G. ANDRÉS ZAPATA P. - · PDF filemás de 10 años. Ha dirigido cerca ......

G. ANDRÉS ZAPATA P.

Empresario Ingeniero Industrial especializado en Gerencia en España, posgrado en Coaching y en Gerencia Instituto de Empresas - Madrid (España), consultor y Catedrático en temas como Habilidades Comerciales y Gerenciales por más de 10 años.

Ha dirigido cerca de12 Misiones comerciales y Ruedas de Negocios en Suramérica, Centro América, Estados Unidos y el Caribe.

Colección: Ciencias administrativasÁrea: AdministraciónPrimera edición: Bogotá, D.C., enero de 2010ISBN: 978-958-648-631-6

© G. Andrés Zapata P. E-mail: [email protected]

© Ecoe Ediciones E-mail: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741

Coordinación editorial: Adriana Gutiérrez M.Autoedición: Cristina Castañeda PedrazaCarátula: Magda Rocío BarreroImpresión: Digiprint Editores E.U.Calle 63 bis No. 70-49, Tel. 4307050

Impreso y hecho en Colombia

Zapata, Guillermo Andrés Negociación, arte empresarial / Guillermo Andrés Zapata. --Bogotá : Ecoe Ediciones, 2009. 120 p. ; 21 cm. ISBN 978-958-648-631-6 1. Negociación en los negocios 2. Persuasión (Psicología)3. Negociación - Técnicas 4. Liderazgo I. Tít.658.4052 cd 21 ed.A1241134

CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango

www.ecoeediciones.com

mailto:[email protected]

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Escribir este libro fue una experiencia inolvidable, fue plasmar mis impresiones, observaciones y vivencias diarias de las personas al negociar.

Es similar a cuando se escribe una canción: el compositor escribe basado en sus vivencias, canta y los oyentes aclaman y manifi estan su aceptación, comprándolo.

Muchas personas contribuyeron en este proceso, agradezco especialmente a mi familia, grande y pequeña, especialmente a mis hijos, David y Juan José a los que les dedico mis logros, ellos siempre son la fuente y el motivo de mi inspiración.

CONTENIDO

Prólogo 11

Introducción 13

Capítulo 1 Elementos fundamentales para desarrollar una negociación

1.1 Elementos de una negociación 171.2 Qué es negociar 181.3 Oferente 201.4 Comprador 211.5 Producto 221.6 Entorno 221.7 Conceptos fundamentales, 23

¿cuál es su negocio?

Capítulo 2Cómo descubrir el perfi l negociador que hay en ti

2.1 Perfi l principal de negociador 27y de la contraparte

2.2 Herramienta de diagnóstico 292.3 Observación y análisis de la contraparte 36

8

NEGOCIACIÓN . Arte empresarial


Capítulo 3Aprovechando el perfi l negociador que hay en ti

3.1 Características principales del 41 perfi l principal de los negociadores3.2 Perfi l promotor 42

Caso de negociación promotor3.3 Perfi l soporte 46

Caso de negociación soporte3.4 Perfi l controlador 50 Caso de negociación controlador3.5 Perfi l analítico 55

Caso de negociación analítico3.6 Relación entre perfi les 59

Caso de negociación controlador3.7 Segundo perfi l negociador 623.8 Análisis del segundo perfi l negociador 653.9 Perfi l de negociador internacional 66

Capítulo 4Paso a paso el éxito en una negociación

4.1 Etapas de una negociación 754.2 Prospectar intuitivamente 764.3 Atención-interés 794.4 Presentar 80

9

CONTENIDO

CAPÍTULO 4

4.5 Convencimiento Concepto 81 BATNA - MAAN4.6 Cerrar 924.7 Seguimiento 93

Capítulo 5Los errores que no se deben cometer en una negociación

5.1 Errores en las estrategias 98de promoción

5.2 Errores en las estrategias 106de negociación

5.3 Errores en las estrategias 114de cierre

5.4 Errores en las estrategias 116de seguimiento

5.5 Creencias falsas y conceptos de poder 117

Bibliografía 119

PRÓLOGOPRÓLOGO

Negociación, arte empresarial es un libro que le permitirá ir desde los conceptos básicos de una negociación a des-cubrir su perfi l de negociador para identifi car los pasos a seguir y llegar a entender los errores que no debe come-ter durante la danza de la negociación.

Obtendrá conceptos claros de los elementos que interac-túan en una negociación, y conocerá las características de negociador que tiene, podrá interpretar las señales de otros y comprenderá cómo se relacionan los diferentes tipos de personas.

Esta valiosa información le permitirá desarrollar estrate-gias claras de negociación en cada una de las etapas y le evitará cometer errores fatales para la negociación; así logrará tener un impacto positivo en la contraparte y sin duda obtendrá resultados exitosos.

Durante la defi nición del perfi l negociador se analiza-rán casos reales nacionales e internacionales, que se han identifi cado en muchas mesas de negociación a través de 10 años de trabajo en ferias, ruedas de negocios y misiones comerciales.

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

Al tomar la decisión de escribir este libro se analizaron varios autores que han tratado sobre los temas relaciona-dos con habilidades comerciales, negociadores de éxito y temas afi nes, descubriendo que la mayoría han escrito sobre casos exitosos en los negocios y los pasos y estrate-gias que se deben seguir para llevarlos a cabo.

Este es sin duda un planteamiento válido, pero analizan-do los casos y negociadores de éxito, se deduce que las personas que han alcanzado el éxito, debido a sus prác-ticas, son menos del 5% de los hombres de negocios que todos los días emprenden una negociación, mientras cer-ca del 95% de éstos han incurrido en errores fatales que los llevan a obtener un resultado inesperado y negativo. Realmente se escribe poco sobre los errores que no se deben cometer en una negociación.

El título hace referencia a la expansión del talento co-mercial de las personas, partiendo de las competencias innatas: los seres humanos por naturaleza son seres es-tratégicos, que tienen la capacidad de analizar y apren-der de los errores cometidos y de prevenir y anticipar los mismos basados en la experiencia. Esta habilidad no sólo se obtiene por la experiencia propia sino también se ad-quiere con experiencias referidas que permiten aprender de los errores de otros.

Basados en este planteamiento e identifi cando los ele-mentos y conceptos básicos que se involucran en una ne-gociación y las herramientas para prospectar e identifi car nuestro estilo y el de la contraparte, se pueden establecer estrategias y tácticas de cierre pragmáticas aplicables a los perfi les identifi cados, analizando casos reales en me-sas de negociación e identifi cando en cada una de las etapas los errores cometidos más comunes, que sin duda llevan a perder un excelente prospecto o a no saber cómo cerrarlo, fracasando así en los objetivos planteados.

Capítulo 1

Elementos fundamentales para

desarrollar una negociación

Elementos de una negociaciónQué es negociar

El oferenteComprador

ProductoEntorno

Conceptos fundamentales

ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA DESARROLLAR UNA NEGOCIACIÓN

17CAPÍTULO I

1.1 Elementos de una negociación

Antes de abordar el tema de negociación, es importante aclarar el concepto del término negociar y nos referiremos a las defi niciones académicas; se ha entendido tradicionalmente como el intercambio de un elemento (produc-to o servicio) por otro (dinero – especie).

Se debe tener en cuenta que no sólo es inter-cambiar elementos, también es fundamental entender que este intercambio debe producir satisfacción de las expectativas en ambas par-tes, y de esta forma establecer una relación en-tre ellos y un acuerdo Gana-Gana.

Este aspecto es fundamental, ya que esta sa-tisfacción es la que produce la fi delización del cliente y una real negociación.

18



La acción de intercambio no garantiza que se realice un negocio efectivo, y aquí la palabra efectivo se refi ere en el orden de ideas a ele-mentos adicionales en las ventas como es la satisfacción del comprador basada en sus ex-pectativas.

1.2 Qué es negociar

Analizando algunas defi niciones:

“Es un proceso de mutua comunicación enca-minado a lograr un acuerdo con otros cuando hay unos intereses compartidos y otros opues-tos” William Ury.

“La negociación es un proceso conjunto, en el cual cada parte intenta lograr más de lo que podría conseguir actuando por cuenta propia, sin dañar los intereses del otro” Roger Fisher.

Estas defi niciones nos llevan a pensar que ade-más de la transacción de los productos, existen elementos que involucran la relación entre las personas, los cuales generan un vínculo, basa-do en su mutua satisfacción, genera la recom-


19CAPÍTULO I

pra y, por supuesto, la recomendación voz a voz.

Este elemento nos lleva a redefi nir el concep-to de negociar, interpretándolo como el arte de persuadir, enrolar y convencer, basados en las ex-pectativas, aceptación y satisfacción real del cliente. Defi nición que nos da a entender que lo con-trario es engañar, omitir, ocultar, concluyendo que de esta otra forma el resultado será la insa-tisfacción y el rechazo, y aunque se haya dado la transacción del intercambio, el cliente tarde o temprano exigirá la devolución de lo dado o evitará volver a consumir ese producto, y en el peor de los casos, se encargará de contarle a otras personas su experiencia negativa.

Es la diferencia real entre negociar o vender, en-tendiéndose por negociar la relación entre dos partes, con el propósito de realizar un acuerdo satisfactorio basado en sus intereses. En cam-bio, Vender es la transacción real, sin tener en cuenta los intereses de la contraparte. Situa-ción que avoca pensar en que al negociar se es-tablece una relación a largo plazo, buscando la fi delización, contrario a vender, donde solo se piensa en la transacción hoy, enfocándose en el corto plazo y desconociendo la satisfacción

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real del cliente, situación que tarde o tempra-no rebotará en descrédito o la devolución del producto.

Basados en esta nueva defi nición de los con-ceptos fundamentales, el libro se centrará en explorar el perfi l de los negociadores, tenien-do en cuenta aspectos culturales, buscando un real impacto positivo en los compradores, su real satisfacción y en este mismo orden de ideas se presentan los errores que no debemos cometer en las negociaciones.

En una negociación tradicional se involucran como elementos:

• Los negociadores: oferente (vendedor) - demandante (comprador).

• El producto (elemento o posición a nego-ciar).

• Entorno.

Es el individuo que tiene como objetivo ofertar un producto o servicio y entra en el proceso de negociación con el comprador.

1.3 El oferente


21CAPÍTULO I

Es lo que tradicional y equivocadamente se llama vender, aunque es en primera instancia el propósito, debemos entender también que vender es más que esto, es realmente la conse-cuencia de desarrollar correctamente los pasos de una negociación, con actitud, motivación y confi anza.

Es por esto que la motivación por excelencia de un oferente, para desarrollar una actitud positiva que le permita promocionar adecua-damente un buen producto, son los logros que obtendrán ambas partes con los negocios que cierran y que les permitirán alcanzar sus pro-pósitos, objetivos y sueños.

Es el fuego en los ojos, que no es otra cosa que la motivación inquebrantable al contactar su comprador y la actitud entusiasta al hablar de su producto.

Es el target u objetivo de las estrategias en la negociación desarrollada por el ofertante.

Es la contraparte que debemos infl uenciar para que tome una decisión positiva al adqui-

1.4 Comprador

22



rir nuestro producto promocionado, es el fi n y propósito de este libro.

El producto realmente es el elemento que uti-lizamos para satisfacer las necesidades del comprador de acuerdo a sus expectativas y por ende satisfacer las del oferente o vendedor.

Es un elemento crucial a tener en cuenta en una negociación, debido a que afecta tanto al oferente como al comprador en sus sentidos e infl uye en sus decisiones. Aunque es difícil lograr las condiciones ideales necesarias para desarrollar una negociación, debemos tener en cuenta los lugares poco propicios para desa-rrollarla y las personas que estén presentes en nuestra reunión hacen parte del entorno y de los factores que infl uencian el resultado pro-puesto.

1.5 Producto

1.6 Entorno


23CAPÍTULO I

Teniendo en cuenta las anteriores defi niciones, podemos aclarar que una parte esencial en la negociación es defi nir el concepto “¿Cuál es su Negocio?” Frecuentemente cometemos el error de dar como defi nición del Negocio, los productos o servicios que ofertamos a nues-tros clientes. Es común escuchar a empresa-rios respondiendo ante la Pregunta ¿Cuál es su Negocio?, respuestas como: “Vendo ropa y accesorios”, respuesta equivocada, debido a que éstos son sus productos pero su negocio real es “Mejorar la imagen de las personas”, por medio del portafolio de productos como: ropa, accesorios, etc.

Para estar claros también es frecuente escuchar ante la pregunta a empresas de Courier y de transporte, respuestas como, “vendemos servi-cios de logística y de transporte de carga”. Eso es una defi nición de sus productos, su negocio real es maximizar el tiempo de las personas o empresas por medio de servicios de logística y de transporte de carga.

1.7 Conceptos fundamentales,¿Cuál es su negocio?

24



Defi niciones que se basan en las necesidades que suplimos realmente a nuestros clientes, y en la clara defi nición del propósito y de saber para qué nuestros clientes buscan nuestros servicios.

Es un ejercicio que deben desarrollar para cualquiera que sea su producto o servicio, es la defi nición por excelencia que debemos pro-mocionar entre nuestros clientes, más que la marca o solo los productos.

En el mercado es usual encontrar empresarios que promocionan en sus tarjetas de presen-tación, vallas o avisos de sus negocios solo la marca y en menor escala sus productos.

Situación que los llevará a desaprovechar una herramienta de comunicación efectiva, por eso sugiero destacar primero el Negocio y los pro-ductos y dejar el logo o la marca con menor proporción en el área.

Capítulo 2

Cómo descubrir el perfi l negociador

que hay en ti

Perfil del negociador y de la contraparte Herramienta de diagnóstico del perfil del negociador

Observación y análisis de la contraparte

27

CÓMO DESCUBRIR EL PERFIL NEGOCIADOR QUE HAY EN TI

CAPÍTULO 2

2.1 El perfi l del negociadory de la contraparte

Los invito a que revisen sus tarjetas de presen-tación, seguramente encontrará que destacan su logo o marca, y menciona en menor escala los productos y no el concepto del negocio.

Es realmente la base de las estrategias a desa-rrollar; se debe observar con profundidad y analizar detenidamente a la contraparte para obtener un perfi l de negociador, basados en herramientas de diagnóstico del comporta-miento, y en la observación de aspectos como la corporalidad y el lenguaje verbal y no verbal que tienen las partes.

Una herramienta efectiva en la determinación del perfi l de negociador es la intuición, enten-dida como el mensaje emocional no racional

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que obtenemos de las personas cuando inte-ractuamos con ellas; es un lenguaje muy su-til pero certero que nos da información acerca de si algo anda mal con las intenciones de las personas; es un lenguaje útil cuando apren-demos a interpretarlo, porque va más allá de las apariencias y de la imagen, es cuando de-cimos “Caras vemos corazones no sabemos”. La invitación para los lectores es escuchar a la intuición y usarla como complemento a la he-rramienta y conceptos que comentamos para tener una visión clara de la contraparte.

Con este análisis es posible construir y defi nir una estrategia para impactar a la contraparte y evitar cometer errores fatales que infl uenciaría negativamente y alejarían a nuestro prospecto del propósito propuesto.

En el proceso de defi nir el perfi l, también es importante recopilar la máxima información relevante acerca de la persona que estamos contactando, como: nacionalidad, sitio de na-cimiento, profesión, ofi cio, cargo, edad, aspec-tos que nos ayudarán a dilucidar el perfi l so-ciocultural del prospecto.

29


CAPÍTULO 2

Nos basamos en un test como herramienta para defi nir el perfi l del negociador.

Le sugiero al lector que tome lápiz y papel para desarrollar la herramienta e iniciar el proceso ¡con usted! debido a que el perfi l que usted tie-ne de negociador es con el que se relacionará con los demás, es la percepción que tiene acer-ca de los demás negociadores y es con el perfi l que actúa frente a una negociación, porque las personas actuamos frente a una situación críti-ca de manera automática.

Se considera que una negociación es una situa-ción crítica, debido a que las personas se enfren-tan ante otras y ponen sus intereses en juego.

Deberá desarrollar seis pasos para conocer su perfi l de negociador.

MaterialesRequiere una hoja tamaño carta, preferible-mente cuadriculada y un lápiz.

2.2 Herramienta de diagnóstico del perfi l del negociador

30



RecomendacionesConteste a las preguntas de manera natural, no de la forma ideal en que usted cree que actua-ría, sino de la forma que generalmente actúa.La recomendación es contestar sin pensar, es decir, no le debe tomar más de 10 segundos responder.

Este test, por estadística tiene una efectividad del 90%, describe con certeza el perfi l de nego-ciador que usted posee.

Paso 1: dibuje

Trace en la hoja dos ejes X y Y a lo alto y ancho de la hoja.En los extremos del eje Y, coloque 100%

Informal 100%

x

y

0%

Formal 100%

31


CAPÍTULO 2

Paso 2: descripción de comportamientos extremos.

En el eje Y, tendrá dos comportamientos extremos, los cuales son:

Informal y formalA continuación se describirá los dos esti-los de comportamiento:

InformalSe defi ne una persona informal como al-guien desapegado a las normas, liberal, se le reconoce por ser descomplicado al vestir, el 100% representa a una persona descomplicada que actúa con desfacha-tez, poco le importan los demás.

FormalSe defi ne una persona formal como aque-lla que es apegada a las reglas y normas, conservadora, se reconoce por su forma de vestir clásica, en el 100% una persona formal actúa como rígida ante las instruc-ciones y las órdenes, digamos como psi-corígida.

32



Paso 3: al leer los comportamientos extremos, defi na en cuál de ellos se

sitúa usted: formal o informal, con cual se identifi ca en su forma de actuar, una

vez lo tenga claro, marque de cero a 100% la intensidad que se atribuye.

Por ejemplo, si me considero informal en un 30%, entonces marco en el eje Y.Proceda:

Informal 100%

Formal 100%

50

50

x

y

0%

33


CAPÍTULO 2

Paso 4: en el eje x, tendrá dos comportamientos extremos igualmente, los cuales son:

DominanteSe defi ne una persona dominante como aquella que es imponente, radical, autori-taria, se reconoce por su forma de relacio-narse, autoritaria, tajante; en el 100% una persona dominante actúa como estricta, militar, imparte instrucciones y órdenes todo el tiempo y su parecer siempre es el correcto, siempre tiene la razón.

Informal 100%

Formal 100%

50

50

x

y

0%

34



FlexibleSe defi ne una persona fl exible, como una persona que escucha, noble, se recono-ce como una persona que entiende a los demás, en el 100%: ya es una persona sin carácter, manipulable.

Paso 5: Al leer los comportamientos extremos, defi na en cuál de los

comportamientos se sitúa usted: dominante o fl exible, con cuál se

identifi ca en su forma de actuar, una vez lo tenga claro, marque de cero a 100% la

intensidad que se atribuye.

50 %

100%Flexible

50 %

100%Dominante

x

y

0%

35


CAPÍTULO 2

Por ejemplo, si me considero dominante, en un 60%, entonces marco en el eje.Proceda:

Paso 6: Una las respuestas, proyectando una línea recta hasta unirlas, automá-

ticamente estará ubicado en uno de los cuatro cuadrantes dibujados.

P 6 U l d

50 %

100%Flexible

50 %

100%Dominante

x

y

0

36



Es importante aclarar que ninguno de los perfi -les es mejor que el otro, son estilos y perfi les de comportamiento, es decir, son tendencias. Por lo general en situaciones críticas o extremas tendemos a comportarnos de esta manera.

50 50

100%Flexible100%

Dominante

50

50

❈

1

3 4

2

2.3 Observación y análisis de la contraparte

Informal 100%

Formal 100%

x

y

0

37


CAPÍTULO 2

Lo ideal es actuar en cada situación de acuerdo con el perfi l necesario, esto requiere de mane-jo, entrenamiento y una alta inteligencia emo-cional.

El resultado de los perfi les de acuerdo con los cuadrantes es:

PROMOTOR SOPORTE

ANALÍTICOCONTROLADOR

❈

1. Promotor2. Soporte3. Controlador4. Analítico

x

y

0

Características y perfil principal de los negociadoresPerfil promotor

Perfil soportePerfil controlador

Perfil analíticoRelación entre perfiles

Segundo perfil negociadorAnálisis del segundo perfil negociador

Perfil negociador internacional

Capítulo 3

Aprovechando el perfi l negociador que

hay en ti

41

APROVECHANDO EL PERFIL NEGOCIADOR QUE HAY EN TI

CAPÍTULO 4

Es complejo deducir el perfi l negociador de una persona, debido a que existen varios fac-tores que infl uencian el comportamiento y las reacciones de una persona. Los sicólogos de-fi nen aspectos como: el sexo, los sentidos, las pautas de crianza y, por supuesto, las expe-riencias aprendidas; el diagnóstico que utiliza-mos como herramienta parte del perfi l basado en las experiencias y el perfi l sociodemográfi -co que nos infl uencia y nos hace predecibles en una reacción o percepción.

3.1 Características y perfi lprincipal de los negociadores

42



El negociador promotor se caracteriza porque se respalda en sus habilidades sociales, le gus-ta ser reconocido y se siente satisfecho cuan-do le dan aplausos, porque le gusta llamar la atención.

Siente que su manera de ser lo va a sacar ade-lante, y ahorra esfuerzos, le gusta la ruta fácil.

Los promotores son buenos promocionadores, les gusta relacionarse y no les cuesta trabajo abordar a personas que no conocen. Basan sus relaciones en su personalidad.

El promotor basa las decisiones en sus emocio-nes, es altamente emotivo, por ende impulsi-vo. Prefi ere disfrutar la vida al 100% y no está dispuesto a sacrifi car esa intención por ningu-na razón.

Un promotor prefi ere trabajar en espacios abiertos y tener mucho contacto con personas, adora viajar, es aventurero y relacionarse con gente le encanta, no le molesta las aglomera-ciones y vive intensamente su vida.

3.2 Perfi l promotor

43


CAPÍTULO 4

Para los promotores no es un problema impro-visar, si es necesario acuden a su creatividad y salen adelante exitosamente, situación con la que se sienten muy bien y alardearán amplia-mente de su manejo en estas circunstancias.

Para reconocer un promotor, es necesario ob-servar sus apuntes, agendas, ofi cina, notará que hay un evidente desorden, simplemente para ellos es más importante vivir los momen-tos de la vida y por eso no gastan mucho tiem-po organizando ni planeando. También se les reconoce porque preguntan ¿Quién?, la pre-gunta personal.

3.2.1 Caso de negociación promotor

Eduardo Hernández, empresario de 42 años, de-cidió participar en la primera misión comercial Colombia – Curazao organizada por ACOPI.Llenó los requisitos y registros necesarios para participar en la misión, la cual se llevó a cabo con asistentes y 25 empresarios colombianos cerca de 100 productos de diferentes sectores, incluyendo la oferta del sector alimentos y be-bidas de Eduardo H. quien participó con ade-rezos para alimentos, concretamente salsas, chimichurri para carnes y antipastos, en pre-sentaciones de 10 oz.

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La comisión fue muy bien recibida por el cón-sul de Colombia en Willemstad, capital de Cu-razao, quien manifestó que no era frecuente una comisión de empresarios colombianos en la isla.

La misión se promocionó mediante pauta en prensa de la isla treinta días antes y un repor-taje, reiterando la buena imagen de los produc-tos colombianos en el exterior y con el apoyo de la Cámara de Comercio de Curazao se hizo promoción dentro de la comunidad empre-sarial.

El pretrabajo dio buen resultado: en tres días visitaron la muestra empresarial cerca de 3.000 personas y empresarios de la isla, los empre-sarios colombianos no dieron abasto, a cier-tas horas del día se formó aglomeración en la puerta del recinto, un hermoso salón con capa-cidad para 500 personas, ubicado en el Hotel Kura Holanda, baluarte, hotel y joya arquitec-tónica, conservado por el gobierno de Antillas holandesas.

Una de las ofertas más apetecidas por los em-presarios de los almacenes de cadena, restau-

45


CAPÍTULO 4

rantes y tiendas de alimentos fue la de Eduar-do Hernández, debido a que estos productos difícilmente se consiguen en la isla, por su ca-rácter de aderezo, ya que requiere un proceso manual dispendioso que a las fábricas multi-nacionales no les interesa desarrollar.

Eduardo se había preocupado por llevar mues-tras de los productos y ofrecía degustaciones a los visitantes acompañadas con galletas y ha-blaba de los ingredientes y de la tradición de los productos, estrategia que funcionó, ya que recibió ofertas y pedidos de sus productos, inclusive lo siguieron al hotel y al aeropuerto para solicitarle muestras y compra de los exce-lentes productos.

Hasta ese momento, Eduardo había realizado un muy buen papel, su clásico perfi l promotor le permitió llamar la atención de los empresa-rios e interesarlos en sus productos, el incon-veniente se presentó cuando regresó a Colom-bia y empezó a recibir inquietudes por parte de los empresarios curasaleños debido a que no habían obtenido respuesta a sus pedidos por parte del empresario colombiano.

Esta situación nos obligó a reunirnos con él para ofrecerle apoyo y recomendarle que es

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muy importante contestar las requisiciones realizadas, no solo por su conveniencia, tam-bién por la imagen de la delegación colombia-na y por supuesto del país.

Fue allí cuando nos enteramos que Eduardo H. no tenía una empresa legalmente constitui-da, ni estaba en la capacidad de producir aún los productos, solo tenía una idea de negocio y las muestras que llevó fueron preparadas por su esposa la semana anterior al evento y su de-seo era mercadear sus productos para luego pensar en constituir su empresa y preparar su jubilación de piloto de avión, que sería al año siguiente.

Fue un caso claro de un negociador promotor, enfocado en la primera etapa de negociación, pensando que las demás fases se irían desarro-llando en el camino.

El perfi l soporte se caracteriza por ser abierto y sentimental, se respalda en el valor de la amis-tad, para ellos es muy importante ser y tener buenas relaciones con las personas.

3.3 Perfi l soporte

47


CAPÍTULO 4

Son consentidos, aduladores y se les considera como los clásicos echa cepillo. Siempre están disponibles para los demás, no les cuesta tra-bajo realizar las labores de otros.

Los soporte son buenos relacionándose y escu-chando a las personas.

Un perfi l soporte odia las injusticias o los abu-sos hechos por otras personas.

Se le reconoce por su don de gente, siempre está preguntando ¿por qué?, la pregunta orien-tada a saber las consecuencias.

También se identifi ca porque la mayoría se acompañan por mascotas, sienten un profun-do cariño por los animales. Un soporte se considera un negociador blan-do, ya que no le preocupa ceder a sus intere-ses con tal de “ganar” un amigo o hacer sentir bien al otro.

3.3.1 Caso de negociación soporteLaura Jiménez, joven empresaria del sector de la agro industria, comercializa fl ores exóticas. Cuenta con un cultivo de heliconias para ex-portación en Armenia (Quindío).

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Decidió participar en la macro rueda de nego-cios Colombia–Estados Unidos y Canadá, orga-nizada por Proexport – Colombia, con el pro-pósito de promocionar sus fl ores en el mercado norteamericano, donde son muy apetecidas por ser fl ores poco comunes y muy duraderas.

Proexport no escatimó en la organización del evento, se desarrolló en el salón principal del Hotel Hilton de Miami, se presentaron cerca de 150 empresarios colombianos de diferentes sectores, acompañados de gremios empresa-riales y asociaciones de empresas en represen-tación de sectores como autopartes e impreso-res, entre otros.

Lo inauguró el presidente Alvaro Uribe junto con el gobernador Bush de la Florida, el presi-dente Plata de Proexport y la presencia del mi-nistro Humberto Botero de Industria Comer-cio y Turismo. Asistieron 5.000 personas entre colombianos residentes en E.U, empresarios latinos y norteamericanos.

Laura participó y realizó una exhibición ge-nerosa, llevó cerca de 50 cajas de fl ores para decorar el stand y vender su espectacular pro-ducto.

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CAPÍTULO 4

Fueron tres días de mucha actividad, las agen-das de negocios se combinaron con presenta-ciones del folclor colombiano y con un desfi le de modas, realizado por los empresarios del sector confecciones. Durante los días del even-to los visitantes tuvieron que ver con las fl ores de Laura, llamaban mucho la atención y todos querían tener una fl or de souvenir.

Laura no tuvo problema en entregar y obse-quiar una fl or a los visitantes, además que la fl ores representan un símbolo de nuestro país, los visitantes se mostraban muy complacidos con el gesto.

Lo curioso fue que Laura nos contó que al ter-cer día, había obsequiado todas las fl ores que trajo para comercializar, su entusiasmo por dar a los visitantes un detalle de nuestra cul-tura la hizo olvidar su propósito en el evento, nos comentó que fácilmente había regalado a los visitantes cerca de USD $3.000 en fl ores.

Sin embargo, obtuvo una cita de negocios con un importante cliente del sector proveedor de fl ores de las iglesias anglicanas y otra con el jefe de compras del Hotel Hilton de Miami, pero no tenía muestras que presentarles, tuvo

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que entregarles un catálogo y prometerles que les enviaría un completo mostrario a su regre-so a Colombia.

Es claro que solo un perfi l de negociador so-porte podría olvidar su propósito y anteponer los intereses de los demás a los suyos, aunque Laura no se sintió mal por esto ni se arrepintió de lo sucedido, le contó a sus clientes lo que ha-bía pasado y éstos lo entendieron y estuvieron dispuestos a esperar nuevas muestras desde Colombia para continuar con la negociación.

El perfi l controlador se caracteriza por la frial-dad en sus relaciones, basados en la razón, dejando de lado las emociones; pragmáticos, concretos en sus comunicaciones, están orien-tados hacia objetivos, para ellos es muy impor-tante llegar a las metas que se proponen, sin importar muchas veces las personas.

Se les reconoce porque son muy organizados, siempre se ven ocupados, efi cientes y no les

3.4 Perfi l controlador

51


CAPÍTULO 4

gusta perder tiempo. Cumplidos en sus citas, se respaldan en su personalidad.

Un controlador es buen planeador y organiza-dor, es la forma como resuelve las difi cultades, es poco humilde y difícilmente reconoce sus errores, en muchos casos es terco e intransi-gente.

La pregunta que formula generalmente es ¿Qué?, orientada hacia realidades para poder hacer las cosas a su manera.

A un controlador se le reta diciéndole “Usted no es capaz”, inmediatamente se sentirá reta-do e iniciará una batalla con su ego.

Los negociadores de perfi l controlador son ex-celentes en la etapa de cierre de negocios, nor-malmente presionan y son reiterativos con el cliente hasta obtener el resultado deseado.

No son buenos promocionadores, por su per-fi l y carácter son concretos y consideran una pérdida de tiempo los actos protocolarios y las antesalas.

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3.4.1 Caso de negociación controladorCarlos Arturo Saboyá es un experimentado empresario del sector manufacturero de pro-ductos de mantenimiento industrial; pensó mucho en participar en la tercera edición de la Rueda de negocios Colombia–Venezuela, desarrollada en Isla Margarita (Venezuela), organizada por Proexport, propuesto por el gobierno colombiano para fortalecer los lazos comerciales entre ambos países y aceptado y apoyado por el gobierno venezolano a tra-vés del Ministerio de Desarrollo venezolano y Pedeveza.

Inaugurado por el presidente Chávez, contó con la participación de todos los sectores pro-ductivos de Venezuela y con la asistencia de 200 expositores colombianos con ofertas prin-cipalmente en sectores como auto partes, ali-mentos y bebidas, confecciones, materiales de construcción, productos químicos y farmacéu-ticos.

Carlos Arturo participó con líneas de aseo in-dustrial y artículos de seguridad industrial, en su agenda contaba con 10 citas de negocios con compradores venezolanos.

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CAPÍTULO 4

Llevó catálogos y kits de muestra para los com-pradores, sabiendo que a pesar de tener 45 mi-nutos con cada comprador, solo contaría con 25 minutos efectivos, debido a que se gastan 15 minutos entre la entrada al recinto, el salu-do y la despedida, motivo por el cual las rue-das de negocios son eventos esencialmente de promoción, ya que en 25 minutos no es posible desarrollar una negociación, pero es el tiempo justo para presentar los productos, despertar la atención y el interés del comprador y esta-blecer las bases de una cotización.

En el desarrollo de las citas de negocios, obser-vé que Carlos Arturo entraba a cada cita pero se demoraba entre 1 hora y 1 hora 30 minu-tos en cada reunión, esto sucedió durante los dos días del evento. Curioso por la situación, sabiendo que no se podía demorar más de lo asignado por la presión de la siguiente cita de negocios, lo abordé y le pregunté cuál era su estrategia.

Me comentó que no estaba contento con la agenda desarrollada y que 10 citas eran muy pocas teniendo en cuenta que habían muchos compradores interesantes para presentarles su oferta, además argumentó que tenía mucho tiempo entre citas y no quería perderlo.

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Su estrategia era la siguiente: cuando entraba a su cita de negocios aprovechaba los cambios de cita para abordar los compradores que le quedaban en la ruta hacia su mesa de nego-cios. De esta forma contactaba entre 3 y 5 com-pradores por cada cita de negocios y establecía una reunión fuera del horario asignado por los organizadores.

Realmente aprovechó y tuvo una jornada ex-haustiva pero muy efi ciente, pues contactó-cerca de 50 compradores directamente, lo que le permitió desarrollar y concretar 5 negocios efectivos por la gestión desarrollada durante el evento.

Este es un comportamiento típico de un nego-ciador controlador, no se conforma fácilmente y tiende a realizar la negociación a su manera, rompiendo las reglas en muchos casos y redi-señando con anterioridad las estrategias pla-neadas, no improvisando, pues la estrategia que Carlos Arturo diseñó requirió estudiar a todos los compradores inscritos, ubicarlos y abordarlos metódicamente para obtener los resultados que se propuso.

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CAPÍTULO 4

El perfi l Analítico se caracteriza porque se res-palda en el conocimiento y se relaciona con las personas a través de la información, basando sus juicios en la experiencia.

Son indecisos ante situaciones que requieren compromisos o riesgos ya que no les gusta quedar mal.

Los analíticos muchas veces analizan tanto que se paralizan y no actúan. Por lo general, se guardan para dedicar un tiempo a analizar las situaciones que les preocupa. Es claro que un analítico odia quedar mal, no le gusta ser presionado ni arrinconado, prefi ere no hablar si no está preparado, la improvisación no es su fuerte y evitará esas situaciones así como las de violencia, no soporta ni entiende a las personas agresivas. Un analítico se reconoce por su corporalidad, adopta una postura con brazos y piernas cru-zadas; al observar su ofi cina, apuntes, y agen-das, notará un orden extremo, apuntes lleva-dos con una esmerada organización, colores y rayas hechas con regla, en su ofi cina y escrito-

3.5 Perfi l analítico

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rio cada cosa estará en su lugar y también por-que preguntan ¿Cómo?, la pregunta orientada al conocimiento técnico.

Generalmente cuando escucha información nueva e interesante, tomará nota atenta de lo escuchado y a fi nal de la charla esperará a que el conferencista esté solo para abordarlo y ha-cerle preguntas e inquietudes en un ambiente seguro.

3.5.1 Caso de negociación analíticoMiguel Arroyabe es un joven empresario bo-yacense del sector de confecciones. Preparó su participación 30 días antes a la misión comer-cial Colombia- República Dominicana organi-zada por ACOPI.

Su oferta eran hamacas confeccionadas arte-sanalmente en telares de hilo en Ráquira (Bo-yacá), productos que diseñaba y trabajaba out sourcing en los talleres de confecciones de esta población.

Como siempre, las misiones se organizaban con empresarios manufactureros de varios sectores y se promocionaban ampliamente con las cámaras de comercio locales y binacionales

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CAPÍTULO 4

con el objetivo de informar a los empresarios locales de la muestra empresarial en Santo Do-mingo, involucrando también a la Cancillería colombiana con el objetivo de obtener el apoyo de los diplomáticos en los países destino.

República Dominicana es un país reconocido por su afl uencia turística, es claro que en el ca-ribe se encuentra concentrada el 20% de la po-blación hotelera mundial y Punta Cana cuenta con una fuerte infraestructura hotelera visita-da por españoles, norteamericanos y surame-ricanos esencialmente.

Miguel preparó sus muestras y las expuso jun-to a las ofertas de 20 empresarios colombianos que llevamos en la misión.

Visitaron la muestra empresarial principal-mente tiendas y hoteleros en el hotel Santo Domingo.

El primer día Miguel recibió la visita de un em-presario dominicano, dueño de varias tiendas de souvenir ubicadas en los hoteles de Punta Cana.

El interés del empresario dominicano por los productos de Miguel fue absoluto, argumen-taba que ese tipo de productos artesanales ma-

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nufacturados a mano tenían una gran demanda en República Dominicana y quería la exclusivi-dad de la oferta de Miguel por 3 años, y ofreció comprar todas las muestras que Miguel estaba exhibiendo y las que tenía consigo.

Miguel literalmente entró en shock y pidió un tiempo para regresar a Colombia y poder pla-near el negocio de alguna manera.

Miguel contaba con una empresa formal en Colombia y tenía una red de talleres de pro-veedores de confección, sin embargo, la oferta que recibió superó sus expectativas.

Al día siguiente Miguel no apareció y no abrió la muestra en su stand y el empresario domini-cano nos comentó que no había podido hablar con él de nuevo y que pensaba que Miguel no estaba interesado en su oferta.

Preocupados, buscamos a Miguel para saber qué pensaba y lo ubicamos en su habitación, no había salido y hablando nos manifestó con-cretamente no saber qué hacer con esta situa-ción, sentía un profundo temor por negociar con alguien desconocido.

Lo tuvimos que tranquilizar y sugerir que visi-tara las tiendas del empresario en los hoteles y

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CAPÍTULO 4

se cerciorara de la legitimidad de lo ofrecido y nos sentáramos con él a defi nir las condiciones de negociación.

Afortunadamente el empresario dominicano esperó pacientemente a Miguel y se sentó con él a defi nir las condiciones.

Miguel obtuvo un contrato de exclusividad por 5 años y regresó en su primer viaje con USD$5.500 USD$2.500 de la venta de los pro-ductos que llevaba y USD$3.000 en pedidos.

Claramente un perfi l analítico prefi ere no ac-tuar inmediatamente, su reacción es la de es-perar y tomarse un tiempo para contestar, el inconveniente con esto en el mundo comercial es dejar pasar una oportunidad de negocio in-teresante.

Es importante comentar que en este análisis recomendaremos esencialmente las relaciones efectivas laborales, también podría hacerse para recomendar relaciones afectivas o de pa-

3.6 Relación entre perfi les

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reja, que sin duda también se consideran ne-gocios.

La diferencia radica en que perfi les iguales, es decir emocionales (Promotores y Soportes) son buenas parejas, pero no son buenos socios y perfi les racionales (Controladores y Analíti-cos) también son buenas parejas pero no son buenos socios.

La razón fundamental es que los perfi les con-trarios (Emocionales–Racionales) se comple-mentan en el plano laboral, pero es difícil la convivencia.

Los cuadrantes 1 y 2 se relacionan muy bien, Promotores y Soportes, debido a que sus re-laciones personales las basan en su forma de ser y las personas son muy importantes para ellos.

Sin embargo, en el plano laboral o de nego-ciación no son buenos socios, porque no se complementan y tienen muchas falencias en el campo organizacional. Necesitan aprender disciplina y organización para alcanzar sus ob-jetivos.

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CAPÍTULO 4

Con los cuadrantes 3 y 4, (Controladores Analí-ticos), pasa lo mismo, se relacionan bien desde la información y los resultados. Sin embargo, en el plano laboral y de negocios son compe-tencia y no se complementan.

Necesitan aprender a tomar riesgos y decisio-nes sin esperar mucha infamación y aprender a ser humildes.

Acerca de los cuadrantes 1 y 3, (Promotores y 3- Analíticos), encontramos las relaciones con-trarias, se complementan con sus fortalezas.

Pasa lo mismo con los cuadrantes 2 y 4 (Sopor-tes - Analíticos).

Faltaría analizar los cuadrantes 1 - 4 y 2 - 3, bien estos perfi les son opuestos y son buenos socios en negociaciones, llegan a acuerdos más rápido que los otros.

Es clave analizar dentro de una negociación qué perfi l tiene y cuál es el perfi l de la contra-parte, ya que este análisis nos ayudará a plan-tear las estrategias para infl uir en ella y nos dará la clave para no cometer errores al rela-cionarnos. Este es el tema del capítulo 5.

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Es posible que el análisis que hemos hecho hasta ahora sobre los perfi les no se ajuste en un 100% al perfi l que usted se considera que es, seguramente pensará que realmente tiene características de varios perfi les o aunque con-sidera que tiene muchas de uno también tiene de otros.

Déjeme decirle que esto es razonable, debido a que realmente tenemos características prin-cipales defi nidas pero también tenemos un segundo perfi l de comportamiento que nos infl uencia en nuestro comportamiento y per-cepciones.

La forma para descubrir el segundo perfi l de comportamiento es nuevamente utilizando la herramienta que hemos venido desarrollando.

Paso 1: del segundo análisis.En el último paso del ejemplo, quedamos ubicados en el cuadrante 1,

3.7 Segundo perfi l negociador

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CAPÍTULO 4

5050

50

50

❈

1

3 4

2

Lo que quiero que hagan ahora es que tracen de nuevo dos cuadrantes por los puntos 50% en el cuadrante que queda-ron.

Siguiendo con el ejemplo, trazamos las lí-neas por los 50% en el cuadrante 1.

Paso 2: Automáticamente quedarán ubicados de nuevo en un segundo cuadrante, para el caso del ejemplo

el cuadrante es el 3.

0

%

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Paso 3: De acuerdo con el primer análisis, el cuadrante 3, pertenece al perfi l

de Analítico.

5050

50

50

❈ANALÍTICO

á

5050

50

50

❈

1

3 4

2

0

0

%

%

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CAPÍTULO 4

En conclusión tenemos unas características principales como negociadores y unas secun-darias que nos complementan el perfi l nego-ciador.

De acuerdo con las características descritas de perfi l, procederemos a analizarlas y agregarlas al perfi l principal para obtener un perfi l más completo.

Realmente se podrán obtener varias combina-ciones de perfi les, para el ejemplo tendremos:

• Promotor- Promotor• Promotor-Analítico• Promotor-Soporte• Promotor- Controlador

Para el modelo que hemos venido desarro-llando, podremos decir que la combinación Promotor-promotor, reafi rma el perfi l y defi -ne una persona explosiva 100% con reacciones basadas en los sentimientos e impulsos más que en la razón.

3.8 Análisis del segundoperfi l negociador

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El Promotor-analítico, resulta de una combina-ción aparentemente contradictoria, pero real-mente es un perfi l balanceado, porque el perfi l explosivo del promotor se contrarresta con el perfi l sentado que es el analítico.

La combinación Promotor-soporte, defi ne un perfi l 100% humano, es decir, una persona ex-plosiva con un corazón que le otorga a sus per-cepciones, características sentimentales.

Por último analizamos el perfi l Promotor-con-trolador, también es un perfi l con característi-cas opuestas, caracterizado por reacciones de alta indecisión, debido a que el impulso del promotor lo frena el perfi l controlador y en muchas ocasiones los lleva a sentir una contra-dicción entre lo que quiere y lo que siente, por ello son indecisos en sus determinaciones.

A partir del estudio realizado por Enrique Ogliastri en su monografía Estilos de Negocia-

3.9 Perfi l negociador internacional

67


CAPÍTULO 4

ción Internacional, sobre la clasifi cación de los perfi les de negociación en el mundo, analiza-remos los diferentes estilos de negociadores basados en sus características al establecer acuerdos y analizar sus reacciones. Se pueden clasifi car en cinco estilos diferentes:

• Negociador latinoamericano

• Negociador anglosajón

• Negociador francés

• Negociador japonés

Cada estilo tiene características diferentes, y de la misma forma como clasifi camos el perfi l del negociador individual, podremos clasifi car los estilos de negociación internacional de acuer-do con los perfi les: promotor, controlador, so-porte y analítico.Las características de cada estilo son:

Negociador latinoamericanoSu principal rasgo distintivo es el regateo y además son politemáticos, es decir, presentan en una cita de negocios tres o cuatro ofertas al comprador. El negociador latinoamericano ve a su contraparte como un amigo. Acostumbra a cerrar los negocios alrededor de un brindis

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con licor, costumbre arraigada en países como Colombia, México, Chile, Venezuela y Perú.

Características que permiten defi nirlos con un perfi l: Promotor.

Negociador anglosajónLos anglosajones ubicados en E.U. de Améri-ca, Canadá e Inglaterra se caracterizan porque son monotemáticos y siempre realizan sus ne-gociaciones respaldadas con contratos y cláu-sulas de cumplimiento y justifi caciones escri-tas; de hecho, los anglosajones ganan muchos de sus negocios en los estrados judiciales.

Ven a la contraparte con frialdad, con una vi-sión de negocio exclusivamente.

Características que permiten defi nirlos con un perfi l: Controlador.

Negociador francésLos franceses representan a los europeos en su perfi l de negociadores. Países como Francia, Alemania, Italia y Rusia se caracterizan por ver a la contraparte como un rival, basan sus

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CAPÍTULO 4

decisiones en un profundo análisis de la con-traparte, son monotemáticos, fríos e incisivos en los acuerdos que hacen.

Características que permiten defi nirlos con un perfi l: Analítico.

Negociador JaponésLos japoneses representan a los orientales con un perfi l de negociadores exclusivo, en el cual su cultura juega un papel primordial. Los ja-poneses son reconocidos por la importancia dada a las prenegociaciones, existe un término en mandarín “NEMAWUASHI”, que signifi ca prenegociación y es la forma como los japone-ses establecen una relación de negocios.

Los japoneses dedican mucho tiempo a cono-cer a la contraparte, no solo el producto, tam-bién analizan a las personas que están detrás de la oferta, les interesa conocer aspectos como familia, fi losofía y trayectoria. Son reconocidos porque plantean un estilo de negociación inte-grativa, es decir, escuchando a la contraparte, estructurar un acuerdo en común gana-gana, circunstancia que los conduce a realizar nego-ciaciones largas y duraderas.

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Características que permiten defi nirlos con un perfi l: Soporte.

Negociador Medio OrienteNo podremos dejar de analizar a los nego-ciadores del medio oriente, reconocidos en el mundo como “Buenos negociantes” por sus originales prácticas al negociar; representan los países asiáticos y del continente africano como árabes, turcos, judíos y en general todos los de la región.

Los negociadores del Medio Oriente ven a la contraparte con un gran aprecio, agasajan y si-guen un protocolo tradicional con sus clientes.

Hacen y basan sus negocios con la palabra y consideran que faltar a la palabra es un desho-nor y deshonra.

Son muy parecidos a los negociadores latinoa-mericanos, sin duda por ser una cultura más antigua que la nuestra, reconocemos que la migración de los árabes, turcos y judíos a Sura-mérica permitió transferir mucho de la cultura negociadora que tenemos y se evidencia por la presencia de muchos de ellos en nuestros países.

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CAPÍTULO 4

Características que permiten defi nirlos con un perfi l: Promotor, igual que los latinoamerica-nos.

Etapas de una NegociaciónProspectar intuitivamente

Atención - interésPresentar

ConvencimientoNegociar

Concepto Batna - MaanCerrar

Seguimiento

Capítulo 4

Paso a paso el éxito en una negociación

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PASO A PASO EL ÉXITO DE UNA NEGOCIACIÓN

CAPÍTULO 5

En una negociación se identifi can varias etapas a tener en cuenta, las cuales enunciaré conse-cutivamente, aunque un cliente podría entrar al proceso en cualquiera de ellas. Recordemos que una negociación es un proceso en el cual el cliente entra, se procesa y sale. Para dinamizar una venta exitosa.

Son seis etapas y dentro de cada una de ellas existen procesos diferentes:

4.1 Etapas de una negociación

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En esta etapa es cuando se defi ne cuáles van a ser nuestros clientes objetivo ideales y cuál va a ser la estrategia a desarrollar. Tiene como base un previo diagnóstico que nos permiti-rá evidenciar el tipo de perfi l que tiene y los errores que no debemos cometer al abordar un perfi l como el escogido.

Es en esta etapa cuando debemos tener mucho cuidado al elegir a nuestra contraparte.

Debemos realizar una lista completa con los nombres y el tipo de personas que vamos a contactar; estadísticamente cerramos el 20% de los prospectos contactados, es decir, que para cerrar dos negocios, debemos contactar a doce prospectos.

En el libro Aprender a negociar de Frances c Bel-trí, se defi ne que contactando a 12 prospectos realmente a 6 no les interesará la oferta, de los 6 restantes que manifi estan interés, realmente 4 de estos te darán una cita y 2 de los prospec-tos que escucharon la oferta comprarán efecti-vamente la idea o el producto.

4.2 Prospectar intuitivamente

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CAPÍTULO 5

Esto cuando la lista de prospectos la realiza-mos, teniendo en cuenta criterios claros de relación del producto con sus intereses como son: sector en donde trabajan, hobbies, perso-nalidad, entorno familiar, laboral e identifi ca-ción de los motivadores de compra.

El propósito no es el de descartar personas que podrán ser, quizás, prospectos interesantes, es realmente un punto de partida para obtener resultados factibles en la primera etapa.

Se requiere utilizar los sentidos para percibir qué tipo de negociador es su contraparte e identifi car variables. Conceptualmente, es bá-sico identifi car los motivadores de compra de los productos que estamos ofertando.

Mc Graw Hill, en su libro Principio de Negocia-ción defi ne que se reconocen dos motivadores claros de compra: los emocionales y los racio-nales. Los motivadores emocionales son los basados en los sentimientos que las personas tienen al obtener los productos.

Ejemplo

Un reloj de pulso de buceo análogo está dise-ñado para medir profundidades en el agua,

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pero estadísticamente lo compran más los eje-cutivos, que la máxima profundidad a la que se someten es el sótano del edifi cio en donde viven. Es claro que el motivador de compra emocional es el estatus y la sensación de auda-cia que el reloj seguramente produce.

Debemos identifi car en este orden el motivador de compra emocional de nuestro producto o ser-vicio, teniendo en cuenta que todos tienen uno, por más complejo que parezca encontrarlo.

Otros ejemplos de motivadores emocionales de productos son los seguros, cuyo motivador emocional es la protección basada en los sen-timientos impactantes ante la eventualidad de un siniestro, o el sentimiento de disponibilidad del dinero para comprar que ofrece un banco.

Una vez encontrado el emocional, debemos identifi car el motivador racional de compra que es el valor agregado del producto como el precio, la garantía, rendimiento, tiempo de entrega, etc.

Estos son algunos criterios que debemos tener en cuenta para prospectar y ubicar a nuestros clientes.

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CAPÍTULO 5

En esta etapa nos basamos en los perfi les de-fi nidos en la fase de prospectar para analizar con profundidad y utilizar estrategias para despertar la atención y el interés de nuestros clientes.

Es en este momento cuando áreas como la pu-blicidad, el merchandising y el mercadeo apo-yan el diseño de las estrategias efectivas. Por lo general se desarrolla cuando el cliente no co-noce nuestro producto y es necesario llamar su atención y despertar su interés. Esta actividad se apoya con pauta publicitaria, vallas, clasifi -cados, y en general, cualquier medio escrito.

Esta etapa requiere mucha preparación, por-que en ella se defi ne y se desarrolla la estrate-gia para infl uir en nuestro prospecto.

Esta preparación no admite improvisación, los clientes tendrán una gran expectativa y parti-mos del supuesto que tienen interés.

4.3 Atención - Interés

4.4 Presentar

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Fernando Trias en su obra El libro negro del Em-prendedor dice “No hay una segunda oportu-nidad para una primera buena impresión” es decir, es preferible aplazar una presentación que abordarla con improvisación, pues los efectos pueden ser fatales, teniendo en cuenta que “Cuando se pierde la confi anza en un ne-gociador es difícil recuperarla”.

Por ello es importante tener en cuenta el perfi l de la contraparte, debido a que las personas se impactan de diferentes maneras.

Un perfi l analítico y controlador, necesitará de una presentación muy bien elaborada, por escrito, con justifi caciones claras y concretas, con fuentes y bibliografía. En cambio, un perfi l promotor y soporte, requerirá de una presen-tación basada en el fuerte convencimiento que tiene el oferente de su producto, unas exce-lentes imágenes acompañadas de vivencias y experiencias para impactar favorablemente a este perfi l de compradores.

81


CAPÍTULO 5

4.5.1 NegociarEl concepto Negociar se defi ne como el proce-so en que las partes resuelven confl ictos, esta-blecen líneas de conducta y pactan acuerdos mutuamente satisfactorios.

Esta etapa se conoce como Danza de la Nego-ciación, es donde los intereses manifi estos de los clientes existen y ellos decidirán hacer algo o no por la necesidad que tienen.

En esta etapa se debe defi nir y preparar las va-riables con las cuales se va a basar la negocia-ción.

Es claro que es aquí en donde el valor agrega-do del producto o servicio, defi ne la satisfac-ción de acuerdo con la necesidad que el cliente tiene, y en la medida en que la necesidad sea resuelta por el producto o servicio las varia-bles como el precio pasarán a ser irrelevantes y será más sencillo negociar. Es algo así como cuando deseas algo, harás hasta lo imposible por obtenerlo.

4.5 Convencimiento

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Negociar entonces requiere tener en cuenta di-ferentes elementos, como son:

• Defi nir las bases de la negociación.

• Identifi car la autoridad.

• Identifi car el poder.

• Identifi car los confl ictos.

• Defi nir las bases de la negociaciónEstas variables dependen del tipo de producto que estamos negociando, pero es claro que las básicas son: precio, tiempo de entrega, dispo-nibilidad, garantía, duración.

Al establecer el precio, se debe tener en cuen-ta el precio mínimo del vendedor (P.M.V) e identifi car el precio máximo del comprador (P.M.C).

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CAPÍTULO 5

Sugiero grafi carlo:

Al defi nir la zona de negociación, podremos claramente identifi car qué tan lejos estamos

P.M.V. P.M.C.

ZonaNegociación

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del punto de acuerdo y plantear los argumen-tos para enrolar al comprador.

Es claro que al defi nir el P.M.V (Precio Mínimo del Vendedor) y pronosticar el P.M.V (Precio máximo del Comprador), dependiendo de la información confi dencial con que se cuente, tendremos la zona de negociación.

Generalmente el comprador lanza un precio inferior al P.M.V y esto presiona al vendedor a conceder mucho más de lo debido.

Igualmente, el vendedor puede justifi car el P.M.V con los argumentos y valores agregados del producto ofertado.

• Identifi car la autoridad

En la etapa de negociación es fundamental sa-ber con quién se entrará a negociar. Cuando identifi ca la autoridad se está ganando tiempo al tener plena certeza que la persona tiene la ca-pacidad de negociar realmente, o por defecto, la capacidad de infl uir en la persona que tomará la decisión. De esta forma las estrategias serán utilizadas adecuadamente en el cliente real.

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CAPÍTULO 5

• Identifi car el poderExisten varias clases de poder, pero por defi -nición el poder es “la capacidad de infl uir en el otro”.

Se conocen 8 tipos de poder:

• Poder sanción.

• Poder de premiar.

• Poder de experto.

• Poder carismático.

• Poder afectivo.

• Poder información.

• Poder relación.

• Poder normativo.

Identifi carlo en una negociación nos apoyará para saber quién lo ejerce inicialmente; tenga-mos en cuenta que “El poder no se impone, se otorga”, porque ��=��=� ��.

Aunque creamos que ciertos tipos de poder se imponen como es el normativo, es evidente

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que si la contraparte no le cree, terminará por desestimar su credibilidad y por desconocer su poder.

Poder sanción

Signifi ca el poder que le permite cas-tigar, amonestar o imponer una san-ción, como el que ostenta un policía, un profesor. Es el poder que se tiene por el cargo, posición o investidura propia de una asignación.

Poder de premiar

Es el poder de entregar un reconoci-miento o un incentivo a otra perso-na, lo ostentan los jurados, jueces, y árbitros.

Poder de experto

Poder que ostenta el conocedor de un tema por ello se le respeta.

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CAPÍTULO 5

Poder carismático

Es un don de atracción y guía, por lo cual se le concede liderazgo, dig-nidad y respeto.

Poder afectivoSu nombre lo dice: es el generado por los lazos de cariño y del amor por la familia, los hĳ os, la esposa, la novia.

Poder informaciónEl poseedor de una noticia o de los precios de la competencia posee un poder intrínseco al interés que se tiene por la información.

Poder relación Es el poder de conocer a otro o refe-renciarlo para obtener algún benefi -cio o ayuda.

Poder normativoEs el que ostenta una persona por el cargo que tiene.

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Pueden coexistir en una situación varios tipos de poder.

Ejemplo de poder

Contexto

En el banco Ficticius, uno de los más importan-tes del país, se presentó un hecho de blanqueo de dinero en la sucursal de Cali, ello obligó a retirar al gerente de la sucursal.

El Vicepresidente de operaciones tiene la tarea de ocupar la vacante lo más pronto posible. Para esto pide a Recursos Humanos apoyo en el proceso y recomiendan a un brillante em-pleado que se ha desempeñado como asistente de gerencia y analista en las sucursales de Bo-gotá. El vicepresidente cita al subalterno para entrevistarlo por referencia de R.H.

Inicialmente el vicepresidente tiene el poder (normativo) por su envestidura y rol.

Cuando el subalterno se presenta ante el ge-rente se entera que lo requiere porque necesita cubrir una vacante en una ofi cina que está en crisis en otra ciudad.

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CAPÍTULO 5

En este caso el subalterno tendrá el poder del conocimiento y el vicepresidente entrará a ne-gociar sus intereses con él.

• Identifi car los confl ictosLos confl ictos son situaciones en donde los in-tereses de las partes están en desacuerdo, aun-que se presume que no son buenos, algunas veces es necesario entrar a plantearlos para re-solver la situación.

Moore reconoce varios tipos de confl ictos:

• Confl ictos de intereses.

• Confl ictos de datos.

• Confl ictos de relaciones.

• Confl ictos de estructura.

Confl ictos de intereses

Estos pueden ser reales, creencias o percepcio-nes sobre una situación determinada.

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Confl ictos de datos

Se dan cuando existe una mala interpretación de los datos o cuando los procedimientos de obtención son diferentes.

Confl ictos de relaciones

Por lo general se presentan cuando existen emociones de por medio, también por falta de una comunicación efectiva.

Confl ictos de estructura

Son los causados por las diferencias entre los poderes y las autoridades.

4.5.2 Concepto BATNA

Es importante introducir un concepto funda-mental al planear una negociación y es el de BATNA (siglas del anglicismo abreviado “The Best Alternative but no Business”), que signifi -ca la Mejor alternativa en caso de no haber una negociación.

Al planear una negociación debemos tener un objetivo principal claro, que es el objeto de las estrategias y tácticas, sin embargo adicional-

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CAPÍTULO 5

mente debemos plantear un segundo objetivo, un plan B, en caso de que no se logre el ob-jetivo principal, para garantizar que la inver-sión de recurso humano, tiempo y dinero no se pierdan.

Ejemplo

Por lo general, el objetivo principal de una negociación con los almacenes de cadena o grandes superfi cies es la codifi cación de los productos en dichos establecimientos. Sin embargo, los almacenes de este tipo son muy cautelosos para permitir la codifi cación de un producto nuevo, por el riesgo que tienen estos productos de no venderse frente a otros que se conocen en el mercado.

Un BATNA claro para esta situación es el de proponer como Plan B, la siguiente alternati-va: permitir que se coloquen en consignación, fi gura que posibilita exhibir los productos en el almacén y al término de 30 días se hace un corte para analizar su rotación; si la rotación es alta los productos se codifi carán o en caso contrario, el almacén cancelará los vendidos y no tendrá productos almacenados.

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Ejemplo

En el ámbito personal, donde permanentemen-te se desarrollan negociaciones, una situación típica de negociación es cuando se está en una reunión social, hay un buen ambiente y músi-ca bailable. Al invitar a bailar a las asistentes, se defi ne una estrategia clara con el objetivo de bailar una buena pieza y de pasar una excelen-te noche; sin embargo, te encuentras con que la chica no desea bailar contigo y manifi esta sus motivos.

Es cuando debemos tener un buen BATNA, un plan B para lograr sacar algo positivo de la in-versión realizada.

Para este caso un BATNA sería preguntarle a la chica: “tienes una hermana, prima o amiga que me puedas referenciar y presentar”.

Es en esta etapa donde se defi ne el éxito de una negociación, si no existe cierre, el esfuerzo rea-lizado en las otras etapas habrá sido en vano.

4.6 Cerrar

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CAPÍTULO 5

Aunque algunos clientes que pasan por el pro-ceso de negociación sin cerrar pueden rescatar-se porque postergan su decisión, realmente el porcentaje de cierre real para ellos no alcanza el 10%. Esto se debe a que al salir del proceso su decisión de compra podría disolverse por múltiples razones como: mejores precios de la competencia, prioridades, medios de pago o bien pérdida del interés.

Es por esto que debemos presentar todas las tácticas necesarias para cerrar exitosamente con nuestro cliente durante el proceso.

Una buena parte de la recompra o de la fi deli-zación se genera en el seguimiento, el cual es indispensable realizar en todo proceso de ven-ta, durante y post-evento.

Se trata de enviar un mensaje, basados en la premisa “Es diez veces más económico ven-derle a un cliente que ya conoce el producto que conseguir uno nuevo”. El seguimiento ge-

4.7 Seguimiento

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nera en el cliente una satisfacción y un reco-nocimiento al servicio prestado, permitiéndo-le expresar su satisfacción o inconformidad y ello le permitirá referir el producto o servicio a otras personas; recordemos que un cliente sa-tisfecho recomendará por estadística mínimo a una persona su experiencia positiva, pero un cliente insatisfecho se tomará el trabajo de hablar con diez personas sobre su mala expe-riencia.

Razón por la cual muchas empresas y profe-sionales no han podido salir de una mala ima-gen, generada por alguna atención inadecuada o producto defectuoso.

Errores en las estrategias de promoción Errores en las estrategias de negociación.

Errores en las estrategias de cierre.Errores en las estrategias de seguimiento.

Creencias falsas y conceptos de poder.

Capítulo 5

Los errores que no se deben cometer en una negociación

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LOS ERRORES QUE NO SE DEBEN COMETER EN UNA NEGOCIACIÓN

CAPÍTULO 5

En este capítulo podremos defi nir e identifi car los errores y evitarlos en cada una de las eta-pas de la negociación para alcanzar resultados positivos en los objetivos propuestos, que es el principal propósito, aporte y valor agregado de este libro.

En cada una de las etapas abordaremos el tema mencionando errores de forma, como son pre-sentación e imagen, detalles del sitio de nego-ciación entre otros, y aspectos de fondo como la actitud y la postura, basados en los concep-tos que se trabajan en Coaching, como área del conocimiento que basa su aprendizaje en las relaciones del ser humano desde otro lugar y el uso de las competencias, fundamentado en la esencia del ser humano se abordarán las com-petencias necesarias a desarrollar en cada una de las etapas de una negociación para estable-cer una relación de confi anza e intimidad con el cliente, que es verdaderamente desde donde

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podremos desarrollar una conexión profunda e interpretar las reales necesidades del mismo y crear una relación que conduzca a la fi deli-zación.

Para el análisis de este libro, e identifi cación de cuáles son los errores que No debemos come-ter en los negocios, es clave aclarar qué son las competencias a las que me refi ero. Competen-cias son el grado de conocimiento y conciencia de las actitudes que debemos saber para tener-las en cuenta y desarrollar una acción con res-pecto a esta observación.

• En la etapa de promoción es muy impor-tante cuidar los detalles de forma, como la presentación y la información que se entrega al cliente.

• Presentación personal: es fundamental dar una buena impresión con la presen-

5.1 Errores en las estrategiasde promoción

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CAPÍTULO 5

tación personal, es símbolo de coherencia entre el producto y la imagen del produc-to, que en este caso es el vendedor.

• Igual se debe hacer énfasis en la utiliza-ción en excelencia de los productos que se están promocionando, es decir, si los productos promocionados son zapatos, el cliente se fi jará detenidamente en los zapatos que lleva puestos el vendedor o bien si los productos son para adelgazar, lo primero que observará el cliente es si el vendedor es fi el imagen de los productos que promociona.

Si esta coherencia no se da, el cliente des-estimará y rechazará de entrada la oferta.

• Saludo: es un proceso protocolario de vi-tal importancia, es el primer contacto con el cliente, una sonrisa hace la diferencia, así como un apretón de manos suave pero con fi rmeza, ya que transmite seguridad y confi anza.

Como es importante saludar también a los acompañantes a la reunión, sin omitir ni-ños, personas mayores o personas al ser-vicio del cliente, un comentario de acep-

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tación de un acompañante podrá reforzar la relación o podrá desestimar cualquier gesto de antipatía.

• Un error de forma muy frecuente es desta-car en las tarjetas de presentación el logo de la empresa o Nombre y dejar pequeño los servicios o productos de la empresa.

Se considera un error debido a que una tarjeta de presentación debe transmitir la información al cliente en un vistazo no mayor a 5 seg.

Al destacar el nombre de la empresa o el logo difícilmente se podrá interpretar la oferta y en muchos casos se desechará.

Por lo regular sucede también en el aviso de fachada de almacenes y ofi cinas. Tenga en cuenta que el 90% de las negociaciones se hacen en ambientes informales como aviones, carros, restaurantes, cocteles, etc.

Sugiero enumerar las actividades que rea-liza en un lenguaje sencillo, no técnico y redactados concretamente.

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CAPÍTULO 5

Ejemplo

• Otro error de forma muy común es omi-tir la ciudad y país de la dirección escrita. En muchos casos las tarjetas se entregan o refi eren a un comprador que no vive en la ciudad y cuando la consulte no podrá ubicar su origen.

• En la etapa de promoción y presentación debemos tener claro el target y el perfi l del ofertante, sin duda un promotor es de mucha ayuda en esta etapa, debido a su capacidad de abordar personas y de rela-cionarse.

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No cometa el error de colocar a un Analí-tico o a un Controlador a desarrollar esta etapa, no se sienten cómodos y estaría arriesgándose a no obtener los resultados esperados.

• Los errores de fondo en la etapa de pro-moción tienen que ver con la actitud, con-cretamente la de omisión, es decir, omitir aspectos fundamentales con respecto a la percepción del cliente y la postura que se adopta durante la negociación.

Se refi ere a señalar asertivamente aquello que es evidente, que todos sabemos que ahí está pero nadie se atreve a decir, mu-chas veces por evitar incomodidad, pero un comentario honesto y bien dado lo agradecerá profundamente el cliente.

• De fondo considero tener la capacidad de reconocer el Ser.

Un aspecto básico dentro de una negocia-ción es considerar al cliente en su magni-fi cencia de ser humano, partiendo de la base que es un ser inteligente, y conocedor de sus necesidades, aspectos que apoya-

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rán para establecer una relación enmarca-da en un ambiente de respeto e intimidad que se verán refl ejados en la confi anza que sentirá el cliente con el vendedor, seguro que su interés esencial es el de solucionar su necesidad y por ende sostener una re-lación gana-gana.

• Aprecio por el cliente

Aspecto que otorga un real agrado en la relación Cliente-Vendedor, basado en la visión del Vendedor por su cliente, que no es otra que saber que es la fuente de sus ingresos basados en la satisfacción de éste, ayudándole a descubrir sus reales necesi-dades y convertirse en un facilitador para que el cliente profundice en lo que quiere, teniendo en claro que el cliente siempre tiene las respuestas.

• Empatía

Es la capacidad de sentir como propia y articular verbalmente la emoción que vive el cliente, permite al cliente sentir que estamos con él y que entendemos e interpretamos el momento emocional que vive. Es entrar en sintonía con lo que el cliente está sintiendo y expresando.

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Ser empático no signifi ca solo ser amable y querido con el cliente o hacerlo sentir bien, signifi ca entender las emociones del cliente y comunicárselo de tal forma que ayude al cliente a ganar mayor en-tendimiento sobre su necesidad y ade-más sentirse acompañado. La empatía es clave en la capacidad de hacer sentir a otros que me interesan, es la capacidad de conexión como prerrequisito para el establecimiento de confi anza en la rela-ción con el cliente.

• Salir de la Zona de Confort Es la capacidad de identifi car los temores

y barreras para desafi arlos arriesgándose a no lucir bien.

Se refi ere a adoptar una postura diferente, necesaria en la etapa de promoción, como es la de arriesgarse, bien sea por abordar un cliente interesante que se considera un buen prospecto o por arriesgarse a hacer un comentario que interprete sus necesi-dades y le ayude a defi nir porqué el pro-ducto es la solución a sus necesidades.

Es la capacidad de identifi car.

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• Metáforas

Se utilizan para ilustrar un punto y pin-tar una imagen verbal para el cliente, es esa capacidad de ayudar al cliente a crear imágenes, analogías que le ayuden en el entendimiento de los argumentos expues-tos. Es la utilización de imágenes fi gura-das que le ayuden al cliente a tener otra forma de ver, entendiéndolo como otra dimensión.

La metáfora trae cualidades vivenciales y emocionales asociadas con la imagen que le ayudan al cliente a profundizar en un ámbito diferente a la razón. No se trata solamente de halar de la imagen sino tam-bién de sentirla y de vivirla. Competencia fundamental en la etapa de promoción concretamente en la de interés.

• Sentido del humor

Personalmente pienso y creo que el sen-tido del humor denota inteligencia en las personas, es importante utilizarlo para crear levedad y una nueva energía en el momento adecuado, un comentario gra-cioso o un chiste en situaciones oportunas

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podrá producir un efecto positivo en la contraparte, con el objetivo de romper el hielo o quitarle tensión a alguna circuns-tancia que se podrá tornar complicada. En ningún caso se debe emplear para ha-cer burla, demeritar o ridiculizar una per-sona, el efecto será el contrario, digno de criticar y de desestimar al interlocutor y en muchos casos considerado como una falta de respeto.

Teniendo en cuenta que si nuestros prospectos pasan las etapas de promoción y presentación, es porque logramos interesarlos en nuestra oferta, y es ahora cuando debemos darle los argumentos racionales para infl uir en él y lle-varlo al cierre.

Es importante analizar algunas competencias que tienen que ver en la etapa de negociación, con el propósito de utilizarlas y no cometer el error de omitirlas al no tenerlas en cuenta du-rante esta crucial etapa.

5.2 Errores en las estrategiasde negociación

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CAPÍTULO 5

• Estar presente

Es la capacidad de realmente desconec-tarse del mundo exterior y estar presente para su cliente, totalmente enfocado en él, eliminando cualquier distracción que pueda interferir, incluso preocupacio-nes o temores propios. Estar totalmente presente para el cliente, es la capacidad de ocuparse realmente del otro y estar presente para escuchar lo que dice con palabras así como lo que está detrás de esas palabras, gestos, sonidos y lenguaje corporal. Es la capacidad no solo de es-cuchar lo que el cliente expresa verbal-mente sino lo que hay más allá.

• Curiosidad

Cuando adoptamos una postura de cu-riosidad interesada, nuestra atención se enfoca automáticamente en el cliente, y se establece el clima para la exploración y el descubrimiento.

En interacciones que demuestran curio-

sidad genuina sentimos un deseo e incli-nación natural a comunicarnos abierta-mente, libres de presión y la coerción de

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una negociación o la desconfi anza por ocultar algo, es propiciar un clima en el que la conciencia está presente y fl uye la confi anza.

• Preguntas poderosas

Cuestionamiento es el arte de hacer pre-guntas poderosas. Preguntas que llevan al cliente a pensar en otras posibilidades y refl exionar en los motivos reales que son la fuente de la intención y de la satis-facción.

• Comunicación directa

Es la capacidad del vendedor de expre-sarse de la misma manera que su cliente espera que se exprese. Es la posibilidad de ser conciso y asertivo en la comunica-ción

• Intuición

En el libro Inteligencia Intuitiva, Malcolm Gladwell, defi ne:

“Es el proceso de acceder y confi ar en

esa sabiduría natural que tiene el ser humano, es la capacidad de accesarla y

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CAPÍTULO 5

articularla verbalmente, sin analizarla ni fi ltrarla con la razón”, esta es una cuali-dad muy esencial, en la cual realmente se confía en su sabiduría interna, muy útil en la percepción de las intenciones profundas que podrá tener el cliente y que apoyará a identifi car que hay detrás de las palabras para darle una real solu-ción a sus necesidades, o bien te ayudará a saber e identifi car las malas intencio-nes con que podrá eventualmente venir un cliente y anticiparse a ellas.

• Confi ar en el silencio

Un error común en la etapa de negocia-ción es cuando el comprador manifi es-ta claramente que quiere el producto y desea ver las alternativas de pago, sin embargo el oferente sigue insistiendo en las características del producto y el por qué debe adquirirlo. En ese momento el comprador puede sospechar de la insis-tencia y desconfi ar del producto y del oferente y en muchos casos cambiar de decisión, motivo por el cual una vez que observamos que el cliente está convenci-do y quiere tomar la decisión de adquirir el producto, la mejor estrategia es hacer

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silencio, quedarse callado y permitir que el cliente fl uya con su decisión.

Deje que un perfi l analítico desarrolle la negociación, no cometa el error de dejar que un promotor lo haga, su prospecto necesita de información y argumentos para ayudarle a tomar una decisión.

• Interrumpir y hacerse cargo

Cuando el cliente habla sin parar y se pierde en la historia, el vendedor nece-sita interrumpirlo y centrarlo ya sea con la expresión de una intuición o con una pregunta. Ese centramiento, es en mu-chas ocasiones el encuentro con verdades no dichas o no aceptadas por el cliente, es identifi car los factores que distraen al cliente de su propósito inicial que es ha-cer algo por su necesidad identifi cada.

• Entrar por las puertas abiertas Cuando el cliente habla, abre puertas, el

vendedor deberá estar atento para entrar por ellas, sin enfrascarse en una puerta cerrada, esto no ayudará en el proceso.

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CAPÍTULO 5

Cuando la puerta está abierta el cliente estará mas estimulado con el proceso y es mas probable que el cliente nos cuen-te realmente lo que piensa y siente.

• Seguir la agenda

Es la capacidad de mantener la conver-sación enfocada y centrada en lo que es importante para el cliente. No en lo que es importante para el vendedor, en otras palabras, signifi ca que el vendedor suel-te el control del proceso y vaya donde el cliente quiere ir.

Es también tener la capacidad de dife-

renciar aquello que es el tema central del cliente. Al mantener la agenda del clien-te el vendedor permite que el cliente no pierda la perspectiva de lo que es verda-deramente importante para él.

Un ejemplo claro es la circunstancia de un cliente que va a un concesionario por la necesidad de comprar un automóvil para sus necesidades y se desenfoca con los accesorios.

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• Seguir las pistas

Cuando los clientes hablan, ellos dejan pistas claves, como pedacitos de pan marcando el camino, un buen vendedor escucha, sigue las pistas que el cliente va dejando al identifi car palabras claves, pensamientos, transiciones y otras cla-ves que puedan signifi car un elemento clave de información.

En la etapa de negociación es defi nitivo establecer compromisos de ambas par-tes para entrar en la etapa del cierre. Es crucial hacer énfasis en que únicamen-te podremos comprometernos con lo que se pueda cumplir, es preferible es-tablecer compromisos amplios, en don-de si se cumple antes de lo pactado, la percepción de nuestros clientes siempre será positiva, a la de defi nir compromi-sos inciertos con el objetivo de cerrar un negocio y darle aparentemente al cliente lo que quiere oír y por incumplimiento quedar mal, corriendo el riesgo de llegar a extremos de terminar con el negocio en reacción de nuestro cliente o terminar con una mala imagen e incitar al cliente a iniciar una campaña de desprestigio voz

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CAPÍTULO 5

a voz, recordemos que una mala expe-riencia invita a contarla por lo menos a diez personas por estadística y tiene un efecto nocivo.

La sugerencia defi nitiva es basar los ar-

gumentos de convencimiento en reali-dades justifi cables y si en la danza de la negociación el cliente basa su decisión en un compromiso puntual, es preferible argumentarle al cliente, que le encantaría cerrar el negocio, pero que no por querer cerrar el negocio, “voy a prometerle una condición que sé que no podré cumplir y terminaré por quedarle mal”.

Seguramente ante este argumento el

cliente aceptará o bien desechará el ne-gocio, pero ganaremos un cliente futuro que sabrá que la relación comercial va a funcionar y querrá mejor contratar en estas condiciones.

• Síntesis

Es la capacidad de articular en una for-ma totalmente nueva lo que el otro ha di-cho, captando la esencia de su mensaje, no solo para refl ejarse como vendedor lo

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que éste ha entendido, es la capacidad de conectar diferentes elementos de lo escuchado y refl ejarlo verbalmente. Cuando se sintetiza se crea una nueva perspectiva con los elementos del diá-logo.

Esta es la forma poderosa de compartir entendimientos profundos por parte del vendedor con respecto a lo que el cliente está expresando.

Es la etapa más importante en una negociación, de no darse, de poco sirvió haber desarrollado las anteriores etapas, es un momento en el que el prospecto está listo para fi rmar.

Se considera como un momento único, si lo deja escapar ya no podrá garantizar que el ne-gocio se cierre.

• Es recomendable que un perfi l controlador maneje esta etapa, ningún otro está tan ca-

5.3 Errores en las estrategiasde cierre

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CAPÍTULO 5

pacitado como ellos, pues es el momento de defi nir el negocio ya que se tienen los argu-mentos de producto, fi nancieros y de opor-tunidad.

Competencias:

• Compromiso con el cliente

Es la capacidad de ayudar a articular verbalmente su verdadera intención, de hacer lo que quiere, expresarlo y con una acción propuesta llevarlo a concretarla, con la fi rme intención de cumplir ambas partes con los acuerdos que se estable-cieron en cada uno de las conversaciones desarrolladas.

• Reconocimiento

Es una competencia fundamental, que permite cerrar una relación con un alto grado de empatía y permite hacer sentir al cliente entendido, bien tratado y acom-pañado en todo su proceso.

La forma sugerida es hacerlo sin ser adu-lador o querer inventar virtudes o actitu-

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des, es decir verbal y honestamente las actitudes que viste y sentiste durante el proceso.

Ejemplo

La sugerencia es reconocer al negociador más no al negocio, es decir, basado en la premisa “Duro con el problema, suave con las perso-nas”, se trata de agradecer y resaltar a la per-sona, con el propósito de hacer un cierre emo-cional que recordará positivamente nuestro cliente.

En esta etapa se da por hecho que el prospecto por alguna razón no fi rmó y las variables que entran en juego son otras, debemos volver al perfi l promotor para que de una manera sutil le recuerde la oportunidad de negocio que es nuestro producto.

5.4 Errores en las estrategiasde seguimiento

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CAPÍTULO 5

Agradecimiento Es básico, realizar una acción, en donde agra-dezcamos a los clientes por habernos permiti-do atenderlo y ofrecerle nuestro producto/ser-vicio, la recomendación es enviar una nota por cualquier medio, escrita, virtual o telefónica a nuestros clientes efectivos o los prospectos que no se decidieron por nosotros.

En ferias, ruedas de negocios o misiones co-merciales se acostumbra enviar estas notas de agradecimiento, el efecto de recordación es grande y en muchos casos genera una reacción a futuro para un posterior contacto.

De acuerdo con la anterior defi nición de poder es “la capacidad de infl uir en el otro”, pode-mos defi nir como creencia falsa que el poder lo ejerce la persona que vende o que posee el bien, producto o servicio.

5.5 Creencias falsas y conceptos de poder

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Es claro que el poder no depende de esto, lo ejerce quien se lo gana o se le otorga por varios factores, como el conocimiento, la experticia, etc.

119BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA

GLADWELL, Malcolm. Inteligencia intuitiva, por qué sabemos la verdad en dos segundos?. Tau-rus, Madrid-España, 2005

LEGGETT, Brian O.C. El arte de persuadir. En ingles: Developing your persuasive edge. The key to your communication success in busi-ness. IESE Insight, España, 2006.

LEWICKI, Roy J. Fundamentos de negociación. Editorial McGraw Hill, España, 2008.

MOORE, Christopher. The process of mediation: political strategies for resolving confl ict, San Fran-cisco, Jossey-Bass, 1986

OGLIASTRI, Enrique. “Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoameri-cana frente a la angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente”, Monografías, 49, Facultad

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de Administración, U. de los Andes, Julio de 1997. (Resumida en Portafolio, Bogotá)

TRIAS DE BES, Fernando. El libro negro del em-prendedor. Empresa Activa, 2007.

Este libro se terminó de imprimir en Litoperla

en el mes de diciembre de 2009

Otros textos de su interés

- Administración de compras, Alberto Montoya Palacio

- Administración para ingenieros, Miguel David Rojas

- Cadena de abastecimientos dinámicas, John Gattorna

- Cómo crear y dirigir la nueva empresa, Julio Flórez A.

- Contabilidad de costos, Gonzalo Sinisterra- Contabilidad general, Ángel María Fierro- Costeo basado en actividades ABC,

Joaquín Cuervo y Jair Albeiro Osorio- Diccionario de Logística y negocios

internacionales, Luis Aníbal Mora - Rubén Darío Muñoz

- El servicio en acción: la única forma de ganar todos, Jorge Eliécer Prieto

- Formulación y evaluación de proyectos, Marcial Córdoba P.

- Fundamentos de administración, Carlos Ramírez Cardona

- Gerencia de compras, Nora Ligia Heredia- Gerencia financiera empresarial,

Marcial Córdoba P.- Gestión estratégica organizacional,

Jorge Eliécer Prieto- Gestión logística integral, Luis Aníbal Mora- Ideas para el cambio y el aprendizaje en la

organización, Mario E. Martínez- Indicadores de gestión logística,

Luis Aníbal Mora- Inventarios, manejo y control,

Humberto Guerrero Salas- Manual para la creación de empresas,

Carlos Julio Galindo- Negociación, arte empresarial,

G. Andrés Zapata P.- Pronóstico empresarial. Cómo proyectar su

empresa al futuro, Carlos J. Bello- Proyectos de inversión para las Pyme,

Juan Antonio Flórez U.- Proyectos, enfoque gerencial,

Jorge Eliécer Prieto- Sistema de información, Jairo Amaya Amaya- Toma de decisiones gerenciales, Jairo Amaya Amaya

Negociación, arte empresarial es un libro que le permitirá ir desde los conceptos básicos de una negociación, descubriendo el perfil de negociador que es usted para identificar los pasos que debe recorrer en ella hasta llegar a entender los errores que no debe cometer durante la danza de la negociación.

Obtendrá los conceptos claros de los elementos que interactúan en una negociación, y al descubrir las características de negociador que tiene, podrá interpretar las señales de otros y conocer cómo se relacionan los diferentes tipos de personas.

Esta valiosa información le permitirá desarrollar estrategias claras de negociación en cada una de las etapas y evitar cometer errores fatales para la negociación y logrará tener un impacto positivo en la contraparte y sin duda obtendrá resultados exitosos.

Durante la definición del perfil negociador, se analizarán casos reales nacionales e internacionales, que se han identificado en muchas mesas de negociación a través de 10 años de trabajo en ferias, ruedas de negocios y misiones comerciales.

Colección: ciencias administrativasÁrea: administración

978-958-648-571-5

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