G1.Gerencia.del.Cambio.organizacional

Gerencia del Cambio Organizacional

CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DEL COMERCIO

INGENIERA COMERCIAL

GERENCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

ACTIVIDAD ENTREGABLE No. 1

AYALA RODRGUEZ ROMEL FERNANDO

ING. JOS FRANCISCO GARCA VALDEZ

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Actividad de aprendizaje 1.1.

En la figura 1.1 (pg. 3), Cmo crea valor una organizacin, se identifican cuatro etapas. De la lectura y anlisis, registre tres argumentos que usted considera llev a los autores a realizar dicha divisin.

Figura 1.1Como crea valor una organizacin Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPEGerencia del Cambio Organizacional

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Argumento 1.

Como la creacin de valor se lleva a cabo en tres etapas: entrada, conversin y salida, y que cada etapa se ve afectada por el ambiente en que opera la organizacin que propone un cambio continuo y mejoramiento, su divisin demuestra que el proceso va acompaado del anterior, como por ejemplo los insumos que son elegidos por la empresa para producir bienes y servicios se determinan de cunto ser el valor a crear de una simple proceso a uno complejo, con la toma de decisiones apegada a las necesidades de los clientes, y con esto se transforma segn la capacidad, habilidad y la gestin organizacional de la empresa creando valor de los anteriores insumos siendo estos adecuados a la conversin y categorizando el valor creado en ellos.

Argumento 2.

La divisin se manifiesta en un ciclo de mejoramiento continuo, adaptando las necesidades de los individuos con nuevos insumos, una nueva transformacin de estos con la finalidad de incrementar ingresos, creando una cadena de valor dirigida al posicionamiento de la empresa con una estructura y cultura organizacin gestionada con gerentes capaces y dinmicos en un ambiente de comunidad y de procesos eficaces.

Argumento 3.

Tambin se direccionada en la organizacin, la especializacin de empleados por ende su divisin, ya que si hablamos de insumos estos seran la materia prima, con personal calificado para manejarla, y su transformacin deriva de su administracin, tambin la atencin al cliente cuando ya est el producto trmino, esta sera otra divisin la que conlleva los resultados de la organizacin, en si creado departamentos acordes para que la especializacin y la divisin de la mano de obra, para economizar costos, creando valor a la empresa y logrando metas.


En el captulo 2, pg. 28 Partes interesadas en la organizacin, se clasifican las partes interesadas de una organizacin; si usted tuviera que priorizar dichas partes con una puntuacin de 1 a 5, cul es el orden de menor a mayor puntaje que asignara segn la importancia de aportacin en una empresa? Escriba un criterio que le llev a establecer dicho orden. Tabla 1.1 Priorizacin de las partes interesadas en la organizacin y comentario de orden de priorizacin Parte interesadaContribucin a la organizacinIncentivo para contribuirPrioridadCriterio

Interna12345

AccionistasDinero y capitalDividendos y apreciacin de las acciones

XLa prioridad se deriva segn el distinto grado de influencia, los accionistas tienen la mayor influencia en la empresa, ya que suelen obtener la mayor eficacia y ganancias de sus inversiones su prioridad es 5, y que est a la par de los clientes que son parte esencial en las organizaciones ya que segn la forma en que se satisfaga sus necesidades determina la manera en que funciona la organizacin su prioridad tambin es 5. La identificacin de prioridad de las partes interesadas se dividen segn mi criterio en principales y secundariasLas principales conformadas por las personas ms importantes para la empresa, con mayor influencia en las actividades de la empresa su prioridad seria de 4 a 5.

Gerentes Habilidades y experiencia

Salarios, bonos, estatus y poder

X

Fuerza de trabajoHabilidades y experienciaSueldos, bonos, empleo estable y promocin

X

Parte interesadaContribucin a la organizacinIncentivo para contribuirPrioridadCriterio

Externa12345

ClientesIngresos por compras de bienes y serviciosCalidad y precio de bienes y serviciosXEn las pequeas empresas como el Plantel Educativo Particular El SEMBRADOR No.2 las partes interesadas principales son los dueos, el personal docente y los clientes sus alumnos, de los cuales deciden las polticas institucionales, sus planes y sus metas, e incluso el gobierno con su polticas que ayuden a la pequeas organizaciones. Y los interesados con menor grado de 1 a 3 se denominaran partes interesadas secundarias como los proveedores, sindicatos, comunidad y pblico en general. En las empresas ms grandes, los interesados principales pueden decidir la remocin de los directores si consideran que stos no estn actuando correctamente.

Es fundamental que todas las partes involucradas de la organizacin trabajen de manera conjunta para as conseguir un mayor valor a la empresa, para evitar problemas como por ejemplo el pago a un proveedor que brinda sus insumos, es cuando hay que negociar nuevamente para encontrar un equilibrio, es por eso que la organizacin debe ser capaz de satisfacer los intereses de todas las partes interesadas estas sean internas o externas, y distribuir las recompensas equitativamente en todos los grupos que la conforman.

Proveedores Insumos de calidadIngresos provenientes de la compra de insumos

X

GobiernoReglamentos que gobiernan las buena prctica comercial

Competencia libre y justaX

Sindicatos Negociacin colectiva libre y justa

Participacin equitativa de incentivosX

Comunidad Infraestructura social y econmicaIngresos, impuestos y empleo

X

Pblico en generalLealtad de los clientes y reputacin Orgullo nacionalX

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En la organizacin o institucin que brinda servicios educativos como el Plantel Educativo Particular El SEMBRADOR No.2 es tener las metas que satisfaga los interese de las partes vinculas para que tengan la motivacin de seguir laborando o invirtiendo dinero para su crecimiento en la sociedad, de lo contrario la organizacin estar encaminada al fracaso.

Datos de la institucin que fuente de consulta:

Razn Social: Plantel Educativo Particular El SEMBRADOR No.2Cobertura: Estimulacin Temprana, Pre-knder y 1er. Ao de Bsica (KINDER)RUC: 1801025782001Direccin: Al final de la Av. Giovanny Calles y Pasaje CTelfono: 022037-290Cel.: 0998939686E-mail: [email protected] Legal: Dra. Mara Susana de Jess Montesdeoca IpialesDirectora: Lic. Mayra Salome Olalla OrtizIniciacin: Lunes 2 de marzo de 2009


La figura 3.3, pg. 68 nos recomienda estrategias interorganizacionales para administrar las interdependencias simbiticas. Si usted fuera el gerente y tendra la oportunidad de evaluar estas estrategias dentro de su empresa, cmo lo hara?, le sugiero que analice y recomiende las ventajas que nos ofrecen como medios utilizados para atraer e intercambiar recursos.

Figura 3.3 Estrategias interorganizacionales para administrar las interdependencias simbiticas

FormalInformal

Evaluacin de la estrategia de una buena reputacin

Si queremos conocer la reputacin que tenemos debemos encontrar las respuestas a las siguientes interrogantes comenzando a investigar y evaluar, mediante entrevistas, encuestas y sugerencias, de que piensan nuestros clientes internos y externos cmo se est llevando la imagen institucional:

1. Nuestrostrabajadoreshablan bien de nuestra empresa? Consumen nuestros productos? Nos recomendaran?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es "no", es que adems de problemas de RRHH credibilidad, etc. Implica que probablemente tambin tengamos un problema de reputacin interna que muy fcilmente se puede convertir en una crisis de reputacin externa. Esto puede ser un error fatal, ya que nuestro pblico interno debe ser nuestro mayor y ms fiable recomedador.

2. Nuestrosproveedores y distribuidoresconsumen nuestros productos? Nos recomendaran?

Si la respuesta es "no" implica que haya una falla en la relacin que tenemos con nuestros proveedores y/o distribuidores ya que estamos teniendo una relacin sin confianza. En este caso debemos averiguar por qu no nos recomendaran para corregir las posibles fallas en la relacin y as evitar una crisis de reputacin en el futuro.

3. Cuidamos el diseo de nuestraimagen corporativa? La imagen qu proyectamos en nuestraspublicidades son fieles a la realidadde nuestra empresa?El tener una buena imagen es esencial para la reputacin de nuestra empresa, ya que la reputacin se forma gracias a la suma de imgenes proyectadas en el tiempo. Por lo que si la respuesta a estas preguntas es "no", tenemos un serio problema ya podemos que es probable que proyectemos una imagen dbil, engaosa, y esto afectar al posicionamiento en la mente del consumidor que queremos transmitir y terminar causando una crisis de reputacin y de credibilidad que tardaremos mucho tiempo en poder solucionar.4. Ofrecemos un buenproducto? y un buenservicio? Satisfacen las expectativas que tienen nuestros clientes?

Que nuestrosproductos o serviciossean capaces de satisfacer las expectativas de nuestros clientes, ya sean internos o externos, es esencial para nuestra reputacin. Hay que tener en cuenta que si un producto o servicio queda por debajo de las expectativas de un cliente eso produce una insatisfaccin que no siempre est relacionada con una queja directa a la empresa. En muchas ocasiones esa queja se realiza a amigos y conocidos y es capaz de crear una gran crisis de reputacin. En otras ocasiones, simplemente se traduce en que los consumidores dejan de consumir esa marca, producto o servicio.

5. Nuestrosclientesestn satisfechos? Contestamos las inquietudes, quejas osugerencias de nuestros clientes? Nos recomendaran?

Esta es el desafo para nuestra empresa respecto al mercado. Si nuestra respuesta es que "no" ante cualquiera de las preguntas anteriores, es muy probable que estemos cultivando una mala reputacin. Si no tenemos clientes satisfechos hablarn mal de nosotros. Si no gestionamos las quejas y no prestamos atencin a nuestros clientes estamos menosprecindolos, y en si nuestros clientes no nos recomiendan o nos recomiendan negativamente tenemos una empresa, una marca o un servicio destinado a fracasar.

Evaluacin de la estrategia de cooptacin (incorporacin)

Considerando que la estrategia de cooptacin neutraliza fuerzas problemticas vinculndolos o atrayndolos a la empresa para satisfacer sus intereses, se podra verificar e identificar los intereses en comn de diferentes miembros y organizaciones que allegadas, para su evaluacin se partira del Plantel Educativo Particular El SEMBRADOR No.2 como ejemplo perdiendo cierto control en la institucional, dando cierto poder al Comit Central de Padres de Familia, pero en realidad gana ms de lo que pierde la institucin.

Relacin padres de familia (clientes), con la institucin:

La relacin de la Institucin con los Padres de familia, es por medio de la conformacin del Comit Central de Padres de Familia, los mismos que son electos en la primera reunin. En dicha reunin se planifica todas las actividades que los Padres de Familia realizarn en beneficio exclusivo de los nios y nias. Por lo tanto, su funcin es respaldar a la planificacin de la Institucin. En cada quinquemestre se realiza reuniones para tratar temas de inters como Escuela para Padres, coordinando las con las maestras sobre las vivencias de los nios y la de los Padres de familia. Los temas a tratarse son: La familia y su relacin con la Institucin. El tringulo del ser humano - Sistemas de relacin El maltrato infantil La sobreproteccin La desintegracin familiar. El divorcio La familia como agente de prevencin en el consumo de drogas Educacin sexual y otros temas.

Su evaluacin contribuira a la fidelidad de clientes potenciales ejerciendo vnculos, entre clientes e institucin, midiendo la satisfaccin de los mismos y enriqueciendo el valor agregado del servicio educativo que brinda el plantel ya que los clientes forman parte y tienen potestad y son tomados en cuenta como miembros selectos y fundamentales.

Grafico 1.1Organigrama del Plantel Educativo Particular El SEMBRADOR No.2

Evaluacin del desempeo de las alianzas estratgicas

Conforme pase el tiempo se debe evaluar las alianzas estratgicas, su desempeo es decir si tiene xito o no. Se podran clasificarse las medidas para su evaluacin en tres grupos:

1. Las medidas financieras incluyen indicadores de beneficios, crecimiento y costes.2. Las medidas objetivas incluyen medidas de estabilidad tales como la duracin de la alianza estratgica.3. La medida subjetiva ms usada es una estimacin de la satisfaccin de la empresa con el desempeo global de la alianza estratgica.

Para la evaluacin del desempeo de una alianza estratgica me inclinara como gerente de la misma, mediante las medidas financieras para su evaluacin:Las medidas financieras del desempeo de una alianza estratgica miden el grado de cumplimiento de los objetivos financieros. Generalmente una alianza estratgica no tiene solo objetivos financieros, por lo que los indicadores financieros son medidas adecuadas del desempeo de una alianza estratgica.

Evaluacin de la estrategia de fusiones y adquisiciones

Para que haya un xito mediante esta estrategia se basa en que la empresa resultante de A y B que sera C de este proceso tenga ms valor que la suma de sus partes A y B, es decir el precio de compra es inferior al valor actual de las compaas asociadas a la operacin.Tambin es importante definir y comunicar a todos los integrantes de las compaas en la fase de transicin de visin futura es decir a lo que se quiere llegar con este proceso, con una planificacin, informacin y apoyo de las dos partes, ser ms fcil llegar al xito del proceso.

Tambin seria evaluar y ejecutar un control para evitar razones por la que fracasara la fusin y adquisicin como: El rechazo de la cultura entre las compaas involucradas Mala implementacin del plan de resistencia la cambio Poca informacin sobre las empresas al momento de fusionarse No disponer de un planificado y claro plan Sobre estimacin del comportamiento del mercado Alto grado de optimismo sobre el negocioActividad de aprendizaje 1.4.

Sustentado en los temas del captulo 3 y segn la teora de la dependencia de los recursos, analice el caso para anlisis Cmo maneja Ford su ambiente, pg. 85 y desarrolle las siguientes preguntas del caso: 1. Cree usted que la organizacin ha seleccionado los mecanismos de vinculacin ms apropiados? Por qu?

Tabla 1.1 Causas y efectos de mecanismos de vinculacinFechaHitoCausaEfectos

1908Ensambla partes de proveedores.Poco control de calidad y compatibilidad.

1913Completa implantacin de produccin.Mayor especializacin de tareas

Antes de 1950Verticalizacin.Reducir gastos de control y compatibilidad y asegurarse el abastecimiento.

No depende de otras empresas.

Dcada de 1950Ford revierte su modelo, por ser ms caro que optar por algunos de sus proveedores.

Proveedores ms eficientes que Ford.Ms econmico que la competencia

Antes de 1980Mercado cautivo entre las tres grandes compaas Estadounidenses.

Se compite en calidad y caractersticas pero no en precio.

Dcada de 1980La competencia con las empresas japonesas.Ford advierte las ventajas del modelo nipn.Se asocia con proveedores competidores y negocios afines, como la renta de autos.

Selecciona de modelos ms adecuados para su vinculacin se evidencia los efectos que estos tiene durante el transcurso del tiempo y desarrollo de la compaa, iniciando con la especializacin de sus empleados y de sus tareas, despus opta por un modelo vertical: Mineral de hierro

Acero

Automviles

Sistema de distribucin

Distribuidores

Con este modelo trata de reducir costos y la falta de compatibilidad en el momento de ensamblaje de los insumos de los proveedores le brindaban a Ford, pero el modelo colisiona al ver que el modelo es muy costoso, y que los proveedores son ms eficientes, despus de que el mercado que cautivo los las tres grandes empresas, las empresas japonesas viene en auge con su tcnica keiretsu, su alta gerencia opta con la vinculacin ms apropiada siguiendo tal modelo, reconociendo que es superior su gestin, optando por el ms apropiado mecanismo de vinculacin existente, y as competir equitativamente con la empresas japonesas, asocia con proveedores y competidores, con negocios afines o con la misma lnea de negocio.

2. Cmo se implement la tcnica del Keiretsu japons en la organizacin?

Ford Motor Company estableci su propio arreglo tipo Keiretsu, comprando participaciones minoritarias de diferentes compaas, creando un grupo de organizaciones, que trabajan juntas a favor de los intereses del Ford y de ellas, y ms otorgo beneficios a la compaa dominante Ford que se benefici ms de esta tcnica, Luego de aos de la utilizacin del modelo verticalista, su ambiente creci y tuvo ms control de el mismo, de solo tener la estructura de ensamblador, y luego verticalizar su produccin, y deshacerse despus de que por que el modelo es muy caro, opta por la tcnica del keiretsu japons que su implementacin quedara con mayor control del ambiente.Figura 1.1 Ambiente de Ford luego de la aplicacin de la tcnica keiretsu.

En la dcada de los 80 con el desembarque en el mercado de las empresas Japonesas, traen con ellas un modelo en el que estado favorece la cooperacin entre empresa (keiretsu), y esta tcnica demuestra ser mejor que el modelo Estadounidense. Ford es la primera de las tres grandes compaas (Ford, GM, Chrysler) en optar por migrar al mismo modelo o tcnica.

Deja de controlar exclusivamente la produccin de automotores para dedicarse al control del mercado de los mismos.


En el captulo 4, Retos bsicos del diseo organizacional, especficamente en la Figura 4.1 Desafo de diseo Diferenciacin en B.A.R. and Grille, en 10 renglones distinga las opciones de diseo que fueron la base de este negocio y argumente el cambio ejecutado segn sus propias conclusiones.

Figura 4.1Diferenciacin en B.A.R and Grille

Al distinguir entre las opciones de diseo que son la base para crear una estructura mecanizada o una organizada, en la diferenciacin en B.A.R. and Grille maneja una estructura mecanizada ya que si llevara una estructura organizada esta conllevara a que las funciones de los empleados se distorsionen, y no sera la mejor forma de estructuracin por que la correspondencia directa de persona y funcin uno a uno permite que cada empleado del restaurante desempee su papel de la manera ms eficiente, otra opcin de diseo que base de la compaa fue la estandarizacin con su equilibrio, se majearon reglas, (POE), que formaron parte del comportamiento, tareas y responsabilidades de los empleados. Comment by FERNANDO AYALA: Tambin hay una especializacin de actividades

Tambin se manifest una supervisin como opcin de diseo, ya que como fue creciendo los dueos tuvieron la necesidad de contratar gerentes especializados para la supervisin de sus divisiones.

Acotando tambin que se tiene estructuras mecanizadas cuando una organizacin toma estas decisiones:

Existe una especializacin individual: los empleados en B.A.R and Grille se especializaron en separado como por ejemplo los camareros en la atencin al cliente para que este se sienta cmodo y a gusto, segn reglas y compartimientos impartidos por los dueos que llevo al xito a esta compaa.

Hay mecanismos simples de integracin: hay una jerarqua definida en B.A.R and Grille, con la supervisin de un gerente dispuesto por los dueos y que este es un mecanismo de integracin de todas las funciones del restaurante para que todo trabaje productivamente.

Centralizacin: se delegaron responsabilidades y poder en la organizacin pero la autoridad se mantiene en el nivel ms alto de la organizacin (Dueos) y su mayor comunicacin es vertical.

Existe estandarizacin: se emplearon reglas y comportamientos afines a una excelencia en el servicio, y se coordinaron tareas para su mejor funcionamiento.

Conclusiones

Cada individuo est debidamente especializado, como los chefs en la cocina, camareros, cajeros en la atencin al cliente, y un supervisor el gerente y cada uno con reglas y comportamientos distintos para que asegure la satisfaccin y atencin del cliente. Su base su diseo tambin fue que cada funcin estaba por separado y la cooperacin y comunicacin entre funciones debe ser responsabilidad de alguien en lo alto de la jerarqua (Gerente).

Su deseo como base fue que los empleados se comporten de una manera adecuada y responsable, en la toma de decisiones esta es centralizada y hay un equilibrio en ello, como en B.A.R and Grille la diferencial vertical involucra opciones acera de cmo distribuir la autoridad, pero cuando hay una jerarqua se debe delegar el nivel de autoridad y toma de decisiones como de Dueos a Gerentes y estos a sus subordinados, como se manifiesto su diseo base en esta compaa.



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1. Explique por qu surge una jerarqua de autoridad en una organizacin y el proceso de diferenciacin vertical.

La jerarqua de autoridad en una organizacin surge para redisear para beneficiar a la empresa y a los empleados. La empresa crece con la fuerza de un plantel gerencial competente, y los empleados buscan a los gerentes para ofrecer el desarrollo de su carrera. Una jerarqua tambin es un mtodo de mantenimiento para la integridad gerencial.

Tambin surge para crear responsabilidad como una jerarqua claramente definida crea un camino de responsabilidad para cada proyecto y actividad que se realiza dentro de la empresa.

Por ejemplo, un asistente de cuentas a cobrar de la empresa Supermaxi S.A informa a un gerente de contabilidad, que informa al gerente de operaciones. Si el sistema de cuentas a cobrar est informando de forma consistente informacin errnea, entonces se puedes seguir la jerarqua de autoridad para determinar quin es el responsable de los errores. El gerente de contabilidad puede aprobar los registros de pago que tienen errores o el gerente de operaciones puede estar equivocndose al detectar un problema con el programa de contabilidad durante los meses de auditora del sistema. Lo importante es encontrar el punto de falla, repararlo y luego dejar que la persona responsable aprenda de la experiencia.

La jerarqua de autoridad en una organizacin es importante para el xito sostenido de la empresa.

La jerarqua de autoridad tambin ofrece y por ende su surgimiento ya que brinda una clara trayectoria para cada empleado en la organizacin. El perfil de las posiciones ejecutiva, gerencial y de supervisin dentro de la empresa puede ayudar a los empleados a determinar los objetivos de sus carreras y el tipo de ascenso en la escalera corporativa que quieren tomar. Los ejecutivos y gerentes pueden utilizar la jerarqua como una motivacin para los empleados para mostrar supervisin o gerencia potencial para realizar a un alto nivel de productividad.

Una jerarqua de autoridad tambin ayuda a establecer un camino de comunicacin eficiente entre los empleados, departamentos y divisiones de la empresa. El gerente de cada departamento se convierte en el administrador departamental y cualquier informacin que sea relevante para el mismo ser recibida por l. El gerente puede actuar sobre la informacin o delegarla en alguien de su plantel. La informacin puede ser efectivamente distribuida a travs de los gerentes de la empresa en lugar de tratar de contactar a cada empleado individual. El entendimiento de su plantel y la estructura de su departamento por parte del gerente hacen que sea la persona ideal para mejorar la comunicacin en su departamento.

La diferenciacin se produce o surge porque a medida que la organizacin crece y se hace ms compleja, se establece una divisin del trabajo. Las organizaciones complejas deben controlar y coordinar las actividades para lograr sus objetivos. La diferenciacin vertical se disea como una jerarqua de autoridad con relaciones de subordinacin que se establecen para enlazar las funciones de la organizacin con sus subunidades.


Cules son las principales diferencias entre una estructura funcional y una multidivisional? Argumente por qu una empresa cambiara de una estructura funcional a una multidivisional.

Estructura funcionalEstructura multidivisional

Se desarrolla primero y principalmente ofrece a las personas aprender unas de otras

Puede administrar actividades complejas y diversas de creacin de valor

Cuando las personas se unen sus habilidades forman un grupo ms funcionalHay una estructura en cada divisin de producto se le da su propia funcin de apoyo y estas se vuelven divisiones autocontenidas

Las personas se agrupan por habilidades en comn que tienen pueden supervisarse mutuamente y controlar su comportamiento

Hay una innovacin de la creacin de un nuevo nivel de administracin el personal de la casa matriz corporativa

Los gerentes funcionales pueden monitorearse y supervisarse mutuamente dando seguimiento a sus actividades

Los gerentes corporativos son los encargados de supervisar las actividades de los gerentes de divisin.

Las personas de una funcin trabajan cerca de las otras durante largo tiempo, de lo cual desarrollan normas y valores que los hacen ms eficaces Proporciona diferenciacin e integracin adicionales, lo que facilita el control de actividades y puede operar en actividades comerciales distintas

En conclusin las principales diferencias entre una estructura funcional y una multidivisional: La estructura funcional es un diseo que agrupa a las personas con base a su experiencia y habilidad en comn o porque utilizan los mismos productos. La estructura multidivisional es cuando las funciones de apoyo se colocan en divisiones autocontenidas. Una empresa cambiara de una estructura funcional a una multidivisional porque mejorara la eficacia organizacional, con una clara divisin de labores entre los gerentes corporativos y los de divisin, tambin existir un mayor control por parte de los gerentes corporativos ese control extra proporcionara la eficacia organizacional interna.

Se beneficiara con un crecimiento rentable, ya que cada divisin tiene su propio centro de utilidad, entonces la matriz corporativa puede evaluar claramente y identificar las divisiones que necesitan una inversin de capital que producir mayores rendimientos, tambin no sufrira la empresa de sobrecarga de comunicacin o informacin.

Existe un mercado laboral los gerentes de divisin pueden ser ascendidos a gerentes corporativos hay un incentivo porque le despeo puede darles una promocin o accenso y aumentando la motivacin en la organizacin.


Una vez que usted analiz ventajas y desventajas de las diferentes estructuras organizacionales, recomiende los tipos de estructuras que se deben adoptar cuando las organizaciones enfrentan las siguientes situaciones de operacin:

1. Una organizacin produce en trminos generales, bienes similares que usan el mismo conjunto de funciones de apoyo.

La estructura de divisin de productos ya que los bienes que produce son similares no completamente distintos ya que si fueran as se optara por la estructura multidivisional.

La estructura de divisin de productos que solo opera en una sola actividad o industria sera la mejor para que satisfaga las necesidades de todas las divisiones del producto. Se tendra que cada divisin es una unidad diferente de manufactura e independiente que tiene su propia jerarqua encabezada por un gerente de divisin de producto que tiene la responsabilidad de coordinarse con cada funcin de apoyo (ventas y marketing, investigacin y desarrollo, administracin de materiales, y finanzas), y tambin aumentado la diferenciacin vertical de la organizacin. Tambin se utilizara cada divisin de producto los servicios de las funciones centrales de apoyo, y que cada funcin de apoyo se divida en equipos orientados al producto y conformados por especialistas que enfoquen las necesidades de una divisin de producto en particular, esto permitir que el equipo se especialice y se convierta en un experto en el manejo de sus necesidades de su grupo de producto.

2. Las organizaciones crecen rpidamente y producen una amplia variedad de productos.

Como aumenta los tipos o variedad de productos y crece la organizacin, la estructura funcional se vuelve menos efectiva y perder el control en la produccin y para mantener la efectividad y simplificar los problemas de control a medida que aumenta el rango de productos, la organizacin agrupa sus actividades no solo por funcin sino tambin por tipo de producto.La estructura divisional la segunda clase de estructura de producto: la estructura multidivisional. Ya que se la empresa crece a un rango de productos complejos, como los muchos modelos de autos de Chevrolet, o incursiona en nuevas industrias como producir bienes completamente distintos, como de automviles a restaurantes, por ello se requiere una estructura multidivisional, es decir una estructura en la que a cada divisin de producto se le da su propio paquete de funciones y apoyo de forma que se vuelvan divisiones autocontenidas.La estructura multidivisional proporciona diferenciacin a la organizacin e integracin, lo que facilitara el control de actividades complejas, con un personal corporativo y divisiones autocontenidas. 3. Una organizacin que necesita operar en otras reas o empiezan a fabricar en diversas ubicaciones.

Se puede optar por la estructura divisional II: estructura geogrfica Cuando los problemas de control que se presentan en las empresas dependen de la geografa, se puede tener una estructura divisional geogrfica, en las divisiones estn organizadas de acuerdo con los requisitos de las diferentes ubicaciones en que opera a organizacin. Cuando una empresa se extiende a diferentes regiones del pas se necesita ajustar la estructura para que esta est alineada con las necesidades de los clientes de las diferentes regiones geogrficas. Esta estructura de divisional geogrfica permite centralizar algunas funciones en un oficina central, y descentralizar otras a nivel regional, como establecer plantas manufactureras en las diferentes partes del Ecuador donde haya ms demanda de ellas.

Haz lo necesario para logar tu ms ardiente deseo, y acabaras logrndoloBeethoven, Ludwig

Gracias por su atencin

Direccin Aston Martin Lagonda

Proveedores

Ford

Jaguar(Gran Bretaa)

KIA Motors(Japn)

GM

Chrysler

Concesionarias

Otras empresas

Proveedores con participacin en Ford

Otros Proveedores

Excel Industries(Ventanas)

Decoma International (Partes de carrocera y llantas)

Cummings U.S.(Motores)

Mazda(25%)

Otras empresas con participacin de Ford

Hertz (49%)

Elaborado por: Romel Ayala

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