Fundamentos de Admon Aporte 2 Individual Unidad Ii_ Jose Parra

8/15/2019 Fundamentos de Admon Aporte 2 Individual Unidad Ii_ Jose Parra

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APORTE INDIVIDUAL JOSE LUIS PARRA - 1057572391

LIDERAZGO

El liderazgo es algo que se puede potenciar dentro de una empresa. Nunca nada

es definitivo; por el contrario, todo puede ser mejorado. Evolucionar hacia un

modelo de liderazgo más óptimo, eficaz e influyente debe ser un objetivo

permanente para los que se encuentren en estas esferas de dirección.

as m!ltiples necesidades de las empresas han provocado que proliferen las

estrategias para potenciar el liderazgo.

1. Equilibrio emocional:

Es importante aprender a tener la cabeza fr"a. a figura del l"der energ!meno ha

pasado de moda. El liderazgo no se potencia con decisiones f#rreas que buscan

intimidar o generar temor. $or el contrario, se afianza logrando un equilibrio en las

emociones que respaldan las decisiones.

2. Motivación:

En situaciones de crisis interna o de baja productividad, los equipos necesitan más

que nunca el aliento de un buen l"der. Es una e%celente oportunidad para

potenciar esta figura e influir en los colaboradores para generar cambios.

3. u!ticia " #on$eración:

El l"der justo y equilibrado genera admiración en su entorno. Estas cualidades

suelen ser especialmente valoradas por los equipos de trabajo, cuyas labores

están en permanente evaluación y monitorización. Es el criterio y no la posición lo

que debe primar en el momento de ponderar los resultados.


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%. Minimi&ar 'erarqu(a!:

&na estrategia que casi siempre da resultado es la de minimizar las jerarqu"as o

rangos que e%isten en una estructura corporativa. 'jo, no es un llamado al caos ni

mucho menos. (implemente, se trata de entablar un trato más directo con las

personas que conforman los equipos de trabajo. Entre más lejano se presente el

l"der, menos entidad tendrá su figura.

). Dar e'em#lo:

El liderazgo jamás se afianzará si el l"der hace e%actamente lo contrario de lo queinculca en sus colaboradores. $or ejemplo, si habla de la planificación y sus

ventajas, no puede acudir tarde a las reuniones. El liderazgo es una cualidad que

se demuestra en d"a a d"a y en primera persona.

*. O#timi!mo " reali$a$:

' lo que es lo mismo, trazarse metas pero sin quedarse sin br!jula. )*ui#n está

dispuesto a seguir a un l"der que ha perdido completamente la orientación y el

sentido de la oportunidad+ El liderazgo sólo se afianza si las decisiones que se

tomen poseen un fuerte anclaje en la realidad y son viables.

. os l"deres deben entender qu# motiva a sus empleados. El #%ito del liderazgo

recae en la valoración que hagan los empleados de las recompensas que ofrece la

empresa. Es responsabilidad del l"der establecer un sistema de recompensas.

-lgunas de estas recompensas son establecidas por el departamento de recursos


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humanos. e todas formas los l"deres de todos los niveles deben tener un buen

entendimiento de lo que motiva a cada uno de sus empleados. Esto hará que

pueda vincular las recompensas más valoradas a aquellos empleados que

completen las tareas de la mejor manera.

/. -segurarse de que los empleados entiendan el sistema de recompensas y

como deben alcanzarlas. 0uchos empleados no entienden todo el paquete de

beneficios y por lo tanto no se dan cuenta, cuanto aprecia sus esfuerzos el

empleador. Esto puede aumentar el nivel de motivación entre los empleados.

1. -segurarse que tanto los sistemas de castigo como los de recompensa

funcionan bien y son puestos en marcha continuamente para prevenir situaciones

o percepciones de injusticia entre los empleados, los l"deres deben asegurarse

que tanto las recompensas como los castigos se otorguen de manera objetiva y

sin sesgo. as percepciones de falta de objetividad entre los empleados, puede

hacer que perciban las recompensas sin valor, y como resultado la motivación y

los esfuerzos por el trabajo podr"an mermar.

2. $roveer de feddbac3s constructivos entre las etapas del proceso de trabajo. -si

el l"der podrá controlar la calidad y cantidad de trabajo del empleado y modelar las

e%pectativas de #ste en cuanto a recibir las recompensas por sus esfuerzos.


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4. -segurarse que los reconocimientos y recompensas deben ser provistos de

manera puntual. Es más deben hacerlo lo más rápido posible para fomentar en la

mente del empleado, la asociación entre la tarea bien realizada o el esfuerzo

productivo con la recompensa.

+OMI,-/ E0IO ,OMA GRAL DE DE+IIO4E

+OMI,-

&n comit# es un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto y es

uno de los recursos más comunes de las organizaciones. -unque se les ha

criticado enormemente, cuando las reuniones de comit#s son conducidas

debidamente y sirven para el propósito indicado, pueden resultar en mayor

motivación, más atinada solución de problemas y mayor producción.

+uatro eta#a! $e lo! #roce!o! 5ru#ale!

• 5ormación6 en donde los miembros se conocen entre s".• 7ormenta6 se determina el objetivo de su acción conjunta y surgen

conflictos.• 8eglamentación6 el grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta.


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• esempe9o6 el grupo se aplica a su tarea.

E%isten unos tipos de comit#.

+omit6! $e l(nea " $e !ta77

-lgunos comit#s asumen funciones administrativas, pero otros no. (i la autoridad

de un comit# implica la toma de decisiones que afectar"an a los empleados dado

que #stos serán los responsables de ejecutarlas, el grupo recibe el nombre de

comit# de l"nea con funciones administrativas. (i su relación de autoridad con un

superior es de asesor"a, se trata entonces de un comit# staff.

+omit6! 7ormale! e in7ormale!

os comit#s formales son parte de la estructura organizacional, con deberes y

autoridad espec"ficamente delegada. :uando los comit#s se organizan sin que se

les delegue autoridad espec"ficamente, sino sencillamente para que realicen

actividades de análisis grupal o de decisión grupal sobre un problema en

particular, se les considera como informales.

+omit6! #ermanente! " tem#orale!

os comit#s formales son por lo general permanentes y los comit#s temporales se

forman cuando se realiza el estudio de alg!n problema en especial por un tiempo

relativamente corto.


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7ambien se tienen en cuenta las razones para realizar un comit#.

eliberación y criterios grupales6 a discusión de ideas y el e%amen de un

asunto con la intervención de todos los participantes. os comit#s puede

contribuir al aclaramiento de problemas y al desarrollo de nuevas ideas.7emor al e%ceso de autoridad en una sola persona6 a renuencia de un

director general o jefe de departamento a asumir plena responsabilidad

sobre una decisión, puede ser motivo del establecimiento de un comit#.8epresentación de grupos interesados6 :uando los ejecutivos enfrentan

problemas internos especialmente dif"ciles pueden optar por elegir a los

miembros de comit#s en tal forma que las partes interesadas queden

debidamente representadas.:oordinación de departamentos, planes y pol"ticas6 $ermite a los individuos

no sólo obtener conocimiento de primera mano de planes y sus funciones

en la ejecución de #stos, sino tambi#n hacer sugerencias para su mejora.7ransmisión de compartimiento de información6 $ermite ahorrar tiempo y se

aclaran mejor todas las confusiones que a trav#s de memorándums aunque

est#n bien redactados.:onsolidación de la autoridad6 (e debe determinar la necesidad o no de

modificar la estructura organizacional a fin de concentrar en un solo puesto

la autoridad indispensable para la toma de decisiones recurrentes.0otivación mediante la participación6 os comit#s permiten amplia

participación en la toma de decisiones y es com!n que quienes participan

en la planeación de un programa se muestren más entusiastas en su

aceptación y ejecución.Elusión de acciones6 $ara retrasar la solución de un problema o incluso

posponer indefinidamente una solución.


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E0IO

Es un n!mero reducido de personas con habilidades complementarias

comprometidas con un propósito com!n, una serie de metas de desempe9o y un

m#todo de trabajo del cual todas ellas con mutuamente responsables. os

miembros de un equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia

del propósito del equipo. $or otra parte, se les debe seleccionar de acuerdo con

las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito. &n equipo debe

contener la mezcla e%acta de habilidades, tales como habilidades funcionales o

t#cnicas, habilidades para la solución de problemas y toma de decisiones y, por

supuesto, habilidades para las relaciones humanas.

,OMA GRAL DE DE+IIO4E

7omar decisiones es una de las actividades fundamentales que tiene que realizar

un directivo. avid -.arvin, profesor de


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1.1 ELE++I84 DE LA ERO4A ID84EA ARA AR,I+IAR E4 EL

RO+EO:&n grupo de profesionales con distintas perspectivas generará una mayor

variedad de ideas refle%ionadas sobre como tomar una determinada

decisión que un grupo cuyos componentes tengan un origen similar. -l

seleccionar a los profesionales que van a integrar el grupo que va a

participar en la toma de decisiones hay que buscar a aquellos que van a

e%presar distintos puntos de vista y que tienen intereses distintos. El grupo

debe incluir6

aC.D 8epresentantes de los afectados por la toma de decisiones. (i participan

en la toma de decisiones es más fácil que acepten la decisión.

bC.D E%pertos que pueden facilitar la información requerida sobre la viabilidad

de las distintas alternativas que están siendo consideradas.

cC.D 'positores, para tratar de eliminar obstáculos. El invitar a alguna de las

reuniones a las personas que se supone se van a oponer a las medidas

tomadas permite conocer las objeciones y buscar formas de superarlas.


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El grupo no debe ser muy grande. El n!mero ideal de componentes oscila entre

cinco y siete. (i la decisión a tomar es muy compleja se puede elevar a .

./ EEA8 E 0F7'' - (E&A8 $-8- - 7'0- E E:A(A'NE(6 el

grupo seleccionado necesita conocer cómo se va a tomar la decisión final.

E%isten cuatro abordajes principales6

aC.D :onsenso6 todos los miembros del grupo se re!nen para discutir las

propuestas y buscan llegar a un acuerdo que todos acepten.

bC.D 0ayor"a6 El grupo vota y la mayor"a gana. El l"der del grupo puede romper

el empate en caso de producirse.

cC.D :onsenso cualificado. El equipo trata de llegar a una decisión, pero si no lo

consiguen acuerdan que el l"der decida.

dC.D ecisión directiva. El l"der toma la decisión e informa de la misma al

equipo. Este enfoque puede ser necesario en situaciones de crisis.

os tres primeros m#todos var"an en la importancia de la opinión de los

participantes y en la sensación de responsabilidad que crean en ellos. No hay que

olvidar que, con frecuencia, en la


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b!squeda del acuerdo se olvidan la posibilidad de valorar las perspectivas

minoritarias. a labor del directivo incluye el promover la e%plorar todas las ideas

independientemente del enfoque que seleccione para tomar la decisión.

.1:8E-8 E -0


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aC. status quo?.

dC. 7endencia a confirmar nuestra opiniones mediante la b!squeda de

información que la apoye, ignorando los hechos que puedan cuestionarla.

/./ A8AA8 -E:&--0EN7E - ANI0A:- E 8&$'6 una de las

ventajas de considerar la toma de decisiones como un proceso grupal es que

los prejuicios individuales pueden ser contrarrestados por la presencia de

m!ltiples voces y perspectivas. $ero aunque los grupos pueden ofrecer

distintos puntos de vista necesitan ser dirigidos para ser productivos. El reto del

l"der se encuentra en dirigir adecuadamente el proceso de toma de decisiones

del grupo. En caso de no hacerlo el directivo pude encontrarse con una de

estas dos situaciones e%tremas6

aC.-rmon"a grupal e%cesiva6 este fenómeno se produce cuando los individuos

quieren sentirse aceptados por el grupo o cuando les falta inter#s por el

proceso. (i los profesionales se esfuerzan en ser aceptados por el grupo

pueden caer v"ctimas del pensamiento grupal, con lo que el deseo de

adaptarse al grupo le puede llevar a no e%presar sus opiniones si difieren de


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las del grupo, especialmente si no coinciden con las del l"der del mismo y la

motivación para valorar otras alternativas desaparece. El grupo no intenta

obtener la opinión de los e%pertos y filtra la información que recibe para

adecuarla a sus preferencias. os miembros del grupo pueden dedicar mucho

tiempo a conocer lo que cada uno desea para intentar llegar a una solución

que satisfaga a todos.

Esta armon"a e%cesiva se puede producir tambi#n por desinter#s de los

participantes si consideran que el l"der ya ha tomado una decisión y no va a

tomar en cuenta sus puntos de vista por lo que lo !nico que desean es que el

proceso acabe cuanto antes y pueden aceptar la primera propuesta que les

planteen.

bC.Andividualismo e%cesivo6 en esta situación los profesionales defienden sus

posturas a ultranza, pudiendo llegar hasta la agresividad, desechando las

opiniones de los demás y negándose a considerar el bien com!n.

3. A4ALIZAR LA I,A+I84:

En esta fase es fundamental evitar caer en el error de buscar soluciones antes

de entender la naturaleza o causa ra"z del problema o situación a tratar. $ara

llegar a conocer el n!cleo del problema es conveniente realizar un análisis de


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causa ra"z, en el que va preguntando continuamente el porqu# de cada hecho

que se presenta hasta llegar al origen del problema.

El directivo al encontrarse con un problema debe pensar en cómo plantearlo al

equipo, teniendo cuidado de no asumir desde el principio que conoce cuál es el

problema. ebe retar al equipo a llegar al n!cleo de la situación enmarcando

#sta de diversas formas y comprobando toda la información disponible

e%istente que apoye las teor"as que van surgiendo. urante este proceso

cuestionar los por qu# y hacer otras preguntas abiertas que promuevan la

e%ploración de las causas.

:uando la situación está correctamente definida el paso siguiente consiste en

identificar los objetivos y determinar una l"nea de actuación y para ello el

directivo debe6

. Especificar los objetivos que se quieren lograr por medio de esa decisión,

tras conocer, valorar y tener en cuenta las opiniones del grupo.

/. efinir el nivel de desempe9o y los indicadores que van a representar el

resultado esperado.

1. escribir la situación que se va a producir cuando se logre el resultado.

2. :omprobar que no e%isten conflictos entre los objetivos y el resultado

esperado.


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+OM4I+A+I84

a :omunicación rupal es la que ocurre cuando un conjunto de personas

conforman una unidad prácticamente identificable y realizan transferencia de

mensajes para la interacción, convivencia y desarrollo del grupo en busca del

cumplimiento de sus objetivos.

a comunicación grupal se da en reuniones entre los miembros de un

departamento, comit#, grupo de trabajo, equipo de proyecto o cualquier otro grupounido por un propósito com!n.

(eg!n se implique cada uno en la comunicación personal con los demás, se dará

uno de los siguientes niveles6

9ormal6 Es algo superficial, pues se refiere sólo a las funciones que cada uno

desempe9a.

E


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a soledad6 (ólo en la soledad se puede escuchar el propio interior para

encontrarse a s" mismo.

a manifestación6 :ada uno se realiza al manifestarse a los demás.

a lucha6 a comunicación no se da si no e%iste lucha, renuncia a los propios

intereses para relacionarse con el otro.

El desinter#s6 (ólo llega a comunicarse en profundidad el que vive gratuitamente

con y para los otros.

a igualdad6 No se trata de uniformidad, sino de una especie de apropiación de la

e%istencia del otro, pero respetándole y dejándole que sea #l mismo.

El silencio6 a unidad interior de la persona sólo se construye con el silencio, que

por eso mismo favorece la comunicación con los otros.

9A+,ORE 0E 9A>ORE+E4 LA +OM4I+A+I84 E4 4 GRO

a Escucha -ctiva6 :uando lo más importante de la comunicación es escuchar,

atender a lo que se percibe Joral y no verbalC.

5ase -6 captar la información.

5ase


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5ase :6 valorar la información, evaluación de cómo vamos a utilizar esa

información en la conversación.

5ase 6 dar receptividad a la información, feedbac3.

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