CAPITULO II MARCO TEORICO

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

En este capitulo se establecen los fundamentos teóricos que soportan la

variable objeto de estudio clima organizacional, en primer lugar se presentan

los estudios realizados sobre esta variable, cuyos resultados constituyen los

antecedentes de la investigación, posteriormente se establecen las bases

teóricas sobre las cuales se desarrolla la misma.

1. – ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN. Con el propósito de apoyar la fundamentación teórica de este estudio, se

han recabado diversos trabajos de investigación relacionados con la temática

correspondiente a la variable clima organizacional entre los que se

encuentran los siguientes:

En primer lugar se debe hacer referencia al trabajo de investigación

realizado por Montiel (1997), cual se titula “Clima organizacional y

motivación laboral Caso: Asamblea Legislativa del Estado Zulia”

El presente estudio esta fundamentado utilizando como apoyo los

planteamientos teóricos de Toro (1985), Maslow (1991), Brunet (1992),

Avellán(1994)

Se realizo una investigación de campo, de tipo descriptiva. La población

estuvo constituida por 171 sujetos que conforman la Asamblea Legislativa

del Estado Zulia (ALEZ), distribuidos en 4 áreas, de cada una se tomaron

muestras representativas. Les fueron aplicados dos cuestionarios, uno de

Avellán (1994) que mide 6 factores del clima organizacional y otro de Toro

(1985), llamado cuestionario de motivación para el trabajo (CMT), que mide

15 factores de dicha variable, el cual ha sido aplicado en diferentes Países

de Latinoamérica, Puerto Rico, Colombia, Venezuela.

Ambos instrumentos con índices de confiabilidad calculado por Cronbach

y método de división de mitades, corregidos mediante Spearman-Brown y

Guttman, con valores entre 0.87 y 0.90. Los datos fueron analizados en

función de las estadísticas Media X (S) y Desviación Estándar (D.S.), los

cuales una vez tabulados y graficados, permitieron comparar grupos de

sujetos por área de trabajo, Gerentes Vs. Colaboradores, tiempo en el cargo

y en la ALEZ, profesión de grupos extremos en edad.

Los resultados indicaron que en cuanto al clima organizacional, los

factores para los cuales se obtuvieron las X (S) medias mayores fue en

claridad y coherencia en la dirección y sentido de pertenencia, la más baja le

correspondió a manejo de conflictos y comunicación. En cuanto a la

motivación en el trabajo, en el factor de motivación interna la X (S) más alta

estuvo en la autorrealización, la más baja en el logro, en medios preferidos la

X (S) mayor correspondió a dedicación a la tarea y la más baja a

expectación, en motivación externa la X (S) más alta se dio en grupo trabajo

y la menor en salario.

Estos hallazgos fueron interpretados en función de la importancia que

tiene para la organización, el conocer cuáles son los factores que permiten la

creación y mantenimiento de óptimas condiciones laborales y que

contribuyen al logro de sus objetivos y metas.

Con la revisión de este trabajo de investigación se podrá tener una visión

bastante clara al desarrollar uno de los objetivos específicos de este trabajo

de grado, como es la motivación, ya que se obtendrá información fidedigna

sobre esta dimensión de estudio, así como también los aportes de ideas y

técnicas para identificar la motivación del personal que labora en la Facultad

de Ciencias de la Informática de la URBE.

De la misma forma es oportuno referir el estudio culminado por Abreu y

Campos (2000), denominado “Evaluación del clima organizacional del

Colegio Universitario Dr. Rafael Belloso Chacin (CUNIBE)”

Los autores que sustentaron el marco teórico fueron Dessler (1992) y

Brunet (1992)

Se realizo una investigación descriptiva, de campo, prospectiva y

transversal. La población estuvo constituida por las 333 personas que

conforman la comunidad universitaria del CUNIBE y se asumió como

muestra 152 casos de los diferentes estratos que conforman la población,

seleccionados a través del muestreo al azar, utilizando como instrumento de

recolección de datos 2 cuestionarios escala Likert creados por Abreu-

Campos (2000), validados a través del criterio de 5 expertos y mediante el

método del índice Alfha-cronbach se obtuvieron coeficientes de confiabilidad

de rtt= 0.88 ( obrero) y rtt= 0.82 ( directivo, docente y administrativo)

procesados a través de estadísticas descriptivas inferenciales.

Los resultados indican que el clima organizacional predominante es el

participativo, ya que la dirección confía en sus empleados permitiendo la

toma de decisiones, con supervisión moderada con alto grado de confianza

en términos de autonomía, recompensa y apoyo al personal, con la

existencia de microclimas que pudiesen generar conflictos entre sus

miembros.

Con la revisión de este trabajo de investigación se obtendrá un gran

aporte, ya que la misma determino el tipo de clima predominante dentro del

estudio, siendo este objetivo especifico de la investigación aplicada a la

Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE.

De significativa relevancia teórica y metodologica para este estudio es el

trabajo de investigación elaborado por Roa (2000) denominado “Evaluación

del clima organizacional en la dirección de administración de la Facultad de

Medicina de la Universidad del Zulia”

La fundamentación teórica está basada en los planteamientos de

Chiavenato (1994), Robbins (1996), Werther y Davis (1999), Zepeda (1999),

entre otros autores.

La investigación fue de tipo descriptivo. La población objeto de estudio

estuvo conformada por 25 empleados de ambos sexos que laboran en la

administración de la institución, para recopilar la información se utilizó como

instrumento un cuestionario con 67 ítem con 5 alternativas de respuestas

(Tipo Likert), dicho instrumento fue validado por 5 expertos en el área de

estudio y sometido al calculo del índice de confiabilidad de Alfa-Crombach,

arrojando un resultado de 0.89. La técnica utilizada para interpretar los

resultados fue la estadística descriptiva de frecuencias y porcentajes.

Los resultados indicaron que el clima organizacional es favorable en

algunos aspectos como la toma de decisiones y la motivación de los

empleados, favorables en los aspectos tales como relaciones

interpersonales, comunicación, crecimiento personal, cumplimiento de tareas

y el estilo de liderazgo.

Por consiguiente, se recomienda progresar en las tareas desfavorables y

perfeccionar las tareas favorables.

Cabe destacar que la conclusión presentada en este estudio es de gran

importancia y sirve de punto de partida para la evaluación del clima

organizacional en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE,

debido a que ofrece aportes sobre el nivel de comunicación y las relaciones

interpersonales, que son factores que se encuentran inmersos en el

ambiente laboral y que son elementos de estudios en esta investigación,

igualmente este trabajo sirve como referencia para la elaboración del

instrumento a utilizar.

Avanzando en la presentación de antecedentes cabe destacar el trabajo

de investigación realizado por Chacin y Frassatti (2001) titulado “Evaluación

del clima organizacional en la Gerencia de Habitaciones del Hotel Maruma

Internacional”

El marco teórico fue sustentado por Brunet (1997), Stoner (1996),

Stephens (1994) y Dessler (1994) principalmente.

Se realizó una investigación descriptiva, de campo, de diseño no

experimental, transeccional. La población estuvo constituida por las 70

personas que conforman la gerencia objeto de estudio. Los datos obtenidos

provienen de un cuestionario realizado bajo la escala de tipo Likert con 4

alternativas de respuestas, conformado por 63 ítems, validados a través de

criterios de 5 expertos, se calculó la confiabilidad de los datos obtenidos

mediante el coeficiente de Alpha-Cronbach el cual determinó un rtt= 0.94,

cuyos resultados se procesaron a través de estadísticas descriptiva.

Los resultados indicaron que el clima organizacional predominante es de

tipo participativo consultivo, donde los empleados se sienten complacidos por

la confianza en ellos, la buena comunicación, un liderazgo equilibrado

aunque con menor grado de participación en la toma de decisiones y

reconocimientos ocasionales, el desarrollo de buenas relaciones

interpersonales y con la utilización de los equipos que necesitan para el

desarrollo de sus actividades eficientemente.

Dicho estudio permite afirmar que el clima organizacional es de suma

importancia para cualquier organización, es por eso que esta investigación al

igual que las otras, brindan grandes aportes a los estudios que involucran al

personal de una organización, como es el caso de la Facultad de Ciencias de

la Informática de la URBE, donde se pretende evaluar el clima organizacional

en él. Igualmente la parte metodologica es de gran importancia ya que el tipo

de cuestionario y la aplicación del método Alpha-Cronbach es factible

utilizarlo en el momento requerido por el estudio.

Culminando con la revisión de antecedentes es prudente mencionar el

trabajo de investigación presentado por León y Scott (2002), denominado

“Evaluación del clima organizacional de la Empresa Sabenpe C.A.”

El marco teórico desarrollado fue sustentado por los autores Brunet

(1996), Dessler (1992), Chiavenato (1996), entre otros.

La metodología de la investigación fue de tipo descriptiva, evaluativa, de

campo y prospectiva; calificando el diseño de la investigación como no

experimental transversal. La población quedó constituida por los trabajadores

de la empresa, los cuales totalizan 75 sujetos. La recolección de datos se

llevó a cabo a través de un cuestionario dirigido a la población, el cual fue

sometido a un juicio de 5 expertos para su validez, y por el método de dos

mitades se determinó la confiabilidad arrojando como resultado 0.90. Los

datos obtenidos se interpretaron utilizando el análisis cualitativo y cuantitativo

de la información y estadísticas descriptivas basadas en frecuencias

absolutas y relativas.

Los resultados permitieron, tomando en consideración los elementos,

factores y dimensiones relacionadas al clima organizacional, formular como

conclusiones que en la empresa prevalece un clima autoritario explotador,

bajo nivel de autonomía individual, al igual que la fuerza motivacional es

baja, así como la reciprocidad entre el esfuerzo-logro de objetivos y el

reconocimiento.

A la Empresa Sabenpe C.A. se le propuso como recomendaciones,

planes de incentivos, tabulación salarial actualizada, mayor participación de

los trabajadores, entre otras; con la finalidad de alcanzar el mejor clima en su

contexto organizacional.

Igualmente esta ultima cita es de gran de importancia debido a que su

fundamentación teórica y metodologica sirven de apoyo para la realización

de esté trabajo de investigación.

Todo estos antecedentes de la investigación presentados en los párrafos

anteriores sirven de apoyo para el desarrollo de esta investigación, dado a

que sus marcos teóricos y metodología utilizadas sirven como fuente de

documentación, ya que sus objetivos se encuentran relacionados con los que

presenta esta investigación, Además sus resultados, conclusiones y

recomendaciones constituyen por sí mismas un excelente marco de

referencia y de consulta.

2. BASES TEÓRICAS. A continuación se presentan las teorías y conceptos que ayudan a

desarrollar la investigación y ampliar los conocimientos en cuanto al clima

organizacional y a los factores que influyen en él, además de su importancia

dentro de una organización.

2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL. 2.1.1 DEFINICIÓN. De acuerdo a las investigaciones realizadas, existen diversos autores que

explican el clima organizacional, los cuales se exponen a continuación:

Según Brunet (1999, p. 17) el clima comprende un conjunto de

características o atributos que determinan ciertas percepciones de cada

trabajador y que no solo dependerá de las condiciones externas, sino

también de los procesos internos de cada empleado y de su interacción en la

empresa.

Seguidamente Chiavenato (2000, p. 120), establece que el clima

organizacional es la calidad o propiedad del ambiente organizacional

percibida o experimentada, por los miembros de la organización, que influyen

en su comportamiento.

Finalmente Goncalves (26/09/02), plantea que el clima organizacional se

refiere a las características del medio ambiente de trabajo, las cuales son

percibidas directa o indirectamente por los trabajadores, que se desempeñan

en el medio ambiente y que tiene repercusiones en el comportamiento

laboral, siendo una variable que interviene entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento del individuo.

Los investigadores coinciden que el clima organizacional son todas

aquellas percepciones que tienen los empleados que forman parte de una

organización sobre su ambiente de trabajo, que va estar representado por

diversos factores propios de la misma y a su vez determina su incidencia en

el comportamiento de un individuo.

Como complemento de lo antes planteado para efecto de esta

investigación, la definición expuesta por Brunet, contribuye de manera

significativa a los investigadores para evaluar el clima organizacional del

personal que labora en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE,

ya que el estudio del clima a través de la percepción de los empleados,

permite ofrecer una visión relevante de la Facultad, es decir permite obtener

un conjunto de información muy importante para el análisis y funcionamiento

de la organización, sobre todo llegar a comprender cuáles son los factores

que influyen de manera más directa en el rendimiento de las personas en el

trabajo, así pues el clima organizacional determina la forma como el individuo

percibe su trabajo, su rendimiento y su satisfacción.

2.1.2 CARACTERÍSTICAS. El clima organizacional es una configuración de las características de una

organización e influye en el comportamiento del individuo; en él se presentan

diferentes elementos conformando un clima especifico dado por sus propias

características, que representan la personalidad de la organización.

Con respecto a las características propias del concepto de clima, Taguiri

(1968, citado por Brunet 1999, p. 13), la describe de la siguiente manera:

• Es un concepto molecular y sintético como la personalidad.

• Es una configuración particular de variables situacionales.

• Los elementos que lo constituyen pueden variar aunque el clima

puede ser el mismo.

• Aún cuando luego de una investigación puede modificarse, es

continuo.

• Determinado en su mayor parte por las características, conductas,

aptitudes, expectativas de los trabajadores y por las realidades sociales y

culturales de la organización.

• Se basa en las percepciones de las características de la realidad

externa.

• Sus resultados se identifican con facilidad, aun cuando pueda ser

difícil describirlo con palabras.

• Tiene consecuencias sobre el comportamiento del recurso humano.

• Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las

actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento.

Por otro lado Chruden y Sherman (1996, p.147), comentan que son

muchas las características que influye bien sea directamente o

indirectamente sobre el clima, entre las que pueden nombrarse los objetivos

o estructura de la organización, la naturaleza y disposición al trabajo, el

tamaño de la empresa, así como las condiciones de salud y seguridad del

empleado.

Sin embargo, existen otros factores intangibles que tienen una mayor

influencia sobre el clima de la organización tales como los métodos de los

gerentes y supervisores para dirigir y controlar las autoridades, la naturaleza

de las relaciones entre los trabajadores de distintos niveles jerárquicos, entre

otros.

Por su condición de intangible el clima organizacional es difícil describirlo

con palabras, aunque sus efectos son notables y por ende trae consigo

consecuencias sobre el comportamiento del trabajador.

2.1.3 TIPOS.

El comportamiento de los individuos, de los grupos y estructura en los

procesos organizacionales interactúan entre sí para crear un clima

organizacional determinado, produciendo resultados a nivel de rendimiento

organizacional e individual.

Al respecto Likert (citado por Brunet 1999, p.30), señala que se puede

determinar dos grandes tipos de clima organizacional, a su vez formados

cada uno por dos sistemas.

El mismo autor señala ocho (8) dimensiones que permiten identificar los

tipos de clima diferentes los cuales son:

§ Métodos de mando: es la forma en que se utiliza el liderazgo para

influir en los empleados.

§ Proceso de establecimiento de objetivos: es la forma en que se

establece el sistema de fijación de objetivos y directrices.

§ Proceso de influencia: es la interacción superior – subordinado para

establecer los objetivos de la organización.

§ Objetivo de resultados y formación: es la planificación así como la

formación deseada del personal.

§ Proceso de toma de decisiones: es la pertinencia de las informaciones

en que se basan las decisiones.

§ Proceso de control: es el ejercicio y la distribución de control entre las

instancias organizacionales.

§ Fuerza motivacional: son los procedimientos que se instrumentan

para motivar a los empleados y responder sus necesidades.

§ Formas de comunicación: la naturaleza de los tipos de comunicación

en la empresa, así como la manera de ejercerlos.

Para efecto del presente estudio se utilizarán como indicadores, donde

dos (2) de ellos serán alcanzados por otros objetivos de la investigación,

como es fuerza motivacional y formas de comunicación.

A) Clima de tipo autoritario formados por los sistemas I y II

Sistema I – Autoritario explotador: la dirección no tiene confianza en sus

empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en

la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente

descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de

miedo, castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la

satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de

seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el

que las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe más

que en forma de ordenes e instrucciones especificas.

Sistema II – Autoritario paternalista: es aquel en que la dirección tiene

confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo a su

siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas

se toman en escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega

mucho con las necesidades sociales de sus empleados de sus empleados,

sin embargo da la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y

estructurado.

B) Clima de tipo participativo formados por los sistemas III y IV

Sistema III – Consultivo: es aquel donde las decisiones se toman

generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen

decisiones más especificas en los niveles inferiores. Por lo general la

dirección tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo

descendente, las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier

implicación se utilizan para motivar a los empleados. Este tipo de clima

presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da la

forma de objetivos por alcanzar

Sistema IV – Participación en grupo: es aquel donde los procesos de

toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien

integrados a cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en

sus empleados, las relaciones entre la dirección y el personal son mejores, la

comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente,

sino también de forma lateral, los empleados están motivados por la

participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de

rendimiento, existe una relación de amistad y confianza entre los superiores

y los subordinados

En este mismo orden de ideas, se puede indicar que el conocimiento del

tipo clima organizacional ayuda a la organización a tener una visión clara de

cual es la percepción que tienen los empleados con respecto a su ambiente

laboral, tal es el caso de Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE,

que dependiendo de los resultados que la investigación arroje, la máxima

autoridad académica podrá conocer el tipo de clima organizacional

representativo dentro de la Facultad.

2.1.4 IMPORTANCIA.

Para Guillén (1998, p.169), dentro del proceso de evolución y desarrollo

de una organización, se considera importante el estudio del clima

organizacional. Una política adecuada pasa intentar desarrollar un

rendimiento positivo, la importancia de lograr las metas, fines planificados y

alcanzar en la medida de lo posible un nivel de satisfacción laboral

pertinentes entre los miembros de la organización.

Por ello es necesario crear una estabilidad dentro del sistema que aporte

métodos, para obtener información sobre determinados aspectos como:

Ø Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la

estructura, valoración de los individuos sobre las políticas de la empresa.

Ø Nivel de conflictos que influyan negativamente en el proceso del

desempeño laboral.

Ø Desarrollo del sistema para planear nuevos retos y prever posibles

dificultades.

Todos estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de

seguimiento a través de la valoración del clima. Una valoración del clima

organizacional permite:

Ø Obtener información sobre las reaccionas, disposiciones y

valoraciones de los miembros en relación con las diversas variables que

intervienen en una organización (supervisión, metodologías, estructura, etc.)

Ø Poder disponer de información sobre las condiciones laborales.

Ø Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema.

Ø Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.

Ø Obtener una visión integradora de la organización.

En tal sentido para los investigadores la valoración del clima es vital para

la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE, porque ésta supone

una gestión activa que posibilita a la máxima autoridad académica:

Ø Prevenir los planes ante los cambios y las dificultades.

Ø Permite la planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el

desarrollo de la organización.

Ø Determinar los procesos de resolución de conflictos.

Ø Permite una gestión adecuada de los miembros con relación a la

satisfacción de las necesidades y expectativas.

Por otra parte Brunet (1999, p.20), establece que en forma global, el clima

refleja los va lores, las actitudes y creencias de los miembros, que debido a

su naturaleza, se transforman a su vez en elementos del clima. Así se vuelve

importante para un gerente, el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima

de su organización por tres razones:

Ø Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción, que

contribuyen al desarrollo de actitudes negativas, frente a la organización.

Ø Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los

elementos específicos, sobre las cuáles debe dirigir sus intervenciones.

Ø Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que

puedan surgir.

A este respecto, es necesario que los resultados de los estudios de clima

organizacional, sean analizados y tomados en cuenta por las estructuras

jerárquicas de las organizaciones, específicamente la máxima autoridad

académica de la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE, para

poder tomar medidas oportunas, para un mejor desarrollo y funcionamiento

de la misma.

2.1.5 BENEFICIOS.

Para Schneider y Hall (1996, p. 98), cuando se conoce el tipo de clima

organizacional genera varios beneficios para la empresa. Como primer

beneficio se puede decir que se pueden determinar las formas de

intervención más favorable, para convertirlas en la más productiva y

competitiva del mercado, logrando la participación del empleado,

estimulando a los trabajadores a ser creativos e innovadores.

Asimismo, otro beneficio importante es que fomenta el trabajo en equipo,

obteniendo resultados comunes, que los miembros trabajen con armonía,

medir el grado de motivación que poseen los trabajadores, conocer cuales

son las relaciones interpersonales, entre otros.

Para evaluar el clima organizacional es necesario tomar un tipo de

medición a través de un cuestionario que permita conocer la percepción

actual de los empleados sobre la organización. Para realizar la evaluación

del clima organizacional en la Facultad de Ciencias de la Informática de la

URBE, se utilizarán cuestionarios específicos que servirán para conocer el

estado actual de la Facultad, con respecto al nivel de motivación, las

relaciones interpersonales, nivel de comunicación, tipo de apoyo y el tipo de

clima predominante.

2.2 RELACION DE LOS OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN CON EL

CLIMA ORGANIZACIONAL

2.2.1 MOTIVACIÓN.

2.2.1.1 DEFINICIÓN.

Stoner (1996, p. 482), define la motivación como el factor que causa la

conducta de una persona, la canaliza y la sostiene, es un proceso

psicológico que causan la estimulación, la dirección y la persistencia de

acciones voluntarias dirigidas a objetivos.

Asimismo Robbins (1999, p. 168), sostiene que la motivación es la

voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzos, para alcanzar las metas

organizacionales, bajo la condición de que dicho esfuerzo ofrezca la

posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. La motivación es el

resultado de la interacción entre el individuo y la situación. Es indudable que

los individuos son diferentes en su impulso motivacional, pero la motivación

en general varia de una situación a otra, tenga presente que el nivel de está

varia, tanto de un individuo a otro, como en diferentes momentos en un

mismo individuo.

Por otra parte Chiavenato (2000, p.68), sostiene que la motivación es

aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo

menos, originando una propensión hacia un comportamiento especifico. Este

impulso puede ser provocado por un estimulo externo o puede ser generado

internamente de los procesos mentales del individuo.

Dentro de éste marco, los investigadores definen la motivación como el

impulso que tiene el individuo para obtener el logro de sus objetivos,

inclinados hacia el deseo de la obtención de un fin determinado, definido

como análisis propio.

Por ello motivar a los empleados para que alcancen altos niveles de

rendimiento es una consideración organizacional tan importante, que tanto

los investigadores académicos, como los administradores prácticos se deben

esforzar por entender y explicar la motivación del empleado.

Existen diversas teorías que explican la motivación, con el objeto de

averiguar que motiva a los individuos, para así poder lograr los objetivos

organizacionales estableciendo un clima laboral favorable.

2.2.1.2 TEORIAS MOTIVACIONALES. Dentro de ese marco de la motivación se han desarrollado diferentes

perspectivas teóricas, que solo representan una porción de la totalidad del

conocimiento de la psicología sobre el tema de la motivación.

La teoría de Mc Clelland (citado por Robbins 1999, p.171), establece tres

necesidades: la realización, el poder y la afiliación. Las cuales se explican a

continuación:

• Necesidad de Realización: Mc Clelland al investigar la necesidad de

realización, encontró que las personas que tiene este afán, se distinguen de

los demás porque quieren hacer mejor las cosas. Buscan situaciones donde

puedan tener responsabilidad personal para resolver problemas, puedan

recibir retroalimentación oportuna sobre su rendimiento para saber de

inmediato si están mejorando o no, y puedan establecer metas que

representen un desafió moderado.

• Necesidad de Poder: es el afán por afectar, tener influencia y controlar

a los demás. Las personas que tienen mucha necesidad de poder gozan

cuando toman el mando, luchan por ejercer influencia en los demás,

prefieren encontrarse en situaciones de competencia y de lucha por

posiciones y suelen preocuparse más por el prestigio y por influir en lo

demás, que por un rendimiento efectivo.

• Necesidad de Afiliación: el afán por tener relaciones interpersonales

amigables y estrechas. Los investigadores en el área no le han prestado

mucha atención, pero se puede comprender como una necesidad de tipo

Dale Carnigie: el afán por ser querido y aceptado por los demás, las

personas con gran interés de filiación luchan por la amistad, prefieren

situaciones donde cooperan en lugar de competir y buscan relaciones donde

exista una comprensión reciproca.

Esta teoría ofrece la ventaja de sustentar que en las situaciones de

trabajo existen tres motivos o necesidades principales (logro, Poder y de

afiliación), el individuo desea poder, estatus y rechaza el aislamiento social y

las amenazas a su autoestima.

Por su parte Chiavenato (2000, p. 72), señala que la teoría motivacional

según Maslow, percibe las motivaciones humanas como una jerarquía de

cinco necesidades, que van desde las necesidades fisiológicas básicas hasta

las necesidades más grandes como la autorrealización, a continuación se

explican:

• Necesidades Fisiológicas: constituye el nivel más bajo de todas las

necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las

necesidades de alimentación (hambre y sed), de sueño y reposo (cansancio),

de abrigo (frió y calor), el deseo sexual. Son necesidades básicas y nacen

con el individuo.

• Necesidades de Seguridad: constituye el segundo nivel de las

necesidades humanas. Ellas indican requerimiento de estabilidad, de

protección contra las amenazas a la privación, de escape al peligro,

(protección contra: peligro, dolor, incertidumbre, desempleo, robo) Surgen

cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.

• Necesidades Sociales: surgen cuando las necesidades primarias

(Fisiológicas y de seguridad), se encuentran relativamente satisfecha. Entre

ellas están las necesidades de asociación, participación, de aceptación por

parte de los compañeros, de intercambios amistosos, de afecto y de amor.

• Necesidades de Estima: son las necesidades relacionadas con la

manera como el individuo se ve y se evalúa. Comprende la auto percepción,

la auto confianza, la necesidad de aprobación social, de respeto, de estatus,

de prestigio y de consideración. Incluye también el deseo de fuerza y de

adecuación, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía.

• Necesidades de Autorrealización: Son las necesidades humanas más

elevadas y están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades del

individuo de realizar su propio potencial y de auto desarrollarse

continuamente.

Por ultimo cabe señalar la teoría de los dos factores presentada por

Herberg (citado por Chiavenato 2000, p. 76), este autor argumenta que esta

teoría explica mejor el comportamiento de las personas en situaciones de

trabajo.

• Factores Higiénicos o Factores Extrínsecos: se localizan en el

ambiente de trabajo que rodea a las personas y abarcan las condiciones en

que se desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y

decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera de control de

las personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los

beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas

reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo,

las políticas y directrices de la empresa, el clima de las relaciones entre la

empresa y las personas que en ella trabaja y los reglamentos internos.

Herberg destaca que tradicionalmente, solo los factores higiénicos fueron

tomados en cuenta en la motivación del empleado: el trabajo era considerado

como una actividad desagradable y para lograr que las personas trabajarán

más, sé hacia necesario apelar a premios e incentivos. Herberg los denomina

higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos, evitan la

insatisfacción, pero no provocan satisfacción.

Al respecto Dubrin (2000, p. 173) define salario como la cantidad de

remuneración que se otorga a un empleado por el desempeño del puesto de

trabajo, en función del nive l de complejidad de éste y del tiempo que la

persona ocupa a lo largo de la jornada.

Asimismo Dubrin (2000, p. 122) define las políticas de la organización

como los lineamientos generales que se siguen para tomar decisiones y

emprender la acción.

Por otra parte Robbins (1996, p. 749) establece que la supervisión es la

presencia física de los gerentes para restringir el comportamiento de los

empleados y permite la detección rápida de comportamientos desviados para

corregir problemas conforme como se presentan.

De la misma manera Robbins (1996, p. 45) establece que los reglamentos

internos garantiza la uniformidad y regula las acciones de los empleados y

los gerentes deben depender en gran medida de las reglas de la

organización.

Finalmente Chiavenato (2000, p. 336) explica que las condiciones de

trabajo se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla

el trabajo y sus alrededores.

• Factores motivacionales o Factores intrínsecos: ya que están

relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que

el individuo ejecuta, los factores motivacionales involucran los sentimientos

relacionados con el crecimiento individual, reconocimiento y las necesidades

de autorrealización, esto depende de las tareas que el individuo realiza en su

trabajo. Tradicionalmente las tareas y los cargos han sido diseñados con la

única preocupación de atender a los principios de eficiencia y economía

suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad. Con esto pierde el

significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de

desmotivación que provoca apatía.

Para Dubrin (2000, p. 296) las necesidades de crecimiento se refieren al

desarrollo personal y a alcanzar el potencial personal. Igualmente define las

necesidades de reconocimiento como el deseo de los empleados de que se

les reconozcan sus aportaciones y esfuerzos, así como de sentirse

importantes.

Asimismo Robbins (1966, p. 542) explica que las necesidades de

autorrealización es impulso de una persona por convertirse en lo que él es

capaz de hacer.

En otros términos la teoría de los factores de Herberg afirma que:

Ø La satisfacción en el cargo, es función del contenido o de las

actividades retadoras y estimulante del cargo que las personas desempeñan:

son los factores motivacionales o de satisfacción.

Ø La insatisfacción en el cargo, es función del contexto, es decir, del

ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la

supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo

ocupado: son los factores higiénicos o de insatisfacción. .

En virtud de esto, realizo una clasificación de todos estos factores y los

dividió en dos: factores intrínsecos; el reconocimiento, el trabajo mismo, el

crecimiento, el progreso y el desarrollo. Al parecer están relacionados con la

“satisfacción laboral”

Por otra parte cuando están insatisfecho, tienden a hablar de factores

extrínsecos, como las políticas de la organización, la administración, la

supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.

Finalmente esta teoría presentada por el psicólogo Frederick Herberg

sobre motivación e higiene, ofrece un gran aporte en el trabajo de

investigación, ya que la misma considera tanto factores internos como

externos, así como su influencia en el individuo en su puesto de trabajo.

Atendiendo a éstas consideraciones es de gran importancia para la Facultad

de Ciencias de la Informática de la URBE, identificar de acuerdo con la teoría

de los dos factores de Herberg el nivel de motivación del personal que labora

en la facultad.

2.2.1.3 IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN.

Al respecto Robbins (1996, p. 499), explica que la motivación del

empleado requiere enfoques a la medida para satisfacer sus necesidades

individuales. Un método eficaz para motivar a un empleado consiste en

comunicarse con él en forma oportuna y consistente y establecer metas para

que el empleado trabaje con miras a lograr objetivos específicos y

mensurables. “Dichas metas deberán estar dirigidas al desarrollo de la

carrera profesional de la persona y a la satisfacción de las necesidades de la

organización hacia el logro de sus objetivos”

Por ello la motivación es uno de los elementos que requiere una mayor

atención. Para la Máxima autoridad académica de la Facultad de Ciencias de

la Informática de la URBE, es de suma importancia conocer el nivel de

motivación de sus empleados, ya que a través de la misma podrá determinar

cuáles son los factores principales motivadores de la conducta de su

personal, siendo estos de mayor relevancia, ya que la motivación de un

individuo consiste en la voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzos

para alcanzar las metas de la organización, bajo la condición de que dicho

esfuerzo le ofrezca la posibilidad de satisfacer una necesidad individual; es

decir, en la medida que se satisfagan las necesidades requeridas por el

personal, lo conducirá hacia el cumplimiento de tareas y por ende al logro de

los objetivos de la Facultad.

2.2.1.4 CLIMA Y MOTIVACIÓN. Villegas (1997, p. 275), explica que el estudio del clima organizacional

desempeña un papel fundamental en los procesos motivacionales. Desde

que el trabajador es reclutado, hasta que se separa de la empresa, una gran

parte de su vida, se ve influenciada por las políticas y procedimientos que

regulan el comportamiento humano en la organización. Sus relaciones con el

supervisor, para el cual trabaja, lo mismo con sus compañeros, así como las

experiencias de su vida pasada y presente, se mezclan en una organización

que reta su capacidad de ajuste a una empresa.

En consecuencia, si el conjunto de normas y procedimientos establecidos

por la empresa, facilitan su ajuste, es decir, si promueven el grado de

satisfacción, que el empleado busca en el trabajo, se estarán dando los

pasos fundamentales, para el establecimiento de un clima organizacional

caracterizado por el entusiasmo, el sentido de compromiso y el impulso hacia

el trabajo creador.

Este análisis de clima organizacional en los procesos motivacionales de

un individuo, servirá de gran aporte en éste trabajo de investigación, debido a

que es obvio que las personas son diferentes en lo que respecta a la

motivación, las necesidades varían de un individuo a otro, produciéndose

diferentes patrones de comportamientos, los valores sociales, la capacidad

para alcanzar los objetivos también es diferente, las cuales varían de

acuerdo al tiempo y la situación en la que se presentan.

2.2.2 RELACIONES INTERPERSONALES. 2.2.2.1 DEFINICIÓN. Zabala (1992, p. 15), define las relaciones interpersonales como las

interacciones entre una o varias personas, con el fin de satisfacer y alcanzar

las necesidades y metas individuales.

Igualmente Gordón (1997, p. 276), explica que las relaciones

interpersonales es la percepción por parte de los miembros de la empresa,

acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas

relaciones sociales, tanto entre departamentos, como entre jefes y

subordinados.

En este sentido, la interacción entre grupos de trabajos en las

organizaciones es de vital importancia, donde existan relaciones

armoniosas, ya que sin ellas las empresas no lograrían alcanzar los objetivos

previamente establecidos.

2.2.2.2 TIPOS DE RELACIONES INTERPERSONALES. Entendiendo que las relaciones interpersonales son fundamentales en las

relaciones laborales, dado que estas mismas proporcionan los niveles

requeridos en la transmisión de información y basado en la dinámica de la

facultad de Ciencias de la informática se hace necesario describir su

tipología.

Según Pickle (1994, p. 263), existen dos tipos de relaciones

interpersonales que permiten obtener un mejor estudio y entendimiento de

los mismos, de acuerdo a esto se establecen:

• Las relaciones interpersonales entre los empleados:

Donde los trabajadores exigen un trato congruente y de equilibrio y debe

existir entre los mismos una buena comunicación con el fin de evitar

conflictos entre ellos y que se promueva un ambiente de trabajo agradable

dentro de la organización.

Esto contribuye a que los trabajadores logren eficientemente sus

objetivos, al existir relación entre cooperación y colaboración, es decir, que

cuando un trabajador necesita ayuda del otro, este sea capaz de brindársela,

para que los procesos de la empresa no se retrasen.

• Relaciones interpersonales entre los trabajadores y los directivos de la

empresa:

La relación entre los empleados y los directivos de la empresa, es de

suma importancia para el logro de los objetivos de cualquier organización, es

por eso que se deben tomar las siguientes sugerencias:

Ø Mejorar su entendimiento general en cuanto al comportamiento

humano.

Ø Aceptar que no todas las cosas las verán como el las ve.

Ø Que en cualquier diferencia de opiniones esté consiente de que no

siempre tendrá la razón.

Ø Mostrarle a sus empleados que tiene interés en ellos y que desea

escuchar sus opiniones para mejorar sus condiciones laborales.

Ø Tratar a sus empleados como individuo.

Ø Respetar las diferencias de opiniones.

Ø Explicar las medidas administrativas.

Ø Proporcionar a sus empleados información y orientación en cuanto a

su seguridad dentro de la organización.

Ø Realizar los esfuerzos necesarios para que sus empleados mantengan

su interés en el trabajo.

Ø Estimular sus ascensos.

Ø Comunicar a sus empleados lo satisfecho que esta por la realización

de un trabajo.

Ø Combatir los falsos rumores y proporcionarles información directa.

Ø Enseñar a sus superiores que tiene que preocuparse por sus

supervisados.

Ø Comunicar a su personal cualquier asunto que tenga que ver con

ellos.

Así mismo toda estas sugerencias, forman parte fundamental en el

desarrollo de las relaciones interpersonales, ya que al cumplirse las mismas,

ayudará a que las relaciones entre los trabajadores y directivos sean mucho

más efectivas, debido a que ellos se sentirán con mayor confianza al

momento de realizar cualquier tarea dentro de la organización y por

consiguiente ayudará a percibir un clima organizacional favorable para la

empresa.

2.2.2.3 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INTERPERONALES. Según Jones (21/04/03), la importancia de las relaciones interpersonales

radica en las buenas relaciones con los compañeros de trabajo, ya que estás

suelen ser una fuente de refuerzo para una mayor eficacia y satisfacción con

él mismo, en mucha tareas la cooperación de varios individuos es esencial

para la realización de la misma.

Una forma de considerar las relaciones interpersonales, es verlas como

conexiones con otras personas, las cuales constituyen un proceso continuo,

lo que les da vida es la cantidad y calidad de la comunicación que existe

entre ellas.

Por ello es muy importante conocer como son las relaciones

interpersonales dentro de la Facultad de Ciencias de la Informática de la

URBE, debido a la influencia que tienen en el desempeño laboral.

2.2.2.4 CLIMA Y RELACIONES INTERPERSONALES.

Brunet (1999, p. 79), explica que los individuos se encuentran

complacidos cuando trabajan en un ambiente no estructurado, cooperativo y

en el que sus papeles están definidos sin ambigüedad, en consecuencia la

percepción que tenga el individuo del clima organizacional esta implicada con

las características de las relaciones interpersonales, la cohesión del grupo y

el grado de implicación de las tareas.

Igualmente Brunet (1999, p. 82), explica que en gran parte del éxito

empresarial radica en la confianza y cohesión que experimentan los

individuos en el interior del clima, buscando implicarse e integrándose a la

vida de la organización.

Así mismo las relaciones interpersonales ejercerán el rol protagónico

dentro del clima organizacional de una organización, sobre ella se

establecerán los parámetros que favorecen el éxito de ésta. Como lo expresa

Chiavenato (2000, p. 96), participar en las organizaciones es muy importante

en la vida de las personas, ya que ello los lleva a relacionarse con otras

personas o con algunos grupos.

Algunas veces los individuos utilizan las relaciones con otras personas

para conseguir información de sí mismos y del ambiente en que viven, los

datos obtenidos constituyen una realidad social para el grupo y los individuos

que la toman como base para probar y comparar sus capacidades, ideas y

sus concepciones, con el fin de aumentar la comprensión de si mismos,

además las relaciones interpersonales, más que cualquier otro factor aislado

determinan la naturaleza del concepto que las personas tienen de si mimos.

2.2.3 COMUNICACIÓN. 2.2.3.1 DEFINICIÓN. Según Elías y Mascaray (1998, p. 51), la comunicación es un proceso

complejo que implica el intercambio de informaciones, datos, ideas,

opiniones, experiencias, actitudes y sentimientos.

La comunicación no se agota en la transmisión de una información, ni

siquiera con la certeza de que dicha información ha llegado fielmente a su

destinatario, sino que va mucho más allá.

Al respecto Chiavenato (2000, p. 88), define la comunicación como la

información transmitida a alguien, para que exista comunicación es necesario

que el destinatario de ésta la reciba y la comprenda.

AsImismo Robbins (1996, p. 611), define la comunicación como la

transferencia y comprensión del significado. Igualmente define la

comunicación interpersonal como la que se establece entre dos o más

personas en las que las partes son tratadas como individuos y no como

objetos.

Por otra parte Kreps (21/04/03), define la comunicación organizacional

como el proceso que por medio los miembros de una organización recolecta

información pertinente de la misma y de los cambios que ocurren dentro de

ella.

Asimismo la comunicación ayuda a los miembros a lograr las metas

individuales y de organización, al permitirles interpretar el cambio de la

organización y finalmente coordinar el cumplimiento de sus necesidades

personales con el logro de sus responsabilidades evolutivas en la

organización

Claro esta, para que todo grupo social pueda tener un cabal

desenvolvimiento, es fundamental que exista un sistema de comunicación;

sin esta plataforma no se da la posibilidad de que ocurra la interacción

humana ni mucho menos el mantenimiento de la estructura social.

En este orden de ideas, los investigadores consideran que la

comunicación es el único medio que asegura la existencia, funcionamiento y

permanencias de las organizaciones, pues ella integra una red de

información útil para la interacción entre las dependencias, el recurso

humano, recurso material y el recurso financiero.

Para evaluar el nivel de comunicación del personal que labora dentro de

la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE, es necesario conocer y

determinar como se establece el proceso comunicacional entre la Máxima

autoridad académica y el personal que allí labora, ya que la comunicación se

mide a través de la interacción entre Gerentes y Empleados, asimismo se

puede analizar si el personal siente que recibe la información que requiere

para un desempeño óptimo, de igual manera determinando como se da la

comunicación y en que forma se presenta. Por tal motivo, se analizarán los

métodos y la dirección de la comunicación en dicha facultad.

2.2.3.2 MÉTODOS DE COMUNICACIÓN. Para Robbins (1996, p. 613), los métodos de comunicación más

generalmente empleados por las personas en las organizaciones son los

siguientes:

• Oral: las personas se comunican entre sí con mayor frecuencia al

hablar, o sea, la comunicación oral, la cual comprenden discursos,

discusiones de grupos formales frente a frente, discusiones informales y los

rumores. La ventaja principal de la comunicación oral es que un mensaje

verbal puede transmitirse y recibirse una respuesta en un mismo tiempo, sin

embargo su principal desventaja es el potencial de distorsión, en especial si

el mensaje pasa por varias personas. En una organización en la cual las

decisiones y otras comunicaciones se transmiten verbalmente por la

jerarquía, existe una gran probabilidad de que los mensajes se distorsionen.

• Escrita: las comunicaciones escritas comprenden memorándums,

cartas, publicaciones periódicas de la organización, tableros de aviso o

cualquier otro dispositivo que transmitan palabras o símbolos escritos. Las

comunicaciones escritas obligan a una persona a pensar con mayor cuidado

lo que quiere transmitir y estarán probablemente bien pensadas, serán

lógicas y claras. Si bien la escritura pueda ser más precisa, también requiere

mucho más tiempo y no hay evidencias de retroalimentación de que el

mensaje se ha recibido y comprendido.

• Medios electrónicos: actualmente se dependen de diversos medios

electrónicos complejos para transmitir nuestras comunicaciones, como el

teléfono, la televisión de circuito cerrado, programas multimedia, tal vez el

más rápido crecimiento es el correo electrónico (e-mail). El correo electrónico

ofrece a los individuos la capacidad de comunicarse al instante y transmitir

mensajes escritos por medio de computadoras, es rápido y económico y

puede utilizarse para enviar el mismo mensaje a muchas personas al mismo

tiempo.

2.2.3.3 DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN. Según Robbins (1999, p. 315), la comunicación puede fluir verticalmente

u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida además en

dirección ascendente o descendente.

• Descendente, la comunicación que fluye de un nivel del grupo u

organización a un nivel más bajo es una comunicación descendente. Es

utilizado por los lideres de grupo y los gerentes para asignar tareas,

proporcionando instrucciones, informar a los subordinados acerca de las

políticas y procedimientos, señalar problemas que necesiten atención y

ofrecer retroalimentación acerca del desempeño.

• Ascendente, la comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior

en el grupo u organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a

los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a

conocer problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los

gerentes informados sobre como se siente los empleados en sus puestos de

trabajo y en la organización. Los gerentes también dependen de la

comunicación ascendente para captar ideas sobre como pueden mejorarse

las cosas.

• Lateral, cuando la comunicación tiene lugar entre los mismos

miembros del grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel,

entre los gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontal,

las describimos lateral. Desde el punto de vista de la gerencia, las

comunicaciones laterales pueden ser buenas o mala, ya que la estricta

adherencia a la estructura vertical formal para todas las comunicaciones

puede impedir la transferencia eficiente y precisa de información. Las

comunicaciones laterales pueden ser benéficas, en tales casos ocurre con el

conocimiento y el apoyo de los superiores.

2.2.3.4 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN.

Según Elías y Mascaray (1998, p. 53) la comunicación en la empresa es

un factor integrador necesario para mantener unidos a los distintos

componentes de la organización. Por tanto la comunicación es una parte

esencial en las empresas; básicamente la comunicación se desarrolla en dos

formas diferentes:

a) Una comunicación espontánea y natural, que generalmente se

Limita al intercambio de información y opiniones o puntos de vista entre

compañeros y los inevitables rumores.

b) Una comunicación burocrática, que consistía en la transmisión de

ordenes u instrucciones de trabajo, orales o por escrito; notificaciones

laborales, etc., que utilizaban como medios: las comunicaciones oficiales, las

circulares, avisos, etc., y como canales: el correo, el tablón de anuncios y en

algunas empresas los boletines informativos y las revistas de la empresa.

Por lo tanto, el individuo desde el momento que ingresa a la empresa es

informado de todas sus obligaciones que debe cumplir para su

aseguramiento y permanencia en su puesto de trabajo, la información debe

ser emitida por el ente encargado, para luego reportarlo con quien va a ser

su jefe inmediato.

Por lo anteriormente mencionado los investigadores señalan que la

comunicación es el medio mediante el cual se canalizan las informaciones

hacia los diferentes departamentos de la organización para llevar a cabalidad

todos los procesos, de allí radica la importancia del proceso de comunicación

entre jefe – empleado, una vez establecida dicha relación, comienza el

intercambio de información necesaria para el logro de los objetivos

previamente establecidos.

De acuerdo a lo antes planteado, es de gran importancia no dejar de

mencionar el proceso de retroalimentación, ya que muchos problemas de

comunicación pueden atribuirse directamente a malos entendidos, la

retroalimentación debe comprender más que un sí o un no como respuesta.

2.2.3.5 CLIMA Y COMUNICACIÓN. Cuando se trata de comunicación humana el concepto de comunicación

se haya sujeto a ciertas complicaciones adicionales, pues cada persona tiene

su propio sistema cognitivo, sus percepciones, sus valores, lo cual constituye

un patrón de referencia que se vuelve bastante personal y singular su

interpretación de las cosas.

Según chiavenato (2000, p. 96), cada persona desarrolla su propio

conjunto de conceptos para interpretar el ambiente externo y el interno, para

organizar sus múltiples experiencias cotidianas. Aquello de que dos personas

se comunican entre sí, está determinado por la percepción que cada uno

tiene de sí misma y de la otra persona, debido a que su sistema cognitivo y

su motivación son diferentes.

La idea o mensaje comunicado se halla estrechamente ligado a las

percepciones y motivaciones del emisor y del destinatario en el contexto

ambiental en que se hallan. Uno de los objetivos cada vez más

generalizados en las empresas modernas es crear canales de comunicación

que mantengan informada a la dirección sobre los conflictos que se

presentan en el ambiente de trabajo.

2.2.4 APOYO. 2.2.4.1 DEFINICIÓN. Chiavenato (2000, p. 114), sostiene que todo sistema social puede

estudiarse en términos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio

de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos se intercambia

constantemente y sin duda, no se limitan sólo a recursos materiales, ya que

abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores, en los que prevalece el

sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que

está recibiendo a cambio.

Asimismo Schneider y Bartlett (citado por Brunet 1999, p. 47), señalan

que el apoyo está referido al interés que los superiores tienen por el progreso

de sus empleados, en apoyarlos en sus esfuerzos y mantener un espíritu

amistoso de cooperación.

Igualmente Karasick (citado por Brunet 1999, p. 78), señala el tipo de

apoyo que da la alta dirección a los empleados, frente a los problemas

relacionados o no con el trabajo.

En tal sentido para los investigadores el apoyo se refiere al respaldo que

reciben los trabajadores de sus superiores y de la organización misma

2.2.4.2 TIPOS DE APOYO. Según el departamento de medicina interna de la Facultad de Medicina de

la Universidad de Chile (13/11/02), en su manual de geriatría de apoyo y

bienestar, indican dos tipos de apoyo:

• Apoyo afectivo: al permitir que el individuo se sienta parte integrante

de un conjunto de personas, dentro de una organización unidas por lazos de

solidaridad y responsabilidad mutua, con los que pueden contar en caso de

necesitarlas, también les permite satisfacer sus necesidades de pertenencia

y afecto y darle sentido a su vida, mediante el amor que da y recibe de otros.

• Apoyo material: la ayuda percibida de los gerentes, es decir, cuando

los miembros de una organización son asistidos con cuidados de ayuda

material o bienes, que pudieran requerir para salir adelante (para la

realización de una actividad), o crear condiciones laborales y de vida más

favorable

En la medida que la persona siente que su esfuerzo tiene sentido, con

respecto a los procesos y resultados de la organización, muy probablemente

se sienta identificada y comprometida.

En virtud de lo antes señalado, conocer el tipo de apoyo que recibe el

personal que labora en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE,

por parte de sus superiores y de la misma organización, servirá como base a

los investigadores determinar el tipo de apoyo que recibe el personal para

alcanzar unos de los objetivo específicos de la investigación.

2.2.4.3 IMPORTANCIA DEL APOYO Para Álvarez (20/04/03), la importancia del apoyo se establece en la

medida, que el empleado reciba ayuda material y afectiva de la organización

y viceversa, donde la dirección se incline hacia la actuación de sus

colaboradores, estimulando y reconociendo su labor en la búsqueda de

mantener o mejorar los procesos de la organización.

Para la Máxima autoridad académica de la Facultad, es de gran relevancia

conocer en que medida el empleado siente que su trabajo es apoyado y

tomado en cuenta, ya que a través de esto sentirá mayor compromiso con la

institución.

2.2.4.3 CLIMA Y APOYO. A este respecto Brunet (1999, p. 60), señala que el empleado debe tener

a su disposición todos los recursos físicos, monetarios y humanos necesarios

para alcanzar sus objetivos y debe sentir también que cuenta con el apoyo

de la dirección y de sus compañeros dentro de su ambiente de trabajo, así

como que su contribución juega un papel importante en la organización y que

es apoyada.

Por lo tanto, los investigadores señalan que en la medida que la

Institución proporcione o suministre al personal todos los recursos necesarios

para realizar su trabajo, así como también el afecto de la organización y de

sus compañeros de trabajo, estos sentirán una mayor seguridad y

compromiso al momento de realizar una actividad y por ende percibirán un

ambiente acorde para el desempeño laboral.

3. DEFINICIÓN DE TERMINOS BÁSICOS. Ø AMBIENTE: es todo lo que rodea a un sistema y sirve para

proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.

(Chiavenato 2000, p. 17)

Ø COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: es el estudio de las

acciones de las personas en su trabajo. (Robbins 1996, p. 460)

Ø MOTIVAR: sentir interés por algo. La motivación es personal, lo que

quiere decir que ninguna persona es capaz de motivar a otra, sino que

cada individuo se motiva a sí mismo. (Zepeda 1999, p. 350)

Ø PERCEPCIÓN: proceso mediante el cual los individuos organizan e

interpretan sus impresiones sensoriales, con el propósito de dar

significado a su entorno. (Robbins 1996, p. 476)

Ø RELACIONES: son las interacciones entre personas, las cuales

implican la comunicación, el trato, entre otros, pueden ser

interpersonales, Interdepartamentales y se requieren o se hacen posible

dentro de una organización. (Gordón 1997, p. 275)

Ø RETROALIMENTACIÓN: es la información que se le da a una

persona acerca de su desempeño (Spector 2002, p. 370)

4. – SISTEMA DE VARIABLES.

DEFINICIÓN NOMINAL: CLIMA ORGANIZACIONAL. 4.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL: el clima comprende un conjunto de

características o atributos que determinan ciertas percepciones de cada

trabajador y que no solo dependerá de las condiciones externas, sino

también de los procesos internos de cada empleado y de su interacción en la

empresa (Brunet 1999, p.17)

4.2 DEFINICIÓN OPERACIONAL: operacionalmente el clima organizacional

consiste en la percepción que tienen los empleados de la Facultad de

Ciencias de la Informática de la URBE sobre su ambiente de trabajo, la cual

fue evaluada a través de los siguientes indicadores: supervisión, políticas de

la organización, condiciones de trabajo, salario, reglamentos internos,

reconocimiento, crecimiento, autorrealización, respeto, comunicación eficaz,

cooperación, colaboración, interés, información, comunicación oral, escrita,

medios electrónicos, comunicación descendente, ascendente, lateral,

solidaridad, sentido de pertenencia, afecto, ayuda material, métodos de

mando, proceso de establecimiento de objetivos, proceso de influencia,

objetivos de resultados y formación, proceso de toma de decisiones y

proceso de control.

CUADRO 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE “CLIMA ORGANIZACIONAL”

OBJETIVOS ESPECIFICOS

VARIABLE

DIMENSIONES

SUBDIMENSIONES

INDICADORES

Factores Extrínsecos

• Supervisión • Políticas de la organización • Condiciones de trabajo • Salario • Reglamentos internos

Identificar el nivel de motivación del personal que labora en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE.

Clima Organizacional

Nivel de Motivación

Factores Intrínsecos

• Reconocimiento • Crecimiento • Autorrealización

Relaciones interpersonales entre

empleados

• Respeto • Comunicación eficaz • Cooperación • colaboración

Analizar las relaciones interpersonales del personal que labora en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE.

Clima Organizacional

Relaciones Interpersonales

Relaciones

interpersonales entre directivos y empleados

• Respeto • Interés • Información

Métodos de

Comunicación

• Oral • Escrita • Medios electrónicos

Evaluar el nivel de comunicación del personal que labora en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE.

Clima Organizacional

Nivel de Comunicación Dirección de la

comunicación • Descendente • Ascendente • Lateral

Apoyo afectivo

• Solidaridad • Sentido de pertenencia • Afecto

Determinar el tipo de apoyo que recibe el personal que labora en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE.

Clima Organizacional

Tipo de Apoyo

Apoyo material • Ayuda material

Determinar el tipo de clima organizacional predominante en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE.

Clima Organizacional

Tipo de Clima Organizacional

• Métodos de mando • Proceso de establecimiento de objetivos • Proceso de influencia • Objetivos de resultados y formación • Proceso de toma de decisiones • Proceso de control

Fuente: Escobar y Ríos (2003)