en principios,
valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado
a la empresa” (p.106).
Del análisis de las definiciones de los diversos autores, se infiere que todos conciben la
cultura organizacional como aquello que identifica una organización y la diferencia de otra
haciendo que sus miembros se sientan parte de ella.
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TEORÍA QUE SUSTENTA EL ESTUDIO
Las organizaciones entre sus principios fundamentales y razón de ser, se insertan en una
serie de acciones que han servido de marco para mantenerse en vigor, y entre estas
manifestaciones que tienen sus orientaciones se encuentra la Teoría de los Sistemas, la cual
analiza el comportamiento del ser humano y se puede entender de manera conjunta todos los
elementos que la conforman con el medio ambiente que la rodea dentro de las organizaciones; no
resulta nada extraño saber que en la toma de decisiones se perfilan una serie de procedimientos,
que siguen un razonamiento que el gerente cumple antes de la decisión.
Asimismo, la experiencia indica, que a través del cúmulo de vivencias el gerente puede
intuir con acierto sobre algunas decisiones rápidas que no son razonadas; este complejo de ideas
están presentes en toda organización, por su dirección se vinculan directamente con las actitudes
que asume el ser humano frente a la resolución de problemas. La Teoría de los Sistemas
explícitamente se concentra en observar, analizar y conocer a profundidad los principios sobre
actuación del talento humano en las citadas organizaciones.
Principios de la Teoría General de Sistemas
El concepto de sistemas se encuentra inmerso dentro del ámbito de desenvolvimiento de
los seres humanos. Partiendo desde los sistemas físicos como el cuerpo humano y los
subsistemas que lo componen hasta los sistemas de desarrollo social, como son los de transporte,
vías de comunicación, recursos económicos, entre otros. La visión de las organizaciones como un
sistema es fundamental, ya que de esta forma se puede entender de manera conjunta todos los
elementos que la conforman con el medio ambiente que la rodea.
Según Kast (1998), sistema es “…un todo unitario, organizado, compuesto por dos o más
partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por límites identificables de su
suprasistema ambiente” (p.137).
Ahora bien, Rotundo (2003), lo define “…como cualquier cosa compuesta de parte o
elementos que se relacionan e interactúan entre sí; tales el átomo, la máquina, el organismo, el
lenguaje, la economía y la ecuación” (p.25).
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Toda la teoría moderna sobre sistema surge de los trabajos del biólogo alemán, Ludwing
Von Bertalanfy, a través de sus trabajos efectuados entre los años 1950 y 1968. Para el científico
en todos los campos de la ciencia se pueden apreciar los principios de totalidad, de organización y
de la concepción dinámica de la realidad.
Estos principios son formulados dentro de lo que se conoce como la Teoría General de los
Sistemas (TGS), la cual según Chiavenato (2004), “…no busca solucionar problemas ni intentar
soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear
condiciones de aplicación empírica” (p.724). La TGS, ha sido aplicada en diversos campos de las
ciencias, específicamente las sociales, donde se manifiesta en la sociología con los estudios de
Parson, al referirse a las estructuras sociales, así como en el campo de la psicología al utilizar
Lewin (1990), el concepto de sistema dinámico al entendimiento de la personalidad humana;
incluso la economía actual al utilizar el enfoque de sistemas en el equilibrio dinámico de los
sistemas abiertos (organizaciones) (Kast, ob.cit., p.109). Bertalanfy en su obra (citada por
Chiavenato, ibídem), indica que los supuestos sobre los cuales se basa la TGS, son los siguientes:
a. Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias sociales.
b. Esta integración parece orientarse hacia una teoría de sistemas.
c. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos
no físicos del conocimiento científico, especialmente las ciencias sociales.
d. La teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos de las diversas ciencias involucradas, aproximan al objetivo
de unidad de la ciencia. (p.724).
Se aprecia en estos supuestos, que existe un común denominador en el uso de las
palabras: integración, unificación y en general unidad; lo cual llevó a Bertalanfy, a formular lo que
se denominan los fundamentos de la TGS: (a) Los sistemas existen dentro de los sistemas, no hay
sistemas únicos, cada sistema pertenece a un sistema superior el cual interactúa de manera
dinámica. Los sistemas son abiertos, interactúan unos con otros. Los sistemas reciben y entregan
energía, información para la subsistencia mutua.
Las funciones de los sistemas dependen de su estructura, el funcionamiento de cada
sistema, al interactuar unos con otros, dependerán de los sistemas internos que lo conforman.
Todas las organizaciones deben cumplir plenamente, con los supuestos como con los
fundamentos de la TGS; toda organización no es sólo un sistema, sino un sistema abierto que
interactúa, es dependiente plenamente de su entorno como de los subsistemas que la rodean. Este
enfoque de sistema, ha sido planteado por diversos autores de las ciencias administrativas.
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Las Organizaciones como Sistemas Abiertos
Esta afirmación se deriva de la compleja interacción que existe entre la gran cantidad de
variables, elementos y factores que determinan el funcionamiento y comportamiento de las
empresas, ya sean de los ámbitos público o privado y en general sea cual sea su naturaleza. Esta
visión de las organizaciones como sistemas abiertos, se puede percibir desde los inicios del siglo
XX, donde Spencer (1998), plantea los siguientes rasgos esenciales:
En el crecimiento; en el hecho de volverse más complejo a medida que crece; en el hecho de que
al hacerse más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia; porque en términos
temporales su vida es extensa, en comparación con la vida de sus unidades componentes; porque
en ambos casos, existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad (p.730).
De acuerdo a esto, las organizaciones como sistemas abiertos se desenvuelven en su
ámbito de manera dinámica, flexible; tanto de manera interna como por la interdependencia de su
propio entorno y otros sistemas organizacionales que la rodean, lo que genera un proceso de
integración íntimo bajo características diferentes entre las organizaciones interactúantes.
FUNDAMENTO METODOLÓGICO
El tipo de investigación del estudio es documental, según Márquez (2004), “…se ocupa de
los estudios de problemas planteados a nivel teórico, la información requerida se encuentra
básicamente en materiales impresos, audiovisuales y electrónicos” (p.61). Asimismo, refiere, “…se
entiende por investigación documental, estudio de problemas con el propósito de ampliar,
profundizar el conocimiento de su naturaleza” (p.42). El apoyo principalmente se obtiene de
trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o
electrónicos, que son abordados de manera directa de documentos.
En cuanto al diseño de la investigación se empleó el bibliográfico documental, al respecto,
Hernández, Fernández y Baptista (2007), señalan:
…es básico de la investigación documental se realicen a través de la revisión del
material documental de manera sistemática, rigurosa y profunda, se llegue al análisis de
fenómenos o a la determinación de la relación entre las variables que contiene la
investigación (p.64).
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En función del objetivo establecido para el estudio, se utilizaron las técnicas e instrumentos
necesarios para la recolección de la información propia de este tipo de investigación, como: la
observación directa, selección y análisis del material documental, transcripción de resúmenes de
textos. Se buscó información en textos, libros especializados, tesis relacionadas con el tema;
también, videos y fuentes bibliográficas electrónicas que sirvieron de información complementaria.
Con la finalidad de dar respuesta sobre los fundamentos axiológicos y epistemológicos de
la gerencia por intuición en la toma de decisiones, en un contexto de cultura organizacional y la
teoría de los sistemas. Se efectuó el análisis de documentos, cumpliendo con dos fases: lectura
inicial y lectura detenida y rigurosa de los textos a fin de extraer los datos de mayor utilidad para el
estudio, ello permitió situarlo dentro de una perspectiva de análisis eminentemente teórico, según
diferentes autores. Luego, se procedió a realizar una redacción resumida de textos y libros.
Se organizó el resumen de textos consultados, documentos, tanto físicos como virtuales,
con apoyo en las técnicas como el resumen y análisis crítico; donde situó la estructura y
contenidos básicos de los textos consultados en función de los indagados, así como la evaluación
y solidez interna de ideas consideradas sobre las fuentes seleccionadas.
En cuanto a las técnicas operacionales utilizadas, son propias de la investigación
documental, entre otras: el subrayado, fichaje de documentos, notas de referencias, citas textuales
de documentos, textos y libros; una vez que se recabó la información se elaboraron las fichas
bibliográficas para cada autor, a fin de facilitar la búsqueda, procesamiento de información y
discusión de hallazgos que se encontraron en función del análisis documental efectuado.
CONCLUSIONES
El oficio de gerente no es cosa sencilla, es coordinar esfuerzos individuales tal y como se
promueve en la teoría de los sistemas para el logro de objetivos organizacionales; para ello,
requiere de preparación consciente del desarrollo de ciertas habilidades: técnicas, humanísticas y
conceptuales. Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones, le
permiten además, en el plano de la cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles
interpersonales, informativos y decisorios.
Las habilidades a las que se han hecho referencia deben sustentarse en una comprensión
cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones; para lo
cual, el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan
también como guías de su actuación gerencial.
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Los autores reseñados en el marco teórico referencial coinciden que la intuición entre los
gerentes, es multidimensional, es una habilidad, un don, una forma de ser, es multicontextual, una
señal instantánea, una sensación durante un cierto período, un proceso continuo y multinivel,
consciente, subconsciente e inconsciente.
La señal intuitiva como lo expone Duggan (2009), se comporta al igual que un corcho
mantenido bajo el agua sale y salta en el aire cuando se le suelta; se aprecia como una burbuja
que, al llegar a la superficie, se muestra efímera: hay que estar atentos para captarla. En cualquier
caso, una vez que, repentinamente, ha brotado la intuición, se ha reconocido y registrado como tal
en la conciencia, es el turno de la razón analítica: el necesario complemento, de ahí, que en la
Teoría de los Sistemas sustenta esta última acción.
La intuición, es un singular atributo del ser humano difícil de explicar; parece integrar
distintos niveles de lo cognitivo, con lo emocional y aún con lo moral. Según los teóricos, permite
acceder a una gran reserva de conocimientos de los que no somos conscientes, o lo somos sólo
parcialmente. De ahí, que viene a ser el modo de pensar “por defecto”, vale decir, lo que funciona
cuando no aplicamos el pensamiento racional.
En la gerencia la intuición está detrás de muchos logros en materia de toma de decisiones,
creatividad e innovación, y ha resultado clave en numerosos éxitos empresariales.
En un gerente puede estar muy desarrollada la intuición; en ese sentido, éste no accede a
ella sólo por azar, sino que a través de esa experiencia previa puede favorecer su acceso.
La toma de decisiones gerenciales por intuición permite al gerente percibir (presentir)
cosas venideras, aunque no todos los que ocupan este cargo son supuestamente visionarios o
realmente intuitivos, y entran en el escenario de los no visionarios.
El aporte de la intuición al desarrollo de la cultura organizacional, se direcciona hacia la
fortaleza de los valores, arraigos y costumbres que conlleva al sentido de identidad de los
miembros con la organización, al facilitar la generación del compromiso con algo más grande del
interés personal, mejora estabilidad del sistema social. Sirve como mecanismo de control, sensatez
que guía, modela las actitudes y el comportamiento de los trabajadores; pues también, a la
intuición se le atribuye las emociones como constructos mentales no racionales en tanto que no
son el resultado de una construcción lógica, y al igual que el cerebro reptil puede determinar una
decisión en una situación extrema y ser correcta a pesar de una apariencia inconsistente e
irracional.
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Autor
MSc. América Ereú
Directora de asuntos interinstitucionales.
Consultora “TALVENGROUP”. Táchira..
Directivo general: Centro profesional “somos
América”. Portuguesa. Consultarías,
Asesorías y orientación vocacional y
Coaching. Docente Universitaria,
“universidad Fermín toro”. Acarigua.
Cátedras Seminario: Formulación y
evaluación de proyectos. Pregrado y
postgrados. Atención al público como:
coach personal y organizacional. Talleres,
cursos, conferencias. Participante del
programa Doctorado de la Universidad
Fermín Toro Edo Lara. Miembro de la
asociación Venezolana de coach.
AVENCOACH. Programas profesional
desarrollados: Comunicación efectiva,
Programación Neurolingüística, proyecto de
investigación, toma de decisiones, gestión
estratégica, ética en la gerencia, técnicas de
oratoria y dicción, liderazgo efectivo,
Técnicas de PNL para el éxito gerencial.
Inteligencia emocional. Coaching
organizacional. Metodología para el diseño
de procesos, gerencia y liderazgo. Toma de
decisiones efectivas. Ética en
organizaciones. Formación de equipos de
alto desempeño. Formulación y evaluación
de proyectos.
PERSPECTIVA DE LAS CONVERSACIONES
GERENCIALES EN LA COTIDIANIDAD
ORGANIZACIONAL.
RESUMEN
“El fenómeno de la comunicación no depende de lo que se
entrega sino de lo que pasa con el que lo recibe”; Maturana
(2006); con frecuencia se percibe en las conversaciones
gerenciales deficiencias e incongruencias que afectan al
mundo organizacional. Desde esta perspectiva surgió la
inquietud de este ensayo, el cual tuvo como propósito
interpretar las diferentes formas del interactuar
conversacional, orientados hacia la congruencia del pensar,
hablar y accionar, profundizando en esos espacios brechas o
vacíos del sentir surgidas en conversaciones gerenciales
con actores sociales que hacen vida universitaria en la UFT,
núcleo Portuguesa. La metodología aplicada es de
naturaleza cualitativa, se fundamentó en la propuesta de
Martínez. (2004), partiendo de la línea de investigación de la
comunicación; sostenidos en expositores de teorías
utilizando el método etnográfico, estudio de campo,
observación participante como técnicas para la obtención de
la información. descriptivo inserta en la corriente
hermenéutica, con apoyo epistemológico. Una vez cumplido
dicho proceso se interpretaron las evidencias,
predominando hallazgos en la forma de comunicarse de
manera unidireccional y descendente, (Katz y Kahn, 1990).
Con muestras incoherentes en la complejidad de su
conversar generando, distorsiones y confusiones en la
comunicación de actores involucrados. Esta interpretación
permitió llegar a la conclusión de concientizar y promover la
congruencia en procesos complejos del pensar, hablar y
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accionar (“Penhayactur”) en sus conversacionales como practicas efectivas comunicacionales, que
explican y aporta visiones de estimable ayuda para la construcción teórica de la realidad cotidiana
en el conversar congruente como estrategia de acción gerencial.
Descriptores: Perspectiva conversacional, gerencia, congruencia. Organización.
IF MANAGEMENT PERSPECTIVE IN TALKS ORGANIZATIONAL LIFE.
ABSTRACT
The phenomenon of communication depends on what is delivered but what happens to the
recipient" Maturana (2006), often perceived deficiencies in management discussions and
inconsistencies that affect the organizational world. From this perspective, the concern arose from
this research, which aimed to interpret the different forms of conversational interaction, oriented
towards the congruence of thought, speech and action deeper into these spaces, gaps or voids feel
like "being human; generated in talks with social management of the UFT, the core Portuguesa.
The study enrolled in the family of qualitative methodology, based on the research of
communication theories sustained exhibitors using the ethnographic method, inserted in the current
descriptive hermeneutic epistemological support. Having completed this process interpreted the
evidence, predominant findings in the form of one way to communicate and down, (Katz and Kahn,
1990). Inconsistent samples on the complexity of generating conversation, distortions and
confusion in the communication of stakeholders. This interpretation allowed the conclusion to raise
awareness and promote consistency in complex processes of thought, speech and action
("Penhayactur") in their conversational and effective communication practices, that explains and
provides views of estimable theoretical support for the construction of reality in everyday
conversation as a strategy consistent management action.
Descriptors: Perspective conversational Management congruencia. organizacion.
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INTRODUCCION.
Si la humanidad entera concientizara el gran poder de las palabras utilizadas en las
conversaciones de la cotidianidad, quizás no existirían tantas desavenencias en el mundo, ni
tanto odio en los seres humanos; se solucionarían muchísimos problemas o gestiones familiares,
personales, empresariales como esencia armónica de vida para la tranquilidad del “ser”, desde
ese mismo orden, el destacado biólogo chileno Humberto Maturana, sigue sosteniendo que el
lenguaje es mucho más importante para la convivencia, de lo que se había creído, no solo como
sistema de símbolos para comunicarnos sino también acompañado de las emociones como factor
fundamental para la convivencia humana.
Producto de esa necesidad de convivencia humana el hombre ha subsistido a procesos
paradigmáticos cada vez más complejos, incluso en tiempos de globalización donde se suscitan
transformaciones inexorables en el tiempo coexistiendo con la sociedad de la información y del
conocimiento, donde el sector gerencial va sincronizado con el papel que juegan las
conversaciones dentro de las organizaciones a nivel comunicacional.
Si se concibe la actividad gerencial como un proceso de acción en la búsqueda de
nuevos enfoques tanto del sector publico como del privado se unirían esfuerzos conjuntos de
acción comunicacional que permitan un desarrollo sustentable como organizaciones responsables
para construir ambientes constructivos para su bienestar social y del colectivo en general.
Las organizaciones dependen de un recurso natural muy preciado como es el “Ser
humano”, que exige de nuevos estilos para gerenciar comportamientos organizacionales,
correspondiéndole a la comunicación la eficacia de gestión para lograr metas en la organización,
así como la responsabilidad de aprovechar al máximo los recursos para alcanzar objetivos y
metas para alcanzar los objetivos apropiados.
Para Robbins y Coulter (2000) consideran que, “dentro de las organizaciones flexibles se
debe manejar un nuevo concepto del trabajo, el cual este centrado en la adaptación al cambio”. (p.
20) lo que exige a los gerentes el desarrollo de habilidades, capacitación en su gestión gerencial,
de manera que los cambios se proyectan en la sociedad en correspondencia con las necesidades
del hombre y su entorno.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se les denominan
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.
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La base fundamental de un gerente efectivo es la medida de la eficiencia y la eficacia que
tenga para lograr las metas de la organización. Así como la capacidad que tiene de reducir al
mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y
la capacidad para determinar los objetivos, apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir,
ningún grado de validez puede compensar la falta de empuje de manera tal que, un gerente
ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las
estructuras organizativas
DESARROLLO TEÓRICO ARGUMENTATIVO.
En la comunicación de la cotidianidad organizacional; cualquiera sea el problema que se este
gestando, pudiera ser examinado desde la mirada de la estructura conversacional, donde algunos
problemas surgen del modo, como se interactúa en la conversación, en especial de aquellos que
hacen o dejan de hacer en su relación con el entorno o el dintorno (mundo interior) en el mundo
del contexto organizacional; obviamente para abordar la problemática es indispensable la
capacitación y la formación para el desarrollo personal y grupal dentro de una organización; En
este sentido , Goldhaber (1984) sostiene que la comunicación organizacional:
Es el flujo de comunicaciones internas, (ascendentes y descendentes
horizontales) que se dan dentro de una organización, para establecer relaciones
entre los individuos que conforman la organización. En consecuencia cuando se
comunica puertas adentro, las relaciones de trabajo se desenvuelven en un
ambiente de sinceridad, de escucha y de circulación de la información” (Pág.
95).
De tal forma, que la comunicación es el recurso básico para el desarrollo de las relaciones
humanas, es la herramienta fundamental para lograr sinergia, orientada a los actores de los
diferentes procesos organizacionales, procura conocer las políticas, el desarrollo cultural,
económico, social y académico de la empresa, permitiendo así la capacitación como elemento
enriquecedor en la calidad de trabajo.
En relación a dicha capacitación pudiera incluso señalarse que una organización que
aprende, es una organización que conversa, como un atributo fundamental que hoy debe exhibir
una organización para ser competitiva y estar tácitamente supeditada a la disposición de
conversar sus necesidades y progresos con todos los miembros de la organización como sinónimo
de comunicación. Según Melinkoff (1983):
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La comunicación es el instrumento eficaz para realizar un plan de acción, solamente comunicando adecuadamente éste puede garantizar su realización. La comunicación, como todo proceso, tiene un carácter dinámico, lo cual exige y requiere una constante revisión y adaptación con el propósito de que se mantenga eficaz y se ajuste a la dinámica social y a sus efectos productos de los cambios que en ella se operan (p.56).
En base a lo señalado por el autor, la comunicación es una herramienta importante para
ejecutar cualquier trabajo, pero utilizándola de manera eficaz, se logran los objetivos acordados.
De igual manera Melinkoff (ob.cit.) define la comunicación como: “el proceso mediante el cual un
agente informante imparte, transmite o intercambia órdenes, ideas, informaciones, hechos,
consejos, trabajo o actitudes a un agente receptor, valiéndose de todos los medios disponibles
para ello” (p.90). Austin (en Palabras y cosa 1962) y Searle (en Actos de habla 1968), al igual que
Wittgenstein (en Investigaciones filosóficas, de 1953) y otros autores, estudiaron el modo en que
funciona el lenguaje en distintas situaciones cotidianas. Así, todos coinciden en proponer la
diversidad de enunciados acerca de estados de las cosas en el mundo del lenguaje y de lo que el
mismo puede aportar.
Para comprender esa relación, se presenta dos divisiones en la investigación:
La primera categoría compuesta por aquellos gerentes cuyos pensamientos, palabras y acciones
son las mismas. Se pudieran estipular como gerentes de categoría "A". Los gerentes de esta
categoría dicen lo que piensan, y actúan de acuerdo a lo que dicen.
"La segunda categoría está compuesta por aquellos cuyos pensamientos y palabras son
diferentes, pero siempre actúan de acuerdo a lo que dicen. Esta es la categoría "B". Estas
personas piensan una cosa diferente a lo que dicen, pero al menos, actúan en armonía con sus
palabras
"La tercera, categoría "C".está compuesta por aquellos gerentes o lideres, cuyos
pensamientos, palabras, y acciones son diferentes entre sí. Tales personas piensan una cosa,
dicen otra y actúan de una forma completamente diferente a las dos primeras. Generando
desconcierto y confusión entre sus miembros o subalternos.
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CATEGORIAS DE GERENTES
Categoría B
Categoría A
Categoría C
Grafico 1. Clases de Gerente
Desde esta perspectiva la investigación aborda en dos momentos:
En el primer (1) momento, Cuando se atiende aspectos definitorios de la cotidianidad en las
conversaciones gerenciales
Segundo (2) momento en cuanto al abordaje de espacios, brechas o vacíos que se suscitan en
las palabras, cuando se interactúa conversacionalmente a nivel gerencial en atención al desarrollo
de la construcción del conocimiento.
.
1.- Primer Momento:
Un gerente enfocado hacia la acción específica vislumbra su pensamiento en
conversaciones sincronizadas (“Pensenhayactur”) no solo brindara objetivos claros, sino
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sentimiento unísono coincidentes con sus prácticas ejecutivas laborales, lo que se traduce como la
posibilidad de mayor certeza de alcanzar las metas propuestas, aquella que conduzca al logro de
lo que realmente se persigue a nivel organizacional.
Es fácil conversar; es más complejo el comunicarse. Lo comunicado por el contrario es
muestra que sólo el interesado,( el que lo experimenta) puede revelar y transmitir como su “sentir”,
su vivencia personal, original, su experiencia irrepetible. Por que se comunican sentimientos
íntimos; y se conversan ideas y opiniones.
Una verdadera comunicación son todas aquellas cosas que están dentro de nosotros, en
nuestro mundo íntimo: la comunicación es muy diferente de la conversación; la comunicación es
situar en común lo más valioso; es profunda, comprometedora, hace correr riesgos sentimientos,
emociones, penas, alegrías, tristezas, desconciertos, dudas, miedos. En el mundo gerencial, se
debe tener conciencia de correr el “riesgo” de no ser aceptado o entendido como quisiera, cuando
no hay congruencia entre lo que se dice con lo que se habla podría exponerse imprudentemente
al riesgo de sufrir un rechazo o una incomprensión. En la conversación expresamos ideas, relatos,
juicios, razones, explicaciones.
Grafico 2. Conversaciones Sincronizadas
En gerencia es común oír que es más efectiva una conversación que una charla. ( ) de las
conversaciones organizacionales fluyen en diversas direcciones. En negocios esto significa
pérdida, o de tiempo o de esfuerzo. Para asegurar una conversación eficiente y efectiva, hay tres
consideraciones a tener en cuenta:
1.- Asegurarse de que su mensaje se entienda, recibir o entender el mensaje que le envían ejercer
algún control sobre el flujo de la comunicación. Por lo tanto, debe aprender a escuchar más que
hablar, pero el mensaje es altamente significativo para la eficacia como gerente. Si se desarrolla
explícitamente la habilidad para escuchar, tal vez las palabras significan no lo que dice el
diccionario sino lo que quiere significar el hablante. Desde esta óptica, cuando la ambigüedad
impide o dificulta la transmisión de un mensaje, trae desconcierto ante los oyentes y puede
perder tiempo. En todo lo que el gerente diga o escuche, debe buscar precisión en las palabras
y así evitar una posible confusión con las suficientes competencias para clarificar la ambigüedad.
La gran fuente de dificultades está en las palabras que suelen tener diferentes significados
según el contexto y o la cultura como también debe estar capacitado para detectar mensajes
ambiguos sino inconsistentes; también están los problemas de no escuchar bien. A veces, si no se
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escuchó muy bien una de las palabras de una frase el significado cambia totalmente, y está el
riesgo de reaccionar ante esa frase no comprendida a cabalidad. Las palabras tienen múltiples
significados, podría tomarse como un significado no querido, y también podría no escucharse
correctamente.
Las palabras tienen poderes ocultos, bien sea por el sonido que formulan al pronunciarse
como los significados que encierran, o como la influencias culturales que conllevan en si, lo
gerentes retóricos saben saltar algunas parcelas de ese poder, aunque existen otras áreas incluso
algunas subterráneas, que apenas se pueden controlar que pueden ser poderosa en nuestra
mente., basta haber leído u oído determinadas palabras para que se forme un juicio rápido que tal
vez desvía su significados endilgando el mas accesible de la mente para utilizarlo en la
conversación.
Para mantener una conversación efectiva, como seres humanos usamos el habla para
comunicarnos y generar (¡o destruir!) relaciones, para expresar nuestros deseos y frustraciones,
para entender y entendernos, para coordinar acciones con otra persona. Sin embargo, en muy
pocas oportunidades nos enseñan a mantener una conversación efectiva, a generar una situación
en donde podamos expresarnos con claridad, podamos escuchar a nuestro interlocutor y
entenderlo, podamos generar pedidos efectivos, negociar y, en última instancia, sacar el mejor
provecho de la conversación. Es importante tener en cuenta algunos pasos a tener, cuando se
debe atender una conversación importante con alguien: con nuestro jefe, compañeros de trabajo,
amigos, con nuestra pareja, en nuestro entorno social.
Para iniciar una conversación efectiva organizacional, antes de iniciar la conversación de forma
privada se debe definir el objetivo de la conversación, el motivo del porqué se está conversando.
Este paso, que parece evidente y obvio, muchas veces es pasado por alto, corriendo el grave
riesgo de tener una conversación "a la deriva", sin rumbo, que no nos llegue a ningún lado. Peor
aún, si no se tiene en claro el objetivo, es más difícil negociar de forma efectiva cuando sea
necesario hacerlo.
Es bueno recordar y aclarar en todo momento que el objetivo que propuesto, y la forma de
alcanzarlo, es solamente la propia manera de ver las cosas. Esto permitirá estar abiertos a
escuchar al interlocutor, entender su perspectiva, y buscar un acuerdo que le sirva a las dos
partes.
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Tan importante como definir el objetivo es definir el contexto de la conversación, el lugar en
dónde va a ocurrir. Elegir un mal lugar (ruidoso, con interrupciones) o un mal momento (justo
después de una reunión "complicada") puede arruinar la conversación.
Ya con el objetivo y el contexto en claro, es estar preparados para plantarse la
conversación e iniciar la charla es compartiendo los objetivos, asegura la efectividad de trasmitir
expectativas en el mensaje, lo agradable, desagradable lo que gusta o no; Es decir será un buen
momento para establecer las condiciones sobre las cuales ocurrirá la conversación. Por ejemplo,
estar frente a una persona que suele levantar la voz al enojarse, se pudiera pedir no levantar la
voz durante esa conversación (incluirse ncluso el solicitante) en este tipo de pedidos.
En las conversación sobresale los juicios, la interpretación y opinión sobre la realidad,
sobre los hechos que ocurren, juicios de como, se actúa y realiza pedidos. Ante una conversación
importante es fundamental tener en claro cuáles son los juicios que están generando la
conversación, y sobre qué hechos concretos se originan. Al compartir con el interlocutor los juicios
basados en hechos podremos entendernos con mucha más profundidad y florecerá el primer paso
concreto para avanzar hacia un acuerdo
Siguiendo el orden de ideas, otra categoría que afectan las conversaciones son las emociones
en especial en las interpretaciones. Es importante saber cómo se siente emocionalmente,
conocerse y autoevaluarse conocer, en qué estado emocional encontramos para empezar a
comprender cómo se reacciona y saber cómo reflexiona ante lo que ocurre. Incluso compartir
estados emocionales con el interlocutor, habrá mejor comprensión y menos ambigüedad en el
mensaje.
Otro factor de importancia es la práctica del escucha, una conversación no es un dialogo
cualquiera: es un intercambio de ideas, de opiniones. Entonces, no sólo debemos hablar sino, más
importante quizás, debemos escuchar a nuestro interlocutor. La escucha activa demuestra respeto
por el mundo del otro, interés por su forma de ver la realidad (aunque podamos no compartirla). Y
no sólo debemos escuchar, sino también asegurarnos de haber escuchado bien, comprobando con
preguntas si estamos entendiendo el punto de vista del otro.
Los pedidos son la única forma que tenemos para coordinar acciones con otras personas.
El gran problema ocurre cuando estos pedidos son vagos: pedidos que no son formulados como tal
(y que por lo tanto pueden no ser interpretados como un pedido), pedidos que no tienen una fecha
clara, ni la forma en la que vamos a evaluar el resultado.
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Los malos pedidos abundan, y generan deterioros en las relaciones con otros actores de
la organización; ser responsables y hacer pedidos claros, concretos, acotados y medibles. En todo
momento recordar que estamos haciendo un pedido: podemos recibir tanto un si como un no, y
ambas son respuestas válidas (cuando no aceptamos un "no", estamos hablando de una exigencia
y no de un pedido... ¡expresémosla como tal!). Más aún, debemos estar dispuestos a negociar, a
buscar alternativas: si tenemos nuestro objetivo en claro, seguramente encontraremos muchos
caminos para lograrlo.
En este orden de ideas un pedido tiene dos respuestas válidas: "si" y "no". En ambos
casos, y como estamos realizando una escucha activa, debemos comprobar la respuesta que se
nos dio al pedido: en el caso de que se acepte, verificar que se haya entendido realmente lo que
queremos; en el caso que no se acepte, indagar las causas para poder iniciar una negociación.
En todo momento debemos recordar que el interlocutor interpreta la situación desde su
realidad; nos ayudará conocer su perspectiva para poder comunicarnos mejor.
Una conversación no es una imposición de nuestro punto de vista, sino un momento para
entender la visión de nuestro interlocutor tratando de llegar a un acuerdo o compromisos en el
que ambas partes salgan beneficiadas. Es por esto que, teniendo en claro nuestro objetivo,
debemos estar dispuestos y preparados para negociar. La negociación es una herramienta muy
poderosa para acercar posiciones y lograr compromisos, tener presente el espacio de negociación
con palabras predominando el compromiso y acuerdo generado. Ambas partes deben entender
las negociaciones que se llevaron a cabo y los pedidos que se generaron y aceptaron. Es el
momento de acordar los pasos a seguir, la nueva relación que estamos generando, y el plan de
acción para lograr lo acordado.
Una vez concluida la reunión, queda una tarea: aprender del encuentro. Es un momento de
reflexión para aprender qué cosas hicimos bien y qué cosas deberemos mejorar para
conversaciones futuras. Además, comprobar el estado emocional al terminar la conversación
como indicativo sobre el éxito de la misma.
Enseñar a mantener conversaciones efectivas en el contexto social donde se construyen
relaciones y se alcazan metas. Mantener una conversación efectiva lleva muchos pasos y acciones
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de nuestra parte; nos puede servir como una guía para mantenernos en rumbo a conseguir nuestro
objetivo. Más aún, al tener una guía concreta podemos luego revisar la conversación y aprender de
nuestros errores, viendo en qué punto estuvimos más flojos.
Si bien sería bueno seguir esta guía en todas las conversaciones que tengamos, podemos
empezar con aquellas conversaciones realmente importantes, como ayuda para prepararnos de
antemano a la situación para poder aprovecharla al máximo.Y debemos recordar que una buena
relación no es una relación sin quiebres; es una relación que ha desarrollado la capacidad de
emprender acciones que se ocupen en forma efectiva. Las personas que asumen el desempeño
gerencial de una organización se les denominan "gerentes", y son los responsables de dirigir las
actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un gerente efectivo es la medida de la eficiencia y la eficacia que
tenga para lograr las metas de la organización. Así como la capacidad que tiene de reducir al
mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y
la capacidad para determinar los objetivos, apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir,
ningún grado de validez puede compensar la falta de empuje de manera tal que, un gerente
ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las
estructuras organizativas.
2.- Segundo Momento:
Desde esta óptica, se abordaran las nuevas teorías e investigaciones que permitan la
construcción de nuevas perspectivas del conocimiento con herramientas de acción
conversacional, en el gerente al hablar con su personal para el desarrollo de habilidades como la
observación acuciosa y la escucha profunda, aplicado en gerentes y líderes organizacionales.
Es común la vinculación entre la comunicación con la conversación, incluso a veces la
confunden, Mientras en la conversación tan sólo hacen falta palabras, la comunicación implica
muchísimas connotaciones adicionales. En ambas confluyen mensaje, relación, intercambio. La
comunicación asiste es conexión, comprensión, entendimiento, percepción, interpretación desde
luego, ese efecto no se consigue en las conversaciones
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Pero si se pudiera afirmar el carácter flexible, ameno en el que se originan las
conversaciones por darse en la cotidianidad de la informalidad.
En el mundo gerencial es muy demandante encontrarnos en esa cotidianidad de la
comunicación, gerentes que piensan antes de actuar, y con otros que lo hacen después,
gerentes que no piensan (o no quieren pensar), o con los que si piensan antes de conversar. Otros
piensan demasiado, otros saben de lo que hablan y con otras que no tienen ni idea. Con
personas que saben expresarse y con personas que no poseen el don de la palabra. Con personas
cultas, incultas. Con personas que dan la razón y con otras que la quitan, de algunas se aprende
otras distraen. Algunas hacen reír y otras hacen llorar o desahogan. Algunas son necesarias y
otras prescindibles y otras de accesorio; aunque todas tratando temas comunes de éxito, de
eficiencia, de desidia, del presente, el pasado, de la familia, los amigos, de soluciones, problemas,
de pensar, sensaciones sentimientos de actividades, de romances, ilusiones, amor y desamor, de
riquezas y pobrezas en fin un compás muy amplio de tópicos infinitos. Pero todos infinitamente en
el entorno del interactuar humano.
Grafico 3. Teorías de la Comunicación
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Veamos A manera de ejemplo
¿Modalidad de acción conversacional para precisar la congruencia en la comunicación
gerencial organizacional, desde el significar del hablante y la congruencia “Pensenhayactur”?
Regla 1: solicitar repetición del mensaje en el hablante para confirmar
Usted puede decir algo así: Permítame ver si le comprendí correctamente, usted dice que.....” y
usted reformula lo que el hablante dijo. Si esta reproducción se acepta como correcta por el
hablante original, entonces usted tiene mayor grado de confianza en su propia comprensión.
Regla 2: escribir para ganar confianza
• Escriba y envíe a todos los involucrados para chequear. Esto permite clarificar aun más y fijarlo
como la posición aceptada como plataforma de lanzamiento a partir de la cual avanzar.
Regla 3: repartir información adicional
Cuando es usted el que habla, puede evitar posibles problemas agregando información para
ofrecer un contexto en el cual se puedan comprender mejor sus palabras. Así, hay menos
posibilidad de interpretaciones alternativas. Cuando son otros los que hablan, usted
deliberadamente debería hacer preguntas para establecer el contexto en el cual están pensando.
Modalidad de Accion Conerversacional
Regla 1Solictar
repetición del mensaje
en el hablante.
Regla 2. Escribir para
ganar confianzaRegla 3 Escribir
para ganar
confianza.
Grafico 4 .Modalidad de la acción Conversacional
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c- Norbert Wiener:
En ese mismo año de 1949, las investigaciones de Norbert Wiener marcan una evolución
con la incorporación del fenómeno de la Retroalimentación, que había quedado desapercibido en
los estudios de comunicación realizados hasta la época y siendo hoy día una variable fundamental
dentro del proceso de comunicación.
Wiener en su investigación hace especial énfasis en la influencia de la comunicación en el
receptor y en su influencia en la acción posterior.
CONCLUSIONES.
Esta interpretación permitió promover el pensamiento complejo desde la congruencia del
“Penhayactur”, termino acuñado por la autora de la investigación para connotar procesos
congruentes desde el pensar, sentir, hablar y accionar como estrategia de acción a nivel
gerencial, como practicas efectivas de comunicación, que explica y aporta visiones de invalorable
ayuda para la construcción teórica de la realidad cotidiana en el conversar congruente como
estrategia gerencial.
En la medida en que se recupere espacios en la gerencia para conversar en armonía
congruente se amplían las oportunidades de enriquecer las organizaciones y en ellas sus actores.
Los espacios de capacitación son una oportunidad para ello, un espacio lo suficientemente
diferenciado para tomar distancia de los mecanismos que inhiben la comunicación dentro de la
estructura funcional pero no tanto como para alejarnos de la realidad, de lo que nos pasa en ella
como organización para aprender algo nuevo, conocer y mejorar ante las relaciones de poder
cotidiano (el gerente, coordinador, consultor o como se le llame).
Construir en todas las actividades gerenciales espacios de capacitación y formación (sea
cual fuere su área o especialidad), orientados a mejorar los aspectos comunicacionales en
especial de los gerentes. Donde predomine la armonía congruente del hablar, discutir, disentir,
exponer razones, en su accionar gerencial. Incluso hasta para convencer, presentar los propios
temores y conocer los temores de los demás, imaginando y construyendo alternativas de
pensamiento complejo.
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Se pudo conocer a lo largo de esta investigación, el papel protagónico que afrontan las
conversaciones en la comunicación organizacional lo cual pueden acercar a los gerentes a la
gestión de éxito o fracaso según sea su labor y responsabilidad de promover su divulgación,
capacitación y reforzamiento a lograr cambios, para que la organización logre sus objetivos de
manera rápida y eficaz.
Los hallazgos determinaron incongruencias en conversaciones de los gerentes,
generando, distorsiones y confusiones en la comunicación entre los actores involucrados, donde se
percibió formas de comunicarse de manera unidireccional e incoherente.
Es importante dar a conocer a los gerentes adscrito de la institución los hallazgos
encontrados de manera que comprendan que a través de conversaciones congruentes se pueda
alcanzar un ambiente de trabajo armónico, favorecedor, confortante, y mas eficaz en términos de
permitiéndoles así descubrir en forma compenetrada los aspectos positivos y negativos, que se
presentan en cualquier institución pero que se pueden solucionar con un dialogo abierto y sincero
entre las partes involucradas.
Finalmente, se recomienda al personal directivo llevar a cabo talleres y charlas que
incentiven al personal directivo, docente administrativo y obrero a la implantación de una
comunicación organizacional efectiva que permita un mejor desenvolvimiento institucional,
logrando así la gerencia alcanzar altos niveles y desempeño laboral, influyendo de manera positiva
sobre todos los actores involucrados en el proceso
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Autor
MSc. Lucia Torres
Licenciada en Contaduría
Pública, egresada de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado
UCLA, en el año 1992, Especialista
en contaduría mención Auditoria
egresada de la UCLA en el año
2000, Magister Scientarium en
Auditoria egresada de la UCLA en
el año 2008, actualmente cursando
estudios de doctorado en Gerencia
Avanzada en la universidad Fermín
Toro de Barquisimeto. Experiencia
profesional administradora en
empresas comerciales, asesora en
finanzas, actualmente laborando
como profesora en la categoría de
agregado a dedicación exclusiva
adscrita al departamento de
contaduría de la Universidad
Politécnica Territorial Andrés Eloy
Blanco de Barquisimeto Edo Lara.
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
COMO FACTORES INFLUYENTES EN LA
EFICACIA DE LOS GERENTES DE
EMPRESAS AFILIADAS A LA CÁMARA DE
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN EL
ESTADO LARA
RESUMEN
El propósito de la investigación consistió en identificar los
factores culturales, clima organizacional para determinar
la influencia de interacción entre la cultura y clima en la
Eficacia de los gerentes de las Empresas Afiliadas a la
Cámara de las Pequeñas y Medianas Empresas en el
Estado Lara. La investigación se corresponde con un
estudio no experimental, de campo de carácter descriptico
tipo correlacional. La población se circunscribió a
14gerentes de PYMEs en el Estado Lara, no se requirió
de selección muestral. En relación a la técnica de
recolección de datos, se diseñó un instrumento. El
instrumento se construyó en escala Likert con cinco
alternativas de respuesta. Se validaron a través del juicio
de expertos y la confiabilidad se realizó mediante el
coeficiente de Cronbach, siendo sus resultados 0.93. En
cuanto a la técnica de análisis de los datos se realizó un
tratamiento estadístico correlacional, para ello se empleó
la "t" student y la correlación lineal de Pearson, mediante
la fórmula producto momento. Los valores obtenidos
determinaron una marcada relación entre Cultura y Clima
organizacional, en la Eficiencia de los Gerentes de las
Empresas Afiliadas a la Cámara de las Pequeñas y
Medianas Empresas en el Estado Lara. Los resultados
demuestran una relación correspondiente, es decir,
cuando aumentan los factores de las variables Cultura y
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Clima Organizacional, aumentan los factores componentes de la Eficacia de los docentes, el caso
inverso, los factores de las variables obedecerían a una disminución.
Descriptores: Cultura Organizacional; Clima Organizacional; Eficacia de los Gerentes; Empresas
Afiliadas a la Cámara de Pequeñas y Medianas Empresas, Estado Lara.
CULTURE AND ORGANIZATIONAL CLIMATE AS FACTORS INFLUENCING
THE EFFECTIVENESS OF AFFILIATED MANAGERS TO THE HOUSE OF
SMALL BUSINESS IN THE STATE OF LARA
ABSTRACT
The purpose of the investigation consist on identifying the cultural factors, organizational
weather to determining the influence of the interaction between the culture and weather and the
effectiveness of the managers in the associated companies to the chambers of the little a medium
companies in the Lara state. The investigation correspond to a non-experimental study in the
descript field of correlational type. The population circumscribe to 14 managers in the PYMEs of
Lara state, it didn’t require a sample selection. In the relation to the data collect technique they
desing an instrument. The instrument was built in the Likert scale to five alternative answers of
response. They validate through the judgment of experts and reliability was performed using the
Cronbach coefficient, and their results 0.93. As for the technique of data analysis was performed a
statistical correlation, it was used for the "t" student and the linear correlation of Pearson product
moment using the formula. The values determined a strong relationship between organizational
culture and climate, the efficiency of Managers of the Affiliated Companies to the Chamber of Small
and Medium Enterprises in the State of Lara. The results demonstrate a corresponding
relationship, ie they increase the factors of culture and organizational climate variables, the
component factors increase the effectiveness of teachers, the reverse case, the factors of the
variables obey a decrease.
Descriptors: organizational culture, organizational climate, Effectiveness of Managers, Affiliates of
the Chamber of Small and Medium Enterprises, Lara.
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INTRODUCCIÓN
El encadenamiento específico de componentes en las organizaciones se constituyen en la
interrelación que tiene un efecto facilitante en el desempeño de uno o más procesos, además, son
consideradas en su totalidad como sistemas que permiten alcanzar los objetivos propuestos a
través de una diversidad de formas, brindando la oportunidad así a la organización flexibilidad para
alcanzar sus metas.
De allí, que se consideran como un sistema integrado por varios componentes o
subsistemas, ello, articulan esfuerzos que con frecuencia acarrean grandes inconvenientes,
considerándose como importante la integración y la relación de las actividades del talento humano
en el medio ambiente de trabajo. Es por ello que, en las organizaciones se ha considerado
importante la armonía que debe existir entre estas y los trabajadores en su desempeño por unificar
las metas colectivas de la organización y caracterizar un ambiente positivo de trabajo que arroje
resultados productivos y satisfactorios, lo que se traduce en un clima organizacional plenamente
positivo y percibido directamente por los miembros de la organización en sí.
Así, para un gerente es esencial diagnosticar y comprender cómo ven los trabajadores la
cultura de la empresa, su clima organizacional y cómo estos factores influyen en la eficacia de su
desempeño laboral.
A partir de este conocimiento el gerente podrá entonces planear las intervenciones para
modificar el comportamiento de sus trabajadores, mejorar entonces la productividad y la calidad
del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales, desarrollar la eficacia y la eficiencia de la
organización.
De acuerdo a Chiavenato (2004), el clima organizacional se define como “la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la
organización y que influye en sus comportamientos” (p.120).
De allí, que el clima organizacional es el término comúnmente utilizado para describir la
estructura psicológica de las organizaciones, conocido como una cualidad del medio interno de una
organización que lo distingue de otras organizaciones, el cual es el resultado del comportamiento y
de las políticas de los miembros de la organización, especialmente de la alta dirección o el gerente,
como es percibido por ellos y sirve de base para interpretar la situación de la organización
actuando como fuente de presión para la actividad gerencial.
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En relación a este aspecto, Rodríguez (2006), indica “el ambiente de trabajo puede influir en
aspectos como desinterés, apatía por el trabajo y estrés laboral, por lo que conocer las actitudes
de los trabajadores que ayuda a delimitar cuáles son las fuentes más importantes de
insatisfacción” (p. 9).
Lo planteado por Rodríguez (ob.cit.), indica que el ambiente de trabajo constituye una
herramienta fundamental para la gestión del recurso humano; y dado que éste es el principal activo
de una organización, se debe afinar la interdependencia entre las personas y las organizaciones.
Por tal razón, las organizaciones que intentan cambiar el clima de trabajo, lo hacen
generalmente a través de la práctica del Desarrollo Organizacional (DO), que de acuerdo a
Beilmach (2006), “es cualquier actividad planificada destinada a ayudar a los miembros de la
misma a actuar conjuntamente con mayor eficacia en la persecución de los objetivos comunes”
(p.298).
Con cierta frecuencia se aprecia, que en el ámbito gerencial no se tiene una idea clara de la
gran significación que tiene el clima organizacional en los resultados de la empresa. El clima se
refiere a una realidad organizacional con implicación en los resultados gerenciales y la
productividad de la organización.
El tema del clima organizacional ha sido abordado desde distintos enfoques y con
divergencias entre quienes lo analizan. No obstante, existe un importante consenso entre los
teóricos e investigadores, para definirlo como: la percepción o representación que las personas
derivan de las realidades laborales en las que están ubicadas (Torres, 2002). Esta percepción o
representación se refiere a una manera de ver la realidad, que es compartida por las personas de
un grupo de una empresa.
Sin embargo, el clima organizacional tiende a confundirse con otras realidades
organizacionales, tales como la motivación, la satisfacción y la cultura. Sin embargo, ellas tienen
elementos distintos, que las hacen conceptualmente inidentificables, por lo que podría decirse,
que la satisfacción es un concepto esencialmente afectivo, la motivación esencialmente
conductual, el clima esencialmente cognitivo y la cultura integra los tres componentes: cognitivo,
afectivo y conductual.
En las organizaciones, la cultura tiene una función uniformadora del pensamiento y de la
acción, da lugar al alineamiento de las personas hacia el logro de metas, y entre otras cosas, hace
posible la vida social organizada. El clima, por su parte, es un fenómeno de carácter puramente
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perceptivo y representacional, ampliamente influenciado por la realidad cultural y el aprendizaje.
Por ello, el clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios que las personas hacen de todo lo
relacionado con la organización y en la acción que en ella realizan. Cada uno de estos fenómenos
puede distinguirse claramente.
En el contexto de la Pequeñas y Medianas Empresas, la cultura organizacional en una
empresa, es una variable que modela las conductas, tanto en directivos y gerentes, es decir, que
las prácticas habituales desarrolladas dentro y fuera de la empresa, influyen en la calidad de la
interacción social entre su persona. Gairín (2003), expresa que el hecho de que la cultura y el clima
empresarial sean dos conceptos que se refieran a propiedades significativas y globales de las
organizaciones, hace que resulte difícil distinguirlos. En este sentido, Antequera (2003), expresa
que la cultura empresarial representa el conjunto de significados, principios, valores y creencias
compartidas por los miembros de la organización que dan a ésta una identidad propia y determina
la conducta peculiar de los individuos que la forman y de la propia organización. Plantea este autor,
que la cultura de una Pequeña y Mediana Empresa es “uno de los elementos constitutivos del
clima social” (p.489). De allí, que Cervilato(2000) refiere que la cultura forma parte del clima
organizacional y contribuye a generarlo. Es un concepto amplio; que incluye aspectos, como el
medio ambiente físico, las características demográficas de los agentes (composición
socioeconómica), la estructura organizacional y los procedimientos operacionales (sistema social).
La relación planteada anteriormente, difiere a la presentada por Torres (ob.cit.), quien
concibe a la cultura como un concepto más global, mas abarcadora, que sin contener al clima, lo
influencia. Mientras que Maldonado (2004), asume que la cultura es un concepto más amplio, el
cual tiene que ver con la red de comunicaciones entre los miembros de la organización.
Así se aprecia, que existen diferentes enfoques respecto a la relación entre los conceptos de
cultura y clima. No obstante, en ellos se observa que la cultura hace referencia a aspectos, como
los principios, el lenguaje, los valores, las creencias, el clima, se refiere a lo perceptual y
representacional que influye en la actuación de las personas. Otros autores señalan que la
distinción conceptual está asociada a disciplinas, pues el clima tiene su origen en la psicología,
mientras que la cultura, se origina en la antropología.
Por tal razón, cuando se desee estudiar los procesos humanos en las organizaciones, sean
estas empresariales o de otro tipo, se debe destacar como un hecho de vital importancia la
distinciones entre estos conceptos, Clima y Cultura. Por ejemplo, si se quiere describir el
comportamiento actual de las personas en una organización con el propósito de identificar
fortalezas y debilidades y a partir de ellas mejorar la organización, lo apropiado sería estudiar su
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clima. Ahora., si lo que se pretende es determinar los principios y creencias que dirigen el
comportamiento de las personas en la organización, como los símbolos, mitos, lenguaje y aspectos
simbólicos de la organización, se impone entonces, un estudio de la cultura.
En la gerencia empresarial; el análisis del clima y lacultura organizacional constituyen una
herramienta gerencial que permite generar más opciones procedimentales, destinadas a expandir
y fortalecer los alcances de su acción.
Así mismo la cultura organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. Es una
fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia y al éxito.
Todas las teorías coinciden en que el clima organizacional esta influido por la manera como
el recurso humano, percibe los factores culturales. Igualmente coinciden en que tal percepción
abarca el sentir y el actuar de las personas, frente a las características de la cultura
organizacional. Chiavenato (ob.cit), afirma que “una organización solo existe cuando dos o mas
personas se juntan para cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograse
mediante iniciativa individual” (p. 37). Ello indica que los objetivos de una organización se alcanzan
a través de la interacción entre las personas, en torno a las normas, valores, estilos de
comunicación, comportamiento, creencias, estilos de liderazgo y símbolos, que caracterizan la
organización.
El funcionamiento de las Pequeñas y Medianas Empresas, está íntimamente vinculado a la
eficacia del gerente en cuanto a: el trabajo en equipo, la opinión a cerca de la gestión económica
de la empresa, la valoración que se hace del equipo directivo y de su trabajo, la coincidencia en
afirmar que la socialización es un objetivo de la empresa para todos los miembros.
Objetivos de la Investigación
Identificar los factores culturales que están presentes en el clima de trabajo de los gerentes
de empresas afiliadas a la Cámara de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) en el
Estado Lara.
Identificar los factores organizacionales que se integran en el clima de trabajo de los
gerentes de empresas afiliadas a la Cámara de Pequeñas y Medianas Empresas en el
Estado Lara.
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FUNDAMENTOS TEÓRICOS
1. Factores culturales presentes en el clima de trabajo de los gerentes de empresas
afiliadas a la Cámara de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) en el Estado Lara.
En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer
grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable.Existe la tendencia a confundir la
cultura con lo que a menudo se conoce como clima de la organización. “Este último se refiere al
modo en que se siente la gente sobre uno o más criterios en un momento determinado...” (Hunt,
1993, p. 111), mientras que cultura “trata de los supuestos, creencias y valores subyacentes...”
(ob.cit.) de la organización.
Para Granell(2000) define el término como “... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social...” esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa
está determinado por los “... valores, creencias, actitudes y conductas.” (p.2).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba
además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos
fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la
sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados por García y
Dolan, 1999) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las
organizaciones, centrando las bases del término “Cultura Organizacional.” Ellos realizaron un
estudio comparativo sobre las empresas de mayor éxito, determinando la presencia de elementos
comunes como la orientación a la acción, proximidad al cliente, autonomía y espíritu emprendedor
interno, productividad gracias a las personas, dirección mediante valores, se concentraban en lo
que sabían hacer y se basaban en una estructura simple y ágil.
Este término “cultura organizacional” fue definido por otros investigadores señalando la
interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa
u organización.
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Características que capta la Esencia de la Cultura Organizacional
Innovación y Asunción de riesgo: hasta qué grado se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgo.
Atención al detalle: el grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención al detalle.
Orientación a los resultados: grado hasta donde se enfocan los resultados más que las
técnicas y procesos.
Orientación hacia las personas: hasta donde las decisiones administrativas toman en
cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización.
Orientación al equipo: grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas.
Energía: hasta donde la gente es energética, competitiva en lugar de calmada.
Estabilidad: hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del
statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.
Entre las características fundamentales de las PYME, en cuanto a su Organización, se
expresan a través de:
Estructuras de mantenimiento, así como también una producción de apoyo a la producción.
Pautas escritas, formales y complejas en las cuales se incluye la división del trabajo.
Estructura de autoridad.
Ideología de donde emanan las normas de sistemas en los que se basa la autoridad.
Las PYME, son afectadas por influencias ambientales que pueden clasificarse en:
Económicas: cambios estacionarios o afectada por la macroeconomía mundial.
Culturales: antecedentes históricos, valores y normas sociales, punto de vista sobre
elementos de las organizaciones como liderazgo.
Tecnológicas nivel de adelanto tecnológico.
Políticas: planes y políticas existentes en los cuales debe interactuar la sociedad.
Legales: marco jurídico en el que se mueve la organizaciones
Recursos naturales: que existen alrededor de la organizaciones
Demográficas: características de los recursos humanos disponibles en la sociedad, en
cuanto a sexo, edad, nº, concentración, ocupación, distribución.
Sociológicas: estructura de clase, movilidad, origen, y las organizaciones sociales.
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La Cultura Gerencial
Se puede definir como el conjunto de creencias, valores, hábitos y normas que determinan el
conglomerado de cualidades en su contexto profesional. Según Hodgkison y Dailin, (1998),
manifiestan que la cultura gerencial es un complejo fenómeno que debe ser estudiado bajo el
análisis de tres niveles: transracional(donde los valores son concebidos como propuestas
metafísicas fundamentados en creencias, códigos éticos e institucionales morales), racional
(donde los valores se fundamentan en las normas y expectativas del contexto social y dependen
de la justificación colectiva) y subracional (donde los valores se experimentan como sentimientos
y preferencias personales, están impregnados de contaminaciones emotivas y pueden
considerarse básicamente amorales o asociales). La cultura gerencial se especifica en los métodos
que se utilizan en clase, la calidad, sentido y orientación de las relaciones interpersonales.
2. Factores organizacionales que se integran en el clima de trabajo de los gerentes de
empresas afiliadas a la Cámara de PYME en el Estado Lara.
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización,
para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el talento humano.
Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima conveniente dar
una definición que en pocas palabras englobe el significado del término Clima Organizacional.
El ambiente se define como clima organizacional donde una persona desempeña su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal
de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización en su conjunto, o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.
En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se
forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización.
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Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes maneras:
Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han
hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el
concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su
vida profesional a investigar este tema, Goncalves. (1999)
En otro sentido Stephen (2001), define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente
compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en
estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a
unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos
incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el
administrador tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la
estructura de la organización.
La explicación dada por Robbins (1997), analiza el ambiente como las fuerzas extrínsecas
que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. Se puede inferir que los factores
extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro
de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.
La importancia de este enfoque reside en el hecho que el comportamiento de un miembro de
la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y
principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada
uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
Organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características
personales y organizacionales.
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se
desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas.
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Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya que cada
miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se
puede deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal,
incremento general de los salarios, entre otras. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se
tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando
disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que
hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El
Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las
decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera
de la organización.
En una organización se pueden encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de
acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer (1998) citado por
Robbins (ob.cit) estas son las escalas del Clima Organizacional:
Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,y otras limitaciones
a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, está dado
en la medida que la organización pone énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal y no estructurado.
Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de
su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio
jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de la organización.
Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo,
esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se
castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a
mejorar en el mediano plazo.
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Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a
determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la
medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como
entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización,
entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales,
que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se
generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una
organización.
Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en
el apoyo mutuo.
Estándares:La dimensión habla de cómo los miembros de la empresa perciben los
estándares que se han fijado para la productividad.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos. En este
punto muchas veces juega un papel determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo
en un determinado momento dentro de la empresa, la comunicación fluida entre las distintas
escalas jerárquicas de la organización evita que se genere el conflicto.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la empresa que es un miembro valioso del
equipo de trabajo; la importancia se atribuye a ese espíritu. La sensación de compartir objetivos
personales con los de la organización.
Los investigadores del clima organizacional han señalado que la elaboración del Clima
Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del
entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que
uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su
talento humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su
Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal lo cual repercute sobre el
comportamiento y desempeño laboral.
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MARCO METODOLÓGICO
La investigación se enmarca dentro de un estudio Correlacional; debido a que identifica la
influencia del clima y la cultura organizacional en la eficacia de los gerentes de las empresas
afiliadas a la Cámara de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) en el Estado Lara, asimismo, se
inserta dentro de un estudio de campo de carácter descriptivo.
La afirmación anterior se fundamenta en lo que plantea Hernández y otros (2003), cuando
expresa que los estudios correlaciónales tienen como finalidad de medir el grado de relación que
existe entre dos o más conceptos o variables” (p.270), es decir, que este tipo de investigación
implica que dos o más variables se miden para una misma muestra, luego se observa si están o no
relacionadas y, por último, se realiza un análisis de la correlación.
Diseño de la investigación
El diseño se corresponde a un Estudio No Experimental. Hernández y otros (ob.cit),
plantean que un diseño no experimental se realiza sin manipular las variables, consiste en
observar fenómenos independientes e informaciones tal y como se dan en su ambiente natural,
para después analizarlos. Según Hurtado (2000), en relación a la investigación de campo se
tomaron los datos e informaciones a partir de fuentes directas en el contexto habitual al cual ellas
pertenecen, sin introducir ninguna modificación a dicho contexto. Por su parte, Márquez (2004),
sostiene que la investigación descriptiva se define como:
Busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Se evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Desde el punto de vista científico, describir es analizar (p.68).
Así, en un estudio descriptivo se seleccionan una serie de cuestiones y se evalúan cada una
de ellas independientemente, para así y valga la redundancia describir lo que se investiga.
Población
Según Arias (2001), el término” población se refiere al conjunto de elementos, personas e
instituciones para la cual serán válidas las conclusiones obtenidas en el estudio determinado “(p.
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55). En este sentido, la población objeto de estudio estará conformada por 14gerentes de
empresas afiliadas a la Cámara de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) en el Estado
Lara.Por ser la población pequeña y de fácil abordaje la autora decidió trabajar con toda la
población, de esta manera no se requirió de escogencia muestral.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La información requerida en este estudio se realizó a través de la técnica de consulta
bibliográfica, para recaudar la información pertinente generada en la investigación, se aplicó un
cuestionario en escala tipo Likert que según Hernández y otros (ob.cit), viene a ser el instrumento
más utilizados dentro de una investigación y consiste en una serie de preguntas cuyas
características permiten obtener información escrita de los respondientes.
Validez y Confiabilidad del Instrumento:Una vez elaborado el instrumento para medir la
Cultura Organizacional, el Clima Organización, se procedió a realizar su validez. Para ello, se
utilizó la validez de contenido a través del criterio de juicio de expertos, conformado por
especialistas en: metodología, estadística y en el área de la investigación.Para garantizar la
confiabilidad del instrumento se aplicó una prueba piloto a 10 gerentes que no forman parte a la
población en estudio, se realzó a través del Coeficiente Alpha de Cronbach, el cual es mencionado
por Hernández y Otros (ob.cit) como un coeficiente donde se requiere una sola administración del
instrumento de medición y produce valores que oscilan entre 0 y 1; donde un coeficiente 0 significa
nula confiabilidad y 1 representa el máximo; es más exacto para instrumento con escala de Likert.
(p 353).
Técnica de Análisis de Datos
El análisis e interpretación de resultados se realizó mediante la agrupación, tabulación y
codificación de los datos obtenidos, con el apoyo en los estadígrafos de tendencia central: media
aritmética, sumatorias t de dispersión como la varianza y la desviación típica.
En base a los valores promedios de las dimensiones se calculó la correlación entre variables
del estudio, en cuanto a correspondencia y grado de significancia de las mismas. Esta fase se
efectuó a través de la Distribución "T" de la "t" de Student, que posee la particularidad de relacionar
variables continuas entre sí, según Hernández y otros (ob.cit), "es una prueba estadística para
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evaluar si dos grupos de puntuaciones difieren entre sí, de manera significativa respecto a sus
medias" (p.391).
Los valores promedios de las variables: Cultura y Clima Organizacional, se relacionaron con
los valores de la variable Eficacia de los Gerentes, se trabajó a nivel de dimensiones en este
orden: Valores Organizacionales, Estilo Gerencial, Compromiso Organizacional, Motivación,
Participación, Desarrollo Personal, Relaciones Interpersonales, Comunicación y Liderazgo, para
cruzar estos valores con la variable Eficacia de los Gerentes, el cálculo se efectuó a través dela
Correlación de Pearson, mediante la fórmula "Producto Momento".
RESULTADOS
Se determinó a través de “t“ student que: “Sí”influencia la interacción entre Cultura y Clima
Organizacional en la Eficacia de los Gerentes deempresas afiliadas a la Cámara de Pequeñas y
Medianas Empresas en el Estado Lara.
Dependencia Coeficiente de
Relación
Los Valores Organizacionales y su influencia en la eficiencia del gerente 0.91 Alta
El Estilo Gerencial y su influencia en la eficiencia del gerente 0.98 Alta El Compromiso Organizacional y su influencia en la eficiencia del gerente 0.70 Mediana La Motivación y su influencia en la eficiencia del gerente 0.78 Fuerte La Participación y su influencia en la eficiencia del gerente 0.46 Regular El Desarrollo Personal y su Influencia en la Eficiencia del gerente 0.96 Alta Relaciones Interpersonales y su Influencia en la Eficiencia del gerente 0.94 Alta La Comunicación y su influencia en la Eficiencia del gerente 0.97 Alta El Liderazgo y su influencia en la Eficiencia del gerente 0.99 Alta
En términos porcentuales: R x 100 = A 0.91 x 100 = 91% B 0.98 x 100 = 98% C 0.70 x 100 = 70% D 0.78 x 100 = 78% E 0.46 x 100 = 46% F 0.96 x 100 = 96% G 0.94 x 100 = 94% H 0.97 x 100 = 97% I 0.99 x 100 = 99%
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Gráfico 1. Influencia de la Cultura, Clima Organizacional en la Eficacia de los gerentes de las PYMEs en el Estado Lara.
CONCLUSIONES
Se determinó estadísticamente que existe relación entre la interacción Cultura y Clima
Organizacional en la Eficacia de los Gerentes de las empresas afiliadas a la Cámara de Pequeñas
y Medianas Empresas en el Estado Lara.
Entre los hallazgos parciales o detallados importantes encontrados a través de la
Correlación Lineal de Pearson se comportó así:
Los Valores Organizacionales y su influencia en la Eficacia del Gerente el resultado fue 0.91
Correlación Alta
El Estilo Gerencial y su influencia en la Eficiencia del Gerente, fue 0.98 Correlación Alta.
El Compromiso Organizacional y su influencia en la Eficacia del Gerente, fue 0.70
Correlación Mediana
La Motivación y su influencia en la Eficacia del Gerente el resultado fue 0.78 Correlación
Fuerte.
La Participación y su influencia en la Eficacia del Gerente el resultado fue 0.46 Correlación
Regular.
-10
10
30
50
70
90
110 91 98
70 78
46
96 94 97 99
A B C D E F G H I
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El Desarrollo Personal y su Influencia en la Eficacia del Gerente el resultado fue 0.96
Correlación Alta.
Las Relaciones Interpersonales y su Influencia en la Eficacia del Gerente el resultado fue
0.94 Correlación Alta.
La comunicación y su influencia en la Eficacia del Gerente el resultado fue 0.97 Correlación
Alta.
El Liderazgo y su influencia en la Eficacia del Gerente el resultado fue 0.99 Correlación Alta.
Como conclusión final se puede acotar que los resultados demuestran que “Sí”existe
influencia bien importante que se deriva de la interacción entre Cultura y Clima Organizacional, en
la Eficacia de los Gerentes de las empresas afiliadas a la Cámara de Pequeñas y Medianas
Empresas en el Estado Lara, esta relación se da en forma correspondiente, es decir cuando
aumentan los factores de las variables Cultura y Clima organizacional, aumentan los factores
componentes de la Eficacia de los gerentes, el caso inverso, los factores de las variablesobedecen
a una disminución de la influencia.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
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Organizacional. Tesis Doctoral no publicada- Universidad Experimental Libertador Barquisimeto.
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Autor
MsC. Juliana Meheer.
Especialista en Educación Preescolar, Diplomado en Trastornos y Alteraciones del Lenguaje, Cursante del Doctorado de Gerencia Avanzada UFT (Lara), Docente Universitaria en: UNEFA, CUAM y Aldea Universitaria Dr. Manuel Rodríguez Vásquez (Carabobo) Asesoría en Trastornos y alteraciones del Lenguaje.
Cursos de Especialización: Nueva Ley de Protección al Niño y al Adolecente, LOPNA. Uso pedagógico de las Aulas Virtuales Escolares. Nuevos enfoques en Educación Preescolar.
Membrecías Asociación Internacional de Aprendizaje de Impacto (APIM), Asociación de Maestros del Edo. Carabobo, Red Latinoamericana de Alfabetización, Arquidiócesis de Valencia grupo “San Antonio”. Premios y Reconocimientos: Docente
del Año (2011) Distrito Escolar Valencia, II Jornadas Regionales de Matemática Recreativa, 5 años de Servicio de Misión Evangelizadora 2008- AVEC.
Publicaciones: Revista CIEG: Artículos sobre Educación y desempeño laboral del docente.
ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR EL
SÍNDROME DE BURNOUT EN EL
DOCENTE VENEZOLANO DE LAS
ESCUELAS BÁSICAS
RESUMEN
La investigación tuvo la finalidad de diseñar un
conjunto de estrategias para disminuir el síndrome de
Burnout en el docente venezolano de las escuelas
básicas; para ello se evaluó por medio de entrevistas y
el inventario de Burnout de Maslach (MBI) a quince (15)
docentes de educación básica, como muestra
intencionada para este estudio, de cuarenta y siete (47)
personas, que conforman a la población de la misma,
en la Unidad Educativa Escuela Parroquial Padre
Alfonso, del estado Carabobo. El desarrollo de las
estrategias estuvo basado en el enfoque cognitivo-
conductual tomándose en cuenta las dimensiones que
presente el síndrome de Burnout y el estrés generador
de dicho síndrome. La investigación estuvo
estructurada en cuatro fases: determinar mediante el
MBI, diseño del programa, aplicación del programa y
evaluación de la efectividad del mismo. Por medio de la
comparación de los resultados del inventario del
síndrome depresivo (conocido por sus siglas en inglés
BDI) en la preprueba y en la posprueba, utilizando la
prueba de los signos de Wilcoxon, como técnica de
análisis. De los resultados obtenidos, se esperó
contribuir con los docentes e indirectamente con los
estudiantes al disminuir los niveles del síndrome de
Burnout y poder establecer estrategias para disminuir el
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mismo, en el docente venezolano de las escuelas básicas.
Descriptores: Síndrome de Burnout, Estrés, Docente, Estrategias Escuelas Básicas.
STRATEGIES TO DECREASE THE BURNOUT SYNDROME IN VENEZUELAN
TEACHERS OF BASIC SCHOOLS.
ABSTRACT
The objective of this research is to design strategies to lower down the Burnout syndrome in
teachers of Venezuelan basic schools. For this study the evaluation will be performed through
interviews and the Maslach Burnout Inventory survey (MBI) in a population of fifteen (15) teachers
out of a deliberate sample of forty seven (47) people that make up the whole population of teachers
of the Educational Unit School Parish “Padre Alfonso” in the Carabobo State. This development of
strategies was based on the cognitive-behavioural approach taking into consideration the
dimensions that shows this Burnout Syndrome and the stress generator of the same. The
investigation was structured in four phases: determine by the MBI survey, program design,
implementation and the evaluation of the effectiveness of the same . Through the comparison of
the results of the BDI in the pre-test and post-test, using the evidence of the Wilcoxon signs, as a
technique of analysis. From the results obtained, the expectations were to contribute with teachers
and indirectly with the students to reduce levels of Burnout Syndrome and to establish strategies to
decrease Burnout Syndrome in Venezuelan teachers of basic schools.
Descriptors: Syndrome of Burnout, stress, teacher, basic schools strategies.
INTRODUCCIÓN
En el mundo todas las personas requieren de un trabajo que les permita sustentar su vida
dentro de la sociedad donde se desenvuelven. Teniendo en cuenta, que la velocidad y el número
de acciones diarias destinadas al cumplimiento de las tareas más elementales, en algunos casos
convierte a la alegría de trabajar en un dolor profundo que amenaza el colectivo laboral con nuevas
enfermedades que quizás para muchos sean todavía desconocidas, inadvertidas o sencillamente
despreciadas como tales.
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El compromiso individual hace que los trabajadores entreguen en su sitio de trabajo una
verdadera jornada que es productiva para sí mismo y en pro de la labor efectuada. Muchos han
escuchado hablar del estrés, mobbing, Burnout, del acoso laboral; entre otros factores
desmotivadores para ir a trabajar. Por ello conviene aproximarse a lo que los expertos laborales de
las distintas disciplinas, medicina, psicología y psicosociología laboral entienden como:
manifestaciones, causas y consecuencias de estas enfermedades, problemas o debilidades que
pueden tener las personas al momento de ir a cumplir con su jornada laboral.
Cabe resaltar que tanto en la constitución de la OIT (2009) aprobada en 1919, como en la
Declaración Universal de Derechos Humanos de la ONU (2009) de 1948, se hace un
planteamiento claro a cerca del derecho al trabajo que tiene toda persona, además de poseer la
libertad de elegir el trabajo y a disfrutar de las condiciones que sean equitativas y satisfactorias de
trabajo.
Sucede pues, que el siglo XXI llega plagado de nuevas patologías relacionadas con el
trabajo y el estilo de vida. Es el caso del síndrome de Burnout o el síndrome de estar quemado por
su nombre en inglés; el cual es un trastorno puramente emocional y laboral con graves
consecuencias físicas y psicológicas. El agotamiento, la baja autoestima, la despersonalización y el
aislamiento profesional son sus principales características.
Al respecto, Poblete y Martín (2008) afirman que el treinta por ciento (30%) de las
consultas clínicas por enfermedades laborales están relacionadas con trastornos y un quince por
ciento (15%) de este grupo son casos que responden al síndrome de Burnout; situación
presentada en España, afirman estos estudiosos.
Todos los trabajadores, requieren de un íntimo contacto con otros seres humanos en
condiciones de armonía y agrado. De esta manera, cuando se produce un agotamiento emocional
se desencadena un proceso que lleva a la despersonalización, baja autoestima, fatiga,
sentimientos de inutilidad, aislamiento profesional e incluso conductas agresivas.
Señala Mondelo (2007) que una de las principales características del síndrome es que se
produce en profesiones que la persona ha elegido libremente, que son más vocacionales que
obligatorias. Asimismo, el problema empieza cuando se dan cuenta de que la tabla de horarios no
les permite solucionar todo lo que quieren o que el trabajo no se corresponde con lo que habían
fantaseado sobre la profesión, acotó el profesional de la psicología.
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Cabe resaltar que las causas del Burnout son de índole organizativa, económica y
sumadas a los factores emocionales y vocacionales, hacen que su solución sea complicada. De
igual forma, entre los factores de riesgo que pueden desencadenar el Burnout se encuentran el
aburrimiento, la falta de motivación, los conflictos laborales y el estrés. Por ello, se debe contar con
un entorno laboral que cumpla unas premisas básicas capaces de prevenir este trastorno.
En este orden de ideas, el término Burnout fue introducido en la década de los setenta y su
empleo se ha incrementado a ritmo acelerado. Fue conocido por primera vez por el psicólogo
clínico de familia Herbert Freudenberger en 1974 (citado en Albaladejo, Villanueva, Ortega y
Astasio, 2004: 57) quien lo definió como: “fallar, desgastarse o sentirse exhausto debido a las
demandas excesivas de energía, fuerza o recursos”, o “cuando un miembro de la organización se
vuelve inoperante”.
Para Maslach y Jackson (1986) el síndrome “Burnout es una fatiga emocional,
despersonalización y un logro personal reducido, que puede ocurrir entre individuos que trabajan
en contacto directo con personas o pacientes” (p. 117). Mientras que para Figueroa (2004) el
Burnout es una condición fisiológica, psicológica y conductual que presenta un profesional cuyo
trabajo está orientado al servicio directo hacia otras personas. Las características son agotamiento
emocional excesivo, la negación o aislamiento, y un desempeño laboral pobre; como resultado de
un proceso lago, tedioso, excesivo y repetitivo ante las demandas de otros, de trabajo o de ambos.
El propósito de la presente investigación es diseñar estrategias para disminuir el síndrome
de Burnout en el docente venezolano de las escuelas básicas, que se encuentra inmerso en la
sociedad actual; ya que el ritmo y la forma de vida que imprimen las exigencias cotidianas se
vuelven cada vez más complejas e impulsan a cambiar constantemente en busca de sucesivos
ajustes a las nuevas realidades sociales, económicas, tecnológicas y culturales.
En particular, es por todos conocidos las características de interrelación del estrés con la
vida laboral, en menor cuantía el síndrome de Burnout pero ya latente en la sociedad. Entonces,
cómo afecta la productividad, la satisfacción laboral, permanencia en el trabajo, la sociabilidad, la
vida familiar y todo un importante conjunto de variables en una situación de tensión emocional
permanente y viceversa.
Ahora bien, una vez esbozado someramente los parámetros del síndrome de Burnout, se
puede exponer la debilidad encontrada sobre el mismo, durante el lapso académico pasado en la
Unidad Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso, del estado Carabobo, por cuanto la institución
posee cuarenta y siete (47) docentes de educación básica, entre los de excelente calidad
profesional. Algunos de éstos han manifestado las distintas características que conlleva el padecer
el Síndrome de Burnout.
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Asimismo, se pudo observar en repetidas ocasiones que los estudiantes se comportan de
forma difícil y con faltas de respeto hacia los docentes. De igual manera, en muchas oportunidades
los educadores sudan copiosamente antes de entrar a dar clases y gritan para tratar de imponer el
orden dentro del aula. Dentro de este orden de ideas, los profesores poseen conductas a veces
agresivas gestualmente hacia los estudiantes.
Incluso, en algunas oportunidades los profesores de dicha institución se ven en la
necesidad de llamar al subdirector o hasta la misma directora para calmar las conductas de los
estudiantes y poder proseguir su trabajo, debido a la incapacidad para controlar el grupo.
En tal sentido, durante la observación directa en el área, las conductas agresivas del
estudiantado dependían del grado en que estaban en ese momento. Por ejemplo: en cuarto grado
se distraían los alumnos, incluso algunos de éstos presentaban episodios de pataletas y rabietas
en los alumnos, ignorando las indicaciones y directrices del docente; en quinto grado se burlaban e
ignoraban las indicaciones del docente antes, durante y después de la clase y por último en sexto
grado llamaba la atención la confrontación, actitud agresiva y de reto directo hacia las sugerencias
e indicaciones del docente, negándose a hacer caso y cumplir con las actividades exigidas.
Como respuesta del docente ante este comportamiento en los tres grados, se observaron
comentarios tales como: “…cada día vienen más chiquitos, parecen hijos de mamá con sus
pataletas rabietas, unos bebes”; otros como éste: “…cada día se hace más difícil e insoportable
aguantarlos, si no fuera por la necesidad de trabajar…” y para cerrar con estos comentarios; se
tiene uno que impactó como fue: “…el venir a trabajar cada día es más difícil, esto es una lucha,
para que le hagan caso, no hacen tareas, uno le da chance y nada y después vienen los padres a
reclamar cuando son ellos lo que ni se preocupan” (Comunicación Personal, Enero 2012).
Luego de observar toda esta panorámica, se plantea identificar síntomas e indicadores del
síndrome de Burnout, de manera de establecer estrategias que colaboren con la disminución de
dicho síndrome, en los docentes de la Unidad Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso, del
estado Carabobo de manera de encontrar solución o al menos algún proceso que logre disminuir
los síntomas e indicadores de Burnout.
Para lo cual, es esencial identificar las causas que originan un mayor nivel de estrés por
ansiedad, angustia y preocupación en el docente ante la conducta del alumnado y cual pudiera ser
una respuesta posible que los mantenga en una adecuada actitud colaboradora y cooperadora
para las distintas actividades en el aula. De manera que pueda disminuirse la conducta que genera
temor y ansiedad en los docentes.
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SUSTENTO TEÓRICO
2.1. Estresores en el Trabajo
Ceballos (2012) explica que los estímulos llamados estresores, pueden tomar varias
formas en el trabajo French (1962, citado por Sánchez, 2007) identificando ocho fuentes de tal tipo
de estrés: El contrato psicológico no escrito, referente a las expectativas que el individuo espera
obtener de su trabajo; los estresores inherentes a la profesión y el desarrollo profesional; el
impacto negativo que ejerce en la familia las exigencias del trabajo, el trauma del cambio,
particularmente lo que respecta a la obsolescencia humana, la obsolescencia organizacional; el
estrés originado por intentos de sobreponerse a las exigencias del trabajo, el afrontamiento de las
expectativas de los jefes y la ideología de la organización.
Asimismo, establece cinco categorías principales de estresores, inicialmente la de los
estresores extra-organizacionales, que está constituida por eventos y situaciones ajenos a la vida
laboral inmediata de la persona, los cuales sin embargo influyen en los estresores del trabajo y en
el desempeño. Incluyen problemas conyugales, dificultades económicas, incertidumbres políticas,
así como muchas precauciones en torno al nivel de la vida.
Las restantes fuentes están comprendidas en cuatro categorías intra-organizacionales: tres
de ellas, estresores individuales, grupales y organizacionales, se relacionan con el nivel o la fuente
inicial del estrés, así, la sobrecarga propia del rol, puede constituir un nivel individual de fuente de
estrés; el conflicto dentro de un grupo puede ser un estresor a nivel grupal; la forma como se
designan los cargos dentro de la empresa, puede constituir fuente potencial de estrés a nivel
organizacional.
Finalmente el ambiente físico en el que se desempeñe un trabajo puede originar estrés, por
ejemplo, el ruido excesivo, la insuficiencia de iluminación. La investigación disponible sugiere que
las cuatro categorías de estresores intra-organizacionales y los diversos estresores extra-
organizacionales interactúan. El estrés laboral afecta el desempeño. Los estresores potenciales se
multiplican a medida que la organización crece en dimensiones y complejidad.
2.2. El Síndrome de Burnout
Las características más sobresalientes en los inicios del nuevo siglo las constituyen los
vertiginosos avances y cambios que la tecnología, la globalización y la información han significado
para el ser humano el cual se ha visto desafiado a asumir acelerados pasos en el proceso de
adaptación que debe realizar frente a estas nuevas tendencias.
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Es claro que se está frente a hechos donde esta nueva revolución tecnológica ha
significado un aumento de la frecuencia y velocidad de este proceso de cambios, que se ha
constituido en unos de los pilares básicos en la evolución de la humanidad. La Dra. Schwartzmann
(2007) señalaba que las principales características de la vida actual podrían tipificarse en los
siguientes aspectos: aumento de longevidad, no necesariamente asociada a una buena calidad de
vida; acelerada revolución tecnológica; inseguridad constante; exceso de información; pérdida de
trabajo y multiempleo; cambios en la estructura familiar; pérdida de motivaciones, lealtades y
valores.
2.2.1. Definición del Síndrome de Burnout
Freudemberg (1974, citado por Sánchez, 2007) explica el Burnout como una pérdida
progresiva de energía hasta llegar al agotamiento, evidenciando síntomas como la ansiedad y
depresión, así como desmotivación en el trabajo y agresividad en los pacientes.
De igual forma, Sánchez (2007) expone que este síndrome es tridimensional por cuanto
conlleva agotamiento emocional, despersonalización y falta de realización personal, que ocurre
entre individuos que trabajan con varias personas y califica a los afectados de “sobrecarga
emocional”.
En este orden de ideas, Gillespie (2009) diferenció dos tipos que surgen precisamente por
la ambigüedad en la conceptualización del síndrome:
Burnout activo: se caracteriza por el mantenimiento de una conducta asertiva. Se
relaciona con los factores organizacionales o elementos externos a la profesión.
Burnout pasivo: Predominan los sentimientos de retirada y apatía. Tiene que ver con
factores internos y psicosociales
2.2.2. Fases del Síndrome de Burnout
Cherniss (1980) subraya que se llega al burnout desde el estrés laboral por un proceso de
acomodación psicológica entre un trabajador estresado y un trabajo estresante y distingue tres
fases:
Fase de estrés, que se caracteriza por un desajuste entre demandas laborales y los
recursos del trabajador
Fase de agotamiento, en la que llegan a producirse en forma crónica respuestas de
preocupación, tensión, ansiedad y fatiga.
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140
Fase de agotamiento defensivo, en la que se aprecian cambios en las actitudes y la
conducta, como la robotización y el cinismo.
2.2.3. Dimensiones del Síndrome de Burnout
Sánchez (2007) define tres dimensiones o componentes del síndrome de Burnout, el cual
define como “un síndrome de agotamiento personal, despersonalización y baja realización personal
que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas” (p. 47). Las dimensiones serían:
Agotamiento emocional: Se refiere a la disminución y pérdida de recursos emocionales,
así como cansancio y fatiga la cual puede manifestarse física y mentalmente. Hindle (1998,
citado por Carrasquel y Martínez. 2009) afirma: “…conjunto de alteraciones que aparecen
en el organismo cuando se exigen de este último un rendimiento muy superior al normal”
(p. 34).
Despersonalización: Se entiende como el desarrollo de sentimientos, actitudes y
respuestas negativas distantes, insensibles y de cinismo hacia los pacientes y compañeros
de labor. “Sensación de no ser uno mismo, modificación de la identidad del yo” (Vallejo y
Najera 2001, citado en Sánchez p. 27).
Falta de realización personal: Es la tendencia a evaluar el propio trabajo de forma
negativa, con vivencias de insuficiencia profesional y baja autoestima.
3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Diseñar estrategias para disminuir el síndrome de Burnout al docente venezolano de las
escuelas básicas.
3.2 Objetivos Específicos
- Determinar la presencia del Síndrome de Burnout.
- Diseñar estrategias para disminuir el Síndrome de Burnout en los Docentes de la Unidad
Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso, del estado Carabobo.
- Aplicar estrategias para disminuir el Síndrome de Burnout en los Docentes de la Unidad
Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso.
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- Evaluar los resultados de la aplicación de las estrategias, para disminuir el Síndrome de Burnout
en los Docentes de la Unidad Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso.
Cuadro Nº 1.
Identificación Conceptual y Operacional
Variable Dimensión Definición
Conceptual
Definición
Operacional
1. S
índ
rom
e d
e B
urn
ou
t
Desasosiego
Se considera como la
fase avanzada del
estrés profesional, y
se produce cuando se
desequilibran las
expectativas en el
ámbito profesional y
la realidad del trabajo
diario. (Munuera,
2002).
Aplicación de MBI
(1986).
Agotamiento
Emocional
Se refiere a la
disminución y pérdida
de recursos
emocionales, así
como cansancio y
fatiga que puede
manifestarse física y
mentalmente
(Sánchez, 2007).
Despersonalización
Se entiende como el
desarrollo de
sentimientos,
actitudes y
respuestas negativas
distantes, insensibles
y de cinismo hacia los
pacientes y
compañeros de labor.
(Sánchez, 2007).
Baja Realización
Personal
Es la tendencia a
evaluar el propio
trabajo de forma
negativa, con
vivencias de
insuficiencia
profesional y baja
autoestima.
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Variable Dimensión Definición
Conceptual
Definición
Operacional 2.
Estr
ate
gia
s
dis
min
uir
el
Sín
dro
me
de B
urn
ou
t
Talleres de
crecimiento personal,
colaborarán a resolver
o disminuir
situaciones del día a
día en el ambiente
laboral. Donde se
integran a los
docentes sin la
intervención clínica.
(Riso, 2006).
Aplicación de las
Estrategias
Fuente: Meheer, J. (2011). Conceptualización de la investigación
4. Metodología
4.1. Tipo de la Investigación
En la investigación, se utilizó el diseño cuasi-experimental, por considerar que está acorde
a los objetivos planteados y con las características de la población a escoger, además este tipo de
diseño permite que las situaciones no se construyan sino que se estudian las ya existentes, se
basa en que no requiere de la aplicación del método experimental y no se efectuarán cambios
sobre las variables existentes.
Según criterio de Hernández y otros (2006), este tipo de investigación “es aquélla que se
realiza sin manipular deliberadamente las variables, porque los fenómenos se observan tal y como
se dan en su contexto natural, para después analizarlos” (p. 189). Lo que le proporcionará datos
importantes a la investigadora, en cuanto al conocimiento de las necesidades de los docentes de la
Unidad Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso, para aplicar estrategias que les permitan
disminuir el síndrome de Burnout en docentes de la Unidad Educativa Escuela Parroquial Padre
Alfonso, Valencia, estado Carabobo.
Asimismo, se efectuará el proceso de campo, en atención a lo expuesto por Balestrini
(2002) quien señala que una investigación es de campo cuando: “los datos de interés se obtienen
directamente de la realidad” (p. 111). Cosa que se realizará de forma directa en la Unidad
Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso, educación básica, por el investigador directamente.
Destacándose además, que es un Proyecto Factible, según Barrera (2008) por cuanto “es una
propuesta de un modelo operativo viable o una solución posible a un problema de tipo práctico
para satisfacer necesidades de una institución o grupo social” (p. 145).
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4.2. Diseño de la Investigación
De igual forma, la presente investigación contó con el apoyo documental de la
problemática, debido a lo señalado por Ramírez (2006), cuando afirma que las investigaciones de
campo cuasi - experimental deben contar con el apoyo “de documentos, libros, teorizantes, entre
otros, que le permitirán al investigador profundizar sobre el tema en estudio” (p. 75); de manera de
conocer, recopilar e interpretar autores que han profundizado en el tema que se analiza.
Cabe resaltar, que este estudio no cuenta con distintos grupos para recabar la información,
por cuanto los docentes de educación básica son el objeto de estudio. Por ende, existirá un grupo
único (G1) al cual se le aplicará una preprueba (Y1), seguidamente se aplicaron las estrategias
para disminuir el Síndrome de Burnout en los Docentes de la Unidad Educativa Escuela Parroquial
Padre Alfonso; a quienes posteriormente se le aplicará el postprueba (Y2); del cual se obtendrá la
información necesaria para constatar las hipótesis planteadas.
4.2.1. Fases de Aplicación
Fase 1. Determinación de la presencia del Síndrome de Burnout, mediante la aplicación del
Inventario de Burnout de Maslach (MBI).
Aplicar la entrevista inicial para establecer parámetros demográficos entre los docentes del
caso de estudio.
Verificar la presencia del síndrome de Burnout y la proporción del mismo en cada uno de
los docentes de educación básica, mediante la aplicación de las estrategias.
Categorizar las conductas que indiquen mayor necesidad de atención, en los docentes.
Finalidad: Caracterizar la sintomatología del Síndrome de Burnout en la muestra seleccionada.
Fase 2. Diseño de estrategias, para disminuir el Síndrome de Burnout en Docentes. Caso: Unidad
Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso, Valencia estado Carabobo.
Estudiar los resultados obtenidos del MBI aplicado.
Determinar síntomas y niveles presentes del Síndrome de Burnout, tanto en frecuencia
como en intensidad.
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Selección de las técnicas de mayor conveniencia para el programa, de acuerdo al
resultado obtenido.
Elaboración del material de apoyo necesario para desarrollar el diseño de estrategias,
para disminuir el Síndrome de Burnout.
Finalidad: Diseñar estrategias, para disminuir el Síndrome de Burnout. Caso: Unidad Educativa
Escuela Parroquial Padre Alfonso, Valencia estado Carabobo.
Fase 3. Aplicación de estrategias, para disminuir el Síndrome de Burnout a los Docentes de la
Unidad Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso.
Aplicar técnicas seleccionadas acorde a las necesidades de la muestra.
Establecer las charlas necesarias, para la aplicación de las charlas.
Elaborar la hoja de registro para el control de las charlas.
Procesar la hoja de trabajo para cada charla.
Finalidad: Lograr el manejo adecuado de las técnicas para disminuir los niveles del Síndrome de
Burnout en los docentes que conforman la muestra.
Fase 4. Evaluación de los resultados de la aplicación de las estrategias, para disminuir el
Síndrome de Burnout en Docentes. Caso: U.E. Unidad Educativa Escuela Parroquial Padre
Alfonso, Valencia estado Carabobo.
Aplicación de post-prueba de la MBI (1986) a los docentes.
Los datos se reflejarán en una tabla de registro de datos comparativos.
Determinar la eficacia del programa, haciendo uso de la prueba de los signos de Wilcoxon,
para el análisis estadístico de resultados del postprueba en Maslach (1986).
Análisis comparativo entre la pre y post prueba para manejar la eficacia de las estrategias
para disminuir el síndrome Burnout.
Finalidad: Determinar la eficacia de las estrategias.
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145
4.3. Población y Muestra
Una población está determinada por sus características definitorias. Tal como lo señala
Tamayo (2005), la población es “la totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de
unidades de análisis o entidades que integran dicho fenómeno” (p. 176). Siendo que, el total de
docentes de educación básica de la U.E. Unidad Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso
suman un total de cuarenta y siete (47) profesionales, que conforman el equipo de facilitadores de
esta casa de estudio.
En cuanto a la muestra, afirma Tamayo (2005) es “una porción de la población que se toma
para realizar el estudio, la cual se considera representativa de la población” (p. 160). Para brindarle
al estudio la mayor veracidad posible y de manera de favorecer a una elevada cantidad de
docentes de la Unidad Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso. En cuanto al tipo de muestra,
ésta será no probabilística, es decir, intencionada ya que se basará en las apreciaciones de la
investigadora.
4.3.1. Criterios para Selección de la Muestra
La muestra fue intencionada de quince (15) personas y se seleccionará cumpliendo los límites
propuestos; los cuales serían:
Docentes que laboran en educación básica en la U.E. Unidad Educativa Escuela
Parroquial Padre Alfonso.
Edad comprendida 20-60.
Turno: Mañana.
Tiempo en el Cargo: Docentes con más de seis (6) años de ejercicio.
4.3.2 Descripción de la Muestra
Este cuadro, se presenta vacío por cuanto, es el modelo que se utilizó durante la
recolección de datos y la puesta práctica de cada uno de los instrumentos que sirvieron al proceso
investigativo, por cuanto se hizo del mismo en todas las etapas de la investigación, y se pretende
que sirva de patrón del cual se recurrió como soporte de este estudio.
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Cuadro Nº 2.
Característica de la Muestra
Caso Edad Sexo Estado Civil
Tiempo en el
Cargo
> 6 años
Número de
Hijos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Fuente: Meheer, J. (2011). Diseño de la Autora.
4.4. Técnicas e Instrumentos de Recopilación de Datos
4.4.1. Descripción de los Instrumentos
Para la recopilación de datos e información se empleó una entrevista, la cual ha sido
definida por Balestrini, (2002) como una “técnica de investigación escrita, realizada directamente
por el investigador al participante, facilitando el interés de los objetivos y las variables de la
investigación a través de una serie de preguntas particulares y previamente preparada en relación
con el tema estudiado” (p. 55).
De igual forma, se efectuó el Inventario de Burnout de Maslach, conocido por sus siglas en
inglés MBI; el cual permitió el determinar la presencia del Síndrome de Burnout y los niveles de los
mismos en los docentes de la Unidad Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso. El cual
consistió en un instrumento diseñado para cuantificar las tres dimensiones las cuales constituye el
síndrome de Burnout; donde específicamente hay ítems para el análisis de agotamiento emocional,
despersonalización y falta de realización personal.
Ahora bien, para medir la variable del Síndrome de Burnout se utilizó el inventario de
Burnout de Maslach; el cual consta de veintidós (22) ítems, divididos en tres sub-escalas:
Cansancio Emocional, Despersonalización y Falta de realización. Por lo cual, las respuestas son
suministradas en siete (7) puntos donde cero equivale a Nunca, uno a alguna vez al año, dos una
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147
vez al menos, tres para algunas veces al mes, cuatro una vez a la semana, cinco para varias veces
a la semana y seis diariamente.
Con la finalidad de minimizar cualquier efecto reactivo al momento de participar del test de
Maslach (1986), a la vista de los docentes, se le denominará “Encuesta de Servicio Docente”
aunque sea en realidad el Test de Maslach. Es oportuno mencionar, que esta recomendación
surge de los preliminares de dicho test.
4.4.2. Validez y Confiabilidad
Hidalgo y Serrano (2006) señalan que el inventario de Maslach ha sido validado para la
población española, mediante la realización de un análisis de confiabilidad utilizando Alpha
Cronbach; obteniendo un resultado de 0.74.
Asimismo, Padilla de Pablo (2004, citado por Carrasquel y Martínez, 2009) en su trabajo de
grado: Plan de Intervención para el manejo del Síndrome de Burnout, expresan que la escala de
Maslach (1986) posee alta consistencia interna y una fiabilidad cercana al 0,9. Para esta
investigación se utilizó la versión española, por cuanto a la fecha no hay validación para la
población venezolana.
4.5. Técnicas de Análisis
En cuanto a las técnicas de análisis de los datos, se contó para los pre y post prueba
utilizando el MBI (1986) se efectuaron por medio de técnicas de estadística inferencial empleando
como datos los puntajes obtenidos y sus correspondientes porcentajes siguiendo las
recomendaciones efectuadas por el especialista en Psicología, Lic. Ceballos (2012).
De igual forma, se utilizó la técnica de los signos de Wilcoxon, tomando en cuenta la
definición realizada por Casas (2004) quien sostiene que el mismo, es un procedimiento estadístico
no paramétrico que compara la media de dos muestras relacionadas para determinar si existen
diferencias entre ellas, utilizando para ello el paquete estadístico de SPSS12 versión 2008. La
prueba de los signos de Wilcoxon se describe de la siguiente manera:
La hipótesis nula es Ho = 0
El estadístico es W+, representado por .
= I (Z;>0) donde I ( . ) es un indicador de función.
El estadístico de la prueba de los signos de Wilcoxon, W+, se define como:
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5. Resultados
5.1 Factores considerados para la evaluación del Síndrome de los educadores de la Unidad
Educativa, Padre Alfonzo.
Cuadro 3: Edad de los integrantes de la muestra de docentes con Síndrome de Burnout
Fuente: Meheer, J. (2011). Identificar la Muestra
Se desprende de este gráfico, como hubo mayoría de docentes de más de cuarenta (40) años que
laboran en la institución. De igual forma, se destaca una minoría de educadores menores a treinta
años de edad. Pero en líneas generales, se puede afirmar que la mayoría de docentes son adultos,
por lo cual pueden enfrentar las situaciones de estrés y salir airosos satisfactoriamente a las
situaciones que genera la labor diaria.
n
i
iRiW1
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Cuadro 4: Años de servicio de los integrantes de la Muestra de Docentes con Síndrome Burnout
Fuente: Meheer, J. (2011). Años de Servicio
Resalta la existencia de docentes, con más de doce (12) años de servicio en un nivel alto
de educadores, es decir, cuatro profesionales del área educativa. De igual forma, se destaca que
casi un ochenta por ciento (80%) de estos educadores, tienen hasta doce años de servicio en la
institución; apenas un catorce por ciento (14%) tienen más de veintidós (22) años de servicio.
En cuanto a la fase número 1, que permitió el determinar la presencia del Síndrome de
Burnout, mediante la aplicación del Inventario de Burnout de Maslach (MBI), se llegó a la siguiente
interpretación del mismo; en cuanto a la alternativa del que más se obtuvo problemática fue la
realización de cada persona, presentándose los más altos puntos ante esa debilidad.
En cuanto al agotamiento personal, la gran mayoría de los docentes demostraron una
marcada presencia de dicha problemática, por cuanto aunque estuvo por debajo de los porcentajes
de la realización, pero estuvo presente en todos por encima de un diez por ciento de presencia en
cada persona.
Cuadro Nº 5: Niveles del Burnout de los Integrantes de la Muestra de Docentes en el Pretest
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
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Fuente: Meheer, J. (2011). Fase I. Detectar el Síndrome de Burnout
Ya para finalizar, el aspecto de despersonalización o cinismo, los valores detectados en los
docentes fue por debajo de un diez por ciento en la observación diaria por cada educador que se le
aplicó observación directa. Una vez conocidos estos resultados, se pueden plantear el
cumplimiento con el diseño de estrategias, para disminuir el Síndrome de Burnout, aplicar las
diversas charlas y estrategias que contribuyan a la disminución del mismo; siendo ésta la fase tres
aplicada al estudio.
Luego de conocer estos resultados se dictaron las charlas, haciendo hincapié en la
asistencia obligatoria a los docentes que estaban siendo evaluados y observados a lo largo del
proceso investigativo. Para cerrar con una cuarta etapa o fase, que correspondía a evaluar los
resultados de la aplicación de las estrategias, para disminuir el Síndrome de Burnout en Docentes.
Caso: U.E. Unidad Educativa Escuela Parroquial Padre Alfonso, Valencia estado Carabobo.
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Cuadro Nº 6: Niveles de Burnout de los Integrantes de la Muestra de docentes al momento de
Postest.
Fuente: Meheer, J. (2011). Niveles del Síndrome de Burnout
La mejoría detectada fue en la despersonalización o cinismo de los docentes, que fue
prácticamente anulada esta debilidad. En cuanto a los niveles de agotamiento, éstos se
encontraron más parejos entre los diferentes educadores al igual que la falta de realización
personal. Ahora bien, los docentes se ayudaron en lo particular al participar en este estudio; esto
contribuyó a ellos percatarse de las debilidades presentadas.
Una vez terminado este proceso, se llevó a evaluar la mejor manera de aplicar estos
resultados a través de charlas se llegó a examinar cuáles fueron numéricamente a las
conclusiones a las que se llegó de todo el proceso evaluativo. En donde se detectó un noventa y
cinco por ciento (95%) de efectividad y realidad en las respuestas efectuadas por los educadores.
De igual forma, se desprende del mismo, el alto grado de disposición al cambio en los
docentes, en cuanto se les explicó el objetivo que se pretendió alcanzar a través de las charlas a
las que se les pidió asistieran. Siendo que el agotamiento emocional, la que obtuvo la más alta
puntuación en cuanto a la necesidad de detectarlo personalmente por cada docente y aplicar las
sugerencias recomendadas a través de las charlas dictadas.
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Cuadro Nº 6: Resultados Obtenidos en la Prueba t de Student al Comparar las medias aritméticas
en pretest y postest.
Fuente: Meheer, J. (2011). Fase Final del Síndrome de Burnout
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Es prudente hacer mención del significado que conlleva la palabra Burnout, la cual significa
literalmente, Quemado, lo cual puede asociarse con expresiones de fundido, agotado, tirar la toalla,
aplicado aquí con mayor rigor y sentido de un límite que se ha traspasado y que pone en serio
riesgo la integridad física y emocional de las personas. Asimismo, la Organización Mundial de la
Salud (2011), expone que Burnout se define con tres términos: Agotamiento, Desilusión y Retiro.
Cada uno de ellos, desde la semántica, tiene acepciones que, por su uso, se han convertido en el
mundo cotidiano, como universales.
˗ Agotamiento: el cual hace referencia al cansancio, la persona anda exhausta, extenuada
y debilitada; por lo cual se ha perdido vigor, energía, coraje, enfoque, propósito, dirección,
metas, fuerza, brillo personal, entre otros aspectos de la personalidad.
˗ Desilusión: asociado directamente con la decepción, contrariedad, desesperanza,
desencanto; por lo cual se afirma que se ha perdido la ilusión de vivir, el aliento y el ánimo.
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
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153
˗ Retiro: tiene directa relación con el aislamiento, jubilación, pensión, soledad, clausura,
refugio, dejadez, apatía. Lo que, traducido, significa pérdida de sociabilidad, actividad,
continuidad de la existencia, proyecto de vida.
Dentro de este orden de ideas, todos los análisis que se efectuaron durante el proceso
investigativo coinciden en afirmar, que en esta última década el síndrome de Burnout afecta, al
menos, al treinta por ciento (30%) de la población en forma agravada; esta cifra sube al cincuenta
por ciento (50%) en estadíos más leves (Colombo y Muruaga, 2011). De igual forma, afirman estos
autores, que cada vez son más las consultas psicológicas, psiquiátricas y en la clínica médica
general, de pacientes con los síntomas descriptos anteriormente.
Otro aspecto a resaltar, es lo peligroso de la progresión del síndrome y que no es
detectado en forma inicial. Una interpretación directa tiene relación con la exigencia por lograr la
excelencia laboral transformándose en el motor que rige las vidas de todos los seres. Cada vez se
le exige mayor formación y dedicación en sus trabajos, de manera de tener trayectoria en la vida
que le brinde estabilidad.
La pregunta que queda latente, es ¿por qué no todas las personas que cumplen igual
cantidad de tareas, presionadas del mismo modo, llegan a desarrollar el Síndrome de Burnout?
¿Por qué algunas enferman y otras no? En tal sentido, Colombo y Muruaga (2011) afirman que sin
duda, se trata de una enfermedad ligada a una sociedad exigente y llena de presiones; aunque hay
que considerar como fundamental que el caudal de recursos internos que tiene cada ser humano,
será el determinante para permitir que se enferme, o atravesar las circunstancias sin
consecuencias límite que comprometan su salud.
Una vez alcanzada la meta de haber impartido las charlas con las estrategias que puedan
contribuir a disminuir el síndrome de Burnout al docente venezolano; se concluyó lo siguiente de
todo este proceso investigativo:
˗ Se debe estimular la incorporación de diversas estrategias, a través de charlas cortas y
concretas, que le permitan al docente nivelar sus niveles de ansiedad, de realización
personal y agotamiento personal.
˗ Presentar de manera clara y concisa, la necesidad del docente de encontrar el equilibrio
necesario para enfrentar el día a día y poder prestar un servicio adecuado a los educandos
que recibe en el día a día a los estudiantes en la Unidad Educativa Escuela Parroquial
Padre Alfonso.
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
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˗ La directiva de dicha Unidad Educativa, debe llevar un monitoreo evaluativo, a cerca de los
niveles del síndrome Burnout que presenten los docentes que laboran en su institución de
manera de orientar a los educadores para que dichos niveles no sean altos y propicien
esto, el maltrato en los estudiantes.
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Barquisimeto, Venezuela.
156
Responsabilidad Social
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
157
Autor
MSc. Edward Capdeville
Natural de la Guaira, Estado Vargas. Licenciado en educación (UNA), Magister en Ciencias de la Conducta (CIPPSV) y actualmente culminando el doctorado de Gerencia Avanzada (UFT). Alcalde del Municipio Cocorote del Estado Yaracuy por tres periodos consecutivos.
COOPERACION ESTADO, EMPRESA Y COMUNIDAD DESDE LA PERSPECTIVA DE LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL INTEGRADA
RESUMEN
En América Latina se viven momentos de alta complejidad
política, y la búsqueda de los ciudadanos por mejores condiciones
de vida en un ambiente de turbulencia social amenaza la
estabilidad democrática en el continente, como consecuencia de
las desigualdades sociales reinantes en muchos países de la
región. Por lo tanto, se hace imperiosa la necesidad de una
integración basada en la cooperación entre Estado, empresa y
comunidad, lo que ha llevado a Gómez y Basa (2005) a señalar
que cada vez es más evidente que alcanzar mejoras sólo podrá
hacerse realidad mediante relaciones estrechas y de amplia
colaboración entre organizaciones, Estado y sociedad civil. La
presente investigación de carácter descriptivo, pretende generar
un proceso reflexivo acerca de ésa condición colaborativa que
permitiría un trabajo mancomunado donde las empresas serían el
eje neurálgico entre los otros dos actores responsables, también
de la calidad de vida ciudadana. La investigación, que
corresponde a un avance de tesis doctoral, se apoya en la
documentación de experiencias ocurridas en diversos países con
la finalidad de conocer cuáles han sido las experiencias comunes
exitosas. A fin, de tener insumos que permitirían desarrollar
posteriormente planes adaptados a la realidad nacional, con el
objetivo de crear con el ciudadano un entorno más humano.
Descriptores: Responsabilidad Social. Estado. Empresa.
Sociedad.
REVISTA GERENCIATE YA Primera Edición. Vol. 1. Año 2012
Barquisimeto, Venezuela.
158
COOPERACIÓN ESTADO, EMPRESA Y COMUNIDAD DESDE LA
PERSPECTIVA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL INTEGRADA
Edward Capdeville
p.p. 155-164
STATE COOPERATION, BUSINESS AND COMMUNITY FROM THE
PERSPECTIVE OF THE INTEGRATED SOCIAL RESPONSIBILITY
ABSTRACT
Latin America is living a time of high political complexity, and the pursuit of citizens for better
living conditions in an ambient of social turbulence threatens democratic stability on the continent,
as a result of social inequalities prevailing in many countries in the region. Therefore, it is imperative
to integrate people based on cooperation between state, business and community, which has led to
Gomez and Basa (2005) pointing out that it is increasingly clear that achieving improvements can
be done only through close and extensive collaboration between organizations, state and civil
society. This descriptive study aims to generate a process of reflection on collaborative condition
that would allow a joined people effort where companies would be the hub between the two actors
share responsibility, but the quality of citizen life. The investigation, which corresponds to an
advance of doctoral thesis, is based on the documentation of experiences that occurred in others
countries in order to know what were the common experiences successful. In order, to have inputs
that would then develop plans tailored to national circumstances, with the aim of creating a more
humane environment to the citizens.
Descriptors: Social Responsibility. State. Company. Societies.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad América Latina vive momentos de alta complejidad política, y la búsqueda
por parte de los ciudadanos de mejores condiciones de vida en un ambiente de turbulencia social
que amenaza la estabilidad democrática en el continente como consecuencia de las
desigualdades sociales reinantes en muchos países de la región. Grandes desmovilizaciones de
personas de un país a otro, es uno de los indicadores de la lucha personal de cada individuo por
mejorar sus condiciones y la de su familia, todos los estratos socio-económicos de una u otra forma
se han visto afectados, incluso los intereses de muchos que se creían blindados. Esta situación de
deterioro social ha sumergido a pueblos y zonas urbanas en las grandes ciudades de América
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Latina en centros de conflictos políticos y sociales, afectando a las instituciones y erosionando el
patrimonio de las empresas allí ubicadas.
Para Gómez y Luis-Basa (2005), El desafío que plantea a las empresas el panorama social,
económico y político de América Latina exige sumarse a la tarea de forjar el rumbo de la sociedad.
Es cada vez más evidente que alcanzar mejoras solo podrá hacerse realidad mediante relaciones
estrechas y de amplia colaboración entre las empresas, las organizaciones de la sociedad civil y el
Estado.
En Venezuela en la última década ha surgido un protagonismo social por parte de las
comunidades que reclaman y esperan mayor compromiso por parte de las empresas en la solución
de los problemas sociales como inseguridad, desempleo, carencia o mala prestación de servicios
públicos, falta de viviendas dignas, marginalidad en las comunidades y proliferación de barrios
pobres, desasistencia social y de salud, abandono infantil, consumo indebido o no permitido de
drogas, entre otros, que afectan a los ciudadanos. Si bien es cierto que las empresas en su
mayoría aportan alguna ayuda puntual a las comunidades, también es cierto que estas
contribuciones se han dado bajo el pensamiento humano de la caridad o la filantropía, situación
que en la mayoría de los casos no resuelve parte de los problemas ni genera mejores condiciones
a los habitantes. Por lo tanto, frente a estos acontecimientos se hace pertinente preguntarse: ¿En
qué medida una oficina municipal para el acompañamiento en las fases de preparación, diseño,
ejecución y evaluación de proyectos, podrá estimular la corresponsabilidad empresarial en la
solución de problemas sociales como estrategia competitiva?
METODOLOGÍA
La presente investigación de tipo documental y de nivel descriptivo corresponde a un avance
de un proyecto de tesis doctoral la cual estudia el fenómeno de la responsabilidad social desde la
perspectiva integrada entre el Estado, la empresa y la comunidad; utilizando como técnica de
recolección de información el arqueo de fuentes documentales. Para el análisis e interpretación de
la misma se recurrió a la hermenéutica.
La Responsabilidad Social
El protagonismo social puede interpretarse como una acción de estimulo-respuesta en busca
de soluciones, sin embargo se ha visto obnubilado por el discurso encendido y la falta de
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estrategias y la carencia de un plan que nos involucre a todos los ciudadanos, de hecho ha
imposibilitado dar con soluciones efectivas a muchos de esos problemas, es mas ha
desencadenado una pugna bajo un falso esquema de clases sociales que tan solo busca
responsables. Estas situaciones que no están atribuidas directamente a las empresas, pero que
han depositado en ella parte de la fuerza negativa o del impacto devastador, afectándoles en
muchos casos y poniendo en riesgo su subsistencia, requiere de un acuerdo mancomunado de
corresponsabilidad con quienes conforman la estructura social para enfrentar esta crisis y dar con
las soluciones. Al respecto Guedez (2008: 107) afirma que:
“…debe aceptarse que cuando se es corresponsable, además de ser responsable de lo que hacemos, tenemos también que ver lo que hacen los otros con los que compartimos propósitos. Dentro de este marco se ha concebido la relación gobierno-empresa-sociedad civil que resulta esencial para la sedimentación estratégica de la Responsabilidad Social Empresarial. El gobierno (nacional, regional o local) representa la instancia reguladora; la empresa encarna el sector productivo privado; y la sociedad civil se identifica con las organizaciones no gubernamentales, agencia de voluntarios, organizaciones de desarrollo social, iglesias, medios, asociaciones industriales, sindicatos e instituciones académicas. Lo ideal sería que se armonizaran las prioridades de los gobiernos, las capacidades de la sociedad civil y las estrategias e intereses de las empresas para enfocar las acciones hacia la superación de las necesidades de la comunidad”.
En función de lo planteado por este autor, la corresponsabilidad viene dada como el
compromiso que tenemos todos de contribuir a un cambio de lo que es hostil y perturbador, de lo
que atenta contra el sistema y pone en peligro a los ciudadanos, a la sociedad y al medio
ambiente, por unas condiciones donde se preserve los derechos humanos, la conservación del
medio ambiente, la libertad y la justicia. Esta labor requiere ser impulsada y atendida por todos los
actores de la sociedad, y la empresa como sub-sistema de un sistema social muy amplio juega un
papel de alta importancia en el logro de los objetivos.
Estos cambios que hoy son una realidad, ya habían sido anticipados décadas atrás por
Drucker (2008) quien plantea:
Una cosa hay segura respecto de los países desarrollados y probablemente del mundo entero: nos esperan largos años de cambios profundos. Dichos cambios no son primordialmente económicos, ni siquiera son primordialmente tecnológicos. Son cambios en la población, la política, la sociedad, la filosofía, y ante todo, en la visión del mundo. En un periodo tal, no es probable que la teoría y las políticas económicas resulten eficaces por su cuenta. Y para un periodo tal, tampoco existe una teoría social. Solo mucho después, decenios más tarde, empiezan a aparecer las teorías para explicar lo sucedido. Ahora bien, en un periodo tal algunas cosas son seguras. Es inútil, por ejemplo, tratar de desconocer los cambios pretendiendo que el mañana será como el ayer pero más todavía. No obstante, esta es la posición que suelen adoptar las instituciones actuales (negocios y no negocios) en un periodo así.
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Ante los cambios surgen tanto posturas como tesis para adaptarse a los nuevos tiempos, y
las empresas por su necesidad de prevalecer en el tiempo, están llamadas a activar la alarma para
la transformación. Existen significativas experiencias de empresas que practican la responsabilidad
social y contribuyen a mejorar las condiciones de vida de los ciudadanos en comunidad, más allá
del valor social que generan en la producción de bienes y servicios, alimentando el mercado con
productos y generando plazas de empleo y buenas condiciones laborables. Estas empresas
interpretan la Responsabilidad Social como un modelo de gestión, sin embargo existen diferentes
puntos de vista en cuanto al tema, al respecto Guedez (2008:114), establece:
La incuestionable importancia de la responsabilidad social empresarial ha despertado una creciente curiosidad, así como una amplia cantidad de especulaciones e hipótesis. Para algunos es más de lo mismo, otros dicen que es una moda pasajera, hay quienes sostienen que es una imposición que viene desde afuera, también existen los que la interpretan como un enclave organizacional e, incluso, aquellos que aseveran que ella es un artificio para nuevos negocios y, desde luego, están los que preconizan que es un modelo de gestión. En fin, el asunto está rodeado por la resonancia de diferentes acepciones y argumentos, así como por resultados concretos que admiten ser objetivados.
En lo personal considero que la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un modelo
de gestión con el que las empresas se verán beneficiadas en su aplicación, al momento que
mejoran las condiciones de las comunidades, las cuales repercuten directamente en la calidad de
vida de sus empleados y en la estabilidad de ellas de ellas mismas. Al respecto nuevamente cito a
Guedez (2008:109):
Lo más profundo de la perspectiva de la RSE revela su finalidad y está conformada por tres conceptos básicos: los derechos humanos, el capital social y la sustentabilidad. Realmente la calidad de vida en función del respeto a los Derechos Humanos, el tejido solidario y armónico derivado del capital social, y el mundo equilibrado entre lo económico, lo social y lo ambiental en el marco de la sustentabilidad, son los puntos de fuga que establecen la orientación de la RSE.
Toda empresa tiene el objetivo de generar beneficios y de esta manera es como asegura
su futuro, sin embargo no lo es suficiente ante los cambios sociales que se están dando que
comprometen su sobrevivencia. Esta relación entre la empresa y su actuación clave dentro de la
sociedad ha permitido que en los últimos años, surja en el mundo ante la crisis una iniciativa
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emergente de las empresas para aumentar su contribución en el valor social, concebida la acción
como responsabilidad social empresarial (RSE). El futuro de las empresas depende cada vez más
del bienestar de la sociedad. Al respecto Gómez y Luis-Basa (2005:29), definen:
El futuro de las empresas depende cada vez más del futuro de la sociedad: de la capacidad de compra de los consumidores, de las fortalezas de las instituciones, de la salud y educación de los trabajadores, de la infraestructura de transporte y comunicaciones, de la legislación vigente y del estado de derecho, entre muchos otros. Las empresas pueden emprender iniciativas por su propia cuenta o colaborar unas con otras – no menos que con el Estado, Las instituciones académicas y demás organizaciones sin fines de lucro – para superar las limitaciones del medio en que operan y mejorar sus mismas perspectivas.
Aunado a la contribución de valor social por parte de las empresas para enfrentar los
nuevos retos y sobresalir de la crisis que afecta a todos los sectores de la vida humana, se hace
necesario estimular la cooperación, tarea sin lugar alguno que corresponde al estado como
estructura de gobierno donde reposan el resto de las organizaciones. La RSE orientada como
política de gestión local abre un abanico de oportunidades para atender mancomunadamente entre
el municipio y sus empresas situaciones de índole social que afectan a la comunidad con
repercusiones negativas para todos.
Cabe considerar y tener en cuenta para cualquier análisis presente en nuestro país en
cuanto a experiencias significativas de empresas que han asumido la RSE como una estrategia
competitiva, las vividas por la Compañía Anónima Ron Santa Teresa, la cual en dos oportunidades
debió enfrentar hechos sociales que amenazaron su subsistencia. El primero ocurrió en el año
2000 cuando los terrenos de la hacienda, donde se cultiva la caña de azúcar materia prima para su
producto, fueron invadidos, la empresa acordó con los ocupantes ceder parte de los terrenos y
juntos comunidad y empresa comprometieron al estado y se logro un desarrollo habitacional digno.
Posteriormente la empresa en otro hecho, en el 2003, fue víctima de un atraco por jóvenes
delincuentes de la comunidad, la respuesta de la empresa fundamentada en su experiencia social
fue incorporar a esos jóvenes y otros pertenecientes a otras bandas en un programa de
rehabilitación conocido exitosamente como Alcatraz. Hoy la empresa cuenta con el apoyo de la
comunidad y ha emprendido diferentes iniciativas sociales que garantizan su estabilidad.
Este tan solo es un ejemplo de los muchos que aisladamente se han dado en nuestra
cultura de iniciativa social empresarial, pero que si la llevamos a planes concretos con un
fundamento normativo, de cooperación y participación respaldado por los gobiernos locales, se
convertiría en una alternativa viable de acción Estado-Empresa-Comunidad. Es en la estructura del
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estado, específicamente en los gobiernos municipales donde enfoco la propuesta del diseño de la
oficina municipal Para La Cooperación Estratégica De La Responsabilidad Social Empresarial, con
el objetivo de que la participación de la empresa no se desaproveche y se oriente hacia logros
concretos que beneficien al colectivo, contribuya a la gestión eficiente de los gobernantes y
garantice el futuro de la empresa. Al respecto, Francés (2008:35), cita a Michael Porter:
El éxito corporativo depende del entorno local: infraestructura apropiada, educación pertinente y de calidad para los futuros empleados. Cooperación con los proveedores locales, calidad de las instituciones, legislación local, entre otros. En este contexto competitivo, las iniciativas sociales de la empresa pueden tener un gran impacto, no solo para la compañía sino para la sociedad local.
Actualmente existen 335 municipios en el país, cada uno de ellos representado por un
poder ejecutivo (Alcalde o Alcaldesa) y un poder legislativo (Cámara Municipal), dependiendo de
su ubicación geográfica, extensión territorial, número de habitantes y potencial productivo, elaboran
su plan de inversión y trazan sus líneas estratégicas. En la mayoría de los casos estas alcaldías
presentan dificultades económicas para llevar a cabo su plan de acción, y deben recurrir a fuentes
de financiamientos externas o crear nuevas ordenanzas impositivas que afectan a los ciudadanos.
Una alternativa que se está desaprovechando tiene que ver con la capacidad de gestión de las
empresas en el concepto de responsabilidad social (RS) o iniciativa social (IS) como también se le
conoce, y que ha demostrado su eficacia en la solución de problemas sociales donde se ha puesto
al servicio de las comunidades.
En consecuencia, la crisis social, económica y política amerita una alianza entre el
municipio, la empresa pública y la privada y el resto de las organizaciones que permita elaborar y
aplicar planes estratégicos que aborden las soluciones a los problemas que nos afectan a todos.
Dentro de este orden de ideas cito a: Barrios, Casal, Cilento y otros (2006:25):
Venezuela atraviesa la peor crisis política, económica y social de su historia republicana. Los Niveles de conflictividad política se encuentran en el punto más alto de los últimos 50 años y, Como consecuencia parcial de ello, el periodo 1998-2003 muestra una caída acumulada de 25 Por ciento en el ingreso por habitante, un aumento de casi 40 por ciento en los niveles de Pobreza y un salto de casi 150 por ciento en el número de homicidios. El boom petrolero de los Últimos años ha logrado enmascarar esta situación apenas de manera parcial, ya que si bien ha hecho posible tasas espectaculares de crecimiento en el consumo y en las importaciones, no ha tenido mucha incidencia en los niveles de producción, inversión y empleo.
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Uno de los impactos negativos de la crisis económica se ha materializado al comienzo del
2010, afectando los presupuestos de las municipalidades en todo el país con una rebaja
presupuestaria Del 20 por ciento en el situado municipal en referencia con el 2009, según la
Oficina Nacional de Finanzas. Los alcaldes deben asumir una postura gerencial que les permita
atravesar tal situación sin celo político, y una fuente para generar soluciones a problemas de la
comunidad, está ligada con la existencia y el fortalecimiento de las inversiones privadas en el
municipio, con lo que estimularía el aumento de la contribución social por parte de la empresa
privada, coordinada por el gobierno local y con las comunidades.
Según Francés (2007:24)
La responsabilidad social empresarial no llego con el siglo XXl. Sesenta años atrás, diversas empresas venezolanas antecedieron a las multinacionales en la práctica de auspiciar inversiones de orden social, que no fueron mantenidas en el tiempo. Por décadas empresas petroleras y de minería que operaban en zonas aisladas proporcionaban servicios de salud, educación y de aseo, los cuales posteriormente y a medida que la población crecía y se estructuraba el gobierno local, fueron transferida a las gobernaciones y los municipios.
No tan solo las empresas grandes están llamadas a contribuir en la responsabilidad social,
existen experiencias significativas en que pequeños comerciantes en acuerdo con los vecinos del
sector y de las autoridades locales han emprendido iniciativas sociales que han mejorado la
calidad de vida de los ciudadanos y a la vez cuida el patrimonio de las empresas, un ejemplo de
ello se encuentra en Caracas en el sector Los Cortijos de Lourdes, donde en 1989 se creó una
asociación de industriales, los cuales se han ocupado de resolver los problemas de aceras,
drenajes, iluminación y seguridad no resuelto por la municipalidad, en contra partida el acuerdo con
la municipalidad le permite mantener bajo control la proliferación de la economía informal en la
zona.
En atención a lo expuesto Gómez y Luis- Basa (2005:45), apuntan
Ocuparse del entorno en el que opera la empresa es buen negocio. Mejora la calidad de vida de quienes laboran en la empresa y de quienes residen en la zona. Hace que la comunidad Perciba a la empresa como su aliada frente a los organismos públicos y privados que le proveen servicios básicos de luz, agua, vialidad y saneamiento ambiental. Abre futuro a los pobladores y reduce los costos de seguridad de la empresa. Como si todo ello fuera poco mejora su imagen a ojos del público y protege el valor de su propiedad.
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JUSTIFICACION
El diseño de la oficina municipal como alternativa para canalizar la cooperación entre el
Estado, la empresa privada, las organizaciones sociales y la comunidad ,para la responsabilidad
social empresarial, como estrategia del gobierno local y estrategia de competitividad de la
empresa, busca aportar un mecanismo que aproveche el aporte social de la empresa privada con
el propósito de atender organizadamente requerimientos de las comunidades para solventar
problemas sociales en coordinación con el gobierno local y la sociedad civil. Fundamentado en las
experiencias existentes y las investigaciones y aportes que al tema se están haciendo actualmente
desde las universidades, organizaciones mundiales, investigadores y empresas.
El diseño de esta oficina aparte de estimular la participación de las empresas en cuanto a
la RS, busca apoyar a las comunidades y a las empresas privadas en la preparación y el diseño de
los proyectos, y acompañar su ejecución y evaluación. La intención de la investigación es contribuir
a la canalización de respuesta en la solución de problemas sociales en las comunidades, al
fortalecimiento del concepto de estrategia competitiva en la responsabilidad social empresarial y al
fortalecimiento de la gestión local, sin que esto represente un peso presupuestario para el
municipio.
Este trabajo especial de grado, es un aporte para la carrera y la universidad, por ser un
tema nuevo sobre el cual hay grandes expectativas por el impacto que puede tener en el desarrollo
social, fortaleciendo la relación Estado- empresa privada- sociedad civil, en una alianza perfecta.
De igual forma, los resultados de esta investigación y de la teoría que de ella se genere,
propiciara un marco que permita legislar a nivel del municipio sobre la responsabilidad social
empresarial, además que contribuirá para otras investigaciones.
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
Barrios, Casal, Cilento y otros. (2006), Un acuerdo para alcanzar el desarrollo. Editorial
Publicaciones UCAB. Caracas, Venezuela.
Drucker, Peter (2008), Las nuevas realidades. Editorial Sudamericana. Buenos Aires,
Argentina.
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Etkin, Jorge (2007), Capital social y valores en la organización sustentable. Editorial
Granica. Buenos Aires, Argentina, México, Mexico, Santiago, Chile, Montevideo, Uruguay.
Francés, Antonio (2008), Compromiso social: Gerencia para el siglo XXI. Ediciones IESA.
Caracas, Venezuela.
Gómez y Luis, Carolina (2005), Iniciativa social como estrategia competitiva. Ediciones
IESA. Caracas, Venezuela.
Guedez, Víctor, (2008), Ser confiable, Responsabilidad Social y Reputación
Empresarial. Editorial Planeta. Caracas, Venezuela.
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Conflictos Organizacionales
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Autor
MsC. Ana Berroterán
Nacida en Acarigua Estado Portuguesa.
Egresada de la Universidad de Los Andes,
con el título de Abogada y Certificada en
Relaciones Industriales Y Recursos
Humanos, por la Federación Venezolana
de Colegios de Licenciados en Relaciones
Industriales y Recursos Humanos. Obtuvo
el título de Especialista en Derecho
Laboral, mención publicación, en la
Universidad Fermín Toro (UFT). Realizó
Diplomado Internacional de Gerencia para
la Vida dictado por la Asociación de las
Naciones Unidas. Actualmente participa
del Programa de Doctorado en Gerencia
Avanzada, de la Universidad Fermín Toro.
Se desempeña desde hace 12 años como:
Supervisora del trabajo, de la Seguridad
Social e Industrial del Ministerio del Poder
Popular para el Trabajo y la Seguridad
Social, adscrita a la Inspectoría del Trabajo
de la ciudad de Acarigua estado
Portuguesa. Se ha desempeñado como
Docente Universitaria en el Instituto
Tecnológico del Estado Portuguesa
(IUTEP), y en el Instituto Interamericano
de Tecnología General José Antonio Páez,
sede Acarigua, como Jefe de Registro de
Solvencia Laboral y como Supervisora de
enlace de los Planes de Inspección en el
MINPPTRASS.
MEDIACIÓN DE CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES DESDE UNA
PERSPECTIVA TOLERANTE
RESUMEN
El propósito de este trabajo fue indagar sobre nuevos
enfoques de mediación de conflictos, desde una perspectiva
tolerante, propulsora de entendimientos y consensos, con un
orden racional intersubjetivo. Estos pueden servir de apoyo a
los equipos de trabajo en las organizaciones, a través de la
intervención oportuna de un mediador que facilite la
obtención de una solución de las controversias, sobre la
base de la creatividad, promoción de la comunicación,
entendimiento mutuo, empatía, mejoramiento de las
relaciones, inmersos en el denominador común de un marco
de equilibrio sobre la opinión, expresión y respeto por los
cambios de creencias, pensamientos y posturas socialmente
aceptadas, que permiten justificar no sólo posiciones propias,
sino las adoptadas por otros. Es una investigación
documental de carácter descriptivo basada en el aporte de
autores como: Gadamer (1993) y Correa (2010). Los
resultados revelan un nuevo enfoque para la solución
pacifica de conflictos, que pretende una gestión más
humana, integradora, participativa de las interacciones
intersubjetivas y de los equipos de trabajo que procuren vivir
en una sociedad justa, tolerante, equitativa, con libertad y
respeto a los derechos, creencias, ideas y posiciones de
cada ser.
Palabras claves: Mediación, Conflictos, Tolerancia,
Organizaciones.
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MEDIATION OF ORGANIZATIONAL CONFLICTS FROM A TOLERANT PERSPECTIVE
ABSTRACT The purpose of this research was to conduct a inquiry of new approaches about conflict
mediation from a tolerant perspective, driving of understanding and consensus with an
intersubjective rational order. These may serve to support work teams in organizations, through the
opportune intervention of a mediator to achieve the solution of disputes, based on creativity,
promoting communication, mutual understanding, empathy, improving relationships, with the
common denominator of an equilibrium framework about opinion, expression and respect for the
diferences in beliefs, thoughts and socially acceptable positions, which can justify not only their own
positions but also those taken by others. It is a documentary-descriptive research based on the
input from the authors such as: Gadamer (1993) y Correa (2010).. Results obtained reveals a new
approach to the peaceful resolution of conflicts, which seeks a more integrative human
management, participative of intersubjective interactions and work teams whom wish to live in a
just, tolerant, fair society, with freedom and respect for the rights, beliefs ideas and positions of
every human being.
Descriptors: Mediation, Conflict, Tolerance, Organizations.
INTRODUCCIÓN
Es oportuna la ocasión de iniciar con la metáfora de Jonás descrita en las sagradas
escrituras, para explicar la atención en relación al tema de la tolerancia desde los tiempos bíblicos,
cuando Jonás practica la ciega convicción de aceptar únicamente a los judíos como merecedores
de la misericordia de Dios, ésta creencia religiosa lo impulsa a desobedecer la orden de ir a Nínive
y decirle al pueblo que purifique sus actos. La intolerancia de Jonás (referida en la biblia) lo
conduce al vientre de una ballena por tres días, tras esto, le ordenan ir a Nínive y él obedece.
Cuando el pueblo de Nínive se arrepiente, Jonás se pone furioso porque deseaba que la ira de
Dios destruyera a los paganos. La historia de Jonás ejemplifica claramente los males de la
intolerancia representados en la comunicación.
En este sentido, transpolando el ejemplo a la resolución de problemas de comunicación
entre las personas en las organizaciones, éste implica un proceso de comprensión amplio que
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cumple varias aristas e incluye reconocer aspectos internos de los grupos de trabajo, influyentes
en determinados comportamientos que generan aceptación o rechazo y el reconocimiento de las
formas como conversan, cuáles son sus gestos, cómo abordan las diferencias y, en especial, si la
organización cuenta con mecanismos para la solución de problemas, de tal manera que las
consecuencias de las desavenencias no impacten directamente en el buen desempeño esperado
entre las personas y los equipos de trabajo sin accionar la tolerancia.
El vocablo “tolerancia” germina de todos lados. Jefes de Estado y sus representantes
promueven la tolerancia, grupos religiosos la practican, educadores en universidades y aulas de
todo el mundo predican la importancia religiosa y moral. No importa quién sea el que practica o
predica, el efecto es siempre el mismo: tanto los individuos como los grupos alcanzan una
superioridad moral por ser tolerantes. El concepto de tolerancia como virtud, principio o valor, se
encuentra en los tuétanos de nuestra cultura y aparece siempre que se presenta el conflicto.
En cualquier situación, los conflictos son frecuentes y existen percepciones diferentes en
cada situación; es decir, la percepción de la realidad de una de las partes, no es la misma
percepción de la realidad del otro. Un ejemplo de ello pudiera ser el choque de dos vehículos que
transportan mercancía de una empresa a otra, éste tiene una distinción entre observadores. Los
argumentos (del conductor y del observador) pueden ser totalmente diferentes, y alguno de ellos
incierto, aún siendo una misma situación hay distintas maneras de apreciar los hechos y esto
puede originar o no una desavenencia entre las partes involucradas en el problema.
Es posible que este problema (hipotético) evoque alguna situación suscitada
anteriormente, donde predomina la carencia comunicacional que impide el entendimiento entre las
partes. Puede que debido a la disparidad de sus percepciones el conflicto llegara incluso a
desembocar en agresiones mutuas o incluso hasta en el uso de violencia, sin siquiera intentar
llegar al entendimiento de la misma.
A pesar ello, la libertad de escoger escenarios donde se practique la medición como
alternativa en la solución de los conflictos es diversa, constantemente en las organizaciones,
empresas, oficinas, sociedad, familia, inclusive en el quehacer personal, se viven circunstancias
que permiten su práctica, cuando hay disposición en concertar cambios de actitud de percibir la
vida, inmersos dentro de mecanismos de arreglo participativo, espontáneo y libre accionar entre las
partes en conflicto.
Cuando aflora un conflicto existe la posibilidad cierta de hacer algo que lo transforme,
desaparezca o disuelva, a través de diferentes alternativas de solución y métodos como
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estrategias racionales, que deben ser empleados para su logro; aunado a ello, es importante
destacar que sólo dependerá de los protagonistas del mismo, la búsqueda de arreglos ajustados a
los valores que emergen de su ser, socialmente reconocidos y aceptados dentro de un marco de
equilibrio que se corresponda con la propia naturaleza del respeto mutuo, como instrumento de
valor y virtud que toda persona deba poseer.
Deviene de ésta reflexión realizar algunas interrogantes, entre ellas, si realmente en
tiempos de crisis y globalización, los equipos de trabajo son capaces de buscar una respuesta
asertiva, pertinente, armónica y equilibrada a los conflictos que se presentan en las
organizaciones, que satisfagan no sólo los deseos individuales, sino los de aquellos con quienes
se mantiene la disputa, frente a la mutualidad de quienes optan por una actitud cerrada e
intransigente, imposibilitando en ese momento que impere la comunicación racional, en la
búsqueda de un arreglo consensuado que evidentemente facilite una convivencia armónica entre
las partes en disputa.
Lopera (2006:34) hace alusión a los desacuerdos que se pueden evitar, y si existen, refiere
como abordarlos para transformar su acción negativa o violenta por una positiva o pacifica, e
integrar las partes al establecimiento de arreglos mediados con respeto mutuo:
En una oficina cualquiera (en el taller de una fábrica, en un almacén, en una sección de
contabilidad) todo un proceso de desavenencias y desacuerdos puede haber comenzado por una
simple queja. Nadie lo oyó, nadie quiso escucharla, nadie le puso atención a un modesto (y tal vez
justo) reclamo que broto en algún momento y que luego se transformó en una sucesión de nuevos
reclamos, que por lo general transciende y adquiere un carácter sindical. Esta sucesión creciente
de frases florece como una problemática cuya propagación (aunque pudo ser intuida o arreglada a
tiempo) conduce a una crisis donde nace el conflicto maduro. Si una queja rompe la armonía, los
desacuerdos siguientes no habrán desaparecido, sino con el acuerdo, la mediación o la batalla,
hasta retornar a la paz que existía antes del problema.
Este cúmulo de inquietudes representadas por necesidades, opiniones excluidas o
reprimidas, suscitadas en determinados momentos, aludidas en la cita, desde la perspectiva del
problema en sí, referencian cómo un conflicto genera desavenencias, disputas e incluso origina
perturbaciones de índole mayor, causadas por oposiciones de intereses, colisión de derechos o
pretensiones, incompatibilidad de conductas, la falta de tolerancia de las personas, predominio de
interacciones antagónicas de quienes pudieran resolver la situación armónicamente entre sí o a
través de la mediación de terceros, que facilite el acercamiento de posiciones totalmente
divergentes.
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En base a todas estas consideraciones surgió la presente investigación, con el objetivo
principal de indagar nuevos enfoques de mediación para la solución de conflictos a través del
ejercicio de la tolerancia en las organizaciones, sobre la base de equilibrio en la opinión, expresión
y respeto por los cambios de creencias, pensamientos y posturas socialmente aceptadas, que
permiten justificar no sólo posiciones propias, sino las adoptadas por otros.
REFERENTES TEÓRICOS
Según el referido autor, en su ensayo sobre la Tolerancia, Locke analiza las acciones y las
opiniones de los individuos y propugna por una tolerancia ilimitada, limitada y por excluir toda clase
de tolerancia; debiendo quedar excluidos del beneficio de la tolerancia los seguidores del Papa, por
cuanto se consideraban obligados a negar la tolerancia de los demás y defender una tolerancia
limitada por la exigencia de no debilitar el Estado ni causar daños a la comunidad.
Por su parte Gadamer en su Elogio de la Teoría (1993) ha escrito que la tolerancia es la
más infrecuente de todas las virtudes y ve en ella no un signo de debilidad sino de fortaleza,
significa el reconocimiento de iguales derechos del que piensa distinto. La condición de la
tolerancia religiosa es que permanezca inalterado el orden de dominio y la cristiandad de la
sociedad. En este sentido, la tolerancia es la capacidad de soportar, de aguantar una situación,
credo, idea o a una persona distinta a nosotros.
Correa (Idem), por el contrario, sostiene que en su uso cotidiano algunos la entienden
como una forma de resignación que deriva de la obligación moral de soportar las creencias o
conductas de otros. También ha sido adoptada socialmente como simple indiferencia, es decir,
aquella actitud que expresa una total apatía respecto a lo que digan o hagan los otros. Asimismo,
el autor manifiesta que algunos la identifican con el respeto mutuo que es posible y deseable
alcanzar entre personas o grupos diferentes.
Otra postura diferente es la filosófica, se expresa con Walzer (1998) a través de una serie
de actitudes que van desde la resignación ante la diferencia, pasando por el respeto, hasta llegar
incluso a su promoción entusiasta. El filósofo admite que la tolerancia refleja una cierta disposición,
un tipo de actitud, sin embargo, definitivamente no se reduce a ella y ni siquiera es lo más
importante cuando se considera en términos éticos, políticos o incluso jurídicos.
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La tradición liberal, y especialmente Rawls (1971), sostiene que la tolerancia sería en
nuestros días un mecanismo para poner entre paréntesis la verdad. Y en el sistema de Rawls esto
opera de dos formas: por un lado, como un método de evitación por el que eludimos o evitamos
nuestras propias doctrinas comprehensivas religiosas, filosóficas y morales con el fin de alcanzar
una concepción pública de la justicia que regule la estructura básica de un régimen constitucional
moderno; este sentido de la tolerancia opera en la posición original en la forma del velo de la
ignorancia; y por otro lado, la tolerancia sería también una virtud política característica de los
ciudadanos democráticos, por la que precisamente evitan razonablemente la verdad global a la
hora de debatir en el foro público político sobre cuestiones que afectan a las esencias
constitucionales y la justicia básica.
Según el diccionario de la Real Academia Española (2010:75),
La tolerancia es una “actitud equilibrada y objetiva hacia aquellos cuyas opiniones,
prácticas, raza, religión, nacionalidad y demás características difieren de las de uno”. También la
define como “la disposición a ser paciente o indulgente frente a opiniones o prácticas de otros;
liberarse de prejuicios o desmedida severidad en el juicio de comportamiento de otros”.
Desde estas perspectivas, en las relaciones organizacionales son fundamentales los
comportamientos efectivos de los equipos de trabajo, para que esos equipos de gestión
interaccionen con sus líderes e ideas, dentro o fuera de la organización, pues en ese interactuar
pueden presentarse desavenencias generadoras de dificultades con consecuencias negativas
tanto internas como externas a la organización.
Resolver los problemas de comunicación entre las personas implica un proceso de
comprender qué es el conflicto, cuál es su origen, cuales son los aspectos externos o internos que
están influyendo en determinados comportamientos que generan aceptación o rechazo en las
personas; es necesario igualmente reconocer la formas cómo conversan las personas, cuáles son
sus gestos, cómo abordan las diferencias y si la organización cuenta con mecanismos para la
solución de problemas, de tal manera que las consecuencias de las desavenencias no impacten
directamente en el buen desempeño esperado en las personas y los equipos de trabajo.
Con relación a la comprensión del conflicto, Lopera (ob.cit.) señala que el vocablo
“conflicto” suele evocar otras palabras a las cuales aparece asociado: poder, hostilidad, crisis,
amenaza, daño, violencia, tensión, derrota, resistencia, victoria, aniquilamiento, batalla, rendición,
mediación, status quo, alianza, coalición, antagonismo, desacuerdo, guerra, entre otras palabras
más que definen las diferencias entre grupos y personas.
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Ury (2000) patrocina la importancia de saber cómo abordar las diferencias, cómo aprender
a mirar un modo distinto los conflictos para buscar soluciones y refiere que un primer paso es
tomar conciencia del conflicto como algo inherente a nuestra cotidianidad, concebido como un
mundo de relaciones, comunicaciones e intercambios con los otros.
Peña (1999:24) define el conflicto como “una incompatibilidad de conductas, cogniciones,
incluyendo metas y/o efectos entre individuos o grupos que pueden o no conducir a una expresión
agresiva de su incompatibilidad social”.
Para conocer el conflicto, Moore (1996) diseñó un esquema que permite inferir las
características del conflicto y cómo se articulan en una dinámica compleja; además da a conocer
las razones por las cuales se pueden originar diversos tipos de conflictos, destacando los
siguientes conflictos:
Conflictos entre datos, determinados por la falta de información, informaciones erróneas,
opciones diferentes acerca de lo que es importante, interpretaciones diversas de datos y
procedimientos diferentes de evaluación.
Conflictos de intereses, provocados por el carácter competitivo percibido o real, los
intereses sustantivos (contenidos), los intereses de procedimientos y los intereses
psicológicos.
Conflictos estructurales, provocados por las pautas destructivas de comportamiento o
interacción, la desigualdad del control, la propiedad, o la distribución de recursos, la
desigualdad del poder y la autoridad, los factores geográficos, físicos, ambientales sin la
debida cooperación, las restricciones de tiempo.
Conflictos de valores, provocados por diferentes criterios de evaluación de las ideas o el
comportamiento, metas valiosas intrínsecamente excluyentes, diferentes modos de vida, e
ideología y religión.
Conflictos de relaciones, provocados por las emociones intensas, las percepciones
erróneas o los estereotipos, la comunicación mediocre o el error en la comunión, el
comportamiento negativo competitivo.
Por su parte, Lopera (ob.cit.) percibe diferentes tipos de conflictos, algunos de ellos
coinciden con los de Moore (Ídem), entre ellos destaca los conflictos sobre hechos, que aparecen
cuando las personas tienen conceptos encontrados sobre el mismo problema. Los conflictos de
métodos, se suscitan cuando las partes tienen aunque sea parcialmente un mismo objetivo a
conseguir y entran en contradicción cuando deben escoger el procedimiento para llevarlo a cabo,
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uno lo quiere hacer de una forma y el otro de una manera distinta; un ejemplo de ello es la
discusión sobre la compra de equipos y software para llevar la contabilidad de una organización.
En este mismo orden de ideas, el autor alude los conflictos sobre los fines, éstos surgen
cuando las partes tienen ideas diferentes, por ejemplo, sobre la misión de una organización, unos
creen que deben crecer y desarrollarse y otros consideran que la misma debe aprovechar las
situaciones actuales y no arriesgarse más de lo necesario. Por último señala los conflictos sobre
valores y principios, éstos son posiblemente el origen subyacente de todos los demás, el
comportamiento individual o colectivo responde a valores éticos y estéticos y son la base de
muchos desacuerdos que comprometen la concepción del mundo de cada cual.
Estas cuatro categorías (hechos, métodos, fines y valores) ayudan a los mediadores de
conflictos a realizar un diagnóstico más o menos acertado del conflicto a resolver. Para entender
mejor si se genera o no el conflicto, es necesario prever si hay o no posibilidades de conflicto a
partir de una crisis o de una desavenencia recientemente acontecida; si existen señales como
rumores, desmotivación, rabias, y si las partes se dan cuenta que hay un problema o conflicto en
estado de gestación; finalmente debe hablarse sobre el problema, promoverse reuniones para
explorarlo y en ese momento se comunicarán las partes a favor del entendimiento o la resistencia
al mismo, que constituye un elemento primordial en el análisis del problema.
Todo este análisis se realiza a criterio de Larrave y Del Valle (2010) porque el conflicto no
es en sí mismo malo y puede ser resuelto; lo relevante es intentar tener presente en el
pensamiento, previo a consentir la realización de actitudes hostiles, que el conflicto puede ser
resuelto si las partes logran permanecer en diálogo y, unidas, explorar sus apreciaciones para
descubrir cuáles son los puntos contradictorios que causan la molestia de ambas partes, para
aprender a dirigirse siempre en búsqueda del significado de las reacciones de sus interlocutores en
esa diferencia de percepción, en lugar de juzgarles y pensar mal de ellos, o peor aún, agredirles.
Esa agresividad puede ser activa o pasiva y convertirse en violencia psíquica, emocional o
física, y en la cotidianidad, según Larrave y Del Valle (Idem), se ha ido convirtiendo, poco a poco,
en una conducta indeseable llegando a parecernos “normal y aceptable”, y cada vez hay menos
empeño en explorar los conflictos de manera adecuada o en el mejor de los casos, si nos
desagrada la violencia, hemos aprendido a evitar los conflictos retirándolos o cediendo antes de
tiempo, en lugar de buscar resolverlos de manera provechosa a través del cambio de las acciones
y expresiones.
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La manera violenta de reaccionar cuando la persona se siente agredida, según Redorta
(2008), parece haberse arraigado en él a lo largo de su vida, ante la dificultad de entender y
reconocer frecuentemente que esas ofensas percibidas no eran reales sino imaginarias, y en la
medida en que el hombre es menos tolerantes en su comunicación, la violencia se va convirtiendo
en una respuesta habitual e inevitable, y por ello acepta vivir dentro de ella, sin esforzarse en
erradicarla de su vida a través de alternativas y mecanismos que le ayuden a aclarar esas
diferencias de percepción sin que implique agresividad y conflictos.
Ante el arraigo de las personas a conflictos. Galtung (2008) formula los principios a seguir
para poder lograr una buena mediación que permita llegar a buen término el conflicto, si las partes
no logran conciliar sus diferencias a través de la comunicación. En primer lugar se aboga por el
reconocimiento de las partes intervinientes en la negociación, qué objetivos persiguen y las
contradicciones presentes en ellas (Lopera los identifica como tipos de conflictos); en segundo
lugar, es preciso clasificar en legítimos e ilegítimos los objetivos o metas de las partes; en tercer y
último lugar, se intenta mediar entre las partes para crear un puente entre los objetivos legítimos de
las partes y esto se logra cuando se respetan los principios de las tres fuentes de legitimidad: las
leyes, los derechos humanos y las necesidades básicas de cualquier ser humano.
En este orden de ideas, es imprescindible conocer lo que se conoce como mediación.
Mayor (2009:23) la define como “La capacidad de escuchar, de hablar, de transmitir, que ayude a
hallar las posibles soluciones de los conflictos”. De esta manera, la medición persigue aproximar a
las partes en conflicto y crear entre ellas las condiciones adecuadas para obtener por sí mismas
una solución a la controversia. El citado autor expone que “los problemas de la gente los tiene que
resolver la gente”, con opciones como hablar, escuchar y transmitir, sin embargo, es necesaria la
existencia de valores como la tolerancia para la consecución del fin y el logro de la armonía entre
los grupos de trabajo.
Couture (1980), aduce que la mediación es un procedimiento que lleva a las partes a
proponer recomendaciones para solucionar el conflicto. Por su parte, Amado (2009:65) señala que
los especialistas en comportamiento organizacional definen la mediación como:
Actuación de un tercero aceptable, imparcial y neutral que carece de poder autorizado de
decisión, dentro de un conflicto o negociación, con el fin de ayudar a las partes en disputa a
alcanzar voluntariamente su propio arreglo mutuamente aceptable
De acuerdo a lo expuesto por Amado (Idem), la mediación busca que las partes,
mutuamente o con asistencia del mediador, puedan lograr su propia solución sobre la base de la
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creatividad, promoción de la comunicación, entendimiento mutuo, empatía, mejoramiento de las
relaciones, minimizar, evitar o mejorar la participación en el sistema social, organizacional,
empresarial o legal y trabajar conjuntamente hacia el logro de un entendimiento mutuo para
resolver el conflicto. El facilitador del proceso de mediación tiene que ser flexible e informal, y la
conduce en sus diferentes etapas hasta llevarla a buen término; a continuación se enumeran las
siguientes fases:
Preparación: Actos previos que el mediador realiza para crear un clima de confianza y de
mejores condiciones. En esta etapa, las partes tienen el poder de la autogestión en la
mediación. Asimismo, pueden gestionarla con la ayuda de un tercero, pues las partes son
las encargadas de buscar la solución al conflicto que les aqueja, y por lo tanto requieren de
una preparación para el momento de la negociación. Así también debe prepararse el
mediador (tercero) para ayudar a las partes a encontrar una solución que resulte
satisfactoria para ambas. De allí surge la interrogante de ¿cómo lo hace?
Presentación: El mediador realiza un buen monólogo donde busca identificar a las partes y
representarlas. Seguidamente a la presentación del mediador y de las partes, el facilitador
pronunciará lo que se conoce como el discurso del mediador, en forma respetuosa,
armoniosa y neutral, con el uso de un lenguaje adecuado. En él explicará el método y en
qué consiste, así como establecimiento de las reglas a seguir durante la mediación y luego
de terminada la misma. Éstas son algunas de dichas reglas: la confidencialidad, la
imparcialidad y la autonomía de las partes, establecimiento y aceptación común de las
reglas del proceso y explicación del rol del mediador
Versiones y visiones parciales: En esta fase se discuten los hechos y se escuchan las
versiones de ambas partes. Conforme a lo expuesto por las mismas, se elabora una
hipótesis del caso según información disponible, teniendo cuidado con las ideas
preconcebidas o los juicios previos. No necesariamente la denominación dada al conflicto
corresponde con contenido real del mismo. El mediador debe estar siempre preparado
para lo inesperado, no puede circunscribirse a la información que haya recibido sin antes
escuchar ambas partes.
Redefinición del Conflicto: Especie de lista donde se plasman los puntos controvertidos, se
redefine el conflicto.
Búsqueda de Soluciones: En esta etapa se busca impulsar la creatividad entre las partes y
el mediador.
Acuerdo Consensuado: Es el resultado que pone fin al conflicto entre las partes.
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Tomando como referencia a Amado (ob.cit.), se presenta un modelo de Principios de la
Mediación:
Equidad: El mediador debe asegurarse que el acuerdo que se obtenga sea satisfactorio y
aceptado por las partes.
Neutralidad: Que no exista vínculo del mediador con alguna de las partes.
Imparcialidad: Constituye un estado mental que debe conservar el mediador durante el
desarrollo de sus servicios.
Confidencialidad: Guarda relación con la información que es recibida por el mediador, ésta
es confidencial.
Empoderamiento o simetría de Poder: se busca que exista un aceptable equilibrio entre las
partes.
Buena fe y veracidad: Es obligación de las partes conducirse con buena fe, sin coerciones.
Voluntariedad: Las partes son las únicas de tomar la decisión para solucionar el conflicto.
De acuerdo al modelo propuesto por el autor, la mediación busca que las partes
mutuamente o con asistencia del mediador, puedan lograr la solución del problema sobre la base
de la creatividad, promoción la comunicación, entendimiento mutuo y empatía, el mejoramiento de
relaciones organizacionales, la participación activa y efectiva en el sistema organizacional, social,
cultura o legal, el trabajo conjuntamente hacia el logro de un entendimiento mutuo para resolver el
conflicto.
Los fines de la mediación propuestos, son acogidos en los procesos de mediación, y a
pesar de las diversas destrezas que posee y domina el mediador, para mantener fluidez en la
comunicación, conforme a los patrones tradicionales de concebir y practicar la mediación y la
tolerancia, la sociedad, las organizaciones, y en general el hombre vive expuesto a
transformaciones rápidas, múltiples y dinámicas, que hacen difícil pero no imposible conciliar
percepciones, posturas o intereses en pugna.
Esas transformaciones que devienen de la revolución científica-tecnológica, la sociedad de
la información y el conocimiento, han cambiado la visión del mundo, de cómo organizarse,
relacionarse y generar resultados pertinentes. Por ello, las organizaciones y sus equipos
constantemente buscan métodos de resolución pacíficamente de conflictos.
Uno de ellos es la utilización de la mediación en cualquiera de las fases de un conflicto,
como un medio para prevenirlos, o solucionarlos. Lopera (2006) afirma que las diferencias
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culturales, políticas, religiosas, organizacionales, morales y legales, contribuyen a enriquecer la
vida diaria, dada la variedad y sorpresa que ello representa en las relaciones. En la diversidad está
el placer, no obstante, es posible que la postura contraria sea la más acertada.
Ante las posturas contrarias, la mediación busca el acercamiento y entendimiento de las
partes en disputa, y la tolerancia, definida en la Declaración de Principios de Tolerancia de la
UNESCO (1995) como la “Armonía en la diferencia”, coadyuva en la búsqueda de soluciones
posibles a través del respeto mutuo e incondicional a diferentes puntos de vista. Vista la tolerancia
desde esa perspectiva, en la mediación de conflictos, ofrece la oportunidad de aprender a
considerar la diversidad y la diferencia de valores, virtudes y principios.
Desde esta perspectiva, cuando el mediador propone a las partes o grupos de trabajo, el
ejercicio de la tolerancia, no pretende convencer a las partes ni llegar a un acuerdo, sino propiciar
la comprensión mutua, el equilibrio en las relaciones, que impidan la escalada del conflicto y la
violencia entre ellas, crear un clima seguro, armonioso, donde entiendan sus diferencias a través
de la escucha, el habla respetuosa y prudente, logrando vislumbrar muy probablemente asuntos
comunes.
Los argumentos señalados contribuyen al estudio de nuevos enfoques de mediación bajo
la idea de la transformación, disolución o desaparición del conflicto, apuntando a cambios
personalísimos encaminados al respeto y bienestar; cambios en lo social, apuntando hacia una
buena comunicación; en lo estructural, relativo al aprovechamiento sistemático que pueden tener
los cambios en las estructuras; y en lo cultural, creando una cultura de diálogo, una cultura de paz.
CONCLUSIONES
La diferencia y diversidad sustentadas por algunos autores de las distintas acepciones de
las palabras tolerancia y conflicto, aportan una idea de las heterogéneas concepciones políticas,
culturales, ideológicas, religiosas, jurídicas, morales, sociales y organizacionales concebidas; la
práctica de la tolerancia en los procesos de mediación de conflictos, aunada a la cooperación,
empatía, la solidaridad y otros valores, facilitan el crecimiento y el enriquecimiento mutuo de los
grupos de trabajo en las organizaciones cada vez que ocurre un conflicto, pues el hombre puede
internalizar sus acciones u omisiones, reflexionar cómo éstas afectan a otras personas,
acercándolo a su realidad, a la floración de sus valores y a la solución del conflicto.
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En este orden de ideas, el ejercicio de la tolerancia como virtud, descubre el valioso poder
del ser humano en los procesos de mediación de conflictos organizacionales, de allí la necesidad
evidente de instaurar en cada individuo y grupo de trabajo en las organizaciones, en su
cotidianidad, actitudes conductuales identificadas plenamente con la tolerancia, con miras de evitar
los desencuentros, desavenencias y la ausencia de imparcialidad en la toma de decisiones que
conllevan a conflictos de orden mayor.
Puede recurrirse a la práctica de la tolerancia en cualquier fase del proceso de mediación,
para ello es importante precisar la situación o problema a prevenir, transformar, minimizar o
solucionar; una vez conocida y entendida la situación que se plantea, definido el conflicto (social,
cultural, político, laboral, religioso, económico, jurídico, entre otros), tomando como referencia los
diferentes tipos de conflictos según Lopera y Moore; también es fundamental conocer a cuál
acepción de tolerancia se va a recurrir, si es la social, cultural, laboral, política, religiosa o
económica, como recurso valioso de resolución pacífica del conflicto.
Practicar la tolerancia en los procesos de mediación no significa tolerar la injusticia social ni
renunciar a las convicciones personales. Significa que toda persona es libre de adherirse a sus
propias convicciones y aceptar que los demás se adhieran a las suyas, aceptar el hecho de que las
personas se caracterizan por la diversidad y pluralismo de sus aspectos, situaciones, formas de
expresarse, comportamientos, valores y tienen derecho a vivir en paz, a ser como son, ello implica
igualmente no imponer su opiniones a los demás.
Se infiere, al realizar el análisis de la información recolectada, que no existen métodos y
estrategias globales cuya aplicación práctica en todo momento o circunstancia pueda solucionar un
conflicto a todos los hombres o grupos de trabajo; no obstante, el ejercicio de la tolerancia en los
procesos de mediación son una alternativa en la solución, transformación o disolución de los
conflictos.
Los modelos de mediar son variados; sin embargo, los modelos de convivir de buena
manera son inexistentes, cada individuo determina qué le conviene y qué no, pero si alguien elige
un modelo de mediar la vida de las partes en conflicto, no será discriminado por la actitud tolerante
de los individuos.
La tolerancia no es efímera indiferencia, ni implica soportar lo que disgusta, ser tolerante
no impide formular críticas razonadas ni obliga a silenciar la forma de pensar para no herir a
quienes piensan de otro modo, la tolerancia es el reconocimiento de las diferencias y su derecho a
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ser diferentes, no borrará las diferencias, pero permite a los individuos y grupos de trabajo vivir de
manera ordenada, equilibrada, armónica y estable.
Por supuesto, el respeto recomienda en muchos casos moderación, pero es una opción
voluntaria, no una obligación legal. Ser tolerante no exige ser universalmente aquiescente.
Además, lo que siempre debe considerarse son las personas, no sus opiniones o
comportamientos. Igualmente, la tolerancia exige un marco compartido de instituciones que deben
ser acatadas por todos: quien se da a la tarea de negarla o la hostiliza está negando también su
propio derecho a ser tolerado.
Disfrutar de las ventajas de la tolerancia pública impone también a cada cual renunciar a
ejercer formas de intolerancia privada. Ser tolerante no es ser débil sino ser lo suficientemente
fuerte y estar lo suficientemente seguro de las propias elecciones como para convivir sin escándalo
ni sobresalto con lo diverso, con lo amplio, siempre que se atenga a las normas y leyes que la
misma sociedad se ha dado.
Por otra parte, el manejo de conflictos tiene muchos niveles, pero siempre será necesario
que las partes en controversia deseen superarlo y solucionarlo; tenga el espíritu y el propósito
pleno de hacerlo de buena fe. Ésta, en todo caso, resulta ser necesaria e importante para transitar
debidamente por el camino del éxito, sin ella cualquier negociación será inútil o habrá pérdida de
tiempo.
Uno de las alternativas para entrar en la senda de la solución pacífica de los conflictos se
da cuando hay disposición de comunicación tolerante con el interlocutor, adversario, contrario o
rival. Se habla mucho de la necesidad de dialogar para entenderse, pero lo más común es que no
se dialogue, sino que se parlotea, es decir, un diálogo entre sordos. Todos hablan al mismo tiempo
y nadie se escucha, lo que se produce es un ruido en el que nadie se entiende, porque nadie oye,
precisamente por estar hablando al mismo tiempo, se debe conocer y aplicar las reglas del diálogo,
vitales para que éste se efectúe con verdadero éxito.
Entre las alternativas de un arreglo pacífico del conflicto se destacan la negociación, el
diálogo, la conciliación, la mediación y la tolerancia, todas ellas en definitiva son maneras de
comunicarse, y sirven de aprendizaje para encontrar medios que permitan transformar dificultades
en soluciones perdurables.
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El mediador tolerante es quien se erige a sí mismo como criterio de verdad, de corrección,
de regulación de lo que debe ser aceptado o no. Todo no es tolerable, ni aceptable, hay límites
establecidos por los valores para asegurar la convivencia entre las personas.
Los valores determinan y regulan el nivel de tolerancia que se debe poseer y en tal medida lo que
efectivamente requerimos es tolerancia y aceptación del otro. No necesitamos aceptar lo malo del
otro, sino aprender a convivir con el otro. Y para ello debemos bajar del podio que nos hemos
erigido como guardianes de lo correcto e incorrecto, para apreciar que el otro se legitima ante
nosotros por lo que es y luego por lo que hace. De sus acciones determinaremos que conductas
son aceptadas o no, pero partiendo de la base de valores estipulados en el consenso de la
convivencia.
Por último, la mediación como alternativa para la solución de conflictos en el mundo
gerencial ha adquirido una nueva dimensión, demandando una gestión más humana, integradora,
con la participación de equipos de trabajo que pretendan vivir en una sociedad justa, tolerante,
equitativa, con libertad, respeto a los derechos, creencias, ideas y posiciones de cada ser.
RECOMENDACIONES
Cuando una de las partes está haciendo uso de la palabra en los procesos de mediación,
la otra lo debe escuchar con atentación y observar sus gestos, sus movimientos, para tratar de
comprender lo que está tratando de comunicar con el habla y la gestualidad.
La práctica de la escucha y la observación, permite adquirir experiencia en el conocimiento
oculto en el lenguaje hablado y corporal. Quien adquiere ésta, lleva ventaja en la expresión de los
términos que quiere plantear en la conversación. Con mucha frecuencia se observa que el lenguaje
corporal, expresa información distinta a la que se dice en forma verbal, por eso hay que ser
extremadamente cuidadoso con lo que se dice, con la forma de decirlo y las posiciones corporales
como gestuales que se emplean al momento de exponer su punto de vista o hablar.
Cuando no comprende cabalmente lo que la otra parte expresa, debe solicitarse que la
repita, o la diga en otros términos, quizás más comprensibles, incluso si fuese necesario
parafrasear, de manera que queden claros todos los conceptos que se emitan durante la
conversación, ello contribuye indudablemente a comprender mejor la parte contraria. No debe
emplearse insultos, ofensas, palabras altisonantes, ni términos rebuscados para impresionar a la
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parte adversaria, por el contrario es conveniente utilizar las palabras más sencillas posibles, el tono
de voz adecuado, y bien audible, sin ser escandaloso, imponente, con gestos grandilocuentes.
Debe buscarse la manera de que la parte contraria adquiera confianza, de modo que la
solución al conflicto esté cerca de lograrse con apoyo de la mediación para beneficio de las partes.
Los términos que se usen en la mediación deben ser unívocos, es decir, no deben prestarse para
ambivalencias ni para posteriores interpretaciones, lo que prolongaría el conflicto y alejaría de una
solución definitiva.
Finalmente, se debe tener siempre presente lo que se busca es la solución pacífica del
conflicto, por lo tanto debe existir la buena fe y la empatía, entre las partes intervinientes en el
conflicto.
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