Universidad VeracruzanaFacultad:

Facultad de Administración de empresas

Campus Veracruz

Experiencia Educativa:Gestión y Evaluación de Proyectos.

Catedrático:Dr. Carlos Arturo Torres Gastelú

Tema:Cap.1 Introducción y Cap. 2 Comprensión

del Proyecto

Equipo 9:Nákid Cordero Lia

Pegueros García Aralis

Grupo:C008

Veracruz, Ver. a 16 de Marzo del 2009.Veracruz, Ver. a 16 de Marzo del 2009.

Capitulo 1Capitulo 1

IntroducciónIntroducción

Gestión de proyectos es administración. Gestión de proyectos es administración. Su contexto y las limitaciones son Su contexto y las limitaciones son diferentes de los de la línea gestión, pero diferentes de los de la línea gestión, pero su preocupación es la misma: dirigir un su preocupación es la misma: dirigir un grupo de personas para lograr un objetivo. grupo de personas para lograr un objetivo. Por tanto, Directores de proyecto tienen Por tanto, Directores de proyecto tienen que saber cómo manejar presupuestos, que saber cómo manejar presupuestos, personas y procesos.personas y procesos.

CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOSPROYECTOS

Gestión de proyectos es la gestión, pero Gestión de proyectos es la gestión, pero cinco características la hacen única: la cinco características la hacen única: la responsabilidad sin autoridad, su fuente responsabilidad sin autoridad, su fuente de poder, transitoriedad del proyecto, la de poder, transitoriedad del proyecto, la observación de “Se obtiene lo que se observación de “Se obtiene lo que se consigue”, y la necesidad de herramientas consigue”, y la necesidad de herramientas y técnicas especializadas. y técnicas especializadas.

Responsabilidad sin autoridadResponsabilidad sin autoridad

Un director de proyecto, es responsable Un director de proyecto, es responsable de un proyecto. Si no cumple con el de un proyecto. Si no cumple con el presupuesto, el calendario, o expectativas, presupuesto, el calendario, o expectativas, son los que tendrán que rendir cuentas y son los que tendrán que rendir cuentas y que, como mínimo, sufrirán las llamadas que, como mínimo, sufrirán las llamadas de atención de la administración y recibir de atención de la administración y recibir una evaluación de la actuación profesional una evaluación de la actuación profesional desfavorable. desfavorable.

La Fuente de PoderLa Fuente de Poder

A pesar de la falta de autoridad formal del A pesar de la falta de autoridad formal del director del proyecto, la posición lleva director del proyecto, la posición lleva consigo un poder considerable para los consigo un poder considerable para los que estén dispuestos a ejercerla. La que estén dispuestos a ejercerla. La fuente de poder que es la realidad de que fuente de poder que es la realidad de que el gerente de proyecto es el único capaz el gerente de proyecto es el único capaz de hacer que el proyecto tenga un valor, de hacer que el proyecto tenga un valor, sin un director de proyecto, el proyecto se sin un director de proyecto, el proyecto se encuentra en extremo peligro. encuentra en extremo peligro.

Transitoriedad del proyectoTransitoriedad del proyecto

El Director debe aplicar habilidades de El Director debe aplicar habilidades de equipo a un grupo de personas que equipo a un grupo de personas que pueden no tener compromiso con el pueden no tener compromiso con el proyecto y que pronto pasaran a otro proyecto y que pronto pasaran a otro proyecto. No tiene el lujo de permitir a un proyecto. No tiene el lujo de permitir a un equipo evolucionar, lo debe crear el equipo evolucionar, lo debe crear el mismo.mismo.

Se obtiene lo que se consigueSe obtiene lo que se consigue

Algunos teóricos de la gestión de los proyectos Algunos teóricos de la gestión de los proyectos hacen hincapié en la importancia de seleccionar hacen hincapié en la importancia de seleccionar un buen equipo de proyecto, que concuerden un buen equipo de proyecto, que concuerden las habilidades con las actividades, e incluso las habilidades con las actividades, e incluso que engranen con las personalidades. que engranen con las personalidades. Lamentablemente, las empresas no tienen un Lamentablemente, las empresas no tienen un enorme grupo de personas con los enorme grupo de personas con los conocimientos técnicos a la espera de ser conocimientos técnicos a la espera de ser elegidos como si se tratara de un juego de elegidos como si se tratara de un juego de béisbol. béisbol.

Herramientas y técnicas Herramientas y técnicas especializadasespecializadas

La gestión de los proyectos tiene su propio La gestión de los proyectos tiene su propio conjunto de herramientas y técnicas. Conceptos conjunto de herramientas y técnicas. Conceptos tales como estructura de desglose de trabajo, tales como estructura de desglose de trabajo, nivelación de recursos, y los estimados totales nivelación de recursos, y los estimados totales son en gran medida desconocidos fuera de ésta son en gran medida desconocidos fuera de ésta disciplina. Incluso las técnicas, tales como disciplina. Incluso las técnicas, tales como diagramas de Gantt o camino de análisis crítico, diagramas de Gantt o camino de análisis crítico, se han vuelto común que en los negocios no se se han vuelto común que en los negocios no se utilicen tan ampliamente en la práctica utilicen tan ampliamente en la práctica empresarial como en la gestión de los proyectos empresarial como en la gestión de los proyectos oficiales. oficiales.

¿QUÉ ES UN PROYECTO ¿QUÉ ES UN PROYECTO EXITOSO?EXITOSO?

Un proyecto exitoso es aquel que ofrece Un proyecto exitoso es aquel que ofrece los resultados esperados. Estos incluyen los resultados esperados. Estos incluyen tradicionalmente ajustarse a un tradicionalmente ajustarse a un presupuesto, a un cronograma y un presupuesto, a un cronograma y un alcance de la gestión de proyectos.alcance de la gestión de proyectos.

¿POR QUÉ FRACASAN LOS ¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOSPROYECTOS? ?

Historias de fracasos abundan. Un Historias de fracasos abundan. Un proyecto que se había presupuestado en proyecto que se había presupuestado en 10 millones de dólares finalmente se 10 millones de dólares finalmente se canceló cuando pasó a 100 millones de canceló cuando pasó a 100 millones de dólares. Un sistema que se debió entregar dólares. Un sistema que se debió entregar a finales de julio, se entregó a finales de a finales de julio, se entregó a finales de septiembre dos años más tarde, etc.septiembre dos años más tarde, etc.

El más comúnmente citado es culpa de la El más comúnmente citado es culpa de la mala estimación. mala estimación.

Existen tres motivos recurrentes Existen tres motivos recurrentes por el que los proyectos fallan:por el que los proyectos fallan:

Cambios de alcanceMala planificación

del proyecto

Tecnología

CONTROL DEL MEDIO CONTROL DEL MEDIO AMBIENTE DEL PROYECTOAMBIENTE DEL PROYECTO

Una medida del éxito del proyecto es la del Una medida del éxito del proyecto es la del ambiente de gestión del proyecto dentro de la ambiente de gestión del proyecto dentro de la empresa. Muchas compañías simplemente empresa. Muchas compañías simplemente entregan proyectos a cualquier persona para entregan proyectos a cualquier persona para que los lleve a cabo y esperan que funcionen o que los lleve a cabo y esperan que funcionen o que al menos provean algún beneficio. Pero las que al menos provean algún beneficio. Pero las empresas que generalmente tienen éxito son las empresas que generalmente tienen éxito son las que establecen estructuras y procedimientos de que establecen estructuras y procedimientos de apoyo a los administradores del proyecto.apoyo a los administradores del proyecto.

ESTRUCTURAS DE INFORMES ESTRUCTURAS DE INFORMES DE CAMBIOSDE CAMBIOS

¿Qué requisitos para la presentación de informes ¿Qué requisitos para la presentación de informes del estado del proyecto se establecen a los del estado del proyecto se establecen a los administradores de proyectos?administradores de proyectos?

¿A quién informas de la situación? ¿A quién informas de la situación? ¿Con qué frecuencia? ¿Con qué frecuencia? ¿Qué tiene que decir?¿Qué tiene que decir? ¿Qué seguimiento se llevará a cabo sobre las ¿Qué seguimiento se llevará a cabo sobre las

cuestiones planteadas en el estado informes? cuestiones planteadas en el estado informes? ¿Por quién?.¿Por quién?.

Hasta que no se responda a estas preguntas, el Hasta que no se responda a estas preguntas, el reporte será inadecuado. reporte será inadecuado.

TRAYECTORIA DE ADMINISTRADORES DE TRAYECTORIA DE ADMINISTRADORES DE

PROTECTOSPROTECTOS

Las empresas que cuenta la gestión de Las empresas que cuenta la gestión de proyectos como importante nutrimento proyectos como importante nutrimento para las personas que son responsables, para las personas que son responsables, garantizan que los directores de proyectos garantizan que los directores de proyectos tengan una carrera clara y conveniente tengan una carrera clara y conveniente que incluye la formación, criterios de que incluye la formación, criterios de promoción, reconocimiento de los logros, promoción, reconocimiento de los logros, y la oportunidad de progreso a los más y la oportunidad de progreso a los más altos niveles ejecutivos en la organización. altos niveles ejecutivos en la organización.

¿COMO SABER SI SE TIENE UN ¿COMO SABER SI SE TIENE UN PROYECTO?PROYECTO?

Cuando la gente habla de los proyectos, Cuando la gente habla de los proyectos, generalmente hablan de costosos, visibles y generalmente hablan de costosos, visibles y grandes proyectos que caracterizan el desarrollo grandes proyectos que caracterizan el desarrollo de los sistemas. Algunos dirán que estos no de los sistemas. Algunos dirán que estos no requieren de un cierto nivel de gestión, ¿Pero qué requieren de un cierto nivel de gestión, ¿Pero qué pasa con las pequeñas actividades, las que pasa con las pequeñas actividades, las que obviamente no son tan arriesgados o crítica a la obviamente no son tan arriesgados o crítica a la organización?organización?

¿Se requiere la atención de un director de ¿Se requiere la atención de un director de proyecto Cuando se hacen estos proyectos? proyecto Cuando se hacen estos proyectos?

Criterios de Definición del proyecto Criterios de Definición del proyecto

Las actividades involucran más de dos personas. Las actividades involucran más de dos personas. Las actividades requieren más de dos semanas de esfuerzo. Las actividades requieren más de dos semanas de esfuerzo. Las actividades requieren más de un mes, transcurrido el Las actividades requieren más de un mes, transcurrido el

tiempo. tiempo. Las actividades que impliquen riesgo. Las actividades que impliquen riesgo. Si no las actividades, habrá un impacto significativo. Si no las actividades, habrá un impacto significativo. Las actividades requieren la coordinación de dos o más Las actividades requieren la coordinación de dos o más

departamentos. departamentos. Las actividades implican fuera socios. Las actividades implican fuera socios. Las actividades se involucran nuevas tecnologías. Las actividades se involucran nuevas tecnologías. Las actividades que quedan fuera del alcance de las Las actividades que quedan fuera del alcance de las

operaciones normales.operaciones normales.

Las actividades involucran más de dos personas. Las actividades involucran más de dos personas. Las actividades requieren más de dos semanas de esfuerzo. Las actividades requieren más de dos semanas de esfuerzo. Las actividades requieren más de un mes, transcurrido el Las actividades requieren más de un mes, transcurrido el

tiempo. tiempo. Las actividades que impliquen riesgo. Las actividades que impliquen riesgo. Si no las actividades, habrá un impacto significativo. Si no las actividades, habrá un impacto significativo. Las actividades requieren la coordinación de dos o más Las actividades requieren la coordinación de dos o más

departamentos. departamentos. Las actividades implican fuera socios. Las actividades implican fuera socios. Las actividades se involucran nuevas tecnologías. Las actividades se involucran nuevas tecnologías. Las actividades que quedan fuera del alcance de las Las actividades que quedan fuera del alcance de las

operaciones normales.operaciones normales.

EL PAPEL DE UNA OFICINA DE EL PAPEL DE UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOSGESTIÓN DE PROYECTOS

La PMO varía en las diferentes La PMO varía en las diferentes organizaciones. Algunas son poco más organizaciones. Algunas son poco más que grupos de apoyo que prestan que grupos de apoyo que prestan asistencia y directrices, pero que no tienen asistencia y directrices, pero que no tienen ninguna autoridad, mientras que otros son ninguna autoridad, mientras que otros son el verdadero control de la gestión de los el verdadero control de la gestión de los departamentos con la responsabilidad departamentos con la responsabilidad para el éxito del proyecto.para el éxito del proyecto.

Las funciones de una PMO se Las funciones de una PMO se dividen en tres categorías: dividen en tres categorías:

1.1. Funciones de desarrollo.- Funciones de desarrollo.- Son las que Son las que construyen un grupo de gestores de construyen un grupo de gestores de proyectos eficaces. proyectos eficaces.

2.2. Funciones de apoyo.-Funciones de apoyo.-Son los gestores Son los gestores de proyectos que ayudan a ser más de proyectos que ayudan a ser más eficaz en su administración. eficaz en su administración.

3.3. Funciones de control.-Funciones de control.-Son aquellas Son aquellas que proporcionan la línea de gestión a que proporcionan la línea de gestión a los directores de proyectos.los directores de proyectos.

ALGUNAS OBSERVACIONES SOBRE CICLOS ALGUNAS OBSERVACIONES SOBRE CICLOS DE VIDA DE PROYECTOSDE VIDA DE PROYECTOS

El desarrollo del ciclo de vida se refiere a cómo El desarrollo del ciclo de vida se refiere a cómo se ha efectuado el trabajo.se ha efectuado el trabajo.

La gestión de proyectos no depende de ningún La gestión de proyectos no depende de ningún Sistema de Desarrollo del Ciclo de Vida del Sistema de Desarrollo del Ciclo de Vida del Proyecto (SDLC) o enfoque de desarrollo. Proyecto (SDLC) o enfoque de desarrollo.

Por último, SDLC’s están destinados Por último, SDLC’s están destinados principalmente a proyectos de desarrollo de los principalmente a proyectos de desarrollo de los sistemas que producen código y hace caso sistemas que producen código y hace caso omiso a otros tipos de proyectos.omiso a otros tipos de proyectos.

GESTIÓN Y PARTICIPACIÓNGESTIÓN Y PARTICIPACIÓN

En muchas organizaciones, el "jefe de En muchas organizaciones, el "jefe de proyecto" es también un equipo proyecto" es también un equipo participante, del que se espera la participante, del que se espera la producción de proyectos, así como su producción de proyectos, así como su gestión. El director del proyecto también gestión. El director del proyecto también espera que participen en la gestión y, a espera que participen en la gestión y, a menudo, varios proyectos a la vez. menudo, varios proyectos a la vez.

DIRECTOR DE PROYECTO Y DIRECTOR DE PROYECTO Y MIEMBRO DEL EQUIPOMIEMBRO DEL EQUIPO

Si se le pide a una persona gestionar un proyecto Si se le pide a una persona gestionar un proyecto para producir resultados favorables, necesitará para producir resultados favorables, necesitará algunas directrices para asegurar que tiene tiempo algunas directrices para asegurar que tiene tiempo para la nueva responsabilidad. En primer lugar, para la nueva responsabilidad. En primer lugar, comprender las demandas de tiempo de gestión de comprender las demandas de tiempo de gestión de proyectos. En segundo lugar, es mayor en el proyectos. En segundo lugar, es mayor en el período de realización del proyecto, por lo tanto, el período de realización del proyecto, por lo tanto, el debe dedicar todo su tiempo al proyecto durante la debe dedicar todo su tiempo al proyecto durante la gestión de la planificación y las etapas de cierre.gestión de la planificación y las etapas de cierre.

GESTIÓN DE MULTIPLES GESTIÓN DE MULTIPLES PROYECTOSPROYECTOS

Experimentados gestores de proyectos Experimentados gestores de proyectos más pequeños pueden gestionar varios más pequeños pueden gestionar varios proyectos simultáneamente, sin afectar la proyectos simultáneamente, sin afectar la calidad de su trabajo. Los principios que calidad de su trabajo. Los principios que se aplican a la gestión de los proyectos se aplican a la gestión de los proyectos individuales se aplican a la gestión de los individuales se aplican a la gestión de los múltiples. múltiples.

CAPÍTULO 2: CAPÍTULO 2:

COMPRENSIÓN DEL PROYECTOCOMPRENSIÓN DEL PROYECTO

La gestión de los proyectos que requiere la toma de La gestión de los proyectos que requiere la toma de decisiones, el entendimiento del medio ambiente y de decisiones, el entendimiento del medio ambiente y de las personas. En otras palabras, el Director del proyecto las personas. En otras palabras, el Director del proyecto necesita entender el contexto cultural y político de éste. necesita entender el contexto cultural y político de éste.

Para gestionar un proyecto, se necesitan entender Para gestionar un proyecto, se necesitan entender cuatro cosas: cuatro cosas:

1.1. ¿Por qué este proyecto se está realizando? ¿Qué es lo ¿Por qué este proyecto se está realizando? ¿Qué es lo que el cliente espera obtener de ella? que el cliente espera obtener de ella?

2.2. ¿Cuál es el trasfondo de este proyecto? ¿Cómo hemos ¿Cuál es el trasfondo de este proyecto? ¿Cómo hemos llegado a donde estamos? llegado a donde estamos?

3.3. ¿Quiénes son los actores? ¿Que ha luchado por este ¿Quiénes son los actores? ¿Que ha luchado por este proyecto? Que ha luchado en contra de ella? ¿Quién es proyecto? Que ha luchado en contra de ella? ¿Quién es el patrocinador ejecutivo? el patrocinador ejecutivo?

4.4. ¿Cuáles son las prioridades del cliente para este ¿Cuáles son las prioridades del cliente para este proyecto? proyecto?

¿POR QUÉ LLEVAR A CABO UN ¿POR QUÉ LLEVAR A CABO UN PROYECTO?PROYECTO?

Sólo hay una razón válida para gastar dinero en un Sólo hay una razón válida para gastar dinero en un proyecto: generar o ahorrar más dinero que los costos.proyecto: generar o ahorrar más dinero que los costos.

Lamentablemente, hay una confusión entre el objetivo Lamentablemente, hay una confusión entre el objetivo del proyecto y su justificación.del proyecto y su justificación.

El objetivo de un proyecto es una declaración general El objetivo de un proyecto es una declaración general acerca de por qué se lleva a cabo. acerca de por qué se lleva a cabo.

Una justificación es un análisis de los costos versus los Una justificación es un análisis de los costos versus los beneficios que muestran que los beneficios son mayores beneficios que muestran que los beneficios son mayores y describe exactamente donde se producirán la mejora y describe exactamente donde se producirán la mejora de los ahorros o ingresos. de los ahorros o ingresos.

Las justificaciones son cuantificadasLas justificaciones son cuantificadas

Una justificación describe los beneficios Una justificación describe los beneficios que se derivarán de hacer un proyecto que se derivarán de hacer un proyecto junto a un análisis costo-beneficio. Debe junto a un análisis costo-beneficio. Debe ser cuantificada, y si no lo es, nadie sabe ser cuantificada, y si no lo es, nadie sabe si en un principio el proyecto vale la pena si en un principio el proyecto vale la pena o en al final si se ha realizado o en al final si se ha realizado correctamente. correctamente.

Las justificaciones son objetivos, no Las justificaciones son objetivos, no

prediccionespredicciones

Cuando un proyecto se está evaluando, nadie Cuando un proyecto se está evaluando, nadie puede afirmar con certeza cuál será el puede afirmar con certeza cuál será el aumento, sino que simplemente se dice que aumento, sino que simplemente se dice que es una estimación.es una estimación.

Una predicción es una conjetura sobre lo que Una predicción es una conjetura sobre lo que sucederá, una meta es un objetivo a alcanzar. sucederá, una meta es un objetivo a alcanzar.

Las justificaciones de los proyectos por lo Las justificaciones de los proyectos por lo general incluyen una larga lista de "beneficios general incluyen una larga lista de "beneficios intangibles". El problema es que no existe tal intangibles". El problema es que no existe tal cosa, pues todos los beneficios se realizan en cosa, pues todos los beneficios se realizan en términos de costes o ingresos. Para llamar a un términos de costes o ingresos. Para llamar a un beneficio "intangible" simplemente significa que beneficio "intangible" simplemente significa que nadie ha podido adjuntar números a la misma. nadie ha podido adjuntar números a la misma.

Cuidado con la Justificación fantasmaCuidado con la Justificación fantasma

Beneficios intangiblesBeneficios intangibles

Periodo de amortizaciónPeriodo de amortización

Algunas empresas insisten en conocer el Algunas empresas insisten en conocer el periodo de recuperación antes de que se periodo de recuperación antes de que se apruebe un gasto. Esta es el período en el apruebe un gasto. Esta es el período en el que los beneficios recuperan totalmente que los beneficios recuperan totalmente los costos del proyecto.los costos del proyecto.

El periodo de recuperación es un El periodo de recuperación es un poderoso indicador de si proyecto es poderoso indicador de si proyecto es rentable. rentable.

Componentes de costoComponentes de costo

Cuando se revisan los análisis de costo-beneficio, hay que examinar los costos para asegurar que estén completos. Muchos de los proyectos se ha metido en problemas debido a un importante tema, tales como licencias de software o los honorarios de consultoría, que no se incluyen en los costos, pero éstos también deben identificar los gastos de operación durante el periodo de amortización.

Costos del desarrollo de sistemas Costos del desarrollo de sistemas Costos de HardwareCostos de HardwareCostos de SoftwareCostos de SoftwareCostos de ejecución del proyecto.Costos de ejecución del proyecto.Costos de clientes del proyectoCostos de clientes del proyectoCostos de implementaciónCostos de implementaciónCostos de operación de los sistemasCostos de operación de los sistemas

Costes que puede incluir su proyecto y que deberían formar parte del análisis costo-

beneficio.

¿QUÉ PASA SI?¿QUÉ PASA SI?El Cliente no identifica los beneficiosEl Cliente no identifica los beneficios

Acciones Acciones Crear una "declaración de prestaciones de Crear una "declaración de prestaciones de trabajo", un conjunto de beneficios que se trabajo", un conjunto de beneficios que se derivan de la comprensión del proyecto y que derivan de la comprensión del proyecto y que parecen razonables. parecen razonables.

El cliente se niega a establecer metas u El cliente se niega a establecer metas u objetivos de beneficiosobjetivos de beneficios..

Acciones Acciones Calcular el nivel de prestaciones que serían Calcular el nivel de prestaciones que serían necesarias para justificar el proyectonecesarias para justificar el proyecto..

El proyecto se está haciendo para utilizar el El proyecto se está haciendo para utilizar el presupuesto disponiblepresupuesto disponible

Acciones Acciones En este tipo de proyectos, siempre hay una En este tipo de proyectos, siempre hay una justificación aparente. Pocas empresas ejecutan justificación aparente. Pocas empresas ejecutan abiertamente proyectos sin excusa.abiertamente proyectos sin excusa.

El Cliente asume la posición de que la El Cliente asume la posición de que la Justificación es un negocio fuera del mandato del Justificación es un negocio fuera del mandato del administrador del proyecto.administrador del proyecto.

Acciones Acciones Intentar hacer comprender al cliente del rol del Intentar hacer comprender al cliente del rol del administrador. En particular, señalar que su trabajo es administrador. En particular, señalar que su trabajo es entregar valor a la organización y que ese trabajo es entregar valor a la organización y que ese trabajo es

más que un calendario de reunión.más que un calendario de reunión.

¿POR QUÉ CONSIDERAR LA ¿POR QUÉ CONSIDERAR LA JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO?JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO?

Asegurar que los beneficios se Asegurar que los beneficios se cumplan.cumplan.

La defensa contra recortes.La defensa contra recortes.Reevaluación del proyecto.Reevaluación del proyecto.El establecimiento de actitudes del El establecimiento de actitudes del

Cliente. Cliente. Cambios de la evaluación del alcance.Cambios de la evaluación del alcance.

¿QUÉ PASA SI?¿QUÉ PASA SI?

El cliente no quiere gastar los recursos El cliente no quiere gastar los recursos preparando un plan de cumplimiento de preparando un plan de cumplimiento de beneficios.beneficios.

Acciones Acciones Averiguar las preocupaciones del cliente.Averiguar las preocupaciones del cliente.

El proyecto evoluciona hasta el punto de que los El proyecto evoluciona hasta el punto de que los beneficios ya no compensan los costos.beneficios ya no compensan los costos.

Acciones Acciones Revise el análisis costo-beneficio para tratar de Revise el análisis costo-beneficio para tratar de encontrar algunos beneficios adicionales o para encontrar algunos beneficios adicionales o para

aumentar los ya previstosaumentar los ya previstos..

¿CUÁL ES EL CONTEXTO DE ESTE ¿CUÁL ES EL CONTEXTO DE ESTE

PROYECTO?PROYECTO? Gestores de proyectos no suelen participar en el inicio de un Gestores de proyectos no suelen participar en el inicio de un

proyecto. En el momento en que aparecen en la escena, por lo proyecto. En el momento en que aparecen en la escena, por lo general ya ha adquirido su propia historia y su impulso. Para general ya ha adquirido su propia historia y su impulso. Para entenderlo, es necesario responder a las siguientes seis preguntas: entenderlo, es necesario responder a las siguientes seis preguntas:

1.1. ¿Cuáles fueron las condiciones comerciales que condujeron a ¿Cuáles fueron las condiciones comerciales que condujeron a alguien para proponer el proyecto en el primer lugar? alguien para proponer el proyecto en el primer lugar?

2.2. ¿Cómo fue el proyecto presentado a la gestión, y cómo se evalúa y ¿Cómo fue el proyecto presentado a la gestión, y cómo se evalúa y aprueba? aprueba?

3.3. ¿Cuáles son las alternativas al proyecto que el cliente considera? ¿Cuáles son las alternativas al proyecto que el cliente considera? 4.4. ¿Cuáles fueron (y son) los argumentos contra el proyecto? ¿Cuáles fueron (y son) los argumentos contra el proyecto? 5.5. ¿Cuál es la visibilidad del proyecto en la empresa cliente o ¿Cuál es la visibilidad del proyecto en la empresa cliente o

departamento? ¿Qué tan importante es visto? departamento? ¿Qué tan importante es visto? 6.6. ¿Cuáles son las actitudes hacia el proyecto? En concreto: ¿Es ¿Cuáles son las actitudes hacia el proyecto? En concreto: ¿Es

acogido como deseable, aceptado como necesario, o condenado acogido como deseable, aceptado como necesario, o condenado como mal? ¿Es considerado como fácil, difícil, o imposible? ¿Es como mal? ¿Es considerado como fácil, difícil, o imposible? ¿Es visto con entusiasmo, renuncia, o temor? visto con entusiasmo, renuncia, o temor?

Malas Actitudes.- Malas Actitudes.- Una de las consecuencias Una de las consecuencias de preguntar sobre los antecedentes del de preguntar sobre los antecedentes del proyecto es que es posible descubrir cosas que proyecto es que es posible descubrir cosas que son preferibles no saber. son preferibles no saber.

En primer lugar, es necesario determinar En primer lugar, es necesario determinar si esa actitud se merece, si este proyecto si esa actitud se merece, si este proyecto es realmente una mala idea, o es una es realmente una mala idea, o es una lucha de poder entre las facciones. lucha de poder entre las facciones.

La gente normalmente se opone a La gente normalmente se opone a un nuevo sistema porque: un nuevo sistema porque:

Lo ven como derivados de las necesidades de otro Lo ven como derivados de las necesidades de otro departamento sin hacer referencia a ellos. departamento sin hacer referencia a ellos.

Lo ven como imposición. Lo ven como imposición. Tendrán que cambiar los hábitos de trabajo cómodo. Tendrán que cambiar los hábitos de trabajo cómodo. Se sospecha que se trata de una estratagema para Se sospecha que se trata de una estratagema para

alterar el equilibrio de las relaciones laborales. alterar el equilibrio de las relaciones laborales. Se sospecha que no va a trabajar y que su fracaso se Se sospecha que no va a trabajar y que su fracaso se

atribuye a ellos. atribuye a ellos. Reconocen que en el desarrollo y la aplicación será Reconocen que en el desarrollo y la aplicación será

necesario un esfuerzo adicional no deseado de los necesario un esfuerzo adicional no deseado de los mismos. mismos.

Sospechan que se traducirá en despidos. Sospechan que se traducirá en despidos.

¿QUÉ PASA SI?¿QUÉ PASA SI? Esta desalentado de "perder el tiempo" en los Esta desalentado de "perder el tiempo" en los

antecedentes.antecedentes.Acciones Acciones

Organizar reuniones por separado con dos o tres Organizar reuniones por separado con dos o tres personas que han participado desde el principio. personas que han participado desde el principio.

Obtiene información de conflictos.Obtiene información de conflictos. Acciones Acciones

El tratamiento de la incoherencia como una valiosa El tratamiento de la incoherencia como una valiosa fuente de información y enfocar el objeto de la fuente de información y enfocar el objeto de la incoherencia.incoherencia.

El proyecto es objeto de una lucha de poder o El proyecto es objeto de una lucha de poder o rivalidad interdepartamental.rivalidad interdepartamental.

Acciones Acciones Identificar al cliente y los administradores de Identificar al cliente y los administradores de

departamento.departamento.

¿¿QUIÉNES SON LOS JUGADORES?QUIÉNES SON LOS JUGADORES?

El personal del proyecto anhela el proyecto en que los usuarios están conformes, las recomendaciones técnicas norman, y la "política" no existe.

Política vs Sociología

Hay una diferencia entre la política y la sociología. "Política" se refiere a la astucia, doble juego, dos caras, pues ese comportamiento normalmente implica la palabra. "Sociología" se refiere a la normalidad, honestidad, firme cuando surgen diferencias de opinión. Pocos proyectos tienen política, pero todos tienen la sociología.

La identificación de los jugadoresLa identificación de los jugadores

Para llevar a los participantes en un proyecto de Para llevar a los participantes en un proyecto de manera eficaz, se debe comprender quiénes manera eficaz, se debe comprender quiénes son y cuáles son las actitudes hacia el proyecto. son y cuáles son las actitudes hacia el proyecto.

El patrocinador ejecutivoEl patrocinador ejecutivo

Es miembro de la dirección que está Es miembro de la dirección que está comprometida con el proyecto y que tiene la comprometida con el proyecto y que tiene la función primordial: decidir a un comité de función primordial: decidir a un comité de gestión o la junta de directores y tiene la gestión o la junta de directores y tiene la autoridad para decir "Quita tus manos de mi autoridad para decir "Quita tus manos de mi proyecto". proyecto".

El Comité DirectivoEl Comité Directivo Su trabajo es hacer cumplir, desde el punto de Su trabajo es hacer cumplir, desde el punto de

vista del cliente, los términos de referencia del vista del cliente, los términos de referencia del proyecto.proyecto.

El Grupo de UsuariosEl Grupo de Usuarios El grupo de usuarios es el conjunto de personas El grupo de usuarios es el conjunto de personas

que serán responsables de los detalles de día a que serán responsables de los detalles de día a día y las decisiones en el proyecto.día y las decisiones en el proyecto.

El Gerente de Proyecto ClienteEl Gerente de Proyecto Cliente El cliente es un director de proyecto de los El cliente es un director de proyecto de los

principales miembros del grupo de usuarios del principales miembros del grupo de usuarios del cliente y es el principal contacto entre el cliente y es el principal contacto entre el administrador del proyecto y la organización del administrador del proyecto y la organización del cliente.cliente.

¿QUÉ PASA SI?¿QUÉ PASA SI? El Cliente no designa un patrocinador ejecutivo o designa a El Cliente no designa un patrocinador ejecutivo o designa a

uno que no sea superioruno que no sea superior Acciones Acciones

Prevenir esto. Cuando se solicita un ejecutivo patrocinador al Prevenir esto. Cuando se solicita un ejecutivo patrocinador al inicio del proyecto.inicio del proyecto.

El Cliente no nombra un Comité DirectivoEl Cliente no nombra un Comité Directivo Acciones Acciones

Identificar un grupo de representantes del cliente a que se piensa Identificar un grupo de representantes del cliente a que se piensa que debería estar en el comité de dirección y, a continuación, que debería estar en el comité de dirección y, a continuación, llamar a una reunión para discutir una serie de cuestiones donde llamar a una reunión para discutir una serie de cuestiones donde se necesita a todos los presentes. se necesita a todos los presentes.

El Cliente no nombra un director de proyecto de clientesEl Cliente no nombra un director de proyecto de clientes

Acciones Acciones Señalar que esta es una posición crítica y que si se deja sin Señalar que esta es una posición crítica y que si se deja sin cubrir, habrá riesgos importantes y esfuerzo extra impuesto en el cubrir, habrá riesgos importantes y esfuerzo extra impuesto en el proyecto. proyecto.

El Comité Directivo Insiste en anular las El Comité Directivo Insiste en anular las decisiones del Grupo de Usuariosdecisiones del Grupo de Usuarios

Acciones Acciones Tener un control más estricto de la agenda de Tener un control más estricto de la agenda de la reunión, que debería limitarse a la situación la reunión, que debería limitarse a la situación de los proyectos y cuestiones en términos de de los proyectos y cuestiones en términos de referencias.referencias.

Considera abusivos o arrogantes a los Considera abusivos o arrogantes a los representantes del cliente.representantes del cliente.

Acciones Acciones Reconocer que nadie está obligado a tolerar la Reconocer que nadie está obligado a tolerar la conducta abusiva, incluso de altos clientes. conducta abusiva, incluso de altos clientes.

¿CUÁLES SON LAS ¿CUÁLES SON LAS PRIORIDADES DEL CLIENTE?PRIORIDADES DEL CLIENTE?

Cualquier cliente razonable lo quiere todo: Cualquier cliente razonable lo quiere todo: en el tiempo, sobre el presupuesto, y en en el tiempo, sobre el presupuesto, y en pleno funcionamiento. Nadie quiere iniciar pleno funcionamiento. Nadie quiere iniciar un proyecto con la actitud que uno de un proyecto con la actitud que uno de estos tendrá que ir, pero hay momentos estos tendrá que ir, pero hay momentos en que reunir todos ellos es imposible y en que reunir todos ellos es imposible y es prudente saber de antemano lo que es prudente saber de antemano lo que puede ser sacrificado. puede ser sacrificado.

¿QUÉ PASA SI?¿QUÉ PASA SI?

Obtiene diferentes prioridades de los Obtiene diferentes prioridades de los diferentes grupos de clientesdiferentes grupos de clientes . .

Acciones Acciones Este es un ejemplo de un conflicto Este es un ejemplo de un conflicto dentro de la organización cliente sobre el dentro de la organización cliente sobre el que tiene la propiedad del proyecto.que tiene la propiedad del proyecto.

INICIO DEL PROYECTOINICIO DEL PROYECTO

Los proyectos son costosos, lo cual es la Los proyectos son costosos, lo cual es la razón por la organización no debería razón por la organización no debería iniciarse sin una garantía de que iniciarse sin una garantía de que proporcionarán un valor. Sin embargo, en proporcionarán un valor. Sin embargo, en muchas organizaciones, hay proyectos muchas organizaciones, hay proyectos que parecen surgir de alguna manera. que parecen surgir de alguna manera. Nadie está seguro de cómo se inició, y Nadie está seguro de cómo se inició, y nadie sabe si están justificados o incluso nadie sabe si están justificados o incluso de los esfuerzos que se requieren. de los esfuerzos que se requieren.

El propósito de la iniciación del proyecto El propósito de la iniciación del proyecto es asegurar que cada proyecto pasa a es asegurar que cada proyecto pasa a través de un proceso de evaluación, través de un proceso de evaluación, diseñado para determinar si el proyecto se diseñado para determinar si el proyecto se debe hacer, el esfuerzo aproximado que debe hacer, el esfuerzo aproximado que necesitan, y cuáles son sus prioridades necesitan, y cuáles son sus prioridades relativas a los otros proyectos. Un proceso relativas a los otros proyectos. Un proceso de iniciación del proyecto se describe en de iniciación del proyecto se describe en las las Herramientas de Gestión del Proyecto.Herramientas de Gestión del Proyecto.