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ResumenEl rea de conocimientos de Gerencia de Riesgos es

una de las menos aplicada formalmente a la industria de la construccin. Se requiere entender y difundir los conceptos referentes a la Gerencia de Riesgos. Aquellos proyectos que aplican correctamente la Gerencia de Riesgos tienen una gran posibilidad de cumplir con los objetivos del proyecto. En este documento tambin presentamos una estructura de descomposicin de riesgos para proyectos de construccin.

Trminos para indexar Riesgos, Construccin, Direccin de Proyectos, RBS.

I. INTRODUCCIN

L a industria de la construccin ha sido testigo de una gran cantidad de proyectos que han sufrido de una serie de contratiempos, afectando los objetivos tales como cumplimiento de plazos, costos, alcances y calidad.

Vivimos en una sociedad donde se venera la improvisacin, y somos bombardeados por los medios de comunicacin con pelculas, series de televisin, historias, etc. donde existe siempre un heroe de la pelcula que con poca anticipacin, pocos recursos, y casi nada de planificacin, resuelve los problemas de las diversas situaciones.

Pareciera que esta manera de pensar hubiese afectado a muchos de nuestros directores de proyecto (tambin llamados gerentes de proyectos) o jefes de obra.

Lo que quizs muy pocos profesionales de la industria de la ingeniera y construccin saben, es que existe un estndar internacional dedicado a describir las buenas prcticas en la gerencia de proyectos: La Gua para el Cuerpo de Conocimientos en la Gerencia de Proyectos (Ms conocido por sus siglas en ingls PMBOK Guide to que Project Management Body of Knowledge [1]). Esta gua, publicada por el Project Management Institute (www.pmi.org) describe los procesos de iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar los proyectos. Uno de sus captulos ms interesantes es el captulo dedicado a la gerencia de riesgos en los proyectos, que pasaremos a resumir en las siguientes

J. Flix Valdez, PMP (felix.valdez@proyectics.pe) miembro fundador y primer Presidente del Captulo Lima Per del PMI. Tambin es profesor de los diplomados de Gerencia de Proyectos de la Pontificia Universidad Catlica del Per y de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Es consultor principal en Proyectics y est certificado como Project Management Professional (PMP), por el Project Management Institute. Ha sido Gerente de Desarrollo Humano y Tecnolgico en Cosapi S.A. Ingeniera y Construccin.

lneas.

II. LOS PROCESOS PARA LA GESTIN DE LOS RIESGOS EN PROYECTOS

Un Riesgo es un evento incierto que si ocurriese, podra afectar positiva o negativamente a uno o ms de los objetivos del proyecto.

Los procesos propuestos en la Gua para el PMBOK son: - Planificar los riesgos; es decir, definir los recursos que

se asignarn para la identificacin y anlisis de los riesgos del proyecto (descrito en el siguiente prrafo). En este punto, el Director del Proyecto deber de analizar la complejidad e importancia del proyecto, as como el tamao y monto de inversin del mismo. Dependiendo de estas variables, se deber de preparar una estrategia general para la gestin de los riesgos, y tambin se deber identificar la metodologa (incluyendo procedimientos, formatos, definiciones), que se aplicar en el proyecto. Tambin se asignar un presupuesto y se definirn los recursos humanos necesarios para llevar a cabo la gestin de los riesgos. Todo este esfuerzo depende de la tolerancia a los riesgos de la organizacin. La tolerancia a los riesgos se expresa en una matriz denominada la escala de impactos. Para preparar la escala de impactos, primero se definen los objetivos del proyecto (que se muestra en las filas de la escala), para luego asignar distintos niveles de riesgos (por lo general se usa una escala no lineal, con niveles entre y 1 tales como 0.05, 0.1, 0.2, 0.4, 0.8). La siguiente tabla muestra una escala de impactos.

Objetivo Costo No

aumenta < 1% < 2% < 4% > 4%

Plazo No Aumenta

< 1d < 10 < 20 d > 30 d

Calidad No percibida

Afecta poco

Afecta medio

Usuario se queja

Inacep- table.

Seguridad No causa accidentes

Algu- nos inci- dentes.

Muchos inci- dentes

Accid. Leve

Accid. Fatal

.05 0.1 0.2 0.4 0.8

- Identificar los riesgos; que consiste en identificar aquellos riesgos (riesgos y oportunidades) que pudiesen

Gerencia de Riesgos en Proyectos de Construccin

Jos Flix Valdez Torero, Consultor Principal, Proyectics

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afectar a los objetivos del proyecto. Se sugiere la participacin de los miembros del equipo del proyecto, as como miembros de la organizacin que puedan aportar con una visin panormica de la situacin del proyecto (Gerente Generalo, Gerente de Operaciones, y otros gerentes funcionales). El tiempo invertido en estas sesiones va a pagar con creces ya que ayudar a tener un entendimiento claro por los distintos interesados o stakeholdes de la organizacin de los temas importantes a considerarse en el proyecto. El primer paso para este proceso consiste en definir bien los objetivos del proyecto, y luego realizar sesiones de tormenta de ideas, y usar plantillas de riesgos.

D. Hillson [2] ha propuesto que para facilidad de identificacin y administracin de riesgos, estos deben clasificarse en una Estructura de Descomposicin de Riesgos, conocida como RBS por sus sigas en ingls (Risk Breakdown Structure). Hillson tambin propone que cada industria (software, construccin, proyectos de investigacin y desarrollo, etc.) debe tener un RBS especfico, y menciona varios trabajos desarrollados en algunas reas.

Con respecto al RBS para la industria de la construccin, Hillson hace referencia al trabajo de Chapman [3] que describe un RBS para la fase de Diseo en el ciclo de vida de un proyecto de construccin. La estructura propuesta por Chapman es:

Ambiente Retrazos en la aprobacin de los planes Cambios en la legislacin Restricciones ecolgicas Industria Mayor Competencia Cambios en la Demanda Costo/disponibilidad de materia prima Cliente Equipo del Cliente Representante del cliente no ejecuta sus tareas No existe un nico punto de contacto Responsabilidades del equipo del cliente mal definidas Equipo de Gerencia del Proyecto Herramientas para control de proyecto no adecuadas Mal balance entre recursos y experiencia Responsabilidades de equipo mal definidas Objetivos Objetivos del proyecto mal definidos Objetivos cambian a la mitad del diseo Conflicto entre objetivos primarios y secundarios Fondos Pedido tardo de esfuerzos para ahorrar costos Proyecto no tiene los fondos necesarios Necesidad de fondos no cuadra con flujo de caja Tcticas Cambios pequeos no confirmados por escrito Procedimiento para control de cambios no aceptado Imposible cumplir con fechas prometidas de entrega Proyecto Equipo

Mala Comunicacin en el equipo del proyecto Cambios en el equipo principal Cantidad inadecuada de personas Tcticas Control de costos Control de plazos Control de calidad Control de cambios Tareas Lugar del proyecto Diseo propiamente dicho

Rita Mulcahy [4], ha recopilado mediante encuestas distintas RBS. En el caso de los proyectos de Diseo, Procura y Construccin, ha identificado riesgos, los cuales ha organizado en las siguientes categoras:

Lugar del Proyecto Relleno Riesgos del Negocio Riesgos Comerciales Riesgos en despacho y transporte Excavaciones Cimientos Encofrados Acabados de madera y ventanas Permisos Agua y Desague Sub-suelo y miscelneos Riesgos tcnicos

- Analizar Cualitativamente los riesgos; asignndole a cada riesgo un valor para su probabilidad de ocurrencia y para su impacto. La escala de impactos (ver cuadro 1) generalmente asigna en cada columna hacia la derecha un valor que duplica la columna anterior. Esto permite generar una sensibilidad hacia los impactos fuertes al proyecto. Asimismo se determinan escalas de probabilidad con cinco puntos (0.l, 0.3, 0.5, 0.7 y 0.9). La tarea en este paso es asignar a cada uno de los riesgos identificados en el paso anterior, a una de las celdas de la matriz. Es vital que en el ejercicio de asignacin de probabilidades e impactos participen los miembros del equipo del proyecto as como otros interesados del proyecto con el fin de asegurarse que la informacin plasmada no est sesgada por interesados muy temerosos (que asignaran valores excesivamente altos a las probabilidades e impactos de los riesgos), o interesados muy avezados (que asignaran valores excesivamente bajos a las probabilidades e impactos de los riesgos).

- Analizar Cuantitativamente los riesgos; que consiste en simular las fechas de terminacin y de posibles costos totales del proyecto, usando la tcnica de montecarlo (ver www.palisade.com ). Con estos mtodos, la alta gerencia puede tener informacin estadstica de la probabilidad de, por ejemplo, terminar un proyecto antes de cierta fecha, o de la probabilidad de tener un costo mayor a cierto monto definido.

- Definir el Plan de Respuestas a los Riesgos; tomando en

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cuenta los riesgos identificados en el anlisis cualitativo como los ms importantes, as como el resultado del anlisis cualitativo (simulaciones), se determina, para cada riesgo, una estrategia. Existen estrategias especficas tanto para los riesgos como para las oportunidades. Hillson [5] propone las siguientes estrategias para administrar los riesgos y aprovechar las oportunidades: Respuesta a la amenaza

Estrategia Genrica

Respuesta a la oportunidad

Evitar Eliminar la incertidumbre

Explotar utilizar

Transferir Asignar un dueo Compartir Mitigar Modificar la

exposicin al riesgo

Mejorar

Aceptar Incluirlo en la lnea base

Ignorar

Los costos de implementar el plan de respuesas a los riesgos deben incluirse en el presupuesto del proyecto. Adicionalmente, luego de preparar dicho presupuesto, la Gerencia puede asignar un presupuesto de reserva.

- Monitorear los riesgos; que consiste en realizar un seguimiento al plan de respuestas a los riesgos generado en el proceso anterior.

III. BENEFICIOS Y RECOMENDACIONES La apliacacin de los procesos anteriormente definidos,

permite pensar con anterioridad en los posibles riesgos y oportunidades que el proyecto pueda tener, y disminuir el tiempo dedicado a apagar incendios.

Los directores de proyectos tienen la responsabilidad de preparar los planes de respuestas a los riesgos del proyecto, basndose en una identificacin profunda de los riesgos y de un estudio cuidadoso de las probabilidades e impactos de los riesgos identificados.

Los lderes de las organizaciones tienen la responsabilidad de implementar sistemas de gestin de los riesgos en sus proyectos. Felizmente hoy da existen diversos programas que ayudarn a las empresas a entrenar a su personal en los procesos de gestin de riesgos. Tambin tenemos la suerte que el ao pasado Liliana Buchtik, public un excelente libro de Gestin de Riesgos: Secretos para Dominar la Gestin de Riesgos en Proyectos[6]. Este libro contiene una gran cantidad de ejemplos, casos, plantillas, formatos, y explicaciones. Est totalmente alineado con el PMBOK.

Asimismo, si van a asignar una reserva de gestin

(management reserve, que en nuestro medio se confunde y se le denomina la contingencia), exigan que los directores de proyectos preparen antes el plan de respuestas a los riesgos, con la participacin de los miembros del equipo del proyecto.

REFERENCIAS [1] Project Management Institute. 2013. A Guide to the Project

Management Body of Knowledge, PMBOK Fifth Edition. [2] D. Hillson, The Risk Breakdown Structure as an aid to effective risk

management,, en Fifth European Project Management Coference, PMI Europa 2002, Cannes Francia, 2002.

[3] R. J. Chapman, 2001. The controlling influences on effective risk identification and assessment for construction design management. International Journal of Project Management, Vol 19 (3), 147-160.

[4] R. Mulcahy. 2010. Risk Management, Tricks of the Trade . [5] D. Hillson. "Effective strategies for exploiting opportunities",

Proceedings of the 32nd Annual Project Management Institute Seminars & Symposium (PMI 2001), presented in Nashville USA, 5-7 November 2001.

[6] L. Buchtik. 2012. Secretos para dominar la gestin de riesgos en proyectos.

I. IntroduccinII. los procesos para la Gestin de los riesgos en proyectosIII. Beneficios y recomendacionesReferencias