FUTURO PERFECTO. SOBRE EL PORGRESO EN LA ERA DE LAS REDES

Futuro perfecto, sobre el progreso en la era de las redes.Johnson 2013

(JOHNSON, 2013)FUTURO PERFECTO. SOBRE EL PORGRESO EN LA ERA DE LAS REDES

CORPORACIONES. CAPITALISMO CONSCIENTE

En otoo de 2004, un catedrtico de la escuela de negocios de la universidad de Bentley llamado RajendraSisodia, con la colaboracin de dos colegas, David Wolfe y Jagdish N. Seth, inici la investigacin de un nuevo proyecto sobre el lamentable estado en el que se encuentra actualmente el marketing. Sisodia haba escrito varios libros analizando campaas de marketing exitosas, pero, esta vez, sus investigaciones le haban conducido en una nueva direccin, hacia empresas que, sin hacer uso de grandes estrategias de marketing a la manera tradicional, es decir, sin contratar a famosos para promocionar sus productos, ni comprar espacios publicitarios durante el descanso de la SuperBowl, ni montar pabellones espectaculares en las ferias del sector, haban conseguido prosperar. A pesar de su aparente falta de inters en promocionar su marca, esas empresas haban conseguido despertar una lealtad feroz en sus clientes. Las empresas provenan de diferentes sectores econmicos: haba empresas de alimentacin como WholeFoods o Wegmans; un fabricante de calzado deportivo como New Balance; tambin estaba Starbucks. No tendan a ser la compaa ms grande de sus respectivos sectores industriales, pero tenan algo que importaba tanto como el tamao: la conexin personal que sus clientes sentan por sus establecimientos y sus productos.Sisodia y sus colegas empezaron a investigar estas desviaciones positivas para intentar averiguar qu es lo que les llevaba a tener tanto xito a la hora de ganarse el corazn (y la cartera) de sus clientes. Result que todas las empresas compartan un conjunto de valores bsicos que los distingua de la mayora de sus rivales. Para empezar, a diferencia de la mayora de las corporaciones, no consideraban que su responsabilidad final fuera "crear valor para el accionista". Cuando la direccin tena que tomar decisiones clave, no se fijaba exclusivamente en cmo sentaran esas decisiones en Wall Street. Estas empresas respondan a un modelo de "partes interesadas" [stakeholders], en virtud del cual las decisiones deban ser reflejo de los diversos intereses y necesidades de varios grupos: clientes, empleados, directivos, accionistas, e incluso las comunidades en las que se encuentran sus tiendas, oficinas o fbricas. La mayora de las empresas simplemente conduce sus operaciones con el objetivo de mejorar cada trimestre las expectativas de Wall Street, asegurndose as de que sube el precio de la accin, pero las empresas que destacaban diversificaban mucho sus definiciones de lo que constitua el xito. Las buenas decisiones eran aquellas que satisfacan a todas las partes interesadas, y no solo a los individuos que posean acciones de la compaa.

Las desviaciones positivas que estudi Sisodia tambin se apartaban de las rgidas estructuras jerrquicas que caracteriza a la mayora de las corporaciones modernas. Valoraban las decisiones que llegaban de la plantilla tanto como las que se tomaban en las oficinas de la direccin. WholeFoods, por ejemplo, concede a cada una de sus tiendas (y a los distintos equipos dentro de cada tienda) un alto nivel de autonoma a la hora de tomar decisiones sobre cmo llevar el establecimiento, reflejando las necesidades locales de la comunidad a la que sirve, as como las sensibilidades de los propios empleados. Otros creaban entornos laborales en los que cualquier empleado de la compaa, independientemente de su lugar en el escalafn, pudiera tener acceso directo a la direccin. Aplanar la jerarqua puede parecer un gesto de respeto por quienes constituyen los ltimos eslabones de la cadena, pero las empresas no solo estaban intentando crear un entorno laboral ms amigable. Lo que estaban haciendo era diversificar deliberadamente las fuentes de informacin que alimentan al equipo directivo, haciendo que no perdieran contacto con los problemas segn fueran surgiendo, ni ignoraran posibles soluciones ingeniosas que pudieran salir de la planta de fabricacin o de los puestos de caja. Las jerarquas aplanadas de estas compaas tambin se dejaban ver en sus sistemas retributivos. En WholeFoods, nadie puede ganar ms de diecinueve veces lo que gana el trabajador medio. (En las compaas estadounidenses, la proporcin es, de media, de ms de cuatrocientos a uno). Pero no solo es que mantengan bajos esos ndices, es que adems amplan el nmero de personas involucradas en las decisiones retributivas. Google tiene desde hace tiempo una tradicin de "bonus de pares", por la que los trabajadores pueden otorgar espontneamente una paga extra de quinientos dlares a un colega por una buena idea, o por una semana de muchas horas extraordinarias, o por completar un proyecto de gran envergadura. (Estas pagas extra las tiene que aprobar un supervisor, pero lo cierto es que la gran mayora se aprueba). Cada tienda de WholeFoods est dividida en equipos (fruta y verdura, caja, productos crnicos) que reciben pagas extra colectivas en funcin del rendimiento, y estas se reparten equitativamente entre todos los miembros. Pero los equipos pueden decidir compartir parte de sus ganancias con otros equipos de la tienda. WholeFoods ha bautizado esta prctica como "ganancias compartidas". Ms del 30 por 100 de las pagas extra colectivas terminan compartindose con colegas de otros equipos. WholeFoods tambin tiene una poltica de transparencia radical respecto de las retribuciones. El salario de cada uno de los trabajadores puede ser consultado por cualquier otro miembro de la organizacin. Que esos datos estn ampliamente disponibles significa que cualquier desigualdad que se perciba en el sistema de compensaciones puede ser denunciada y, en su caso, corregida. Como ha escrito el consejero delegado de WholeFoods, John Mackey "nada desmotiva tan rpidamente como la percepcin de que el sistema retributivo es injusto y est amaado".De la investigacin de Sisodia se desprenda claramente que estas empresas enfocadas hacia todas las partes interesadas creaban mejores entornos laborales para sus empleados que las corporaciones tradicionales. La pregunta es cmo les iba a la hora de hacer balance. Sisodia y sus colegas decidieron seguir la pista de la cotizacin de las acciones de la docena aproximada de sociedades annimas que mejor encarnaban estos nuevos valores. Eran todas ellas empresas que haban escogido un camino que pona en cuestin muchos de los principios bsicos del capitalismo moderno: pagaban a sus empleados salarios mucho ms altos que sus competidores, y se resistan al encanto de los grandes paquetes retributivos para sus equipos directivos; le daban tanta importancia a las necesidades de las comunidades en las que se hallaban como a las de sus accionistas. Democratizaban el proceso de toma de decisiones en el interior de sus organizaciones.Y sin embargo, a pesar de esas estrategias, las empresas enfocadas hacia todas las partes no solo seguan en el mercado, sino que obtenan resultados mejores que la media del mercado por un extraordinario margen. En los diez aos anteriores a 2006, estas empresas haban generado un valor para sus accionistas del 1.026 por 100, comparado con el 122 por 100 de las 5oo del ndice Standard &Poor's. Al negarse a centrar su atencin en maximizar el valor para el accionista, haban conseguido crear ocho veces ms valor para sus accionistas.John Mackey ha bautizado la filosofa general que comparten estas empresas con la expresin "capitalismo consciente". "Si los lderes empresariales se volviesen ms conscientes del hecho de que su negocio en realidad no es una mquina escribe, sino parte de un sistema con distintos componentes, complejo, interdependiente y en constante evolucin, veran que el beneficio es uno de los objetivos ms importantes del negocio, pero no el nico. Tambin empezaran a ver que la mejor manera de maximizar los beneficios a largo plazo es crear valor para el sistema interdependiente del negocio en toda su extensin". En otras palabras, si das poder a tus empleados y extiendes tu red de partes interesadas no solo estars haciendo algo honorable: tambin habrs tomado una inteligente decisin empresarial.

El capitalismo consciente es el resultado de aplicar los valores de los pares progresistas a las estructuras corporativas. Las corporaciones pertenecen, tcnicamente, a sus accionistas, que tal vez se renan una vez al ao para tomar parte en votaciones de procedimiento; de vez en cuando se produce una pelea delegada a propsito del rumbo que estn tomando la empresa o sus directivos. Pero la abrumadora mayora de las decisiones clave para la organizacin la toman los consejeros delegados, los presidentes y la direccin. El mercado que rodea a la mayora de las empresas es una red diversa de competidores y colaboradores. Pero si miras dentro de los muros corporativos, lo que encontrars es una estrella de Legrand. Esto siempre ha sido una contradiccin situada en el corazn de la doctrina ultraliberal influida por Hayek: se da prioridad a un proceso descentralizado de toma de decisiones por encima de todas las dems configuraciones posibles, excepto en lo que respecta a la estructura organizativa central del capitalismo: la empresa.Pero cuando las empresas empiezan a parecerse ms y ms a las redes de pares, esa contradiccin se desvanece. Las redes descentralizadas de colaboracin compiten con otras redes descentralizadas en la gran red del propio mercado. No se trata de socialismo; sigue habiendo empresas privadas y competencia y seales de precios y todas las dems maravillas del mercado que Hayek celebraba, y con razn. La diferencia es que las propias empresas no funcionan como feudos ni como politburs.Lo mejor del planteamiento que el progresismo de pares hace de la organizacin empresarial es que responde a muchas de las crticas dominantes al capitalismo moderno. Si la desconfianza cada vez mayor hacia el gobierno es una de las tendencias inquietantes de las ltimas dos dcadas, igual de inquietante es la brecha de desigualdad que se ha abierto durante ese mismo periodo en el sector privado. Innumerables estudios han demostrado que las pagas desorbitadas a los ejecutivos son el resultado del crculo pequeo e incestuoso de los consejos de administracin de las empresas, compuestos, en su mayora, por ejecutivos de otras corporaciones con sueldos excesivos. La decisin sobre cmo distribuir los beneficios de una empresa casi nunca la toman sus accionistas, y mucho menos sus empleados. La decisin se toma desde arriba. Permitir que los empleados y los accionistas puedan participar en las grandes decisiones (especialmente en las relacionadas con el reparto de beneficios) podra ser un gran paso a la hora de reducir la brecha de desigualdad. Y al dar poder de decisin localizadamente a los empleados, el capitalismo consciente fomenta una cultura en la que cada establecimiento individual puede reflejar las necesidades idiosincrticas de su comunidad.Es comprensible que los estadounidenses tengan sentimientos encontrados respecto a muchos sectores de la economa actual: los empleos en el sector industrial parecen haber entrado en un declive irreversible y secular, aunque ltimamente haya ciertos indicios de renacimiento en la industria automovilstica. El sector servicios va creciendo, pero no tan rpido como a algunos les gustara. En el mundo de los medios y de la publicidad hay historias de crecimiento y tambin espirales de muerte, depende de dnde pongas la mirada. Pero el rea de la economa estadounidense que todo el mundo est de acuerdo en tildar de envidia del mundo sigue siendo el sector tecnolgico, liderado por los gigantes de Silicon Valley. La pregunta es: por qu? Desde principios de los aos 70, la porcin estadounidense tanto de patentes como de doctorados ha seguido una senda de constante declive. (En 1970, las universidades estadounidenses emitan ms del 50% de las licenciaturas en ciencias e ingeniera). Desde mediados de los 80, una larga procesin de apocalpticos ha advertido de que nuestra menguante porcin de mercado del negocio de las patentes y los doctorados auguraba una era oscura de la innovacin en Estados Unidos. Las amenazas especficas s han ido cambiando: en los 8o quienes nos iban a destruir eran los japoneses; ahora son los chinos y los indios.Pero, qu fue lo que realmente sucedi en el campo de la innovacin en Estados Unidos durante ese periodo? En lugar de un lento declive, la industria tecnolgica se dispar: Apple, Netscape, Amazon, Google, Blogger, Wikipedia, Craiglist, TiVo, Netflix, eBay, el iPod, el iPhone, el iPad, la Xbox, Facebook, Twitter. Si medimos la innovacin global en productos de xito masivo que de veras cambian el estilo de vida de la gente, y no en estudiantes de posgrado, Estados Unidos y concretamente Silicon Valley lleva veinte aos dominando ese terreno.Potencialmente, podra haber muchas formas de explicar ese xito, incluyendo la qumica social nica que se produce en la zona de la baha de San Francisco, con su extrao cctel de frikis de las telecomunicaciones, universidades de lite y experimentacin contracultural. Pero la estructura organizativa de la mayora de las empresas de Silicon Valley tambin se lleva gran parte del mrito. Las primeras empresas tecnolgicas de la regin empezando por Fairchild Semiconductor y la gigantesca criatura que surgi de sus entraas, Intel rompieron deliberadamente con las estructuras jerrquicas de las empresas de la costa este: con los privilegios de los ejecutivos, con el proceso de toma de decisiones, y con la poltica retributiva. Las stockoptions, por ejemplo, se distribuyeron con moderacin durante la mayor parte del siglo xx, hasta que las operaciones ms igualitarias de la baha de San Francisco empezaron a utilizarlas como una parte habitual del paquete retributivo de los empleados. Esta estructura de opciones llevaba aparejada el hecho de que la parte ms interesada en el xito de la compaa fuera la propia compaa al completo. Y cuando las cosas marchaban bien, una franja mayor de la poblacin de Silicon Valley adquira la libertad de experimentar y emprender nuevos proyectos, gracias a las ganancias del primer da de su OPA.A principios de los aos 80, la revista Esquire mand a Tom Wolfe a Silicon Valley para hacer un perfil de Robert Noyce, el fundador de Intel, y para documentar la emergente cultura de la zona. El cambio de la estructura jerrquica hacia la red de pares era visible ya entonces, en los tiempos anteriores a que las redes informticas se convirtieran en algo esencial para los negocios:Las grandes empresas de la costa este haban adoptado un planteamiento feudal de la organizacin, sin ser siquiera conscientes de ello. Haba reyes y seores, y tambin haba vasallos, soldados, guardias reales y siervos, con capas de protocolo y prebendas, como el coche con chfer, para simbolizar la superioridad y establecer las demarcaciones entre unos y otros [...]. Noyce se dio cuenta de lo mucho que detestaba el sistema de clases y estatus adoptado por las corporaciones de la costa este, con sus infinitas gradaciones, rematado por los consejeros delegados y los vicepresidentes que vivan el da a da como si formaran parte de una corte corporativa, con su aristocracia. Rechaz que hubiera jerarquas sociales en Fairchild. No solo no habra limusinas ni chferes: ni siquiera iba a haber plazas reservadas en el aparcamiento. El trabajo empezaba para todos a las ocho de la maana, y el que llegara antes era el que consegua aparcar, aunque fueran Noyce, Gordon Moore, Jean Hoerni, o cualquiera de los trabajadores. 'Si llegas tarde le gustaba decir a Noyce, pues tendrs que aparcar en el quinto pino'. Y no habra grandes despachos propios de un marqus... [Ms tarde] en Intel, Noyce decidi eliminar la idea misma de los niveles gerenciales.La mayora de las empresas de Silicon Valley, como sus correligionarios en el movimiento del capitalismo consciente, cuentan con estructuras de propiedad tradicionales, aunque rechacen la tradicin de innumerables maneras en otros aspectos. Pero existe una versin ms radical del enfoque de las redes de pares en forma de empresas propiedad de los propios trabajadores, [employee-ownedbusinesses, o EOB]. Estas organizaciones son verdaderas hijas del capitalismo, no estamos hablando de colectivos socialistas ni de ONGs sin nimo de lucro. Quieren hacer dinero tanto como la empresa de tiburones ms despiadada de Wall Street. La diferencia es que sus accionistas son, en gran parte, empleados de la empresa. La mayor parte de las empresas hoy en da son dirigidas por sus gerentes, y son propiedad de una combinacin de la gerencia y accionistas externos que no tienen apenas participacin en la operativa cotidiana. Una EOB mete a la base accionarial dentro de la organizacin. Cuando llega el momento de celebrar votaciones importantes de accionistas sobre el futuro de la compaa (elegir a la junta directiva, por ejemplo), son los empleados quienes toman la decisin, no un fondo de pensiones o un corredor de Bolsa en la otra punta del planeta.Hace dos aos, tres investigadores de la escuela de negocios Cass terminaron uno de los primeros estudios exhaustivos sobre los resultados de las EOB en comparacin con las estructuras corporativas tradicionales. Examinaron datos econmicos de unas cincuenta EOB en el Reino Unido y los compararon con los de unas doscientas empresas tradicionales de Estados Unidos. El periodo estudiado comprenda de 2005 a 2008, lo que les permiti analizar el rendimiento de cada empresa tanto durante periodos de pujanza macroeconmica como en momentos de recesin.

Descubrieron que las EOB pequeas y medianas sacaban ventaja a las empresas tradicionales en diversos aspectos. Las EOB generaban ms empleos, tenan mayor productividad por empleado, y eran mucho ms resistentes que las corporaciones tradicionales en los momentos de desaceleracin econmica. Las EOB tenan tantos beneficios como sus equivalentes tradicionales, pero sus polticas retributivas eran ms equitativas. Significativamente, el estudio de Cass descubri que el rendimiento de las EOB era an mejor cuando los empleados estaban directamente involucrados en "decisiones que influyen en la gobernanza, en el diseo de estrategias y en las operaciones". Cuanto ms participativas, ms productivas.El estudio de Cass inspir un nuevo conjunto de iniciativas que anunci el viceprimer ministro Nick Clegg a principios de 2012, para fomentar el crecimiento de las EOB en el Reino Unido y reducir algunas de las barreras legales e impositivas que gravaban su creacin y mantenimiento. "De lo que mucha gente no se da cuenta respecto de la propiedad en manos de trabajadores observ Clegg, es de que es una herramienta enormemente infravalorada a la hora de desatascar el crecimiento".Por qu se vuelven menos notables los beneficios de la propiedad en manos de trabajadores a medida que crece el tamao de la empresa? No existe todava un informe definitivo, pero una explicacin verosmil sera la del embudo informativo que ha refrenado tradicionalmente a las democracias directas. Una corporacin multinacional con miles de millones de dlares de beneficios y oficinas en todo el mundo presenta desafos relacionados con la sobre carga informativa que no existen en una empresa pequea. Los empleados de una PYME pueden contribuir productivamente a las decisiones generales porque a esa escala la empresa, en s misma, es un problema cognoscible. A escala multinacional, sin embargo, es mucho ms difcil que un gerente de rango medio de la oficina de Toledo tenga un conocimiento matizado de cmo deberan ser las estrategias de subcontratacin de expertos textiles en China. Pero, por supuesto, este es precisamente el tipo de problema que las redes de pares estn diseadas para resolver. Si las decisiones clave se tomaran a travs de votaciones delegadas, como en las democracias lquidas, en virtud de las cuales los votos podran agruparse por su experiencia e influencia, y pesar ms en el recuento final, entonces podran resolverse algunos de los problemas de escala a los que se enfrentan las EOB.Lo que estamos diciendo de las organizaciones del sector privado tambin puede aplicarse a las del sector pblico. Consideremos la cuestin de la retribucin basada en el rendimiento en el sistema pblico escolar. Durante aos, los reformadores han defendido que los profesores que tenan xito en el aula deberan verlo reflejado en un incremento en su sueldo. Parece una premisa de lo ms simple, y adems ha funcionado bastante bien en el capitalismo a lo largo de los aos: vincular los aumentos retributivos al desempeo laboral. En el sector privado nadie ha tenido que ejercer ningn tipo de activismo a favor del sueldo basado en el rendimiento, porque hacerlo equivaldra a ponerle una querella a Starbucks por vender bebidas con cafena: la retribucin basada en los resultados es parte del espritu fundamental del capitalismo. Y, sin embargo, los sindicatos de profesores se resisten a la idea desde hace mucho tiempo, cosa que ha llevado a muchos crticos a denunciar sus valores socialistas, o a sugerir que les interesa ms proteger a los colegas de menos talento que educar a los nios.Pero resulta que el rechazo de los sindicatos a la retribucin basada en resultados tiene ms matices, y est relacionado con la camaradera y la colaboracin que con tanta frecuencia encontramos en los buenos colegios. La compensacin basada en resultados no solo te anima a ensear mejor, tambin a guardarte para ti tus tcticas pedaggicas. Si has dado con una manera genial de explicarles a los nios de cuarto la lgica sutil que encierra la divisin con decimales, te estaran incentivando, literalmente, a ocultar esa informacin a tus compaeros profesores de ese curso. Si ests intentando quedar en el percentil superior para garantizarte un aumento de cinco mil dlares, tienes razones muy buenas para que tus competidores no se enteren de las estrategias nuevas que ests poniendo en marcha en el aula.Pero imaginemos que el colegio est estructurado ms como una empresa propiedad de los trabajadores que como una corporacin tradicional, o como los equipos que comparten ganancias en WholeFoods. Los profesores seran accionistas de la escuela, no empleados. Se recompensara el rendimiento, pero no a travs de subidas de sueldo individuales, sino subiendo el presupuesto global de la escuela.

Ese aumento entonces se trasladara a todos los profesores, que lo veran reflejado en su sueldo. De la misma manera que vimos en Race to the Top, esa recompensa sera otorgada por el estado, pero jugara el mismo papel que los aumentos en las acciones cotizadas juegan en el sector privado. La subida de la marea del valor de los accionistas elevara a todos los barcos. Una estructura de incentivos de este tipo fomentara una enseanza mejor, y mejorara la colaboracin entre profesores. La escuela se convertira en la mejor versin de las redes de pares: un grupo de mentes unidas para resolver un problema importante, en el que las ideas prometedoras fueran recompensadas, y adems circulasen libremente por la red.Observemos otra vez dnde se posiciona el par progresista en relacin con este asunto. Los sindicatos de profesores se equivocan al rechazar la retribucin basada en el rendimiento, pero tienen razn cuando dicen que la competitividad descarnada entre ellos resulta txica, dados los objetivos de la educacin pblica. Los ultraliberales, por su parte, se equivocan cuando proponen que las escuelas pblicas se conviertan en minicorporaciones, en las que prime el inters individual por encima de todas las cosas. El par progresista no quiere entregar nuestro sistema educativo al mercado privado, porque los mercados privados no son omnipotentes. Pero el par progresista quiere acabar con las burocracias, as como con la mentalidad sindical. Quieren que los colegios funcionen como las EOB, que los profesores sean accionistas de una empresa que incrementa su valor a medida que va alcanzando sus objetivos. S, no estaramos hablando de capitalismo descarnado, cuando es el estado el que reparte los beneficios, pero tambin estamos igual de lejos del socialismo burocrtico. El estado tiene un papel clave, pero es un papel limitado al establecimiento de recompensas e incentivos que impulsan una enseanza mejor y ms colaborativa.En febrero de 2012, Facebook present su declaracin si ante la Securities and Exchange Commission, en la que justificaba y describa sus planes para una oferta pblica de venta de acciones. El documento inclua una reveladora carta del cofundador de Facebook, Mark Zuckerberg, en la que resuma el objetivo fundamental de la empresa y adverta a los accionistas potenciales de que para la empresa sera prioritario ese objetivo a largo plazo, por encima de las oportunidades a corto plazo de aumentar el valor de la accin.El objetivo de Facebook puede encapsularse en aquel viejo eslogan del novelista E. M. Forster: "Onlyconnect" ["conectos"]. La compaa quiere fortalecer los vnculos sociales que permiten que los seres humanos de cualquier punto del planeta se conecten, se organicen, conversen y compartan. En un momento dado, Zuckerberg escribe:Al ayudar a la gente a crear estas conexiones, esperamos algn da ser capaces de reorganizar la manera en que la gente difunde y consume la informacin. Creemos que la infraestructura informativa del mundo debera parecerse a la grfica social: una red construida de abajo arriba, o de par a par, ms que una estructura monoltica, de arriba abajo como la que ha existido hasta la fecha.En otras palabras, la plataforma de Facebook es una continuacin de las plataformas de la web y de internet que yacen debajo: es una red de Baran, no una estrella de Legrand. Y considera que el cultivo y la proliferacin de redes de Baran es la misin que lo define. Zuckerberg cree claramente que la estructura de las redes de pares puede y debe echar races en innumerables industrias, tanto en el sector privado como en el sector pblico. Como observ en otra ocasin: "a lo largo de los prximos cinco aos la mayora de las industrias van a repensarse para volverse sociales, y diseadas en torno a personas".

El par progresista se enfrenta a la misin de Facebook con sentimientos encontrados. Por un lado, tal vez la conviccin de que las redes de pares pueden ser una fuerza de transformacin positiva en el mundo constituya el pilar fundamental de su visin del mundo. As que cuando uno oye a uno de los jvenes ms ricos e influyentes del mundo soltando ese sermn nada menos que en la declaracin s1 es difcil reprimir un par de gritos de aleluya. Pero aqu hay una diferencia, y es una diferencia crucial. Las plataformas de la web y de internet eran redes de pares puras, que pertenecan a todo el mundo. Facebook, en cambio, es una corporacin privada: la grfica social celebrada por Zuckerberg es una tecnologa propietaria, un activo propiedad de los accionistas de Facebook. Y en tanto que corporacin, Facebook est asombrosamente cargada de directivos: la declaracin s1 revel que Zuckerberg controla personalmente el 57 por 100 de las acciones con derecho a voto, lo que le da un control sobre el futuro de la empresa muy superior al que jams tuvieron Bill Gates o Steve Jobs. La disonancia cognitiva podra ahogar un concierto de Sonic Youth: Facebook cree que debe haber redes de pares en el mundo, pero dentro de sus propios muros, la empresa prefiere un control ejercido de arriba abajo y centralizado en un lder carismtico.Si Facebook es indicativo de algo, parece que el control de arriba abajo es un hbito del que tardaremos en librarnos. De Henry Ford a Jack Welch, de Steve Jobs al propio Zuckerberg, llevamos mucho tiempo asociando el xito empresarial a los ejecutivos visionarios e inspiradores. Pero los resultados empricos de los capitalistas conscientes y de las empresas propiedad de los trabajadores sugieren que, a lo mejor, nos hemos estado fijando en elementos equivocados todo el tiempo. S, puede que los lderes den una visin y un propsito a las empresas. Pero las corporaciones que usan un embudo para poner demasiado poder en manos de su equipo directivo se enfrentan exactamente a los mismos problemas que Hayek observ en los planificadores centrales del socialismo. Igual que las comunidades y los gobiernos y las plataformas de software , las corporaciones rinden mejor cuando amplan y diversifican la red de participantes involucrados en fijar objetivos, generar ideas y tomar decisiones. El capitalismo nos ayud a ver el valor de las redes descentralizadas a travs de las seales de precios que realizan los mercados. La siguiente fase es que el capitalismo aplique esas lecciones a las arquitecturas sociales de las propias corporaciones.

CONCLUSIN.LA SOCIEDAD DE PARESTal vez la cmara de representantes de Estados Unidos sea un erial de hostilidad partidista, pero eso no es lo que se desprende de la lista de copatrocinadores que, en octubre de 2011, firmaron a favor de una nueva iniciativa legislativa, antes conocida como H.R.3261. El proyecto de ley fue defendido inicialmente por nueve republicanos y cuatro demcratas; en dos meses haba acumulado treinta y un copatrocinadores, distribuidos de forma prcticamente igual entre los dos partidos, e incluyendo a representantes de todo el pas: estados rojos y estados azules, distritos urbanos y distritos rurales. Cul fue la causa comn que logr derribar los muros de la polarizacin poltica? Tal vez el apoyo a nuestras tropas? Un plan para hacer que Estados Unidos disminuya su dependencia energtica? Pues no: el grito de guerra que uni a los dos partidos result ser la amenaza de la piratera en Internet.H.R.3261 era el Decreto Paremos la Piratera Online [SOPA, segn sus siglas en ingls]; el proyecto de ley propona fortalecer de manera radical la capacidad del gobierno para castigar (o en algunos casos cerrar) las pginas web que difundieran sin autorizacin material sujeto a copyright. Segn el decreto, poner en streaming pelculas o msica sin la aprobacin de los dueos del copyright se convertira en un grave delito, castigado con hasta cinco aos de prisin. Los tribunales tendran la potestad de exigir que los motores de bsqueda eliminaran todos los vnculos a las pginas infractoras. El departamento de Justicia podra cerrar todo un dominio de nivel superior a cuenta de la actividad de un solo usuario pirata.Fuera cual fuera la postura de uno respecto de la piratera online, una cosa estaba clara: la SOPA signific el mayor ataque individual hasta la fecha contra los principios de la red de Baran, al menos dentro de las fronteras de Estados Unidos. Fue un intento audaz de restaurar el control de arriba abajo sobre un sistema diseado para rechazar esas fuerzas. La SOPA fue la alianza, muy poco santa, de dos estrellas de Legrand: el gobierno federal y las mayores corporaciones mediticas del planeta, uniendo sus fuerzas para refrenar una red de pares que haba minado los fundamentos de su autoridad. Durante varios meses, tras la propuesta inicial del proyecto de ley, pareca que se iba a aprobar sin ninguna duda. La versin del Senado se pase por el comit judicial con el voto unnime de viva voz de todos sus miembros; para finales de 2011, casi la mitad del Senado haba firmado como copatrocinador del proyecto de ley.Pero entonces sucedi algo peculiar. En el idioma de las pelculas de Terminator, la red adquiri conciencia de s misma. Empez a dar guerra.A finales de otoo, diversos posts y comentarios en pginas influyentes como Reddit y BoingBoing, junto con UnionSquare, una empresa de capital riesgo ubicada en Nueva York, empezaron a comentar las autoritarias disposiciones de la ley. Un movimiento de broma con una web satrica llamada freebieber.org observ que el dolo de quinceaeras Justin Bieber, cuya carrera comenz colgando vdeos de s mismo en YouTube cantando sin autorizacin versiones de canciones sujetas a copyright, sera considerado un delincuente en virtud de la nueva ley. Profesores de derecho, tericos de la red, empresarios y artistas escribieron multitud de artculos advirtiendo de los escalofriantes efectos que la ley tendra sobre todas las pginas web de contenido generado por los usuarios. La reaccin en contra culmin en una jornada histrica de protesta online en enero de 2012, cuando miles de pginas web se desconectaron, o sustituyeron sus pginas principales por mensajes anticensura. La ms famosa fue la pgina de apertura de Wikipedia, que public la imperativa frase de Orwell: "Imaginad un mundo sin acceso a la informacin libre". Hay quien estima que ms de mil millones de personas vieron mensajes contra la SOPA a lo largo de aquel da. Al acabar aquella semana, el proyecto de ley estaba muerto y enterrado.Ni que decir tiene que la rebelin contra la SOPA puso de manifiesto el poder de las redes de pares como frmula para el activismo en la era digital. En pocos meses, sin que hubiera ninguna organizacin dominante ni ningn lder oficial, el movimiento consigui hacer descarrilar un importantsimo proyecto de ley, concienciando a los ciudadanos sobre el tema a escala global. Los defensores del proyecto de ley se quejaron de que las protestas haban sido iniciadas por voraces corporaciones de Silicon Valley que valoraban ms sus propios beneficios que el derecho de los artistas a ganarse la vida, pero, en realidad, los Googles y los Facebooks de este mundo se apuntaron relativamente tarde al movimiento. Y por supuesto, la forma ms visible de protesta el que Wikipedia se fuera a negro tuvo lugar en una pgina sin nimo de lucro cuyo gigantesco pblico existe nicamente gracias al trabajo gratuito de sus colaboradores.Pero la protesta contra la SOPA hizo visible otra cosa, algo que estuvo especialmente presente en los das posteriores al apagn, cuando los polticos echaron a correr, huyendo del proyecto de ley que poco antes haban apoyado. Normalmente, cuando un proyecto de ley importante se aprueba, o se muere, los medios suelen apuntarle el tanto a la derecha o a la izquierda, de forma trivial. (Un periodismo poltico ms propio de las carreras de caballos hace que este tipo de anlisis sea en el que caen por defecto la mayora de los tertulianos). Pero el desplome del apoyo a la SOPA fue igual de bipartidista que su defensa inicial. Incluso antes del apagn, tanto Ron Paul como NanciPelosi haban hablado en contra del proyecto de ley. A medida que las protestas empezaron a tomar fuerza, en enero, la Casa Blanca anunci que no apoyara la ley en su estado actual, por la amenaza que supona para la arquitectura abierta de internet. Despus del apagn, la derecha intent maquillar el proyecto de ley como si fuera otro ejemplo de los fuertes vnculos de los demcratas con Hollywood, gracias, entre otros, al exsenador demcrata Chris Dodd, quien, como director de la Motion Picture Association of America, haba sido la voz ms potente a favor del proyecto de ley. Pero al final, result imposible presentar el fracaso de SOPA como una victoria republicana o demcrata, porque los valores en disputa no estaban fundamentalmente del lado de ninguno de los dos partidos.La SOPA fracas porque cada vez ms personas de todo el mundo han empezado a reconocer el poder y la utilidad de la arquitectura descentralizada, de par a par, de internet. Era eso lo que estaban intentando defender: no los intereses de ninguna corporacin, ni la piratera musical, sino la arquitectura social que ha hecho de internet una plataforma tan asombrosa para la conexin humana. Pero creer en el poder de las redes de pares no es un valor bsico de ninguno de los dos partidos polticos de Estados Unidos. Por eso al Congreso le result tan fcil construir un consenso bipartidista a favor de la SOPA, y por eso, despus de la reaccin en contra de la ley, fue tan difcil que alguno de los dos partidos se anotara la victoria al modo tradicional. Cada vez hay un grupo mayor de personas que ha tomado conciencia de que en el mundo ha ocurrido algo maravilloso gracias a las redes de pares de internet y de la web; hay ms personas que quieren que haya ms redes de ese tipo, no menos. El problema, al menos en Estados Unidos, es que ese grupo de personas no encuentra su hogar natural en ninguno de los dos partidos. A juzgar por las definiciones del establishment poltico actual, las protestas contra la SOPA parecan llegar de ninguna parte. Pero si amplas las definiciones ms all de la polaridad entre los dos partidos, las protestas adquiran todo el sentido: fueron el primer gran despertar del movimiento de los pares progresistas.

Las instituciones son las secuoyas gigantes de la vida en comunidad. Sobreviven a todo lo que les rodea: los individuos, las modas, las empresas, las tecnologas. Estados Unidos sigue funcionando a travs de un sistema operativo que fue concebido y diseado antes de la invencin del ferrocarril. De esta longevidad, obviamente, emana parte de la fortaleza de la institucin. Si ha sobrevivido tanto tiempo ser que merece cierto grado de respeto. Pero la longevidad supone tambin que muchas veces la institucin se queda atrapada en unas formas de funcionamiento que no se adaptan fcilmente a los cambios en el mundo exterior. Muchos de los problemas a los que nos enfrentamos hoy en da proceden de la desconexin social que padecen unas instituciones que han sobrevivido a la relevancia que tuvieron en su da.El sistema bipartidista de la poltica americana lleva funcionando ms de doscientos aos, con algn breve periodo en el que un tercer y hasta un cuarto partidos lograron atraer a un pblico significativo. Claro que con el paso de los aos los valores asociados a cada partido han variado. El ltimo gran proceso de realineamiento tuvo lugar a finales de la dcada de 1960, cuando los blancos del sur abandonaron en tropel el partido demcrata despus de las reformas en los derechos civiles, y de que la fallida campaa de Goldwater incendiara al ala ms ultraliberal del partido republicano y terminara echando a los moderados partidarios de Rockefeller. Como muchos hemos vivido toda nuestra vida adulta con estas dos instituciones, asumimos con naturalidad que entre ambas cubren una franja significativamente amplia del espectro poltico.Pero pensemos en los valores especficos que hemos visto asociados con la visin del mundo del progresismo de pares. Los pares progresistas desconfan del control y de la burocracia que concentra un poder excesivo en la cpula; quieren ms participacin civil y ms responsabilidad en temas del sector pblico que afectan a sus comunidades. Quieren que haya ms variedad de eleccin y ms experimentacin en la educacin pblica; piensan, en trminos generales, que los sindicatos de profesores han sido un impedimento para la innovacin educativa. Piensan que los mercados tienen un gran poder para fomentar la innovacin y el aumento del nivel de vida, pero tambin piensan que las corporaciones tienen un poder absolutamente excesivo y presentan una arquitectura social en la que la cpula pesa demasiado. Creen que la brecha de riqueza e ingresos entre ricos y pobres debe volver a ser ms o menos como era en la dcada de 1950. Creen que el sistema de financiacin de campaas est envenenando la democracia, pero quieren mantener el derecho del individuo a apoyar directamente a los candidatos. Quieren que bajen los precios de las medicinas, pero sin que esto constituya una amenaza para el motor de innovacin de la industria farmacutica. Son ultraliberales en asuntos sociales, y consideran que la diversidad es un valor cultural clave. Creen que la arquitectura descentralizada, de par a par, de internet ha sido una fuerza positiva, y que los gobiernos (y las grandes empresas) no deberan tocarla.Si observamos estos valores a travs de la lente de cualquiera de los dos partidos, las lneas se difuminan: los valores parecen una especie de mezcolanza de posturas es cogidas al azar entre los dos lados de la bancada poltica. Pero a travs de la lente del progresismo de pares, todos se ven perfectamente enfocados, porque los valores fluyen directamente a partir de un conjunto de creencias bsicas sobre el poder y la eficacia de las redes de pares, tanto en el sector privado como en el pblico. El nmero de individuos y grupos que estn construyendo activamente nuevas organizaciones de pares progresistas sigue siendo pequeo, pero los valores asociados con el movimiento son compartidos por un sector mucho ms amplio de la poblacin. Sin embargo, como los partidos son instituciones atrapadas en formas anticuadas de organizar el mundo, el electorado se ve obligado a cambiar la forma de tornillo cuadrado de su verdadero punto de vista poltico para que encaje en la tuerca redonda de los dos partidos. (No es coincidencia que esta sea exactamente la manera como surgen nuevos paradigmas cientficos: empiezan a aparecer datos anmalos, comportamientos que no se ajustan a las expectativas existentes). El descuadre entre los valores bsicos y la organizacin de los partidos es, sin duda, una de las razones por las que la insatisfaccin con el actual liderazgo poltico especialmente con la cmara de representantes y el senado, por su exacerbado partidismo haya alcanzado niveles histricos.Como medida de la perplejidad con la que las taxonomas actuales contemplan la cosmovisin de los pares progresistas, observemos que los personajes polticos estadounidenses que ms han hecho por hacer avanzar experimentos o ideas basadas en el progresismo de pares probablemente sean Bernie Sanders, Ron Paul, y algunos sectores de la administracin Obama, especialmente en el departamento de educacin y en el equipo de tecnologa. Segn una narracin convencional de la poltica, Sanders, Paul y Obama existen en puntos completamente diferentes del espectro poltico: socialista independiente, republicano ultraliberal, y demcrata de centro izquierda. Y, sin embargo, a pesar de las lealtades polticas que profesan, estos tres polticos han demostrado su voluntad de contravenir las ortodoxias de sus respectivos partidos y permanecer receptivos a nuevas ideas.Y en eso consiste en ltima instancia ser un par progresista: en creer que ahora hay disponibles instituciones nuevas y arquitecturas sociales nuevas, impensables hace escasas dcadas, y que nuestro progreso continuado como sociedad vendr de la adopcin de esas instituciones en cuantas facetas de la vida moderna sea posible. Sin duda, habr reas en las que el planteamiento resulte menos efectivo. Puede pasar perfectamente que algunos problemas urgentes el cambio climtico, la defensa militar precisen enfoques o instituciones ms antiguas. Al fin y al cabo, el esquema de los pares progresistas est en paales. Todava no conocemos sus lmites.

Muchas de las redes de pares ms prometedoras de hoy en da utilizan una tecnologa muy avanzada, pero, desde cierto punto de vista, podemos verlas tambin como el retorno a una tradicin mucho ms antigua. Las arquitecturas sociales de la era paleoltica los aos formativos del cerebro humano estaban mucho ms cerca de las redes de pares que de los estados o las grandes empresas. Como ha escrito E. O. Wilson en La conquista social de la tierra: "En lneas generales, las bandas de cazadores recolectores y las pequeas aldeas agrcolas son igualitarias. El rango de lder se otorga de forma individual segn la inteligencia y la valenta, y al llegar su vejez y su muerte ese rango se pasa a otros, ya sean familiares cercanos o no. Las decisiones importantes en las sociedades igualitarias se toman durante banquetes colectivos, festivales y celebraciones religiosas. As es como sucede en las escasas bandas de cazadores recolectores que an perviven, desperdigadas en reas remotas, sobre todo en Sudamrica, frica y Australia, donde siguen siendo lo ms parecido organizativamente a aquellas que prevalecieron durante miles de aos antes de la era neoltica". Los defensores del mercado libre siempre han subrayado el orden "natural" de la competencia, basndose en una libre interpretacin de la "supervivencia del ms fuerte" propuesta por Darwin. Pero, como el propio Darwin entenda, las redes de colaboracin e intercambio abierto siempre han sido fundamentales para el progreso evolutivo, y ms que nunca en la historia de nuestra especie, tan intensamente social.Una corporacin (o una burocracia gubernamental) sumira en la perplejidad a nuestros ancestros paleolticos, pero eso no significa, en s mismo, que tales invenciones modernas carezcan por completo de valor. (Despus de todo, internet les dejara igual de desconcertados). Pero s podra contribuir a explicar por qu tanta gente se ha sentido compelida a participar en redes de pares, a pesar de la ausencia de recompensas tradicionales en forma de dinero. Hay algo en la estructura igualitaria y de colaboracin de estos sistemas que resuena en la mente humana, como un eco de nuestra historia profunda como especie.El nuevo rgimen tecnolgico de internet y sus descendientes lo que hace muchos aos Manuel Castells describi como una "sociedad en red" nos ha dado finalmente la oportunidad de poner las redes de pares a funcionar en un contexto moderno. En parte, la razn estriba en que las nuevas tecnologas nos permiten construir cosas que hace pocas dcadas hubieran sido tcnicamente imposibles. Pero las nuevas tecnologas tambin nos han ayudado a comprender cmo pueden funcionar estas redes de pares, y nos han dado la confianza y la fe en unos sistemas que, antes del xito real de Wikipedia o Kickstarter, hubieran parecido fantasas utpicas. La tecnologa facilita que soemos con planteamientos radicales y novedosos arte financiado a travs del micromecenazgo, democracias lquidas y facilita tambin que las construyamos.El rgimen contemporneo de grandes corporaciones y grandes gobiernos ha existido en los ltimos siglos en un estado artificial que omita los canales alternativos a travs de los cuales poda fluir la informacin y podan tomarse decisiones. Como estbamos atrapados en una mentalidad de estrella de Legrand, no construamos nuestros negocios ni nuestros estados en torno a redes de pares que pudieran conectarnos a un grupo de colaboradores mucho ms diverso y descentralizado. Lo que hicimos fue crear una sociedad de masas definida por el consumo pasivo, jerarquas gigantescas, y las lneas rectas de la legibilidad estatal. No nos pareca artificial porque no ramos capaces de imaginar una alternativa. Pero ahora s podemos.

El 11 de noviembre de 2001, un programador e ingeniero llamado Greg Lindhal colg una primera entrada que defina el software par-a-par utilizado por una nueva enciclopedia colaborativa llamada Wikipedia, que acababa de estrenarse haca pocos meses.Una arquitectura de aplicacin par-a-par se define porque cada nodo, o entidad lgica, de la aplicacin global (consistente en todos los nodos iguales que estn interactuando) puede actuar como cliente o como servidor, ya sea por turnos (roles en serie) o de forma simultnea (roles paralelos), [y] puede llamarse arquitectura de aplicacin par-a-par, y tales aplicaciones muchas veces se conocen como par-a-par, o apps P2P.Era una entrada seca y tcnica, con una gramtica cuando menos cuestionable; para alguien que no fuera programador, seguramente resultara intil como definicin. Pero era un principio. Pocos meses despus de que Lindhal redactara esta entrada, otro colaborador de Wikipedia colg una pregunta estructural sobre cmo organizar el contenido de esta entrada. Al da siguiente, otro contribuyente aadi un vnculo a un sitio web muy popular para compartir ficheros que encarnaba los valores par-a-par. Pasaron cinco meses antes de que otro contribuyente editara el documento, aunque esta vez solo se corrigi un error ortogrfico. Pero entonces las oleadas de alteraciones empezaron a producirse a un ritmo acelerado. Un usuario que se identificaba como DK lo reescribi extensamente en agosto de 2002, y muy pronto empezaron a llegar a la entrada largos aadidos y comentarios todos los meses.Diez aos despus, la entrada sobre par-a-par de la Wikipedia tiene casi cinco mil palabras, veinte veces ms que la entrada en la web de la Enciclopedia Britnica. A lo largo de esa dcada, 1.964 autores contribuyeron a esa entrada, haciendo un total de 3.204 revisiones. Algunas de esas revisiones resultaron desacertadas; algunas intentaban defender una postura que otros usuarios encontraron problemtica; otras haban descuidado la ortografa o la gramtica. El propio Lindahl termin dejando de contribuir a Wikipedia, espantado por los que l llamaba los "borradores". Pero, con el tiempo, las revisiones fueron fijando la prosa y ampliando el terreno que cubra la entrada. El resultado final es un documento rico, repleto de informacin y bien estructurado, que trata los aspectos tcnicos de las redes de pares, pero que incluye tambin apartados sobre su impacto social y econmico, y sobre el contexto histrico de su invencin. Cerca del final del artculo, el texto incluso sugiere que las redes de pares se estn usando cada vez ms para describir interacciones humanas, incluyendo conceptos como la gobernanza de pares o la produccin de pares.A los medios les gusta llamar la atencin sobre historias de abusos en Wikipedia: aquel ataque injurioso que un usuario ha pegado en la biografa de un rival; las incesantes batallas por el contenido de la entrada sobre el aborto, o la de la guerra de Irak. Pero estas historias son como los accidentes de aviacin en el mundo de los medios de comunicacin: las noticias sensacionalistas que nos distraen de un milagro, en constante mejora, que funciona asombrosamente bien la mayor parte del tiempo. Wikipedia es un libro vivo, que se vuelve ms inteligente y ms completo da a da, gracias a las acciones, informalmente coordinadas, de millones de seres humanos en todo el planeta. Igual que el mercado de Hayek, funciona as de bien, precisamente porque no hay ningn individuo ni ningn grupo que lo comprenda en su totalidad. Pero, a diferencia del mercado de Hayek, no emite seales de precios, ni brinda recompensas tradicionales, ms all de la satisfaccin de ser capaces de aadir una pequea parte a la suma total del conocimiento humano. Tenemos Wikipedia porque internet y la web hicieron que compartir informacin fuera fcil y barato, y porque permitieron a la gente experimentar con nuevos modelos de comunicacin al tiempo que minimizaban los riesgos del fracaso. Hizo falta una red de pares para resolver el problema de cmo dar con la mejor descripcin del software P2P, de la misma manera que fue una red de pares quien resolvi el problema, de mayor orden, de construir una enciclopedia global. Hace solo una dcada, mientras Greg Lindahl redactaba su primera definicin del P2P, el xito de estas soluciones hubiera parecido producto de la fantasa, la clase de cosa que uno esperara del ms panglosiano de los escritores de ciencia ficcin. Hoy, ese libro vivo es una realidad.Ser un par progresista, pues, es vivir con la conviccin de que la Wikipedia es solo el principio, de que podemos aprender de su xito a construir nuevos sistemas que resuelvan problemas en educacin, gobernanza, salud, comunidades locales, e innumerables aspectos de la experiencia humana. Por eso somos optimistas: porque sabemos que se puede hacer. Conocemos todo un mundo de acuciantes problemas sociales que pueden verse mejorados a travs de redes de pares, ya sean digitales o analgicas, locales o globales, y siempre animadas por esos valores fundamentales de la participacin, la igualdad y la diversidad. Es un futuro por el que merece la pena tener esperanza. Ahora es el momento de inventrnoslo.