Modelos deAdministración

EstrategicaEstrategicaAdministración

Modelos de

PYMEPYMEEl de una

fracaso Año 2, Tomo VIII

Carta

Edito

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Estimados lectore

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Conforme avanzam

os y recibimos su

s sugerencias, su

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dudas y sus come

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Les agradezco qu

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día a día de su em

presa.

¡HASTA LA PRÓXIMA

EDICIÓN!

Joab Garcia Coria

.

DirectorioDirectorioDirectorioDirectorioDirectorioDirectorioDirectorioDirectorioDirectorio

Joab García CoriaDirector Editorial

Edson MartellMelina Anaya Orduña

Jesús Emmanuel Perez OrozcoColaboradores

Luis Ernesto García PedrazaEditor

Daisy Salvador SilvaDirector en Jefe

Thalia Itzel Campos CuencaDiseño Editorial

Humboldt Norte No. 203-1. Col. Santa Clara C.P. 50090(722) 624 27 28/(722) 624 27 29

generando@gcnt.com.mx

contacto.gcnt facebook.com/GCNT

07 10 16Finanzas Estrategias Ideas

Análisis financiero, vital para tu empresa.

La Gestión directi-va y la importancia de la Reingeniería.

Diseño y Empresa.

Diseño como

Filosofía

25 31Licuadora

EmpresarialEntrevista

Administración del tiempo en artículos perecederos.

Entrevista aInAID.

Aspectos básicos en una auditoría ad-ministrativa.

19Construye

El fracaso de una PYME.

34 35 37Consulta El Pilón Aliados

Consulta todas tus dudas, las resolve-remos aquí generando@gcnt.com.mx.

Palabras más, palabras menos.

Efemérides del Mes.

CLC.CCA.GCNT.

Año 2, Tomo 8. Mayo 2014. GENERANDO, un nuevo enfoque, es una publicación mensual editada por Grupo Internacional de Consultoria Integral de Negocios S. de R.L. de C.V. en Humbolt Norte No.203-1, Colonia Santa Clara. C.P. 50090, Toluca, Estado de México, Tel. 01 (722) 624-27-28/29, generando@gcnt.com.mx. Editor Responsable. Joab García Coria. Queda pro-hibida la reproducción total o parcial de esta publicación con fines de lucro por cualquier medio, ya sea mécanico, electróni-co, impreso, fotocopiado, grabado, almacenaje de información o cualquier método inventado o por inventarse sin previo permiso escrito del editor.

financiero,Análisis

vitalpara tu empresa.

07

Muchos de los empresarios en México siguen pensando que los números en análisis no son importantes, que si hay dinero en el banco, que si tienen suficiente liquidez para pagar sus cuentas y realizar compras están bien, inclu-so que si traen la cartera llena su negocio va “viento en popa”, pero no siempre es así, pues-to que pasajeramente se crean espejismos de bienestar, los cuales al paso del tiempo se con-vierten en una catástrofe financiera que podría representar el fin de nuestro negocio o quiebra empresarial.

Todos los seres humanos en algún momento ne-cesitamos de un espe-cialista médico que nos

ayude a mejorar o mantener en buen estado nuestra salud, dado que queremos vivir mejor o al menos seguir viviendo, lo mismo pasa con las empresas, las cua-les requieren tener a su consultor de cabecera quien les ayude a

mantener sanas sus finanzas y evitar caer en declives financieros, en otras palabras, que les ayude a generar una planeación financiera que incremente su solvencia y rentabilidad ge-neral.

Para ello los consultores nos basamos en un análisis financiero como primer recurso, como una herramienta de diagnóstico para saber qué rumbo se debe seguir, exactamente igual que una persona cuando se siente mal y su mé-dico en primera instancia le ordena análisis sanguíneos o específicos para saber de dónde deriva su enfermedad, con las empresas al realizarles un análisis financiero podemos descubrir las buenas o malas prácticas operativas, las cuales in-volucran a otras áreas

como la administrativa, la de ventas, la de producción, la cobranza, el inventario, los fi-nanciamientos y hasta las buenas o malas de-cisiones de los dueños entre muchas más.

Un análisis financiero revela los puntos fuertes y débiles de la empresa, identifica también las oportunidades de crecimiento o bien las situa-ciones sobre las cuales alertar para evitar resul-tados negativos. Cabe aclarar que con ello no se busca anticipar el com-portamiento futuro de la empresa, sino apreciar su situación actual y a partir de ese punto to-mar las decisiones per-tinentes para el corto plazo.

09

Un análisis financiero se fundamenta en la in-formación contenida en los estados financieros. Los estados financieros son documentos que contienen el desempeño de la empresa en nú-meros, los estados financieros más comunes o básicos son el balance general (estado de posi-ción financiera) y el estado de resultados, de los cuales el análisis arroja datos útiles sobre rubros importantes como la liquidez, la estabilidad, la actividad y la rentabilidad de la empresa.

Los resultados del análisis financiero se presentan en simples números que por sí solos no dicen nada, ya que requieren de una interpretación especiali-zada, por lo que una correcta lectura y definición de los resultados representa la esencia del verda-dero análisis financiero.

El hecho de que tu empresa se realice análisis fi-nancieros constantemente te dará entre otros be-neficios los siguientes:

Conocer la situación real de la empresa. Valuar el desempeño en ventas. Presupuestar efectivamente tus gastos. Promocionar la inversión externa en tu empresa.

Obtener créditos. Realizar una planeación financiera a corto o largo plazo.

Evitar caer en la obsolescencia. Proteger e incrementar el capital de trabajo.Implementar estrategias de crecimiento.

Por último es importante decir que el análisis fi-nanciero no sólo es la herramienta de partida para determinar la salud y cuidado financiero de tu empresa, sino que también es útil para poder ex-plotar otras áreas como la mercadotecnia, el valor comercial, la inversión en activos, expansión por nuevos proyectos, control fiscal, cobranza, adminis-tración general y específica, identidad, oferta de valor, entre muchas más.

Daisy Salvador Silva.

Refleja la capacidad inmediata de pago.

Refleja la capacidad inmediata de pago.

Capacidad de la empresa para generar recursos.

LiquidezLiquidez

Actividad

Capacidad de la empresa para generar recursos.

Representa el equilibrio entre lo que se tiene y lo que se debe.

Actividad

EstabilidadRepresenta el equilibrio entre lo

que se tiene y lo que se debe.

Efectividad de la administración de la empresa reflejada en

resultados económicos.

Estabilidad

RentabilidadRentabilidad

Efectividad de la administración de la empresa reflejada en

resultados económicos.

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Reingeniería.

importanciay la

lade

directivaLa Gestión

Existen muchas empresas, conocemos bas-tantes, de todos los giros, muchas de ellas son familiares y la mayoría de ellas utilizan una administración empírica, ahora que estratifica-mos las empresas, hablaremos primero de las familiares, como consultor me he topado con padres de familia y jefes de empresas, digo jefes porque mandan, más no dirigen, no planean, no gestionan y la mayoría de veces se resisten

al cambio, el impacto fuerte en estos casos es cuando uno de los hijos por lo general o algún familiar intenta profesionalizar procesos den-tro de la empresa para hacer más eficientes las diferentes labores, por lo general estos jóvenes se encuentran estudiando o se rodean de gen-te emprendedora, se encuentran animosos de generar, de ofrecer de implementar, pero to-pan pared con el “Jefe”.

11

es compartiré una solución latente a estos casos que forma parte de la

Gestión directiva y se denomina Reingeniería del cambio, consiste en 10 claves para lograr reestructurar a una empresa, y esta palabra no significa re-

corte de personal como muchos pien-san, a veces el error de la empresa no radica en el personal

operativo, sino en la dirección de la empresa.

Clave 1- Definir la visión: Este punto no habla de una visión empresarial como las que estamos acostumbrados a ver en cuadros colgados en las empresas, sino a una visión mucho más profunda, una pla-neación donde detectamos los errores y nos convencemos de que se necesita un cambio, por lo general propiciado por un agente externo (consultor).

Clave 2- Movilizar: Una vez que se detectó la necesi-dad es hora de comunicar a la gente, primero a los directivos y posteriormente a todo el personal, porque es importante que todos se enteren de que habrá una reinge-niería, nunca menciones la palabra “CAMBIO” ya que la gente le teme aunque sea bueno, todos deben de estar involucrados para ba-jar la intensid ad de la resistencia que pu-diera generarse.

Clave 3- Catalizar: Es hora de hacer que “caiga el 20” adminis-trar el cambio es una herramienta importante, saber quiénes van a participar, en qué activi-dades y con qué intensidad.

Clave 4- Conducir: Es hora de formar equipos, un equipo que se encargue del cambio, elige como personas clave a aquellas que tienen mucho tiempo en la empresa, personas importantes y no sólo las que están en la alta dirección.

Clave 5- Materializar: Se trabajará en conjunto, el equipo interno con el externo o grupo especializado de consultores, las prime-ras acciones implementadas en el cronograma serán las que se comiencen a aplicar, es hora de que las cartas más motivadas hablen con el personal operativo y compartan su sentir.

Clave 6- Hacer participar: Delegar responsabilidades al equipo interno de trabajo dentro del cambio, a parte de sus actividades diarias, en esta actividad debe participar si es posible toda la empresa.

12

Clave 7- Gestionar los aspectos emocionales: Detectar a los elementos que se resisten al cambio es importante, esto se nota desde un principio de la gestión del cam-bio, el planear como se trabajará con las personas que se resisten es trascendental, en algunos se puede cambiar, mejorar o tratar su actitud pero en casos extremos se le retira del proceso.

Clave 8- Gestionar relaciones de poder: Es momento para que se reestructuren puestos y actividades según las actitudes y aptitudes de las personas, para que las personas

desarrollen sus habilidades y ha-gan lo que verdaderamente les gusta.

Clave 9- Formar e instruir:Capacitar al personal para man-

tener el cambio es un punto crítico, ya que una vez retirados los consul-tores se debe dar continuidad al pro-ceso.

Clave 10- Comunicar intensamente: El cambio debe estar presente siem-

pre en cada rincón de la empresa, en cada persona, se debe estar convencido de que es para mejo-rar, para bien y de la filosofía ga-

nar-ganar.

Edson Martell.

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Análisis FODA.Método DELPHI.Cuadro de Mando Integral.

7 eses de Mac Kensey Este modelo está enfocado en encontrar las siete cosas que se requieren para organizar una empresa de manera global y eficiente y son:

• Structure = estructura.• Strategy = estrategia.• Systems = sistemas.• Shared Values = valores compartidos.• Skills = habilidades y capacidades.• Style = cultura de la organización.• Staff = personal de la organización.

Como he venido comentando en esta serie de artículos enfocados a la planeación y adminis-tración estratégica hemos visto que es de mu-cha importancia para las empresas de cual-quier tamaño.

A continuación haré referencia de algunos de estos modelos y después vamos a comentar su viabilidad y aplicabilidad dentro del mundo MiPyME.

Existen muchos modelos de administración es-tratégica de los cuales elegí los siguientes:

Las 7 eses de Mac Kinsey.Análisis PEST.5 fuerzas de Michael E. Porter.Estrategia del Océano Azul.

deAdministraciónEstratégica

1.2.

5.

3.

6.

4.

7.

Modelos

14

Análisis PESTBusca identificar todos los factores del am-biente empresarial que afectarán a la empre-sa de manera positiva o negativa, clasificán-dolos en 4 grandes ramas que son:

Político–legal: legislaciones monopólicas, de protección al medio ambiente, comercio exterior, laborales, estabilidad gubernamen-tal, etc.

Económicas: interés, precios, tasa de de-sempleo, distribución y disponibilidad de los recursos, flujo de efectivo, mercados de divisas, tasas de inflación, etc.

Socio–culturales: demografía, evolución de mercados, estilo de vida, flexibilidad en los con-sumos, patrones culturales y tradicionales.

Tecnológicos: evolución tecnológica, postu-ras gubernamentales, distribución de la tec-nología, aceptación de nueva tecnología, etc.

5 fuerzas de Michael E. PorterHerramienta para entender la rentabilidad y la competencia de las empresas determinando sus componentes en una forma global:

Rivalidad entre competidores.Amenaza de la entrada de nuevos com-petidores.Amenaza del ingreso de productos sustitu-tos.Poder de negociación de los proveedores.Poder de negociación de los consumidores.

strategia del Océano Azul

Esta estrategia consiste la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva en-tre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, am-

pliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.

Eliminar.Incrementar.Reducir.Crear.

Análisis FODAEs una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, pro-ducto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento determina-do del tiempo.

Fortalezas.Debilidades.Oportunidades.Amenazas.

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Análisis DELPHIEs un método de estructuración de un proce-so de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos como un todo a tratar un problema complejo.

Definición de objetivos: En esta pri-mera fase se plantea la formulación del

problema y un objetivo general.

Selección de expertos: Esta fase pre-senta dos dimensiones:

Dimensión Cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo

prefijado.

Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en

función de los recursos medios y tiempo disponible.

Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la configu-

ración de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de:

Objetivos del estudio.Criterios de selección.Calendario y tiempo máximo de duración.Resultados esperados y usos

potenciales.Recompensa prevista (monetaria,

informe final, otros).

Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se ela-

boran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados.

Explotación de resultados: El obje-tivo de los cuestionarios sucesivos es dis-

minuir la dispersión y precisar la opinión media consensuada.

Cuadro de Mando IntegralEs una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o uni-dades, también se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a ex-presar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los emplea-dos alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico, basándose en las siguientes cuatro perspectivas:

Financiera.La del cliente.La interna.Aprendizaje y crecimiento.

Estos modelos son muy útiles y funcionales, el único inconveniente que todos ellos tienen es que están creados para las grandes empresas, por lo tanto, no se ajustan bien a las micro y pequeñas empresas, sin embargo, hay que buscar nuevas opciones para crear modelos para este sector, por eso la recomendación a los empresarios es:

Buscar consultores que los apoyen a generar crecimiento en su empresa, que utilicen mo-delos de administración estratégica para ase-gurar así el éxito en su implementación y ob-tener los resultados esperados.

Joab García Coria.

16

y Diseño Empresa

Empecemos por saber que la empresa y el diseño deben ser uno mismo a la hora de trans-mitir un mensaje, esto ayuda para que sea más fácil identificar el producto o servicio que se ofrece, considerando que es importante men-cionar que las empresas que más han invertido en diseño son las que más crecen, se identifican de una forma rápida tomando en cuenta que los diseñadores para poder transmitir deben conocer a sus clientes y sus necesidades, definir lo que se requiere, la estrategia de la empresa, su giro, la información o proceso.

Debemos saber que el diseño empresarial es el logotipo o marca de la empresa en una for-ma gráfica, la parte que los clientes van a ver de ella, debo mencionar que no es lo mismo el diseño empresarial que diseño publicitario, ya que éste comprende aspectos como la ma-quetación, publicaciones impresas como flyer, trípticos, periódicos, revistas, etc.

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Al hablar de empresa me re-fiero a una organización que se dedica a realizar activi-dades con fines económicos, la cual está integrada por perso-nas, materiales y equipo técni-co; en esta empresa se busca obtener utilidades y satisfacer necesidades de bienes y servi-cios de las personas que así lo requieran, mientras sea más grande la empresa más va a ser el grado de implicación que va a tener el diseño en ella.

Voy a mencionar unos puntos importantes de la forma en que las empresas utilizan el diseño, los cita Xénia Viladás en su libro “Diseño rentable” que considero son importantes y muy ciertos:

Sin Diseño

Diseño como

estilismo

Diseño como

Proceso:

Diseño de

Estrategia

Diseño como

Filosofía

Diseño como

Innovación

Empresas que niegan la necesidad del diseño y desarrollan sus produc-tos por tradición o copia.

Empresas que incorporan el diseño en el desarrollo del producto pero no confían en el cómo generador de nuevos productos

Empresas que confían en el diseño como aportador de la estrategia corporativa.

Empresas que utilizan el diseño como adorno para la forma de un producto ya acabado.

Empresas que confían en el diseño como participe de nuevos productos uti-lizando técnicas específi-cas para innovar.

Es la línea de pensamien-to del diseño.

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Sin Diseño: Este es en el que las per-sonas se niegan a la necesidad del diseño y lo hacen por copia y no le dan valor al diseño.

Diseño como estilismo: Es para empresas que utilizan el diseño como adorno de un producto, ellos realizan todo y al final llaman a un diseñador para que pinte el trabajo, si hubiera

participado desde el principio el diseñador sería un mejor resultado.

Diseño como Proceso: Son las em-presas que incorporan el diseño en el desarrollo del producto pero no confían en él, por eso es importante que cuando se tenga una idea así el diseñador haga la idea desde el principio para que esté enfocada correctamente con lo que se quiere hacer.

Diseño como Innovación: Este hace mención a las empresas que con-fían en la propuesta de diseño y la in-corporan con el proceso creativo.

Diseño de Estrategia: Las empre-sas confían en la estrategia corporativa basándose en la identidad de marca, las personas que se hacen fieles a la marca y sólo compran sus productos.

Diseño como Gestión: La empresa confía en los diseñadores, tanto en las estrategias como en la resolución al en-tender la necesidad que tiene el cliente

sobre el producto.

12

3456

Con lo mencionado anteriormente entendamos que es una idea errónea relacionar al diseño con el arte o con lo artístico, en la actualidad han surgido muchas cosas que hacen que el diseño se relacione un 100% con la imagen de una em-presa, este punto es importante porque se puede ver el éxito o el fracaso de la organización, ya que la imagen de la empresa es el primer con-tacto con el cliente y es el punto donde surge la confianza hacia el producto o servicio que se ofrece, aclarando que la implicación que el diseño tiene en una empresa es la mejora de la estrategia de la marca.

La tarea que surge para el diseñador es hacer que el cliente crea y confíe en la empresa, luego entonces, si esta empieza con la imagen, se tienen que definir los aspectos que influyen para que sea un éxito, para empezar debes visualizarte a futuro tomando en cuenta tu misión y las metas que quieres alcanzar, así como el reconocimiento que quieres tener de tu imagen corporativa.

Ayudar a examinar tu imagen para saber si es lo que quieres, que tus clientes sigan percibiendo de tu imagen o producto los elementos tipográ-ficos y de color son importantes para tomarlos en cuenta y así continuar con una pequeña encues-ta de lo que es tu negocio, para saber si la ima-gen que das a conocer es la que ayuda a que las personas sepan que lo que reflejas es el producto o servicio que ofreces.

Para que tu empresa obtenga el beneficio de-seado requieres planificar y administrar tu imagen corporativa, y para que sea reconoci-da interna y externamente podemos decir que no nada más es el diseño que viste al producto, sino es hacer que el diseño sea partícipe desde que se sabe qué servicio o producto se quiere ofrecer, para que desde el principio el diseño sea planteado y presentado a la competencia y así se genere la confiabilidad y credibilidad frente al cliente dando resultados exitosos.

Thalía Campos Cuenca.Referecia:http://www.kitipla.com/diseño rentable

de Xénia Viladás.

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Cada año se cierran casi tantas empresas como se crean. Cuando las estadísticas que se dan a conocer con cifras que siempre superan nues-tro conocimiento del mercado en especial de

las pymes, estas tienen que ver con el cierre de las empresas que poco

tiempo después de abrir fracasan o por diferentes motivos tienen

que cerrar, es cuando nos damos cuenta que es

más fácil fracasar que tener éxito,

pero no tiene

que

de unaPyME

ser siempre de ese modo.Existen muchos motivos por los cuales una em-presa deja de ser un proyecto rentable, en este artículo abordaremos algunos de los motivos por los cuales una empresa cierra.

El éxito o fracaso de las pymes gira entorno a las decisiones tomadas dentro de la misma.

Por ello es importante que las decisiones que se tomen tengan bases sólidas y estén debi-

damente fundamentadas con un análisis exhaustivo de toda nuestra empre-sa, ya que de ese análisis, del co-

Elfracaso

nocimiento de la misma, de los estudios ade-cuados de mercado, de las innovaciones y de la búsqueda de una mejora continua dependen las decisiones que se toman, de lo que depen-derá el futuro de la misma, lo que nos lleva a generar alguna ventaja competitiva en el mer-cado, mayor crecimiento y posicionamiento.

Dentro de los motivos por los cuales una empresa fracasa se pueden en-contrar los errores administrati-vos, que si bien muchos de nosotros ponemos más atención en los pro-blemas financieros y nos concen-tramos en generar dinero porque es el objetivo principal de poner una empresa, no debemos dejar de lado la parte administrativa, ya que ésta es la que nos va a dar la base para que conozcamos en un principio lo que queremos hacer con nuestra empresa, estableciendo una misión y una visión; aunque en muchas ocasiones simplemente abrimos nuestra empresa, pero no sabemos que queremos lograr realmente con ello.

Otro problema importante es la falta de un análisis estratégico, esto es muy importante ya que este análisis nos va a dar la pauta para que nuestra empresa se vaya posicionando en el mercado en base a las diversas estrategias

planteadas de acuerdo a los recursos con los que contemos en el mo-

mento de realizar el análisis estratégico, este puede elaborarse antes de abrir nuestra em-presa, que es lo más recomendable, si no es así de igual manera se toman en cuenta los re-cursos con los que se cuente en el momento de realizarlo, sin importar el momento en que se haga es de vital importancia ya que va a ser la base para que nuestra empresa vaya crecien-do y logrando el posicionamiento deseado.

Dentro de los errores administrativos también podemos encontrar la mala administración, que si bien aunque tengamos todos los análisis que queramos, contemos con los recursos nece-sarios y se tenga el mejor producto para ven-der, si todo esto no es administrado de manera eficiente lo único que vamos a lograr es que todos esos puntos a nuestro favor se vuelvan en nuestra contra, si no se tiene la adminis-tración adecuada y dentro de ésta no se toman las mejores decisiones sobre los recursos con los que contemos.

Así, podemos mencionar algunos de los errores más comunes o que quizá en algún momento nos he-mos dado cuenta que los hemos cometido, ya sea por falta de experiencia o por la emoción que ex-perimentamos al momento de abrir nuestra em-presa, dentro de estos podemos encontrar:

1. Falta de experiencia: La caren-cia de experiencia tanto en la administración de empresas como en la actividad que se ha de desarrollar incluye un elevado riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso.

Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en mate-ria de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.

21

2. Falta de dinero/capital: Es fundamental con-

tar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innece-sario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro con-

tar con lo necesario para desa-rrollar las operaciones básicas se requieran. Así sabemos que cierto tipo de activida-des requieren de un gasto fijo mensual, no disponer con el suficiente dinero para

soportar esos gastos nos pue-den acarrear muchos problemas

y llevarnos a un estancamiento o dejar de recibir los beneficios que esas actividades fijas nos pueden

proporcionar.

3. Mala ubicación: La ubicación suele ser un factor no atenido debidamente a la hora de comenzar determina-das actividades; éste tiene gran importancia en cuan-to a la facilidad con la que los clientes se va acercar a nuestro negocio, las carac-terísticas del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de per-sonas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad en-tre otros.

Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la ac-tividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar implica en ciertas oca-siones mayores gastos, ya sea por el alquiler o por otras cuestiones, asimismo, ese gasto se puede com-pensar con otros gastos como el de la publicidad, porque al estar en un mejor lugar no se necesitará mucha publicidad, por ello es conveniente evaluar todas las posibilidades que existan en cuanto al lu-

gar en dónde nos queremos establecer y así evi-tar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.

4. Fallas en los controles inter-nos: La estricta revisión en los controles internos es fundamental para evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de em-presas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamen-te con los errores en materia de seguridad. Cabe mencionar que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar frau-des, sino también se trata de evitar la comisión de desatenciones que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podrían ser los errores en materia fiscal.

5. Mala selección de personal: No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empre-sa ya sea por falta de experiencia, aptitudes o ac-titudes, carencia de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a gene-rar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.

22

6. Fallas en la planeación: Pro-ducto tanto de la falta de experiencia y/o de la ausencia de capacidades técnicas, puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamen-te los objetivos, a no prever efectivamente las ca-pacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordar-se una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de mucha importancia conocer cuáles son las demandas o necesidades de los consumi-dores y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos cono-cer la real po-tencialidad de nuestros pro-ductos o servi-cios.

7. G r a v e s errores en la fijación de estrate-gias: Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y/o modificar la misión de la empresa, su vi-sión, los valores y metas, como también, reconocer sus fortalezas, debilidades, oportunidades y ame-nazas cambiantes en el entorno. Las fallas en las es-trategias derivan de no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, pro-veedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tec-nológico, político y legal.

8. Falta o ausencia de planes alternativos: Limitarse a un solo plan, no to-mando la precaución de analizar y redactar pla-nes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno llevarán a la empresa a no aprovechar las circuns-tancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.

9. Graves fallas en los proce-sos internos: Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acorde con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y pérdida de clientes.

10. Ausencia de políticas de me-jora continúa: Creer que con los éxitos y lo-gros del pasado pueden seguir obteniéndose resul-tados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y ser-vicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados en dónde se ven expuestos a la competición con empresas de

otras naciones, las cuales tienen una clara estrate-gia de mejora continua sacando el máximo prove-cho de la curva de experiencia.

11. Falta de capacitación del empresario y directivo: Lleva a des-conectarse del entorno, en cuanto a los cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.

12. G r a v e s errores a la hora de resol-

ver proble-mas y tomar decisiones: La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún, su no detec-

ción, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar

soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no so-lucionar los problemas o a solventar momentánea-mente algunos de los síntomas, o bien, a que al no dar la solución a los mismos éstos persistan en con el paso del tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar deci-siones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.

13. La resistencia al cambio: Apli-cable ello tanto a empleados y directivos, pero so-bre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasa-do servirán eternamente para conservar su cuota

de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.

14. Mala administración del tiempo: Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere co-rrer el riesgo de fracasar en sus negocios debe pro-ceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.

15. Mala gestión financiera: Con-traer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiarse suele terminar de manera nefasta para muchas empresas. Debe tenerse muy en cuenta la real de capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones. De igual forma deberán con-trolarse de manera estricta la entradas de dinero, verificando todos los ingresos generalmente sean siempre superiores a los egresos o gastos. Estable-cer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, no hacer esto implica hacer que la empresa caiga en un probable estado de incapacidad para conti-nuar operando.

16. Tener expectativas poco realistas: Vinculado al punto anterior, a la planificación y presupuesto, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, así como también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae apa-rejado problemas financieros, sino que también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimis-mo.

24

17. No conocerse a sí mismo: Es fundamental que el empresario reconozca sus pro-pias limitaciones, capacidades y sus comportamien-tos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal para poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.

18. Tener una mala actitud: No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.

19. El incumplimiento de las obligaciones laborales: La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, así como el pensar que sólo evadien-do impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados se pueden generar mayores in-gresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la ca-pacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.

La mayoría de nosotros como dueños de un ne-gocio vemos como causa principal de que nuestra empresa no vaya por el camino correcto a las “cir-cunstancias externas”, mientras que los especialis-tas atribuyen a las principales causas del fracaso a las “circunstancias internas” de cada organización,

las cuales no le permiten desarrollarse con acierto, pues sólo sobreviven hasta que no pueden superar sus problemas, en consecuencia es de vital impor-tancia que los empresarios utilicen herramientas de última tecnología para el desarrollo sostenido , así como que consigan el auxilio de consultores ex-ternos que los asesoren con paso seguro en los mo-mentos difíciles.

Así, podemos concluir en que son muchas las cau-sas que ocasionan que nuestra empresa fracase, algunas de ellas tienen que ver con la mala admi-nistración del negocio y las malas decisiones que en él sean tomadas.

Por ello es importante que busquemos la asesoría de gente especializada que nos apoye. Para que nuestro negocio crezca cada día más.

De toda la información errónea que vemos diaria-mente en el mercado por las experiencias de otras empresas o negocios anteriores fallidos, debemos tomar en cuenta que cada negocio es único y las necesidades del mismo siempre van hacer únicas, por ello debemos de conocer hasta el más mínimo detalle de nuestra empresa y qué es lo que quere-mos lograr al poner en marcha este negocio, pero sobre todo no dejarnos sorprender.

Establecer un plan estratégico de la mano de los asesores indicados para que poda-mos lograr el éxito de nuestra empresa.

Luis Ernesto García Pedraza.Bibliografía: Debernardo, Héctor D. (2008). Las

PYMES México: ISEF. Irigoyen, Horacio A. (1997). PYMES su economía y organización. Fuentes extras:

http://www.pyme.com.mx/

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Administración

en artículosperecederos

del tiempo

Empecemos por definir a la administración del tiempo como el control en las actividades, no importando si se hace referencia a una logísti-ca, puesto que en aspectos de trabajo este ordenamiento del tiempo se aplica en revisar continuamente los pendientes que son de ma-yor urgencia, los que se deben entregar en un periodo determinado o los que simplemente existen temporalmente; por lo que conclui-mos que es una herramienta que ayuda a una práctica aplicación administrativa para llevar a cabo todas las tareas inmediatamente.

¿Qué son productos perecederos?Son productos que por su naturaleza tienden a tener una descomposición rápida, entre los más comunes mencionaremos: la fruta, verdu-ra, carne, productos lácteos, huevos, flores, etc.

C onociendo ya los térmi-nos “administración del tiempo” y “productos perecederos” encontra-mos que la combinación de ambos términos co-

bra importancia por el hecho de que si no hay una buena planeación en la administración del tiempo para los productos perecederos en la importación, exportación o simples traslados de compra-venta, se corre el riesgo de que al llegar a la empresa y después hasta el consumi-dor final, no llegue en buen estado y eso conlle-va una pérdida de dinero y sobre todo tiempo.

Ahora bien, los puntos a considerar en la ad-

ministración del tiempo son los siguientes:

Planear.Organizar.Priorizar.

Recordar contratiempos como:

El tipo de perecedero.Su tiempo de descomposición.Considerar los traslados de distancias.Calcular el número de manio-bras.

Con nuestras listas se puede observar que una planeación no se lleva a la ligera, es preciso organizarnos porque estamos considerando un producto en específico, en el cual tenemos que recurrir a diferentes aspectos a los ya mencio-nados por ejemplo: en un traslado de un pro-ducto perecedero y dependiendo la distancia de su destino final , recordemos que son parte de los detalles que debemos tomar en cuenta para una logística exitosa y recordar que cada hora representa perdida de la vida útil del producto, luego entonces se considera también

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independientemente de lo ya mencionado lo siguiente:

Su empaque.Su embalaje. Tipo de contenedor o trans-porte. Medir el tiempo en el que lle-garía. Normas de llenado. Normas de etiquetado. La temperatura a las que se puede exponer.

Hay un sinfín de factores a considerar en una administración del tiempo y lo complejo que puede resultar en productos perecederos, que si se trata de un producto que tiene un límite de tiempo de vida, que si es manejado en car-

gas no especiales para su trans-portación o que sim-

plemente el clima daña al pro-

ducto.

Así podemos concluir que, los productos pere-cederos son delicados para su traslado por todo lo que se debe considerar en un planeación de tiempo y los factores que conlleva para una mejor alternativa de vida del mismo, para que éste llegue siempre en buen estado a su lugar destino para su venta.

Melina Anaya Orduña.

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28

básicosen una

administrativaauditoría

Aspectos

¿Alguna vez has realizado una Auditoría Administrativa en tu

empresa? Si es así ¿en que áreas?

De acuerdo a Benjamín Franklin, la Auditoría Administrativa es la revisión con un análisis total o parcial de una organización con el propósito de conocer su nivel de desempeño y encontrar oportunidades de mejora para innovar, gene-rar valor y crear una ventaja competitiva.

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on ello tenemos que una auditoría administra-tiva es una evaluación

constructiva de todos los ámbitos que integran

a una empresa, entre los que destacan los planes, objetivos,

forma de operación, capital humano y recursos exis-tentes.

Ahora que tenemos más claro el significado de una Au-

ditoría Administrativa, podemos conocer los puntos más importantes a revisar en la empresa.

• Naturalezajurídica.En este punto podemos revisar cuál es el objeto social, legislación, tipo de sociedad mercantil y la forma de administración.

• Organizacióninterna.Se refiere a la misión, visión, planes y objetivos, así como de su estructura organizacional, re-cursos humanos y clima organizacional.

• Giro de la empresa ( indus t r ia le s , comerciales y de servicios).

• Sector de actividad.

Primario: Son aquellas que obtienen los recursos de la naturaleza, ya sean alimentos o para generar materias primas. Ejemplos: agri-cultura, ganadería, pesca.

Secundario: Son las que transforman las materias primas que se obtienen del sector pri-mario. Incluye las fábricas, talleres y laborato-rios de todos los tipos de industrias.

Terciario: Son las que reciben los produc-tos elaborados en el sector secundario para su venta. Asimismo, el sector terciario incluye las comunicaciones y los transportes.

• Tamaño de la empresa (Micro, pequeña o mediana empresa).

• Númerodeempleados.• Tecnología aplicada en la em-presa (maquinaria, computación).

• Sistemas de comunicación e información (software, internet, teléfono).

• Niveles de desempeño de las di-ferentes áreas que conforman a la empresa.

• Entorno (clientes, globalización, im-portaciones, exportaciones, proveedores, insti-tuciones bancarias).

• Tratoconlosclientes.• Productososerviciosquesecomercializan.• Sistemasdecalidad.Referente a la forma de administración, pro-cesos y procedimientos, seguridad e higiene, elaboración de productos.

Para poder realizar una Auditoría Administra-tiva esta debe ejecutarse a través de un audi-tor; el cual es capaz desarrollar el programa de la auditoria dependiendo de los puntos a eva-luar, captar la información para poder evaluar la funcionalidad y efectividad de los procesos y sistemas utilizados, diagnosticar métodos de operación, detectar hallazgos y evidencias, analizar la estructura y funcionamiento. El au-ditor debe llevar en todo momento una ética profesional, además de ser comprometido, im-parcial y contar con una iniciativa; utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio para determinar el alcance, estrategia y técnicas que habrá de aplicar en una auditoría.

Los conocimientos que debe poseer un Audi-tor son contar con una formación académica en licenciatura o posgrado entre las que des-tacan: administración, informática, comuni-cación, ciencias políticas, relaciones industriales, ingeniería en sistemas, contabilidad, derecho, relaciones industriales; recordemos que mien-tras más conocimientos tenga el auditor más áreas podrá abarcar para realizar la Auditoría Administrativa; más estudios complementa-rios a lo largo de su vida profesional por medio de diplomados y seminarios. Además de saber operar equipos de cómputo, dominar idiomas que sean parte del examen de auditoria; el con-tinuo conocimiento le permitirá alcanzar una madurez de juicio para el ejercicio de manera prudente y justa.

En cuanto a la experiencia, el auditor debe dominar las áreas sustantivas de la organi-zación, tener el conocimiento sobre casos prác-ticos para determinar la profundidad de sus observaciones.

Tipos de auditoría

Ahora bien, la Auditoría puede emplearse de manera interna, es decir, que dependa directa-mente de una unidad administrativa de la em-presa; o bien, puede efectuarse por auditores independientes (consultores administrativos externos). El tipo de auditoría que se vaya a

emplear depende directamente de dos cues-tiones:

• En la auditoría interna el diagnóstico del auditor está destinado para la empresa.

• En el caso de la auditoría externa el diagnóstico está destinado hacia tercereas per-sonas.

En cualquiera de los dos tipos de auditoría el resultado final sólo se basa en un dictamen u opinión acerca del funcionamiento íntegro de la empresa hacia las personas interesadas, con el fin tomar decisiones estratégicas que permi-tan el buen funcionamiento de las mismas.Entre la principal información que se puede encontrar en el dictamen, está lo siguiente:

Forma de administración.Procesos de larga duración.Sistemas de calidad faltantes.Demoras.Desperdicios.Costos elevados en producción.Procesos obsoletos.Porcentajes de satisfacción d los clientes.

Eficiencia de los empleados.Fortalezas.Oportunidades.Amenazas.

Jesús Emmanuel Pérez Orozco.

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InAID es un grupo de profesionales calificados, enfocados en facilitar el uso de tecnologías de vanguardia aplicadas a la Ingeniería Documental. Nuestro principal objetivo es incrementar la productividad de las orga-nizaciones públicas y privadas, disminuyen-do los costos que genera la Administración Documental Físico Electrónica (ADFE).

Desde que nos conformamos como equipo, hemos tenido la oportunidad de colaborar implementado o desarrollando diversas solu-ciones tecnológicas con Empresas Micro e in-cluso PYMES, de giros y necesidades diversos.

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AIDnIEntrevista

Entre nuestros proyectos realizados más importantes destacan: el desarrollo de un Sistema de Gestión y Control de la Pro-ducción para un Laboratorio de Acuicultu-ra; la mejora de procesos y digitalización del acervo documental de una conocida Notaria en la ciudad de Toluca, México; el desarrollo de un sitio Web para una con-sultora empresarial; un sistema de admi-nistración y control de expedientes clínicos para un médico especialista; el sitio Web de la Asociación de Juristas Mexiquenses.

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Debemos estar siempre a la vanguardia en las tecnologías que surgen, para implementarlas en nuestras soluciones que ofertamos; este es un reto y una oportunidad siempre motivante.

Ustedes que promueven los beneficios de la tecnología

en las empresas ¿cuáles serían las barreras más comunes

con las que se encuentran en el mercado (clientes)?

La resistencia al cambio es algo natural que, en nuestro caso se acentúa por el desconocimiento de los alcances que se pueden tener y también por una falsa idea de la inversión que se re-quiere para lograr una gran diferencia en nuestra forma de trabajo. Debemos ser claros y precisos para exponer esto a nuestros clientes.

Para llevar a cabo esta acti-vidad ¿qué tipo de tecnología

utilizan y que grado de sofisticación requiere?

En cuanto a tecnología de digitalización hace-mos uso de equipos de vanguardia, que facil-itan el manejo de la documentación y procu-ran su conservación. El software es desarrollo propio a través de herramientas estables, por lo que aseguramos años de uso en las soluciones que desarrollamos.

¿Cuál es el tiempo promedio de digitalización según su

experiencia de trabajo?

Como promedio podemos trabajar 600 ex-pedientes en 2 semanas (5 días hábiles), en un proceso que va desde preparación has

¿En qué momento surge la idea de iniciar un negocio

propio?

En varias ocasiones los miembros de la empre-sa comentamos la idea de conjuntar nuestros conocimientos y experiencia para tener un negocio propio. Tuvimos varias reuniones in-formales en las que las ideas eran divergentes y ambiciosas. Poco a poco tomó forma una idea de que pudiéramos llevarla a cabo con los recursos disponibles y que pudiera ir crecien-do con el tiempo, esto fue a principios del año 2010.

¿Qué es la digitalización?

Es el proceso con el cual los archivos físicos de la empresa se transforman en archivos electrónic-os, para posteriormente acceder a ellos a través de vías autorizadas desde una terminal (PC).

¿Qué los motivó a llevar a cabo esta actividad sobre

digitalización?

Nos dimos cuenta que una de las principales herramientas de trabajo de todas las empre-sas son justamente los documentos que genera y de los que hace uso todos los días. Cuando este acervo no está correctamente administra-do, genera respuestas tardías, un alto porcen-taje de tiempo en su archivo, consulta y recu-peración, en otras palabras una gestión poco adecuada.

Como empresarios, ¿qué tipo de problemas enfrentan con el

día a día de su actividad?

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ta restauración de documentos maltrata-dos, con la finalidad de que al momento de ser digitalizados sean lo más visible posible.

¿Cuáles son las ventajas y/o desventajas de contar con información digitalizada

para las empresas?

Como ventaja es la ágil y conveniente consul-ta de información de su acervo, la reducción en el almacenamiento y conservación. Como desventaja sólo el tener que recordar su con-traseña para ingresar al Sistema de Consulta.

De acuerdo a su mercado ¿Creen posible la fácil o

rápida adopción de la digitalización en las micro

y pequeñas empresas mexicanas?

En el caso de empresas “jóvenes” o con una visión de trabajo en la cual planean imple-mentar las TIC´s dentro de la organización en el manejo de sus diversos procesos, la adopción resulta fácil y la transición es recibida de mejor manera; sin embargo, depende en gran par-te de la mentalidad y la resistencia al cambio por parte del personal y los involucrados den-tro de la empresa, no importa que sean mi-cro, pequeñas, medianas o grandes empresas.

Como empresarios ¿qué creen que los empren-dedores y/o pequeños empresarios requieren

como apoyo por parte del gobierno?

Los apoyos pueden ser una forma de de-sahogo, sin embargo, el grado de beneficio

radica en el uso que se les da, no siendo re-queridos o necesarios en cierto grado, mucho depende de la visión de los emprendedores.

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Consulta¿De qué sirve que mi negocio tenga una

mascota?

Es de mucha utilidad, ya que tus clientes po-drán identificar con mayor facilidad a tu nego-cio o empresa; una mascota hace que tu pro-ducto o servicio sea considerado divertido y eso atraiga más la atención de los consumidores.

El apoyo de una mascota ayuda a que tu pro-ducto o servicio sea más fácil de identificar o de recordar por tus consumidores o clientes potenciales, como ejemplo tenemos al “rey” de Carlos V, al “conejo” de quik, el “elefante” de chococrispis, el “tigre” de zucaritas, el “genio” de maestro limpio, o en otras circunstancias al “snoopy” de metlife, aunque en este último caso existen situaciones sobre permisos de uso de per-sonajes ya posicionados en el gusto del público.

Tengo una miscelánea y antes era REPECO, ahora que soy del nuevo régi-men ¿cómo debo pagar

mis impuestos?La forma de pago de tus impuestos bajo el Régimen de Incorporación Fiscal seguirá siendo de forma bimestral, sin embargo, como este es tu primer año recuerda que estas exento del pago. Las declaraciones que debes presentar son bimestrales y los pagos realizados son de-finitivos, por lo que tu primera declaración de-berás efectuarla en el mes de mayo 2014 (por los meses de enero y febrero 2014), de igual for-ma bajo este nuevo régimen no estás obliga-do a presentar declaración anual ni declara-ciones informativas. Toma en cuenta que aunque no debas pagar impuestos durante el primer año debes presentar la información de tus declaraciones en tiempo y forma, ya que de lo contrario podrías salir de este esquema y perder todos los beneficios que te ofrece.

Tenemos la opción de consulta, todas tus dudaslas resolveremos aquí

generando@gcnt.com.mx

31 mayo

05 mayo 1948 25 de mayo

08 mayo

07 mayo 1975

18 mayo 199401 mayo

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Efemé-rides

Día Internacional del Trabajo.

México se hace miembro de la Organización

de los Estados Americanos (OEA).

Día del Contador en México.

Día Mundial sin Tabaco.

Día Mundial de la Cruz Roja.

Se constituye el Consejo Coordinador Em-

presarial.

México ingresa a la Organización para la

Cooperación y Desarrollo Económico.

01 mayo

31 mayo

05 mayo 1948 25 de mayo

08 mayo

07 mayo 1975

18 mayo 1994

Zanjar

Venal

EmulsiónYantarXeniaGradienteAnagrama

Salomonio

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másmenos

PalabrasZanjar: Voz que se usa figurativamente para referirse a remover las dificultades e in-convenientes que puedan impedir el arreglo de un conflicto. Superar un litigio o negocio com-plicado mediante alguna fórmula de acuerdo.

Salomonio: Se dice de los fallos ingeniosos y justos, aunque carezcan de una adecuada u ortodoxa fundamentación legal.

Anagrama: Conjunto de formas o figuras que sirven de representación gráfica a una marca comercial. Se confunde a menudo con logotipo aunque se diferencia de éste en que no se usan caracteres alfabéticos.

Venal: Bien vendible o expuesto a la venta. También se dice en otro sentido de quien se deja sobornar con dádivas.

Emulsión: Mezcla de dos líquidos, uno de ellos parcialmente miscible y que es dispersado en forma de glóbulos por el otro.

Yantar: Presentación enfitéutica que anti-guamente se pagaba en especie, y hoy en di-nero, al poseer del dominio directo de una fin-ca.

Xenia: Obsequio que se hacía a los huéspedes y los embajadores extranjeros en la antigüedad romana y griega.

Gradiente: Término utilizado en el diseño gráfico para definir la degradación de la imagen.

¿Crees que aprender mandarín,

está en chino?

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