Ganar Sin Competir Clase1

8/15/2019 Ganar Sin Competir Clase1

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Patricio del Sol, Ganar sin competir (legítimamente), todos los derechos reservados, año 2002 i

Ganar sin Competir (legítimamente)

¿Cómo formular la estrategia competitiva de su negocio?

Patricio del sol

Junio 2002


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Patricio del SolCurriculum Resumido

Obtuvo el grado de Ingeniero Civil en la PontificiaUniversidad Católica de Chile en 1978 con el PremioEspecialidad Ingeniería Civil Mención Sistemas deTransporte por haber obtenido la más alta calificación desu promoción.

En 1983, obtuvo el grado de M.Sc. in Engineering-Economic Systems enla Universidad de Stanford. Posteriormente, en 1985 ganó una beca OEA para realizar estudios de doctorado en la misma Universidad de Stanford,

obteniendo, en 1987, simultáneamente los grados de M.A. in Economics yPh.D. in Engineering-Economic Systems.

Además, ha sido Visiting Research Fellow en la Escuela de Negocios deHarvard, Fulbright Scholar y profesor del "The Executive Program for theAmericas" del MIT.

Patricio del Sol es Profesor Titular del Departamento de IngenieríaIndustrial y de Sistemas de la Pontificia Universidad Católica de Chile,donde enseña e investiga en las áreas de Estrategia Competitiva y de

Evaluación de Proyectos. Durante los años 1990 y 1991, fue Jefe de estedepartamento.

Tiene múltiples publicaciones nacionales e internacionales, y es autor delos libros Microeconomía (Segunda Edición, Ediciones Universidad Católicade Chile, 1997) y Evaluación de Decisiones Estratégicas (McGraw-Hill,1999). Sus publicaciones más recientes incluyen los artículos “Commitmentversus Flexibility?” (California Management Review, 40/4, Summer 1998) y“Strategic Valuation of Investment Under Competition” ( Interfaces, 29/6, November-December 1999), y el caso de Harvard “Power Across Latin

America: Endesa de Chile” (HBS 1998), todos éstos escritos con el profesorde Harvard Pankaj Ghemawat. Y “Responses to Electricity Liberalization:the Regional Strategy of a Chilean Generator” ( Energy Policy, 30/5, April2002).


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Ha sido consultor y director de numerosas instituciones públicas y privadas, incluyendo empresas productivas como Codelco y Endesa,

empresas de servicios como bancos y otras organizaciones comoMinisterios. Como consultor, estimó el valor económico del cerro Paranaldonde se instaló el telescopio más grande del planeta, considerando su usoastronómico. Formó las empresas Visión Digital y Alerta al Conocimiento.Actualmente es miembro del directorio de la Fundación San Agustín y de laEmpresa Edelnor S.A.

Ha realizado múltiples seminarios y talleres en estrategia competitiva yen evaluación de decisiones estratégicas para ejecutivos y empresas,incluyendo el Seminario Internacional “Estrategia Competitiva en Tiempos

de Crisis” dictado junto con el profesor de Harvard Pankaj Ghemawat en1999. Desde 1998 ha dictado cuatro cursos en estrategia a través de ElMercurio e Internet en el contexto de la clase®ejecutiva, programa del cuales fundador y director académico.

Últimamente, ha organizado talleres de planificación estratégica y dedecisiones estratégicas para, Asfaltos Chilenos; BST; Caimi; CMPCMaderas; Codigas, Agrogas y Enagas; DIN; El Metro; Financiera Atlas;ENAP, línea de negocio Energía y Servicios; ENAP, línea de negocioExploración y Producción; ENAP, línea de negocio Refinería y Logística;

ENAP, RPC; Icafal; Küpfer; Procard; Rochet; Schaffner; Servicio Médicode la Cámara Chilena de la Construcción; Sipetrol; y para un consorcioformado por CTC y los bancos Santander, de Chile, de Crédito eInversiones, Santiago, de A. Edwards, y Sudamericano


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Prólogo(Preliminar)

Este libro cubre los principales conceptos vigentes en el campo de laestrategia competitiva y muestra como aplicarlos para formular el plan denegocios de una empresa particular. Es un resultado de tres actividadescomplementarias realizadas los últimos cinco años: la de profesor, la deconsultor y la de "enseñanza mediática" a través de El Mercurio.

Primero, desde 1997, he estado dictando cada año un curso en estrategiacompetitiva para los alumnos del último año de la carrera de IngenieríaIndustrial de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Además de clases

expositivas, el curso incluye la discusión de casos que describen situacionesde negocios de la vida real elaborados por la Escuela de Negocios deHarvard. El dictar este curso me permitió seleccionar la teoría relevante y, a partir de los casos enseñados, elaborar ejemplos que permitan introducir las principales materias de una forma realista y estimulante.

Segundo, desde 1997, he organizaba y dirigido talleres de planificaciónestratégica para múltiples empresas (ver currículum resumido). Estaactividad me permitió verificar la relevancia práctica de las materiasincluidas y me motivó a estructurar el libro en torno a preguntas y tareas

especificas que deben desarrollar los ejecutivos para formular la estrategiade su negocio particular.

Finalmente, desde 1998, he dictado todos los años un curso en estrategiaa través de El Mercurio e Internet en el contexto de la clase®ejecutiva. Estome obligó a escribir lo elaborado en las actividades académicas y profesionales anteriores en un lenguaje de amplia accesibilidad, sin perder por eso la profundidad y rigurosidad del análisis.

El público objetivo de este libro es amplio. Incluye ejecutivos,

profesionales y empresarios que trabajan en organizaciones, empresas ynegocios, grandes y pequeños. Estos pueden usarlo para actualizar susconceptos y formular la estrategia de su negocio.

También incluye estudiantes de pregrado y graduados tipo MBA. Ellibro también puede ser usado como texto guía en cursos de estrategia de


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negocios. Lo ideal es usarlo en un curso que emplee el método de casos.Versiones preliminares de este libro han sido utilizadas en conjunto con ellibro del Profesor de Harvard Pankaj Ghemawat, “La Estrategia en el

Panorama del Negocio: Texto y Casos” (Pearson Educación, México,2000.). Los profesores interesados en utilizar este libro como texto deestrategia pueden solicitar ejemplos de programas de curso a [email protected].

Este libro ha sido posible gracias a la colaboración de muchas personas einstituciones. Agradezco a la Escuela de Negocios de Harvard quien meacogió en calidad de Visiting Research Fellow entre Septiempre de 1995 yAgosto de 1996 y a los profesores que tuve la oportunidad de conocerdurante ese año sabático, incluyendo a Stephen Bradley, Adam

Branderburger, David Collis, Michael Enright, Pankaj Ghemawat, TarunKhanna, y Anita McGahan.

Mi relación con la Escuela de Negocios de Harvard me ha permitidoconocer en profundidad el enfoque de su curso de Competencia y Estrategia,el cual tiene sus orígenes en los primeros años de esta escuela. Dada laamplitud del campo de la estrategia y la gran diversidad de enfoques, laselección de los temas tiene necesariamente un grado de arbitrariedad. Elenfoque de este libro es similar al de esta escuela. En un tiempo en quenuevas ideas sobre estrategia se ponen y pasan de moda cada día, dada la

larga tradición del curso de Harvard, los temas en él enfatizados son los quetienen más posibilidades de mantener su vigencia en el tiempo.

Agradezco a la Pontificia Universidad Católica de Chile y a mis colegasdel Departamento de Ingeniería Industrial, en particular a Nicolás Majluf,con el cual he compartido la enseñanza del curso de PlanificaciónEstratégica, y a Gabriel San Martín con el que comparto la enseñanza delcurso Evaluación de Proyectos. Agradezco a mis alumnos de pregrado y postgrado de la Pontificia Universidad Católica de Chile y a los participantesde los seminarios para ejecutivos que he dictado los últimos años. Herecibido de estos alumnos y ejecutivos valiosos comentarios a las versiones preliminares de este libro. Agradezco a mis memoristas, tesistas y profesores ayudantes quienes han colaborado directa e indirectamente en eldesarrollo de este libro, especialmente a Pedro Silva.


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Agradezco a los ejecutivos de las empresas con las cuales hemosdesarrollado talleres de planificación estratégica incluyendo, entre muchosotros, a Claudio Aldana, Pedro Allende, Elías Ayub, Mandana Behirad, Julio

Bertrand, Eduardo Bizama, Fernando Bobenrieth, Jorge Broussaingaray,Virgilio Caimi, Rafael Campino, Fernando Casasbellas, Eugenio Correa,Ignacio y Gonzalo Falcone, Salvador Harambour, Sergio Icaza, NelsonKing, Julio Letelier, Patricio Lee, Fernando Mendoza, Carlos Moltedo,Mauricio Oyanedel, Aníbal Oyarzún, Andrés Pica, Gastón Ramos, JuanManuel Santa Cruz, Jaime Santa Cruz, Ricardo Schaffner, y Horacio Soler.El libro no revela la discusión específica de los talleres por ser éstaconfidencial. Sin embargo, la metodología propuesta en el libro se ha beneficiado mucho de la experiencia de realizar los talleres y de los aportesde los ejecutivos quienes no sólo probaron su aplicabilidad sino que tuvieron

una participación central en su diseño.

Agradezco a El Mercurio quien me dio la oportunidad de escribir estelibro en el contexto de la claseejecutiva. Patricio Caballo fue fundamentalen la iniciación de este programa, y Nevenka Muntnich lo ha sido en su permanencia. Agradezco a Aetos por sus ilustraciones las cuales fueron primero hechas para ser publicadas en El Mercurio. Agradezco muyespecialmente a Marcela Suárez, la periodista encargada de laclaseejecutiva en El Mercurio. Prácticamente todo el material incluido enel libro ha sido alguna vez publicado en El Mercurio, pasando por sus manos(y ojos). Los títulos, subtítulos y el contenido de este libro se ha beneficiadomucho con sus brillantes ideas y síntesis.

Este libro está dedicado a Maricarmen. Ella, quien más ha colaborado para hacer posible este libro, es la que más merece mis agradecimientos.


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Indice

Capítulo 1. ¿Necesita su negocio una estrategia? 1

Capítulo 2. ¿Qué amenazas y oportunidades externas enfrenta? 13

Capítulo 3 ¿Quién ofrece los productos más valorados por los clientes? 27

Capítulo 4 ¿A quién le cuesta menos? 38

Capítulo 5 ¿Hasta cuándo puede prolongar su rentabilidad? 52

Capítulo 6 ¿Con qué recursos y capacidades cuenta? 65

Capítulo 7: ¿Cuál es su estrategia de negocios? 77

Capítulo 8: ¿Qué compromisos irreversibles e indivisibles adquiere hoy? 90

Capítulo 9: ¿Con qué flexibilidad enfrentará la incertidumbre? 106

Capítulo 10: ¿Cómo ganar sin competir (legítimamente)? 121

Anexo: Rentas en ambientes competitivos 128

Bibliografía 139


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Capítulo 1. ¿Necesita su negocio una estrategia?

Los negocios pequeños dependen más de una buena estrategia

que los grandes porque tienen menos recursos y capacidades

en los que respaldar sus rentabilidades.

Estrategia puede definirse como un conjunto de decisiones orientadas acrear y mantener buenos negocios. En ambientes abiertos a la competencia,las estrategias deben formularse dándole a ésta un lugar preponderante; encaso contrario los resultados pueden no ser los deseados.

Considere, por ejemplo, el caso de la historia de IBM entrando al negociode los computadores personales el año 1981.i Con el objetivo de entrarrápido y alcanzar al pionero Apple Computer, IBM abandonó su práctica dedesarrollo interno, y en cambio, hizo outsourcing de los microprocesadores aIntel y del sistema operativo a Microsoft. Además, para ayudar a los programadores a escribir software de aplicaciones para PC, IBMimplementó una política de arquitectura abierta.

Aunque el concepto PC creado por IBM fue una excelente idea, IBM

cometió un grave error al implementar simultáneamente las políticas deoutsourcing y de arquitectura abierta. Esto permitió a cientos de empresasimitarla, todas produciendo IBM compatibles usando microprocesadoresIntel y sistemas operativos Microsoft, ambos difíciles de imitar. Así laestrategia de IBM para introducir el PC, un producto de alta ventajacompetitiva, no era sustentable; si lo eran las estrategias de Intel yMicrosoft. IBM erró su estrategia mientras que Intel y Microsoft no. Elresto es historia: estas dos últimas empresas se quedaron con casi toda latorta.

Efectivamente, el año 1981 IBM valía US$ 120 mil millones (US$ dehoy), Intel menos que US$ 10 mil millones y Microsoft prácticamente cero.A fines de 2001 IBM valía aproximadamente US$ 207 mil millones, IntelUS$ 223 mil millones y Microsoft 365 mil millones. La empresa más beneficiada por la idea del PC ha sido hasta ahora Microsoft. Así fue como


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Bill Gates, el dueño del 30% de las acciones de Microsoft, se convirtió en elhombre más rico del planeta.

Competencia y estrategia son dos temas inseparables porque lacompetencia que ocurre en las economías de mercado es la principaldificultad que enfrentan las empresas que buscan negocios con rentabilidadalta y sostenida en el tiempo. En ambientes de competencia perfecta lasempresas no obtienen utilidad alguna (después del pago de todos los costosincluido el costo del capitalii) predice la teoría económica. Aquí nosreferimos a competencia en un sentido amplio que incluye la acción de loscompetidores directos, de las empresas que ofrecen bienes sustitutos, de lasque ofrecen productos complementarios, de los potenciales entrantes, y aúnde los proveedores y clientes, cuyas acciones pueden reducir la rentabilidad

de la empresa.

Suerte inteligente

Aún en la economía tradicional, todos conocemos empresas con buenasestrategias pero con rentabilidades pobres, y empresas aparentemente sinestrategia con buenos resultados. Bajo la nueva economía de la informaciónligada a Internet, nuevas industrias están emergiendo y las tradicionalesestán sufriendo cambios sustanciales y discontinuos, en un ambiente de alta

incertidumbre. ¿Tiene en este contexto la estrategia de una empresa algún poder en la determinación de sus futuras ganancias o pérdidas? Contrariocon los que creen que en la nueva economía no hay tiempo para el pensamiento estratégico, el tener una estrategia es en este contexto másimportante que nunca.

Considere el caso de Yahoo!iii que fue una de las primeras guías para elmundo de la red. Empezó como un hobby de David Filo y Jerry Yang, dosestudiantes del doctorado de la Escuela de Ingeniería Eléctrica de laUniversidad de Stanford, quienes a principios de 1994 empezaron a

organizar las direcciones de los sitios de la red que les enviaban sus amigos.El sexto empleado contratado por Yahoo! fue Tim Koogle, un gerente profesional de 44 años, con experiencia en formulación de estrategia, quienocupó el cargo de gerente general.


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Yahoo! consolidó su ventaja de ser el primero con una clara ycomprometida estrategia competitiva. Desde su inicio definió su misióncomo ser el punto de entrada al mundo de la red; ser el lugar en el mundo

donde todos necesiten ir, para encontrar cualquier cosa, para ubicar acualquier persona, o para comprar cualquier producto. Yahoo! fue el primeroen adoptar la metáfora "empresa de medios", viéndose a sí misma, no comoun motor de búsqueda, sino como una corporación de televisión o un estudiocinematográfico, visión que resultó la más exitosa entre los portales.

Su estrategia incluía intensa publicidad y desarrollo de la marca Yahoo!,con costos relativamente bajos aprovechando su condición de ser el primero.Yahoo! definió un posicionamiento claro a los ojos de los usuarios; "cool",una guía simple a la red, un defensor de los usuarios de la red; con un diseño

simple, liviano, consistente, y fácil de usar. Además, desde el principiodecidió que sus ingresos no vendrían de sus usuarios, sino que de lasempresas que buscan vender sus productos.

La organización de Yahoo!, que se ha mantenido relativamente pequeña(alrededor de 3 mil personas), privilegia el foco externo, la flexibilidad y lavelocidad. Como Grant Winfrey, gerente de marca de Yahoo! planteaba "el punto es estar adelante de lo competidores en 60 días". La política escontratar a los profesionales más brillantes, adaptables y motivados, no sólo por las opciones sobre acciones que Yahoo! ofrece, sino que también por la

convicción de participar en un movimiento social importante.

La organización es modular y escalable, y sus partes no tienen quecoordinarse de manera complicada. Posee reglas claras que controlan lasinterfaces, y las decisiones son descentralizadas. Existen sistemas de controlsofisticados que les permite a los altos ejecutivos saber fácilmente lo queestá pasando en la empresa.

Yahoo! está de gran actualidad porque, habiendo sido fundada en 1995,logró una capitalización de mercado enorme de US$ 134 mil millones en

enero de 2000, para luego perder durante ese año y el 2001 el 92% de suvalor (el 9 de marzo de 2002 su capitalización de mercado era US$ 11 milmillones). Con todo, Yahoo! sigue siendo una empresa modelo de la nuevaeconomía. Ya a fines de 1999 tenía 80 millones de clientes y más de 5 milempresas publicitando en él. Yahoo! es uno de los pocos portales que no pierde plata y se ha establecido como una de las marcas más reconocida en


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la red. Yahoo! logró estos extraordinarios resultados en una industriamediocre a través de mantener una estrategia clara y estable en un contextode alta incertidumbre.

Hoy, muchos afirman que Yahoo! enfrenta un complejísimo desafío:debe usar toda su creatividad para cambiar sustancialmente su estrategiahistórica. Algunos plantean que debe empezar a cobrar a los usuarios porsus valiosos servicios en la red, porque los ingresos por publicidad en línea(que representan un 40% de sus ingresos totales por publicidad) se hanreducido en la medida que las empresas Internet han empezado a tenerdificultades. Además, que debe liderar un cambio en la industria para quetodos los servicios en la red sean cobrados. Otros opinan que debe cambiarsu organización actual de tres mil empleados controlados por sólo 4 o 5

fundadores. Que debe realizar alianzas estratégicas que la integren a laeconomía tradicional al estilo AOL-Time Warner.

Estrategia es tomar coherentemente un conjunto de decisiones respecto alos productos y servicios ofrecidos, a los clientes y mercados geográficosservidos, y a los recursos y capacidades empleados. En las buenas estrategiasel impacto de la totalidad debe ser mayor que el de las partes, porque lasdecisiones que la componen se deben complementar entre sí. Yahoo! pudolograr descentralización y consistencia porque los empleados eran brillantes, porque la organización era pequeña y existía confianza mutua, porque la

visión era compartida y clara, y porque existían sistemas de control.

La nueva economía de la información sustituirá muchas cosas pero no lanecesidad de tener una estrategia. ¿Cuántas veces ha cambiado la estrategiaYahoo!? A pesar de lo incierto que es el contexto donde opera, Yahoo! no hacambiado mucho su estrategia inicial. Yahoo! ha corrido rápido porquesiempre lo ha hecho en la misma dirección.

Aunque no es garantía de alta rentabilidad, todo negocio debería teneruna estrategia que integre las decisiones más lógicas que se derivan de la

información disponible en un momento dado. No obstante una buenaestrategia no nos hace completamente inmunes a la mala suerte, las buenasdecisiones son la mejor protección posible contra los malos resultados. Enotras palabras, si bien la suerte afecta muchas veces los resultados, nosotroscreemos más en la suerte "inteligente" que en la suerte "estúpida".


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Oportunismo sin capacidades

La mayoría de las empresas grandes tienen una estrategia relativamente

explícita. ¿Necesitan también las empresas pequeñas una estrategia?Amazon era insignificante en julio de 1995 cuando despachó su primer libroy Barnes & Noble la cadena de librerías más grande del mundo ya estabaobservando el desarrollo de la venta en línea de libros.iv ¿Quién dependíamás de una correcta estrategia el año 1995? ¿Amazon o Barnes & Noble?

Sin lugar a dudas Barnes & Noble necesitaba una estrategia pararesponder adecuadamente a las amenazas y oportunidades generadas por elauge de la Internet. Las ventas de libros en línea por Internet, ofrecida porAmazon, amenazaban con sustituir las librerías tradicionales de Barnes &

Noble. Al no utilizar tiendas físicas, las librerías en línea de Amazon tienencostos menores que los de las librerías tradicionales de Barnes&Noble.Además, los usuarios, especialmente los que compran desde el extranjero odesde zonas rurales y los que compran libros especializados, tienendisposición a pagar más por los libros vendidos a través de Internet.

La Internet también ofrecía una oportunidad para Barnes & Noble quetenía muchos más recursos y capacidades que Amazon para liderar la ventaen línea. Tenía centros de distribución, una base de datos con 2,5 millonesde títulos, capacidad de proceso de ordenes especiales, capacidad de

marketing directo, marca reconocida, reputación internacional, conocimientodel negocio de venta de libros, y gran escala en abastecimiento.

Barnes & Noble respondió a estas amenazas y oportunidades. Continuócompitiendo con sus tiendas tradicionales y a principios de 1997 empezó acompetir con una tienda en línea. Diseñó su negocio en línea combinandosólo algunos elementos de su negocio tradicional. Utilizó la escala decompra y la infraestructura de bodegaje existente, pero no utilizó las tiendasfísicas que podrían haber facilitado las ordenes (vía kioscos), permitidorecoger libros y manejar devoluciones. Esta estrategia habría significadoutilizar la red completa de tiendas (más de 11 millones de pies cuadrados) para soportar el negocio en línea, creando ventajas competitivas sustentablesal ahorrar costos de bodegaje y al ofrecer a los clientes mayor conveniencia.

Pero para Amazon la estrategia era muchísimo más vital. Cuando fundóAmazon, Jeff Bezos no contaba con ningún recurso y capacidad aparte de


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una estrategia o idea de negocio para aprovechar el explosivo crecimiento dela red. Todo dependía de esa idea.

Jeff Bezos, graduado de Princeton en Ingeniería Eléctrica y Ciencias dela Computación, estaba trabajando en Wall Street cuando, mientrasnavegaba por Internet, encontró un sitio donde se proyectaba un crecimientoanual de la red mayor a 2.000%. Ese explosivo crecimiento lo motivó a pensar en las oportunidades de venta en línea de productos al por menor.Analizó más de 20 categorías de productos, considerando diferentes criterioscomo tamaño de mercado, número de productos distintos en la categoría,márgenes, esquema de distribución, competidores, y ventajas y desventajasde usar la Internet para la venta. Y así decidió focalizarse primero en libros para luego expandirse a otros productos como CD.

Jeff Bezos aprovechó la ventaja de ser primero e implementó unaestrategia que se podría resumir como “vender todo, mantener poco” queincluía decisiones coherentes en todos los ámbitos como abastecimiento ylogística, marketing, y el diseño y operación de la tienda virtual (software).Antes de la entrada de Barnes & Noble el año 1997, Amazon ya habíalogrado consolidar una marca potente que sugiere grandeza, caudal, tercermundo, y ecológico. El amazonas es el río más grande del mundo, Amazonaspiraba a ser la librería más grande. Amazón fue elegido como uno de los10 mejores sitios de 1996 por la revista Times, ofrecía más de un millón de

títulos diferentes, sistemas de búsqueda novedosas, información sobre loslibros y recomendaciones. A fines de 1997 Amazon ya tenía una base decerca de un millón de clientes.

El impacto del modelo en línea sustituyendo el negocio tradicional deBarnes & Noble no ha sido hasta ahora muy dramático. A fines del año1996, antes que naciera Amazon, la valorización de mercado de Barnes & Nobles era aproximadamente 900 millones de dólares; el 1 de octubre de2001 esta valorización de mercado era de 2.3 mil millones de dólares.

Sin embargo, Barnes & Noble claramente está perdiendo la batalla porser el líder en la venta en línea de libros y otros productos afines. El 1 deoctubre de 2001 la valorización de mercado de Amazon.com es 2.12 milmillones de dólares (después de haber alcanzado valores astronómicos demás de 30 mil millones de dólares en 1999) mientras que la valorización demercado del negocio en línea de Barnes & Noble (BARNESANDNOBLE.COM INC)


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es sólo 126 millones de dólares. Amazon ha sido exitoso porque fueinnovador. Aunque fue totalmente imitado por Barnes & Noble con unatraso de un poco más de un año, el posicionamiento que obtuvo por ser el

primero le ha permitido mantener una ventaja competitiva sustancialrespecto a Barnes & Noble.

"Oportunismo sin capacidades conduce al mundo de la fantasía" planteaKenneth Andrews, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y uno delos padres intelectuales de la estrategia moderna.v Si en 1995 hubiéramosaplicado esta máxima a Amazon, deberíamos haber sido pesimistas respectoa las posibilidades que tenía Jeff Bezos, porque sólo disponía de una idea pero no de capacidades.

En casos como “Amazon en 1995” las probabilidades de éxito son muy bajas. Para conseguir un par de negocios exitosos, las empresas de capitalde riesgo normalmente recolectan miles de propuestas con ideas nuevascomo la de Jeff Bezos. Luego invierten recursos para analizar unos pocoscientos de éstas y comprometen recursos gradualmente en la implementaciónde 10 o menos negocios seleccionados. El monto inicial más grande en lahistoria de las empresas de capital de riesgo, US$ 8 millones, lo recibió justamente Amazon en 1997.

¿Cuál es el origen de los buenos negocios? Esencialmente hay dos

respuestas: las empresas hacen buenos negocios porque tienen recursos ycapacidades y/o porque toman buenas decisiones. Las empresas puedentener capacidades internas u otros recursos como reputación, marca o unyacimiento mineral, que son el resultado de su historia, los que explican larentabilidad de sus negocios. Ellas también pueden crear buenos negocios puramente a través de buenas decisiones, independiente de los recursos ycapacidades iniciales que dispongan. En la práctica, la mayoría de los buenos negocios resultan de una combinación de recursos y capacidadesiniciales y buenas decisiones.vi

¿Necesitan las empresas pequeñas una estrategia? Mucho más que lasgrandes. Como las rentabilidades de las grandes empresas están respaldadasno sólo en el conjunto de decisiones que conforman su estrategia, sino quetambién en los recursos y capacidades acumuladas a lo largo de su historia,éstas pueden funcionar teniendo una estrategia mediocre, al menos por untiempo. La rentabilidad de las empresas pequeñas depende más de sus


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decisiones porque ellas no disponen de los recursos y capacidades de lasgrandes. Equivocar la estrategia puede significar la sobrevivencia para una pequeña empresa.

Si usted está pensando en comenzar un nuevo negocio independiente deuna empresa establecida, debe estar conciente que las probabilidades deéxito en principio son muy bajas. La única manera de mejorar estas probabilidades es con una estrategia inteligente, clara, coherente, diferente ymuy creativa.

Imposible delegar o subcontratar

La formulación de la estrategia competitiva de la empresa es uno de losroles más centrales que tienen sus directores y altos ejecutivos. Esta tarea nose puede delegar ni subcontratar a terceros por varias razones. Primero, porque los ejecutivos (y directores) tienen la función de tomar las decisionesde negocios más relevantes de la empresa, y una estrategia no es mas que unconjunto de decisiones de negocios tomadas coherentemente. Segundo, porque los ejecutivos deben posteriormente implementar la estrategia, por loque es imprescindible que ellos la comprendan a fondo y crean en ella. Ytercero, porque los ejecutivos deberían ser los que mejor conocen lainformación requerida para formular la estrategia, deberían ser los que están

más informados sobre las fortalezas y debilidades de la empresa, y sobre lasamenazas y oportunidades asociadas al contexto externo que enfrenta.

La participación de los ejecutivos en la formulación de la estrategia nosólo permite mejorar las posibilidades de mantener o incrementar lasrentabilidades, sino que también facilita la coordinación de las accionesindividuales en torno a una visión común.

Toda organización, empresa o negocio, grande o pequeño, debe tener unaestrategia. El proceso de formular la estrategia se realiza típicamente

mediante talleres de planificación, que son reuniones en las cuales losdirectores y ejecutivos exponen la información relevante y discuten lasdecisiones específicas asociadas a las distintas opciones estratégicas. Normalmente participa en la organización y la realización de estas reunionesun especialista en estrategia competitiva que tomando una función bastantecercana al de un profesor apoya a los ejecutivos en términos metodológicos.


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Este libro busca, no sólo enseñar los principales conceptos vigentes en elcampo de la estrategia, sino que también ser una guía práctica para que loslectores puedan formular una estrategia competitiva para sus negocios

utilizando estos conceptos. La figura 1.1 resume las principales preguntasque se deben responder para este objeto. La tarea del taller, presentada en unrecuadro al final de cada capítulo, le permitirá aplicar los conceptos tratadosen el libro en la formulación de la estrategia de su negocio.

Figura 1.1Preguntas que debe responder para formular

la estrategia competitiva de su negocio

1. ¿Qué amenazas y oportunidades externas enfrenta? (Capítulo 2)

2. ¿Quién ofrece los productos más valorados por los clientes? (Capítulo 3)

3. ¿A quién le cuesta menos? (Capítulo 4)

4. ¿Hasta cuándo puede prolongar su rentabilidad? (Capítulo 5)

5. ¿Con qué recursos y capacidades estratégicos cuenta? (Capítulo 6)

6. ¿Cuál es su estrategia de negocios? (Capítulo 7)

7. ¿Qué compromisos irreversibles e indivisibles adquiere hoy? (Capítulo 8)

8. ¿Con qué flexibilidad enfrentará la incertidumbre? (Capítulo 9)


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Tarea del taller

Defina un negocio que conozca bien. Ojalá sea uno del cual es socio o

que pertenezca a la empresa donde usted trabaja. Usted debe aplicar losconceptos tratados en el libro en la formulación de la estrategia de estenegocio. Como tarea del taller de este capítulo recolecte los datos quedisponga sobre la evolución de los indicadores financieros y operacionalesmás relevantes del negocio, considerando los últimos 5 años. Incluyainformación sobre utilidades y rentabilidades


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Notas

i Véase Khanna and Yoffie (1996).

ii Véase del Sol (1997), Varian (1992) y Nicholson (1992).

iii Véase Rivkin and Girotto (2000).

iv Véase Ghemawat (1998).

v Andrews (1971).vi Esto es planteado por Michael Porter en Porter (1994).

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