Comunicación al servicio de las relaciones con el entorno social

Comunicación de crisis

Existe una máxima empresarial que viene a indicarnos cómo “la preparación para una crisis se debería iniciar el mismo día en que una empresa abre sus puertas”. Desde esa óptica, la crisis es un acontecimiento empresarial que siempre gravita sobre la andadura de las organizaciones. La comunicación encuentra en ella un marco de acción de gran importancia pues supone un elemento que sirve para amortiguar los efectos de aquélla en términos de imagen.

Una crisis, en opinión de J.L. Piñuel (1997 y 1993), responde a un cambio repentino entre dos situaciones, cambio que pone en peligro la imagen y el equilibrio natural de una organización porque entre las dos situaciones se produce un acontecimiento súbito (inesperado o extraordinario) frente al cual una organización tiene que reaccionar comprometiendo su imagen y su equilibrio interno (como organización) y externo (como institución) ante sus públicos. La crisis se caracteriza por una ruptura del equilibrio. No obstante, con ser un acontecimiento grave, aparece coligado al funcionamiento cotidiano de toda organización.Por lo tanto, lo que se ha dado en llamar “Comunicación de Crisis” puede definirse como el conjunto de metodologías, técnicas y acciones de comunicación destinadas a gestionar situaciones anómalas con impacto potencial en la Comunicación e Imagen de las Organizaciones.

Además de las características endógenas, la crisis adquiere generalmente una dimensión mediática y pública: los medios de comunicación acaparan el acontecimiento, dando a la disfunción que origina la crisis una importancia renovada que obliga a la empresa “responsable” o “culpable” a justificarse ante la opinión pública. Es precisamente esa aceleración propiciada por el carácter catalizador de los medios la que hace que la crisis aparezca como un fenómeno excepcional. De ser algo natural, pasa a convertirse en acontecimiento extraordinario y en ocasiones de naturaleza intolerable.

Se suelen distinguir cinco características esenciales en toda crisis:

a) Sorpresa.- no existe ninguna crisis totalmente anticipada, puesto que un riesgo que hubiese sido íntegramente tomado en cuenta en los

planes de la empresa, jamás conduciría a una crisis, esto es, a una grave ruptura de equilibrios. Todo lo más, podría generar disfunciones puntuales, menores y controladas. El capital de imagen no sufriría merma, contrariamente a lo que sucede en caso de crisis.

b) Unicidad.- cada crisis es única y raramente dos crisis tienen las mismas causas, y llegado el caso, jamás dos causas producirían los mismos efectos: en la hipótesis de dos accidentes ferroviarios de la misma naturaleza, uno podría ser considerado totalmente accidental, mientras que el otro puede considerarse como un caso que engrosaría la inquietante lista de los siniestros fruto de un punto negro en la red viaria (dos perspectivas radicalmente distintas).

c) Urgencia.- toda crisis provoca una situación de urgencia manifiesta, caracterizada por las complejas dificultades que hay que afrontar y por la afluencia de informaciones negativas que se deben atajar. Ganar la apuesta de la comunicación en periodo de crisis es ante todo ganar tiempo. Hay que reaccionar rápidamente, ya que los media disponen del poder de tratar la información en tiempo real y la rumorología es rauda y veloz.

d) Desestabilización.- en una situación de crisis todo se desestabiliza. Desde el punto de vista comunicativo, las relaciones de la empresa con su entorno resultan también modificadas. En lugar de las relaciones fluidas y cordiales con la prensa, en una crisis el servicio de prensa debe hacer frente a una multitud de periodistas impacientes, todo esto en medio de la precipitación: los periodistas quieren noticias calientes, noticias en suma, y no análisis en profundidad. Frente a este cambio de atmósfera, los instrumentos de comunicación habituales son inoperantes. En tiempo de crisis las formas de comunicar se ven profundamente alteradas.

e) Descenso tendencial de la calidad de la información.- Un estado de emergencia, la irrupción de nuevos interlocutores, el traumatismo interno originado por la crisis, etc., todos estos fenómenos se suman para deteriorar la calidad de los mensajes emitidos por la empresa: ésta no controla ya su discurso, se ve más obligada a reaccionar que a tomar la iniciativa. Además, la crisis le plantea problemas de fondo a los que debe responder: la comunicación queda en segundo plano. Por su parte los medios de comunicación tienden a disputarse la primicia informativa, en detrimento de la calidad de la información. En su descargo, hay que indicar que los periodistas tienen que trabajar rápido. Apenas tienen tiempo para controlar las

informaciones que se les proporcionan, ni sus fuentes. En este difuminado contexto, un rumor se convierte rápidamente en información.

Para Piñuel (1997:169), las crisis pueden revestir tantas formas que es muy difícil determinar una tipología exhaustiva, no obstante se las puede distinguir, entre otros factores, según la naturaleza de los acontecimientos que las suscitan.

a) Crisis originadas en las Relaciones Sociales internas: despidos, cambios en la dirección, etc.b) Crisis en las Relaciones Sociales externas: cambio político, huelgas en el sector, nueva legislación, crack en la bolsa, OPAs, etc.c) Crisis en la Relaciones internas con el Entorno Humano: accidente en la cadena de producción.c) Crisis en las Relaciones externas con el Entorno Humano: atentado, guerra, defectos en la producción que produzca intoxicaciones, etc.d) Crisis en las Relaciones internas de Comunicación: un rumor, un enfrentamiento entre departamentos, cruce de acusaciones, etc.e) Crisis en las Relaciones externas de Comunicación: declaraciones polémicas de algún miembro de la profesión en el sector, publicadas en los medios de comunicación, etc.

Según la duración de la crisis, puede afirmarse que ésta evoluciona siguiendo los mismos parámetros de un ciclo clásico de producto:

- Una fase preliminar (la crisis se presiente por ciertos signos precursores como un descontento de los consumidores, alertas en la cadena de producción, manifestaciones, etc.).

- Una fase aguda (la crisis estalla, los medios se adueñan del acontecimiento, su cobertura es máxima).

- Una fase crónica (los acontecimientos se suceden, mientras que la interferencia producida por los diferentes actores de la crisis, y sobre todo por los media, suscita un proceso de acciones y reacciones, tales como el lanzamiento de una investigación, tentativas de una y otra parte para el saneamiento de la situación, apertura de negociaciones, etc.).

- Una fase post-traumática (tanto la organización afectada por la crisis, como los diferentes públicos concernidos, extraen su balance de ella, tomando en ese momento decisiones tales como el cambio de personas en el seno del equipo directivo, reforzamiento de las normas de seguridad

sobre una cadena de producción, modificación del entorno legislativo o de reglamentos, reestructuración interna, organización de estrategias de comunicación, etc.).

Ejemplo ilustrativo: crisis en un equipo de fútbol ante los malos resultados cosechados en una temporada (Real Madrid, verbigracia).

Un cierto número de crisis no pasan por la fase crónica, ya sea porque son capaces de superar victoriosamente la fase aguda, ya sea porque de alguna manera les “salva la campana” (así ocurre, por ejemplo, cuando un conflicto laboral se sucede al mismo tiempo que un desorden político de mayor importancia: fácilmente se adivina entonces cuál será el centro de interés de los medios). Las crisis cortas son, en general, las menos graves: instalarse en la crisis tiene consecuencias de mayor profundidad que una desestabilización coyuntural o fugaz.

En una crisis, la comunicación es crucial; la dirección de la empresa debe apostar por estrategias y tácticas capaces de resolver el problema que dio origen a la situación de desestabilización. Y tendrá que hacerlo resistiendo frente a la amenaza de agresión, mediante la acción y mediante la comunicación.

Apostar por la comunicación en una situación de crisis es decantarse por:

- frenar la crisis sirviéndose de la comunicación para aportar reacciones efectivas frente al acontecimiento que la originó;- y compensar la pérdida de crédito y de capital de imagen, conseguir que ambos efectos sean mínimos.

Esto implica que la comunicación en momentos de crisis no deba improvisarse; para elaborar una estrategia de contención y contraataque eficaz es preciso delimitar de antemano el problema que se tiene que resolver. La preparación del terreno facilitará enormemente la tarea. Por lo tanto, para hablar de comunicación en tiempos de crisis es necesario a) establecer la estrategia a adoptar para anticipar una crisis en “tiempos de paz” (plan de prevención) y b) fijar las acciones precisas a seguir en tiempos de crisis (plan de choque o gestión de crisis).

a) Plan de prevención de crisis.

a.1.- Auditoría de riesgos:

a.1.1.- Identificación de riesgos: establecimiento de la vulnerabilidad de la corporación, en términos organizativos, técnicos, industriales, administrativos, productivos y de opinión con respecto de sus públicos.Esta fase de investigación concluirá en el establecimiento de un censo de todos los riesgos percibidos, reales y potenciales, tanto a corto como a medio y largo plazo, incluyendo entre ellos aspectos del micro-entorno de la empresa, del ambiente interno y del macro entorno (p. ej., el hecho de un cambio de legislación, la existencia de un directivo “problemático”, etc.).La información ha de ser obtenida y localizada mediante:

- encuestas;- reuniones de grupo;- seminarios.

Con estas reuniones, además de recabar la información necesaria, se suele perseguir un efecto catártico, sirviendo para vencer tabúes y eliminar las fronteras entre departamentos o rangos dentro de la empresa, al tiempo que también sirven como un importante vehículo de sensibilización, estímulo e imagen (comunicación interna).

a.1.2.- Elaboración de un fichero de crisis: La información recogida ha de ser clasificada según una ficha de riesgo que describirá objetivamente el peligro e indicará las formas de percibirlo que tiene cada uno de los agentes implicados. Las fichas serán a continuación catalogadas según un doble criterio:

- la gravedad del acontecimiento;- su probabilidad.

Esta catalogación permitirá valorar las urgencias que hay que considerar (fuerte probabilidad/graves consecuencias) y conocer los esfuerzos que se deben realizar a medio y largo plazo: esta es la base del análisis preventivo.

Las diferentes fichas serán después clasificadas según los diferentes grupos de riesgos que habrá que identificar: riesgo tecnológico, del producto, comercial, económico, financiero, corporativo, social, comunicacional (desinformación), etc.

a.1.3.- Silo de información: Con el objeto de evitar un vacío de comunicación cuando se desencadena la crisis, conviene preparar y formalizar de antemano una cierta cantidad de informaciones generales, susceptibles de interesar a los públicos y/o a los medios de información. Para cada clase de crisis susceptible de surgir (ya estamos prevenidos

después de la auditoría), la empresa a través de su gabinete de comunicación, prensa o relaciones públicas, elaborará una serie de documentos de fondo. Por ejemplo, en el caso de una empresa como RENFE, ante un accidente ferroviario, se tabularán datos sobre el volumen de tráfico atendido cotidianamente por la compañía y sobre los esfuerzos financieros y logísticos en materia de seguridad.

Esta documentación base debe comprender:

- presentación general de la organización: historia, informaciones clave, actividades, productos, etc.- datos en cifras sobre la tecnología, especialidades y profesiones, mercado, etc.- informaciones más precisas sobre el hecho que genera la crisis (lugar, productos en cuestión, etc.).- una perspectiva de la crisis mediante una visión histórica de los accidentes o de los sucesos de la misma naturaleza que han tenido lugar en la empresa y/o entre la competencia.- los nombres y funciones de los portavoces de la compañía y/o de los expertos que serán los encargados de dar explicaciones.- las medidas puestas en práctica y los responsables designados.

a. 2.- Identificación de los públicos prioritarios:

La identificación selectiva de los diferentes públicos de la empresa permite adaptar y jerarquizar las respuestas que se dan en periodo de crisis: se trata de saber quiénes se verán implicados por tal o cual problema y con qué gravedad. Habrá que dedicarse a hacer un listado de los públicos según prioridades, prever los medios técnicos y logísticos necesarios para contactarlos y evaluar las necesidades presupuestarias para llevarlo a cabo.

a. 3.- Análisis de los medios de comunicación claves:

Es imposible anticipar lo que los medios de comunicación van a contar sobre una determinada crisis.Lo que se impone es analizar, en frío, las actitudes de los medios de comunicación ante las crisis. Cada soporte tiene su lógica (ligada a su política editorial), sus compromisos y su escritura y estilos específicos.Se trata de conocer la forma de operar de los distintos medios ante situaciones de crisis, identificar sus códigos y prevenir comportamientos habituales. Interesa conocer, por tanto:

- temas y argumentos recurrentes desarrollados por los medios ante una crisis;- toma de posición de cada medio (mapa ideológico de los medios);- listado de los líderes de opinión y de las fuentes de información movilizadas por la prensa para tratar el caso.

a. 4.- Preformateado de mensajes o comunicados:

Es necesario definir la estructura de los mensajes o comunicados que, llegados el caso, habrán de ser difundidos en periodo de crisis. Es preciso, pues, tener elaborada una retícula o modelo de comunicado, lo cual permitirá a la empresa reaccionar rápidamente, pero de una forma estructurada. Una posible forma de organizar las entradas sería la siguiente:

- Nombre de la empresa;

- Fecha y hora de difusión del comunicado;

- Nombre, título, función y coordenadas de la persona que lo difunde (o transmite);

- Descripción de la incidencia/accidente: lugar, fecha y hora; naturaleza de los hechos (atentado, accidente de transporte, catástrofe ecológica, envenenamiento alimentario); desarrollo; causas (ciertas o supuestas); naturaleza y grado de la gravedad de las consecuencias (constatadas y/o estimadas); situación actual y evolución previsible;

- Intervención de la empresa: cuál fue la respuesta inmediata ante la crisis (decisiones tomadas, establecimientos de un comité de crisis, participantes en él, etc.);

- Decisiones de la empresa a tomar de forma consecutiva a la crisis: indemnización a las víctimas, apertura de investigación, modificación de un ciclo de producción, supresión de distribución, etc.;

- Planificación de los próximos contactos con la prensa;

- Nombre y coordenadas de las personas con las que se puede contactar (responsable gabinete de prensa) para la solicitud de información.

a. 5.- Toma de posición de la empresa:

Una de las medidas estratégicas de prevención de una crisis consiste precisamente en elaborar el discurso que la empresa habrá de intentar difundir ante la opinión pública.Para ello, hay que elaborar un vademécum argumentativo a fin de ofrecer respuesta a las potenciales cuestiones que puedan ser planteadas, incluso contemplando la posibilidad de omitir una determinada respuesta, pero incluso en ese supuesto esa negativa ha de estar justificada.El vademécum consiste en un breve documento sintético, para un fácil manejo corporativo: exposición de los principios fundamentales, desarrollo de argumentaciones claras –con cifras, a ser posible- balance de ventajas e inconvenientes y respuestas, etc.Su presentación por escrito permite expresar con claridad informaciones importantes, además de unificar los discursos de la empresa.

a. 6.- Simulación de crisis:

Con la finalidad de testar la validez operativa de los procedimientos que se desarrollarían en caso de crisis y de mejorar los comportamientos individuales de todos los actores internos implicados (responsable de comunicación, presidencia, expertos y jefes de servicio y asociados externos tales como agencias consultoras), se pueden organizar sesiones de simulación de crisis.

Estas simulaciones consisten en seminarios de puesta en situación, sobre la base de casos reales o imaginarios. Se trata de experimentar de cerca y de resolver la crisis aplicando un guión previamente definido.

a. 7.- Media-training

Se trata de sesiones de formación concebidas para los portavoces de la organización (sobre todo para sus directivos) que corren el riesgo de verse enfrentados a la experiencia de los medios de comunicación.

Los directivos o portavoces han de enfrentarse a una situación de comunicación simulada, pasando por la prueba de las cámaras (o de los micrófonos), sirviéndose de ejercicios tradicionales: entrevista en caliente y sin preparación, lectura de un comunicado de prensa, conducción de una rueda de prensa (con preguntas desestabilizadoras), participación en debates (incluyendo los más delicados, tales como los de confrontación con las víctimas).

Una vez registrada en video/audio, la interpretación ha de ser visionada/escuchada cuantas veces sea necesario y ha de ser analizada y

comentada por el instructor. Son sometido a análisis crítico, no sólo el contenido del discurso (coherencia de las afirmaciones, calidad de la demostración, claridad, poder de convicción, sinceridad), sino también la expresión (timbre de voz, precisión en el lenguaje, tics verbales) y la presentación (vestuario, gestualidad, mirada).

b) Plan de choque o gestión de crisis (estrategias y tácticas).

b.1.- Mecanismos de vigilacia:

En periodo de crisis, la comunicación necesita de una serie de procedimientos particulares, tanto desde el punto de vista técnico como humano. Estos son los más habituales a contemplar en todo plan de choque de gestión de una crisis.

b.1.1.- Tablón de seguimiento: el responsable de comunicación articulará el seguimiento diario de la crisis, consignando en un tablón de anuncios, día a día, todos los acontecimientos acaecidos, las medidas tomadas, los recorte de prensa sobre el asunto, las actuaciones emprendidas por los diferentes interlocutores de la empresa con ayuda del servicio de prensa, así como la evolución de los trabajos de los diversos comités consultivos (encuestas de opinión, informes de expertos, etc.).

Es importante la neutralidad y la objetividad, exponer el tablón los hechos y nada más que los hechos, ninguna apreciación personal ni tomas de postura particulares.

b.1.2.- Dispositivo de alerta: es recomendable establecer una matriz de evaluación de los riesgos, común para todos los servicios de la empresa, donde se puedan estipular las correspondencias entre grado de riesgo, nivel de alerta y tipo preciso de respuesta.

b.1.3.- Procedimiento de urgencia: el dispositivo de urgencia tiene la misión de intervenir lo más rápidamente posible a fin de evitar una amplificación de la crisis o una propagación de rumores.

Estos procedimientos de urgencia pueden implicar la alerta a determinadas poblaciones cuando éstas son amenazadas directamente (por ejemplo, por riesgos que atañen al medio ambiente).

Este procedimiento se materializa en la difusión de mensajes desprovistos de ambigüedad, precisando la naturaleza y la amplitud del problema; debe

renovarse periódicamente y debe ser firme y cuidando la susceptibilidad del público.

b.2.- Órganos de consulta y de decisión:

b.2.1.- Comité de crisis: ha de estar compuesto por expertos y responsables de todos los niveles; éste ha de conducir el conjunto de las acciones y reacciones obligadas por la crisis. No sólo tiene el papel de impulsar y coordinar, sino que ha de asumir también la gestión cotidiana de la crisis.

Además de las grandes opciones estratégicas sobre las que deberá pronunciarse, el comité deberá aportar respuestas a las cuestiones prácticas más elementales:

- ¿Quién es el encargado de avisar a los empleados, a los medios de comunicación, a los poderes públicos?- ¿La centralita está equipada para hacer frente a llamadas numerosas?- ¿Qué acogida se reserva a los periodistas?- ¿Qué hacer con las llamadas anónimas?- ¿Cómo tratar los rumores?

b.2.2.- Grupo crítico de consulta: es un grupo compuesto por expertos y consultores, no tienen ningún poder de decisión; tienen por única función guiar a quienes toman decisiones, sometiéndoles a sus reflexiones (análisis de la situación, previsiones en cuanto a su evolución, evaluación de las decisiones tomadas, orientaciones futuras, etc.).

b.3.- Estrategias:

b.3.1.- Estrategia del silencio (no comment): consiste en no reaccionar a las acusaciones o hablar de ello lo menos posible. Es necesario tener en cuenta que el silencio no es posible más que a muy corto plazo y que no será eficaz más que en el caso de una crisis menor, cuando los medios de comunicación ejerzan una débil presión.

Ej: Casa Real española.

b.3.2.- Estrategia de la negación: consiste en negar en bloque por parte de la organización el incidente y rechazar cualquier interés o dedicación que se le preste. El rechazo en bloque sólo se justifica cuando las alegaciones

son infundadas o producto de la irracionalidad y de la “mala fe”; esta estrategia sólo debe emplearse puntualmente, jamás de manera sistemática.

Ej.: Procter & Gamble fue acusada infundadamente de pertenecer a una secta satánica.

b.3.3.- Estrategia de transferencia de responsabilidades: consiste en hacer que asuma la responsabilidad un tercero para proteger a la empresa como tal. Si se trata de un miembro de la empresa (un jefe de servicio, el jefe del gabinete de presidencia, un contratista, etc.), estaríamos hablando de la célebre política del “cambio de fusibles”.

Ej: Crisis política de un gabinete gubernamental.

Si se trata de una persona (moral o física) de fuera de la empresa (un competidor, un periodista, una agencia de comunicación, etc.), la política en cuestión es la de “matar al mensajero”.

b.3.4.- Estrategia de la confesión: consiste en reconocer las propias responsabilidades y de colaborar plenamente con los medios de comunicación. Esta estrategia sería suicida si no fuese inmediatamente acompañada de explicaciones, que pueden ser de dos tipos:

- “Somos responsables pero vamos a actuar, a reaccionar”. Este es el caso de una compañía de ferrocarriles que anuncia que va a acelerar su programa de modernización de las vías para una mayor seguridad.- “Somos responsables pero no los únicos”, podría afirmar una industria química fuertemente contaminante.

b.4.- Plan de comunicación de crisis:

La gestión de crisis es –como la guerra- una sabia mezcla de estrategia y táctica, de anticipaciones y de adaptaciones. Conviene, pues, no encadenarse a una actitud predefinida, sino al contrario, estar atento a las reacciones que cada toma de posición suscita y dar prueba así de la propia capacidad de apertura, pero conservando bien sujeto el timón. Para no tener que sufrir la crisis, hay que tomar la iniciativa de la comunicación.

La respuesta ante la crisis ha de sintetizarse bajo la forma de un plan de comunicación de crisis. Este documento tiene por objeto precisar los ejes de la estrategia de respuesta y definir, bajo la forma de un plan de actuaciones, las medidas que se pueden poner en práctica (aplicación de medidas de urgencia, constitución de un comité de crisis y de un grupo crítico de consulta, puesta en marcha de dispositivos de información, etc.).

Este plan es el verdadero instrumento sobre el que ha de pivotar la gestión de la crisis y englobará todas las tácticas destacadas con anterioridad y englobadas en el plan de choque.

Puede afirmarse que el final de una crisis se perfila cuando la empresa gana en capacidad de respuesta y retoma el dominio de su propia imagen. No obstante, los síntomas de esta evolución son tremendamente sutiles y no hay que confundir el final técnico de una crisis (el incendio está apagado) con la terminación efectiva de la misma. Un viraje de los medios de comunicación no tiene por qué anunciar necesariamente el fin de la crisis, ya que siempre es posible que aparezcan nuevos rebrotes; la crisis puede continuar en otros frentes (concretamente en el interior mismo de la empresa).

4.2.4.1.- Anexo documental:

Al mal tiempo, buena cara y comunicación

Amaya Guillermo

Póngase en lo peor: un producto defectuoso, el cierre de una fábrica, una demanda de un consumidor… ¿Está su empresa preparada para afrontarlo? La famosa Aldea Global también ha globalizado las crisis de las empresas. Un plan de crisis puede limitar las consecuencias de un problema e incluso reforzar la marca ante el consumidor.

El pasado marzo (2002), el Banco de España abrió un expediente administrativo a BBVA por la ocultación durante años en un paraíso fiscal de plusvalías por valor de 225 millones de euros. Ante el riesgo de la pérdida de confianza de inversores y clientes, la cúpula directiva de la entidad puso en marcha un dispositivo de comunicación que intentaba mostrar la máxima transparencia y disposición al diálogo con clientes y medios de comunicación. Tanto el presidente de la entidad, Francisco González, como el entonces copresidente e implicado en el fraude, Emilio Ybarra, comparecieron ante los medios a los pocos días de hacerse público el escándalo, para amortiguar los efectos de una crisis que ponía en juego la reputación del segundo banco del país. La crisis de los fondos todavía da coletazos, pero los expertos en comunicación coinciden en que la rápida reacción de la entidad ha sido crucial para restablecer la imagen del BBVA. Un plan de previsión y gestión de crisis lo hizo posible. A pesar de lo que generalmente se piensa, las catástrofes naturales o medioambientales no son las principales amenazas para la estabilidad de una compañía. Los detonantes habituales de una crisis están dentro de su organización: si Iberia siempre está expuesta a un problema en un avión, el grupo Pascual, Pescanova o cualquier otra compañía de alimentación tiene que estar preparada para enfrentarse, en algún momento, a la retirada de un producto en mal estado. El 76% de las crisis empresariales son ocasionadas por problemas internos que, en un momento dado, saltan a la luz pública, según refleja un estudio del estadounidense Institute for Crisis Management. “Las crisis inesperadas se producen en un porcentaje muy pequeño. Normalmente se trata de problemas inherentes a la actividad que la empresa desempeña, que a veces no se pueden

prevenir, pero sí preparar la reacción”, explica la directora de Burson-Marsteller en España, Sara Blázquez, especialista en comunicación de crisis. La gestión de crisis es una labor muy arraigada en economías maduras como la estadounidense, y que en los últimos años, con la llegada de grupos multinacionales a nuestro país, comienza a implantarse entre las empresas españolas. El ejemplo de BBVA pone de manifiesto una problemática común en una situación de crisis empresarial, independientemente de la causa: dar la cara en momentos de crisis es fundamental para afrontarla. “Todos los públicos están interrelacionados. Hay que plantearse la comunicación de crisis para dar respuesta a las necesidades de todos los públicos con los que se comunica la empresa”, explica Benito Terceruelo, consejero delegado de Estudio de Comunicación. Para numerosos consultores de crisis, Bayer, ante el problema de su fármaco contra el colesterol Lipobay se limitó a informar de la situación desde una perspectiva inversora, olvidándose de los consumidores. Uno de los principales errores de la farmacéutica fue centralizar las explicaciones desde la sede central en Alemania, lo que les alejó de los posibles afectados, dando más imagen de empresa numérica que de farmacéutica, porque no supo empalizar con la problemática del consumidor. Fallo que a la larga puede repercutir en su facturación.

Preparación previa

¿Cómo puede una empresa hacer frente a una crisis? Los expertos en comunicación coinciden en que una labor previa de preparación es fundamental para saber afrontarla cuando ésta estalla. “Hay gente que cree que ensayar algo significa un reconocimiento de su falta de capacidad. Las mejores improvisaciones son las que están preparadas”, cuenta Terceruelo, especialista en la comunicación de OPV´s. La planificación de crisis es una de las asignaturas en alza en posgrados empresariales y seminarios de comunicación. Según Terceruelo, “no se trata de preparar a los portavoces para engañar o crear una falsa imagen de la situación, sino para lograr que el público entienda lo que la compañía quiere transmitir”,. En estos cursos, los directivos aprenden a estar preparados ante los focos de crisis que más pueden afectar a su negocio, y a dar malas noticias a clientes y prensa, a través de crisis ficticias y ruedas de prensa simuladas. Algunas consultoras cuentan con pequeños estudios de televisión para diseccionar cada uno de los movimientos del portavoz durante la locución de un mensaje a los medios de comunicación. Ante una situación de crisis, en una reacción rápida por parte de la empresa puede estar la clave que marque la evolución del resto de los acontecimientos. “La política para afrontar una crisis ha de ser activa y responsable. No dejarse llevar por los acontecimientos, sino participar en la creación de la opinión, siendo los primeros en dar una información negativa cuyo tratamiento controlado puede ser más positivo que la espectacularidad, evitando las noticias tendenciosas”, cuenta Joaquín García-Romanillos, socio director del departamento contencioso del bufete de abogados Gómez-Acebo & Pombo.

En la mente de muchos todavía está la crisis de Exxon Valdez. En 1989, este barco petrolero de Exxon vertió por accidente, en las costas de Alaska, 200.000 barriles de crudo. La directiva de la empresa estadounidense afrontó el mayor desastre ecológico del país con evasivas, contradicciones y mensajes tardíos. Hoy, la reacción de la petrolera ante semejante crisis es una de las más estudiadas como ejemplo de lo que no se debe hacer en un momento crítico. “Ir de víctima no es bueno. La empresa debe actuar con rapidez y asumir su responsabilidad públicamente. Cuando la crisis ya está encima, es el momento de hacer ver al consumidor que la empresa hará todo lo posible por causarle el menor daño posible”, cuenta Marcos Magaña, socio director del grupo de comunicación Interimage, y asesor en gestión de crisis. “La empresa tiene que aceptar su

culpabilidad y no crear más incertidumbre con información incompleta, que acabe dañando la marca”, explica Magaña. Decálogo para la gestión de la crisis: a) Antes de que la crisis estalle: 1. Elaborar un manual de crisis en el que se evalúen los posibles focos de riesgo para una compañía, según su actividad empresarial. 2. Contar con un equipo interno formado para actuar: un comité de crisis designado, un portavoz entrenado y mensajes aprobados. 3. Revisar los posibles focos de riesgo y las posibles reacciones cada 3 ó 4 meses. b) Con la crisis encima:

4. Unidad y adecuación del mensaje. Hablar con una sola voz, adecuando el mensaje a cada uno de los públicos internos y externos.

5. Tomar la iniciativa. Es mejor crear una imagen que modificar la ya existente. Es mejor informar que desmentir. 6. Verdad y rigor. Todo lo que se diga debe ser verdad.

7. Utilizar todos los medios disponibles para comunicarse con todos los públicos. No olvidar la comunicación interna. 8. En cada una de las fases de la crisis planificar el “después de” y el “más allá”.

9. Tener un equipo de trabajo dedicado preferentemente a la crisis y el resto de la empresa trabajando en el día a día. Una crisis no debe paralizar la actividad normal de una compañía, pero tampoco se pueden hacer dos cosas a la vez.

10. Hacer un plan de recuperación de imagen. La mayoría de las crisis suponen una sesión de imagen, una vez terminada hay que trabajar en restaurar los desperfectos y reconstruir la imagen.

Fuente: ExpansiónFecha: 23.10.02

Tarde o temprano también le tocará a su empresa

PREPARESE PARA AFRONTAR UNA CRISIS DE COMUNICACIÓN

Por Javier Maza / Presidente de Maza Communications

Publicado en revista Viceversa, Mayo 2003

Solo hay 2 clases de empresa: las que ya han pasado por una crisis de

comunicación… y las que lo harán en cualquier momento. Nadie está a salvo. La

Iglesia Católica está en medio de una crisis originada por la cantidad de denuncias

sobre abusos sexuales cometidos por sacerdotes contra menores de edad en

diferentes países. El New York Times afronta una grave crisis que está afectando su

credibilidad al conocerse que uno de sus periodistas había estado inventando y

publicando artículos y entrevistas sobre personas inexistentes.

Prácticamente no hay una organización que esté libre de esta amenaza real: una

aerolínea cuyos pilotos amenazan con irse a la huelga (o peor aún, que se le caiga

un avión); un banco que es intervenido por el ente regulador; un hotel que se

convierte en escenario de un crimen; un centro minero acusado de contaminar el

ambiente; un hospital denunciado por negligencia médica, etc.

¿Significa una crisis el fin de la organización que la sufre?… no necesariamente. De

hecho hay 2 casos reales y antológicos a los que los consultores en comunicación

corporativa nos referimos para ilustrar lo que debe y lo que NO debe hacerse frente

a una crisis de comunicación. El primero es el del envenenamiento con el

analgésico Tylenol, ocurrido en noviembre de 1982 en Chicago.

En aquella oportunidad 3 personas murieron al consumir cápsulas de Tylenol cuyo

contenido original había sido reemplazado por cianuro a manos de un criminal. El

fabricante, Johnson & Johnson empezó de inmediato una investigación y de ello se

informó al público. Se determinó poco después que el problema se había producido

en un solo supermercado en donde se vendía el producto, pero no obstante –y para

comunicar la preocupación del fabricante por la salud de sus consumidores- se

dispuso un recall o retiro masivo del producto. Tylenol estuvo fuera de circulación

por un tiempo pero luego volvió, esta vez con un empaque seguro, conocido como

tamper resistant, a prueba de adulteración. Tylenol no sólo es hoy en día un

producto líder sino que el novedoso diseño industrial de su “envase seguro” se

convirtió en estándar y obligatorio en Estados Unidos para todos los medicamentos

de venta libre.

Pero una crisis mal manejada puede afectar seriamente –a veces de manera

irreversible- la imagen de una organización. La poderosa empresa Exxon no ha

podido sacudirse hasta hoy el polvo de una de las crisis de comunicación peor

manejadas en la historia del marketing corporativo: el hundimiento del petrolero

Exxon Valdez, en Alaska, en marzo de 1989. Fue el típico desastre ecológico y

eterna pesadilla de las empresas petroleras: se hundió el buque tanque, se

derramaron más de 9 millones de galones de crudo y más de 500 millas cuadradas

resultaron contaminadas ocasionando la muerte de miles de aves y animales

marinos. Los ejecutivos de Exxon guardaron imperdonable silencio durante las

cruciales primeras horas, cuando todo el mundo exigía explicaciones y esperaba por

lo menos una muestra de preocupación oficial por parte de la multimillonaria

companía norteamericana. Finalmente aparecieron los voceros de Exxon pero no

para hacer un “mea culpa” sino simplemente para tratar de compartir su

responsabilidad con terceros. Cuando Exxon ya se había convertido en símbolo de

la arrogancia corporativa, y era objeto de condenas por parte de grupos ecológicos

en todo el mundo, un grupo de altos ejecutivos llegó a la zona del desastre para -

simbólicamente- empezar a limpiar el área. Exxon pagó más de US $ 1,000 millones

en daños, pero lo más caro fue el grave deterioro que sufrió su imagen de la que no

ha logrado recuperarse hasta hoy, pese a intensos esfuerzos mundiales de

relaciones públicas.

La clave está en hacerse la pregunta correcta: no es “si llegará a ocurrir” la crisis

sino “cuándo” ocurrirá y las posibilidades de sobrevivir dependen en gran parte de

la preparación.

Esta preparación tiene 2 niveles: el plan de contingencia (que incluye aspectos

básicos tales como organizar el comité y manual de crisis) y el plan de

comunicación que incluye la identificación de voceros, talking points y, desde luego,

un eficiente entrenamiento de comunicación mediática o Media Training.

En la actualidad y frente al desarrollo de la tecnología algunas variables nuevas han

alterado un poco las fórmulas clásicas de resolución de crisis. El uso de Internet, por

ejemplo, constituye hoy en día un arma de doble filo: puede ser utilizada por la

organización para diseminar sostenida y controladamente mensajes dirigidos a sus

diferentes públicos y así paliar, en parte, la posibilidad de inicio de una crisis. Pero

al mismo tiempo Internet es un foro abierto en donde con frecuencia se inician y

propagan rumores, a veces ciertos, que si no son aclarados oportuna y eficazmente

por la organización aludida pueden desencadenar una crisis. Los consultores de

comunicación recordamos el caso “Flaming Ford” (“Ford Maldito”) que le costó a la

Ford Company US $ 200 millones en recalls a cientos de sus modelos Ranger. Todo

se inició cuando una pareja en Marietta, Georgia, vio con sorpresa como una noche

su vehículo encendió el motor espontáneamente y luego se produjo un fuego que

prácticamente lo consumió. Ford se negó a atender sus reclamos y los duenos del

vehículo siniestrado construyeron una página web que hasta ahora se mantiene

(www.flamingfords.com) ,con fotos incluidas, instando a otros propietarios de

similar modelo a reclamar garantías al fabricante. La crisis se generó únicamente

en Internet, y por medio de chats y correo electrónico llegó a miles de personas.

Luego saltó a la prensa pero para entonces ya el asunto se le había ido de las

manos a Ford que pagó muy cara su indiferencia inicial.

Recuerde: el primer paso para solucionar y sobrevivir a una crisis de comunicación

es estar preparado porque, tarde o temprano, le tocará a usted.