FÓRUM DE CIENCIA Y TÉCNICA 2018

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FÓRUM DE CIENCIA Y TÉCNICA

2018

Título: Procedimiento para el perfeccionamiento del proceso de control de gestión en Empresas

Agroforestales

Autores: MsC. Jineht Pérez Martínez

Dr.C María Elena Fernández Hernández

Centro de Procedencia: Universidad de Pinar del Río “Hermanos Saíz Montes de Oca”

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RESUMEN

Las transformaciones a las que está sujeto el entorno empresarial dentro de todo el proceso de actualización del

modelo económico cubano, y la incorporación de nuevas tecnologías y maneras de hacer; unido a la evolución de

las diferentes disciplinas científicas que estudian la problemática empresarial, ha motivado a que muchos

investigadores se dediquen a estudiar el fenómeno enfocado hacia el perfeccionamiento de los sistemas de

gestión empresarial. La implementación de los lineamientos de la política económica y social, estimula el

perfeccionamiento de los sistemas de control en las organizaciones (Valdés, 2014) en función de lograr un

crecimiento sostenido que se sustenta en el logro de la eficiencia y la eficacia (Comas, 2013). De ahí que se

plantee como problemática: la necesidad de que las empresas cubanas transiten del control de gestión de

activos materiales a una gestión integrada, que posibilite la implementación y el despliegue de la estrategia

relacionada con los objetivos de cada área de la organización; con el objetivo de diseñar un procedimiento de

control de gestión con enfoque a la excelencia, que permita dotar a las empresas forestales de una herramienta

para la mejora continua y la priorización de áreas de mejora, logrando una alineación más efectiva de la

estrategia. Para la realización de la investigación se tomó como base los modelos y procedimientos existentes

sobre el objeto de estudio, evaluando sus diferencias y semejanzas en función de proponer un procedimiento que

permita perfeccionar el proceso de toma de decisiones potenciado el proceso de planeación estratégica en las

empresas del sector.

Palabras Claves: estrategia, control de gestión, empresas forestales

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INTRODUCCIÓN

Las transformaciones a las que está sujeto el entorno empresarial dentro de todo el proceso de actualización del

modelo económico cubano, y la incorporación de nuevas tecnologías y maneras de hacer; unido a la evolución de

las diferentes disciplinas científicas que estudian la problemática empresarial, ha motivado a que muchos

investigadores se dediquen a estudiar el fenómeno enfocado hacia el perfeccionamiento de los sistemas de

gestión empresarial. La implementación de los lineamientos1 de la política económica y social, estimula el

perfeccionamiento de los sistemas de control en las organizaciones (Valdés, 2014) en función de lograr un

crecimiento sostenido que se sustenta en el logro de la eficiencia y la eficacia (Comas, 2013).

Aunque en la concepción moderna del control de gestión la función de control posee un carácter integral, esta no

constituye una práctica generalizada en las organizaciones donde los sistemas de gestión no logran la efectividad

requerida, al carecer de enfoques en sistema que hagan posible su integración (Ishikawa, 1991; Harrington,

1997; Juran & Blanton, 2001). Esta realidad, determina por sí sola la necesidad de la búsqueda de sistemas de

control de gestión capaces de lograr la implementación de la estrategia de forma adecuada, potenciándose así un

proceso de toma de decisiones alineado con las metas que plantea la estrategia.

En esta línea, los modelos de control de gestión evolucionan hacia la creación de herramientas integradoras

que permitan, por una parte, cumplir con los requisitos normativos y por otra, optimizar los procesos a

través de su seguimiento y mejora, con la integración del concepto de calidad, mejoramiento continuo, evaluación

de indicadores (Aguilar et al., 2005; Escobar, 2013; González del Pino, 2006; Escoriza, 2010; Moré, 2012;

Nogueira, 2002; Ocampo, 2002; Valcárcel, 2007; Valdés, 2014). Las investigaciones que sobre esta temática se

han desarrollado se centran en diferentes sectores de la economía; por ejemplo en el sector hotelero (Carvajal,

2007); en instituciones de salud (Tejedor, 2007), sector público (Bermúdez & F., 2007; Quintero, 2008; Salas;

Amat & Soldevila), sector privado (FPNC, 2011), sector industrial (Briceño, 2006; Zuniga-Jar et al., 2011), en el

sector forestal (León, 2006), (Mendoza & Ackerknecht, 2006), (Navajas, 2011). En el caso de Cuba existen

antecedentes que se centran en instituciones univeristarias (González del Pino, 2006), pero sin dudas la mayoría

ha estado centrada en el sector empresarial (Cómas, 2013; Cué, 2008; Hernández, 2008; Machado, 2002; Moré,

2012; Nogueira, 2002; Ocampo, 2002; Valdés, 2014).

Como resultado del diagnóstico preliminar realizado a empresas del sector forestal, además de las encuestas,

entrevistas a directivos y trabajadores, se pudo constatar que en las empresas forestales y sus sistemas de

gestión, aún existen carencias en cuanto a la implementación de sistemas control de gestión y su vinculación con

la estrategia, en correspondencia con los requisitos de la calidad que imponen las normativas actuales. Estos

1 Lineamientos 8, 11, 12 y 263: Política Económica y Social. VI Congreso del PCC; 1 de noviembre del 2010.

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sistemas aún poseen deficiencias que se centran en: limitaciones en los sistemas de información para integrar

herramientas de control de gestión; necesidad de comunicar la estrategia; existe un limitado alineamiento

estratégico en la gestión; prevalencia de indicadores de resultados y necesidad de indicadores estratégicos;

limitado enfoque de procesos y hacia la mejora continua; insuficiente integración de las funciones de planificación

y control; las herramientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada y sin integración;

bajo nivel de integración funcional entre las áreas; poca rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones; se analiza

la calidad y mejora de procesos pero no se vinculan las mejoras operacionales a los resultados esperados; no se

investigan las relaciones causa-efecto entre indicadores, se utilizan indicadores que miden causas y otros que

miden efectos, pero su diseño no facilita el estudio de dicha relación.

A la situación problemática anterior se le aplicó la metodología para la formulación del problema científico basada

en la Matriz de Vester; fueron analizadas las relaciones causa-efecto entre los problemas, obteniéndose como

problemas críticos: Las herramientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada y sin

integración, la prevalencia de indicadores de resultados y necesidad de indicadores estratégicos, insuficiente

integración de las funciones de planificación y control, poca rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones, no se

investigan las relaciones causa-efecto entre indicadores, se utilizan indicadores que miden causas y otros que

miden efectos, pero su diseño no facilita el estudio de dicha relación.

A partir del análisis anterior, que fundamenta la presente investigación, se plantea como problema científico:

¿Cómo contribuir al perfeccionamiento del proceso de control de gestión de empresas agroforestales, de manera

que se posibilite la implementación y el despliegue de la estrategia, relacionada con los objetivos de cada área de

la organización?

El objetivo general de la investigación es: Proponer un procedimiento de control de gestión que, a través de la

selección de indicadores, permita dotar a las empresas forestales de una herramienta para la mejora continua y

priorizando áreas de mejora, y logrando una alineación más efectiva de la estrategia.

1.1 Control de Gestión, su conceptualización.

El control de gestión como disciplina científica y como proceso, ha evolucionado con el transcurso del tiempo, a

medida que la problemática organizacional planteaba nuevas necesidades y exigencias (Rivera et al., 2004), de

ahí que existan diversos modelos, enfoques y procedimientos, tratados de formas diferentes por distintos autores,

de acuerdo a las condiciones organizativas y concretas donde se enmarcan sus investigaciones.

Existe coincidencia en afirmar que (Taylor ,1895) citado en (Valdés, 2014) fue uno de los iniciadores del control de

gestión industrial e introduce: la contabilidad analítica, el cronometraje de la mano de obra directa, los estándares,

la asignación de los costos indirectos y la remuneración por rendimiento. Los principios taylorianos descritos en su

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teoría, tuvieron su decadencia frente a las transformaciones que sucedieron en el entorno mundial, el cual hasta

hoy ha tendido a ser dinámico e inestable, es por eso que no se considera pertinente en la literatura, la

“estabilidad” como un principio de las actuales técnicas de gestión. Según (Castán, 1999) la no vigencia de este

principio provoca la inutilización, como si de un efecto “dominó” se tratara del resto de los principios (información

perfecta2, eficiencia productiva3, coste del factor dominante4).

Una década después, Brown (1907)5 estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Para 1930, y en Estados

Unidos comienza un desarrollo vertiginoso de las técnicas de control de gestión bajo diversas formas (control de

costos, control presupuestario, etcétera). En la década del 40, luego de la Segunda Guerra Mundial surgen nuevas

técnicas (investigación de operaciones, planificación a mediano y largo plazo, entre otras) (Nogueira, 2002). A

partir de los años 80, el empleo del ordenador electrónico aporta nuevas posibilidades con el surgimiento del

controlling. En los años 90 surge el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, como una potente

herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. A partir

de entonces han surgido modelos y herramientas relacionados con el enfoque moderno6 de control de gestión, los

cuales serán descritos en los epígrafes siguientes.

Siguiendo el criterio de (Castán, 2000), antes de definir y delimitar el concepto de control de gestión, se abordarán

los términos “gestión” y “control”.

Para Stoner (1995) la gestión es el proceso de planificación, organización y control del trabajo de los miembros de

la organización y de usar los recursos disponibles de la empresa para alcanzar las metas establecidas. (Amat,

2000) citado por (Darromán & Velázquez, 2011) define que “es dirigir las acciones que constituyan la puesta en

marcha concreta de la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos

marcados.

La gestión tiene por objeto la captación, medición y valoración de la circulación interna, así como su

racionalización y control, con el fin de suministrar a la organización información relevante para la toma de

2 Este principio abordaba que existía información perfecta de todos los componentes de la estructura empresarial, debido a sus

dimensiones y lo acotado, y estable de su entorno.

3 Consiste en centrar sus esfuerzos en maximizar la diferencia entre la cifra de ventas y los costos (V-C), teniendo en cuenta que el precio

era un valor fácilmente predecible o estimable, con lo cual se centraban sus esfuerzos en minimizar los costos.

4 Analizando la estructura de costos se ponía de manifiesto la existencia de uno claramente dominante, el factor producción, en el cual se

centraban la mayor parte de los esfuerzos.

5 (Hernández, 2008) citado por (Valdés, 2014).

6 A efectos de esta investigación resulta interesante destacar que el control de gestión moderno presenta muchos puntos de contacto con la Calidad Total: de la misma manera que se renuncia a inspeccionar y corregir a posteriori la “no calidad” y que, en cambio, se buscan las vías y los medios para no hacerlo, hay que renunciar a inspeccionar y corregir la “no eficiencia” (control de gestión tradicional, inspector de costos) y buscar, a priori, las vías y los medios de la eficiencia (Lorino, 1993) citado por (Nogueira, 2002).

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decisiones (AECA, 1990) citado en (Castán, 2000). De ahí que implique un riguroso trabajo por parte de los

gestores y directivos ya que es un proceso con muchos y muy complejos fines.

Otro de los términos a analizar es el “Control”; este puede ser considerado, según (Stoner,1995), como el proceso

de garantizar que las actividades realizadas sean acordes con las actividades planeadas, ayudando a los

administradores a supervisar la eficacia de su planificación y de su liderazgo (…). Dentro del proceso de gestión

empresarial, la función de control entraña los siguientes elementos: establecer estándares de desempeño, medir

los resultados presentes, comparar estos resultados con las normas establecidas, tomar medidas correctivas

cuando se detectan desviaciones.

Dentro del vocabulario administrativo se percibe el concepto de control abordado desde dos corrientes principales;

la primera la referida a comprobación de hechos de acuerdo a programas, verificación de resultados e inspección

de actividades; se concibe a este proceso como un hecho a posteriori, fundado sobre todo en el enfoque de la

escuela clásica de administración (Fayol, 1908), que sustenta que el control tiene por objeto señalar las faltas y

errores a fin de reparar y evitar su repetición. La segunda corriente se refiere a cómo llegar a un dominio de la

gestión y el logro de la convergencia de objetivos de los participantes en una organización, concibiendo al control

como un proceso, tanto a priori como a posteriori; se habla en este caso del control de gestión.

El control comienza con la planificación, cuando se fijan los objetivos, las políticas, los procedimientos, las reglas y

los presupuestos que señalan las vías para llegar a los resultados, debiéndose hacer partícipes de este proceso, a

todos los miembros de la organización (Rivera, et al., 2004). Como función del ciclo de dirección, se ha abordado

como la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se

necesita, para actuar como regulador (Chiavenato, 2006); incide de manera importante en las tres funciones del

ciclo de dirección ya que permite tomar medidas ante las posibles desviaciones, para el logro de la misión y la

visión organizacional (Valdés, 2014). Además, proporciona información relevante respecto a los resultados

alcanzados en el cumplimiento de los objetivos de la organización, reiniciándose nuevamente el proceso de

planificación (Nogueira, 2002). ”...asegurarse de que todo lo que ocurre está de acuerdo con las reglas

establecidas y las instrucciones dadas. “Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los actos” (...) “para que el

control sea eficaz, es preciso que se haga en tiempo oportuno y vaya seguido de sanciones¨. (Fayol, 1961) citado

en (Fernández, 2012).

La función de control es realizada por un subsistema que tiene como misión lograr que el mismo se mantenga

dentro de una trayectoria definida (Menguzatto, 1990) citado en (González del Pino, 2006). El éxito del control

está en su utilización para la toma de decisiones y transita por la correcta definición de las variables que

condicionan los resultados, la determinación de indicadores, su medición y posterior comparación con los

parámetros fijados o deseados (Medina León, 2014) citado en (Valdés, 2014). Existe un consenso en reconocer

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que el control bien empleado se convierte en una poderosa herramienta para los directivos, en cualquier nivel o

esfera de trabajo (Cómas, 2013). En este ámbito según (Fuster & Amat i Salas, 2001), la introducción del término

control de gestión se debe a (Anthony, 1965) que lo define como “el proceso por el cual los directivos aseguran

que los recursos se obtienen y se utilizan efectivamente y eficientemente para alcanzar los objetivos de la

organización", y en los años 90 “los directivos influyen en otros miembros de la organización para que se pongan

en marcha las estrategias de ésta”. Luego (Vassal, 1978) lo define como el “proceso destinado a ayudar a los

distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos”. Amat (1992) plantea que el

control de gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la

probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con

los objetivos de ésta; y para Fisher (1995) el control "se usa para crear las condiciones que motivan a una

organización para alcanzar unos resultados predeterminados". De ahí que se pueda considerar el control de

gestión como un proceso relacionado a la existencia de objetivos, metas, finalidades en las organizaciones.

Dentro de la definición de control de gestión se destaca el papel de la dirección de la organización en el

aseguramiento de que se cumplan los objetivos planificados (Anthony 1965, 1990; Blanco, 1993; García, 1994;

Palomo, 199; Vassal, 1978), además de su carácter participativo (Nogueira, 2002); y (Díaz, 1987; Dupuy &

Rolland, 1992; Otley, 1999 citado en (Fuster & Amat i Salas, 2001). Pacheco et al.(2002), reconocen al menos

cinco enfoques diferentes del control de gestión y dentro de ellos perciben al control de gestión como un

proceso de mejora continua y un sistema integral de evaluación. Este último enfoque es compartido por

Fleitman, J. (1993) citado en (Moré, 2012). Se refiere en este caso el control de gestión como un sistema de

mejora continua el cual mantiene una relación directa con la voluntad de los procesos de gestión de no solo hacer

las cosas bien sino adoptar un compromiso de mejora permanentemente, que supone no solo cambiar de

estrategias, metodologías o procedimientos de trabajo sino también la cultura de gestión de las organizaciones.

Según (EDE, 2008), supone entonces adoptar un enfoque en el que todas las personas de la organización

aprenden, participan y fomentan la mejora continua, una práctica o modo de hacer que aporta valor añadido a los

resultados de la organización y un sistema de gestión que toma en consideración la perspectiva de todos los

clientes de la entidad.

Por otra parte, se describe el control de gestión como un sistema integral de evaluación, considerando el proceso

de evaluación desde una perspectiva integral por alcanzar la excelencia en los sistemas de gestión (…) La

administración se encuentra en busca de modelos que logren la integración óptima entre las personas, la

tecnología y la realidad económica (Nueno, 1996) citado en (Rivera et al., 2004). Se ha planteado que es un

proceso destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los

objetivos de mantenimiento, performance y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que en esta óptica

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la parte de datos contables sigue siendo importante, pero está lejos de tener el carácter casi exclusivo” (Vassal,

1978) citado en (Rivera, León, & Nogueira Rivera, 2004).

Teniendo en cuenta los criterios de los diferentes autores de las definiciones estudiadas7 sobre el concepto de

control de gestión, tal y como se muestra en la Figura 2, se realizó un análisis con el objetivo de determinar los

elementos principales que según los autores describen este proceso:

Figura 2 Mapa de Atributos Claves dentro del concepto de Control de Gestión abordado por diferentes autores.

Fuente: Adaptado de (Valdés, 2014).

Se asume al control de gestión como: un conjunto de mecanismos, métodos, y procedimientos (Amat, 1992;

Palom Izquierdo &Tort Raventos, 2001), proceso (Kloot y Martin ,2000; Recascino, 2002; Vassal, 1978); función

(Pérez-Carballo, 1997) o subsistema (Villa González del Pino, 2006)8 que permite el cumplimiento de los objetivos

estratégicos y la estrategia planteada. La autora se identifica con la definición de (Nogueira, 2002) donde plantea

7 Ver Anexo # 2 desarrollado a partir de los estudios realizados por (Rivera, León, & Nogueira Rivera, 2004) y (Valdés,

2014). 8 Citado en (Valdés, 2014).

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que es un conjunto de métodos y procedimientos que, con la finalidad de cumplir los objetivos estratégicos,

incorpore la dinámica de la mejora, el carácter participativo de la dirección, aproveche las potencialidades de los

individuos y proceda de forma preventiva, buscando las vías y métodos de la eficiencia. En esta definición se

incluyen las principales aristas del control de gestión y además, se plantea la necesidad de la mejora continua, el

carácter participativo del proceso de dirección y el papel del los recursos humanos en el logro de los objetivos,

aspecto que requiere especial atención en el esfuerzo por traducir la estrategia a términos operativos. Este

concepto resalta además la necesidad de ser proactivos en función de lograr la eficiencia deseada y resultados

alineados con la planificación. Sin embargo, y a pesar de coincidir con el criterio de (Nogueira, 2002), a partir del

análisis de las conceptualizaciones anteriores, la autora concibe al control de gestión como un proceso sistémico,

encaminado a perfeccionar el proceso de toma de decisiones empresariales para el cumplimiento de sus objetivos

estratégicos; que incorpora indicadores integrados y evalúa la interrelación entre ellos para la mejora continua de

los procesos, contribuyendo a garantizar un gestión de excelencia. Al considerarlo un proceso sistémico, le permite

asumir la integración entre las herramientas, tecnologías, disciplinas y enfoques que lo componen; además de

enfatizar el carácter permanente del proceso de diagnóstico (Lorino, 1993; Hernández, 2008). Ya desde el punto

de vista de los indicadores integrados, se trata de establecer relaciones de influencia que puedan interrumpir el

buen comportamiento de otro; como base se asumen criterios como: desviaciones y errores en procesos,

temporalidad, entradas y salidas a los procesos y el tratamiento de los requisitos y estándares de excelencia.

1.2 Herramientas de Control de Gestión

Se puede plantear que el Control de Gestión moderno tiene como fin lograr un equilibrio entre la imagen que

proyecta la empresa y sus resultados, un equilibrio entre: clientes, proveedores, competencia y los procesos

internos de la empresa. Es así que la interrelación de diferentes disciplinas resulta necesaria para el éxito de estos

sistemas (Escobar, 2013; González del Pino, 2006; Jacquin, 2006; Nogueira, 2002; Machado, 2002; Moré, 2012;

Zuniga-Jara et al., 2011).

En la literatura consultada las herramientas más utilizadas desde principios de siglo XXI han sido el CMI y la

gestión por procesos con un gran impacto en la gestión organizacional (Alvarado, 2006; Cómas, 2013; González

del Pino, 2006; Jacquin, 2006; Machado, 2002; Montoya, 2011; Nogueira, 2002; Valdés, 2014; Zuniga-Jara et al.,

2011). Aunque también se puede abordar otras como la Gestión basada en Actividades (ABM, por sus siglas en

inglés) la cual se refiere a todo el conjunto de acciones que pueden tomarse, teniendo en buena información del

Costeo Basado en Actividades (ABC, por sus siglas en inglés) para que la organización consiga sus resultados

con menos recursos. Las bases del ABC radican en la búsqueda de ventajas competitivas centradas en la

obtención de un menor costo. Analiza cada una de las actividades contenidas en la cadena de valor de un

producto con el objetivo de eliminar las actividades que no crean valor y así obtener un menor costo. Otra de las

herramientas que se utilizan en el control de gestión es el Costeo Objetivo, Costo Meta o Target Costing, el cual

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involucra en su formulación las variables precio, costo, y margen, elementos básicos para el planteamiento de la

fórmula que pretende garantizar la transparencia de la negociación entre clientes y los proveedores de

componentes (Osorio, 2004).

Dentro de la filosofía de la Gestión por procesos, se plantea que las organizaciones son tan eficientes como lo son

los procesos. La gestión por procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organización

basándose en los procesos, siendo definidos estos como “una secuencia de actividades orientadas a generar un

valor añadido sobre una Entrada para conseguir un resultado y una Salida que a su vez satisfaga los

requerimientos del cliente” (Galloway, 2001). Según ISO 9000 los procesos son un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas (o que interactuan), las cuales transforman elementos de entrada en resultados. El

grupo estadounidense de comunicaciones VIALOG ofrece una definición que podría resultar muy significativa,

pues permite integrar todos los actores de una empresa en función del cliente, al precisar: "Son un grupo de

actividades y tareas que juntas entregan valor al cliente, involucran muchas personas y departamentos,

transforman entradas en salidas, y por último, están enfocados al cliente y a los resultados" (VIALOG, s/a) citado

en (Lugo, 2003). Si se analizan estas y otras definiciones se observa que hay tres elementos en común en todas

ellas. Son estos elementos los que hay que tener en cuenta a la hora de referirse a los procesos empresariales.

Ellos son: el conjunto de actividades, la entrada o aportación y la salida o resultado. En función de la finalidad, los

procesos pueden clasificarse en tres categorías: estratégicos, operativos, y de apoyo. Los procesos estratégicos

son aquellos que están destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Son

gestionados por la dirección en conjunto. Por otro lado los procesos operativos: se desarrollan para lograr el

cumplimiento de las políticas y estrategias definidas por la empresa para dar servicio al cliente, al crear valor para

él. Y los de apoyo, son aquellos procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas,

pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. Es decir sustentan o apoyan a

estos últimos.

La gestión por procesos, considerado un enfoque de gestión empresarial, supera la organización jerárquica

tradicional, donde cada integrante se relaciona con su departamento funcional, para introducir una nueva

organización orientada al cliente final a través del conocimiento, control y mejora de los procesos internos (AECA,

2006) citado en (Cómas, 2013). Este enfoque de gestión, enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se

pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su

vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de las entradas en salidas y que en dicha

transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades

(Ocampo, 2002). La gestión por procesos también es considerada como principio9, el cual sostiene que un

9 Ya que funge como regla fundamental de obligado cumplimiento en el sistema de gestión, basándose en un conjunto de

conocimientos para guiar las acciones que se llevarán a cabo en la organización.

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resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y recursos se gestionan como un proceso, como

se muestra en la Figura 4.

Figura 4 Gestión de procesos (procesos-actividades-recursos).

Fuente: Elaboración Propia

Dentro de este enfoque se considera que los procesos que son críticos para el éxito de la organización han de

tener un único y claro responsable que garantice su eficacia y eficiencia. El responsable del proceso es por tanto

una figura clave en la gestión estratégica de los mismos (Cánovas, 2000).

La estructura secuencial de los procesos está compuesta por una cadena de actividades las cuales están

encaminadas a convertir en productos o servicios, todos las

entradas al proceso productivo. A esta forma secuencial se le

denomina mapa de procesos y tiene gran utilidad para

documentar y facilitar la comprensión y su análisis; asimismo

permite realizar mediciones de rendimiento del proceso tales

como costos, utilización de recursos, calidad, etc.

Con respecto al control de los procesos el objetivo es asegurar

que la variabilidad de los parámetros del proceso se mantenga

dentro de unos límites preestablecidos para tratar de reducirla

dentro de una dinámica de mejora continua.

El CMI por su parte es considerado la principal herramienta para

traducir la estrategia en un conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un

sistema de gestión y medición. Es una metodología que deriva de la gestión estratégica de la organización y

Figura 5. Perspectivas de un CMI


12

presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico-financiera. Constituye una

herramienta o método para balancear el desempeño organizacional y puede ayudar a la gerencia ofreciendo

alertas tempranas, facilitando respuestas rápidas a decisiones erróneas. (Ming-Hon Hwang y Hsin Rau, Taiwán,

2007) citado en (Fernández, 2012). Surge en la década de los 90, para dar respuesta al nuevo escenario donde

se desarrollan las empresas, y se consolida a partir de la publicación de los resultados del estudio10 de Robert

Kaplan, reconocido profesor de Contabilidad de la Harvard Bussiness School, junto a David Norton. Este estudio

aborda la medición de los resultados emprerariales, en la creencia de que los enfoques que trataban la medición

de la actuación, basados en datos contable-financieros estaban obsoletos. Se reconoce entonces el papel de los

activos intangibles sobre los activos tangibles (Calderó et al., 2014; Kaplan & Norton, 2000, 2004; Town &

Kyrillidou, 2013) citado en (Valdés, 2014).

Se considerada al CMI como una herramienta de gestión de máxima actualidad, ya que tiene la ventaja de su

compatibilidad con cualquier otro modelo o paradigma que se haya implantado anteriormente. Todas las

organizaciones se guían por su despliegue de objetivos y de los indicadores correspondientes; el CMI

sencillamente reorganiza la elección de dichos objetivos, los integra de forma equilibrada para alcanzar la

excelencia de la organización y promueve acciones para alcanzarlos de manera eficaz y coherente (Hatre, 2003).

El antecedente más reconocido del CMI Tableau de Bord, surgido en Francia en los sesenta el cual incorporaba en

un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa (Ubal, 2005). Según Epstein, M. y Manzini,

J. (1992) citado en (Tejedor, 2007) la diferencia más importante del Tableu de Bord con respecto al CMI es que,

en el primero se generan una serie de indicadores y se da la libertad a cada directivo para que pudiera, en base a

su experiencia, señalar aquellos que considera necesarios para el desempeño de su organización; lo que se

considera un tanto subjetivo dada la complejidad del entorno cada vez más cambiante en que se mueven las

organizaciones en la actualidad. En este punto el CMI disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los

indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no, alguno

de ellos; simplemente si está dentro de los indicadores es porque resulta relevante para la implementación de la

estrategia o para el seguimiento de la misma. Indudablemente el CMI asume la idea de usar indicadores para

evaluar la estrategia, pero agrega, además, otros elementos que lo hacen diferente y más interesante,

permitiéndose evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992 como un conjunto de indicadores que

proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva de la empresa, hasta convertirse en una herramienta de

gestión que traduce la estrategia en un conjunto coherente de indicadores.

10

A partir de estudios realizados en una docena de empresas para desarrollar un nuevo modelo de medición de la

actuación, donde David Norton actuó como líder y Robert Kaplan como asesor académico.

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Con el CMI, se puede medir de qué manera las unidades empresariales crean valor para los clientes actuales y

futuros (Kaplan & Norton, 2005). En esta herramienta, al identificar las variables estratégicas más importantes con

sus respectivos indicadores y relaciones causa-efecto, el CMI deja de ser una mera herramienta de información

para consolidarse en un instrumento de dirección empresarial (Nogueira, D. 2002; Pérez, M. 2005; Villa, E.

2006).Se demuestra así la posibilidad de trasladar la visión a la acción, a través de un cuadro de mando que

permite estructurar los temas estratégicos en cuatro perspectivas (Machado Noa, 2002) como se muestra en la

Tabla # 2.

La perspectiva financiera ha sido muy tratada en la literatura con enfoques similares. Por lo general el análisis ha

estado centrado en la contabilidad de la empresa y muestra el pasado de la misma, debido a que la contabilidad

no es inmediata (Jacquin, 2006). Muchos directivos no han estado de acuerdo con las medidas financieras

tradicionales pues las han considerado como deficientes en la medida en que han centrado su atención en el

pasado y por tanto, son incapaces de reflejar aquellas acciones actuales creadoras de valor; de forma contraria el

Balanced Scorecard sí ve ese valor de dar una mirada al pasado puesto que según (Kaplan & Norton, 2009)

citado en (Montoya, 2011): “el cuadro de mando debe contar la historia de la empresa comenzando por los

objetivos financieros a largo plazo y luego vincularlo a la secuencia de acciones que deben realizarse en los

procesos financieros, clientes, procesos internos y finalmente, con los empleados y el sistema para entregar la

deseada actuación económica a largo plazo”.

En el análisis de la perspectiva del cliente, se da respuesta a las esperanzas de los clientes. Ahora bien, el logro

de los objetivos planteados en esta perspectiva dependerá en gran medida de la generación de ingresos y como

tal de la generación de valor ya reflejada en la financiera. Esta perspectiva permite que las empresas equilibren

sus indicadores claves sobre los clientes (satisfacción, fidelidad, retención, rentabilidad, y otros) con los segmentos

de clientes y mercados seleccionados. (Valdés, 2014) Permite además identificar y medir las propuestas de valor

añadido que entregarán a los segmentos y mercados.

La perspectiva de los procesos internos se refiere a identificar las actividades y procesos del negocio que permiten

operar con excelencia para satisfacer a los clientes. (Zuniga-Jara, Pérez, & Vargas, 2011)

De acuerdo con (Kaplan y Norton, 2000), la perspectiva de apredizaje y crecimiento, desarolla objetivos e

indicadores, para impulsar el conocimiento de la organización. Dichos objetivos proporcionan la infraestructura

que permite que se logren los objetivos de las otras perspectivas.

Cabe destacar que son los objetivos estratégicos y no sus indicadores, los que forman la esencia del CMI. Un CMI

trata de gestión mientras que un sistema de indicadores trata de medición. En un cuadro de indicadores se puede

caer en la tentación de “medir por medir” lo cual acaba desmotivando a la organización por el gran esfuerzo en la

recogida de datos y las pocas acciones que derivan de su análisis.

14

Tabla 2 Perspectivas Cuadro de Mando Integral

PERSPECTIVAS OBJETIVO ÁREAS FACTORES DE ANÁLISIS

FINANCIERA

Vincula los objetivos de cada unidad estratégica de negocio

con la estrategia de la organización en general. Sirve

de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas

las demás perspectivas.

Financiera

Precio Resultados de la

Actividad Control de Costos Rentabilidad

CLIENTES

Identifica los segmentos de cliente y mercado en los que se

va a competir. Traduce la estrategia y visión en objetivos

sobre clientes y segmentos, que son lo que definen los procesos

de marketing, la logística de aprovisionamiento, y la

concepción de los productos y servicios.

Clientes

Marketing (imagen del producto) Canales de

Distribución Clientes Satisfechos

PROCESOS INTERNOS

Se define la cadena de valor de los procesos necesarios para

entregar a los clientes los productos y servicios acorde a

sus necesidades Parte de la determinación de los procesos

críticos para cumplir con la estrategia y la visión. Los

objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para

satisfacer las expectativas de los clientes.

Producción Clientes

Proveedores

Calidad Tiempo

Actividades Respuesta y atención al

Cliente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Se controlan aspectos como las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas

de información, y el clima organizacional para medir la

motivación y las iniciativas del personal

Recursos Humanos

I+D

Formación de Capacidades, Incentivos,

Motivación, Productividad,

Tecnología, Nuevos Productos


Para (Otley, 1999) citado en (Fuster & Amat i Salas, 2001), la principal ventaja que se deriva del CMI es el énfasis

que se establece entre el control de la gestión y la estrategia de una empresa o una unidad de negocio, que con

15

frecuencia es uno de los aspectos menos desarrollados en muchas organizaciones, por lo que esta técnica

proporciona un enfoque práctico para corregir esta debilidad.

Siguiendo a (Fuster & Amat i Salas, 2001) el CMI ha sido diseñado para convertirse en el centro de los

mecanismos de control estratégico de las organizaciones, ya que facilita una adecuada implementación de la

estrategia y permite relacionar las actividades operativas con el enfoque estratégico. En numerosas

implementaciones, la estrategia suele estar ya definida, y de lo que se trata, es de plasmarla en un

mapa estratégico” (Apaza, 2004) citado en (Alvarado B., 2006), el cual representa el conjunto de objetivos

estratégicos que se conectan a través de relaciones causales y ayuda a entender la coherencia entre estos,

permiten además visualizar de manera sencilla y muy gráfica, la estrategia de la empresa. Desde una perspectiva

más amplia, los mapas estratégicos mostrarán cómo se pueden convertir las iniciativas en objetivos

tangibles. En este mismo orden, el cumplimiento de estos objetivos se determina a través del diseño de un

conjunto de indicadores para cada una de las perspectivas. (Alvarado B., 2006)

Sin embargo, en la litearatura también pueden encontrarse varias posiciones sobre las contradicciones alrededor

del CMI, como (Buytendijk, 2010) el cual plantea que aunque el CMI muestra cuatro perspectivas de análisis a

considerar por las empresas y que pueden ser entrelazadas creando relaciones causa-efecto dentro del mapa

estratégico; si en lugar de interrelacionarlas se contrastan se descubren los seis dilemas fiundametales que de

cara a las empresas existen con respecto a esta herramienta. Dentro de estos dilemas describe:

1. Valor vs. Ganancia: en el cual enfrenta las perpectivas financiera y de Clientes, asumiendo como

interrogante si crear ¿Valor para los clientes o maximizar las ganacias?

2. Análisis de arriba-abajo vs. de abajo-arriba: interponiendo las perpectivas financiera y de procesos.

3. Optimizar vs. innovar: analizando las perspectivas de crecimiento y procesos. También conocido como

explotación vs. exploración.

4. Escuchar vs. liderar: entre las perspectivas de Clientes y Crecimiento. Innovar escuchando al cliente o

creando una nueva demanda.

5. Desde afuera vs. hacia afuera, dentro de las perspectivas crecimiento y procesos.

6. Término largo vs. corto término Crecimiento y Financiera. Una estrategia de negocios de largo término o

resultados financieros a corto plazo.

En otro orden se encuentra la australiana Stacey Barr, la cual creó PuMP® una metodología que se apunta a las

empresas que ya tengan una estrategia definida y una idea razonable sobre sus objetivos. En el estudio de otras

16

herramientas como el CMI, se asumen indicadores que midan la actuación de las empresas, según (Barr, 2014) lo

importante es asumir el término “medible” en toda su extensión. PuMP® proporciona una guía a través del proceso

de desarrollar claramente los objetivos y los indicadores de actuación para apoyar una estrategia. Describe los

procesos para asegurar la pertinencia de esos indicadores. Muestra cómo construir indicadores que proporcionen

evidencia de estar en correspondencia con los objetivos. Una vez se han definido los indicadores, ellos necesitan

ser presentados de una manera que se asegurare su interpretación exacta. La metodología proporciona ejemplos

de indicadores que muestra cómo unir la interpretación a la acción que mueve una organización más cerca a sus

objetivos y finalmente a su estrategia.

Para cada objetivo estratégico, los gerentes deben seleccionar por lo menos un indicador (Kaplan & Norton, 2008).

Para cada indicador se deben fijar metas. Al definir las metas la dirección de la empresa se enfrenta a un gran

desafío, ya que la selección de metas es una tarea difícil que depende de la realidad y las condiciones de cada

organización, además del criterio de los tomadores de decisiones. El establecimiento de metas se origina en la

declaración de visión, cuando los directivos definen una meta desafiante de alto nivel. La metas crean brechas de

valor, que son la diferencia entre lo que la organización desea (meta) y su realidad actual.

Asimismo, pudieran citarse muchas otras herramientas pero en realidad su relevancia radica en la acertada

decisión sobre cuál de ellas aplicar en el momento adecuado, en función de la estrategia definida, las prioridades y

las necesidades de cada empresa en particular; o también en la combinación de diferentes herramientas y teorías

desarrolladas, sin pretender que con una sola se alcanza la competitividad.

1.3 Valoración de modelos y procedimientos de Control de Gestión.

Existen diversos modelos y procedimientos, tratados de forma diferente por distintos autores, de acuerdo a las

condiciones concretas donde se enmarcan sus investigaciones. Como resultado del análisis realizado a los

modelos de control de gestión en el Anexo # 3 aparece el análisis de diecisiete atributos, que incluyen los

estudiados por (Nogueira, 2002): entorno, liderazgo, enfoque al proceso, integración de niveles, orientación al

cliente, mejora continua, formación, sistema informativo, diagnóstico, innovación y creatividad, enfoque proactivo,

participación y comunicación, dinamismo. Además los estudiados por (Valdés, 2014) que se consideran

necesarios en la concepción de un modelo o procedimiento de control de gestión: valores, motivación y

aprendizaje. Y otros que a razón de esta investigación se consideran necesarios en la concepción de modelos de

control de gestión enfocados a la excelencia y al perfeccionamiento de la gestión empresarial: el aseguramiento

de la calidad y la influencia de las relaciones tanto verticales como horizontales entre indicadores y objetivos. En la

17

siguiente figura se muestra el comportamiento de los atributos incluidos en el análisis para cada a uno de los

modelos estudiados.11

Después de realizar un análisis cluster basada en una Distancia Euclideana al Cuadrado, utilizando el soporte

estadístico SPSS versión 21.0, para agrupar los modelos estudiados a partir de la existencia de los atributos

planteados anteriormente, se puede lograr en una distancia entre 20 y 25 la formación de 3 grupos.

Figura 6 Dendograma del análisis clúster de los Modelos de Control de Gestión desde la pertenencia de distintos

atributos.

Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS.

El grupo I constituido por (Buffa & Sarín, 1887; Companys Pascual & Corominas, 1993; De Miguel Fernández,

1991; Díaz, 1993; Dupuy & Rolland,1992; Izquierdo et al., 1992; Monks, 1994; Stoner, 1995; Velázquez, 1995;

Zerilli, 1994)12 con un enfoque restrospectivo del control de gestión. En este grupo no se otorga importancia al

liderazgo en la concepción de sus modelos y procedimientos. El 100% de ellos desarrolla un enfoque estratégico,

pero con ausencia de atributos como Formación existiendo un pobre desarrollo del Enfoque de Procesos.

11

En el caso del modelo presentado por Diez de Castro, no presenta ningún atributo incluido explícitamente; los que

describen en su modelo los incluye parciamente.

12 Extraídos de los análisis de (Nogueira, 2002).

18

En el grupo II encabezado por (Diez de Castro, 1996; Celso, 1997; Hernández, 1998; Drudis, 1999; Gaither, 2000;

Kaplan & Norton, 1999; Machado13, 2003; Nogueira, 2002; Pérez Campaña, 200514; Villa, 2006) se pone de

manifiesto la necesidad de la integración de niveles en la organización, se destaca el comportamiento de un

enfoque estratégico, como en el grupo anterior, pero además incorpora la satisfacción de cliente, el trabajo en

equipo, el enfoque a procesos, se establecen sistemas de mejora continua. El grupo III (Díaz & Hernández, 2008;

Cómas, 2013; SDGE, 2007; Sánchez, 2007; Soler; 2009; Moré, 2012; Valdés, 2014) profundiza primeramente en

el enfoque estratégico, con tratamiento sobre los enfoques de proceso y mejora continua, con orientación al

cliente. Se abordan temas como la innovación y la creatividad, la formación, el liderazgo, entorno, integración de

niveles, y los sistemas de información como soporte del modelo de control. El tratamiento de los valores, la

motivación y el aprendizaje se incluyen explícitamente en (Valdés, 2014).

En concordancia con (Valdés, 2014) el primer grupo relacionado se considera dentro del enfoque tradicional del

control de gestión; los grupos II y III están representados por los modelos más recientes lo que brinda un

comportamiento tendencial de estos atributos. Asímismo solo el 37.03% de los modelos estudiados (Albert Díaz &

Hernández Torres, 2008; Cómas, 2013; Kaplan & Norton, 1999; Noguiera, 2002; Machado Noa, 2003; Pérez

Campaña, 2005; SDGE, 2007; Villa González del Pino, 2006; Moré, 2012; Valdés, 2014) evalúa parcialmente la

calidad en los procesos de las organizaciones, se trabaja parcialmente asociado a enfoques como el de mejora

continua y al cliente. Con respecto al análisis de los indicadores de gestión, en ninguno de los modelos analizados

se evalúa la influencia de uno en el comportamiento de los otros, en cada uno de los casos se realiza de forma

lineal, en correspondencia con los objetivos estratégicos planteados por las organizaciones objeto de estudio.

También se revisaron otros modelos que no se incluyeron en el análisis anterior, tales como, el modelo propuesto

por (Carol, et al.,1990), el cual se centra en la consideración de tres niveles básicos: las unidades de negocio, el

área corporativa y los centros de actividad de los departamentos. Existe una concepción tradicional de medición de

indicadores (financieros y no financieros) pero apoyada en novedosos sistemas de información e informática.

(McNair & Lynch, 1990). Por su parte Adams & Roberts en 1993, centran su modelo EP2M en el análisis de la

evolución de indicadores en cuatro vertientes: estrategia y gestión del cambio, generación de valor a los

accionistas, mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos y control de la clientela y el mercado. El "Monitor de

Activos Intangibles" (IAM), creado por K. Eric. Sveiby entre 1996 y 1997, tomando auge a partir de 2001. Este

modelo, trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualización de los indicadores

más relevantes. El Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia y de los Resultados (SIGER) de López Viñegla

en el año 2000, por su parte se basa en un proceso de definición de la estrategia, en el cual las claves se

13

Ídem.

14 Analizado por (Valdés, 2014).

19

encuentran en la comunicación de la estrategia a toda la organización y en la alineación de los objetivos

personales y departamentales con la estrategia, haciendo especial hincapié en la vinculación de la estrategia con

los objetivos a largo plazo de la empresa.

Luego del estudio de los aportes de los diferentes modelos y procedimientos se observan los siguientes elementos

concluyentes:

- El eje principal es el análisis y cumplimiento de la estrategia de la empresa.

- Los objetivos son su soporte básico.

- El diagnóstico es tratado en diferentes aristas, pero en la mayoría es el punto de partida para la

implementación de un sistema de control de gestión y se asume su carácter permanente.

- No todos se enfocan al mejoramiento continuo como mecanismo de acción.

- Con respecto a la gestión de procesos, se realiza de forma disímil su tratamiento, sobre todo con respecto

a la medición de la calidad en cada uno de los elementos que los componen, ya sea en función de corregir

errores, o deviaciones, y de cumplir los estándares y requisitos exigidos por los clientes. En la mayoría de

los casos se evalúa la calidad separadamente de los otros objetivos.

- No en todos se definen indicadores integrados de gestión.

- No se evalúa la relación entre los indicadores.

- Prevalencia de indicadores de resultados y necesidad de indicadores estratégicos.

- No se investigan las relaciones causa-efecto entre indicadores, se utilizan indicadores que miden causas y

otros que miden efectos, pero su diseño no facilita el estudio de dicha relación.

1.4 Control de Gestión en Cuba.

El Control de Gestión en Cuba se comienza a utilizar a partir del Diplomado Europeo de Administración de

Empresas (D.E.A.D.E), desarrollado en el ISPJAE en los años 1996 y 1997. Esto no significa que antes de esta

fecha no se realizara “control” en Cuba. No obstante, hasta finales de la década de los ‟80, las empresas cubanas

se caracterizaban, en sentido general, por la “contabilización” de los resultados, orientadas hacia una “carrera

desenfrenada” por el cumplimiento de los Planes Mercantiles, sin prestar atención al comportamiento de variables

tales como: indicadores económico-financieros, necesidades, gustos y expectativas del cliente, entre otras;

provocando, en muchas ocasiones, elevados niveles de inventarios (Nogueira Rivera, 2001/g/).

La situación del control de gestión en las empresas cubanas refleja dos etapas fundamentales. La primera

caracterizada por un entorno económico estable, regulado y no competitivo, marcado por relaciones de

intercambio comercial preferenciales, especialmente con la ex–URSS, donde la esencia del control estaba en

contabilizar el cumplimiento de los planes mercantiles, los gastos e ingresos, careciendo de los principios de

eficiencia económica. La segunda, que comienza con el colapso del sistema socialista en 1990, enmarca a

nuestras organizaciones en un entorno agresivo y turbulento en medio de una economía abierta muy vinculada al

20

mercado mundial, donde el problema principal es la escasez de divisa convertible y se precisa, por tanto, de un

proceso de transformación para revitalizar la economía nacional.

Con el colapso del sistema socialista en los países del este de Europa a inicios de la década de los „90, la escasez

de divisas convertibles pasa a ser el problema fundamental, surgiendo así las denominadas empresas mixtas

como fuentes de financiamiento externo para reactivar la economía nacional. De ahí, la necesidad de que los

directivos cubanos de hoy, sean capaces de adquirir habilidades financieras para tomar decisiones, pues estas

repercuten, en mayor o menor medida, en la gestión empresarial (Sánchez Roque, 1997 y 1998), de manera de

lograr los niveles de competitividad deseados y alcanzar el éxito en un futuro próximo (Hernández Pérez, 2000).

A nivel macroeconómico, se está sustituyendo, de forma gradual, el sistema de planificación material por el

financiero, como quedó reflejado en el periódico Granma, Órgano Oficial del Comité Central del Partido Comunista

de Cuba (Anónimo, 2000, p.2): “...en el perfeccionamiento de la gestión empresarial juegan un papel fundamental

los datos acerca de la circulación, movimiento de medios financieros, y de los recursos materiales y humanos,

expresados necesariamente por medio del dinero”. Asimismo, el Ministro de la Industria Básica (Portal León, 2000)

expresó: “...desde hace varios años venimos transformando nuestros métodos y estilos en la planificación,

evolucionando, básicamente, de una planificación física a una planificación financiera y dándole un carácter

integrador a toda la actividad de la empresa”.

Numerosas han sido las investigaciones que han abordado el tema en los últimos años, tales como Ariel Espino

Valdés (2014) en la cual se desarrolla un modelo para las empresas de campismo popular que le permita el

alineamiento y despliegue de las estrategias. También tenemos a Rafael H. Soler González (2009) donde propone

un procedimiento para la implementación del CMI como modelo de gestión en las empresas cubanas. Entre otros

investigadores como Raúl Comas Rodríguez (2013), Daniel Alfonso Robaina (2007), Maricela Hernández Lobato

(2008), entre otros.

Con el desarrollo del 7mo Congreso del PCC en abril de 2016 se actualizaron los Lineamientos de la Política

Económica y Social del Partido y la Revolución para el período 2016-2021. En la esfera empresarial existen 7

lineamientos que van a regir su actividad para este periodo:

Lineamiento # 8. Continuar otorgando gradualmente a las direcciones de las entidades y del sistema empresarial

nuevas facultades, definiendo con precisión sus límites sobre la base del rigor en el diseño y aplicación de su

sistema de control interno, así como mostrando en su gestión administrativa orden, disciplina y exigencia. Evaluar

de manera sistemática los resultados de la aplicación y su impacto.

Lineamiento # 9. Las empresas deciden y administran su capital de trabajo e inversiones hasta el límite previsto en

el plan; sus finanzas internas no podrán ser intervenidas por instancias ajenas a las mismas; ello solo podrá ser

realizado mediante los procedimientos legalmente establecidos.

21

Lineamiento # 10. Avanzar en el perfeccionamiento del sistema empresarial, a partir de otorgarle nuevas

facultades para su funcionamiento, a fin de lograr empresas con mayor autonomía y competitividad. Elaborar la

norma jurídica que regule integralmente la actividad empresarial.

Lineamiento # 11. Las empresas y cooperativas que muestren sostenidamente en sus balances financieros

pérdidas, capital de trabajo insuficiente, que no puedan honrar con sus activos las obligaciones contraídas o que

obtengan resultados negativos en auditorías financieras, se podrán transformar o serán sometidas a un proceso de

liquidación, cumpliendo con lo que se establezca.

Lineamiento # 12. Continuar avanzando en la implantación del principio de que los ingresos de los trabajadores y

sus jefes en el sistema de entidades de carácter empresarial, estén en correspondencia con los resultados que se

obtengan.

Lineamiento # 13. Las empresas y las cooperativas pagarán a los consejos

de la administración municipal donde operan sus establecimientos, un tributo territorial, definido centralmente,

teniendo en cuenta las particularidades de cada municipio, para contribuir a su desarrollo, que constituya fuente

para financiar gastos corrientes y de capital.

Lineamiento # 14. Priorizar y continuar avanzando en el logro del ciclo completo de producción mediante los

encadenamientos productivos entre organizaciones que desarrollan actividades productivas, de servicios y de

ciencia, tecnología e innovación, incluidas las universidades, que garanticen el desarrollo rápido y eficaz de

nuevos productos y servicios, con estándares de calidad apropiados, que incorporen los resultados de la

investigación científica e innovación tecnológica, e integren la gestión de comercialización interna y externa.

2. CARACTERIZACIÓN DEL ESTADO ACTUAL DEL PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN EN LA

EMPRESA AGROFORESTAL INTEGRAL “GUANAHACABIBES”.

2.1 Caracterización general de la empresa.

En Sandino, municipio en el cual se encuentra enclavada la empresa tiene una cubierta forestal integrada por el

95,0% de bosque natural y el 5,0% de plantaciones artificiales, en lo que están representadas 8 formaciones

boscosas de las 12 existentes en el país. La vegetación predominante es de bosques semidecíduos, los cuales

ocupan el núcleo cársico central, siendo este el más importante por su valor para su uso forestal y

medioambiental. Se destacan los bosques de ciénagas y manglares; formaciones que en su conjunto desempeñan

importante papel en la protección de los suelos, las aguas, la diversidad biológica, la belleza escénica, para la

investigación científica, la recreación, la captación de carbono y en general para la conservación y fortalecimiento

de las condiciones ambientales del país.

En los bosques existen 125 especies maderables, 146 medicinales y 122 melíferas. Su flora está integrada por

más de 500 especies, de las cuales 100 son endémicas y 14 exclusivas de la región, con presencia de 8 de las 12

formaciones boscosas del país. Los vertebrados más estudiados y con mayor presencia en el área son las aves,

22

destacándose 126 especies (37% de las reportadas en el país), de las cuales un 50% son endémicas. Se

observan 4 especies de reptiles y 4 de los 6 órdenes de mamíferos reportados en el país, dos de ellas endémicas.

La Empresa Agroforestal Guanahacabibes tiene su domicilio legal en Ave del Valle B-5, Manuel Lazo, localizado al

extremo occidental de Cuba, abarcando el 64.1% del territorio del municipio Sandino en la provincia de Pinar del

Río, Cuba. Fue constituida mediante la resolución 9/76 del 15 de diciembre de 1976 emitida por el Presidente del

Instituto Nacional de Desarrollo y Aprovechamiento Forestal (INDAF). Entidad de subordinación nacional

perteneciente al Grupo Agroforestal del Ministerio de la Agricultura. Asimismo por acuerdo del Consejo de

Ministros en la resolución 127/2015, se acordó hacer el cambio de denominación de Empresa Forestal Integral

Guanahacabibes a la que actualmente posee.

Posee una superficie de 115688,01 ha equivalentes a 1156,8 km2, con una cubierta Forestal de 98219,1 ha que

representa el 84,9%. El 82% de su patrimonio (83477 ha) corresponde a la Reserva de la Biosfera, Península de

Guanahacabibes, en 23860 ha de las cuales se localiza el Parque Nacional Guanahacabibes.

La empresa tiene establecido su encargo estatal el cual es la producción de maderas aserradas. Sus principales

producciones y actividades son la producción de maderas aserradas, maderas rollizas, cujes para el secado del

tabaco, la producción de carbón vegetal con destino a la exportación, ebanistería y carpintería en banco y la

producción de viandas, hortalizas, granos y carnes. Los productos líderes de la comercialización de la empresa

son la producción maderas aserradas y rollizas, producir carbón vegetal y cujes para secado de tabaco. Funcionan

27 fincas de diversos propósitos a saber 9 silvícolo-porcinas, 2 silvícolo-porcina-frutal, 5 frutales, 3 frutal - cultivos

varios, 1 ovina, 6 cultivos varios, 1 frutal-équidos-caprinos-industrial-artesanal. En 6 de estas fincas se ejecutan

proyectos de colaboración internacional

La empresa se encuentra estructurada por cuatro Direcciones Especializadas15, cinco Departamentos Auxiliares

de la Dirección y seis Unidades Empresariales de Base (UEB). Al Director de la Empresa responden directamente

Director Adjunto, el Jurídico, el Especialista de Cuadros, el Especialista de Protección y Seguridad, la Secretaria y

Los Directores de la Empresa16 y de las UEB. Al Director Adjunto responde el Auditor.

La Dirección de cada una de las UEB está integrada por el Director de UEB, un Jefe de Producción, un

Especialista Económico, un Jefe de Recursos Humanos, un Encargado de Actividades Administrativas y Otros

Especialistas de actividades específicas de la UEB. Las Unidades Empresariales de Base están conformadas por

66 colectivos laborales en número de acuerdo a su propósito y cantidad de trabajadores que la integran.

La entidad cuenta con un total de 654 trabajadores de los cuales el 79% se encuentra vinculado a la actividad

forestal, el 52%se dedica a las actividades de silvícolas y el 13% al aprovechamiento forestal e industrial, en

menor medida se encuentra la producción agrícola que solo utiliza el 3% de la fuerza laboral.

15

Ver Organigrama

16 Directores de Direcciones Especializadas

23

Tabla 3 Composición Ocupacional

Cargos Total Hombres % Mujeres %

Dirigentes 14 12 85,7 2 14,3

Administrativos 15 2 13,3 13 86,7

Técnicos 52 16 30,7 36 69,3

Operarios 514 470 91,4 44 8,6

Trabajadores de servicios 59 48 81,3 11 11,7

Total de trabajadores 654 548 83,8 106 16,2


La empresa tiene una misión declarada como: Realizar acciones silviculturales para la atención y desarrollo de las

áreas a que conforman el patrimonio forestal municipal, fomentando nuevas plantaciones de diversas especies,

que fortalezcan el medio ambiente y la biodiversidad, obteniendo productos madereros y no madereros con

destino a la satisfacción de las necesidades de la economía nacional y la población.”

La entidad se encuentra laborando en el cumplimiento de la legislación, constituyendo una premisa en su actividad

la aplicación de las leyes 85 “Ley Forestal” y 81 “Ley de Medio Ambiente”, así como otros decretos, leyes y

normativas que regulan su actividad.

El objeto social fue establecido mediante la Resolución 52 y 53 del 2016 con fecha 23 de mayo de 2016, emitida

por el Ministerio de Economía y Planificación, centrado en: el fomento, manejo y la ordenación de los bosques;

comercializar productos agropecuarios, madereros y no madereros del bosque; producir y comercializar posturas

forestales y frutales, productos artesanales e industriales elaborados a partir de la madera, así como carbón

vegetal.

Los objetivos estratégicos declarados en el planeamiento estratégico de la empresa son los que siguen:

1. Alcanzar en el año 2020 el 89,5% de cobertura forestal del patrimonio, ello presupone el cumplimiento

de los planes de plantación y ejecución de las atenciones silviculturales a su patrimonio de acuerdo al

Proyecto de Organización y Desarrollo de la Economía Forestal.

2. Optimizar y diversificar la actividad productiva en todos los indicadores, elaborando productos de

elevada competitividad por su calidad y precios, manteniendo la condición de líderes en el mercado de

las maderas aserradas, los cujes para secado de tabaco y el carbón vegetal que comercializa para el

consumo nacional y la exportación.

3. Incorporar la Entidad al proceso de perfeccionamiento empresarial.

4. Potenciar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y actividad direccional,

elaboración y discusión de planes y análisis y evaluación de los resultados.

5. Tener construidas 36 fincas de diversos propósitos en 2020.

6. Incrementar la eficiencia del desempeño gerencial, perfeccionando los métodos de la organización,

planificación y control de los recursos materiales, humanos y financieros.

24

7. Fortalecer el sistema de control económico-financiero logrando elevada eficiencia en la gestión y

elevando la calificación técnica de loa recursos humanos que laboran esas actividades y la

introducción de tecnologías de punta en todas las actividades.

8. Implementar los logros de la ciencia y la técnica e innovación tecnológica en todos los procesos de

dirección gerencial, de producción y control general de las actividades.

9. Poner en funcionamiento el aserrío de m3.

10. Incrementar progresivamente los niveles de producción y productividad, disminución de los costos y

correlación positiva entre productividad y salario medio.

11. Ejecutar el Proyecto de Organización y Desarrollo de la Economía Forestal correspondiente en 2018.

12. La incorporación, estabilidad y permanencia de las fuerzas de trabajo priorizando la atención a sus

necesidades materiales y espirituales y superación en general.

13. Enlazar mediante sistema de comunicaciones la totalidad de las entidades de la Entidad y mejorar las

vías de acceso terrestres.

14. Convertir las fincas en entidades modelo en la actividad productiva y ejecución de actividades

silviculturales, protección al medio ambiente, a los ecosistemas en general y sostenibilidad económica.

Tabla 4 Resultados Económicos 2015_2016

Indicadores Real 2015 Plan 2016 Real 2016 %

Ventas Totales 10 981 957 14 716 100 14 076 401, 80 96

Ganancia o (Pérdida Total) 2 642 564 2 162 700 3 206 396, 68 148

Producción de Bienes y Servicios 13 219 959 15 731 400 18 087 309, 93 115

Costo de la Producción Bruta 8 768 998 10 447 100 10 398 999, 02 100

Porductividad del Trabajo en base a la 2.057 2,4796 16.314 86

Producción Bruta

Fuente: Elaboración Propia.

Los resultados que se muestran en la Tabla 4 son un resumen de algunos de los indicadores que reflejan la

situación económica que presenta la empresa al cierre del año 2016. Los saldos de estos indicadores sitúan a la

empresa en una situación ventajosa ya que en el mayor de los casos los indicadores se cumplen por encima de lo

planificado. Solo en el caso de la productividad del trabajo y las ventas totales, son indicadores que no llegaron al

límite de su cumplimiento.

2.2 Resultados obtenidos de la aplicación de técnicas investigativas.

2.2.1 Resultados de la aplicación de la entrevista grupal a directivos.

Este epígrafe resume los resultados que se obtuvieron después de la aplicación de la entrevista (ver Anexo 7) a

miembros del Consejo de Dirección de la empresa, para así conocer cuál es la situación que presenta el proceso

25

de control de gestión destacando la importancia que le confieren a este proceso para la toma de decisiones

empresariales.

Los entrevistados plantean que la organización tiene planificada y documentada su estrategia empresarial, la cual

fue desarrollada en conjunto con los trabajadores de la empresa; cuestión esta que se contradice con otros

planteamientos donde se plantea que fue elaborada por el consejo de dirección apoyado por un grupo de

especialistas.

Con respecto al control de los objetivos se aborda que los controles a las áreas se realizan de forma mensual,

trimestral y anual, aunque aún existen deficiencias en el control de los mismos.

Las principales fortalezas planteadas se resumen en:

La existencia de un personal con alto grado de preparación y compromiso con la actividad que se realiza.

La existencia de un consejo de dirección con experiencia en la actividad forestal y en los distintos

procesos de dirección.

En cuanto a los problemas se planteaba:

Limitado el acceso (transportación) a las unidades de base para ejercer un control periódico de los

procesos, limitándose así que el proceso de comunicación fluya eficientemente.

Falta de preparación de los trabajadores con menor categoría ocupacional.

Limitada comunicación con las áreas.

2.2.2 Resultados de la aplicación de la encuesta a trabajadores.

La encuesta fue aplicada a 46 trabajadores de la empresa, estando presente trabajadores desde el área

administrativa hasta los trabajadores que se encuentran directamente en la producción. En este caso el tamaño de

la muestra se determinó por un muestreo discrecional o por juicio, es un método de muestreo no probabilístico.

Los sujetos se seleccionan a base del conocimiento y juicio del investigador. El investigador selecciona a los

individuos a través de su criterio profesional. Puede basarse en la experiencia de otros estudios anteriores o en su

conocimiento sobre la población y el comportamiento de ésta frente a las características que se estudian.

I. Cuestiones genéricas.

El objetivo de esta parte de análisis es evaluar las respuestas obtenidas de las cuestiones genéricas de la

encuesta, para establecer un referente de la situación del proceso de control de gestión en la entidad.

Las primeras preguntas estuvieron dirigidas a aspectos generales de los encuestados. En cuanto a la edad se

puede apreciar que el rango de mayor presencia fue de 30 a 60 años con un 65.2%, por lo que la mayoría de los

encuestados fueron personas con una mayor madures y experiencia laboral.

En cuanto al género los hombres prevalecen con un 54.3% respecto a las mujeres, aunque es mínima la

diferencia.

En la pregunta que se refiere al nivel ocupacional, del total de encuestados el 54.3% poseen un nivel escolar

vencido de media superior. Lo anterior está en correspondencia con la categoría ocupacional donde son los

26

técnicos los de mayor presencia con un 56.5%, esto puede estar dado porque en el territorio existe un centro

donde se forman técnicos. Sin embargo, al observar el grafico que relaciona estas dos podemos ver que la

categoría “operario agropecuario” emplea a personas de todos los niveles de enseñanza.

Con respecto a si se han definido en la entidad una misión, visión y valores, así como una estrategia en la

organización; solo el 82,6% de los encuestados (para ambos casos), tienen conocimiento de la existencia de

aspectos tan importantes. Aunque en ambos casos se percibe un conocimiento sobre estos aspectos claves de la

entidad todavía existe desconocimiento por parte de ellos, que, aunque sea mínimo puede afectar el proceso de

control de gestión y toma de decisiones empresariales.

La siguiente pregunta hace énfasis sobre si poseen su plan estratégico planificado y documentado, donde el

84,8% si posee conocimiento de ello. Analizándolo desde la categoría ocupacional se aprecia que son los

operarios agropecuarios los que menos conocen del tema por lo que se hace evidente que se necesita aumentar

las acciones de socialización y comunicación en la base.

En la organización el 87,0% de los encuestados saben que están definidos los objetivos de cada área, siendo los

operarios agropecuarios los que menos conocen acerca de ello al igual que los que se encuentran en el nivel de

secundaria. De los encuestados el 84,8% afirman que con una frecuencia mensual controlan el cumplimiento de

los objetivos de su área y en cuanto a la forma en que se controlan el 54,3% de ellos afirman que son las

inspecciones al área la de más incidencia. Así que en el grafico podemos ver que independientemente de la

frecuencia que se controlen los objetivos van a ser las inspecciones al área la que mayor peso va a tener a la hora

de ejercer el control ya que a todos los trabajadores le inspeccionan el área en el mes.

II. Análisis de fortalezas y debilidades.

Para el análisis de las fortalezas y las debilidades se analizó cuáles fueron los valores medios de las valuaciones

de los encuestados tal y como se muestra en la Tabla 5, obteniéndose valores entre 3 y 4 para las fortalezas, lo

que representa que para el conjunto de trabajadores encuestados las fortalezas tienen un grado medio-alto, por lo

que el proceso de control de gestión en la empresa en su opinión es favorable. En el caso de las debilidades el

valor medio está representado en el intervalo entre 2 y 3.04, lo que representa que las debilidades tienen un nivel

bajo según estos criterios.

Tabla 5 Valores medios asociados a las fortalezas y debilidades.

Fortalezas Media Debilidades Media

Estadístico Error típico Estadístico Error típico

F1 3,67 ,165 D1 2,70 ,170

F2 3,57 ,151 D2 2,85 ,152

F3 3,57 ,145 D3 2,70 ,135

F4 3,54 ,151 D4 2,98 ,141

F5 3,37 ,153 D5 3,04 ,146

F6 3,70 ,124 D6 3,00 ,132

F7 3,30 ,149 D7 2,78 ,135

F8 3,26 ,163 D8 2,72 ,148

27

F9 3,30 ,173 D9 2,78 ,142

F10 3,49 ,158 D10 2,72 ,148

F11 3,59 ,154 D11 2,65 ,159

F12 3,46 ,151 D12 2,57 ,163

F13 3,63 ,126 D13 2,65 ,136

F14 3,46 ,148 D14 2,67 ,132

Fuente: Elaboración propia a partir de análisis descriptivo en SPSS 21.0. La fortaleza # 6 “Los objetivos se encuentran alineados adecuadamente a los procesos de la organización”,

alcanza el valor medio más alto por lo que representa una potencialidad del proceso de control de gestión en la

empresa; así como la debilidad # 5 “Prevalencia de indicadores de resultados y necesidad de indicadores

estratégicos” y # 6 “Poca utilización de los factores clave del éxito (FCE).”, que representan valores por encima de

3, lo cual plantea la hipótesis de que son los elementos en los que más se debe trabajar en la entidad con respeto

al proceso de control de gestión.

Los trabajadores encuestados también argumentaron sobre los principales criterios que deben tenerse en cuenta

para que el control de la gestión de los procesos se encuentre en función con los objetivos de cada área, las

cuales son: aumentar el nivel de explotación de las TIC, mejorar la integración entre planificación y control, y que

estos sean más objetivos y profundos, la aplicación de diagnósticos permanentes, la mayor aplicación de

indicadores estratégicos, identificar los riesgos de cada área, desarrollo de las capacidades de los recursos

humanos, y además de que el proceso de toma de decisiones debe ser preciso y objetivo.

También argumentaron sobre las principales causas que afectan el proceso de control de la gestión de la

organización e identificaron: los escasos medios de transporte para ejecutar acciones de control a las unidades

subordinadas, limitaciones en los sistemas informáticos, el bajo nivel de integración de las áreas, no brindar

información correcta, la comunicación más efectiva de la estrategia, ser más estrictos en la toma de decisiones.

2.2.3 Resultado de la encuesta a directivos y personal de experiencia en la organización.

En un taller realizado con los miembros del Consejo de Dirección de la empresa y trabajadores de experiencia de

la empresa, y aplicando la técnica de tormenta de ideas y después de reducción de listado mediante la técnica de

votación ponderada se evaluaron las principales fortalezas y limitaciones del proceso de control de gestión las

cuales fueron presentadas además en un cuestionario aplicado a los trabajadores.

Para el análisis del comportamiento de las fortalezas y limitaciones dentro del proceso de control de gestión, se

incorporan herramientas de la teoría de los subconjuntos borrosos, en concreto el método Fuzzy-Delphi. Las

causas que justifican el empleo de esta herramienta se pueden resumir en:

- Necesidad de utilizar la opinión de expertos.

- Utilidad de las herramientas, ya que el método Fuzzy-Delphi constituye una herramienta que permite a partir de

las opiniones subjetivas de varias personas obtener una estimación con mayor rigor científico.

28

- Flexibilidad de las herramientas, pues en una herramienta fácilmente adaptables a la resolución de cualquier

problema donde se necesite recurrir a la opinión de expertos.

Los pasos que comprende el desarrollo del método son los siguientes:

1. Selección de los expertos.

2. Determinación de las escalas de variables.

3. Acuerdo sobre número de rondas o criterio de parada.

4. Aplicación del cuestionario.

5. Agregación de opiniones.

6. Construcción de matriz de impacto.

I. Valoración de las Fortalezas

Paso 1. Selección de los encuestados.

Para el análisis se esta sección del cuestionario se tomó como muestra a los miembros del consejo de dirección

de la empresa y algunos trabajadores con experiencia en las actividades de dirección en la empresa (3 antiguos

directivos).

Paso 2. Determinación de las escalas de las variables.

Para las fortalezas que actualmente están presentes en el proceso de control de gestión se propone la utilización

de las variables: Favorable e Importancia. Bajo la primera variable se va a evaluar el comportamiento de cada

una de los criterios (fortalezas) seleccionados previamente. De igual forma, como no todos los criterios evaluados

tienen la misma importancia en la ejecución del proceso de control de gestión, se hace necesario realizar una

ponderación de los mismos, la cual se efectuará a través de la variable importancia. Es necesario en este paso

acordar las escalas en que se van a medir ambas variables. Se propone utilizar la escala endecadaria de 0 a 10,

tal y como se muestra en la Tabla 6, en la cual el experto tiene la posibilidad de expresar su opinión en diferentes

niveles. Esto da la posibilidad de recoger las opiniones tal y como piensan las personas, con sus dudas e

imprecisiones sin esforzarlos a decidirse por un solo nivel de escala. De igual forma la correspondencia semántica

de la variable “Importancia” se muestra en la Tabla 7.

Tabla 6 Correspondencia semántica de la variable “Favorable”.

29


Tabla 7 Correspondencia semántica de la variable

“Importancia”.


Paso 3 Acuerdo sobre número de rondas o criterio de parada.

El autor considera que en la selección de las fortalezas presentes en el proceso de control de gestión 1 ronda de

encuestas es suficiente para lograr un acercamiento entre las valuaciones vertidas por los expertos. No obstante,

estos pueden llegar a acordar un mayor número de rondas si así lo desean. Luego de finalizados estos cuatro

primeros pasos se pasa a evaluar las fortalezas objetos de estudio de acuerdo a las variables correspondientes.

Paso 4 Aplicación del cuestionario. Para la aplicación de las encuestas no es preciso que los expertos estén

reunidos en el mismo lugar. Antes de distribuir los cuestionarios, es necesario recordar la confidencialidad de los

mismos. Se solicita a cada experto que califique la variable favorable para cada uno de los criterios y, asimismo,

se le pide que califique la variable importancia. Al final se dispondrá de n intervalos de confianza para la variable

favorable respecto a cada criterio:

30

Dónde:

i: número del experto y n el total de éstos

l: representa el criterio y m el total de estos.

1: el subíndice 1 corresponde al número de rondas.

Asimismo, se obtendrá n intervalos de confianza para la variable importancia respecto a cada criterio.

Tabla 8 Valores medios de intervalos de las valoraciones de las variables Favorable e Importancia.


En esta fase es necesario hallar la media de las valuaciones del grupo para cada variable como se muestra en la

Tabla 8 con un nivel de concordancia en los criterios de los encuestados según el coeficiente de Kendall de 0.758

aceptable o satisfactorio, ya que se encuentra por encima del nivel aceptable de 0.5. Asimismo, se realiza el

mismo procedimiento para la variable “importancia” (Anexo 10.1), la cual presenta en nivel de concordancia según

el coeficiente de Kendall de 0,734; también con un valor satisfactorio.

Paso 6 Matriz de nivel de Fortalezas (Favorable-Importancia) El siguiente paso sería ubicar las fortalezas en un

matriz de 15 x 15 para clasificarlas por orden de prioridad según el color de la matriz donde se ubican. Para

determinar el orden de prioridad de las fortalezas la herramienta cuenta con una matriz, en la cual se representan

todas las posibles combinaciones de Favorable e Importancia y su ubicación en cuadrantes de diferentes colores,

31

que corresponden a las escalas de prioridad definidas. Estas cuatro combinaciones son los niveles de prioridad de

las fortalezas.

Tabla 9 Leyenda de la matriz Favorable - Importancia

Por otra parte, se definen tres niveles de valoración para el análisis de los criterios (Fortalezas) según las variables

de análisis, y a cada uno de ellos le otorgan una escala de 4 puntos y los criterios siguientes:

Tabla 10. Niveles de la matriz para la variable favorable.


Tabla 11 Niveles de la matriz para la variable importancia.


Para la construcción de la matriz se determinan los valores medios de intervalo que se dieron en la ronda de

encuestas para cada variable y se ubican en la matriz para su clasificación.

Tabla 12 Valores medios entre intervalos para las variables.

32


De todo este análisis se puede concluir que según los encuestados el 78% de las fortalezas descritas tiene un

nivel moderado por lo cual necesita de atención por parte de los tomadores de decisiones y se necesita mayor

implicación para el éxito de las mismas.

El 7% correspondiente a la fortaleza # 6 (los objetivos se encuentran alineados adecuadamente a los procesos

de la organización) tiene un nivel medio, por lo que se debe especificar la responsabilidad para su gestión. Y las

fortalezas # 5 (diagnóstico permanente en todas las áreas de la organización) y # 8 (prevalencia del enfoque de

procesos) representan el 15% con un nivel bajo por lo cual requieren de atención e implicación inmediata.

33

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

3 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36

4 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48

5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

6 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 66 72

7 7 14 21 28 35 42 49 56 63 70 77 84

8 8 16 24 32 40 48 56 64 72 80 88 96

9 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90 99 108

10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

11 11 22 33 44 55 66 77 88 99 110 121 132

12 12 24 36 48 60 72 84 96 108 120 132 144

IMPORTANCIA

Me

no

rM

ed

iaA

lta

FAV

OR

AB

LEMayorMediaMenor

1 23

5

6

7 810

4

11

13 12

Figura 7 Matriz de fortalezas del proceso de control de gestión en la empresa agroforestal Guanahacabibes.


II.III Valoración limitantes.

Se realiza el mismo análisis para la pregunta referida a las debilidades que obstaculizan el proceso de control de

gestión en la empresa. En este caso las variables a evaluar fueron “¨Presencia” y “Consecuencia”, como en el

caso de las fortalezas la valoración se llevó a cabo a través de una escala endecadaria con una correspondencia

semántica tal con un nivel de concordancia según el coeficiente de Kendall de 0.789, satisfactorio según los

parámetros establecido.

Con el proceso de agregación de opiniones con respecto a las limitaciones presentes en la ejecución del proceso

de control de gestión se obtuvieron los valores medios que representan las valoraciones de los encuestados,

estas se muestran que se muestran en la Tabla 15.

Tabla 13 Correspondencia semántica de la variable “Presencia”

Variable Presencia

0 Nula

1 Prácticamente nula

2 Casi nula

3 Bastante nula

4 Más nula que presente

34

5 Ni nula ni presente

6 Más presente que nula

7 Bastante presente

8 Casi presente

9 Prácticamente presente

10 Presente


Tabla 14 Correspondencia semántica de la variable “Consecuencia”

Variable Consecuencia

0 Insignificante

1 Prácticamente insignificante

2 Casi insignificante

3 Bastante insignificante

4 Más insignificante que importante

5 Ni insignificante ni favorable

6 Más importante que insignificante

7 Bastante Importante

8 Casi Importante

9 Prácticamente Importante

10 Importante


Tabla 15 Valores medios de intervalos de las valoraciones de las variables Presencia e Importancia.

Presencia Consecuencia

Min Max Min Max

6,6 8,6 8,33 9,33

6,4 8,6 7,53 9

6,53 8,87 8,53 9,53

35

6,33 8,8 8,13 9,2

6,53 8,67 8 9,07

6,27 8,53 7,53 8,87

6,27 8,67 8,67 9,67

6,86 8,67 8,07 9,07

6,67 8,93 8,33 9,47

6,67 8,87 7,47 8,6

6,53 8,87 7 8,6

6,8 8,8 7 8,53

7,2 8,73 8,73 9,53

6,87 8,87 7 8,6


Se determinan los valores medios de intervalo correspondientes a estas variables y se ubican en la matriz para

su clasificación. En este caso se asume como leyenda para los niveles de las variables la descrita en las que se

muestran en la tabla 16.

Tabla 16 Leyenda de la Matriz Favorable-Importancia

Color Nivel de la Fortaleza ¿Qué hacer?

Verde Bajo Debe gestionarse mediante procedimientos de rutina

Amarillo Moderado Se debe especificar la responsabilidad para su gestión.

Naranja Medio Necesita atención por parte de los gestores.

Rojo Alto Requiere de atención inmediata.


Tabla 17 Niveles de la matriz para la variable Presencia.

Nivel Valores ¿Qué representa?

1 - 4 Menor No representa una limitante

5 - 8 Medio Necesita de mayor implicación.

9 -12 Alto Requieren de implicación inmediata.

36

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 18 Niveles de la matriz para la variable Consecuencia.

Nivel Valores ¿Qué representa?

1 - 4 Menor Consecuencias de nivel bajo a medio en el proceso de

control de gestión.

5 - 8 Medio Consecuencias de nivel medio a alto en el proceso de control

de gestión.

9 -12 Alto Consecuencias de nivel alto en el proceso de control de

gestión.

Fuente: Elaboración propia

Se construye la matriz Presencia-Consecuencia a partir de los valores medios entre intervalos representados en la

Tabla 19

Tabla 19. Valores medios entre intervalos Presencia-Consecuencia

Valores medios entre intervalos

LIMITANTES

Favorable Importancia

1 7,6 8,8

2 7,5 8,2

3 7,7 9,03

4 7,5 8,6

5 7,6 8,5

6 7,4 8,2

7 7,5 9,1

8 7,7 8,5

9 7,8 8,9

10 7,7 8,03

11 7,7 7,8

12 7,8 7,7

13 7,9 9,1

14 7,8 7,8


37

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

3 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36

4 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48

5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

6 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 66 72

7 7 14 21 28 35 42 49 56 63 70 77 84

8 8 16 24 32 40 48 56 64 72 80 88 96

9 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90 99 108

10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

11 11 22 33 44 55 66 77 88 99 110 121 132

12 12 24 36 48 60 72 84 96 108 120 132 144

IMPORTANCIA

Me

no

rM

ed

iaA

lta

FAV

OR

AB

LEMayorMediaMenor

123

56 7

8

13

411

12

91014

Figura 8 Matriz de limitantes del proceso de control de gestión en la empresa agroforestal Guanahacabibes.


El 22% de las limitantes tienen un nivel alto (limitante #3, necesidad de comunicar la estrategia; la 7, escasa

proactividad en la gestión; y la13, no se aplican herramientas para un diagnóstico permanente), por lo que se

requiere de un tratamiento inmediato ya que pueden traer altas consecuencias dentro del proceso de control de

gestión en la empresa.

En el caso del resto de las limitantes que representan el 88% tienen un nivel medio, por lo cual necesitan de

atención por parte de los gestores, en este caso y aunque se encuentran en esta área de la matriz se considera

deban tener una atención e implicación alta al igual que las de nivel alto, por lo que representan para el éxito del

proceso.

Resumen de los resultados del diagnóstico.

Tras la utilización de varias fuentes e instrumentos para el diagnóstico se determinan los principales hallazgos. Se

muestra a continuación los principales hallazgos del diagnóstico, clasificado en:

Potencialidades

- La organización tiene planeada una filosofía de gestión basada en la dirección estratégica.

- Existen en la empresa diseñada y documentada una estrategia empresarial hasta el 2020.

- Los resultados económicos de la empresa muestran una situación favorable con respecto a su actividad.

Restricciones

- No se aplican herramientas para el diagnóstico permanente en relación a cuestiones de control de los

procesos.

38

- Existe un grado medio de desconocimiento entre los trabajadores con respecto al diseño estratégico de la

organización.

- Los procesos no se encuentran alineados correctamente con los objetivos estratégicos.

- Escasa proactividad en el sistema de gestión.

2.4 Concepción metodológica de la propuesta.

El procedimiento propuesto tiene como objetivo contribuir a la aplicación de las estrategias propuestas para el

perfeccionamiento del proceso de control de la gestión empresarial, logrando un alineamiento entre los procesos y

la estrategia de la empresa.

Los principios del procedimiento son: el mejoramiento continuo, el carácter participativo de directivos y

trabajadores, el liderazgo de la alta dirección, el entrenamiento continuo basado en la formación-acción y

el cumplimiento de la visión de la organización.

El procedimiento se caracteriza por: la adaptabilidad, flexibilidad, contextualidad, integración, suficiencia

informativa, consistencia lógica, pertinencia.

Las premisas para la aplicación del procedimiento son:

1. El equipo directivo y los trabajadores deben apreciar la necesidad del cambio y tener

compromiso con la aplicación de los resultados.

2. Que exista la formación del personal implicado para el entendimiento de las transformaciones

culturales.

3. La dirección estratégica como filosofía asumida por la alta dirección.

4. Un clima organizacional que contribuya al trabajo en equipo, un ambiente de aprendizaje

permanente y acceso a la información.

5. Contar con las TIC que soporten el SI o el presupuesto para adquirirlas.

6. Que la base de la información sea datos limpios y fiables.

El procedimiento está conformado por cuatro etapas, tal y como se muestra en la Figura 9.

DESCRIPCIÓN POR ETAPAS

ETAPA 1. Preparación y Diagnóstico.

Para asumir esta filosofía de trabajo, primeramente, se define esta etapa en función del cumplimiento de las

premisas y la conformación del equipo de trabajo.

Paso # 1. Valoración del cumplimiento de las premisas. Sobre la base de una lista de chequeo se evalúa el

cumplimiento de las premisas. Si existen evaluaciones de insuficiente o inaceptable se realizan acciones

correctivas para continuar el desarrollo del procedimiento. En caso que las evaluaciones sean: bien, suficiente

39

o aceptable se continúa para el siguiente paso. Se definen los miembros del equipo de trabajo y la evaluación de

su coeficiente de competencia.

Paso # 2 Caracterización Estratégica de la entidad.

La caracterización de la organización aporta el conocimiento de su estado actual. Poniendo estos datos como

base para la tarea que el equipo de trabajo conformado debe realizar para la construcción del sistema de

indicadores.

Figura 9 Procedimiento para el perfeccionamiento del proceso de control de gestión en la empresa.


Paso # 3 Herramientas para el diagnóstico estratégico.

En este paso se confeccionan cuestionarios, listas de chequeo, entrevistas, encuestas u otra herramienta para la

confección del diagnóstico.

Se puede realizar en el diagnóstico un análisis DAFO para: determinar la situación de la empresa y reflexionar

sobre las acciones requeridas.

Las herramientas creadas se aplican a todos los sistemas de la empresa. Los resultados se depuran con el

empleo de técnicas creativas de generación de ideas como el brainstorming, donde los listados son reducidos a

partir del consenso del equipo de trabajo y la aplicación de trabajos grupales.

Paso # 4 Integración de los resultados obtenidos y diagnóstico general de la organización.

40

Los resultados obtenidos se integran para el diagnóstico general. Los listados se ponderan en una encuesta, que

se aplica al equipo de trabajo, para reducirlos a las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas

que conformarán la matriz DAFO. Para el diagnóstico general, se realiza la matriz DAFO. Según las

confluencias de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, se sientan las bases para el diseño o

rediseño de la estrategia en la organización.

ETAPA 2. Organización y Planificación.

Es necesario fijar el rumbo estratégico con sus variables de salida: misión, visión, valores, estrategias, objetivos,

escenarios (Comás, 2013). Toda organización necesita un marco de referencia de su estado actual, determinar

qué quiere ser en el futuro y dónde quiere llegar por lo que debe, al menos, fijar la misión, la visión y los valores de

la organización.

Paso # 5 Definir áreas de resultados claves, objetivos estratégicos y criterios de medida.

Las ARC son áreas donde el desempeño es vital para la situación y la supervivencia a largo plazo de la empresa.

Para cada ARC se definen los objetivos estratégicos que establecen el camino para alcanzar la visión. Cada

objetivo estratégico cuenta con sus criterios de medida para evaluar su cumplimiento.

Paso # 6 Selección de objetivos e indicadores por cada ARC.

Para la realización de este paso se debe revisar la literatura referida a la gestión de empresas forestales,

investigaciones anteriores sobre modelos e indicadores para este tipo de empresas y los objetivos y directrices de

área de resultado clave.

Se realiza el listado de los objetivos estratégicos y los indicadores agrupándolos en cinco perspectivas: Financiera,

Clientes, Procesos, Aprendizaje, Crecimiento y Medio Ambiente; y estructurando una encuesta con una escala

valorativa de 1 a 5 para cada uno de ellos, permitiendo el análisis posterior de esta información.

ETAPA 3. Implementación.

Paso # 7. Selección de los colaboradores.

En este paso se toman dos decisiones de vital importancia para el proceso, referidas a qué colaboradores

seleccionar y a cuántos. En lo referente a la cantidad de colaboradores, en la literatura se aclara que es indiferente

el número de los mismos. Lo más importante en la selección es la cualidad y no la cantidad. En este caso se toma

la metodología para la selección de expertos.

Para seleccionar los expertos se propone confeccionar un listado inicial de personas posibles de cumplir los

requisitos para ser considerados expertos en la materia, previamente consultada su aprobación a participar. Para

determinar el nivel de competencia de los mismos se propone la utilización del coeficiente de competencia de los

expertos (K), el cual se obtiene a partir de dos coeficientes: Coeficiente de Conocimiento (Kc) y Coeficiente de

Argumentación (Ka).

Para la obtención se pide a los expertos que evalúen su nivel de conocimiento acerca del tema en una escala

creciente del 1 al 10, donde el valor cero significa que el consultado considera no tener competencia alguna sobre

41

el tema y el valor 10 significa que considera poseer un dominio máximo sobre el mismo. Con la puntuación anterior

se obtiene el coeficiente de conocimiento a través de la siguiente fórmula:

Para la obtención de (Ka) se les indica a los expertos que valoren su capacidad de argumentación teniendo en

cuenta un grupo de aspectos, los cuales se relacionan en la tabla 20.

Tabla 20 Fuentes de argumentación (Rondón, 2010).

Los valores reflejados por cada experto se contrastan con los valores de comparación de la tabla 21.

Tabla 21 Valores de comparación de las fuentes de argumentación (Rondón, 2010).

Posteriormente el coeficiente (Ka) se obtiene a través de la fórmula:

42

donde ni: valor correspondiente a la fuente de

argumentación.

Finalmente, el coeficiente de competencia para cada experto

se obtiene a través de la expresión:

La escala de competencia se otorga por los siguientes rangos:

Se recomienda utilizar expertos de competencia alta, no

obstante se puede valorar la utilización de expertos de

competencia media, aunque nunca se debe recurrir a

expertos de competencia baja.

Paso # 8 Análisis estadístico descriptivo de los objetivos e

indicadores.

Este paso se desarrolla para conocer cuáles son los objetivos e indicadores más valorados por los colaboradores.

Las pruebas a realizar se concentran en la media, y el rango entre las variables que los encuestados consideran

relevantes.

Se comienza por los objetivos, y se analiza cuáles de ellos son los más importantes, las relaciones que existen

entre ellos, que perspectivas son las más valoradas en función de dichos objetivos.

Este mismo proceso se realiza con los indicadores.

Paso # 9 Análisis Factorial para la reducción de datos.

El Análisis factorial es una técnica estadística de reducción de datos usada para explicar la variabilidad entre las

variables observadas en términos de un número menor de variables no observadas llamadas factores. Las

variables observadas se modelan como combinaciones lineales de factores más expresiones de error.

Si se proporciona una estimación empírica de la estructura de las variables consideradas, el análisis factorial se

convierte en una base objetiva para crear escalas aditivas. (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1999)

Esta técnica aborda el problema de analizar la estructura de las interrelaciones (correlaciones) entre un gran

número de variables con la definición de una serie de dimensiones subyacentes llamadas factores.

OBJETIVOS DEL AF (1)

DISEÑO DEL AF (2)

SUPUESTOS EN EL AF

ESTIMACIÓN DE LOS FACTORES Y VALORACIÓN DEL AJUSTE GENERAL

INTERPRETACIÓN DE FACTORES

VALIDACIÓN DEL ANÁLISIS FACTORIAL

(3)

(4)

(5)

(6)

Figura 10 Pasos Generales para el Análisis Factorial.


http://es.wikipedia.org/wiki/Estad%C3%ADstica

43

Con el análisis factorial el investigador puede identificar primero las dimensiones separadas de la estructura y

entonces determinar el grado en que se justifica cada variable por cada dimensión.

II.I Descripción de los pasos para el AF.

(1) Objetivos del AF

Este paso percibe dos objetivos fundamentales:

a) Identificación de una estructura mediante el resumen de datos: El AF puede identificar la estructura

de las relaciones entre las variables o entre los encuestados mediante las correlaciones de unas u otros.

Si el objetivo es reducir características, se aplica el AF a una matriz de correlación de las variables (A esto se le

denomina Análisis factorial R); si el objetivo es condensar grandes grupos de personas en grupos claramente

diferentes, se aplica el AF a la matriz de correlación de los encuestados (Análisis factorial Q)-No es muy usado.

b) Reducción de datos:

- Identificar las variables suplentes de una serie de variables más grande para AF posteriores.

- Crear una serie de variables completamente nueva, mucho más pequeña en número, para reemplazar

parcial o completamente la serie original para emplearla en técnicas posteriores.

(2) Diseño del AF

En el segundo paso, los elementos de análisis son: Cálculo de los datos de entrada (una matriz de correlación): El

investigador puede calcular la matriz de correlaciones entre las variables (análisis factorial de tipo R, que identifica

dimensiones), o la matriz de correlaciones entre los encuestados individuales (análisis factorial de tipo Q, que

identifica grupos, o clúster, de individuos similares: que muestran una pauta similar sobre las variables que entran

en el análisis).

EJEMPLO DE CORRELACIONES DE LAS VARIABLES

X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13

X2 1

X3 -,202 1

X4 -,499 ,319 1

X5 -,179 ,636 ,502 1

X6 ,435 ,081 -,360 -,296 1

X7 -,389 ,100 ,524 ,406 -,435 1

X8 -,044 ,549 ,417 ,863 -,236 ,295 1

X9 -,047 ,137 -,133 ,215 -,155 ,137 ,250 1

X10

-,179 ,636 ,502 ,673 -,296 ,157 ,566 ,215 1

X11

,396 ,263 ,098 ,413 ,005 -,029 ,479 ,111 ,413 1

X12

-,374 ,169 ,352 ,265 -,547 ,206 ,432 ,283 ,265 ,346 1

X13

-,003 ,319 ,191 ,138 ,110 ,247 ,087 ,186 ,138 -,162 ,045 1

Figura 11 Ejemplo de correlaciones entre variables.

Fuente: SPSS versión 21.0

44

a) Diseño del estudio en términos el número de variables, las propiedades de medición de las variables, y los tipos

de variables permisibles: Las variables deben tener escala métrica. Puede incluirse alguna v. ficticia codificada con

(0-1). Se debe minimizar el número de variables que se incluyen, pero mantener un número razonable por factor

(cinco o más), porque el poder del AF consiste en encontrar pautas entre grupos de variables y resulta de poca

utilidad en la identificación de factores compuestos por una sola variable

b) El tamaño de muestra necesario: Nunca una muestra inferior a 50 observaciones, preferiblemente 100 o más,

por lo menos un número de observaciones 5 veces mayor que el número de variables, siendo el tamaño aceptable

un ratio de 10 a 1; algunos autores proponen incluso un mínimo de 20 casos por variable.

(3) Supuestos en el AF.17

a) Los supuestos estadísticos de normalidad, linealidad y homocedasticidad se pueden obviar, siendo conscientes

de que su incumplimiento produce una disminución en las correlaciones observadas.

b) Es deseable cierta multicolinealidad, ya que el objetivo es identificar series de variables intercorrelacionadas.

(4) Estimación de los factores y valoración del ajuste general:

Una vez especificadas las variables y preparada la matriz de correlación, estamos preparados para aplicar el

análisis factorial que identifique la estructura subyacente de las relaciones. Para realizar esta operación es

necesario decidir con respecto a:

• El método de extracción de los factores (análisis factorial común frente a análisis de componentes

principales): Se utiliza el análisis de componentes principales cuando se desea resumir la información

original en una cantidad mínima de factores con propósitos de predicción y el análisis factorial común

para identificar los factores subyacentes o las dimensiones que reflejan qué es lo que las variables tienen

en común

• El número de factores seleccionados para representar la estructura subyacente en los datos.

(5) Interpretación de los factores:

Para interpretar los factores y seleccionar la solución factorial definitiva se deben seguir tres pasos:

• Cálculo de la matriz inicial de factores no rotados para que nos dé una idea preliminar del número de

factores a extraer.

• Utilización de un método de rotación de factores para lograr soluciones factoriales más simple y

teóricamente más significativas.

• Valoración de la necesidad de especificar de nuevo el modelo de factores por las siguientes razones:

- La eliminación de variables en el análisis.

17

Son más de tipo conceptual que estadístico. Por ejemplo, que existe una estructura subyacente en la serie de variables observadas.

45

- El deseo de emplear un método de rotación diferente para la interpretación.

- La necesidad de extraer un número diferente de factores.

- El deseo de cambiar de un método de extracción a otro.

(6) Validación del análisis factorial: Comprende la evaluación del grado de generalidad de los resultados para la

población y su influencia potencial de causas o individuos sobre los resultados globales. Se hace dividiendo la

muestra con los datos originales o tomando una muestra adicional para replicar los resultados.

ETAPA 4. Control

Paso # 10 Control de la calidad de la muestra de indicadores.

La calidad estadística es fundamental para obtener buenos indicadores; por tal razón, es importante hacer un

análisis previo de la calidad de los datos que van a ser utilizados, para lo cual se toman como referencia el

cumplimiento de los criterios que se presentan en la Figura 2.5

Además, un indicador debe responder a una necesidad social real que haga necesaria su generación y su

utilización; como tal, debe cumplir con requisitos mínimos para su entendimiento e interpretación por parte de los

usuarios (Figura 2.6)

46

Figura 12 Criterios de calidad estadística de indicadores.

Fuente: Metodología línea base de indicadores, DANE 2009

47

Figura 13 Criterios de utilidad y comprensión.

Fuente: Metodología línea base de indicadores, DANE 2009

VALORACIÓN ECONÓMICA Y APORTE SOCIAL

La propuesta que se presenta, es una nueva herramienta, para el perfeccionamiento del proceso de toma de

decisiones empresariales, toda vez que prioriza el establecimiento de indicadores para el control e la gestión de la

empresa a través de 5 dimensiones: financiera, clientes, procesos, crecimiento y aprendizaje y medioambiente;

estrechamente vinculada con la realidad del micro y el macro entorno.

Tiene un alto valor económico dado que con su aplicación se disminuirán los costos en los procesos de la

empresa, se eliminarán actividades innecesarias en la realización de los mismos, además se logrará la

interrelación entre los procesos y las áreas de la organización, los indicadores serán controlados a través de la

introducción de una plataforma informática que permitirá evaluar los resultados con un alto nivel de proactividad

evitando incurrir en errores y desviaciones.

48

Su aporte social se delimita a través de su implicación en los resultados y crecimiento de aspectos tanto

económicos como sociales, en constante vinculación y monitoreo de las actividades de la empresa con el

medioambiente, y con los cambios del entorno tanto empresarial como natural.

CONCLUSIONES

1. En la construcción de los fundamentos teóricos que sustentan la investigación se evidencia que el

control de gestión cobra fuerza en la gestión empresarial; teniendo como eje central la estrategia como

núcleo para el proceso de toma de decisiones.

2. La realización del diagnóstico del proceso de control de gestión en la empresa agroforestal

“Guanahacabibes” posibilitó conocer que los conocimientos adquiridos por los directivos y

trabajadores de las organización seleccionada, acerca de un grupo de aspectos asociados a este

proceso incide negativamente en la aplicación del paradigma estratégico deseado en el sector

empresarial.

3. El procedimiento de control de gestión propuesto; constituye una herramienta para mejorar el proceso

de control de la gestión empresarial, tributando al logro de un equilibrio entre la planificación y los

resultados deseados, a través de indicadores que agrupan todas las áreas de la organización.

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Ponencia al XIII Forum Municipal de Ciencia y Técnica. Matanzas. Cuba.

47. Stoner, J. A. (1995). Administración 5ta Edición.

51

ANEXOS Anexo 1: Organigrama de la Empresa

Secretaria

Jurídico

Organización del

Trabajo y los Salarios.

Recursos

Laborales.

Capacitación

.

Dir. Capital

Humano.

Dir. Adjunto Seg y Protección

Auditor

Dirección General

Puesto de Dir. Y Análisis

Dir. Control

Contable y

Financiera.

r Grupo Contable.

Grupo de Planificación y

Estadística.

Grupo de Tesorería y

Finanzas.

Esp. Cuadros

Dirección Técnica y Desarrollo

Ordenación y

Silvicultura.

Comercial

.

Control de la

Calidad.

Inversiones

UEB

Silvícola La

Fe

UEB

Silvícola El

Valle

UEB

Silvícola

Cortés

UEB Aseguramiento

y Logística

UEB Carpintería

UEB Agropecuaria

52

Anexo 2: Organigrama de UEB

1 Especialista Económico

1 Jefe de RH

Director de UEB

1 Encargado de Actividades

Administrativas

Otros Especialistas de actividades específicas de la

UEB

1 Jefe de Producción

54

Anexo 3: Resolución No. 09/76

57

Anexo 4: Resolución No. 127/2015

63

Anexo 5 Entrevista realizada a Dirigentes de la entidad. Universidad de Pinar del Río

“Hermanos Saíz Montes de Oca” Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Estimado compañero (a): El siguiente cuestionario ha sido elaborado con fines investigativos y persigue el objetivo de identificar las principales limitaciones en el proceso de planificación y control de la gestión de los procesos que se desarrollan en su entidad, así como proponer acciones en función de perfeccionar este proceso que es esencial para el perfeccionamiento de la gestión de la misma. Su valoración sobre este aspecto nos resulta de gran interés, por lo que le agradeceríamos nos completara la siguiente encuesta. Le garantizamos el carácter anónimo de la misma. Muchas Gracias. PLANIFICACIÓN

1. Puede por favor describir el proceso de Planeación Estratégica de la Institución.

¿Quiénes intervienen en este proceso?

¿Tiene la empresa autonomía para el desarrollo de la planificación estratégica?

¿En qué datos se basan para desarrollarla?

2. ¿Dónde se establece la metodología para desarrollar la planeación estratégica? ¿La conocen

todos los implicados?

3. ¿Cómo expresaría usted sintetizadamente la situación actual que este proceso presenta?

Este proceso se lleva a cabo de forma rigurosa y todos cooperamos para que se facilite el

mismo.

CONTROL

1. ¿Cómo se ejecuta el proceso de Control en la entidad?

2. ¿Cómo usted considera es la relación planeación _ control en la institución?

.¿Cómo valora usted el sistema de Control actual vigente en la entidad? Ordénelo en forma

de Logros y Limitaciones.

.¿Qué tipos de controles se emplean en general y en específico al proceso productivo?

3. ¿Qué herramientas e instrumentos se emplean para realizar los controles?

4. ¿Cómo se definen y se miden los indicadores?

5. ¿Cree usted que el sistema de indicadores actualmente empleado abarca todas las

actividades de los procesos de la entidad?

6. ¿Qué coordinación existe entre los niveles de dirección para este propósito?

.¿Cómo facilita u obstaculiza el estado de los sistemas de información al sistema de control?

Anexo 6: Encuesta realizada a los trabajadores de la entidad.

Universidad de Pinar del Río

64

“Hermanos Saíz Montes de Oca” Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Departamento de Economía Global Estimado compañero (a): El siguiente cuestionario ha sido elaborado con fines investigativos y persigue el objetivo de identificar las principales limitaciones en el proceso de control de la gestión de los procesos que se desarrollan en su entidad, así como proponer acciones en función de perfeccionar este proceso que es esencial para el perfeccionamiento de la gestión de la misma. Su valoración sobre este aspecto nos resulta de gran interés, por lo que le agradeceríamos nos completara la siguiente encuesta. Le garantizamos el carácter anónimo de la misma. Muchas Gracias.

I. ¿A qué departamento o área de la organización a la que pertenece?

____________________________________________________________________

II. Rango de edades.

___ Menos de 30 ___ De 31 a 40 ___ De 41 a 50 ___ De 51 a 60 ____ Más de 60 III. Género

____ Femenino ____ Masculino IV. Nivel Escolar vencido

____ Primaria ___ Secundaria ___ Media Superior ___ Universitario V. Categoría Ocupacional:

Dirigente___ Técnico ___ Administrativo___ Servicios___ Operario Agropecuario______

VI. ¿Se han definido en la entidad una misión, visión y valores?

Sí ______ No_______ ¿Cuándo? ____________________

VII. ¿Se ha definido una estrategia en la organización?

___ Si ___No

En este caso, ¿tiene su plan estratégico planificado y documentado?

___ Si ___No

VIII. ¿Están definidos en la organización los objetivos de cada área?

___ Si ___No

IX. ¿Con qué frecuencia se controla el cumplimiento de los objetivos de su área?

_________ Mensual

_________ Trimestral

_________ Semestral

65

_________ Anual

Otro: ___________________________________

X. ¿Cómo se controlan los objetivos del área de la organización a la que ud. pertenece?

Inspecciones al área_______

Monitoreo constante al proceso______

A final de período______

Otros:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________

XI. A continuación, aparecen una serie de fortalezas del proceso de control de la gestión.

Señale con una X en qué medida están presentes estas fortalezas en el proceso de

gestión actual de su organización. Se utiliza en este caso una escala de 5 valores,

donde 5 representa un grado muy alto, 4 un grado alto, 3 un grado medio, 2 un grado

bajo y 1 un grado muy bajo.

FORTALEZAS ESCALA

1 2 3 4 5

Se resalta el papel de cada área y su contribución al logro de los objetivos.

Se potencia la optimización de los recursos de la organización.

Diagnóstico Permanente en todas las áreas de la organización.

El proceso es realizado por todos los miembros de la organización

El proceso es continuo en el tiempo

Los objetivos se encuentran alineados adecuadamente a los procesos de la organización.

Estrategia comunicada y vinculada a los objetos de gestión de la organización..

Prevalencia del enfoque de procesos

Flexibilidad en el proceso de toma de decisiones.

Estrategia desplegada en todas las áreas de la organización.

66

Desarrollo de capacidades de los recursos humanos.

Existencia de un Sistema de Información que permite la integración de herramientas de control de gestión.

La aplicación de herramientas de control de gestión de forma integrada.

Los directivos centran su atención en los factores claves de la organización.

XII. A continuación, aparecen una serie de debilidades del proceso de control de la gestión.

Señale con una X en qué medida están presentes estas debilidades en el proceso de

gestión actual de su organización. Se utiliza en este caso una escala de 5 valores,

donde 5 representa un grado muy alto, 4 un grado alto, 3 un grado medio, 2 un grado

bajo y 1 un grado muy bajo.

DEBILIDADES ESCALA

1 2 3 4 5

Bajo nivel de explotación de las tecnologías informáticas.

Limitaciones en los sistemas de información para integrar herramientas de control de gestión.

Necesidad de comunicar la estrategia.

Limitado alineamiento estratégico en la gestión.

Prevalencia de indicadores de resultados y necesidad de indicadores estratégicos.

Poca utilización de los factores clave del éxito (FCE).

Escasa proactividad en la gestión.

Limitado enfoque de procesos y hacia la mejora continua.

Insuficiente integración de las funciones de planificación y control.

Las herramientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada y sin integración.

Bajo nivel de integración funcional entre las áreas.

Poca rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones.

No se aplican herramientas para un diagnóstico permanente.

Necesidad de integración de las características del entorno.

XIII. A continuación aparece una escala. Por favor, ubique de forma general marcando con

una X el número en que se encuentra el proceso control de la gestión en su

organización.

Muy Bajo Bajo Medio Alto Mu Alto

1 2 3 4 5

67

XIV. Señale los 5 elementos más importantes que en su criterio deben tenerse en cuenta

para que el control de la gestión de los procesos en su organización se encuentre en

función de los objetivos de cada área.

1. _______________________________________________________________

2. _______________________________________________________________

3. _______________________________________________________________

4. _______________________________________________________________

5. _______________________________________________________________

XV. Diga según su criterio las tres principales causas que afectan el proceso de control de la

gestión de su organización:

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

________________________________________________________

68

Anexo 7: Encuesta al Consejo de Dirección y Trabajadores de Experiencia en la entidad.

I. A continuación, aparecen una serie de fortalezas del proceso de control de

la gestión. Señale con una X en qué medida están presentes estas

fortalezas en el proceso de gestión actual de su organización. Se utiliza

una escala de 0 a 10, en función de las dos variables.

FORTALEZAS Favorable Importancia

Min Min Max Max

Se resalta el papel de cada área y su contribución al logro de los objetivos.

Se potencia la optimización de los recursos de la organización.

Diagnóstico Permanente en todas las áreas de la organización.

El proceso es realizado por todos los miembros de la organización

El proceso es continuo en el tiempo

Los objetivos se encuentran alineados adecuadamente a los procesos de la organización.

Estrategia comunicada y vinculada a los objetos de gestión de la organización..

Prevalencia del enfoque de procesos

Flexibilidad en el proceso de toma de decisiones.

Estrategia desplegada en todas las áreas de la organización.

Desarrollo de capacidades de los recursos humanos.

Existencia de un Sistema de Información que permite la integración de herramientas de control de gestión.

La aplicación de herramientas de control de gestión de forma integrada.

Los directivos centran su atención en los factores claves de la organización.

69

II. A continuación, aparecen una serie de debilidades del proceso de control de

la gestión. Señale con una X en qué medida están presentes estas

debilidades en el proceso de gestión actual de su organización. Se

utiliza en este caso una escala de 5 valores, donde 5 representa un

grado muy alto, 4 un grado alto, 3 un grado medio, 2 un grado bajo y 1

un grado muy bajo.

DEBILIDADES Presencia Consecuencia

Min Max Min Max

Bajo nivel de explotación de las tecnologías informáticas.

Limitaciones en los sistemas de información para integrar herramientas de control de gestión.

Necesidad de comunicar la estrategia.

Limitado alineamiento estratégico en la gestión.

Prevalencia de indicadores de resultados y necesidad de indicadores estratégicos.

Poca utilización de los factores clave del éxito (FCE).

Escasa proactividad en la gestión.

Limitado enfoque de procesos y hacia la mejora continua.

Insuficiente integración de las funciones de planificación y control.

Las herramientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada y sin integración.

Bajo nivel de integración funcional entre las áreas.

Poca rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones.

No se aplican herramientas para un diagnóstico permanente.

Necesidad de integración de las características del entorno.

70

Anexo 8: Principales problemas que están afectando el funcionamiento de

la organización, clasificándolos en internos o externos y ordenándolos

según su prioridad.

Del resultado del análisis y evaluaciones realizadas por el Grupo de Perfeccionamiento y el Consejo de Dirección Ampliado de la Empresa:

I. Generalidades

II. Organización General

No. Listado de Problemas Fundamentales Soluciones

Interna Externa

1 Mejorar la interrelación del trabajo entre las áreas. X

2 No se hace una adecuada utilización de la reserva X

3 En muchas ocasiones el combustible no satisface las exigencias para el cumplimiento de los planes de producción.

X

4 No se establecen requisitos para ocupar responsabilidades en las brigadas producción.

x

III. Métodos y Estilos de Dirección.

Listado de Problemas Fundamentales Soluciones

Internos Externos

1. Los planes de trabajo no se cumplen de forma sistemática

X

2. Se realizan muchas afectaciones fuera del plan de trabajo por parte de los organismos superiores.

X

No. Aspectos a evaluar Internos Externos

1 Los trabajadores no tienen amplio dominio de las principales características del proceso de Perfeccionamiento Empresarial.

X

2 Falta de Capacitación de algunos directivos sobre el proceso del Perfeccionamiento Empresarial

X

71

3. No en todas las actas del Consejo tienen la calidad requerida.

X

4. Aunque existe comunicación de arriba hacia abajo y viceversa, todos los trabajadores no conocen las metas, objetivos y dificultades.

X

5. Los Consejos de Dirección no invitan a los trabajadores para que den sus opiniones en determinados puntos del Orden del Día

X

6. La planificación del trabajo en ocasiones no se realiza con calidad

X

7. La capacitación de los Cuadros es deficiente o poca en temas sobre economía

X

8. Bajo nivel de participación de los trabajadores en la toma de decisiones X

9. No funciona el Consejo Técnico Asesor como herramienta en la toma de decisiones

X

IV. Atención al Hombre.

N

o. Listado de Problemas Fundamentales

Soluciones

Interna Externa

1 Las áreas de autoconsumo son insuficientes. X

2 Falta de sistemas de riego para el incremento de las producciones de cultivos varios.

X

3 La iluminación de los puestos de trabajo no es la más adecuada. X

4 Pocas actividades recreativas para los trabajadores. X

5 Los medios de seguridad y salud del trabajo son insuficientes y de poca calidad

X

6 Poco conocimiento del reglamento interno. X

7 No existen botiquines con medicamentos en ninguna de las unidades y áreas de trabajo.

X

V. Organización de la Producción de Bienes y Servicios.


Interna Externa

1 Los medios y recursos no son los necesarios para enfrentar las tareas de la producción, existe carencia en el mercado de Partes, Piezas y Accesorios necesarios para la actividad forestal.

X

2 Falta de materia prima en la industria X

3 Los productos Forestales no poseen el correcto almacenamiento. X

4 El control para la carga de productos forestales en el bosque no es estable.

X

5 Los productos no maderables (PFNM) del bosque no se aprovechan X

72

en su totalidad

6 Poca capacidad del Taller para realizar las labores de reparación de los Equipos.

X

7 No aprovechamiento al máximo de la fuerza de trabajo X

8 Se conforman los planes con cifras sin tener en cuenta el historial de la empresa y de las Unidades

X

9 El parque de maquinaria de acopio de madera es insuficiente y en parte obsoleto.

X

10 El transporte interno es insuficiente para resolver los problemas de las UEB.

X

11 Necesidad del mejoramiento de los suelos para garantizar mejores producciones en los cultivos varios.

X

12 Se adquieren nuevas tecnologías, pero no se garantizan repuestos e insumos para su explotación.

X

VI. Gestión de la calidad.


Interna Externa

1 La calidad de los productos que se venden y compran no es la mejor.

X

2 Los sacos para carbón son insuficientes y en ocasiones inadecuados.

X

3 No toda la producción de carbón no posee la calidad requerida. X

4 Los Comités de Normalización y Calidad no están creados. X

5 Las Unidades tienen deficiente control de las normas técnicas de Empresas y Ramales.

X

6 Los medios de medición son insuficientes existiendo pérdidas en los productos.

X

7 No se aplican las normas cubanas ISO 9000 X

8 No existe una política de gestión de la calidad así como no está implementado el sistema de gestión de la calidad.

X

9 No en todos los casos hay contratos y convenios de reclamación X

10 Las medidas de retroce no son las exactas existiendo pérdida de madera por este concepto.

X

11 No hay uniformidad en el uso de las tablas de medición de la madera

X

VII. Gestión del Capital Humano.


Interna Externa

1 Falta de medios de trabajo y mala calidad de los adquiridos. X

73

2 No se cumple la programación de trabajo por problemas con el transporte, dificultades en el proceso productivo y medios de trabajo, falta de combustibles y piezas de repuesto.

X

3 No está facultada la empresa para aplicar otros sistemas de pago, deben estar aprobados centralmente por el GAF nacional.

X

4 Los medios de protección que garanticen la seguridad y salud del trabajo no se encuentran en su totalidad.

X

5 No se realizan controles de la disciplina tecnológica interna. X

6 En ocasiones las evaluaciones de desempeño no tienen la calidad requerida.

X

7 Se incrementan los costos al aumentar la actividad manual y con tracción animal por falta de equipos de ízaje.

X

VIII. Gestión Ambiental.

No. Listado de problemas fundamentales. Interna Externo

1. No se trabaja por todos los implicados con la estrategia ambiental elaborada.

X

2. No se tiene elaborada la Política ambiental X

3. No está Implementado el Sistema de Gestión Ambiental X

IX. Gestión de la Innovación.

No. Listado de problemas fundamentales. Interno Externa

1. No está implantado un sistema de gestión de la innovación. X

2. Las innovaciones que se realizan no todas se generalizan X

X. Sistema Planificación.


Interna Externa

1 No se tiene en cuenta durante el proceso de planificación las responsabilidades de las otras áreas de trabajo para lograr los objetivos propuestos.

X

2 Necesidad de reparación capital a los medios y equipos de Maquinarias y transporte que garantizan la producción y no están concebidos como inversión.

X

3 La Empresa en su estrategia no tiene bien definido su Plan de negocios.

X

4 No se analiza en su totalidad y con rigor los Índices de Consumo. X

5 No se contacta y explora a los clientes para conocer sus necesidades.

X

6 Es baja la participación de los trabajadores en la conformación de los planes

X

74

7 No todas las capacidades instaladas y su estado técnico están acorde a las necesidades existentes

X

8 Los planes de ahorro no son integrales, se necesita mayor rigor X

9 Los planes del área técnica a corto y medio plazo no son integrales, solo reflejan las partes productivas

X

XI. Sistema de Contratación Económica.


Interna Externa

1 Los Consumidores no siempre cumplen con los Contratos como están establecidos

X

3 No siempre se realizan ventas con convenios de pagos. X

4 No siempre se reclaman incumplimiento del contrato X

XII. Sistema Contabilidad.

No. Listado de problemas fundamentales. Internos Externos

1 En algunas unidades de base es insuficiente la preparación de quienes llevan su Contabilidad.

X

2 No dominan todos los trabajadores la información contable de la empresa puesto que no se les informa ni existe esta cultura.

X

3 No existe la cultura necesaria en los diferentes departamentos en buscar apoyo en contabilidad para la toma de sus decisiones.

X

4 No está elaborado el manual de contabilidad de la empresa. X

5 El personal del departamento de contabilidad necesita actualización y capacitación técnica

X

6 No siempre se emplean los datos contables como instrumento para la toma de decisiones.

X

7 El área de contabilidad y finanzas de las unidades no participa en la toma de decisiones de otras áreas.

X

XIII. Control Interno.


1. No se dejan constancia escrita de todas las acciones de control interno. X

2. Los almacenes carecen de sistemas de alarmas. X

3. No se emplean totalmente los mecanismos adecuados para identificar los riesgos derivados de fuentes internas y externas.

X

XIV. Relaciones Financieras.


1. No se utiliza la planificación financiera como instrumento para la toma X

75

de decisiones.

2. No hay un programa de reducción de costos. X

XV. Costos.


1. No se utilizan los datos de la contabilidad de costos en la selección de variantes de ejecución de actividades económicas.

X

2. En las unidades de base no se cuenta con el personal idóneo para el proceso de establecer y analizar costos, por lo cual no se elaboran en estas, informes y análisis al respecto.

X

3. No todos los jefes y trabajadores conocen los Presupuestos de Gastos. X

4. No se analizan los costos de calidad como parte integrante del sistema de costo.

X

XVI. Precios.

No.

Listado de Problemas Fundamentales

Soluciones

Interna Externa

1 No se forman precios para las producciones principales X

2 No se hacen análisis de costo y precio a las producciones de autoconsumo.

X

3 Poco dominio en la aplicación de recargo y descuentos comerciales.

X

4 Los lineamientos de precio no se analizan en ocasiones. X

5 Existen diferencias notables en los precios de los productos adquiridos

X

XVII. Sistema Informativo.


1. No se tiene correo electrónico en la Empresa. X

XVIII. Mercadotecnia.


1. No está diseñada la actividad de mercadotecnia con objetivos de trabajo que contribuyan con la competitividad de nuestros productos.

X

2. Se produce para vender sin un mayor estudio del mercado. X

3. No se ejecutan los estudios de factibilidad económica para el mercado.

X

4. Se carece de medios de transporte que faciliten la movilidad en la gestión de mercado.

X

5. No existe un sistema de información de mercado lo que limita las X

76

acciones de la empresa en cuanto a la extensión de sus negocios futuros.

6. No existe un presupuesto para la actividad de mercadotecnia X

7. No se cuenta con marcas comerciales para los productos. X

XIX. Comunicación empresarial.

No Listado de problemas fundamentales. Internos Externos

1 No está implantado el sistema de Comunicación empresarial

X

2 No se tiene un sistema de comunicación acorde a las posibilidades reales de la empresa.

X

FÓRUM DE CIENCIA Y TÉCNICA 2018

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