Gerencia Adminitrativa

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 1 de 109

GERENCIA DE PROYECTOS 4ta Edición PMBOK® PMI

8 horas - Modalidad presencial

Bernardo GarcíaDirector de Bernardo García Adiestramiento

y Asesoría 14/07/2012

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 2 de 109GERENCIA DE PROYECTOS 4ta Edición PMBOK® PMI

Acerca del AutorDirector de la firma consultora Bernardo García Adiestramiento y AsesoríaConsultor Gerencial, en las áreas de Gerencia de Proyectos, Planificación y Control de Proyectos de Infraestructura y T.I, Planificación Estratégica, Organización empresarial e implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad para empresas de servicios, entre otros. Desarrollo profesional como Planificador Controlador de Proyectos, Gerente de Planificación y Control de Proyectos y Gerente de Proyectos

Bernardo García


Registro de ParticipantesFavor completar con sus datos personales al inicio de la actividad

Aspectos AdministrativosPresentación de la actividadPresentación de los participantes


HorarioDIURNO

De 8:00 a 10:00 a.m.1ra sesiónDe 10:00 a 10:15 a.m. CaféDe 10:15 a 12:00 m. 2da sesión

ALMUERZO de 12:00 a 1:00 p.m.

VESPERTINO

De 1:00 a 3:00 p.m. 1ra sesiónDe 3:00 a 3:15 p.m. RefrigerioDe 3:15 a 5:00 m. 2da sesión


Control de Asistencia

La firma del Control de Asistencia es obligatoria, ya que permite el control de los participantes y valida la entrega de certificados.

Se firmará en señal de asistencia después del refrigerio diurno y vespertino


Servicios

Sanitarios

AlimenticiosRefrigerios y almuerzos a las horas establecidas

EstacionamientoUbicado en el mismo edificio.


Cierre

EVALUACIÓNRealizada por el participante al finalizar la acción de adiestramiento. Evalúa al Facilitador, contenidos y demás variables relacionadas con el manejo del programa.

CERTIFICACIÓNAsistencia 100% para cumplimiento de objetivos, se exigiráal menos un 80% para la entrega del certificado


Normativas

Favor mantener los teléfonos celulares, asícomo otros elementos tecnológicos y de comunicación apagados durante las actividades

Persona Contacto: Ofelia Pérez FigueroaTeléfonos: 0414-3111993E-mail: [email protected]


Bienvenidos


LA GERENCIA DE PROYECTOSPMBOK® 4 ta Edición, 2008


LA GERENCIA DE PROYECTOS LA GERENCIA DE PROYECTOS ¿¿ARTE O CIENCIA?ARTE O CIENCIA?

¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar gente con habilidades sólidas y efectivas de gerencia de proyectos?

Las Preguntas?????

¿Un gerente de proyectos es aquel cuyo potencial puede ser identificado y desarrollado sistemáticamente?


Las Respuestas!!!!!!!

En la mayoría de las organizaciones, la Gerencia de Proyectos es una disciplina no reconocida!!!!!!

Qué tal!!!

La gente suele asumir que puede llegar a ser Gerente de Proyectos(PM) después de demostrar talento, por ejemplo, como desarrollador de software o analista de negocio, ingeniero especialista en cálculo estructural…


¿Qué ocurre entonces??????

Con frecuencia, el resultado es que los nuevos Gerentes de Proyectos-PMsdescubren que no están preparados para ocupar dichas responsabilidades.

De esta forma, un empleado ejemplar puede volverse Gerente de Proyectos-PM con poco conocimiento de lo que se necesita para gerenciar proyectos eficazmente.

El resultado!!!!!!!

Su primer proyecto no cumple los objetivos y se comienza a dudar de si el neófito Gerente de Proyectos-PM podrá encargarse de futuros proyectos.


¿Qué hacemos al respecto??????

Las organizaciones deberían entender las “cualidades” que hacen a un buen gerente de proyectos

Hay una mejor forma de conseguir buenos Gerentes de Proyectos-PMs.

Identificar la gente adecuada para el trabajo

Y prepararlos para ocupar dicho rol

En este curso se presenta un mapa para identificar futuros gerentes de proyectos y una propuesta para desarrollar su capacidad


¿¿QuQuéé ocurre en algunos proyectos???ocurre en algunos proyectos???

LA GERENCIA DE PROYECTOSLA GERENCIA DE PROYECTOS

Es comEs comúún completar un proyecto pero n completar un proyecto pero NONO cumplir con la fecha lcumplir con la fecha líímite mite o sobregirado en el presupuesto...o sobregirado en el presupuesto...

En otras ocasiones:En otras ocasiones:

““El Cliente El Cliente NONO obtuvo todas las caracterobtuvo todas las caracteríísticas o funcionalidades sticas o funcionalidades que esperaba inicialmenteque esperaba inicialmente””


El Resultado????El Resultado????

Un Proyecto que deja un Un Proyecto que deja un MALMAL sabor de boca en todos los sabor de boca en todos los participantesparticipantes……..

•• En algunos proyectos existe mucha fricciEn algunos proyectos existe mucha friccióón entre el equipo del n entre el equipo del proyecto y el cliente!!!!proyecto y el cliente!!!!

……aaúún cuando al final, los entregables han sido producidosn cuando al final, los entregables han sido producidos


•• DefiniciDefinicióón y planificacin y planificacióón inadecuada del proyecton inadecuada del proyecto

LOS 5 CINCO ERRORES COMUNES EN GERENCIA DE PROYECTOSLOS 5 CINCO ERRORES COMUNES EN GERENCIA DE PROYECTOS

•• Una GestiUna Gestióón de Cambios dn de Cambios déébilbil

•• GestiGestióón Nula del Plan de Ejecucin Nula del Plan de Ejecucióón de trabajo del proyecton de trabajo del proyecto


• Falta de procesos para gestionar la Calidad del ProyectoFalta de procesos para gestionar la Calidad del Proyecto

•• Una ComunicaciUna Comunicacióón deficienten deficiente

Ahora bienAhora bien: Es f: Es fáácil olvidar que muchos proyectos acaban cil olvidar que muchos proyectos acaban satisfactoriamente en realidadsatisfactoriamente en realidad……..

EXISTE EXISTE una gran cantidad de proyectos que son terminados con una una gran cantidad de proyectos que son terminados con una mmíínima cantidad de problemas y estrnima cantidad de problemas y estrééss……

Alguna veces el PROYECTO es 100% desastrosoAlguna veces el PROYECTO es 100% desastroso

AUNQUEAUNQUE probablemente NO HAY probablemente NO HAY PROYECTO PERFECTO!!!!!!!PROYECTO PERFECTO!!!!!!!


• Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de tiempo y de dinero simplemente nunca se terminantiempo y de dinero simplemente nunca se terminan

•• 70% DE LOS PROYECTOS70% DE LOS PROYECTOS

-- Tienen sobrecostosTienen sobrecostos

-- Se atrasanSe atrasan

Fuente: The Standish GroupFuente: The Standish Group

•• 52% de todos los proyectos terminan un 52% de todos los proyectos terminan un 189%189% por encima del por encima del presupuesto inicialpresupuesto inicial

¿¿PORQUPORQUÉÉ DESASTROSO?DESASTROSO?


CuandoCuando……

BUENOS PROYECTOSBUENOS PROYECTOS

¡¡Van Mal! Van Mal!

CCóómo corregir y resolver el rumbo mo corregir y resolver el rumbo

¡¡A TIEMPO!A TIEMPO!


¿Cómo podemos definir el proyecto?

EL PROYECTO y LA GERENCIA DE PROYECTOEL PROYECTO y LA GERENCIA DE PROYECTO

• La temporalidad del trabajo y

¿Cuáles son las características fundamentales del proyecto?

El término proyecto se utiliza para denominar un conjunto de actividades conjunto de actividades coordinadascoordinadas con el objeto de producir un bien o servicio.

Son las siguientes:

• el resultado final que es un producto o servicio único. (1)

•(1) Project Management Institute. (PMBOK)


¿Qué significa temporal?

Continuación…!

Un proyecto no es un esfuerzo continuo ya que tiene un principioUn proyecto no es un esfuerzo continuo ya que tiene un principio y un y un finfin que ocurre cuando se cumplen los objetivos y se declara completado físicamente el proyecto…

…Ello implica usualmente temporalidad del equipo de gente que integróel proyecto.

Un proyecto es una actividad que tiene un tiempo de ejecución previamente definido.


Continuación…!

¿Qué significa único?

¡Es un evento que se realiza una sola vez!

El resultado del proyecto suele ser IRREPETIBLEIRREPETIBLE, ya que implica hacer algo que no estaba hecho anteriormente.


INTRODUCCIINTRODUCCIÓÓN A LA GERENCIA DE PROYECTOSN A LA GERENCIA DE PROYECTOS

La Gerencia de Proyecto se enfoca en el uso de los procesos de:

Una definición teórica:

El Project Management Institute (PMI) define la Gerencia de Proyectos como un conjunto de cinco (5) grupos de proceso y cuarenta y dos (42)procesos asociados a las nueve (9) Áreas del Conocimiento.

La Gestión de Proyectos es el uso del conocimiento, de las habilidades, y de las técnicas para proyectar actividades para resolver requisitos del proyecto.

INICIAR PLANEAR EJECUTAR SEGUIMIENTO Y CONTROL y CIERRE


INTERACCION DE LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOSINTERACCION DE LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Los grupos de procesos interactúan en una fase o proyecto

Los grupos de procesos rara vez son eventos diferenciados o únicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto.


Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendióel proyecto.

Continuación…!

¿Cómo se agrupan los procesos de Gerencia de Proyectos?

Se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos (o grupos de procesos):


Continuación…!

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la gerencia del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.


Área de Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución

Seguimiento y Control Cierre

Gestión de la Integración del Proyecto

• Desarrollar el acta de Constitución del proyecto(Project Charter)

• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

• Dirigir y Gestionar la Dirección del Proyecto

• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto• Realizar el Control Integrado de Cambios

• Cerrar el Proyecto o Fase

Gestión del Alcance del Proyecto

• Recopilar Requisitos• Definir el Alcance• Crear la EDT

• Verificar el Alcance• Controlar el alcance

Gestión del Tiempo del Proyecto

• Definir las Actividades• Secuenciar las actividades•. Estimar los Recursos de las Actividades• Estimar la Duración de las Actividades• Desarrollar el Cronograma

• Controlar el Cronograma

Gestión de los costos del Proyecto

• Estimar los costos• Determinar el Presupuesto

• Controlar los Costos

Gestión de la Calidad del Proyecto

• Planificar la Calidad • Realizar el Aseguramiento de la Calidad

• Realizar el Control de las Calidad

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

•Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

• Adquirir el Equipo del proyecto• Desarrollar el equipo del Proyecto• Gestionar el Equipo del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

• Identificar a los Interesados(Stakeholders)

• Planificar las Comunicaciones • Distribuir la Información• Gestionar las expectativas de los Interesados

• Informar el Desempeño

Gestión de los Riesgos del Proyecto

• Planificar la Gestión de Riesgo• identificar los Riesgos•Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos•Realiza el Análisis Cuantitativo de Riesgos• Planificar la Respuesta a los Riesgos

• Monitorear y Controlar los Riesgos

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

• Planificar las Adquisiciones • Efectuar las Adquisiciones

• Administrar las Adquisiciones

• Cerrar las Adquisiciones

Grupo de procesos de la Gerencia de Proyectos

Mapa de ProcesosMapa de ProcesosLos procesos (La Guía del PMBOK® 4th Revisión)





• Desarrollar el acta de Constitución del proyecto





















• Identificar a los Interesados













4.4.-- GESTIGESTIÓÓN DE LA INTEGRACIN DE LA INTEGRACIÓÓN DEL PROYECTO.N DEL PROYECTO.

Continuación…

¿¿CuCuááles son las les son las ááreas de conocimiento en la Gerencia de Proyectos?reas de conocimiento en la Gerencia de Proyectos?

5.5.-- GESTIGESTIÓÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.N DEL ALCANCE DEL PROYECTO.6.6.-- GESTIGESTIÓÓN DE TIEMPO DEL PROYECTO.N DE TIEMPO DEL PROYECTO.7.7.-- GESTIGESTIÓÓN DEL COSTO DEL PROYECTO.N DEL COSTO DEL PROYECTO.8.8.-- GESTIGESTIÓÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.N DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.9.9.-- GESTIGESTIÓÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.N DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.10.10.-- GESTIGESTIÓÓN DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO.N DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO.11.11.-- GESTIGESTIÓÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO.N DE RIESGOS DEL PROYECTO.12.12.-- GESTIGESTIÓÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.N DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.

Son las siguientes:


¿Qué significa dirigir un proyecto?

Por lo general implica:

Identificar requisitos

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con:

El alcanceLa calidadEl cronogramaEl presupuestoLos recursosLos riesgos


Múltiples expectativas: En cada proyecto hay varios implicados y cada uno de ellos necesitan y esperan algo de proyecto.

¿Porqué los proyectos representan un reto?

Continuación…

Territorio inexplorado: Cada proyecto es único. El trabajo que se va a realizar nunca ha sido desarrollado antes por el mismo grupo ni en un entorno igual.

Vamos a analizar las las razones principales por la cual los proyectos son un reto en la organización, evaluando su nivel dificultad en relación a la Gestión de Proyectos:

LOS PROYECTOS COMO RETO???LOS PROYECTOS COMO RETO???


Problemas de comunicación: La comunicación de la información del proyecto debe ser gestionada con:

¿A qué se debe esto?

Continuación…

Inteligencia y

Debido a que dentro de las organizaciones existen barreras naturales, problemas en los canales de comunicación y en los diferentes niveles de desarrollo del equipo.

Previsión para asegurar el flujo constante y adecuado.


… Y todos estos factores están interrelacionados, es decir, se ven afectados los unos por los otros, como se observa en la figura “A” y en la figura “B” y “C”

… Además, los entregables tienen que alcanzar un cierto rendimiento (calidad)y ser aprobados por los implicados más importantes (expectativas).

Equilibrio entre las demandas confrontadas: Todo proyecto debe producir uno o más entregables (alcance) en un período de tiempo determinado (tiempo), ciñéndose a un presupuesto establecido (costo) y utilizando una serie de recursos.

Continuación…


Figura Figura ““AA”” Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Continuación…


Continuación…

Por ejemplo: si se quiere añadir una funcionalidad adicional (alcance, calidad) el tiempo y los costos (necesidad de recursos) aumentarán, algo a tener en cuenta en la Gestión de Proyectos.


Tiem

poRecursos

Figura “B” Demandas confrontadas en los proyectos (modelo tradicional)

Continuación…

Alcance


Expectativas

Tiem

poRecursos/Coste

Figura “C” Demandas confrontadas en los proyectos (modelo moderno)

Alcance/Calidad

Continuación…

Expectativas


Continuación…

¿Qué hacemos al respecto?

Se tendrán que tener en cuenta la tecnología de vanguardia, así que el proyecto asume más riesgos, más factores desconocidos, por lo que es más difícil realizar estimaciones exactas.

Tecnología punta: Muchas veces los proyectos tienen una parte innovadora y estratégica.


¿Qué ocurre con los problemas de la Organización y el Gerente de proyectos?.

Factores internos de la Organización:

Adicionalmente, debe también:

El Gerente de Proyectos además de los posibles problemas de comunicacióncreados por la estructura del proyecto, tendrá que tener en cuenta que existen, diferentes niveles de autoridad confrontados en ella.

Competir con otras prioridades a la hora de compartir recursos

Saber manejar ciclos anuales de presupuesto que pueden no ser favorables a las necesidades de fondos del proyecto y

Garantizar la coincidencia de los intereses de la empresa con los del proyecto.


En conclusión: estas son las razones de estas son las razones de porque los proyectos representan un reto.porque los proyectos representan un reto.

Continuación…


En cualquier caso, es la “producción” del proyecto. Últimamente se han realizado variaciones en este modelo, en las que se ha incluido una nueva demanda, las expectativas del cliente.

Nota:Los factores que se enfrentan en los proyectos se denominan, en conjunto, la triple restricción de la Gestión de Proyectos.

El tiempo y el costo (o los recursos) son siempre dos de las aristas del triángulo… Y en relaciY en relacióón a lo que se desee, la tercera arista puede ser el n a lo que se desee, la tercera arista puede ser el alcance, el rendimiento o la calidad.alcance, el rendimiento o la calidad.

Continuación…


¿Qué más?

… Para asegurar el éxito del proyecto, estos implicados están obligados a trabajar unidos y a comprender los puntos de vista de los demás para poder tomar las decisiones adecuadas para el proyecto.

Colaboración: Según el nivel estratégico y el alcance del proyecto, las personas implicadas en él formarán parte de diferentes áreas funcionales y, probablemente, no estarán acostumbradas a trabajar juntas.

… El Gerente de Proyectos normalmente desempeña un papel importante para facilitar este proceso de colaboración.

Continuación…


Eso debido a ¿qué?

Que la mayor parte de las organizaciones no archivan documentos que pertenezcan a anteriores proyectos (que pueden constar de componentes de trabajo semejantes),

… Dado que el trabajo del proyecto es:

…es difícil estimar de manera exacta el esfuerzo de cada una de las unidades de trabajo, por no mencionar el proyecto entero.

Continuación…

Casi siempre único (nunca se ha hecho antes, nunca se ha utilizado las mismas herramientas y nunca ha trabajado la misma gente), y

Estimación del trabajo: La estimación del trabajo que hay que realizar en el proyecto es “complicada”, si bien el tiempo y el costo del mismo se basan en ella.


En conclusión: Para poder calcular el trabajo de todo el proyecto es necesario anticipar la cantidad y la dificultad de los temas y obstáculos que hay que superar.

Continuación…


¿Qué está ocurriendo con la demandas creciente de Gerentes de Proyectos eficientes?

Dado el valor que la Gestión de Proyectos aporta a cualquier organización, es fácil comprender que cada vez más industrias utilicen la Gestión de Proyectos como un modelo de actuación.

Por consiguiente: si se observa cualquier estudio estadístico sobre contrataciones o cualquier previsión sobre las carreras con más futuro, se comprobará que la Gestión de Proyectos ocupa un puesto privilegiado.


¿Cuál es la tendencia en la Gestión de Proyectos?

Gestión de Proveedores: Por causa de la creciente demanda de productos manufacturados por otras empresas, sobre todo en cuestión de actividades que son realmente básicas, cada vez más proyectos se ven influenciados por uno o más proveedores (vendedores) para poder hacer el trabajo.

Continuación…

Además de centrarse en las mejoras de los procesos organizacionales, existen otras tendencias en la gestión de negocios y proyectos a las que puede tener que enfrentarse un Gerente de Proyectos novel (y que hace una década o menos no estaban presentes).


Continuación…

Gestión del Riesgo: En consonancia con las mejoras de los procesos en el conjunto de la empresa y como reacción ante experiencias pasadas, las organizaciones están comenzando a reforzar y formalizar sus medidas para controlar la Gestión de Riesgos.


Gestión de la Calidad: De la misma manera que se refuerzan los mecanismos de Gestión del Riesgo, también se comienza ya a intensificar la relación entre los procesos de Gestión de la Calidad, que cada vez son más rigurosos, y las prácticas mejoradas de Gestión de Proyectos.

Continuación…


El factor cambio: Puesto que la mayor parte de los proyectos representan un “cambio” en el negocio normal de la empresa, el Gerente de Proyectos debe desempeñar un papel fundamental con objeto de poder dirigir a todos los implicados, para que comprendan el proceso de cambio y aceptación.

Continuación…


Continuación…

Dirección servil:

¿Por qué ocurre ésto?

…la colaboración y la gestión de las expectativas, aumentan los partidarios de la dirección servil como base para una gestión de proyectos eficaz.

Debido a falta de autoridad formal

De la necesidad de comprender las peticiones de todos los interesados (stakeholders) y la importancia de facilitar el proceso…


EL GERENTE DE PROYECTOSEL GERENTE DE PROYECTOS

¿Qué tiene que hacer el Gerente del proyecto?

Como se ha mencionado anteriormente, el Gerente de Proyecto, tiene que:

Las diferentes funciones que tiene que desempeñar un Gerente de Proyectos y las capacidades que se necesitan a priori para comprender de forma concisa lo que tiene que hacer un especialista en este campo, es de vital importancia para el proyecto.

Realizar muchas actividadesmuchas actividades a lo largo del desarrollo del proyecto,

Muchos retosretos que superar y responsabilidades que asumir.


el “Director” de la orquesta

Un título, muchas funciones…¿Qué ha escuchado Ud.?

Probablemente ya hayan sabido de las analogías que se han utilizado para describir el papel del Gerente de Proyectos, metáforas como el:

“Capitán” del barco

el “Entrenador” del equipo

el “Catalizador” del motor

y muchas más

Continuación…


¿Qué observa Ud. en cada una de estas designaciones?

¿Qué hacemos al respecto?

Hay una parte de verdad aunque también es cierto que son bastante imprecisas.

Continuación…

Para llegar a comprender mejor lo que hace un Gerente de Proyectos, se explicará brevemente cada uno de los roles que desempeña el Gerente de Proyectos:


De que todos los recursos estén disponibles cuando sean necesarios.

Planificador:

Se asegura de que el proyecto está bien definido, de forma adecuada y completa para que se desarrolle con éxito.

De que todos los interesados se vean envueltos en él.

De establecer el esfuerzo y el trabajo.

De que todos los procesos estén en su sitio para poder ejecutar y controlar el proyecto adecuadamente.

¿De qué se asegura?

Continuación…


El orden en que se van a desarrollar las actividades

Continuación…

Organizador:¿Cómo es eso?

Gracias al desglose del trabajo-EDT A las estimaciones y A las técnicas de programación de las tareas…

Él determina:

Todo el esfuerzo de trabajo que habrá que realizar para llevar adelante el proyecto

Cuándo se completará todo

La designación de trabajo a la gente y los costos

…¿Qué hace el Gerente de Proyecto?


Intendente:

“Persona de referencia”:

Facilitador:

Continuación…

Garantiza la disponibilidad de recursos, materiales e instalaciones que precise el proyecto.

Integra las diferentes perspectivas sobre el proyecto, tanto por parte de los implicados como de los miembros del equipo y facilita la comprensión entre todos y el trabajo en equipo para cumplir con los objetivos del proyecto.


Persuasor:

El enfoque del trabajo

Sobre los criterios del éxito y

…Y finalmente…consigue la conformidad en cuanto a las decisiones sobre los recursos y los pasos resueltos que se han de dar.

Gestiona las expectativas del proyecto a lo largo de todo el proyecto al mismo tiempo que controla y equilibra diversos factores como el tiempo, los costos y la calidad…

El acuerdo de todos los interesados sobre la definición del proyecto

Continuación…

Alcanza:


Solucionador de problemas:

El “paraguas”:

Continuación…

Usa la experiencia para analizar los procesos desde la base, cosas que ha aprendido en proyectos previos y conocimientos técnicos para resolver los imprevistos y tomar las medidas correctivas oportunas.

Lucha por proteger al equipo de las políticas y “ruidos” que rodean al proyecto para que pueda trabajar centrado y siga siendo productivo.


Entrenador:

Continuación…

Determina y comunica la función que cada miembro del equipo debe desempeñar y la importancia de ese papel para el éxito del proyecto; busca formas de motivar a cada miembro del equipo e intenta mejorar sus capacidades individuales; y hace una evaluación constructiva y oportuna del rendimiento individual de cada persona del equipo.


“El bulldog”:

Bibliotecario:

Continuación…

Hace un seguimiento para garantizar que los compromisos se cumplen, que los temas se resuelven y que se completan las acciones.

Gestiona toda la información, las comunicaciones y la documentación que se maneja en el proyecto.


Revisa la calidad tanto de los procesos del proyecto como de losentregables.

“El oficial de policía”:

Pone en marcha medidas correctivas

Continuación…

Observen Uds.

Calcula sistemáticamente el progreso y lo contrasta con el plan determinado


Continuación…

Vendedor:

Es una extensión de los roles de “Persuasor y Entrenador”, pero en este caso se trata de “vender” los beneficios del proyecto a la organización siendo un “agente de cambio”, e inspirando a los miembros del equipo para cumplir con los objetivos del proyecto y superar los retos que implica.


APTITUDES BAPTITUDES BÁÁSICAS DE LOS GERENTES DE PROYECTOSSICAS DE LOS GERENTES DE PROYECTOS

Está claro que hay una serie de aptitudes básicas para los gerentes…

… No siendo éstas exclusivas, es decir, tener una no implica no tener las otras, podemos agruparlas en cinco categorías para agilizar su revisión.

¿Cuáles son esas cinco agrupaciones?

Las siguientes:


1. Capacidades fundamentales en la Gestión de Proyectos:

Continuación…

La parte “científica” de la Gestión de Proyectos, tratada en este curso, incluyendo las herramientas de productividad en la oficina (como Microsoft Office, el correo electrónico y otras más) y las capacidades de manejo de software de gestión.


2. Capacidades de gestión empresarial:

Continuación…

Son las características que son también apreciadas en un gestor de “operación” o de “actividad comercial”, como:

La preparación de presupuestos Las finanzas, las adquisicionesLa dinámica organizacional El desarrollo del equipoLa gestión del rendimientoLa preparación y la motivación


3. Conocimientos técnicos:

… Con estos conocimientos, se puede aumentar la efectividad como Gerente de Proyectos.

¿Qué más se puede tener?

•Se puede tener más credibilidad•Plantear cuestiones más importantes•Validar las estimaciones y •Detallar los planes de los miembros del equipo•Ayudar a solucionar problemas técnicos•Idear mejores soluciones y •Utilizar la capacidad de dirección

Continuación…

El conocimiento adquirido mediante la experiencia y la competencia en el campo en el que se centra el proyecto…


Las capacidades de comunicación escrita (correspondencia, correos electrónicos, documentos)

4. Capacidades de comunicación:

Las capacidades de presentaciLas capacidades de presentacióón y la n y la mmáás valorada, la s valorada, la escucha activaescucha activa

Las capacidades de comunicaciLas capacidades de comunicacióón oral n oral

Continuación…

Las características que se encuentran incluidas dentro de esta clasificación son:

La habilidad de la facilitaciLa habilidad de la facilitacióón de informacin de informacióónn


Se puede definir como “escuchar la verdad”, siendo la capacidad de centrarse en el tema que se está tratando, escuchar con empatía y desear conectar con el orador.

¿Qué es la escucha activa?


5. Capacidades de liderazgo:

Continuación…

Está características se entremezclan con algunas de las demás y se centra en la “actitud” y el “modo de pensar” necesario para la Gestión de Proyectos.


Las habilidades interpersonales y generales como forma de tratar con la genteLa adaptabilidad La flexibilidadLa gestión de las personasEl grado de orientación al cliente Capacidades analíticasDe resolución de problemas El talento de tener siempre en mente siempre la perspectiva general

¿Qué mas se incluye en estas agrupaciones?

También se incluyen aquí capacidades básicas como:


La escucha activa es una de las armas secretas de los buenos Gerentes de Proyectos.

“¡Espera un momento!, Si alguien pudiese ser el mejor en todo esto, tendría que ser directivo de la compañía”.

¿Tengo que ser bueno en estas cosas para gestionar un proyecto?”

Lo sé, lo sé... después de escuchar (leer) esto, probablemente esté pensando en alguna de estas cosas:

“¡Espera un momento! He trabajado en proyectos más veces y no he visto un Gerente de Proyectos que pueda hacer todo esto”.

Continuación…


2.- No es necesario sobresalir en todas estas categorías para tener éxito como Gerente de Proyectos.

1.- Muchos proyectos no salen bien.

¿Cuál es la clave?

Es obtener una mezcla de todas esas capacidades para afrontar elproyecto que se está realizando.

… Además, una auto evaluación en relación a todas estás características le permitirá reforzar sus mejores características compensar sus deficiencias y centrarse en su plan de mejora.

Pero…para poder responder estas preguntas, debemos entender estas dos observaciones:

Continuación…


Hay dos formas de acelerar nuestro aprendizaje:

CARACTERCARACTERÍÍSTICAS DE LOS BUENOS GERENTES DE PROYECTOSSTICAS DE LOS BUENOS GERENTES DE PROYECTOS

¿Cómo acelerar el proceso de aprendizaje de los Gerentes de Proyectos?

Los buenos Gerentes de Proyectos no poseen varios tipos de personalidad, de apariencia o de capacidades, pero sí tienen tres características básicas:

1.- Comprender las capacidades básicas de un buen Gerente de proyectos.

2.- Comprender los errores más comunes en los que caen.


1.- Sobresalen en al menos dos de las cinco categorías anteriormente descritas:

Continuación…

Capacidades fundamentales en la Gestión de Proyectos

Capacidades de liderazgo

También son lo suficientemente buenos en las otras categorías, o

Proveen al grupo de un personal capacitado para suplir las deficiencias.


3.- Aportan un modo de pensar y un enfoque a la Gestión del Proyecto que se caracteriza por una o más de las siguientes capacidades:

2.- Evitan los errores más comunes

Continuación…


3.- Se apropian del proyecto:

Continuación…

Comulgan con el ejemplo

Aportan energía y dinamismo al proyecto

...sin esta actitud, todas las técnicas y capacidades que usted posea no podrán llevarle muy lejos.

Asumen toda la responsabilidad del proyecto


4.- Sentido común:

Continuación…

Comprenden a la gente y la dinámica de la organización

Manejan las políticas complicadas

Detectan la capacidad de leer y deshacer las situaciones emocionales intensas

Piensan con rapidez

Levantan el trabajo individual de cada uno en beneficio del proyecto

Establecen buenas relaciones con la gente


5.-“Intensidad con una sonrisa”:

Continuación…

Compaginan una actitud autoritaria fuerte, tenaz y…

…orientada hacia la consecución del objetivo con un estilo que provoca que la gente quiera ayudar…

Hacen un seguimiento perseverante de todo y de los resultados sin “molestar” a nadie.


6.- “El ojo del huracán”:

Continuación…

Demuestran poder ser el “ojo” del proyecto “huracán”

Posee alta tolerancia hacia la ambigüedad

Eliminan la presión que ejercen los implicados (directivos, gestores empresariales y equipo del proyecto)

Están calmados

Poseen un aura de confianza mientras los demás muestran síntomas de estrés y presión.


7.- Orientación hacia los servicios al cliente:

Continuación…

Poseen la capacidad para ponerse en el lugar de todos los interesados

De informar sobre la opinión de todos los interesados principales (sobre todo el patrocinador) al equipo del proyecto

Grandes capacidades de facilitación y colaboración

Excelentes capacidades de escucha activa


8.- Centrados en la gente:

Continuación…

Aplican un enfoque orientado hacia las personas

Comprenden que:

…pero saben también que sin un equipo de calidad es muy difícil completar un proyecto con éxito.

La metodología

El proceso, y

Las herramientas son importantes…


… Hay muchas formas de cumplir un objetivo. Es muy importante esto si las cosas no salen bien.

10.- “Pasión controlada”:

¿Qué les permite esto a los Gerentes de Proyectos?

Continuación…

9.- No quitan ojo a los objetivos:Permanece centrado en las metas y objetivos del proyecto….

Compaginan la “pasión” por completar los objetivos del proyecto con una visión “despegada” del proyecto muy saludable.

La toma de mejores decisiones, continuar aceptando todos los puntos de vista, anticiparse mejor a los riesgos y responder mejor ante las presiones del proyecto.


11.- “Paranoia saludable”:

¿Eso qué es?

Continuación…

Sufren una “paranoia saludable” en relación al proyecto.

Compaginan una visión confiada y positiva con un realismo que les hace no dar nada por asumido, que provoca que constantemente se cuestione y se verifique todo.


12.- Comprensión del contexto:

Continuación…

Entiende el “contexto” del proyecto

La prioridad que tiene para la agenda de proyectos de la organización y

Cómo entra dentro de los objetivos generales de la organización.


13.- “Siempre buscan problemas”:

Continuación…

Siempre buscan riesgos potenciales u obstáculo

Se enfrentan a la duda de cara

Tratan con los usuarios descontentos enseguida

…comprenden que la mayoría de esas situaciones son oportunidades y que pueden ser resueltas por adelantado, ante de que se conviertan en una crisis abierta.


““!BUENA SUERTE UN SU NUEVO ROL!BUENA SUERTE UN SU NUEVO ROL……GERENTE DE PROYECTOSGERENTE DE PROYECTOS””!!!!!.!!!!!.


GESTIGESTIÓÓN DE RECURSOS HUMANOSN DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO: PLANIFICACIPROCESO: PLANIFICACIÓÓNN

LA SELECCILA SELECCIÓÓN DEL GERENTE DE N DEL GERENTE DE PROYECTOS PROYECTOS –– EL EQUIPO DEL PROYECTOEL EQUIPO DEL PROYECTO


CAPACIDAD Y

SELECCISELECCIÓÓN DEL GERENTE DE PROYECTOSN DEL GERENTE DE PROYECTOS

¿Cuáles son los criterios de selección?

COMPETENCIA

La meta principal de la selección de un Gerente de Proyecto es nombrar a alguien que tenga:

LA EXPERIENCIA


1.1.-- Antecedentes y experiencia

Continuación…

Para lograr que el producto o servicio final se planifique y se ejecute a tiempo, dentro de presupuesto y conforme a las especificaciones.

2.2.-- Liderazgo y habilidad estratégica

3.3.-- Habilidades técnicas

4.4.-- Competencia interpersonal

6.6.-- Capacidad Gerencial comprobada

55.- Habilidades de trato con la gente

Para ello, las características predominantes de un Gerente de Proyectoeficaz pueden resumirse en seis categorías:


Además de conocer los procesos de Gerencia de Proyectos y de entender los diferentes papeles que debe desempeñar como gerente y líder del proyecto, la experiencia y la investigación señalan seis rasgos adicionales que le pueden ayudar a convertirse en un Gerente de Proyectos exitoso.

1.- Entusiasmo por el proyecto

2.- Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia

3.- Actitud tolerante hacia la ambigüedad

4.- Habilidades de negociación y formación del equipo

5.- Orientación de prioridad al cliente

6.- Adhesión a las prioridades del negocio

Continuación…


RASGO 1:

RASGO 2:

Continuación…

Entusiasmo por el proyecto

Los buenos Gerentes de Proyecto desean hacer un buen trabajo. Su entusiasmo por el proyecto impregna a otras personas del equipo, lo que facilita la motivación y participación de las demás personas.

Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia

El cambio en los proyectos es INEVITABLE.Las personas que manejan exitosamente los proyectos aprenden a convertirse en gerentes de excepciones, porque siempre hay bastantes sorpresas, incluso en los proyectos pequeños.


RASGO 3:

Continuación…

Los Gerentes de Proyectos a menudo tienen una autoridad ambigua...

…Esto significa que puede requerirse que la gente se reporte con otros jefes durante el proyecto, y puede no considerarse que usted es el Gerente de Proyectos (a menos que se gane su respeto como líder) lo cual implica que no están muy claros las funciones en grandes proyectos.

Actitud tolerante hacia la ambigüedad


RASGO 4:

Continuación…

…Se le concede poder sólo a un Gerente de Proyecto que construye estas relaciones.

Habilidades de negociación y formación del equipo de proyecto

Un Gerente de Proyecto necesita formar coaliciones entre los diversos interesados en el proyecto...


¿Estamos en lo cierto o incierto?

¿Qué más debe poseer el Gerente de Proyectos?

HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOSHABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS

El Gerente de Proyectos es un ingrediente clave en el éxito de un proyecto.

Su respuesta : SI NO

Además de proporcionar liderazgo en la planeación, organización y el control del proyecto, debe poseer un grupo de habilidades que al mismo tiempo infundirán al equipo la seguridad de tener éxito y la certidumbre de ganarse la confianza del cliente.


¿Cuáles son los atributos que tiene los gerentes efectivos de proyectos?

Una gran capacidad de liderazgo

Continuación…

Son los siguientes:

Capacidad de permitir el desarrollo de las personas Excelentes habilidades de comunicación Buen manejo de relaciones interpersonales Capacidad de manejar el estrés Capacidad para solucionar problemas y Destreza para administrar el tiempo


¿Qué es el liderazgo?

¿Qué incluye el liderazgo?

CAPACIDAD DE LIDERAZGOCAPACIDAD DE LIDERAZGO

El Gerente de Proyectos logra resultados a través del equipo.

Se dice que el liderazgo es lograr que se hagan las cosas a través de otros-Equipo de Alto Desempeño.

Incluye inspirar a las personas asignadas al proyecto a trabajar como un equipo para poner en práctica con éxito una visión del resultado y de los beneficios del proyecto


¿Que requiere la Gerencia de Proyectos efectiva?

¿Cuál es el estilo que se prefiere?

Continuación…

De un estilo de liderazgo de participaciestilo de liderazgo de participacióón y consultan y consulta, en el que el gerente proporcione asesoría e instrucción al equipo.

Se prefiere este estilo en lugar de un enfoque administrativo jerenfoque administrativo jeráárquico rquico autocrautocráático y directivo. tico y directivo.


Es decir: El Gerente de Proyectos establece los parámetros y las pautas para lo que se necesita hacer y los miembros del equipo determinan cómo hacerlo.

Continuación…

En otras palabras: El liderazgo requiere que el gerente proporcione dirección, no no óórdenesrdenes……

En conclusión:

El gerente efectivo no dice a las personas cómo hacer sus trabajos.


¿Qué requiere el liderazgo de proyectos?

¿Qué quieren demostrar?

Continuación…

Participación y concesión de autoridad al equipo del proyecto.

En consecuencia: El Gerente de Proyectos debe hacer participar a las personas en las decisiones que las afectan y debe darles autoridad para tomar decisiones dentro de sus áreas asignadas de responsabilidad.

Que pueden lograr metas y hacer frente a retos.

Es Normal, que las personas quieren tener la propiedad y el contEs Normal, que las personas quieren tener la propiedad y el control de rol de su propio trabajosu propio trabajo..


En otras palabras:

El crear una cultura de proyectocultura de proyecto que da autoridad al equipo no sólo significa asignar la responsabilidad de las tareas de los miembros del equipo, sino también delegarles la autoridad para tomar decisiones relacionadas con el logro de esas tareas.

Continuación…


Aceptarán la responsabilidad por llevar a cabo su trabajo dentro del presupuesto y a tiempo.

Continuación…

Al dar autoridad a las personas para tomar las decisiones que afecten su trabajo, el Gerente de Proyectos debe establecer pautas claras, y si resulta adecuado, los límites.

La responsabilidad de planear su trabajo

Decidir como cumplir con sus tareas

Controlar el avance de su trabajo

Solucionar los problemas que puedan obstaculizar el proceso

Es así como el equipo del proyecto aceptará:


En otras palabras:

Continuación…

El Gerente de Proyectos competente comprende lo que motiva a los miembros del equipo y crea un ambiente de respaldo en que las personas trabajan como parte de un equipo de alto desempeño y se sienten estimuladas a sobresalir.


Continuación…

¿Cómo puede crear este ambiente el Gerente de Proyecto?

Estimulando la participación y el involucramiento de todos los miembros del equipo.


¿Cuáles son las técnicas?

Continuación…

Incluyen:

Facilitar reuniones del proyecto en forma tal que se haga participar a todas las personas en las discusiones,

Solicitando ideas a una persona cuando se celebren reuniones por separado con ella

Hacer que varios miembros del equipo participen en presentaciones al cliente o a la alta dirección de la compañía.


Continuación…

En conclusión: El Gerente de Proyectos demuestra que valora las contribuciones de cada uno de los miembros del equipo cuando busca sus consejos y sugerencias.

Y también estimula a los miembros del equipo a buscar consejos entre ellos. Además de permitir que cada miembro aproveche los conocimientos únicos que cada persona trae al equipo.


Continuación…

¿Cuáles son las cosas de cuidado en este sentido?

¿Cuándo puede ocurrir esto?

El Gerente de Proyectos tiene que ser cuidadoso en no crear situaciones que ocasionen que las personas se sientan desaminadas.

Cuando las expectativas no son claras, es probable que el resultado sea el desaliento.


¿Qué otra cosa?

Continuación…

La sub-utilización de las personas crea otra situación problemática

Asignar a las personas un trabajo en algo que esté muy por debajo de su nivel de capacidad y que no represente un reto disminuirá su motivación.

NOTA: Incluso es más perjudicial “sobre administrar” a las personas al decirles cómo hacer su trabajo.


Por lo tanto, los gerentes efectivos de proyectos no sólo hacen cosas que establecen un ambiente de respaldo, sino que también tienen cuidado de no hacer cosas que puedan tener el efecto opuesto.

¿Qué ocasiona este tipo de cosas?

Continuación…

Ocasionará que las personas piensen que:

El Gerente del Proyecto no confía en ellas

Creará un sentimiento de “¡si vas a decirme cómo hacer mi trabajo, por qué no lo haces tú mismo!”.


En conclusión:

El gerente puede fomentar la motivación a través del reconocimiento del equipo de proyectos como un conjunto y de sus miembros como individuos.

Continuación…

¿Cuándo Ud. como Gerente de Proyecto debe aplicar estas técnicas?

IMPORTANTE: Las personas quieren sentir que están haciendo una contribución al proyecto y necesitan ser reconocidas.

Esto se hace durante el proyecto, no tan sólo al finalizar el mismo.

¿Cómo hacer reconocimiento al equipo del proyecto?El reconocimiento puede tomar la forma de:

Estímulos verbales

Alabanzas

Señales de apreciación o recompensas


A un equipo de proyectos se le podrá reconocer por:

¿Qué proporciona este reforzamiento positivo?

Continuación…

Ayuda a estimular el comportamiento deseado; la conducta que se reconoce o recompensa se repite.

Ese reconocimiento estimulará al equipo a repetir esas hazañas en el futuro.

Terminar un proyecto antes de lo programado

Por identificar una forma innovadora de acelerar el programa del proyecto.

Terminar una tarea importante por debajo del presupuesto


Continuación…

Otra forma: Es que el Gerente de Proyectos proporciona reconocimiento mostrando un interés sincero en el trabajo de cada persona en el equipo.

¿Cómo se puede lograr ésto?Centrando una atención completa y sin distracciones en las personas cuando están explicando su trabajo y haciéndoles después preguntas sobre el mismo.


Otras formas de reconocimiento incluyen:

EJEMPLOS:Continuación…

Un breve comentario final como “gracias”

“buen trabajo” “me parece muy bien”

…mostrará a la persona que sus contribuciones están siendo reconocidas y apreciadas.

Un memorándum de felicitación o de “gracias por un buen trabajo”

Una publicidad, como un artículo o una fotografía en el boletín de la compañía

La entrega de un certificado o de una placa; o

Asignar a la persona a un puesto de más responsabilidad en los equipos de proyectos.


Nota: Cuando sea posible, en las actividades de reconocimiento deben participar otras personas además de la que está siendo reconocida.

Nota: El reconocimiento se debe otorgar tan pronto como sea posible, después de la acción que se estáreconociendo.

Nota: El gerente debe intentar hacer que el acto de reconocimiento sea motivante – quizá entregando a la persona una recompensa novedosa o invitándola a comer-. El gerente efectivo nunca monopoliza la notoriedad ni intenta recibir el crédito por el trabajo de otros.

Continuación…


Gracias por su asistenciaGracias por su asistenciaAutor: Ing. Bernardo García

PMI Member ID # 815720Director

BG Adiestramiento y Asesoría

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Contacto: celular +58-414-131.41.00

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