Gerencia Estratégica - Electiva III 2013-I

Abril - 2013 [email protected]

GERENCIA ESTRATÉGICA ELECTIVA III

Profesor: Freddy Bolívar

Licenciado en Administración


Módulo II: ANÁLISIS EXTERNO/INTERNO MATRIZ FODA

Objetivo del Módulo

Revisar la metodología utilizada en el proceso de PE para la elaboración del análisis del entorno o sector de actividad económica y las principales características estructurales

que influyen en el comportamiento competitivo y rentabilidad de la organización. Igualmente, elaborar un análisis de la organización para identificar los recursos, capacidades y competencias tomando como marco de

referencia la cadena de valor que nos permita determinar las fortalezas y debilidades respecto a los competidores

para establecer estrategias generadoras de ventajas competitivas sostenibles.


Contenido

1. Análisis de tendencias.2. Planeación por escenarios: método morfológico, fuerzas

motoras, análisis de impactos y análisis de eventos. 3. Análisis de la competitividad sectorial: Modelo de las cinco

fuerzas y Modelo de la ventaja competitiva de las naciones de Porter.

4. Análisis interno del sector: análisis por segmentación, grupos estratégicos y análisis de los competidores.

5. La cadena de valor. 6. Modelo de las siete “S” de McKinsey. 7. Las directrices del costo como fuente de ventajas competitivas. 8. Opciones estratégicas. 9. Matriz DOFA.

Módulo II: ANÁLISIS EXTERNO/INTERNO MATRIZ FODA


La Planificación Estratégica: Definición, Origen y Proceso.

La Planificación Estratégica es una herramienta de este La Planificación Estratégica es una herramienta de este milenio utilizada para desarrollar fortalezas y ventajas milenio utilizada para desarrollar fortalezas y ventajas

competitivas en cualquier sector de la economía donde competitivas en cualquier sector de la economía donde las fuerzas externas ponen a prueba el talento gerencial las fuerzas externas ponen a prueba el talento gerencial

y la capacidad de reacción de las empresas.y la capacidad de reacción de las empresas.

La Planificación Estratégica es una herramienta de este La Planificación Estratégica es una herramienta de este milenio utilizada para desarrollar fortalezas y ventajas milenio utilizada para desarrollar fortalezas y ventajas

competitivas en cualquier sector de la economía donde competitivas en cualquier sector de la economía donde las fuerzas externas ponen a prueba el talento gerencial las fuerzas externas ponen a prueba el talento gerencial

y la capacidad de reacción de las empresas.y la capacidad de reacción de las empresas.

Estrategia: Del griego, estrategos que significa General de la vida militar: “ciencia y arte del mando militar aplicados a la planificación y conducción de operaciones de combate a gran escala”. En la vida empresarial: se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.

Conceptos básicos


Estrategia: Para Drucker (1999), toda empresa opera basada en una teoría organizacional, esto es, en un conjunto de suposiciones respecto

de lo que es su negocio, lo que son sus objetivos, cómo define resultados, quiénes son sus clientes, qué es lo que los clientes valoran y pagan. La estrategia convierte esta teoría organizacional en desempeño.

Estrategia: Para Drucker (1999), toda empresa opera basada en una teoría organizacional, esto es, en un conjunto de suposiciones respecto

de lo que es su negocio, lo que son sus objetivos, cómo define resultados, quiénes son sus clientes, qué es lo que los clientes valoran y pagan. La estrategia convierte esta teoría organizacional en desempeño.

Planificación Estratégica: El proceso por el cual los miembros guía (estrategas) de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

Planificación Estratégica: El proceso por el cual los miembros guía (estrategas) de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

Conceptos básicos (cont.)



ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO

ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

•Evolución del Sector•Pronóstico de Evolución•Factores Claves de Éxito

•Evolución del Sector•Pronóstico de Evolución•Factores Claves de Éxito

ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

•Recursos Disponibles•Competencias Distintivas•Ventajas Comparativas

•Recursos Disponibles•Competencias Distintivas•Ventajas Comparativas

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

MISIÓN Y VISIÓNMISIÓN Y VISIÓN

•Misión, Visión •Objetivos Globales•Sistema de Valores

•Misión, Visión •Objetivos Globales•Sistema de Valores

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

•Análisis de Opciones•Selección de Estrategia

•Análisis de Opciones•Selección de Estrategia

PLAN TÁCTICOPLAN TÁCTICO

•Documenta la estrategia•Objetivos,Planes de Acción

•Documenta la estrategia•Objetivos,Planes de Acción

SEGUIMIENTO Y CONTROL

SEGUIMIENTO Y CONTROL

•Control de Planes •Presupuesto y Control Pres•Indicadores (BSC)

•Control de Planes •Presupuesto y Control Pres•Indicadores (BSC)

EJECUCIÓN DEL PLANEJECUCIÓN DEL PLAN

•Planes a Mediano y Corto P.•Asignación de Recursos

•Planes a Mediano y Corto P.•Asignación de Recursos

Proceso



Técnicas de análisis y el proceso Técnicas de análisis y el proceso de pronóstico como herramientas de pronóstico como herramientas de apoyo al análisis del entorno de apoyo al análisis del entorno


¿ En qué consiste el ANÁLISIS DEL ¿ En qué consiste el ANÁLISIS DEL ENTORNO?ENTORNO?

LA ORGANIZACIÓN

• Factores• Variables • Actores• Situaciones

Externos a la organización pero que impactan a la misma


PDVSA y sus Empresas filiales (la

organización)

Mercado petrolero Internacio

nal

Confrontación

política con los EEUU Presiones

políticas (internacio

nales, externas)

Conflictos internacion

ales que afectan el mercado

petrolero

OTROS Desarrollo de nuevas fuentes de energía

Desarrollo de

tecnologías vinculadas a la industria petrolera

Presiones sociales

Mercado interno y externo del gas


ESQUEMA LOGICO ANALISIS DEL FUTURO BASADO EN ESQUEMA LOGICO ANALISIS DEL FUTURO BASADO EN ESCENARIOS (Arapé ) ESCENARIOS (Arapé )

(Dinámica Evolutiva): secuencia de EVENTOS

(enfoque basado en elementos Causales-)

Comportamiento de variables endógenas- (relativo al sistema bajo estudio)

Comportamiento de variables exógenas- (relativas al sistema bajo estudio)

ACTORES claves- Intereses y Estrategias de actores

claves- Conflictos entre actores

« (secuencia de EVENTOS)»

SITUACION ACTUAL

ESCENARIOS FACTIBLES DE PRESENTARSE

SITUACION FUTURA

FACTIBLE[1]

SITUACION FUTURA

FACTIBLE[2]

SITUACION FUTURA

FACTIBLE[3]

SITUACION FUTURA

FACTIBLE[n]

…

ΔT: Marco temporal considerado(Tf)


USO DE LAS DISTINTAS TECNICAS ANÁLISIS DE USO DE LAS DISTINTAS TECNICAS ANÁLISIS DE TENDENCIASTENDENCIAS

SITUACION ACTUAL •Descripción en términos verbales o en términos de variables y/o indicadores

(T0)

• Técnica DELPHI• Análisis Morfológico • Técnica «AHP» (analytical

hienarchy process)• Matrices de impacto cruzado • Análisis Estructurado • Modelo BAYESIANO • Juego de Actores • Técnicas Híbridas- (Métodos) • Otras

E1…

….

E2

Em

ΔT: Marco temporal en queSe realiza el estudio

HOY MAÑANA


CADENA DE VALORDE MICHAEL PORTER


Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de

enfocar los programas de mejoramiento.

Es una herramienta para analizar todas las actividades de

una empresa

¿QUÉ ES?

Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar, producir, llevar al

mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones (eslabones horizontales)


Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor.

Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las

cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva



Permite identificar y analizar actividades estratégicamente

relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”

¿PARA QUÉ SIRVE?

Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades estratégicamente importantes mejor que sus

competidores y/o a un costo menor que ellos.


Magnitud que crece conforme aumenta la satisfacción de las necesidades del cliente o

usuario del servicio

CONCEPTO DE VALOR

Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Todas las empresas de una misma industria tienen una cadena de valor similar.

Las empresas deben tratar de entender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor, sino también las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores


CADENA DE VALOR

La obtención de una ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la empresa

como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la misma

diseñando, produciendo, comercializando, entregando y apoyando el producto. Cada

una de estas actividades contribuye a generar un costo y crea una base para la

diferenciación del producto.


La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actividades que crean

valor, con el propósito de entender el comportamiento de los costos y las fuentes

de diferenciación con la competencia.

Las nueve actividades que crean valor se descomponen en cinco primarias y

cuatro secundarias

CADENA DE VALOR


ACTIVIDADES PRIMARIAS:

Logística hacia el interior

Operaciones

Logística hacia el exterior

Marketing y Ventas

Mantenimiento-Servicios

CADENA DE VALOR


1. Logística Interna:

Recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

2. Operaciones:

Recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.


3. Logística Externa

Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.


4. Mercadotecnia y Ventas

Actividades con las cuales se da a conocer el producto.

5. Servicio:

Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto.


1. Adquisición de bienes y servicios

2. Tecnología-Investigación y desarrollo

3. Administración de recursos humanos

4. Infraestructura de la Empresa

ACTIVIDADES SECUNDARIAS



INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA

DE ENTRADA)

OPERA-CIONES

LOGÍSTICA DE SALIDA

MERCADO-TECNIA Y VENTAS

SERVICIO

FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN


AC

TIV

IDA

DES

DE A

PO

YO

MARG

EN

MARG

EN


¿Qué es valor agregado?¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo

mejor que los competidores?

Menor costo

El mejor producto o servicio

Algo especial para él



¿Qué determinala fuerza

de una cadena?



...El eslabónmas débil



La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.



Mejoramiento de ProcesosMejoramiento de Procesos

Administración AmbientalAdministración Ambiental

Administración de Relaciones ExternasAdministración de Relaciones Externas

Administración FinancieraAdministración Financiera

Administración de Servicios CorporativosAdministración de Servicios Corporativos

Administración de los Recursos HumanosAdministración de los Recursos Humanos

Administración de los servicios legalesAdministración de los servicios legales

MercadeoMercadeoDesarrollo de

Productos y Servicios

Desarrollo de Productos y Servicios Producción de

Productos y Servicios

Producción deProductos y Servicios

Administración dela distribución y la

logística

Administración dela distribución y la

logística

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Procesos de Soporte:

Cadena de Valor:

Ventas y Servicio al cliente

Ventas y Servicio al cliente

PlanificaciónPlanificación

ComprasCompras

Desarrollo y Mantenimiento de SistemasDesarrollo y Mantenimiento de Sistemas


Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividad

¿Necesaria para generar el producto?

¿Contribuye a las funciones de la

empresa?

Sin valor agregado

¿Contribuye a los requerimientos del

cliente?

Valor Agregado

real

Valor agregado para la empresa

Si No

No

Si

Si

No

•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos

•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros

•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras

Actividades discrecionales

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO


Cadenas de valor de proveedores Cadenas de

valor de canalCadenas de valor

de comprador

Cadena de valor de la empresa

EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL

Cadenas de valor de proveedores

Cadenas de valor de canal

Cadenas de valor de comprador

Cadena de valor de la unidad de negocio

EMPRESA DIVERSIFICADA

Cadena de valor de la unidad de

negocio

Cadena de valor de la unidad de

negocio

Cadena de valor de la empresa

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA


SUBDIVISIÓN DE LA CADENA DE VALOR GENÉRICA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA DE ENTRADA

OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS SERVICIO

MA

RG

ENM

AR

GEN

Administración de mercadotecnia

PublicidadAdministración de la fuerza de

ventas

Operaciones de la fuerza de

ventas

Literatura técnica

Promoción


INTEGRACIÓN VERTICAL: hace referencia a la integración, hacia atrás (participación en actividades relacionadas con los inputs que necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo, materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante (actividades relacionadas con la producción de la empresa, como el transporte, la distribución, reparación y mantenimiento) de actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo: empresas aseguradoras de automóviles que se implican directamente en la reparación de vehículos, ya sea con talleres propios o través de “licencias”.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL: hace referencia al desarrollo de actividades con las que se compite o que son directamente complementarias con las actividades que realiza la empresa. Ejemplo: empresa de reparación de automóviles que amplía sus actividades al servicio de grúas en caso de averías.

PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

Abril - 2013 [email protected]ÓN VERTICAL HACIA ADELANTE

Producción de materias primas

Producción de bienes

intermedios (componentes)

Producción de maquinaria

Investigación/diseño de

productos/procesos

Provisión de materias primas

Provisión de bienes

intermedios (componentes)

Provisión de maquinaria

Financiación

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS

Distribución a comercios

Transporte Marketing Reparaciones y mantenimiento

Accesorios

Productos sustitutivos

Productos complementario

s

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Transporte

FABRICANTE


INFRAESTRUCTURA

R. HUMANOS

TECNOLÓGIA

ABASTECIMIENTO

PROCESO DE CAPTACIÓN DE

FONDOSMARKETING

PROCESO DE PRESTACIÓN DE

SERVICIOS

LA CADENA DE VALOR EN LAS ENTIDADES BANCARIAS

MA

RG

EN

MA

RG

EN

OPERACIONES

ADMÓN GENRAL, CALIDAD DE SERVICIOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

DESARROLLO TECNOLÓGICO, DISEÑO, INNOVACIÓN TECNOLOGÍA EN LA DISTRIBUCIÓN Y EN LAS

OPERAC.CONTRATACIÓN, RECLUTAMIENTO,

FORMACIÓN Y GESTIÓN DE FUERZAS DE VENTAS

SUMINISTRO DE MATERIAL INFORMÁTICO MOBILIARIO, PAPEL, ETC

ACTIVIDADES DE APOYO PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS BANCARIOS


ESTRATEGIA, ESTRUCTURA

Y RIVALIDAD DE EMPRESASGOBIERNO

ESTRUCTURAS TÍPICASESTRUCTURA SECTORIAL

RIVALIDAD LOCAL

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

FACTORES DE PRODUCCIÓN

CONDICIONES DE LA DEMANDA

VOLUMENCARACTERÍSTICAS

GRADO DE EXIGENCIA

HECHOS FORTUITOS

HEREDADOSRECURSOS NATURALESMANO DE OBRAUBICACIÓN GEOGRÁFICA

CREADOSTECNOLOGÍACAPITALINFRAESTRUCTURARECURSOS HUMANOS CAPACITADOS

Modelo del Diamante de Porter


FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTESBarreras de entrada

Economías de escala.Diferenciación del producto (identidad de

marca, lealtad de los clientes).Requerimientos de capital.

Acceso a canales de distribución.Ventajas absolutas en costos (curva de

aprendizaje, acceso a los insumos necesarios, ubicación favorable, productos y tecnologías

patentadas).Política gubernamental (licencias,

regulaciones, subsidios)Costos de cambio.

Reacción esperada de los actuales participantes

FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDADBarreras de entrada

Cantidad de competidores (concentración) y equilibrio entre ellos (en términos de tamaño y recursos).

Crecimiento de la industria.Altos costos fijos y/o de almacenamiento.

Capacidad excesiva intermitente.Diferenciación de productos ¿marcas, tipos de productos).

Diversidad de competidores (en cuanto a objetivos, intereses corporativos, estrategias).Costos de fluctuantes.

Complejidad informativa.Barreras de salida (especialización de los activos, costos fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales).

ENTRANTESPOTENCIALES

FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTESBarreras de entrada

Economías de escala.Diferenciación del producto (identidad de

marca, lealtad de los clientes).Requerimientos de capital.

Acceso a canales de distribución.Ventajas absolutas en costos (curva de

aprendizaje, acceso a los insumos necesarios, ubicación favorable, productos y tecnologías

patentadas).Política gubernamental (licencias,

regulaciones, subsidios)Costos de cambio.

Reacción esperada de los actuales participantes

FACTORES DETERMINANTES DEL PODER EL COMPRADOR

Concentración de los compradores y volumen de compras en relación con las ventas del vendedor.

Peso del producto comprado en relación con los costos del comprador o de sus compras.

Diferenciación de los productos adquiridos (identidad de marca).

Costos de cambio del comprador (impacto de la estructura de costos del comprador por cambio de

suplidor).Información de que dispone el comprador

Posibilidad para el comprador de integrarse verticalmente hacia arriba en relación con la posibilidad de las empresas

de las industrias de integración vertical hacia abajo.Impacto del producto sobre la calidad y el desempeño del

comprador.Utilidades del comprador (bajas utilidades implican una

alta sensibilidad a los precios).Incentivos para los que toman decisiones.

PROVEEDORES

COMPETIDORESDE LA INDUSTRIA

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

COMPRADORES

SUSTITUTOS

Poder de negociaciónde los proveedores

Poder de negociaciónde los compradores

Amenaza de productos o servicios sustitutos

FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Desempeño relativo en relación con precios de los sustitutosCostos de cambio (de un producto a otro)

Propensión del comprador hacia el sustituto

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

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