Gastón Francese Jornadas de Gestión del Conocimiento en E&P Instituto Argentino del Petróleo y...

Gastón Francese Jornadas de Gestión del Conocimiento en E&PInstituto Argentino del Petróleo y del GasBuenos Aires, Junio 2008

Decisiones ColaborativasOptimización de conocimiento para la toma de decisiones en E&P

Primeras Jornadas de Gestión del Conocimiento en Exploración & Producción | Instituto Argentino del Petróleo y Gas | Buenos Aires, 12 y 13 de Junio de 2008Optimización de conocimiento para lograr mejores decisiones en E&P | Material desarrollado por Tandem Soluciones de Decisión | [email protected]

Quiénes somos

Tandem es la primer empresa dedicada al Asesoramiento para la Toma de Decisiones en condiciones de incertidumbre en América Latina.

Junto con Decision Strategies Inc., la consultora internacional líder en Management de Decisión, desarrollamos en la región las metodologías más innovadoras para la Toma de decisiones.

Juntos ofrecemos:• Oficinas en Houston, Calgary, Atlanta, San Francisco, Niza y Buenos Aires.• Experiencia en múltiples industrias (Oil & Gas, Transporte, Tecnología, Salud, Consumo masivo, etc.).• Recursos técnicos con capacidades únicas basadas en la experiencia y el conocimiento de la disciplina.

• Más de 85 consultores provenientes de diversas industrias• Sumamos más de 10 profesionales con PhDs y 45 con MBA

Algunos clientes


¿Qué es “decidir”?

Según el diccionario es una voz latina que significa: Según el diccionario es una voz latina que significa: Cortar.Cortar.


¿Los colores de los cuadros “A” y “B” son iguales?¿Cómo llamaríamos al color del cuadro A?


Gestión del conocimiento para la toma de decisiones

El aprendizaje organizacional de la toma de decisiones se transmite formalmente a través de métodos y procesos, e informalmente mediante la cultura organizacional de decisión.


Enfoque tradicional para la toma de decisiones

Este es el problema, ahora justifico una solución.Este enfoque consiste en defender y vender una solución deseada.

Análisis del problema

Búsquedade Solución

Supuestos y proyecciones

Soporte y justificación

RevisiónDecisión

¿Qué puede fallar con este enfoque? Usualmente lleva a:• falta de compromiso, • ambigüedades sin resolver, • riesgos no percibidos y • parálisis por análisis.


Enfoque Colaborativo de Toma de Decisiones

Se logra alinear al equipo, reducir los tiempos y construir claridad y confianza para la acción.

Seguir un proceso orientado a la acción.Alinear y continuar un proceso estructurado y colaborativo.

• Se trabaja primero en alinear objetivos y criterios• Se involucra al equipo y decisores en forma temprana• Se generar múltiples alternativas creativas• Se incluye el riesgo en el análisis• Se logra acuerdo y compromiso para la acción

Identificar oportunidad

Alinear e involucrar

Generar alternativas

Evaluar y analizar riesgo

Acordar y decidir


El proceso colaborativo ayuda a reducir los ciclos de decisión

Enfoque Colaborativo

Enfoque Tradicional

Preparación

Alinear e Involucrar

Ahorra tiempo y energía

Desarrollo

Supuestos, proyecciones, documentación de soporte y justificación

Retrabajos

Tiempo

Desarrollo

General Alternativas y Evaluar con incertidumbre


El proceso: Integrated Decision Management ™ - IDM™

Diagnóstico Identificación de Oportunidades

• Clarificación de la situación• Definición de la

Oportunidad• Alineación de Objetivos• Definición de criterios

Modelización e Identificación de Alternativas

• Generación de estrategias

• Identificación de Incertidumbre

• Asignación de Expertos

Validar Proceso

Implementar & Monitorear Performance

• Plan de Proyecto• Plan de Comunicación • Métricas de Monitoreo• Project Management• Auditoría de Calidad

Desarrollo de la Estrategia

seleccionada

• Optimización de estrategias

• Análisis de sensitividad• Valor de la Información• Plan de Contingencia

Evaluacióny Acuerdo

• Armado del Modelo• Relevamiento de

Información• Evaluación inicial de

resultados

Aprobar Modelo

• Estrategia de Comunicación

• Plan de Revisión• Auditoría de Calidad de

procesos

• Modelo Financiero• Evaluación de

Alternativas • Análisis de Sensitividad

• Análisis Tornado• Análisis de riesgo• Reducción de Riesgo

• VOI• VOC

• Simulación de Escenarios• Portfolio Management

• Desarrollo y optimización de estrategias

• Planes de Contingencia• Test de Calidad• Gantt del Proyecto• Plan de recursos• Tablero de indicadores• Presupuestación

• Jerarquía de Decisiones• Generación de Estrategias

• Mapa Estratégico• Tabla Estratégica

• Análisis Incertidumbre• Diagrama de Influencia• Árboles de Decisión• Identificación de expertos

• Análisis de Situación• Mapeo Ambigüedad• Análisis Estratégico

• Análisis de Decisores• Definición de roles

• Jerarquía de Objetivos• Objetivos, Criterios e

indicadores• Acuerdo Objetivos


¿Cuál es el valor relativo de cada

alternativa?

¿Qué valoramos?

CostoCosto InrgesosInrgesos

VANVAN

¿Cuál es la Pregunta

Estratégica?

¿Cuál es la Pregunta

Estratégica?

Políticas

Estratégicas

Tácticas

¿Qué tipo de decisiones están

involucradas?

¿Qué combinación de decisiones genera

alternativas creativas?

¿Cuáles son las principales

incertidumbres involucradas?

Strategy, NPV, M$

$100 $150 $200 $250 $300 $350 $400 $450 $500 $550 $600

Uncertainty One

Low

High

Base Value: $360

Uncertainty Two

Uncertainty Three

Uncertainty Four

Uncertainty Five

Uncertainty Six

Uncertainty Seven

Uncertainty Eight

Uncertainty Nine

Uncertainty Ten

Strategy, NPV, M$

$100 $150 $200 $250 $300 $350 $400 $450 $500 $550 $600

Uncertainty One

Low

High

Base Value: $360

Uncertainty Two

Uncertainty Three

Uncertainty Four

Uncertainty Five

Uncertainty Six

Uncertainty Seven

Uncertainty Eight

Uncertainty Nine

Uncertainty Ten

$0

¿Cómo combinar riesgo y retorno para

maximizar ganancias?

$

Estrategia Óptima

¿Cuál es nuestro enfoque?Respondemos las preguntas clave para llegar a una Estrategia Óptima


Una organización tiene competencia en decisión cuando puede decir:

La competencia organizacional de decisión

1. Nosotros tomamos consistentemente decisiones de alta calidad.

• Reconocemos y declaramos las decisiones correctas (o temas o desafíos)

• Encuadramos las decisiones apropiadamente

• Encaramos las situaciones de decisión con el correcto balance de contenido, rigor analítico, y facilitación para alcanzar un compromiso oportuno que permita generar las acciones que maximicen la creación de valor

2. Tenemos buenos procesos y herramientas y las usamos apropiadamente.

3. Entendemos nuestros roles en los procesos de decisión y tenemos las aptitudes correctas para dichos roles.

4. Estamos alineados en nuestra organización.

• Tenemos un lenguaje común para comprender las calidad de las decisiones, incluyendo el entendimiento sobre el valor y sus métricas

• Compartimos un deseo por la calidad en las decisiones y tratamos de propagarlo internamente,

5. Nos encargamos de continuar aprendiendo y mejorando nuestras capacidades de decisión


Las decisiones importantes requieren al menos tres roles específicos

Participantes de la toma de decisiones

Decisores Toma la decisión y aloca los recursos para seguir el curso de acción elegido

Equipo de decisión

Recopila información, facilita reuniones, analiza alternativas e integra resultados para conseguir claridad de dirección y compromiso para la acción por los decisores e implementadores.

Expertos Proveen los datos y los juicios necesarios para entender las consecuencias de la decisión. Incorporar a los implementadores tempranamente en el proceso de decisión mejora el éxito en la ejecución


Las decisiones importantes requieren tres roles distintos

Participantes de la toma de decisiones

Alineamiento de

Organización y Cultura

Procesos Herramientas Desarrollo Competencia

(Training)

Desarrollo Competencia

(Experiencia)

Decisores

Equipo de decisión

Expertos


Efectividad de los procesos colaborativos

Seteo de direcciónIdentificación de opciones

Evaluación Implementación

Mejora en la comprensión

Participantes involucrados

Uso de ideas creativas

Logro de resultados

0%

50%

100%

Justificación de la Idea Una sola

opción

Datos disponibles Simulación Ordenar o

Persuadir

Resultados de una investigación sobre la diferencia en la efectividad basada en los métodos decisorios adoptados

% d

e éx

ito

s d

esp

ués

de

2 añ

os

Paul C. Nutt, Ohio State University


Efectividad de los procesos colaborativos

Seteo de direcciónIdentificación de opciones

Evaluación Implementación

Mejora en la comprensión

Participantes involucrados

Uso de ideas creativas

Logro de resultados

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100%

Justificación de la Idea Una sola

opción

Datos disponibles Simulación Ordenar o

Persuadir

Mod

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Resultados de una investigación sobre la diferencia en la efectividad basada en los métodos decisorios adoptados

% d

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de

2 añ

os

Paul C. Nutt, Ohio State University

Cerviño 3595C1425AGEBuenos Aires - ArgentinaTeléfono +54 11 4801 0611

[email protected] www.decisionstrategies.com

Gastón [email protected]


Ilusiones Cognitivas

Los sesgos de juicio y decisión son también llamados ilusiones cognitivas. Como ilusiones visuales, los errores por razonamientos intuitivos no son fáciles de eliminar.

El objetivo de aprender a cerca de ilusiones cognitivas en toma de decisiones es poder desarrollar la habilidad de reconocer aquellas situaciones en las que un error particular suele ocurrir. En estos casos, no podemos confiar en la intuición y debemos reemplazarla por un pensamiento más analítico como:

• Buscar una referencia• Limpiar los accesorios


La pregunta estratégica ayuda a guiar las conversaciones futuras definiendo el alcance de los elementos de la decisión y clarificando el

nivel de decisión para el proyecto

Pregunta estratégica

¿Cómo podemos …Oportunidad

De manera que …Restricción

Para …Objetivo

Diagnóstico Diagnóstico ModelizaciónModelización

ImplementaciónImplementación

DesarrolloDesarrollo

EvaluaciónEvaluación

Volver


Jerarquía de objetivos

• Los decisores Individuales pueden tener objetivos, con potenciales conflictos y canjes que necesiten salir a la luz.

• Los objetivos fundamentales necesitan ser separados de los objetivos medios. Por ejemplo la “rentabilidad” es un objetivo fundamental pero el precio es un medio para lograrlo.

• Una jerarquía puede construirse con los objetivos fundamentales primero para mostrar la relación que va de lo “general” a lo “especifico” y la naturaleza de cada relación.

• Una red de objetivos medios se le suma abajo para mostrar muchas ideas de como puede lograrse los resultados deseados.

• El diálogo sobre los objetivos y sus relaciones crea una base sólida para tomar una decisión y establece una dirección clara para todo el proyecto.

La jerarquía de objetivos es útil para estructurar valores, identificar conflictos e ilustrar los canjes.

Diagnóstico Diagnóstico ModelizaciónModelización


DesarrolloDesarrollo

EvaluaciónEvaluación

Volver


Políticas Decisiones que ya han sido tomadas

Estratégicas (foco, opciones abiertas)Decisiones para ser analizadas ahora

Tácticas (dependen de la ejecución)Decisiones que pueden tomarse más tarde

Jerarquía de decisiones

Establece los límites y focaliza al equipo en las decisiones a tomar

La jerarquía de decisiones ayuda a identificar el scope del problema y a separar las restricciones y decisiones de implementación del foco del análisis.

Foco del equipo

Diagnóstico Diagnóstico ModelizaciónModelización Implementación

ImplementaciónDesarrollo

DesarrolloEvaluación

Evaluación

Volver


Las decisiones de la jerarquía de la decisión se utilizan para identificar las opciones. La "Jerarquía de Objetivos" genera temas para estrategia.

El grupo selecciona un tema fundamental y construye una estrategia con un sistema coherente de acciones, escogiendo una opción por cada categoría de la decisión.

Strategy Themes

Decision 1

Decision 2

Decision 3

Decision 4

El objetivo es definir temas que cubran el espacio total de la

decisión, no una matriz de todas las

permutaciones posibles

Tabla de estrategias

Diagnóstico Diagnóstico ModelizaciónModelización Implementación

ImplementaciónDesarrollo

DesarrolloEvaluación

Evaluación

Volver


El diagrama de Tornado muestra el riesgo

Estrategia BEstrategia A

400 410 420 430 440 450 460 470 480 490 500VAN ( $ Millones)

Precio

Utilización

Competidor

Abandono

Capex

OpexIncertidumbres no críticas a la

decisión. se fijan en el valor P50 para el resto del análisis.

Las incertidumbres críticas reciben análisis adicional

usando el método del árbol de la decisión

Usando análisis de la sensibilidad un "diagrama tornado" se puede construir para representar gráficamente cuánto contribuye cada variable a la incertidumbre en NPV u

otras medidas de valor.

Diagnóstico Diagnóstico

ModelizaciónModelización


DesarrolloDesarrolloEvaluaciónEvaluación

Volver


Simulación

El resultado de una simulación define una nueva variable única del modelo con su propia distribución de frecuencias.




DesarrolloDesarrolloEvaluaciónEvaluación

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0 100 200 300 400 500 600 700

VAN ($ Millones)

Pro

bab

ilid

ad

Fórmula A

Fórmula B

VE = $469VE = $409

Volver


Estrategia Óptima

Combinada $501 $7.5

Estrategia VAN Costo

Excepcional $409 $5.0

Aceptable $469 $2.5

Una estrategia combinada mantiene ambas opciones en desarrollo a cierto costo.

VAN ($ Millones)

0%

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20%

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90%

100%

0 100 200 300 400 500 600 700

Pro

bab

ilid

ad

Aceptable

Excepcional

“Combinada”

Una estrategia híbrida captura los beneficios potenciales, mientras que elimina los riesgos de pérdida



ImplementaciónImplementaciónDesarrolloDesarrolloEvaluación

Evaluación

Volver

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