Formulación y evaluación de un proyecto para el montaje de una planta procesadora de fruta

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN PROYECTO PARA EL MONTAJE DE UNA PLANTA PROCESADORA DE FRUTA “PROCESADORA ABA” EN

LERIDA – TOLIMA.

ANDRES FELIPE AGUDELO JUAN ESTEBAN BOTERO

SEBASTIAN ARANGO

UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS IBAGUE

2014

INTRODUCCIÓN

El presente proyecto de formulación y evaluación del montaje de una planta procesadora de fruta “procesadora aba” en Lérida – Tolima inicia con unas generalidades acerca de los productos en estudio (frutas) en donde se describe el comportamiento a nivel nacional, luego se efectúo la formulación de los objetivos general y específicos los cuales y de acuerdo con cada uno de ellos se realizara investigaciones para poder adelantar el estudio. Luego, viene la explicación de la manera como se desarrollo el trabajo, por medio de la metodología. Posteriormente se desarrollan las investigaciones generadas por los objetivos, en diferentes etapas divididas por capítulos así: incluye el entorno del proyecto, donde se tienen en cuenta los factores que pueden impactar la ejecución del mismo. El estudio de mercado, que permite identificar el origen y distribución de la fruta, los perfiles de los consumidores, normas, características y clasificación de la presentación producto, precios y producciones nacionales y el pronóstico de la demanda que atenderá el proyecto. El estudio técnico, donde se presenta el tamaño del proyecto con su ubicación, la descripción de procesos que se deben realizar en la planta de procesamiento. El estudio financiero y parte muy importante, analiza la parte contable lo cual arroja la viabilidad. El estudio de la organización, muestra el nombre de la empresa, el requerimiento y el manual de funciones del personal solicitado. El plan de ejecución, que es el tiempo en el cual se tiene estimado desarrollar cada etapa del estudio en curso. El análisis económico, social, ambiental y financiero, que arroja éste después del estudio. Este proyecto pretende con una perspectiva empresarial visualizar el montaje de una planta procesadora de frutas en el municipio de Lérida Tolima dando valor agregado a productos mediante la utilización de fundamentos teóricos y prácticos con el fin de generar empleo y contribuir al crecimiento del sector agroindustrial.

1. JUSTIFICACIÓN Se ha observado que el subsector frutícola de Colombia presenta un crecimiento notable desde hace varios años, aunque lento, gracias a la demanda en el mercado nacional, que presentan los productos en fresco y procesados de frutas tropicales y por otro lado, el interés demostrado por los industriales y profesionales del sector agrícola que ven un futuro promisorio en su producción, proceso y comercialización, fortalecido, además por el incremento en las ventas en diversas formas en establecimientos especializados, y últimamente, en el sector del servicio de comidas, con el fin de variar sabores y satisfacer el interés de los consumidores por alimentos preparados que sean nuevos, sanos e innovadores. Debido a lo anterior se considera apropiado incursionar en el mercado regional y nacional con productos obtenidos a partir de frutas en diversas formas, elaboradas o semielaboradas, como jugos, pulpas y mermeladas. Además las frutas poseen características organolépticas de olor y sabor agradable, que las hace valiosas para el autoconsumo y con gran potencial económico para el desarrollo de agroindustria. No se ha creado una conciencia de creación de empresas agroindustriales y por ello es un mercado atractivo para los nuevos empresarios que están en busca de nuevas fuentes de producción. Así mismo el hombre ha buscado la manera de que los alimentos que consume tengan una vida útil mas prolongada Este proyecto Identifica la carencia de empresas procesadoras de frutas y la necesidad de los consumidores por obtener productos prácticos y de buena calidad, se realizan diferentes estudios donde se identifican varios puntos para explotación del campo agrícola identificando el Municipio de Lérida – Tolima; como punto potencial y estratégico para suplir las necesidades de los consumidores. Igualmente se pretende impulsar el desarrollo de la región generando empleo para un número considerable de habitantes de este entorno, así mismo considerar la posibilidad de incursionar en mercados internacionales, generando una dinámica económica con la puesta en marcha de la planta de acopio y proceso tecnificado de frutas. El ingreso de estos productos al mercado nacional sirve como incentivo para el crecimiento de la actividad del sector agroindustrial y agrícola, generando empleo y expectativas para todos los que participan en esta cadena productiva. La expectativa general de este proyecto gira en torno a la puesta en marcha de una planta procesadora de frutas, como un proyecto versátil y auto sostenible apoyado en el aporte tecnológico y humano con la capacidad económica para lograr su desarrollo.

2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL Elaborar un estudio de factibilidad para el montaje de una planta procesadora de frutas en Lérida – Tolima. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Determinar la viabilidad comercial con el fin de establecer el compromiso del proyecto.

Demostrar la viabilidad técnica del montaje de la planta procesadora.

Analizar las ventajas financieras, Económicas de asignar recursos hacia el proyecto.

Identificar e integrar los recursos y factores que permitan el desarrollo y la sostenibilidad del proyecto.

3. METODOLOGIA

Para la realización del presente estudio se tomaron como referencia los diferentes estudios técnicos realizados sobre agroindustria de productos de la región. Esencialmente el proyecto se basa en un trabajo de campo donde se establece la factibilidad del proyecto a través de los estudios de mercado, técnico y financiero; en una consulta teórica investigativa sobre el procesamiento de frutas que permita realizar un estudio descriptivo sobre éste. Teniendo en cuenta que es un proyecto a desarrollar se utilizó la observación directa, para sistematizar y documentar el estudio de mercado, técnico y financiero. La información obtenida se recopiló a través de una encuesta piloto a 50 familias de estrato bajos, medios y altos y la entrevista casual entre los segmentos del mercado en donde las frutas procesadas puedan obtener un posicionamiento. Además de la observación se trabajó con el método descriptivo para señalar las características de las frutas, su forma de cultivo, recolección, producción y procesamiento en general, lo mismo que los datos obtenidos para el estudio técnico y financiero. Así mismo, se recopiló información teórica y datos base para establecer puntos de partida en torno a la factibilidad desde la planta, transporte y generación de espacios de distribución y compra de los productos.

4. SITUACIÓN DEL ENTORNO DEL PROYECTO 4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO 4.1.1 Problemática general del sector. Se estima que en el país no menos de siete millones de personas dependen directa y permanentemente de la explotación de la tierra. Sin duda alguna esto convierte al campo en un sector estratégico dentro de la economía nacional, como quiera que es en él, donde debería estar sustentada cualquier política de crecimiento y desarrollo hacia el futuro. No obstante es evidente el profundo y paulatino abandono que ha venido sufriendo el sector agrícola a través de los años en Colombia que se evidencia en los siguientes problemas: En primer lugar hay que afirmar que el sector agrícola es enormemente sensible a las políticas macroeconómicas del gobierno. Producto de ello, la fuerte caída en la Inversión Pública originada por un exagerado déficit fiscal en los últimos años (cercano al 6%), condujo al virtual entierro de la política sectorial en el agro colombiano. Si a esto se suma la impresionante elevación de las tasas de Interés generada por una política monetaria restrictiva, el panorama no puede ser más desolador para el campesino Colombiano. En efecto, los créditos de fomento hacia el sector, impulsados en algún momento con la Ley 5 de 1973, prácticamente desaparecieron. De igual forma se desmontaron las inversiones forzosas que la banca comercial debía realizar en el campo y como si no fuera suficiente, los intermediarios privados optaron por considerar la cartera agrícola como la de mayor riesgo en todo el sistema a raíz, entre otros factores, de la ausencia del estado en materia de sus responsabilidades públicas frente al campo, incluida obviamente la del respaldo institucional ante las organizaciones crediticias. Es claro que el crecimiento en cualquier renglón económico debe estar soportado en parte, por un sistema financiero fuerte, bien organizado y dispuesto a contribuir con ese desarrollo a través de los créditos blandos; sin embargo este no ha sido el caso de la Banca Colombiana respecto al sector agrícola. Hoy están prácticamente desaparecidas todas las instituciones que en algún momento se crearon con el objetivo de apoyar el agro desde el punto de vista crediticio: El Banco Ganadero, La Caja Agraria y el Banco Cafetero son los ejemplos más claros de este fenómeno; y aunque son muchas las causas que se mencionan sobre su desaparición; hay una que sobresale sobre las demás, La nefasta corrupción política que desafortunadamente permea todas las actividades de la vida nacional. Como segundo se puede mencionar el tema de la Reforma Agraria. Desde 1936 con la expedición de la Ley 200, se ha pensado que el desarrollo, la justicia social y la paz, dependen indispensablemente de un profundo proceso de redistribución de la propiedad de las tierras rurales dentro de los criterios de competitividad, equidad y sostenibilidad. No obstante hoy hay que reconocer que no existe en nuestro país una mayor frustración colectiva que la que sentimos los colombianos

frente a la tan anhelada Reforma Agraria y son varias las razones que pueden explicarlo: en primer lugar, el insignificante alcance concreto que ha tenido dicho programa. Segundo, el reducido número de familias que supuestamente han sido favorecidas; en tercer lugar la muy lamentable suerte económica que han sufrido quienes recibieron tierras por parte del INCORA, pues en la mayoría de los casos corresponden a lotes baldíos, poco fértiles y mal localizados; y por último, los procesos migratorios del campo a las ciudades. Es así como el problema de la Reforma Agraria se trasladó en unos cuantos años, de la gran demanda por tierras hace algún tiempo, a la sobreoferta de las mismas en, la actualidad. Puede afirmarse entonces que la Reforma Agraria en el país ha estado bastante mal enfocada, pues se ha limitado al mero reparto de la propiedad predial, sin tener en cuenta que el campesino no quiere solo tierras desnudas, sino principalmente fuentes de ingreso permanente, empleo bien remunerado y acumulación de capital creciente que le posibilite superar su atraso y su miseria. Y ello solo se logrará con una Reforma Agraria liderada por el Estado donde el verdadero sentido sea la creación de Agro negocios debidamente organizados y con una sólida orientación empresarial. Un tercer problema, del sector agrícola Colombiano, es su falta de competitividad. Nuestra economía campesina se caracteriza por la producción agropecuaria en pequeños predios, con incorporación predominante e intensiva de mano de obra familiar, insignificantes índices de mecanización, incipiente dotación de servicios públicos esenciales y alto grado de informalidad con respecto a la comercialización y la tecnología. Adicionalmente el campesino colombiano promedio está lejos de mirar su predio con un sentido empresarial fundamentado en la agregación de valor, hacia aquello que cultiva. Bien sabido es que el mundo de hoy, se caracteriza por la alta competencia y por la presencia de unos consumidores cada vez más sofisticados y exigentes, razones suficientes para pensar que el Agro Colombiano requiere profundas transformaciones, muchas de las cuales apuntan a la creación de agro empresas integradas verticalmente que generan el más alto valor agregado posible y donde el campesino sea un protagonista esencial. Ello debe ser así a la luz de las tendencias fundamentales que están transformando el sector primario, ante las cuales es preciso actuar consistentemente si en verdad se quiere sobrevivir a la competencia internacional que impone una economía globalizada. En cuarto lugar, es necesario mencionar la Violencia, uno de los más graves problemas que azota al campesino en Colombia. “Como se sabe el principal escenario donde históricamente se ha gestado con mayor crudeza la violencia política y la delincuencia común, el conflicto guerrillero, el narcotráfico, la pobreza y la desigualdad social, es el campo; y mientras la mitad de sus moradores – como hoy está ocurriendo – no tenga nada que ganar apoyando al Estado, ni nada que

perder contemporizando con la producción de drogas ilegales y la subversión, no será posible recuperar de manera sólida y duradera la convivencia, por mas estrategias represivas, mas ejercicios de reconciliación y mas diálogos que se pongan en marcha”.1 Es por ello que el Estado y la sociedad están llamados a otorgar una alta prioridad al problema de la violencia en el campo, a fin de que la tranquilidad pública esté a salvo de tantas catástrofes como lo son el hambre, la carestía, el conflicto y el narcotráfico. Esto le imprime a la agricultura una importancia más geopolítica que meramente económica dentro del propósito superlativo de alcanzar La Paz. Un quinto aspecto enmarcado dentro de la problemática Agrícola, lo constituye la incidencia negativa que ha tenido el modelo de Apertura e Internacionalización de la economía. Como bien se sabe, la nueva realidad mundial, ha impuesto una dinámica económica diferente, en especial en las economías latinoamericanas, cuyas características se pueden resumir así: una apertura acelerada y sin barreras; la reducción del tamaño del Estado a través de las privatizaciones, la consagración de la “Mano invisible” como el elemento indispensable y óptimo para la asignación de los recursos en la economía, la eliminación de los subsidios (y en especial los pocos que existían para los agricultores), la no intervención estatal en la Economía y la liberalización del mercado de capitales. Todo este conjunto de cambios, ante los cuales es casi imposible oponer resistencia, no trajo consigo los resultados esperados o por lo menos no lo que se prometieron en un principio por parte de sus más fieles y convencidos promotores (básicamente la banca multilateral). Es así como el resultado es absolutamente desolador: la brecha que separa hoy a las regiones ricas de las pobres es la más grande de toda la historia. Ahora bien, aunque los efectos nocivos de este nuevo modelo de “desarrollo” se sintieron en general en toda la economía, hay que anotar que tuvieron un particular impacto en el sector agropecuario debido principalmente, a su alta vulnerabilidad originada por la presencia permanente de una problemática estructural ya mencionada en los apartados anteriores. Fue así como el Neoliberalismo, con todas sus doctrinas económicas, se convirtió prácticamente en el problema que le hacía falta al Agro Colombiano, para producir su virtual entierro. Ese fue el resultado que produjo una apertura indiscriminada y en algunos casos sin sentido, caracterizada por la reducción de los aranceles, la eliminación de las

1 CANO. Carlos Gustavo. La Nueva Agricultura.

cuotas de importación, el fin de los subsidios a las exportaciones, la eliminación de los precios de sustentación, la desaparición de la intervención estatal en el mercado de bienes y servicios Agrícolas (muerte del IDEMA); y la extinción de los subsidios a las tasas de interés del crédito rural. Todo ello sin haber creado las condiciones suficientes para que nuestro campesino pudiera competir con éxito en los mercados internacionales; pues jamás se habló de establecer, por ejemplo, una unidad de inteligencia de mercados para detectar oportunidades en el exterior; mucho menos se promovió una reconversión tecnológica rural, ni se incentivó la creación de empresas Agroindustriales con verdadera vocación exportadora. Adicionalmente mientras el país abrió sus fronteras al mundo y nos inundaron de alimentos, nuestros productos, salvo escasas excepciones, no encontraron igual receptividad en las naciones desarrolladas pues estos países, convencidos de la protección hacia sus campesinos, se encargaron de imponer todo tipo de trabas (Arancelarias y no arancelarias) al comercio de los bienes agrícolas. Como bien lo afirma Carlos Rodado Noriega: “El proteccionismo agrícola de los países más poderosos, es el más serio desafío que afronta el comercio mundial y el más grave escollo que deben vencer las naciones en atraso para competir con éxito en los mercados internacionales. Es una lucha desproporcionada en la que se enfrentan la productividad rudimentaria del campesino tercermundista, con las gigantescas partidas presupuéstales que las naciones ricas destinan para subsidiar la ineficiencia de sus agricultores”2. Y es que resulta paradójico que mientras Colombia es un país con vocación agrícola, autosuficiente en materia alimentaria y con alta variedad de pisos térmicos aptos para el cultivo, esté importando hoy todo tipo de comida y de materias primas de origen agropecuario, que “superan en seis veces las que se realizaban hace menos de una década”3. El resultado de esta desafortunada Combinación de factores negativos, no pudo ser otro que la pauperización del campesino criollo y su pérdida de credibilidad frente a un estado que poco o nada le ha brindado históricamente. De todo lo anterior se desprende, que la única forma en que la Apertura e Internacionalización económica pueden convertirse en una oportunidad a futuro, es mediante la creación de empresas agroindustriales con vocación exportadora y altamente competitivas, en las cuales exista integración vertical y con la participación, como propietarios, de los campesinos Colombianos. Todo ello sumado a una política coherente en materia económica por parte del gobierno, en la cual se rediseñe la estructura arancelaria y se impongan medidas defensoras de la producción doméstica dentro del marco permitido por la Organización Mundial de Comercio.

2 Portafolio. Junio de 2001 3 CANO. Carlos Gustavo.Op., CIt

Sexto y último aspecto: Para finalizar este acápite dedicado a la problemática del sector Agrícola, bien vale la pena mencionar el de la dispersión institucional. Colombia es un país de leyes e instituciones en el cual cada problema se trata de solucionar mediante la expedición de un decreto o la creación de un nuevo instituto. Es así como a nivel agropecuario hoy existen un sinnúmero de organismos relacionados con el sector: Ministerio de Agricultura, Secretarías Departamentales y Municipales, Instituto Colombiano Agropecuario (ICA), Instituto Colombiano de Reforma Agraria (INCORA), Corporación de Investigación Agropecuaria (Corpoica), Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC), Federación de Ganaderos de Colombia (FEDEGAN), Bolsa Nacional Agropecuaria (BNA), Centro de Estudio Ganaderos y Agrícolas (CEGA), Unidad Municipal de Asistencia Técnica Agropecuaria (UMATA); y eso sin contar con organismos que tienen otras funciones pero le prestan su apoyo al sector agrícola, tales como el SENA, Las Universidades, los centros de Investigación, Colciencias y algunos gremios, para mencionar solo algunos. Aunque todas estas organizaciones, cumplen funciones específicas y quizás nadie discute sus loables objetivos, el problema radica en su falta de articulación y coherencia al momento de diseñar las políticas sectoriales y de proponer soluciones de fondo a la inmensa crisis que golpea al sector primario de la economía. Y es que, cuando existen tantas instituciones dedicadas a labores similares, sin liderazgo ni orientaciones definidas, se produce finalmente un Vacío Institucional con el cual es imposible lograr soluciones estructurales a los problemas. Bien lo afirma el Premio Nóbel de Economía Douglas North: “La falta de instituciones idóneas y modernas; y de nuevas y claras reglas de juego que se adapten y conduzcan al cambio, conforma uno de los más formidables obstáculos para el desarrollo de los pueblos, sin cuya superación no será posible que las solas medidas de orden legal o económico produzcan los efectos buscados.4 4.1.1.1 El agro y sus funciones. La Teoría Económica le ha asignado al sector agropecuario funciones tradicionales como la producción de alimentos, la generación de divisas provenientes de las exportaciones y de la sustitución de importaciones, el suministro de materias primas requeridas por la industria Nacional, el crecimiento del ahorro y la inversión, la generación de empleo y de cierto modo la redistribución del ingreso y la riqueza. A estas funciones tradicionales tendríamos que complementar otras como: La contribución directa al crecimiento y a la solución de problemas de pobreza y de necesidades básicas; y quizás la más importante: la contribución a la seguridad alimentaria, toda vez que la interdependencia de las economías de los países no es garantía de una disponibilidad de oferta de alimentos oportuna y en las cantidades necesarias, para suplir una escasez interna de una necesidad básica como la alimentación, esto debido al carácter altamente imprevisible de la actividad agrícola en todos los

4 La Nueva Agricultura. Carlos Gustavo Cano

países del mundo. Todas estas consideraciones determinan que el sector agropecuario adquiera un perfil estratégico como estabilizador social en el campo y la ciudad ante los efectos de la urbanización; y como contribuyente al control de la inflación a través del comportamiento de los precios de la canasta familiar, estrechamente ligados al volumen, vigor y eficiencia de la producción. En la medida que se desarrolle el sector primario de la economía, se incrementen los ingresos del campesino y, cuando la producción del sector aumente a costos razonables y la sociedad atienda en forma satisfactoria su necesidad básica de alimentación, la mayor capacidad de compra podrá orientarse a la consecución de bienes y servicios, aumentándose así la propensión marginal a consumir y la posible absorción de empleo de las ciudades. De esta forma se estaría impulsando el desarrollo económico del País. Es decir, la existencia de relaciones bien definidas entre crecimiento agropecuario y crecimiento global, proporciona contribuciones significativas para mejorar la tasa de crecimiento de la economía nacional en su conjunto. Es importante, además, resaltar la relación entre el sector primario y la industria, en donde el mercado nacional aparte de su segmentación en renglones primarios con mínima elaboración, continúa su evolución hacia la búsqueda de bienes con mayor valor agregado. La concepción que se tenía de que el sector agropecuario era una reserva de recursos y de excedentes que se pueden explotar en forma indefinida en beneficio de los otros sectores de la economía, está rebatida en su totalidad. Hoy, se determina que el sector primario es un dinamizador del ciclo económico del País, así siga siendo suministrador de recursos para el resto de la economía, por tanto se debe dar prioridad al aumento de la productividad agropecuaria y a los ingresos del campesino si queremos expandir los mercados y crear un superávit en el sector, que pueda ser transferido a otros, contando con un compromiso institucional para fomentar inversiones en el sector y con unas bien estructuradas Políticas hacia el mismo. 4.1.1.2. La agricultura y la pobreza. Analizar el sector primario de la economía frente a la variable socioeconómica de la pobreza, obliga necesariamente a enfocar la realidad de la clase social que compone la población rural y trabaja en las faenas agrícolas: El Campesinado. En Colombia, país del “Desarrollo Sostenible”, el campesino es una especie en vía de extinción; de haber sido protagonista del desarrollo económico cuando la función de producción agrícola estaba compuesta principalmente de trabajo y tierra, cuando la estructura agraria feudal campeaba armónica y victoriosa y cuando el brazo laboral era necesario y suficiente para la formación de riqueza, tenemos hoy y desde entonces, con la penetración tecnológica de capital y de la mano de la depredación institucional, el campesino que sufre un marcado proceso

de estigmatización y marginamiento, una lenta y progresiva proletarización, acentuado desarraigo vocacional y los efectos de una peligrosa mutación de la esclavitud feudal. Campesino, es un término despectivo que apareja deshonor. Es la variable psicológica que junto con los procesos de violencia ha generado mayor desbandada migratoria entre el campo y la ciudad por parte del campesino buscando status, aun a costa de la marginalización urbana. Para él, es mejor ser un “don nadie de pueblo” porque cree en la colectivización de los beneficios sociales y porque mimetiza su marca social con la ilusión y fácil acceso al disfrute de muchos bienes exclusivos urbanos y hasta bienes meritorios tecnológicos, novedosos. El campesino busca para sí mismo, mejoramiento económico, medios y oportunidades; busca bienestar, sueña capacidad; en fin, anhela la inclusión social urbana y la exclusión del grupo de los rurales. Este afán de proporcionarse a si mismo condiciones económicas, sociales y culturales aunado a los factores de riesgo e inseguridad de la actividad agrícola ha llevado a que haya un desprendimiento sentimental y profesional por la tierra y sus frutos. Muchos “Expertos” agrícolas han cambiado la profesión y las nuevas generaciones ya no apetecen de los senderos del campo ni de sus procesos productivos, ni tampoco tienen sus afectos por carreras de índole agrícola o pecuaria. El campesino le huye a la carencia de activos y a la vulnerabilidad que le producen sus riesgos y pasivos tangibles o intangibles: le huyen a la desigualdad; es decir, le huye a la pobreza. Es el legado que deja atrás quien se aventura a buscar el cambio y es el lastre del genuino campesino de vocación y capacidad que trabaja la parcela Colombiana. Y es que pobreza no es sólo la injusta carencia de oportunidades en términos de acceso a los recursos económicos, ni tampoco sólo una consecuencia del subdesarrollo y de un precario sistema económico. Sino que además de una mala salud, desnutrición o la falta de vivienda, existen otras variables que ayudan a caracterizarla. La pobreza es también y fundamentalmente un problema de eficiencia: Pobreza no es vivir en un tugurio o en un alcantarillado; es la incapacidad de no vivir en esas condiciones; es no poder dar solución a las necesidades básicas, formar comunidad e interactuar en pie de igualdad; es estar condenado a condiciones infrahumanas por no tener la capacidad real, la educación y la salud necesaria para actuar como persona, para crear y ejecutar soluciones, o para crear y participar en la vida económica, política y social de la región”.5

5 VALLEJO Mejía. Cesar Crece. “Programa de Competitividad para Caldas”

Todos estos elementos sociopolíticos del Dr. Vallejo endosados a un Sector – Región y de inmensa e íntegra aplicación al entorno rural nos llevan a redefinir la pobreza del campesino como la falta de competitividad. Solo en la medida que la política social apunte hacia la creación de condiciones para avanzar en la potencialización de las capacidades de los individuos (en este caso el campesino agricultor) como protagonista, este podrá crecer, aprenderá a reflexionar y a contribuir con la transformación del campo y de la sociedad. Hay que desarrollar el ciudadano agricultor, perfeccionándolo desde la esfera de su intimidad, vindicándolo y dejándolo gozar también del “Civismo y la Ruralidad”, para hacerlo competente y moderno (que genere cada vez mayor valor agregado por trabajador).6 Y será la única manera que al agregar productividades individuales y privadas, el agro y el país en general frene la tendencia hacia la desactivación productiva, entendida ésta como la pérdida de capacidad de aprovechamiento de los potenciales y capital disponible de la sociedad. Habrá competitividad colectiva y se generará riqueza por la inclusión social del campesino en el orden de la responsabilidad y compromisos colectivos. Este proceso de formación y de transformación del elemento humano protagonista de la agricultura hará que se pueda erradicar del campo la sombra del conformismo y alterar positivamente el fenómeno de la pobreza campesina. Pues habrá quien pueda direccionar voluntades y procesos técnicos, hablar el lenguaje de eficiencia en el uso de los recursos y adoptar senderos tecnológicos coherentes. Aprenderá que existen rendimientos y que más allá de la parcela se logran beneficios; pues, “la producción primaria apenas equivale en promedio a una sexta parte del valor de los productos finales en el plato en manos de los consumidores y que la clave de la competitividad contemporánea yace en los procesos de agregación de valor que comienza más allá de los predios rurales.”7 El campesino debe poder hablar y lograr superávit, excedentes y buenas productividades; es decir, crear “posibilidades reales de acumulación de capital, las cuales constituyen la única salida para poder superar su secular, atraso y su miseria”. Estamos hablando más allá de las reformas agrarias y de las políticas macroeconómicas y sectoriales de dotar al campesino y a su entorno colectivo del conocimiento y elementos necesarios para la transformación y modernización de

6 GARAY Luis Jorge. Documento periodístico 7 CANO. Carlos Gustavo. Op., CIt

la agricultura de subsistencia hacia el sendero de la agricultura del valor agregado o comercial. 4.1.1.3 La agroindustria en Colombia. En Colombia como en gran parte de los países del tercer mundo, la mayoría de los pobres vive en zona rural. Por ello, se hace necesario que para orientar los objetivos del desarrollo en términos de la pobreza y de las necesidades básicas se le asigne un papel más importante y protagónico a la agricultura. Pero no solo como proveedor del sector industrial o como guardián de la seguridad alimentaria, sino también, como identificador y generador de fuentes de empleo rural no agrícola a través de agro negocios, seguros de conseguir efectos positivos sobre la reducción de la pobreza, la distribución de los ingresos y contribuir al freno de la emigración del campo a la ciudad. Los agro negocios o agroindustrias, entendidos como las cadenas integradas de procesos que generan y agregan utilidad y valor al trabajo del sudor del campesino, son una estrategia vital en el proceso de transformación de la estructura agropecuaria y económica del país. Estructura que entre otras cosas reclama alternativas productivas que se salgan de la ortodoxia y perduren en el largo plazo. Otro hubiese sido el horizonte de nuestro desarrollo si no nos hubiésemos brincado la etapa del “gateo” agrícola (léase Agroindustria). Etapa de maravillosa estimulación en la cual el campesino debe aprender a afianzar su equilibrio y caminar luego en el complejo juego de la industria. Como reconoce Mario Calderón Rivera presidente de la Cámara de Comercio de Manizales, al hablar sobre la crisis del café: “El valor agregado es el sendero y es una perspectiva ineludible. Es la única manera posible de afirmar la competitividad regional”. Y habla del café producto emblema de la agricultura Colombiana junto con el banano y las flores. Y es que mientras no se integre la agricultura a un ámbito más amplio que el de la producción al igual que la cafícultura, cualquier modelo será inviable. En este contexto, hemos insertado nuestro trabajo de grado, atendiendo un punto de partida seguido para el cambio. “Los usuarios y parceleros de fallidas reformas agrarias (y creemos que el campo en general) – en aguda situación de postración económica – están demandando la FORMULACIÓN de PROYECTOS de conversión agrícola, rehabilitación crediticia y organización social de la producción con integración de procesos de poscosecha”8

8 Ibid., p

4.2 ANALISIS REGIONAL 4.2.1 Generalidades del departamento. Teniendo en cuenta que el proyecto se insertará en el departamento del Tolima, bien vale la pena mencionar algunas estadísticas generales relacionadas con este territorio. El departamento fue creado el 12 de Abril de 1961, cuenta actualmente con una superficie de 23.562 Km² y con 47 municipios, su capital es Ibagué. Limita al Norte con el departamento de Caldas, al Sur con el Huila; al Oriente con Cundinamarca y al Occidente con los departamentos de Cauca, Valle, Quindío y Risaralda. Cuenta, además con todos los pisos térmicos y ha sido un departamento con profunda vocación agrícola. El Tolima ocupa el puesto 10 y tiene un porcentaje de participación en el Producto Interno Bruto (PIB) nacional de 2.14%. A pesar del proceso de industrialización que ha vivido en los últimos años, el departamento tiene una alta dependencia del sector agrícola, que participa con un 14, 3% del PIB Local. En cuanto al comercio exterior, el departamento participa solo con 1% en el Total Nacional; lo cual demuestra que su vocación exportadora es incipiente y se encuentra representada básicamente por productos agrícolas, textiles y confecciones. Aunque es importante resaltar la enorme potencialidad que puede tener a nivel de exportaciones, productos como el algodón, el arroz, el café y las frutas. A nivel demográfico, Tolima cuenta en la actualidad con 1.391.876 habitantes. Su crecimiento poblacional anual está calculado en un 1.2%. El 70% de esa población vive en el área urbana y 30% en el área rural. Es uno de los departamentos con más recursos hídricos del país, cuenta con 12 cuencas. De un total de 2.356.200 hectáreas del territorio tolimense el 38% son predominantemente agrícolas, el 10% ganaderas y el 52% forestales. En la actualidad solo se utiliza el 45% del área disponible. En el aspecto educativo, un dato preocupante es que el 11% de la población es analfabeta. Adicionalmente la población universitaria llega solo al 4% y los establecimientos escolares han venido disminuyendo a tasas muy altas (9% entre 1992 y 1998). De acuerdo con el censo de 2005, Tolima tenía una tasa de analfabetismo de 3,31% en personas entre 15 y 24 años, cifra muy parecida al promedio nacional para ese año (3,1%). Según el DANE, al 2010 la tasa promedio nacional se redujo a 1,9%, la cual se encuentra lejana del propósito del país de llegar a un analfabetismo entre los jóvenes del 1% en 2015. No se cuenta con cifras actualizadas a nivel departamental, pero debido a los esfuerzos realizados en los

últimos siete años, es posible que las regiones tengan un dato muy similar al de Colombia. Por municipios, en 2005 Melgar tenía una tasa de analfabetismo de 0,79%. En contraste, Dolores, Planadas, Rioblanco y Venadillo, mostraban tasas de analfabetismo superiores al 9%. Ibagué presentaba un nivel de analfabetismo de 1,3%. Por sexo, las tasas de analfabetismo fueron al momento del Censo generalmente inferiores entre las mujeres tolimenses, con excepción de los municipios de Alvarado, Espinal y Guamo, donde el analfabetismo femenino entre 15-24 años superaba al de los hombres. Y para finalizar, en cuanto a infraestructura hay que mencionar que el departamento del Tolima tiene su punto crítico en la energía eléctrica, donde hay baja generación y una débil infraestructura en transporte y distribución. Las carreteras nacionales están adecuadamente construidas, pero no sucede lo mismo con las vías secundarias, terciarias y municipales de las cuales el 89% están sin pavimentar. Cuenta, además con 5 aeropuertos de los cuales sobresalen los de Ibagué, Mariquita y Flandes. 4.2.1.1 Las instituciones. Otro de los aspectos que debe resaltarse en este análisis Regional del departamento del Tolima, lo constituye el conjunto de instituciones dedicadas a brindar apoyo al sector agropecuario y agroindustrial. Bien es sabido, que una institucionalidad bien estructurada, constituye la base para lograr altos niveles de desarrollo en cualquier renglón económico. Es así, como en el caso concreto del departamento del Tolima, tanto la gobernación como las alcaldías municipales, se han encargado históricamente de incluir en sus planes de desarrollo el impulso al sector agropecuario como una de sus variables más importantes. Casi la totalidad de sus dirigentes reconocen que el departamento ha sido, es y seguirá siendo agrícola; y aunque se debe tratar de buscar otras fuentes de ingreso como el turismo y la industria textil, el desarrollo en el sector primario deberá siempre ocupar un lugar privilegiado, dadas las enormes ventajas comparativas y competitivas que posee la región en este frente. Desde el punto de vista estatal, el Tolima cuenta con las Secretarias de Agricultura tanto a nivel departamental como municipal. Cuenta además con una sede permanente de COPRPOICA, INCORA. A nivel municipal se cuenta con las UMATA, las cuales han sido fundamentales en el desarrollo local del agro y en la recopilación de información primaria con relación al sector. Desde el punto de vista gremial, sobresale la Asociación para el Desarrollo del Tolima, institución creada hace 36 años y cuyo objetivo fundamental ha sido el apoyo a la creación de todo tipo de negocios, incluido los proyectos Agroindustriales. Adicionalmente, una buena parte de los gremios nacionales del

sector, tienen establecidas sedes permanentes en la región, dada su importancia estratégica; algunos ejemplos son: FEDEGAN; FEDEARROZ (Federación de Arroceros de Colombia), a nivel municipal, los Comités de Cafeteros. A nivel académico, también existe la presencia permanente de Instituciones que brindan su apoyo con la formación de mano de obra calificada y una seria vocación investigadora que ha posibilitado un desarrollo paulatino del sector Agropecuario y Agroindustrial. Ejemplos claros son: La Universidad del Tolima con su facultad de Ingeniería Agroindustrial, Coruniversitaria; Universidad de Antonio Nariño, Universidad Santo Tomás, Unisur, Universidad Javeriana, y otros organismos de apoyo como EL SENA, cuyo énfasis se da en la formación técnica. Por último, es necesario destacar también, la función que cumplen otros entes como la ANDI – Tolima (Asociación Nacional de Industriales); FENALCO (Federación Nacional de Comerciantes); ACOPI – Tolima (Asociación Colombiana de Pequeños Industriales), La Cámara de Comercio y el sistema de bancos y corporaciones Financieras, sin cuyo apoyo, sería difícil emprender cualquier iniciativa empresarial. Se puede apreciar entonces, que el departamento del Tolima cuenta con toda una Infraestructura Institucional a nivel Agropecuario y Agroindustrial, que facilita la promoción de todo tipo de proyectos que propendan por brindar desarrollo regional. 4.2.1.2. Estadística de tierras. A través de las cifras estadísticas extractadas del Anuario Estadístico del Sector Agropecuario y Pesquero publicado por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y del programa SIESA9, se pretende comparar y resaltar la vocación y potencial agrícola del Departamento del Tolima y sus enormes posibilidades en la producción frutícola, aspecto esencial para el proyecto. Para lo anterior, presentaremos a través de un cuadro las cifras del área cosechada es decir, las hectáreas netas recolectadas de un cultivo en un período de tiempo dado, respecto a los departamentos limítrofes con el Tolima como son: Caldas, Cauca, Cundinamarca, Huila, Quindío, Risaralda y Valle del Cauca; para el año 2011. (Ver Tabla 1)

9 Sistema de Información Estratégica del Sector Agroalimentario

Tabla 1: HECTÁREAS COSECHADAS, PARA EL 2011

TOTAL USO DEL SUELO NUMERO TOTAL DE

UNIDADES PRODUCTORAS

HECTAREAS Cve NUMERO UP Cve

TOLIMA 1.829.707 0,1 84.179 12,4

CALDAS 658.646 0,3 26.628 11

CAUCA 1.288.414 0,3 127.175 7,1

CUNDINAMARCA 2.026.465 0,2 196.353 3,9

HUILA 1.317.380 1,1 73.252 9

QUINDÍO 158.421 0,3 8.407 7,4

RISARALDA 195.204 0,4 13.834 6,9

VALLE DEL CAUCA 882.875 0,3 28.427 7,4

Fuente: DANE-ENA2011

Se puede concluir entonces a partir de este estadístico, que la mayor área cosechada en los cultivos, la registra el departamento de Cundinamarca, seguida del Tolima. En cuanto a las unidades productoras ocupa el tercer lugar en el contexto limítrofe. 4.2.1.3 Producción y productividad agrícola del Tolima. Tomando como información básica el informe del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural del Tolima, realizado en el año 2013 y cuyas cifras tienen el año base 2012, presentaremos a través de datos o cifras estadísticas aspectos relevantes de la situación agrícola del Departamento. (Ver Tabla 2)

Tabla 2. SUPERFICIE TOTAL Y APROVECHAMIENTO DE LA TIERRA DEPARTAMENTO DEL TOLIMA AÑO 2011

Ha % Ha % Ha %

Superficie Agropecuaria estimada

1.829.707 100

Superficie Agrícola 252.316 5,9

Cultivos semestrales y anuales

15.474 47,7

Cultivos semi-permanentes y Permanentes.

165.156 52,3

Superficie Pecuaria 1.292.461 3

Superficie de Bosques 217.325 11

Superficie para otros usos 40.212 13

Fuente: Encuesta nacional agropecuaria ENA+2011

Así mismo, presentamos cifras estadísticas respecto a la producción y rendimientos de los diferentes cultivos que se tienen en el departamento del Tolima, en el año 2012: (Ver Tabla 3)

Tabla 3. PRODUCCIÓN Y RENDIMIENTO DE CULTIVOS DEPARTAMENTO DEL TOLIMA PERIODO 1992 A 1999

CULTIVOS X Área cosechada (2012

Has) X producción (2012

Ton) X Rendimiento (2012

Kg/Has)

SEMESTRALES 160 1.908 32.509

SEMI – PERMANENTES 4.761 52.199 103.234

PERMANENTES 14.189 160.799 134.581

Fuente: Sistema de Información Estratégica del Sector Agroalimentario - SIESA

4.2.3.2 Producción frutícola departamento del tolima

Tabla 4: CULTIVOS SEMESTRALES

Área Cosechada

(Has) Producción

(Ton) Rendimiento

(Kg/Has)

BREVO 13 220 16.923 MELON 2 8 4.000

PATILLA 145 1.680 11.586

TOTAL 160 1.908 32.509

Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural 2012

Tabla 5: CULTIVOS SEMI – PERMANENTES

Área Cosechada

(Has) Producción (Ton)

Rendimiento (Kg/Has)

BANANO 2.094 21.604 10.317

CURUBA 251 3.308 13.179

GRANADILLA 213 1.947 9.140

LULO 761 5.333 7.007

MARACUYA 84 1.005 11.964

MORA 516 4.524 8.767

PAPAYA 396 9.596 24.232

TOMATE DE ARBOL 415 4.652 11.209

UCHUVA 31 230 7.419

TOTAL 4.761 52.199 103.234


Tabla 6: CULTIVOS PERMANENTES

Área Cosechada (Has) Producción (Ton) Rendimiento

(Ton/Has)

AGUACATE 6.869 50.245 7.314

ANON 31 150 4.838

GUANABANA 404 5.615 13.898

GUAYABA 1.038 5.820 5.606

TORONJA 2 20 10.000

LIMON 2.220 25.306 11.399

MANDARINA 66 670 10.151

MANGO 2.764 65.018 23.523

MAMONCILLO 33 274 8.300

NARANJA 757 7.231 9.552

PIÑA 15 450 30.000

TOTAL 14.189 160.799 134.581


Para los objetivos del proyecto, no se tendrán en cuenta los cultivos del brevo, banano, limón y aguacate; ya que para su aprovechamiento se requiere de un proceso diferente a lo propuesto en el proyecto.

5. ESTUDIO DEL MERCADO DEL PROYECTO

5.1. ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL MERCADO 5.1.1. Estructura Del Mercado

Tipo de Mercado. Actualmente los productos frutícolas de Colombia presentan una gran ventaja competitiva ya que están incluidos en la Agenda de productividad y competitividad de la región, especialmente todos los procesos de mejoramiento en la post cosecha, relacionados con la cadena de la elaboración de jugos de fruta, actividad industrial que a nivel país se concentra especialmente en los departamentos de Antioquia, Cundinamarca y Valle. Los cambios en las políticas agropecuarias Colombianas responden a la integración e interacción comercial con otros países, exigiéndole al sector económico el direccionamiento hacia la calidad y competitividad en los mercados internos, influenciados por la apertura económica y la expectativa de ingreso de nuevos productos gracias a los tratados de libre comercio y en los mercados externos que buscan la entrada de productos innovadores y atractivos para el público consumidor. La tendencia actual del mercado mundial de bebidas favorece la comercialización de los jugos de frutas. La exportación anual de frutas y pulpa de fruta en Colombia pasó de US 23.528.000 en 2003 a 60.080.000 en el 200910 El consumo per cápita en Kg. por hab/año de frutas frescas en Colombia paso del 22.34 en 2004 a 40.00 en el 2007, con tasa de crecimiento del 79%11 Realizando un análisis del mercado existente de comercialización de pulpa de frutas se puede definir que el proyecto de inversión para el montaje de una planta procesadora de pulpa de fruta se encuentra ubicado dentro de la estructura de un mercado oligopólico donde los oferentes existentes ejercen una influencia notable a la hora de fijar precios, donde cada uno de ellos percibe los resultados directos e indirectos del periodo que fija a la cantidad de pulpa que individualmente ofrece.

Sector económico. La empresa procesadora de fruta para la elaboración de pulpa en el municipio de Lérida, Tolima pertenece al sector económico primario, propiamente al sector agrícola. La Teoría Económica le ha asignado al sector agropecuario funciones tradicionales como la producción de alimentos, la generación de divisas provenientes de las exportaciones y de la sustitución de importaciones, el suministro de materias primas requeridas por la industria Nacional, el crecimiento del

10 DANE, Datos Exportaciones e importaciones tomados de Comercio exterior, Temática Económica. Cálculos observatorio de competitividad, 2010 11 Información Asohofrucol del promedio año 2007 En línea http://www.vanguardia.com/economia/nacional/3252-en-colombia-se-produce-pero-no-se-consumefruta

ahorro y la inversión, la generación de empleo y de cierto modo la redistribución del ingreso y la riqueza. A estas funciones tradicionales tendríamos que complementar otras como: La contribución directa al crecimiento y a la solución de problemas de pobreza y de necesidades básicas; y quizás la más importante: la contribución a la seguridad alimentaria, toda vez que la interdependencia de las economías de los países no es garantía de una disponibilidad de oferta de alimentos oportuna y en las cantidades necesarias, para suplir una escasez interna de una necesidad básica como la alimentación, esto debido al carácter altamente imprevisible de la actividad agrícola en todos los países del mundo.

Todas estas consideraciones determinan que el sector agropecuario adquiera un perfil estratégico como estabilizador social en el campo y la ciudad ante los efectos de la urbanización; y como contribuyente al control de la inflación a través del comportamiento de los precios de la canasta familiar, estrechamente ligados al volumen, vigor y eficiencia de la producción. Según el código industrial internacional Uniforme CIIU se encuentra ubicado en la Sección D, División 15, Grupo 152, Clase 1521, denominada como Procesamiento y conservación de frutas, legumbres y hortalizas.

Importancia del sector. En la medida que se desarrolle el sector primario de la economía, se incrementen los ingresos del campesino y, cuando la producción del sector aumente a costos razonables y la sociedad atienda en forma satisfactoria su necesidad básica de alimentación, la mayor capacidad de compra podrá orientarse a la consecución de bienes y servicios, aumentándose así la propensión marginal a consumir y la posible absorción de empleo de las ciudades. De esta forma se estaría impulsando el desarrollo económico del País. Es decir, la existencia de relaciones bien definidas entre crecimiento agropecuario y crecimiento global, proporciona contribuciones significativas para mejorar la tasa de crecimiento de la economía nacional en su conjunto.

Producto Básico, Real y Aumentado PRODUCTO BÁSICO: El producto básico o central que nuestros clientes obtendrán al adquirir nuestra pulpa de fruta es practicidad y vida saludable PRODUCTO REAL: Nuestra pulpa de fruta contendrá las siguientes características:

Pulpa de fruta de alta calidad procesada con sus propiedades nutritivas inherentes

Su presentación será en bolsas de polietileno las cuales fueron debidamente

refrigeradas entre 2°c y 4°c para su debida conservación hasta la comercialización de las mismas

Se ofrecerá al mercado en bolsas de 250 gr fáciles de manipular para su preparación

Pulpa de fruta con sabor a fruta fresca y de calidad PRODUCTO AUMENTADO: Será un producto de alta calidad, precio muy bajo a comparación con el precio promedio existente en el mercado, se dispondrá de amplios planes de financiación para compras al por mayor, se garantiza los tiempos mínimos de entrega de la pulpa y se realizará un seguimiento post-venta para verificar la satisfacción de los clientes, la calidad y conservación de la pulpa de fruta antes de llegar al consumidor final. 5.1.2. Estudio Y Proyección De La Demanda Del Producto

Segmentación del mercado. Basados en la calidad del producto a ofrecer, en su tecnificación en el momento de elaboración del producto, a la comodidad, practicidad, ahorro de tiempo, a que el proceso ayuda a conservar la fruta durante más tiempo, dichos factores son consecuencia de una forma de vida que ha cambiado en la población Colombiana y por una nueva tendencia respecto a la optimización del tiempo, el producto tendrá un valor considerable comparado con la adquisición de frutas normales sin procesar, por tales razones se segmentará la población de la ciudad de Bogotá y se enfocará el mercado a los estratos 4-5-6.

Posibilidad de nuevos mercados. Gracias a la cercanía de la planta procesadora ubicada en el municipio de Lérida con la ciudad de Ibagué y Manizales se tiene planteado en los próximos años incursionar dos mercados y en el del propio Lérida.

Oportunidad de comercialización en otros Países. De continuar la tendencia creciente de este sector; es claro que el proyecto tiene amplias posibilidades de éxito, pues bajo el supuesto que la producción no pueda ser absorbida por la demanda nacional, quedará la alternativa del mercado externo, el cual ofrece enormes posibilidades para este tipo de productos. Más aun en el caso de nuestro proyecto, debido a que se cuenta con un convenio de hermandad con la población de Lleida (España), que puede facilitar la comercialización de los productos hacia esa población europea, en el futuro.

Análisis del mercado. Dado que ningún mercado es estático y mucho

menos hoy, cuando la economía viaja velozmente hacia la globalización; se hace necesario entonces, efectuar diversos análisis que justifiquen cualquier decisión sobre la demanda potencial de un proyecto de inversión.

En este sentido, es importante conocer, cuando menos, el perfil y características del consumidor, cual ha sido el comportamiento histórico del sector en el cual que se insertará el proyecto, adicionalmente es necesario determinar la situación actual del mercado y a partir de allí, efectuar las proyecciones necesarias apoyados obviamente, en supuestos razonables para tal fin.

Antes que nada, vale la pena mencionar que aunque la planta procesadora estará ubicada en el municipio de Lérida – Tolima, el mercado a atender será en principio la ciudad de Bogotá D.C, dada la cercanía geográfica y las grandes potencialidades que ofrece la capital en cuanto a la comercialización del producto. Es claro, que incursionar en el mercado Bogotano, se convierte en la puerta de entrada a cualquier punto de la geografía nacional e incluso del exterior, razón por la cual se ha escogido esta ciudad como el punto de partida para la venta de nuestros productos. Lo anterior no obsta, para que en determinado momento se atienda otros mercados, tales como: el propio Municipio de Lérida y sus alrededores; Ibagué la capital del departamento, e incluso la ciudad de Manizales; localidades que por su cercanía geográfica y su composición poblacional se convierten en mercados estratégicos que no se pueden despreciar.

Situación de consumo de frutas en Colombia12. Con respecto al consumo de frutas: el primero, que “siendo Colombia un país tropical la variedad en el consumo sea tan limitada: sólo aparecen entre los alimentos más consumidos, mango, banano, guayaba, tomate de árbol, naranja y mora”; y el segundo, que no todas las personas encuestadas consumieron frutas (solo el 72,9%) a pesar de la situación de biodiversidad y producción de estos alimentos en el país. Dado el comportamiento “no normal” de la variable consumo de frutas y verduras, en los registros de la base de datos de la ENSIN 2005, la mediana fue seleccionada como la medida de tendencia central utilizada para el análisis. La mediana nacional de consumo de frutas fue de 88 g•d-1 (IQR=135,5), la cantidad de gramos de fruta más frecuentemente consumida entre la población encuestada a nivel nacional fue de 12 g al día (moda). A nivel departamental la clasificación de consumo de frutas de mayor a menor de acuerdo a la cantidad de gramos diarios consumidos, estuvo liderado por el Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, Sucre, Bolívar, Quindío, Risaralda y Bogotá, los cuales presentaron una mediana de la cantidad de gramos de fruta ingerida, mayor a 114 g•d-1

12 Perfil Nacional de Consumo de Frutas y Verduras- Min Salud - 2012

Con respecto al listado anterior, llama la atención el caso del Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, que ocupa el primer puesto de la clasificación de consumo, a pesar que la producción de frutas no es extensa como se evidenciará en el capítulo de oferta; posee una mediana de consumo de 130 g•d-1, con lo que indica que para 2005, el 50% de la población de este departamento consumía 130 g•d-1 o menos de fruta al día. Los departamentos de Guainía, Vaupés, Amazonas, Vichada y Guaviare, poseían el consumo de frutas en gramos más bajo del país, que se evidenció en la mediana y el tercer cuartil, que para estos casos tuvieron los valores más bajos. En el caso de Amazonas el 50% de la población tiene un consumo igual o inferior a 62,5 g•d-1 y el 75% de la población uno menor a 108,9 g•d-1, lo cual es preocupante si se tiene en cuenta que el análisis es realizado solo con la población que consume frutas y no con el total de la población (Tabla 9). En este sentido estos territorios se convierten en áreas prioritarias para la promoción del consumo de estos alimentos aprovechando la diversidad de frutas propias de estos departamentos. En cuanto a los departamentos, que fueron los que más consumieron frutas de acuerdo a la ENSIN, 2005, se puede anotar previo análisis de la Tabla, Huila (77,9%), tenía una mediana de consumo de 88 g•d-1; y Norte de Santander, fue un departamento donde el 77,1% de la población consumió frutas, pero lo hizo en bajas cantidades y obtuvo una mediana de consumo cercana a los departamentos de bajo consumo (71 g•d-1). Tabla 9.

Consumo de frutas en Bogotá D.C.13. Información general: En Bogotá D.C. para 2005, se encontró que aproximadamente 63,1% de las personas consumían frutas, con una mediana de consumo de 113,0 gr•d-1 (IQR=147,5). Bogotá D.C. posee un consumo diversificado de frutas. El limón es la principal fruta consumida a nivel Nacional pero en Bogotá ocupó el onceavo puesto, con una mediana de consumo mayor. Al igual que con las verduras, Bogotá no reporta producción en las EVA, lo cual no quiere decir que no posea producción de frutas. Sin embargo debido al tamaño de su mercado muchas de las frutas consumidas son abastecidas por Cundinamarca y otros departamentos. Grafico 1.

La mediana de consumo de frutas Bogotá fue superior al nacional de 88 g*d-1

13 Perfil Nacional de Consumo de Frutas y Verduras- Min Salud - 2012

Perfil Del Consumidor. Con el objetivo de describir las características del grupo objetivo, se realizó una encuesta, cuyos resultados se presentan a continuación.

Partiendo del supuesto que las frutas procesadas y en fresco, que se producen en el país llegan al mercado de Bogotá D.C; bien sea a los cerca de 158 supermercados y 13 hipermercados, o a Corabastos; se realiza una encuesta para conocer la situación real y el perfil de consumo de frutas en la ciudad de Bogotá, analizado por estratos socioeconómicos cuyo objetivo es determinar los gustos y preferencias del consumidor de frutas; y los resultados de ésta nos permitan definir parámetros para el estudio técnico del proyecto. Se realizaron un total de 396 encuestas, estratificadas en la siguiente forma:

ESTRATO 6 5 4 3 2

CANTIDAD DE ENCUESTADOS

99 78 107 70 41

El tamaño de muestra se obtuvo de la siguiente forma:

N Ec

= =

Aproximadamente 2.210.416 Hogares en Bogotá.

Error de estimación máximo del 10%.

Z p y q

= =

1.96 (Nivel de confianza del 95%). 0.5 nos proporciona el mayor tamaño de muestra posible.

Del total de encuestas, se realizó un 72% en los estratos de clase media a clase alta, que era nuestra población objetivo. Concluyendo lo siguiente: Del total de encuestados el 97% consume frutas.

Los siguientes fueron los resultados porcentuales para los diferentes tipos

de frutas preferidas por el consumidor final: Tabla 9. PREFERENCIA EN EL CONSUMO DE FRUTAS

FRUTAS PORCENTAJE

Mango 13,0%

Naranja 11,0%

Guayaba 10,0%

Tomate de Árbol 10,0%

Papaya 9,5%

Guanábana 9,0%

Mora 8,5%

Limón 7,5%

Lulo 6,0%

Otras Frutas : Manzana, Pera, Fresa, etc. 6,0%

Curuba 4,5%

Sandía 4,0%

Fuente: Los autores

El 68% de los encuestados prefiere la fruta procesada, por aspectos tales como; comodidad, practicidad, ahorro de tiempo y porque el proceso ayuda a conservarla durante más tiempo. Si analizamos, estos factores son consecuencia de una forma de vida que ha cambiado en la población Colombiana y por una nueva tendencia respecto a la optimización del tiempo. El 32% que no apetece de la fruta procesada considera que este tipo de producto tiene un alto contenido en químicos como son los preservantes y estabilizadores, además de que la fruta pierde su sabor natural.

Con relación a las formas de presentación de las frutas procesadas, se obtuvieron los siguientes resultados:

* Respecto a los jugos de frutas, un 15% de la población prefiere este tipo de producto.

* La pulpa de fruta, tiene una preferencia del 14% de la población encuestada.

* Las frutas en mermelada son preferidas por un 10%, el 6% acepta la fruta en almíbar, mientras en un 4% prefiere la jalea de frutas y un 3% la fruta deshidratada.

* Un 3% de los encuestados prefiere la fruta en otro tipo de presentaciones como los vinos, compotas y los dulces.

Es de resaltar que el 97% de los encuestados, prefiere la fruta en fresco

(estado Natural), resaltando que conserva su sabor, proporciona mas vitaminas y es más natural.

En conclusión, luego de haber determinado los gustos y preferencias del consumidor, se ha detectado que su tendencia se inclina en primer lugar hacia los jugos de frutas, en segundo lugar hacia la pulpa. Con base en ello se ha establecido que las líneas de producción de la planta se orientarán hacia la pulpa, por cuanto el montaje de una línea para la producción de jugos, requeriría la presencia y suministro de frutas de primera calidad cuya consecución en el caso del Tolima, se dificulta por diversas razones ya expresadas con anterioridad. En consecuencia, esta alternativa se podría implementar en el futuro, en la medida que se tecnifiquen los cultivos de frutales; y podría convertirse en un renglón promisorio a nivel de exportaciones.

Antecedentes Del Sector. La producción de la planta procesadora se dedicará en principio a lados elaboración de pulpa de fruta. No obstante, las posibilidades del proyecto hacia el futuro, permiten pensar en la fabricación de otros productos relacionados, tales como: Jugos naturales, mermelada de frutas, concentrados, entre otros. Lo anterior en virtud de que la capacidad instalada prevista permite pensar en un proyecto “modular”, al cual se pueden ir agregando nuevas líneas de producción en el futuro dependiendo del comportamiento del mercado y de la disponibilidad de capital para inversión. Es así, como se decidió analizar el comportamiento histórico de todos los sectores que de una u otra forma tienen relación con los productos del proyecto ya sea actualmente o en el futuro. En primer lugar, se quiere aclarar cuáles fueron los rubros considerados en el presente estudio de tal forma que el lector tenga una idea clara acerca de su composición. La clasificación corresponde a los códigos de CIIU (Código Internacional Industrial Uniforme), utilizados por el DANE en sus anuarios de Industria Manufacturera: Tabla 10. RUBROS OBJETO DE ESTUDIO

CODIGO DEL RUBRO (Según CIIU Rev 2)

ARTICULOS O PRODUCTOS CONSIDERADOS PARA EL ESTUDIO

3113 (Frutas y Legumbres en conservas)

Duraznos en conserva envasados; Ciruelas en conserva envasados; Piña en conserva Envasada; Cerezas en conserva; Brevas en conserva; Frutas Nep en conserva; Chontaduro en conserva; Jugos de frutas envasados ; Uvas pasas; Ciruelas pasas, Bananos pasos; jalea de frutas, Mermelada de frutas; Dulces de base de frutas (Postres sin leche); Jaleas y mermeladas Nep, Pasta de frutas, Frutas deshidratadas; Preparados de frutas; Concentrados de frutas empacados; Pulpa de Frutas.

3119 (Artículos de confitería).

Frutas cristalizadas; Bocadillos de guayaba; Bocadillos de frutas Nep; Naranjas Rellenas; Brevas rellenas.

3121 (Elaboración de productos alimenticios

diversos).

Extracto de frutas Nep

3123 (Elaboración de compuestos dietéticos y

otros).

Compotas de frutas

3131 (Destilación, Rectificación y Mezcla de

bebidas espirituosas)

Mosto de frutas, Vino de frutas, Vinagre de frutas.

Definidos los rubros considerados para el estudio, veamos ahora cual ha sido el comportamiento histórico de la producción bruta de todos ellos en conjunto:

Tabla 11 . COMPORTAMIENTO HISTORICO Y PROYECIÓN DE LA PRODUCCIÓN BRUTA

DE LOS RUBROS 3113 – 3119 – 3121 – 3123 – 3131 Y FRUTAS EN FRESCO

AÑOS PRODUCCIÓN BRUTA (En miles

de pesos)

1999 236.475.160

2000 265.440.000

2001 294.404.840

2002 323.369.680

2003 352.334.520

2004 381.299.360

2005 410.264.200

2006 439.228.745

2007 468.193.498

2008 497.158.252

2009 526.123.006

2010 555.087.756

2011 584.052.513

2012 613.017.267 FUENTE: Anuarios de la Industria Manufacturera (1999 – 2 0 0 5 ) DANE, Banco de la República,

Anuario Estadístico del Sector Agropecuario. NOTA: La proyección de la producción bruta de este rubro a partir del año 2 0 0 6 , se realizó

mediante la herramienta estadística de la Regresión Lineal.

De lo anterior se desprenden varias consideraciones a saber:

La producción bruta del sector, viene creciendo de manera importante a tasas muy superiores que las de otros sectores de la economía (26% anual en promedio). Esto permite argumentar que se trata de un sector en constante crecimiento que lo hace atractivo para su incursión en él.

Aunque gran parte de este crecimiento puede deberse a variables de tipo demográfico, es importante tener en cuenta que los productos considerados no son de primera necesidad, lo cual obliga a pensar en que también han existido cambios importantes en los gustos y preferencias del consumidor.

De continuar la tendencia creciente de este sector; como lo demuestran las proyecciones realizadas a partir del año 2005, es claro que el proyecto tiene amplias posibilidades de éxito, pues bajo el supuesto que la producción mencionada, no pueda ser absorbida por la demanda nacional, quedará la alternativa del mercado externo.

Análisis Del Comercio Exterior. Otro aspecto que es importante considerar, lo constituye el comportamiento de las importaciones y exportaciones de todos los rubros descritos anteriormente, con el objetivo de analizar la dinámica que ha venido presentando este sector en el comercio internacional:

Tabla 12 : VALORES DE LA BALANZA COMERCIAL COLOMBIANA

(Exportaciones – Importaciones) RUBROS 3113 – 3119 – 3121 – 3123 – 3131 Y FRUTAS EN FRESCO

FUENTE: Proexport y DANE, Banco de la República.

NOTA: La proyección de las exportaciones e importaciones de este rubro a partir del año 2 0 0 6 , realizo mediante la herramienta estadística de la Regresión Lineal.

De lo anterior se desprenden varias consideraciones importantes:

Las exportaciones han tenido un comportamiento irregular a partir del

AÑOSEXPORTACIONES

(en miles de Dólares)

IMPORTACIONES (en

miles de Dólares)VALOR DEL DOLAR

EXPORTACIONES

(en miles de pesos)

IMPORTACIONES

(en miles de pesos)

2001 19.222 173.899 2.299 44.191.378 399.793.801

2002 18.300 188.418 2.502 45.786.600 471.421.836

2003 17.378 202.937 2.876 49.979.128 583.646.812

2004 16.456 217.456 2.628 43.246.368 571.474.368

2005 15.534 231.975 2.321 36.054.414 538.413.975

2006 14.611 246.495 2.358 34.453.417 581.235.817

2007 13.689 261.015 2.076 28.418.544 541.866.346

2008 12.767 275.534 1.967 25.112.471 541.975.334

2009 11.845 290.053 2.153 25.501.618 624.484.837

2010 10.922 304.573 1.898 20.730.887 578.078.981

2011 10.000 319.092 1.846 18.460.538 589.043.940

2012 9.078 333.611 1.802 16.358.722 601.167.776

año 2001, con una tendencia a la baja. Ello en parte, se explica por el reducido número de empresas agroindustriales con verdadera vocación exportadora y por la falta de un sistema de inteligencia de mercados a través del cual se pudieran detectar oportunidades de negocios en el exterior dado que el gobierno nacional se ha empeñado en una política de fomento hacia las exportaciones, en la cual los productos Agroindustriales figuran como una gran alternativa para mejorar las condiciones socioeconómicas de quienes dependen de este sector económico.

Contrariamente, las importaciones, cuyo monto siempre ha superado el de

las exportaciones, han venido mostrando un crecimiento acelerado durante todo el período analizado. Ello demuestra que el país no ha sido claro en su política de comercio exterior; pues esta balanza comercial negativa, se debe en parte a una enorme falta de reciprocidad en los mercados internacionales: mientras nuestros productos están expuestos a todo tipo de trabas en el comercio internacional de bienes, nuestras fronteras están completamente abiertas para facilitar el ingreso de todo tipo de productos agroindustriales.

Derivado de lo anterior, se puede afirmar que el proyecto, desde el punto de vista del comercio exterior, puede tener amplias posibilidades de éxito, debido a la combinación de dos factores: En primer lugar, una política de estado que busca fomentar las exportaciones; lo cual facilitará la salida de nuestros productos hacia el exterior, que es uno de los objetivos hacia el futuro y en segundo lugar, la posibilidad de sustituir en parte el alto volumen de importaciones que llegan al país, lo cual podría, también incrementar nuestros volúmenes de producción en el mediano plazo.

El Mercado De Frutas En Bogotá. A la capital de Colombia ingresan anualmente 500 mil toneladas de frutas aproximadamente, destinadas a cubrir la demanda de los hogares y de la industria procesadora de alimentos. A su vez Bogotá, sirve de centro de acopio de algunos productos de otras zonas del país y del comercio Internacional. Concentró, además, en 2010 el 38.7% de la producción nacional de alimentos procesados a base de frutas y verduras, lo que la convierte en el principal centro de consumo de productos tanto nacionales como importados. La industria procesadora de frutas y verduras contribuyó con el 20.6% del valor generado por la industria de alimentos en Bogotá en 2010 (lo que equivale a $92.626 millones). La industria procesadora de frutas adquirió 255.200 toneladas de materias primas (frutas en fresco) durante ese mismo año14. Todo lo anterior demuestra, con suficientes argumentos el enorme dinamismo que ostenta este sector en la capital de la República. .

14 DANE. Anuario de la Industria Manufacturera 2010.

Es importante anotar que la mayor parte de las frutas que llega a Bogotá, proviene de otras regiones del país, ya que la sabana se dedica principalmente al cultivo de zanahoria, hierbas aromáticas, ajo, hortalizas de hoja, papa y arveja, en el sector frutícola, su fortaleza se centra solo en la producción de fresa (55.5% de la producción nacional) y en los caducifolios (1.1% de la producción del país). Esto la convierte indiscutiblemente, en un mercado atractivo para el comercio de frutas. Finalmente es necesario mencionar que el 11% de las frutas que ingresan a Bogotá provienen del mercado externo, pero en su mayoría corresponde a productos de primera calidad destinados a la industria de jugos principalmente.

Cuantificación y proyección de la demanda. Teniendo en cuenta las características demográficas de Bogotá y las proyecciones de población municipales por área 2005-2020 y considerando los resultados del censo en 2005 donde se estableció que el 63,1% de los ciudadanos de Bogotá consumían frutas, con una mediana de consumo de 113 gr•d-1 se puede determina la siguiente demanda:

Tabla 13. Cuantificación y proyección de la demanda.

AÑO Número

Habitantes

Proyección de habitantes que

consumen frutas

Consumo prom. total

gr/dia

Demanda total año

(en toneladas)

2.005 6.840.116 4.316.113 487.720.791 178.018

2.006 6.945.216 4.382.431 495.214.736 180.753

2.007 7.050.229 4.448.694 502.702.478 183.486

2.008 7.155.052 4.514.838 510.176.673 186.214

2.009 7.259.597 4.580.806 517.631.045 188.935

2.010 7.363.782 4.646.546 525.059.748 191.647

2.011 7.467.804 4.712.184 532.476.829 194.354

2.012 7.571.345 4.777.519 539.859.613 197.049

2.013 7.674.366 4.842.525 547.205.319 199.730

2.014 7.776.845 4.907.189 554.512.379 202.397

2.015 7.878.783 4.971.512 561.780.864 205.050

2.016 7.980.001 5.035.381 568.998.011 207.684

2.017 8.080.734 5.098.943 576.180.576 210.306

Basados en la encuesta realizada para conocer en que presentación a la población le gusta las frutas, se determinó que la pulpa de fruta, tiene una preferencia del 2 1 % de la población encuestada. Así se determina que la demanda que interesa atender por año sería:

AÑO CATEGORÍA

DE PRODUCTO

CONSUMO PERCAPITA PROMEDIO

ANUAL EN (kg)

DEMANDA TOTAL PULPA

AÑO (kg)

DEMANDA TOTAL AÑO PESOS

PRECIO PROMEDIO DE VENTA

2.013 Producto de

consumo 5,47 41.943.000 $ 233.370.852.000 $ 5.564

2.014 Producto de

consumo 5,47 42.503.000 $ 236.486.692.000 $ 5.564

2.015 Producto de

consumo 5,47 43.061.000 $ 239.591.404.000 $ 5.564

2.016 Producto de

consumo 5,47 43.614.000 $ 242.668.296.000 $ 5.564

2.017 Producto de

consumo 5,47 44.164.000 $ 245.728.496.000 $ 5.564

De esta forma la participación en el mercado para los próximos cinco años será:

AÑO Demanda total Pulpa de Fruta año (en toneladas)

2.005 37.384

2.006 37.958

2.007 38.532

2.008 39.105

2.009 39.676

2.010 40.246

2.011 40.814

2.012 41.380

2.013 41.943

2.014 42.503

2.015 43.061

2.016 43.614

2.017 44.164

Tabla 14 PROYECCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE PULPA DE FRUTA PERIODO 2013 – 2017

AÑO Utilización de la

planta Toneladas a vender por

año Consumo total por año

(ton) Participación en el

mercado

2013 60% 600 41.943 1,43%

2014 70% 700 42.503 1,65%

2015 80% 800 43.061 1,86%

2016 80% 800 43.614 1,83%

2017 80% 800 44.164 1,81%

Fuente: Los Autores Se está suponiendo una capacidad de producción al 100% de 4 toneladas / día laborando 250 días al año (lunes a sábado).

5.1.3 Estudio De La Oferta. Hasta 2011 se habían registrado en la Cámara de Comercio de Bogotá 540 empresas dedicadas al procesamiento de alimentos a base de frutas y verduras. De ellas 11 están dedicadas a la elaboración de pulpa de frutas y según investigaciones primarias realizadas se estableció su producción y participación en el mercado de pulpa de frutas, con una tendencia de aumento promedio en la producción del 1,2% anual desde 3 años atrás. La tabla a continuación relacionada es la oferta registrada para el año 2011 por oferente.

COMPETIDOR LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA

OFERTA TOTAL

AÑO (ton) OFERTA TOTAL

AÑO ($) PARTICIPACIÓN EN

EL MERCADO PRECIO PROMEDIO DE

VENTA ($)

ALIMENTOS SAS S.A. BOGOTA 5400 24.300.000.000 13% 4.500

PULPAS UNIVERSALES LTDA BOGOTA 3900 24.570.000.000 10% 6.300

VID FRUIT LTDA BOGOTA 3400 15.980.000.000 8% 4.700

PULPAFRUIT LTDA BOGOTA 3200 17.600.000.000 8% 5.500

HAL PURA PULPA BOGOTA 3500 24.500.000.000 9% 7.000

C.I. AGROFRUT S.A. ANTIOQUIA 4500 21.600.000.000 11% 4.800

PULPAS DEL UNIVERSO BOGOTA 3000 19.500.000.000 7% 6.500

ALIMENTOS VEGETALES RONI LTDA BOGOTA 4200 13.860.000.000 10% 3.300

FRUCOLDEX BOGOTA 3600 20.880.000.000 9% 5.800

TROPICAL PULPS DRY TECH LTDA BOGOTA 2900 21.170.000.000 7% 7.300

UBA LTDA BOGOTA 2800 15.400.000.000 7% 5.500

TOTAL 40400 219.360.000.000 100% 5.564

El total de la oferta para el año 2011 será 40400 toneladas, si comparamos ésta con la demanda para el mismo año la cual es de 41943 toneladas, indicándonos que se cubre un 98,9% de la demanda total. Existe un 1,1% de demanda insatisfecha que traduciéndose esto a toneladas representa 414 toneladas de pulpa de fruta. Suponiendo una tendencia de aumento constante en la producción por parte de

los competidores de un 1,2% como se ha registrado para los últimos 3 años, de esta manera se obtiene la siguiente proyección de oferta.

AÑO CATEGORÍA DE

PRODUCTO OFERTA TOTAL PULPA

AÑO UNIDADES (kg)

2.011 Producto de consumo

40.400.000


40.884.800


41.375.418


41.871.923


42.374.386


42.882.878


43.397.473

No obstante, la mayoría de estas empresas, figuran como establecimientos menores (microempresas); y aunque su participación conjunta en el mercado es importante, esto no constituye impedimento para llevar a cabo el proyecto, debido a que deben tenerse en cuenta otras consideraciones como el crecimiento demográfico, los gustos y preferencias; y la importancia estratégica que representa el mercado capitalino. Adicionalmente, al momento de ingresar en este mercado, será necesario diseñar e implementar una agresiva campaña publicitaria que permita posicionar nuestros productos, para lograr con ello el impacto deseado. Es claro, entonces que en el presupuesto inicial, deberá destinarse una partida suficiente para dar cumplimiento a este objetivo.

Análisis de la Franja de Mercado. Obteniendo la oferta y demanda para cada uno de los años proyectados en que estará en funcionamiento la planta procesadora de frutas para la elaboración de frutas y basados en las consideraciones expuestas en los dos estudios y proyecciones se establece el siguiente estudio de franja de mercado.

AÑO DEMANDA DE PULPA TOTAL

ANUAL (ton) OFERTA DE PULPA TOTAL

ANUAL (ton) FRANJA DE

MERCADO (ton)

2.013 41.943 41.375 568

2.014 42.503 41.872 631

2.015 43.061 42.374 687

2.016 43.614 42.883 731

2.017 44.164 43.397 767

Al comparar las proyecciones realizadas se observa la existencia de una demanda insatisfecha la cual aumenta anualmente en su cantidad requerida. Basados en la proyección de participación en el mercado por parte de la empresa donde el primer año operara al 60% de la planta, el segundo al 70% y los 3 restantes al 80% se observa que anualmente se podrá satisfacer la demanda la franja o brecha existente en su totalidad.

Superanálisis. La siguiente tabla representa la articulación del estudio de demanda, oferta y brecha de mercado. Se observa que año tras año la demanda supera la oferta lo que hace más representativa la viabilidad existente de poner en marcha la planta de procesamiento de frutas, indicando que en la ciudad de Bogotá existe un espacio o un mercado rentable para la comercialización del producto, sin embargo al comparar detalladamente los kg proyectados a vender anualmente con la franja de mercado, se determina que deberá existir un gran esfuerzo y estrategias comerciales más arriesgadas año tras año para cubrir la demanda insatisfecha y adquirir una participación representativa en el mercado de pulpa de frutas.

5.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

El estudio de mercados para nuestro proyecto, tiene como fin analizar cómo ha sido el comportamiento histórico y las tendencias del mercado de las frutas en fresco y procesadas, la proveeduría para el proyecto, la determinación de la demanda en donde está inmerso, los gustos y preferencias del consumidor final, y la cadena de comercialización; con el fin de obtener la información suficiente para poder tomar decisiones con el mayor grado de certidumbre respecto a las relaciones del proyecto con su entorno y para estimar la demanda actual y futura del mismo.

AÑO

TOTAL

DEMANDA

AÑO (kg)

DEMANDA

TOTAL EN

PESOS

TOTAL

OFERTA

(kg)

OFERTA

TOTAL EN

PESOS

FRANJA DE

MERCADO

(kg)

PARTICIPACIONkg A

VENDER

PROYECCION

DE VENTAS

EN PESOS

2.013 41.943.000 $ 233.370.852.000 41.375.418 $ 230.212.825.752 567.582 98,65% 600.000 $ 2.340.000.000

2.014 42.503.000 $ 236.486.692.000 41.871.923 $ 232.975.379.572 631.077 98,52% 700.000 $ 2.730.000.000

2.015 43.061.000 $ 239.591.404.000 42.374.386 $ 235.771.083.704 686.614 98,41% 800.000 $ 3.120.000.000

2.016 43.614.000 $ 242.668.296.000 42.882.878 $ 238.600.333.192 731.122 98,32% 800.000 $ 3.120.000.000

2.017 44.164.000 $ 245.728.496.000 43.397.473 $ 241.463.539.772 766.527 98,26% 800.000 $ 3.120.000.000

5.2.1. Estudio del Mercado Proveedor. Dentro del enfoque sistémico del proyecto, los proveedores de fruta constituyen el eslabón más importante al interior de la cadena productiva, razón por la cual nuestro análisis se centrará en ellos. Consideramos que los demás insumos necesarios para el proceso, sin ser menos importantes, son de relativa fácil consecución en el mercado. No ocurre lo mismo con la fruta, cuyos volúmenes de producción se ven afectados por fenómenos como la estacionalidad, problemas de intermediación, entre otros.

Observando las estadísticas proyectadas de la producción frutícola del Tolima que asciende a 131.649 Toneladas por año y dado que nuestros requerimientos estimados representan menos del 1% de esta cifra, podemos inferir que la estabilidad del proyecto, no se verá afectada por el suministro de esta materia prima básica. Esto significa que se contará con una buena disponibilidad de fruta, que nos permite superar además problemas de calidad, productividad y relativa escasez.

Adicionalmente, las frutas se han convertido en una obsesión de desarrollo para el Departamento. Tanto es así, que el Estudio de Competitividad del Tolima, ubica la actividad frutícola en un segundo lugar de importancia después de la cadena algodón-textil-confección, soportado este planteamiento en la biodiversidad y cantidad de tierras aptas para los cultivos de frutas, sus rendimientos y la diversidad de pisos térmicos.

Tabla 15. PRODUCCIÓN Y RENDIMIENTO DE LOS CULTIVOS DE FRUTA EN EL

DEPARTAMENTO DEL TOLIMA PERIODO 2007-2012

AÑO Producción en

toneladas Área cosechada en

hectáreas Rendimiento Ton/

Hec

2007 258.311 24.684 10,465 2008 205.058 19.409 10,57 2009 229.839 18.748 12,26 2010 202.540 18.338 11,045 2011 220.290 18.553 11,87 2012 215.411 19.211 11,212

Fuente: Anuario estadístico de frutas y Hortalizas y sus calendarios de siembra y cosechas. 2012

Respecto a esta producción global, se ha decidido segmentar la proveeduría de fruta como materia primaria básica para el proyecto, a través de dos zonas geográficas en el Tolima: Norte y Sur; basados en una estimación a partir del año 2007, según resultados del Consenso Agropecuario del Tolima:

Tabla 16 SECTORIZACIÓN PRODUCCIÓN FRUTICOLA DEPARTAMENTO DEL TOLIMA

AÑO Producción en

toneladas- Norte Producción en Toneladas - Sur

2007 90.409 167.902

2008 71.770 133.288 2009 80.443 149.393 2010 70.889 131.651 2011 77.102 143.189 2012 75.394 140.017

Fuente: Anuario estadístico de frutas y Hortalizas y sus calendarios de siembra y cosechas. 2012

Lo anterior permite concluir, que de la producción global de frutas en el departamento del Tolima, el 35% se ubica en el norte, que es el área geográfica de influencia del proyecto.

No está por demás que aprovechando las facilidades de transporte de la zona, se estructure un centro de acopio en la zona sur que permita contar con un mayor abastecimiento, teniendo en cuenta que allí se produce el 65% de la fruta del Departamento. Adicionalmente por la proximidad con la capital del país; el proyecto puede contar con la alternativa de adquirir materias primas en Corabastos, ya que es un punto estratégico donde llegan cerca de 500.000 toneladas por año de frutas en fresco, de las cuales algún porcentaje vuelve y retorna a las plazas de mercado de los municipios del departamento del Tolima15. Otro factor de riesgo que debemos tener en cuenta en la proveeduría de fruta para el proyecto, es el porcentaje de pérdidas en el manejo post-cosecha. El siguiente cuadro entrega los resultados de algunas investigaciones al respecto:

Tabla 17: PERDIDAS MANEJO POST – COSECHA

FRUTA % Pérdidas

estimadas (1) % Pérdidas



estimadas (4)

Naranja 35.11% 46.00% 40.56%

Piña 29.87% 37.20% 33.54%

Papaya 30.60% 30.60%

Mora 60.00% 70.00% 65.00%

Mango 30.00% 30.00% 30.00%

Curuba 21.00% 21.00%

Lulo 70.00% 70.00%

Guayaba 30.00% 30.00%

Guanábana 40 % Corpoica 40.00%

Sandia 15 % Corpoica 15.00%

Maracuya 30 % Corpoica 30.00%

Tomate de Árbol

30 % Corpoica 30.00%

15 (Revista Exótica, Vol. 13, Corporación Colombia Internacional)

FUENTE: DNP Cuadro No 8 –UEA – DC – DNP, Septiembre de 1975. Tomado de IICA: Manejo en post - cosecha de productos agropecuarios y pesqueros en Colombia.

FUENTE: Pérdidas estimadas por el IIT (Instituto de Investigaciones Tecnológicas) para post – producción en frutas y hortalizas diversos estudios.

FUENTE: Principales avances en investigación y desarrollo tecnológico por sistemas de producción agrícola . Corpoica 5 años. 1998. Fuente Primaria Corpoica Manizales.

FUENTE: Los autores. Promedio aritmético.

Aunque se podría pensar en la disminución de estas cifras de pérdidas post – cosecha, fundamentados en un mayor conocimiento agronómico y en los efectos de la aplicación de herramientas tecnológicas en los procesos, la realidad del completo abandono del sector agrícola – frutícola en materia de políticas y recursos, tiende a potencializarlas más.

En conclusión puede afirmarse que el proyecto cuenta con un adecuado suministro de fruta; adicionalmente es de anotar que en Colombia, tradicionalmente se han utilizado frutas de segunda calidad para los procesos de transformación de pulpa. No obstante, se debe tener en cuenta que la agricultura del Tolima y en especial su sector frutícola, es tradicional (artesanal) y en ocasiones silvestre, esto ha llevado a que la productividad frutícola de las tierras dedicadas al sector haya venido disminuyendo paulatinamente a través de los años como lo demuestran las cifras del cuadro Nº 4. Son cultivos no planificados que adolecen de investigación y asistencia técnica regular, que podrían no garantizar consistencia en los niveles de calidad y productividad para otros procesos agroindustriales de mayor exigencia, que se establezcan.

5.2.2 Estudio de Mercado Distribuidor. El comportamiento del mercado de frutas y hortalizas con destino a los hogares en Bogotá no ha presentado cambios significativos entre 2009 y 2010, según FENALCO. En el caso particular de las tiendas de Barrio, aunque entre 2009 y 2010 presentaron una tendencia decreciente, a partir de 2010 empezaron a recuperarse y en 2011 atendían el 27.8% de las compras de frutas y verduras, logrando satisfacer la demanda de una población cada vez más dispersa. Este último factor también ha favorecido el comercio de frutas y verduras en el mercado informal (ventas ambulantes), aunque no se conocen en forma exacta los volúmenes que se transan por este canal de comercialización. Los supermercados y cajas de compensación, por su parte, presentaron una tendencia creciente pasando de participar con el 16.8% al 35.3% en este periodo; de esta manera contaremos una cantidad total de mercados distribuidores de nuestros productos así: 158 supermercados, 15 hipermercados, 47 supermercados intermedios y 556 establecimientos menores.

Esto hace que el proyecto tenga prácticamente garantizada, la distribución de sus productos en esa ciudad. Es oportuno aclarar que la única forma de llegar a nuestro producto (pulpa de fruta) al consumidor final, es a través de estos establecimientos, quienes en últimas, serán nuestros clientes directos. Aquí vale la pena mencionar, que según un sondeo preliminar efectuado en algunos

supermercados de la capital, se ha encontrado una enorme receptividad hacia el tipo de producto que se está ofreciendo; pues según la mayoría de los encuestados, la demanda por productos procesados a base de frutas (principalmente la pulpa) ha venido creciendo y en algunos casos su abastecimiento por parte de algunos proveedores, carece de la continuidad necesaria para satisfacer esa demanda. Entre los establecimientos consultados figuran (clientes potenciales):

SUPERMERCADO CANTIDAD

Almacenes Éxito 3

Supermercados Cafam 38

Carulla 31

Supermercados Col subsidio 20

Cooratiendas 20

Febor (Almacenes y Supermercados) 11

Merquefacil 19

Supertiendas Olímpica 19

Pomona 8

Rapid – tiendas 2*3 6

Supertiendas el Bodegón 5

Mercado Zapatoca 4

Cadenalco 9

Tía Ltda. 10

HIPERMERCADOS

Carrefour

Grandes superficies de Colombia S.A.

Hipermercado El Baratillo

Hipermercado El Bodegón

Hipermercado El Diamante

Makro S.A.

En conclusión Bogotá representa una oportunidad clara para la comercialización de frutas frescas y procesadas, situación que se explica por el crecimiento de la población, la mayor demanda de la industria procesadora de alimentos y las posibilidades que tiene la ciudad como punto de partida de productos hortifrutícolas o el tránsito para su distribución a otras regiones del país. El dinamismo del mercado Bogotano, que se manifiesta en las múltiples modalidades de comercialización (que va desde las tiendas de barrio hasta los hipermercados y supermercados especializados), sumado a la privilegiada

posición de la ciudad como eje de desarrollo, han contribuido a la concentración de la agroindustria y de las empresas exportadoras en Bogotá, así como el intercambio de frutas y hortalizas entre la ciudad y el resto del país. 5.2.3 Estudio del Mercado Consumidor. Según las tendencias de consumo actuales y las características de vida en que la sociedad actual se ve inmersa se establecen las siguientes dimensiones existentes detrás de la adquisición del producto.

¿Qué adquiere?. El consumidor al momento de realizar la compra de pulpa de fruta está adquiriendo practicidad y productos naturales con altos contenidos alimenticios para una dieta diaria

¿Quién compra?. La adquisición del producto la realiza directamente la persona que se quiere beneficiar o quiere beneficiar a su núcleo familiar en cuanto a una adecuada alimentación y al mismo tiempo brindar practicidad al momento de querer ingerir la fruta

¿Por qué compra?. La persona al momento de comprar la pulpa de fruta lo hace impulsado por la necesidad o tendencia a una adecuada alimentación, a llevar una vida sana mediante el consumo de productos naturales como la fruta, apoyado en la practicidad que tiene la pulpa de fruta al momento de ahorrar tiempo en su preparación o consumo.

¿Cómo lo compra?. La tendencia de la sociedad o el mercado comprador de pulpa de fruta se ve impulsado por un sentimiento racional que pretende llevar una vida alimenticia sana. Al ser un producto de bajo costo que se puede llevar en el mercado familiar o comprado desde almacenes de cadena hasta tiendas de barrio la gente lo adquiere generalmente con efectivo.

¿Cuándo compra?. La adquisición de la pulpa de fruta en los hogares se realiza con alto grado de frecuencia ya que es un producto primario de consumo. El comprador tiende a abastecerse de pulpa de fruta quincenalmente, y gracias a que es un producto que ofrece alto grado de conservación por su procesamiento garantiza la calidad en el momento de consumo.

¿Dónde compra?. Existe una tendencia de los compradores en adquirir la pulpa de fruta en supermercados o almacenes de cadena donde adquieran su mercado en general, debido a que allí pueden encontrar todos los productos necesarios para sus hogares sin tener que realizar compras en diferentes sitios, por tal motivo la escogencia de supermercados e hipermercados como canales de distribución

¿Cuánto compra?. Según estudios primarios realizados y estadísticas poblacionales en promedio por hogar los bogotanos compran 2,32 kg de pulpa de fruta mensual en presentaciones de 250 gr y 500 gr.

¿Cómo lo utiliza?. Las pulpas de fruta según su consumidor final tiene diferentes usos como por ejemplo: en los hogares se usa para la preparación de jugos, batidos, smothies, postres, helados, salsas, etc. Los clientes institucionales las utilizan en la preparación de bebidas, postres o cualquier receta que utilice frutas y los clientes industriales en la fabricación de jugos, refrescos, helados, yogures, mermeladas, entre otros.

5.2.3 Análisis de otras variables Macroambientales

Tendencias en el consumo de Frutas y Verduras16. La ingesta de FRUTAS Y

VERDURAS es un asunto complejo que involucra el análisis de múltiples factores, uno de ellos es el cambio alimentario, que en las últimas décadas se ha producido principalmente en entornos urbanos, pero que no es ajeno a los rurales, y que ha alterado cambios en los estilos de vida y los hábitos alimentarios de las personas. Los principales factores que influyen en estos nuevos patrones de consumo son: los ingresos, los precios de los alimentos, los cambios socio-demográficos, la incorporación de servicios en la alimentación (componente terciario), la publicidad, las preferencias individuales y las creencias, las tradiciones culturales, así como factores geográficos y ambientales. Como se dijo anteriormente uno de los factores que influye el cambio alimentario es el nivel ingreso, que en ciertos sectores de la población está aumentando rápidamente, lo que se traduce en un aumento de la demanda de alimentos más costosos como pescado, productos hortícolas, forestales (por ejemplo especias) y productos pecuarios, así como de productos que permiten diversificar la dieta” y exigen una preparación fácil. Sumado a esto, la tendencia cultural de la supervivencia, referenciada en el informe PopCorn, la cual se explica como la búsqueda de una vida mejor y más prolongada, que consecuentemente propende por hábitos saludables como el deporte y la alimentación sana, y donde claramente el aumento del consumo de FRUTAS Y VERDURAS es un tema importante. Desde la óptica del mercado internacional de frutas y verduras, se están haciendo evidentes siete tendencias que están exigiendo los consumidores y que de una u otra forma son el resultado de las actitudes frente a las FRUTAS Y VERDURAS:

16 Perfil Nacional de Consumo de Frutas y Verduras- Ministerio de Salud-2012

Productos naturales

Productos 100% orgánicos

Diferenciación en empaques y presentaciones

Aporte nutricional

Trazabilidad

Certificaciones

Requisitos de los compradores: sociales (horas trabajadas, edad mínima de los trabajadores de las empresas agrícolas), medioambientales (uso adecuado de sustancias peligrosas como agroquímicos, manejo responsable de residuos, polución) y de seguridad para los consumidores.

Teniendo en cuenta lo anterior, las tendencias en el consumo de FRUTAS Y VERDURAS imponen retos en todas las dimensiones, desde la disponibilidad, al ser necesaria la proveeduría de nuevos productos (tamaños, empaques, conservación); hasta la inocuidad, que entre otros, debe responder a una mayor exigencia de los consumidores por alimentos que les garantice seguridad en su consumo. Tendencias del ambiente político gubernamental, internacional y

economía en general. Colombia termina el 2012 con un ambiente que podríamos calificar de moderado optimismo. Este año nuevamente se ha puesto a prueba la solidez de la economía colombiana y logramos superar exitosamente el impacto de la crisis internacional. Así lo demuestra nuestro crecimiento alrededor de 4.0%, nivel que muy pocos países pueden mostrar. Sin embargo, el 2012 también ha sido un año de creciente inestabilidad e incertidumbre con un panorama que se ha venido complicando. En lo internacional encontramos que la Unión Europea no crece, el crecimiento en Estados Unidos es apenas del 2% y las economías asiáticas se desaceleran.

En este incierto panorama, ¿cómo estará Colombia en el 2013? Sin duda será un año muy similar al 2012 con un sector productivo enfrentando una demanda deprimida en los mercados internacionales, acompañada de una competencia más agresiva, situación que se explica por la persistente revaluación doméstica y la recesión industrial internacional. Igualmente pesarán en contra nuestra, los altos costos y nuestras grandes limitaciones en materia de competitividad. Pero no son sólo factores negativos. El país tiene grandes oportunidades. No podemos olvidar que Colombia ha demostrado que cuenta con un aparato productivo capaz de crecer a tasas del 7% y capaz de amortiguar los choques externos que necesariamente acompañan una economía abierta. En estas circunstancias el país ocupa hoy una posición protagónica entre las economías emergentes y así lo reconocen las principales calificadoras de riesgo al situar a Colombia en la categoría de “grado de inversión”. Así también lo reconoció la directora del FMI; Christine Lagarde, al destacar el buen manejo de la economía

colombiana, su buen momento económico y la perspectiva de un crecimiento que triplicará el de las economías desarrolladas. Esta renovada confianza en el país es además evidente si analizamos los crecientes flujos de recursos por inversión extranjera directa y la buena dinámica que ha venido mostrando la inversión productiva. A lo anterior se suma un presupuesto sin precedentes en la inversión pública en el 2013. Y no podemos olvidar las nuevas oportunidades que nos brinda el comercio internacional. Colombia cuenta desde hace varios años con una clara agenda de integración. El TLC con Estados Unidos, que entró en vigencia hace menos de 6 meses, y el TLC con la Unión Europea, aprobado por el Parlamento Europeo y que entrará en vigor una vez lo ratifique el Congreso de Colombia, son parte de una estrategia amplia de liberación negociada que emprendió Colombia hace más de una década, la cual no comienza ni termina ahí: ya contamos con acuerdos con EFTA (European Free Trade Association), Canadá, la Comunidad Andina, México, Chile, MERCOSUR, entre otros. Ya negociado y cerrado, pero pendiente por entrar en vigor con Corea y se encuentran en negociación Panamá, Turquía, Japón, Israel y Costa Rica. Con esta agenda estamos hablando del 70% del PIB Mundial y el 65% de las importaciones. Podemos, entonces, mantener un muy buen desempeño el próximo año, si el sector público y el sector privado focalizan sus esfuerzos en un gran tema: productividad y competitividad. En el sector privado es necesario seguir trabajando en la productividad de las empresas, midiendo los avances y partiendo de referentes internacionales; continuar con la modernización, investigación y desarrollo; convirtiendo a la innovación en el eje central de la actividad productiva, y manteniendo la perspectiva de internacionalización. Y en el sector público se requiere la ejecución inmediata de la Agenda de Competitividad, dirigida a mejorar sustancialmente el entorno en que se realizan los negocios en el país y, para ello, es necesario avanzar rápidamente en campos como infraestructura, capital humano, ciencia y tecnología, mercado de capitales, instituciones, entre otros. Por incierta y difícil que pudiera ser la coyuntura actual o la de 2013, el país tiene que apropiarse de los grandes logros que ha obtenido: recordar que ha podido sortear la tormenta internacional en mejores condiciones que en cualquier momento histórico y que sus competidores; recordar que en los años de crisis mundial hemos crecido, invertido y generado empleos de mayor calidad y recordar que en estos años un porcentaje importante de la población ha superado la pobreza. Lo que tenemos que hacer es reafirmar ese camino y consolidar para Colombia un futuro de prosperidad creciente.17

17 Colombia: Balance 2012 y Perspectivas 2013- ANDI- 2012

5.2.5 Estudio del Mercado Competidor. A continuación se presentara un cuadro

en el que contiene los principales competidores, sus canales de distribución, el

posicionamiento del producto y su precio. Cabe anotar que cada empresa

competidora maneja en el mercado una presentación de 1 kg en adelante.

ALIMENTOS SAS S.A.18. Es una compañía localizada en Bogotá, Colombia, con 28 años en el mercado colombiano de alimentos procesados, con cubrimiento a nivel Nacional en todas sus líneas, que comprenden principalmente derivados de frutas, como pulpas, frutas congeladas individualmente (enteras y trozos) y jugos. La compañía se fundó en 1981 y ha definido su misión como la de proveer al consumidor alimentos de excelente calidad y beneficios trabajando junto con los productores y comerciantes en el desarrollo de un sistema eficiente, rentable y con una alta concepción del servicio y la fidelidad. A través del tiempo la compañía ha mantenido consistentemente una filosofía de calidad y de ofrecer un alto valor agregado a sus clientes a través de la identificación de beneficios adicionales, compromiso e integridad en el servicio, lo cual le ha permitido obtener un claro posicionamiento en el mercado local, e incursionar con éxito en el mercado externo. El mercado actualmente atendido por SAS está comprendido fundamentalmente por la mayoría de las cadenas de autoservicio y clientes institucionales (cadenas de comidas rápidas, hoteles, restaurantes, instituciones educativas y hospitalarias), contando con una base de más de 500 clientes activos. Así mismo, existe un creciente mercado de exportación de pulpas de frutas tropicales a concentración natural. Las oficinas y la planta de producción están ubicadas en la Zona Industrial de Puente Aranda en Bogotá, en un área de 1200 m2, con una capacidad para procesar alrededor de 450 toneladas de fruta por mes. El equipo de colaboradores de SAS es de 80 personas, que atienden la producción, comercialización, procesos administrativos y planeación de la empresa.

18 http://www.pulpas-de-frutas.com/quienes-somos-fruit-pulp-alimentosprocesados-exoticas.htm

COMPETIDORLOCALIZACIÓN

GEOGRÁFICAMARCA POSICIONAMIENTO PRESENTACIÓN

PRECIO PROMEDIO

DE VENTA ($)CANAL DISTRIBUIDOR

ALIMENTOS SAS S.A. BOGOTA SAS La esencia de las Frutas 1kg 4.500 Internet, Supermercados, Institucional

PULPAS UNIVERSALES LTDA BOGOTA PULPAS UNIVERSALES 100% Natural 1kg, 2kg 6.300 Internet, Venta Directa, Institucional

VID FRUIT LTDA BOGOTA MAXI FRUTOS 100% Pulpa de Fruta 1kg, 5kg, 10kg 4.700 Internet, Venta Directa, Institucional

PULPAFRUIT LTDA BOGOTA PULPAFRUIT Pulpa de Fruta 1kg 5.500 Internet, Venta Directa, Institucional

HAL PURA PULPA BOGOTA PULPA 100% NATURAL Pulpa de Fruta 100% Natural 1kg, 3kg 7.000 Corabastos, Venta Directa

C.I. AGROFRUT S.A. ANTIOQUIA CANOA Pulpa de Fruta 1kg, 5kg, 55gal 4.800 Internet, Supermercados, Institucional

PULPAS DEL UNIVERSO BOGOTA PULPAS DEL UNIVERSO 1kg 6.500 Corabastos, Venta Directa

ALIMENTOS VEGETALES RONI LTDA BOGOTA PULPAS RONI 100% Fruta 1kg 3.300 Internet, Venta Directa, Institucional

FRUCOLDEX BOGOTA FRUCOLEX Fruto Colombiano Exotico 1kg 5.800 Internet, Venta Directa, Institucional

TROPICAL PULPS DRY TECH LTDA BOGOTA TROPICAL PULPS La Pulpa de otra Forma 1kg, 5kg, 55gal 7.300 Internet, Venta Directa, Institucional

UBA LTDA BOGOTA FRUTOS DEL ARBOL Pulpa de fruta 1kg 5.500 Internet, Venta Directa, Institucional

http://www.pulpas-de-frutas.com/quienes-somos-fruit-pulp-alimentosprocesados-exoticas.htm

PULPAS UNIVERSALES19. Se dedica a la elaboración de pulpas de frutas, su planta fue diseñada siguiendo los principios de higiene y cumpliendo con los criterios de las buenas prácticas de manufactura (BPM). Actualmente implementan las normas de gestión de la calidad ISO 9001 – 2000. C.I AGROFRUT S.A20. Es una empresa con 15 años de experiencia en el Desarrollo y Procesamiento de Productos a Base de Frutas. Agrofrut se considera como “la principal empresa de pulpas en el Mercado colombiano con exportaciones a mas de 12 países.” Su cobertura va desde supermercados, principales restaurantes, cadenas de alimentación como el grupo Sodexho. Su planta esta ubicada en el llamado “Valle de Aburrá”, manejan seis líneas de producción instaladas. En la actualidad proveen de más de 200 empleos directos. En la base agrícola y la producción de frutas generan más de 1000 empleos en el campo Colombiano. Pura Pulpa Hal.21. Pura pulpa Hal, es una empresa despulpadora de frutas ubicada en La plaza de mercado de Corabastos, opera con cuatro empleados encargados de todos los procesos de transformación. Sus productos son únicamente las pulpas de fruta. Vienen en presentaciones de 80gr, 230gr y de 1000gr. 5.3 PLAN DE MERCADEO. Para diseñar el plan de mercadeo de la comercialización de la pulpa de fruta, se tuvo en cuenta que, la proyección de la demanda de mercado obtenida, refleja que existe un considerable nivel de demandantes potenciales apoyado con los resultados obtenidos en la pregunta de en que presentación prefiere la fruta donde el 14% de los encuestados están dispuestos adquirir la fruta en presentación de pulpa, por el lado de la oferta encontramos que existen oferentes significativos, los cuales no cubren toda la demanda con su producción, reflejando una amplia brecha de mercado con la necesidad a satisfacer del cual sólo podremos apoderarnos a través del desarrollo e implementación de una fuerte estrategia de mercadeo y promoción.

19 http://www.pulpasuniversales.com/paginas/empresa.html 20 http://www.agrofrut.com/ 21 Por medio de una investigación primaria, se recolectaron los datos de Pura Pulpa Hal

GENERALIDADES DEL PROYECTO. Recursos productivos. La empresa contará con los siguientes equipos tecnológicos para la elaboración del producto:

MAQUINARIA Y EQUIPO

Báscula de 500 Kilogramos

Lavadora de Cepillos

Seleccionador Alimentador de Rodillos

Tanque de Lavado y Desinfección

Mesas de Acondicionamiento de Fruta

Elevador de Paletas

Tanque Escaldador

Despulpadora

Refinadora de Pulpa

Tanque Homogenizador con Agitador

Cabina Dosificadora y Selladora (Empaque)

Cuartos Fríos (Módulos 2x2x2.2)

Refractómetro Digital

Termómetro (Tipo Lapicero)

Descascarador-Cortador-Doscorazonador

Caldera

Tanque de Almac. Combustible (500gl)

Canastillas Para Manipulación Frutas

Bomba de Succión y Descarga

Tuberías y Accesorios Circuitos Trasiego

Instalaciones Línea de Vapor y Accesorio

Tablero Instalaciones Eléctricas

Transformador (75 KVA)

Planta generadora de Energía

Recursos financieros. El montaje de la planta procesadora de fruta demanda una inversión total por valor de $717’026.040. Dadas las características del proyecto, y el impacto socioeconómico que se pretende obtener con él, se plantea la siguiente forma de financiación:

$165`000.000 deberán ser obtenidos bajo la modalidad de CAPITAL SEMILLA; es decir recursos no reembolsables que pueden ser donados por el Gobierno Nacional a través de sus diversas estrategias para la reactivación del agro

$80’000.000 serán obtenidos a través de aportes sociales por parte de los miembros de la Asociación. De ahí la importancia de conformar esta organización de tipo solidario

El saldo restante, es decir, $472’026.040, serán adquiridos bajo la modalidad de crédito de FINAGRO.

Recursos humanos. La empresa contará en su estructura organizacional con un total total de 28 empleados: 12 personas en el área administrativa y ventas; y 16 personas en el área de producción.

ORGANIGRAMA

Las ventajas competitivas del nuestra Pulpa de fruta consisten principalmente en las características propias del producto, representa una mayor preservación de la fruta y conservación del sabor gracias al proceso de tecnificación respaldo y servicio postventa de calidad, garantía y asistencia. Debemos poseer en nuestro plan de mercadeo para la comercialización de nuestro producto la flexibilidad para cambiar o introducir nuevos productos como la comercialización de jugos e inclusive incursionar en nuevos mercados, habilidad empresarial realizar estudios a nuestros clientes y sus necesidades como también al mercado.

Tabla 18. MATRIZ FVOR

FVOR

OPORTUNIDADES RIESGOS

Mercado desatendido. Incertidumbre de reacción del

mercado.

Tendencias favorables del

mercado.

Pocas barreras de entrada al

mercado.

FUERZAS FO FR

Excelente calidad

del producto final

Elaborar un sólido plan de

mercadeo para dar a conocer todo

el potencial del producto.

Campaña publicitaria agresiva.

Producto de muy

bajo precio

Seguimiento post-

venta

Ofrecer un producto de alta calidad garantizando fidelización

de los clientes.

VULNERABILIDADES VO VR

Transporte del

producto

Incrementar el sistema de

transporte e invertir en la optimización del mismo, aumentar

en esta característica ya que la demanda lo requiere

Incrementar el sistema de

transporte que me permita agilizar los procesos de distribución y así

permear en el mercado con mayor fuerza

Futuro del desarrollo del proyecto. La cantidad de consumidores de pulpa de fruta en Colombia y en Bogotá tiende a aumentar lo cual hace que nuestra demanda potencial lo haga también, el análisis de la brecha del mercado nos permite determinar que además de ser amplia, tiene tendencia de aumento hacia el futuro. Se espera que el producto se posicione y fortalezca en la ciudad de Bogotá y aumenten las ventas por gracias al prestigio logrado por la marca. Visión. En el 2015 La Procesadora de frutas ABA será la empresa productora de frutas líder en el mercado, siendo la de mayor calidad y consumida por el mercado convirtiéndose en el principal aliado para los hogares en cuanto a practicidad y nutrición en el consumo de frutas. Misión. La Procesadora de Frutas ABA busca satisfacer las necesidades de practicidad, calidad en la línea de pulpa de frutas, garantizándole al consumidor su nutrición y conservación de sabor de las frutas a consumir. Objetivo general del plan de mercadeo Definir por medio de programas y estrategias comerciales cómo incursionar, posicionar y mantener un lugar deseado dentro del mercado de Pulpas de Frutas en la ciudad de Bogotá.

Objetivo de ventas Posicionar la pulpa de frutas logrando ventas en aproximadamente el 2% del mercado de Pulpa de frutas en la ciudad de Bogotá por medio de estrategias efectivas de mercadeo. Objetivos específicos del plan de mercadeo Establecer una adecuada estrategias de relaciones públicas que le permita a la empresa formular una buena comunicación con sus clientes y su personal. Formular una adecuada estrategia de servicio y asistencia que satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes. Contar con una adecuada planificación de estrategias de ventas para el crecimiento de la empresa. Establecer alianzas estratégicas con proveedores y diferentes mercados para obtener mayor comercialización del producto. Lograr el reconocimiento del nuestras Pulpas de Frutas en la ciudad de Bogotá. Lograr la preferencia del cliente consumidor y minorista ante otras pulpas. Alcanzar una cobertura local del producto dentro de la ciudad de Bogotá. Optimizar los procesos de producción en la planta. Innovar permanentemente el producto. Incrementar los índices de ventas del producto en el mercado. Establecer alianzas estratégicas para la producción y comercialización del producto. Lograr la fidelización de los clientes hacia el producto. Incrementar la satisfacción del personal interno de la empresa. Mejorar canales de distribución del producto. Optimizar el servicio al cliente. Incrementar el valor agregado al producto.

Mantener el reconocimiento obtenido del producto en el mercado durante el horizonte de planeación. Incrementar la satisfacción del cliente consumidor y minorista.

Estrategias de mercadotecnia. Realizar campañas de sensibilización del nuevo producto y calidad del mismo

hacia los hogares de la ciudad de Bogotá. Establecer promociones y exhibición del producto. Realizar pruebas de promoción del producto a partir de políticas de descuento. Establecer facilidades de pago y garantías del producto a los minoristas

actuales. Consolidar canales de distribución. Ingresar a nuevos segmentos de mercado. Mejorar continuamente los procesos de producción. Establecer planes de investigación tecnológica. Ampliar el mercado logrado incursionando en nuevas ciudades. Implementar cambios de mejora del producto. Fomentar la investigación de nuevas necesidades del mercado. Rediseñar la estrategia de promoción y publicidad. Aumentar el consumo del producto brindando otros usos que promueven su

adquisición. Realizar alianza estratégica con proveedores. Estimular el trabajo y esfuerzo del personal vinculado a la empresa. Realizar seguimiento al servicio de distribución ofrecido por outsourcing. Realizar seguimiento continuo de los clientes.

2.3.1. Planes y programas del producto Diseño del producto. La pulpa de fruta, es un producto alimenticio procesado con técnicas de alta calidad, las cuales van debidamente coordinadas para lograr un exquisito producto. Nuestra pulpa garantizará la asepsia, conservación y calidad de fruta fresca, siendo atractivo para los consumidores logrando así su fidelización. Atributos del producto. El principal atributo es que es un producto práctico para su consumo, en una adecuada presentación la cual permite la satisfacción del cliente en cuanto a la conservación del sabor natural de las frutas Marca. La Pulpa de Fruta se comercializará bajo la marca ABA, de la Procesadora de frutas ABA, se consideró este nombre para la empresa en honor a los reformuladores del proyecto Presentación del Producto. La pulpa de fruta será empacada en bolsas de polietileno de 250 gr de capacidad, caracterizadas por su alto grado de

propiedades de conservación ya que este tipo de empaque se identifica por su elevada pureza, alto grado de asepsia, permitiendo conservar las propiedades inherentes de las frutas y en su exterior se encontrará la información de cada uno de los componentes las frutas así como también la información de la empresa. Precio. El precio para los 250 gr de Pulpa de Fruta es de $1000 y $3900 por kg. Logo y Eslogan

Competitividad. En la actualidad existen diversas plantas procesadores de pulpas de frutas en Bogotá y el país que comercializan sus productos en la ciudad capital, pero gracias a la ubicación geográfica de donde proviene la materia prima brindará producciones de gran calidad, nutrición y sabor, brindando al consumidor final un producto práctico de preparación. Segmento del mercado Basados en la calidad del producto a ofrecer, en su tecnificación en el momento de elaboración del producto, a la comodidad, practicidad, ahorro de tiempo, a que el proceso ayuda a conservar la fruta durante más tiempo, dichos factores son consecuencia de una forma de vida que ha cambiado en la población Colombiana y por una nueva tendencia respecto a la optimización del tiempo, el producto tendrá un valor considerable comparado con la adquisición de frutas normales sin procesar, por tales razones se segmentará la

población de la ciudad de Bogotá y se enfocará el mercado a los estratos 4-5-6. Características del segmento del mercado objetivo Estrato: Los clientes potenciales se encuentran en el nivel socioeconómico de estratos 4,5 y 6; ya que estas personas tienen por su nivel de vida disponen de menos tiempo para la preparación de la fruta por lo cual la tendencia a adquirir la fruta en pulpa. Género: La pulpa de fruta se enfoca a hombres o mujeres habitantes de la ciudad de Bogotá y cabezas de hogar.

Edad: La pulpa de fruta puede ser consumida por personas de cualquier edad. ESTRATEGIA. Publicidad. Considerando que la Pulpa de frutase comercializará en la ciudad de Bogotá utilizarán los siguientes medios publicitarios como estrategia comercial para dar a conocer el producto en toda la población capitalina. Relaciones Públicas. Como se trata de un nuevo producto, se realizará un evento en cual se dará a conocer el sabor y la calidad de la pulpa de fruta, al lanzamiento se invitarán personalidades de la ciudad, así como propietarios supermercados, hipermercados y almacenes de cadena. El precio del evento será $4.000.000 Prensa. Teniendo en cuenta que en Bogotá existen gran variedad de periodicos, se utilizará este medio para dar a conocer este producto el cual se publicará día de por medio durante dos meses (30 días), el precio por dicha publicación asciende a un costo total de $ 2.500.000. Cuña Radial. Se realizaran cuñas radiales de 40 segundos, en una de las emisoras más escuchadas por la población de Bogotá, La W Radio, en el horario del medio día (12:00 pm a 1:00 pm ), durante un mes, el costo total por cuñas radiales es $740.000. Esta misma cantidad y duración de cuñas se realizará una vez cada trimestre. (Junio a Julio; Septiembre a Octubre; Diciembre a Enero; Marzo a Abril) Volantes. Durante 3 meses, se repartirán 500 volantes diarios los fines de semana (sábados, domingos) en sitios estratégicos de la ciudad de Bogotá; que contendrán información como el nombre del producto, sus características y la los sitios de venta. Total volantes=12.000 valor unitario $210. Se contratará una persona con experiencia en repartición de material publicitario para dicha labor, valor día=$20.000 total $480.000. Todo asciende a un costo total de $3.480.000. En el segundo semestre del año se realizará la misma estrategia publicitaria bajo las mismas condiciones de calidad, cantidad y precio. Se repartirán principalmente en los supermercados, almacenes de cadena y centros comerciales de la ciudad, donde se realizará la entrega de volantes explicando el tipo de producto que vendemos. Afiches Publicitarios. Se realizaran afiches publicitarios de alta calidad para instalarlos en los supermercados en la ciudad de Bogotá, total 100 afiches $ 233.000.

PLAN OPERATIVO

ACTIVIDAD A REALIZAR

INICIO FINAL PRESUPUESTO

Diseñar la marca, el envase, el logotipo y el

color del producto Octubre 05 de 2013 Octubre 25 2013 $ 1.200.000

Evento de lanzamiento Agosto 01 de 2014 Agosto 01 de 2014 $ 4.000.000

Publicidad a través de volantes

Mayo 10 de 2014 Julio 10 de 2014 $ 6.960.000

Publicación en prensa Mayo 10 de 2014 Junio 25 de 2014 $ 2.500.000

Cuña radial Junio 01 de 2014 Julio 01 de 2014 $ 2.960.000

Afiches publicitarios Mayo 08 de 2014 Febrero 07 de 2015 $ 233.000

. Variaciones y mejoras en Pulpa de Frutas ABA. El producto debe primero posicionarse en el mercado Bogotano, la cultura de practicidad, ahorro de tiempo y nutrición es crucial para lograr dicho fin. Más adelante pueden realizarse mejoras en la imagen y diseño del producto a ofrecer, y posiblemente se incursionaran en otro tipo de presentaciones dependiendo de la respuesta e investigaciones futuras al mercado. Acciones frente a los competidores. Los productos de la competencia son ofrecidos por diferentes canales de comercialización, Pulpa de frutas ABA desarrollará canales de comercialización similares pero realizará seguimiento al producto hasta el usuario final con el fin de ver el grado de aceptación, detectar nuevas necesidades y establecer los mecanismos para lograr mayor participación en el mercado y fidelización de los clientes. 2.3.2. Planes y programas de precio

Crece o decrece la demanda. Crece, a medida que promocionamos nuestro producto y establecemos nuevas estrategias de mercado para atraer a más clientes potenciales lo cual nos permite introducir una idea de nuestro producto para que en futuras compras nuestro producto sea elegido por su calidad y beneficios contribuyendo al aumento de la demanda.

Precio de nuestros productos. En nuestro proyecto de acuerdo a las política de venta el producto se venderá con precios competitivos, buscando siempre estar posicionados en el mercado, en promedio el valor por presentación de 250 gr costara $1000.

Debido a que anualmente aumentaremos la capacidad de producción de la planta conservaremos el mismo precio anualmente y de esta manera lograremos un alto nivel de lealtad de los consumidores. Para mejor rentabilidad de nuestro proyecto es conveniente mantener los precios por el nivel de la competencia, siempre que se tenga en cuenta los objetivos de rentabilidad, volumen y crecimiento de las ventas en el mercado de nuestro producto. Para el consumidor final es importante que el precio sea asequible de acuerdo a sus ingresos reales ya que si el valor del producto es costoso, es posible que el consumidor no lo compre, afectando paralelamente nuestra rentabilidad financiera. Importancia del precio para el consumidor. En este tipo de productos aunque el precio siempre será un factor a tener en cuenta por el consumidor, hoy en día la calidad del producto toma un gran protagonismo a la hora de tomar una decisión de compra; al ser una compra racional el consumidor buscará calidad de producto y precio, pudiendo ABA cumplir con estas dos características. Por lo anterior expuesto se considera que no se realizará descuentos en el valor de las unidades a vender

2.3.3. Planes y programas de promoción Importancia de la promoción, publicidad y las ventas personales para estimular la demanda. Es muy importante porque permite un reconocimiento de nuestro producto, crear una actitud favorable con respecto al mismo, instalación y consolidación de la marca, destacar los beneficios saludables y además establecer un puente entre la empresa y el mercado. La mezcla más apropiada para nuestro proyecto es una promoción de venta que tiene como finalidad tomar contacto directo con el mercado objetivo para informar sobre nuestro producto obteniendo una respuesta más sólida y rápida del consumidor. También se brinda la oportunidad al consumidor de degustar el producto y conocimiento de la marca. Estas herramientas de promoción se pueden medir a través de un seguimiento mensual de ventas y respuesta rápida de los consumidores en la cual nos permita visualizar el resultado de la eficiencia de esta herramienta y en base a ello tomar decisiones. Entre los medios más efectivos encontramos las cuñas radiales, periódico, revistas y afiches que permitirán dar a conocer el producto a las personas que no lo conocen.

El programa responde a la importancia que tiene la promoción de ventas, publicidad y ventas personales para estimular la demanda a través de herramientas efectivas que nos permitan tomar decisiones estratégicas de mercado. Presupuesto óptimo de promoción. Las ventas promocionales son importantes ya que son un atractivo para el cliente y de alguna manera influyen en la toma de decisión, estas ventas están basadas en ofrecer descuentos, obsequios, entre otros La publicidad por su parte nos permite comunicar a nuestros clientes y prospectos las características del producto, pero lo más importante es que permite tener una recordación de marca y posicionamiento en la mente del consumidor. Para que esta sea efectiva es importante seleccionar el medio que se va a utilizar de acuerdo al segmento que está dirigida. Estrategia. Durante del primer mes de lanzamiento del producto se realizarán se realizarán degustaciones en los establecimientos de ventas, se obsequiara vestuario con el logo de la empresa, dispensadores de frutas, vasos para preparar jugos, objetos decorativos para la cocina y se realizará la rifa de 2 motocicletas AKT 110 c.c. en dos Almacenes Éxito de la ciudad de Bogotá.

PLAN OPERATIVO

ACTIVIDAD A

REALIZAR INICIO FINAL PRESUPUESTO

Degustaciones Octubre 01 de 2013 Noviembre 01 2013 $ 1.800.000

Vestuarios y obsequios

Octubre 01 de 2013 Noviembre 01 2013 $ 3.000.000

Rifa de 2 motociletas Octubre 01 de 2013 Noviembre 01 2013 $ 4.400.000

2.3.4. Planes y programas de logística

¿Qué tipo de distribuidores debe manejar el producto a nivel mayorista o detallista y qué tan intenso debe ser su cubrimiento?. El producto deberá manejar distribuidores comerciales a nivel mayorista y minoristas que tengan bastantes existencias del producto para servir al área geográfica de la que son responsables. ¿Cuáles son las motivaciones y las actitudes del intermediario para manejar el producto? Entre estas actitudes y motivaciones el intermediario encuentra la oportunidad de vender un producto natural y fresco propio de una región donde las tierras son aptas para el cultivo de frutas lo cual es una razón importante por la cual decide vender este producto, la buena rentabilidad que le ofrecería el producto al generar una gran demanda de consumo, la comodidad y facilidad de pago del producto al realizar compras directamente con la empresa, la calidad, disponibilidad y eficiencia en la entrega del producto para poder contar con una oferta ilimitada a sus clientes. Entre los márgenes más apropiados en nuestro producto se establece la rentabilidad que nos puede ofrecer el producto de acuerdo a sus diferentes presentaciones ya que se ajusta a diferentes gustos que puedan satisfacer la cantidad deseada del cliente a la hora de adquirir nuestra pulpa de fruta. Por otra parte se establece como un margen apropiado la concertación de un punto de equilibrio en nuestro proceso de producción y comercialización con el objetivo de obtener una mejor rentabilidad. Distribución física que serán necesarios para la empresa. Para la distribución física del producto se requiere de la utilización de 1 carro que cumpla con las condiciones técnicas y ambientales de transporte de alimentos el cual distribuirán el producto una vez terminado de acuerdo a su presentación física por volumen o por unidad, estas distribuciones se harán por las diferentes zonas de distribución asignadas. Decisiones que debe tomar la empresa con respecto a las ventas. Primero que todo necesitamos establecer un sistema de objetivos entre los cuales tenemos: el total de ventas por año, ventas semestrales, trimestrales, mensuales, presupuestos y objetivos de ventas, plan de vistas a nuestros distribuidores, un plan de clientes en el cual conozcamos cuantos clientes hay que hacer en el año, cuantos en el primer trimestre, mes o semana. Una vez ya organizada esta información podemos tomar decisiones en cuanto a nuestro producto o estrategias comerciales. Ciudades y cuántas fábricas y bodegas debe tener la compañía. Nuestro producto inicialmente estará en la ciudad de Bogotá con proyección de extendernos a la ciudad de Manizales e Ibagué teniendo en cuenta el gran interés

de estas ciudades por consumir productos saludables y prácticos en su preparación. Sin embargo no se crearan nuevas bodegas o plantas de procesamiento, toda la demanda será atendida desde el municipio de Lérida. Política de transporte. El sistema de transporte inicia desde la requisición del producto hasta la entrega a satisfacción del cliente, la cual se debe tener en cuenta como política el tiempo de entrega, que los medios de transporte sean distribuidos por zonas geográficas para una entrega eficaz del producto, el producto sea entregado en buenas condiciones es decir que no presente señales de abertura o rasgos sospechosos en la presentación del producto. El programa responde a las decisiones que se deben tomar frente a las ventas, ubicación de la planta de producción y bodega teniendo en cuenta el tipo de distribuidores, los sistemas y políticas de transporte. 2.3.5. Plan de Inversiones en Mercadeo

ACTIVIDAD A

REALIZAR INICIO FINAL PRESUPUESTO

Diseñar la marca, el envase, el logotipo y el

color del producto Octubre 05 de 2013 Octubre 25 2013 $ 1.200.000

Evento de lanzamiento Agosto 01 de 2014 Agosto 01 de 2014 $ 4.000.000

Publicidad a través de volantes

Mayo 10 de 2014 Julio 10 de 2014 $ 6.960.000

Publicación en prensa Mayo 10 de 2014 Junio 25 de 2014 $ 2.500.000

Cuña radial Junio 01 de 2014 Julio 01 de 2014 $ 2.960.000

Afiches publicitarios Mayo 08 de 2014 Febrero 07 de 2015 $ 233.000

Degustaciones Octubre 01 de 2013 Noviembre 01 2013 $ 1.800.000

Vestuarios y obsequios Octubre 01 de 2013 Noviembre 01 2013 $ 3.000.000

Rifa de 2 motociletas Octubre 01 de 2013 Noviembre 01 2013 $ 4.400.000

TOTAL PLAN DE MERCADEO $ 27.053.000

6. ESTUDIO TECNICO DEL PROYECTO 6.1 TAMAÑO DEL PROYECTO

El objeto del proyecto o qué producir ha tenido su origen gracias al análisis realizado a diversas investigaciones y estudios publicados por el ministerio de salud, donde se muestra claramente la situación del consumo de frutas en Colombia y propiamente en la ciudad capital, creando una visión clara y atractiva de un mercado en el que se puede incursionar. Acompañado de esto se realiza un análisis del perfil de consumo de los bogotanos mediante una encuesta, donde se devela la gran tendencia y segundo lugar de preferencia de los ciudadanos por el consumo de frutas procesadas. Siguiendo los anteriores lineamientos y basados en los estudios de oferta y demanda se establece que nuestro proyecto producirá pulpa fruta donde se podrán encontrar inherentes características como: practicidad, comodidad, ahorro de tiempo, conservación, alto contenido alimenticio, sabor original a fruta fresca y economía. La determinación de cuál va ser una producción en el tiempo ha representado un análisis exhaustivo donde se ven inmersos muchos factores totalmente determinantes. La magnitude del Mercado ha proporcionado una visión clara de cuáles han sido los antecedentes en el sector frutícola, en cuanto a la adquisición de materia prima para desarrollar la producción, tendencias y preferencias de consumo de la población objetivo, proyecciones poblacionales en el tiempo y costos de producción; acompañado de esto el análisis de la oferta ha permitido la recolección de datos cruciales, que combinados han permitido establecer una brecha, una población insatisfecha o una oportunidad de negocio, la cual proporciona pautas y números que a lo largo del tiempo, junto con otros factores como precio de venta y maquinaria de producción serán los que rijan nuestra participación en el mercado. Tabla 19. PROYECCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE PULPA DE FRUTA PERIODO 2013 – 2017

AÑO Utilización de la

planta Toneladas a vender

por año Consumo total por

año (ton) Participación en el

mercado

2013 60% 600 41.943 1,43%

2014 70% 700 42.503 1,65%

2015 80% 800 43.061 1,86%

2016 80% 800 43.614 1,83%

2017 80% 800 44.164 1,81%

Fuente: Los Autores

Se está suponiendo una capacidad de producción al 100% de 4 toneladas / día laborando 250 días al año (lunes a sábado).

Participación en el mercado-proyección de ventas

AÑO CATEGORÍA

DE PRODUCTO

CONSUMO PERCAPITA PROMEDIO

ANUAL EN (kg)

DEMANDA TOTAL

PULPA AÑO (kg)

DEMANDA TOTAL AÑO PESOS

PRECIO PROMEDIO DE

VENTA

2.013 Producto de

consumo 5,47 41.943.000 $ 233.370.852.000 $ 5.564

2.014 Producto de

consumo 5,47 42.503.000 $ 236.486.692.000 $ 5.564

2.015 Producto de

consumo 5,47 43.061.000 $ 239.591.404.000 $ 5.564

2.016 Producto de

consumo 5,47 43.614.000 $ 242.668.296.000 $ 5.564

2.017 Producto de

consumo 5,47 44.164.000 $ 245.728.496.000 $ 5.564

Fuente: Los Autores FRANJA DE MERCADO Obteniendo la oferta y demanda para cada uno de los años proyectados en que estará en funcionamiento la planta procesadora de frutas para la elaboración de frutas y basados en las consideraciones expuestas en los dos estudios y proyecciones se establece el siguiente estudio de franja de mercado

AÑO DEMANDA DE PULPA TOTAL ANUAL (ton)

OFERTA DE PULPA TOTAL ANUAL (ton)

FRANJA DE MERCADO (ton)

2.013 41.943 41.375 568

2.014 42.503 41.872 631

2.015 43.061 42.374 687

2.016 43.614 42.883 731

2.017 44.164 43.397 767

Fuente: Los Autores

La siguiente tabla representa la articulación del estudio de demanda, oferta y brecha de mercado. Se observa que año tras año la demanda supera la oferta lo que hace más representativa la viabilidad existente de poner en marcha la planta de procesamiento de frutas, indicando que en la ciudad de Bogotá existe un espacio o un mercado rentable para la comercialización del producto, sin embargo al comparar detalladamente los kg proyectados a vender anualmente con la franja de mercado, se determina que deberá existir un gran esfuerzo y estrategias comerciales más arriesgadas año tras año para cubrir la demanda insatisfecha y adquirir una participación representativa en el mercado de pulpa de frutas

6.1 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA 6.2.1. Localización 6.2.1.1. Macrolocalización. La ubicación de la planta procesadora ha sido el resultado de diferentes análisis y comparaciones de lugares alternativos para dicha localización, sin embargo al establecer características, ventajas y desventajas y gracias a su alcance geográfico se estableció la contribución al cumplimiento de los objetivos empresariales. La influencia que el proyecto tendrá con el medio es un gran determinante para su ubicación, así como también a que su operación mejora las condiciones de los costos, acceso a la infraestructura adecuada, posibilidades de expansión a nuevos mercados, cubrimiento eficiente de los mercados potenciales, un abasto suficientes de materias primas gracias a la cercanía con los proveedores, apoyo comunitario y gubernamentales; todos estos factores reunidos garantizan en gran parte el éxito de la operación del proyecto. Cumpliendo con las características anteriormente expuestas, se encuentra el municipio de Lérida, el cual se ubicada geográficamente en la zona norte del departamento del Tolima con coordenadas de 4° 51´ 58” de latitud norte y 74° de longitud al oeste de meridiano de GRENWICH; Lérida se sitúa a una altura promedio de 366 metros sobre el nivel del mar, temperatura de 26°c y distancia de 73Km de Ibagué, la capital del departamento a través de su carretera principal que pertenece a la red nacional de vías. “Dentro del esquema nacional de vías, el municipio de Lérida es privilegiado al contar con esta vía regional, ya que es paso obligado de todo el transporte terrestre del norte del Tolima en cuanto a la movilización de carga o de pasajeros. Esta vía también le ofrece al municipio y a la zona la evacuación de toda la producción agropecuaria e industrial, lo mismo que el abastecimiento de los bienes y servicios que necesitan para su desarrollo” y ruta obligada de muchas poblaciones hacia y desde la capital de la república. El plan de desarrollo con que cuenta el municipio es un respaldo gubernamental que como se expuso anteriormente es un atractivo factor y gran determinante en

AÑO

TOTAL

DEMANDA

AÑO (kg)

DEMANDA

TOTAL EN

PESOS

TOTAL

OFERTA

(kg)

OFERTA

TOTAL EN

PESOS

FRANJA DE

MERCADO

(kg)

PARTICIPACIONkg A

VENDER

PROYECCION

DE VENTAS

EN PESOS

2.013 41.943.000 $ 233.370.852.000 41.375.418 $ 230.212.825.752 567.582 98,65% 600.000 $ 2.340.000.000

2.014 42.503.000 $ 236.486.692.000 41.871.923 $ 232.975.379.572 631.077 98,52% 700.000 $ 2.730.000.000

2.015 43.061.000 $ 239.591.404.000 42.374.386 $ 235.771.083.704 686.614 98,41% 800.000 $ 3.120.000.000

2.016 43.614.000 $ 242.668.296.000 42.882.878 $ 238.600.333.192 731.122 98,32% 800.000 $ 3.120.000.000

2.017 44.164.000 $ 245.728.496.000 43.397.473 $ 241.463.539.772 766.527 98,26% 800.000 $ 3.120.000.000

la ubicación de la planta, sus objetivos fundamentales para el desarrollo económico son:

Promoción y difusión de las expectativas económicas que ofrece nuestro Municipio a los inversionistas.

Elaboración y evaluación de proyectos de factibilidad para generar expectativas de inversión y empleo del Municipio.

Ofrecer incentivos tributarios para las personas o empresas que lleguen a invertir en el Municipio.

Prestación de asesoría técnica a campesinos, grupos asociativos, pequeños propietarios y demás grupos vinculados al agro a través de la UMATA municipal

Apoyo al sector comercial y productivo del municipio.

Promover programas de desarrollo en el campo, en convenio con universidades y otras entidades del sector público.

Reactivación de la zona Industrial del Municipio.

Reactivación del sector de la construcción.

Exonerar de los intereses de mora del impuesto predial a todos los propietarios de fincas y viviendas del Municipio.

Mapa del departamento del Tolima.

6.1.2.2 Microlocalización. La localización puntual está proyectada en un terreno que cumple con el área requerida para su ejecución y operación, limita con la vía principal que comunica el norte con la capital del Tolima, cuenta con excelentes vías de acceso que garantizan el transporte de materia prima y distribución del producto terminado, disponibilidad de servicios de agua, energía eléctrica, gas y comunicación, se puede garantizar la evacuación óptima de los residuos y drenajes, no obstaculiza el desarrollo normal de la población y vida en comunidad, sin embargo su localización a la entrada del municipio permite el fácil acceso a sus trabajadores y su concurrencia ofrece seguridad en sus operaciones.

6.2 INGENIERÍA DEL PRODUCTO. Se ha seleccionado para el proceso de transformación de la pulpa un nivel intermedio en la escala tecnológica mano de obra – capital, fundamentalmente por lo siguiente: Por un lado, el proceso no requiere controles sofisticados. Las variables cualitativas pueden ser evaluadas durante el proceso, más eficazmente, por las habilidades del sentido común del factor humano y las variables cuantitativas no requieren para su control de un alto grado de habilidades laborales.

Esto permite aplicar más fácilmente el objetivo fundamental del proyecto de contribuir a la disminución del nivel de la masa desocupada en la región, caracterizada por un bajo perfil de capacitación y un bajo costo. Es decir, para los procesos de selección y adecuación de la fruta hemos incorporado al máximo el uso intensivo de la mano de obra hasta donde el criterio de diferenciación y los costos se vuelven importantes como estrategia de comercialización.

Por otro lado, los criterios de capacidad y calidad, sí exigen un alto grado

de mecanización y rendimiento del proceso para que sea competitivo. Por ello, las operaciones de desinfección, escaldado y el despulpado con alto grado de refinación, obligan a incorporar la ayuda del factor capital en forma más intensiva.

Es importante destacar que existen tecnologías más sofisticadas, pero que en nuestro medio no aportan para el mejoramiento de la productividad, ya que pierden terreno frente al bajo costo de la mano de obra; y antes bien, se pueden convertir en obstáculos por la dificultad de conseguir, en el ámbito del proyecto, mano de obra calificada para el servicio de un mantenimiento especial y además porque la tecnología está afectada por la Ley de la Entropía, que disminuye paulatina de su eficacia.

Lo que no se debe descuidar, es el desarrollo de una hábil gestión tecnológica de la administración frente a la obsolescencia y a los requisitos de gusto y calidad de los consumidores.

Definición Del Proceso. El resultado de las encuestas sobre el gusto de los consumidores, nos orienta hacia el consumo de frutas en fresco, jugos, pulpa de frutas preferiblemente. Sin embargo, por la inconsistencia en la calidad de las frutas nacionales que no permiten obtener productos competitivos, optamos por la línea de la pulpa y dejamos la línea de los jugos como una opción a futuro y solo bajo la premisa de generar cultura y crear condiciones para la producción de frutas bajo la modalidad de la agricultura por contrato.

Esa misma inconsistencia obliga a reorientar el objetivo exportador de nuestro proyecto. Cuando los cultivos no son planificados, los efectos residuales de un mal manejo post – cosecha son más pronunciados y constituyen una seria limitante, difícil de superar ante las trabas y reglamentos alimentarios del país objetivo. Es más difícil garantizar niveles permisibles de fungicidas o regularidad en materias primas que han sido recolectadas en estado fisiológico inapropiado. Así mismo, la estabilidad microbiológica de los productos obtenidos de materias primas afectadas por microorganismos y/o insectos, puede ser causa de contratiempos en la calidad. La solución a estos inconvenientes en el medio, es a largo plazo, por cuanto el cultivo de frutas planificado requiere de alta inversión inicial, es a mediano y largo plazo y entrañan o están catalogadas como inversiones de alto riesgo. Por otro lado, comercializar frutas en fresco que han sido producidas sin el criterio de una normatividad técnica, es riesgoso; factor que se crece como ya dijimos por la acción residual entomológica. La poca claridad en el comportamiento de los mercados y los precios de las frutas, así como las confusas e inestables políticas de comercio exterior de

frutas, desestímula el deseo de establecer cultivos organizados en productividad, calidad y volúmenes y por ello, no es raro ver en las calles y el comercio, frutas importadas alargando el futuro de una justa explotación de posibilidades económicas para el fruticultor nacional. Situación que se agrava aún más por la ausencia de sistemas económicos para la refrigeración y conservación de los frutos en fresco.

Líneas De Producción

LINEA DE PULPA DE FRUTAS: Según la norma Icontec No 695, la pulpa de fruta es el producto obtenido de la desintegración y tamizado de la parte comestible de las frutas, sin diluir, ni concentrar, ni fermentar.

CAPACIDAD DE LA PLANTA

POR LA LINEA DE PULPA:

ENTRADA: SALIDA: 0.712 Toneladas / hora de fruta fresca ½ Tonelada / hora de pulpa de fruta. 5,698 Toneladas / día de fruta fresca 4 Toneladas / día de pulpa de fruta. 1425 Toneladas / año de fruta fresca 1000 Toneladas / de pulpa de fruta. OBTENCIÓN DE LA PULPA.

RECEPCIÓN DE LA MATERIA PRIMA: Consiste en recibir la materia prima (frutas) que vienen de los proveedores. Aquí se cambian los sacos ó unidades de empaque por canastas de aproximadamente 25 ó 30 Kgr con el fin de prevenir que la fruta se dañe o se siga dañando por los excesivos pesos a que son sometidas; se enjuaga la fruta para reducir la suciedad y la carga orgánica que puede ingresar al área de proceso.

Igualmente, se clasifica y se selecciona la materia prima para darle la mejor utilización y un adecuado almacenamiento. Los criterios de selección son el estado de maduración, daño físico- fisiológico (descomposición). HABILITACIÓN DE LA MATERIA PRIMA: En esta etapa se prepara física, microbiológica y bioquímicamente la materia prima con miras a obtener los mejores rendimientos y la mejor rentabilidad del producto: DESINFECCIÓN: se sumerge la fruta en solución desinfectante, seguido de

un vigoroso enjuague.

ADECUACIÓN: mediante la eliminación manual de pedúnculos (como el caso del tomate de árbol), y de pecíolos y cálices (como en el caso de la mora).

ESCALDADO: algunas frutas necesitan ser escaldadas. Este proceso consiste en sumergirlas en agua hirviendo (generalmente por espacio de 3 a 5 minutos), con esto se logra:

Fijación del color (por la destrucción de enzimas oxidativas).

Evitar que los enzimas influyan nocivamente sobre el alimento ó como lo expresa BRENNAU (1980) inactivar ENZIMAS que puedan afectar las características organolépticas de la pulpa. Sobre todo durante el almacenamiento a largo plazo.

Mayor limpieza de la materia prima.

Reducción de la población microbiana.

Rompimiento de las paredes celulares y extracción de pectina natural.

Aumentar el rendimiento en el despulpado. Inmediatamente después del escaldado se debe someter la fruta a un choque térmico con agua fría para evitar una cocción excesiva.

PREPARACIÓN DE LA PULPA DESPULPADO: En este paso se extrae la parte comestible de la fruta

(pulpa) entera (como en el caso de la mora, guayaba, tomate de árbol) ó peladas (como es el caso de la guanábana o piña).

Con la máquina despulpadora se empieza empleando el TAMIZ con orificios amplios y luego se refina con el Tamiz de orificios más pequeños para eliminar partículas de granulometría no deseada en el producto. Después de obtener la pulpa, se toma una muestra para ser analizada y determinar los parámetros de calidad:

Rendimiento de la pulpa, PH, °BRIX y Acidez.

FORMULACIÓN: Etapa en la cual se materializa la receta de elementos estabilizadores de la calidad; ajuste de parámetros de calidad e incorporación de aditivos y conservantes permitidos por la legislación colombiana que no alteran el sabor y permiten una buena conservación de la pulpa.

Tanto para la pulpa como producto terminado, como para la pulpa almacenada como materia prima para otro proceso se empleará Metabilsufito de Na como conservante en una proporción de 200 ppm.

ALMACENAMIENTO

PULPA – PRODUCTO TERMINADO: Empacado en bolsas de polietileno de 250Gr deberá ser almacenado en cuarto frío a una temperatura entre 2°c y 4°c y una humedad relativa del 90%.

CURSO ANALÍTICO PARA LA OBTENCIÓN DE PULPA DE FRUTA: OPERARIO

6.3 NECESIDADES DE EQUIPO Y MAQUINARIA.

6.3.1. Otros requerimientos del proceso

Tabla 20. Requerimientos unitarios de materia prima - pulpa

Tabla 21 Requerimiento de agua y otros insumos para los procesos

Tabla 22 Requerimiento de energia - equipos proceso

MATERIA PRIMA

REQUERIDA

Especificación

Técnica% desperdicio

Consumo por kg de

pulpa

Costo Unitario

materia prima (kg)

Fruta en Fresco (Kilogramos) 14.245 2.0% 14.530 1,45

Metabisulfito de Na

(Kilogramos)0.0002 0.2% 0.0002 1,79

OPERACIÓN CONSUMO DE AGUACONSUMO DE QUMICOS (Por litro de Agua

utilizada)

Enjuague de Fruta (Lavado

Cepillo) 1.000 litro/kg Fruta 0.00025 Cloro (Kg)

Desinfección Fruta 0.330 litro/kg Fruta 0.00050 Soda Cáustica (Kg)

Lavado de Fruta 0.867 litro/kg Fruta 0.07900 Acido Fosfórico (Gr)

Escaldado 0.500 litro/kg Fruta

Agua Caldera 3.0 m3/día

Agua Lavado de Equipos 1.3 m3/día

Agua Lavado de Pisos 1.3 m3/día 0.5 Cloro (Kg)

Agua Consumo Doméstico 1.0 m3/día 0.5 Acido Fosfórico (Kg)

EQUIPO CONSUMO kw-hFuncionamiento

por día (horas)

Total Consumo

día (Kw)

Lavadora de Cepillos 1.80 8 14.40

Seleccionador Alimentador Rodillos 0.75 8 6.00

Tanque Lavado y Desinfección 3.13 8 25.04

Elevador de Paletas 0.75 8 6.00

Despulpadora 13.43 8 107.44

Refinadora de Pulpa 3.73 8 29.84

Tanque Homogenizador 2.24 8 17.92

Cuartos Fríos 17.92 24 430.08

Marmita (Agitador) 0.75 8 6.00

Bomba Succión y Descargue 2.24 8 17.92

TOTAL CONSUMO 46.74 660.64

Tabla 23. Requerimiento de energia iluminacion de instalaciones (Tomando como base una lámpara de 60 Watt - 730 lumens)

6.3.2 Requerimientos de vapor y combustible VAPOR: El consumo de vapor de la planta, se obtiene por el balance de energía para el proceso de escaldado y cocimiento del Bocadillo: 133,8 libras de vapor. Sin embargo, se asumirá un consumo de 300 libras de vapor. El excedente se destinará para los procesos de desinfección de equipos y / o lavado de pisos de las instalaciones. COMBUSTIBLE: Se requieren 4,55 galones por día; aproximadamente 1.137 galones por año.

SECCIÓN AREA (m2)LUX (basados en

dec 3075/97LUMENS

# Lámparas de

60 Watt

Preparación de Fruta 306,72 100 - 220 67,478 92

Proceso Pulpa 199,54 101 - 220 43,899 60

Laboratorio 7,26 500 3,63 5

Despachos 19,6 150 2,94 4

Almacén 58,32 50 - 150 8,748 12

Oficinas de Administración (2° Piso) 51,12 500 25,56 35

Recepción de Frutas 69,4 100 - 200 13,88 19

Area Servicios Planta 8,8 50 - 150 1,32 2

Cuartos Fríos 22 100 - 200 4,4 6

Consumo diario por iluminación

TOTALES 742,76 235

128,70 Kw / Día

6.4 DESCRIPCION DE LA TECNOLOGIA REQUERIDA PARA EL PROYECTO

MAQUINARIA Y EQUIPO CANTIDAD PRECIO UNIT. PRECIO TOTAL PROVEEDOR

Báscula de 500 Kilogramos 2 302.500 605.000 Prometálicos M

Lavadora de Cepillos 1 10.890.000 10.890.000 J.J. Indust. Bog

Seleccionador Alimentador de Rodillos 1 8.316.000 8.316.000 J.J. Indust. Bog

Tanque de Lavado y Desinfección 1 8.679.000 8.679.000 Comek Bogotá

Mesas de Acondicionamiento de Fruta 4 539.000 2.156.000 Comek Bogotá

Elevador de Paletas 1 6.270.000 6.270.000 J.J. Indust. Bog

Tanque Escaldador 1 11.000.000 11.000.000 J.J. Indust. Bog

Despulpadora 1 13.365.000 13.365.000 J.J. Indust. Bog

Refinadora de Pulpa 1 7.018.000 7.018.000 J.J. Indust. Bog

Tanque Homogenizador con Agitador 2 3.333.000 6.666.000 J.J. Indust. Bog

Cabina Dosificadora y Selladora (Empaque) 1 4.400.000 4.400.000 J.J. Indust. Bog

Cuartos Fríos (Módulos 2x2x2.2) 5 11.000.000 55.000.000 J.J. Indust. Bog

Refractómetro Digital 1 1.969.000 1.969.000 J.J. Indust. Bog

Termómetro (Tipo Lapicero) 2 30.800 61.600 Comek Bogotá

Descascarador-Cortador-Doscorazonador 5 38.500 192.500 Comek Bogotá

Caldera 1 16.280.000 16.280.000 Tecnic Bogotá

Tanque de Almac. Combustible (500gl) 1 1.650.000 1.650.000 J.J. Indust. Bog

Canastillas Para Manipulation Frutas 1000 11.000 11.000.000 Riduco Mzles

Bomba de Succión y Descarga 1 6.600.000 6.600.000 J.J. Indust. Bog

Tuberías y Accesorios Circuitos Trasiego 1 5.500.000 5.500.000 J.J. Indust. Bog

Instalaciones Línea de Vapor y Accesorio 1 8.800.000 8.800.000 J.J. Indust. Bog

Tablero Instalaciones Eléctricas 1 11.000.000 11.000.000 J.J. Indust. Bog

Transformador (75 KVA) 1 4.730.000 4.730.000 Casa Eléctrica

Planta generadora de Energía 1 88.000.000 88.000.000

TOTAL INVERSIÓN EN MAQUINARIA 290.148.100

6.5 DIAGRAMA PROCESO

6.6 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

6.6.1 Descripción de las áreas requeridas. La edificación será de una sola planta; el piso construido en concreto armado, paredes de ladrillo con los acabados correspondientes a cada área. El área total del terreno será 1200 m², dentro de la cual se destinara 852 m² para el edificio, 30.5 m² para el área de generación de vapor; el resto para el parqueadero, para el descargue de materias primas, el cargue de productos terminados y (justo) para zonas verdes y área social. El costo estimado para la construcción del edificio es de 150.000 por m² (valor suministrado por la Sociedad de Ingenieros Civiles).

ÁREA DE RECEPCIÓN DE LA MATERIA PRIMA: El recibo de materia prima (frutas), se efectuará cada día aproximadamente 4600 Kg (aprox. 153 canastillas de 30k c/u); esta área para descargue, inspección y cambio de empaque de las frutas es un andén cubierto con piso similar a los del área de proceso; su área es de 69.4 m².

AREA DE PROCESO: Se determina por el espacio ocupado por los equipos, circulación y áreas de seguridad, cubierta con teja corrugada de etérnit con claraboyas para iluminación natural, pisos y paredes lavables y demás especificaciones encontradas en el decreto 3075 de 1997 que trata todos los aspectos en el área de alimentos, además resistentes a los ácidos de las frutas que se manejan en el proceso y a los productos químicos para desinfección.

AREA DE ALMACENAMIENTO DE INSUMOS: En esta área se mantendrá un inventario de insumos necesarios para la continuidad del proceso durante 30 días; se debe tener en cuenta la humedad tan perjudicial para las características fisicoquímicas de los insumos tales como: ácido cítrico, bicarbonato de Na, citrato, conservantes; además los empaques, envases para los productos su espacio será de 58.32 m².

CUARTOS FRIOS: Este cuarto estará dividido en módulos en que se conservaran las pulpas de frutas, empacadas en unidades de 250Gr y en bolsas por 24 unidades, almacenadas bajo condiciones especificas de temperatura y humedad y listas para salir al mercado, también en condiciones controladas de las dos mencionadas variables; su área será de 22 m².

AREA DE LABORATORIO: En este se realizan las pruebas fisicoquímicas de las materias primas, espacio necesario para el mesón en granito y para circulación de los analistas, su área 7.26 m².

AREA ADMNISTRATIVA: Consta de oficinas para el Gerente – Administrador, para la Secretaria, para el Ingeniero de alimentos y Jefe de Planta, para el Contador y su auxiliar, lo mismo que para el mecánico; piso en

cerámica aireación natural por medio de ventanas aislada del área de proceso tipo mezanine, justo sobre área de moldeo de bocadillo. Tendrá un servicio sanitario con un área de 51.12 m².

AREA DE SERVICIO: Está dividida en 2 secciones: para hombres y mujeres cada una con un área de 4.4 m², dotada cada sección con 1 ducha, lavamanos.

AREA DE GENERACIÓN DE VAPOR: El cuarto de caldera está determinado por el espacio ocupado por la maquina, la circulación, el área de trabajo y espacio para equipos auxiliares y una subdivisión para combustible y accesorios de reparación; ubicado fuera de la planta, paredes de ladrillo y piso en concreto armado para soportar el peso del equipo (800K) más un sobre diseño del 20% para un posible cambio de este.

DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS: Las diferentes áreas de la planta tendrán dimensiones específicas (ver cuadro):

Tabla 24. Áreas requeridas

ZONA Área (m²)

Descargue de materia prima 81,28

Preparación de fruta 306,72

Área de proceso – Pulpa 199,54

Almacenamiento de insumos 46,32

Laboratorio 7,26

Almacén de producto terminado 12

Despachos 19,6

Área administrative 51,12

Área de servicios 8,8

Cuarto frío 22

TOTAL 754,64

DISEÑO DE PLANTA

6.7 EVALUACION TECNICA 6.7.1 Matriz De Análisis del Factor Externo, MAFE. Se realizó un estudio de los factores externos que influyen positiva o negativamente en la realización del proyecto. En la siguiente tabla se puede observar los resultados: (Ver Tabla 25)

Tabla 25. Matriz de Análisis del Factor Externo, MAFE

FACTORES PONDERACION CALIFICACION CALIFICACION PONDERACION

Facilidad de acceso por carretera pavimentada.

0.10

4

0.40

Colindancia con uno de los departamentos de mayor producción de frutas

0.3

4

1.2

Presencia de grupos al margen de la ley

0.1

1

0.15

No se ha desarrollado agroindustria en la región a gran escala.

0.05

4

0.4

Costo alto de insumos. 0.1 2 0.1

Maquinaria semiautomática 0.1 3 0.3

Poco daño ambiental. 0.1 1 0.1

Facilidades para la capacitación

0.1

3

0.3

TOTAL 1 2.95

En la anterior matriz se observa que una amenaza para el desarrollo del proyecto son los antecedentes de violencia en la zona en la zona lo cual hace que el presente estudio se ha interesante dado a que apoya la producción campesina, seguido por los puntos de facilidad de acceso por carretera pavimentada lo cual facilita el trasporte de los productos. Además el departamento del Tolima colinda con el departamento del Huila uno de los mayores productores de fruta de clima frió, templado y caliente lo cual es otra alternativa de comercialización para la difícil situación agrícola, en la cual predominan factores limitantes como la violencia, los altos costos de los insumos. En cuanto a la facilidad de capacitación es un factor favorable debido a las iniciativas demostradas por las comunidades de este municipio a través de charlas y talleres desarrollados por la Asociación Hortifrutícola de Colombia de manera conjunta demuestran experiencia, capacidad y excelente disposición para aceptar involucrarse en actividades productivas y empresariales exigiendo previamente acompañamiento y asesorìa en el área técnica de los cultivos, transformación de alimentos y gestión empresarial como una opción de progreso socioeconómico. En cuanto al poco daño ambiental que repercute durante el procesamiento de las frutas, no tiene mucha influencia ya que el uso y manejo de residuos sólidos será adecuado a través de tratamientos específicos es decir que el daño ambiental es nulo. 6.7.1.1 Análisis de los resultados: Insuficiente daño ambiental posibilidades ya que los factores externos son significativos para el éxito de éste, por las siguientes razones: Con base en el crecimiento del subsector frutícola y la demanda que tienen los productos en fresco y procesados de frutas, a nivel nacional e

internacional, la facilidad del transporte por carretera y la cercanía del municipio de Huila y Tolima se asegura que el producto tenga una buena comercialización. 6.7.2 Matriz de Impacto del Factor Externo, MIFE Tabla 26. Matriz de Impacto del Factor Externo, MIFE

FACTOR

IMPACTO

ORIGEN Local Nacional Internacional

1. ECONOMICO

1.1 Costo de insumos - -

1.2 Variedad en insumos + +

1.3 Costo del producto + +

1.4 Fluctuación de precios - -

2. SOCIAL

2.1 Nivel cultural del consumo de fruta procesada

+ +

2.2 Tendencia de consumo de frutas

+ +

2.3 Se presentan problemas de violencia en la región

- -

2.4 Producto como un bien de satisfacción

+ +

2.5 El producto como excusa para desarrollo de un proceso social.

+ +

3. POLÍTICAS

3.1 interés político por el desarrollo de la región.

+ +

3.2 Costos de los intereses - -

3.3 Apoyo al desarrollo de la agroindustria

+ +

3.4 Políticas externas que permiten la búsqueda de capital extranjero

+ +

3.5 Capacitación a nivel de procesamiento de frutas

+ +

4. AMBIENTALES

4.1 Manejo de poscosecha de frutas

- -

4.2 Mal manejo de aguas - -

4.3 Poco daño ambiental + +

4.4 Exigencias fitosanitaria - -

5. TÉCNICOS

5.1 Maquina semiautomática + +

5.2 Capacidad de producción + +

5.3 Proceso de corto tiempo + +

5.4 Alta calidad de la maquinaria + +

5.5 Gran respaldo técnico + +

6.TECNOLÓGICOS

6.1 Formulación económica y adecuada

+ +

6.2 Facilidades para capacitación + +

6.3 Conocimiento total del procesamiento de frutas

+ +

6.7.2.1 Análisis de resultados SUMATORIA ASPECTOS POSITIVOS = 19 73 SUMATORIA ASPECTOS NEGATIVOS = 7 27 TOTAL 26 100 El análisis del impacto de los factores externos arroja un resultado positivo del proyecto del 73%. En el factor económico el costo de insumos y la fluctuación de precios tiene su origen en el mercado local y su impacto es negativo porque dependen de otros factores como son la violencia y el estado climático. En compensación, el impacto que producen los demás factores económicos son nacionales, locales y además positivos, como la variedad de insumos que permiten reemplazar uno por otro de acuerdo con los precios del momento; el costo del producto (frutas amazónicas procesadas) que mantiene relativamente es estable. En el factor social el nivel cultural del consumo de la fruta es positivo a nivel local porque son reconocidas las propiedades que poseen las frutas amazónicas como elemento favorable para la salud humana. Además el consumo de frutas procesadas a aumentado a nivel nacional e internacional al igual que el interés demostrado por los industriales y profesionales del sector agrícola que ven un futuro promisorio en el procesamiento y comercialización de las frutas. Un factor

social negativo es la violencia que se presenta en la región lo cual puede entorpecer un poco el proceso de comercialización. En el orden internacional las frutas exóticas son un bien de satisfacción, dando la exportación progreso social a la región. En lo internacional es positivo contar con políticas externas que facilitan la búsqueda de capital extranjero; así como nacionalmente se presentan políticas que apoyan la creación de agroindustria en la región como una alternativa para erradicar los cultivos ilícitos. En lo concerniente a los factores ambientales, a nivel local no existe un buen manejo de los residuos del cultivo y a nivel nacional no existe un buen aprovechamiento de aguas. Dentro de los aspectos positivos se tiene que el procesamiento de frutas amazónicas produce muy poco daño ambiental. Otro factor negativo a nivel internacional son las altas exigencias fitosanitarias lo que quiere decir que las frutas a procesar deben ser de excelente calidad. En cuanto a factores técnicos todos son positivos, a nivel local se tiene la maquinaria semiautomática, la capacidad de producción y el proceso es de corto tiempo; en cuanto a nivel nacional se cuenta con una alta calidad de la maquinaria requerida al igual que su respaldo técnico. En los factores tecnológicos localmente existe una adecuada formulación económica, facilidades para obtener capacitación y se cuenta con un conocimiento tradicional de las familias indígenas para el procesamiento de frutas tales como mermeladas y jugos. 6.7.3 Análisis del sector. El proyecto pertenece al sector agroindustrial que ha “demostrado un crecimiento del 9.9% desde 1995, la producción ha sido insuficiente para satisfacer la demanda, por lo cual se está recurriendo a las importaciones, las exportaciones generadas por el sector crecieron a una tasa de 7.6%”22. El sector agroindustrial colombiano está compuesto por los subsectores alimentario y no alimentario; el primero representa cerca del 80%. El subsector de alimentos, el valor agregado generado es, en promedio, de un 30% del valor de la producción bruta. Cabe anotar que la agroindustria en Colombia ha desarrollado enlaces importantes en la cadena de producción en subsectores como el azúcar, la palma africana, los productos lácteos y los renglones avícola y porcino, práctica que no se ha generalizado en el área hortofrutícola, ya que la participación de los productores en el proceso agroindustrial ha sido escasa23.

22 ASOHOFRUCOL, Guía económica de frutas y hortalizas,2004 p 65 23Ibid., p 66

7. ESTUDIO ADMINISTRATIVO

Una vez realizado el reconocimiento de la situación existente, los problemas, necesidades y perspectivas presentes en una zona o región específica y aprovechando las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, se ha concretado la idea de producir un bien o de prestar un servicio, con base en el estudio de mercado que permite establecer una demanda suficientemente para realizar el proyecto, se plantea la necesidad de coordinar los esfuerzos y de administrar los recursos de la manera más adecuada a fin de alcanzar los objetivos propuestos. El estudio administrativo del proyecto comprende el análisis del marco jurídico en el cual va a operar la unidad empresarial como paso previo a la definición del tipo de empresa que se va a constituir, la determinación de la estructiura organizacional más adecuada, aspectos de contratación de personal a las características y necesidades del proyecto y la descripción de los sistemas, procedimientos y reglamentos que orientan y regulan las actividades para operación

Tiene como propósito entregar a través de un análisis de cargos, el respectivo organigrama con las áreas, funciones, líneas de comunicación, autoridad y responsabilidad, con el objetivo de apoyar la sostenibilidad administrativa del proyecto.

ORGANIGRAMA

Celador

Coordinador Mvto

Director de Producción

La empresa contará en su estructura organizacional con un total de 28 empleados: 12 personas en el área administrativa y ventas; y 16 personas en el área de producción. Función producción

Planificación. De acuerdo a nuestras funciones de producción, la planificación se desarrolla a corto plazo ya que en un determinado tiempo nos permitirá modificar la cantidad disponible de algunos factores, lo cual nos mantiene en constante movimiento operacional y capacitados para dar respuesta oportuna a las exigencias del mercado.

Ingeniería del producto. En esta función llevamos a cabo los diferentes diseños del producto que queremos comercializar, tomando en cuenta todas las características y especificaciones requerida por los clientes, una vez que tengamos ya realizado el producto, hacemos ciertas pruebas de ingeniería del producto consistentes en probar que el producto si cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado.

Planificación de materiales y servicios. Los materiales y servicios son planificados a partir de las necesidades que se requieran suplir y a la cantidad que se quiera producir, esta en cuanto a materiales para la producción como son bolsas de polietileno. Los servicios son planificados en relación a la cantidad producida, a la cantidad que se requiera para entregar a los diferentes consumidores y las estrategias de mercado establecidas para lograr nuestro objetivo.

Programación producción. La programación de producción, se determinó mediante el análisis de varios factores, ya que la empresa cuenta con la producción diaria de Pulpa de fruta, implementando los nuevos procesos productivos y con el fin de cumplir con las metas planteadas o proyecciones de ventas se comercializará la Pulpa de fruta diariamente.

Los Materiales y servicios. Los materiales y servicios en nuestra empresa son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian a la producción y que de una u otra forma participan en el mejoramiento continuo de los procesos.

Compras. Las compras se realizan a nuestros proveedores, los cuales están comprometidos con responder a nuestros requerimientos en cuanto a insumos y así de esta forma garantizar el proceso de producción.

Almacenamiento. Empacado en bolsas de polietileno de 250Gr deberá ser almacenado en cuarto frío a una temperatura entre 2°c y 4°c y una humedad relativa del 90%.

Control de calidad. El control de calidad está a cargo del jefe de producción de calidad, la cual está encargado de controlar proceso de producción de forma que este tenga un buen funcionamiento haciendo un análisis de calidad del producto en proceso mediante indicadores de calidad que permitan medir la eficiencia de los procesos de producción.

Mantenimiento. Para las condiciones óptimas de mantenimiento se debe realizar a diario al final de la jornada el aseo y lavado de las instalaciones sanitarias. Las superficies de los pisos y paredes se conservarán en buen estado y serán de materiales seguros, no absorbentes, lavables y no tóxicos. Se deben realizar operaciones de mantenimiento y reparación de las instalaciones físicas, basándose en la evaluación de pisos, paredes, techos y detección de focos de contaminación. Los baños y vestuarios no deben tener comunicación directa con el área de producción y sus puertas deben permanecer cerradas. Los desagües y canaletas deben estar diseñados para evitar cualquier riesgo de contaminación de los productos y deben limpiarse exhaustivamente con frecuencia.

Seguridad industrial. Reúne las normas relacionadas con la seguridad en el trabajo y su acatamiento es obligatorio por parte de los trabajadores. Incluye aspectos tendientes a la prevención de accidentes en el trabajo y propende en general por el mantenimiento de la higiene y la salud física y mental del personal. Aun cuando su empleo es más común en empresas industriales, no puede desconocerse su utilidad en toda organización. En nuestros planes de seguridad se realizaran estudios de normas y métodos tendientes a garantizar una producción que contemple el mínimo de riesgos tanto del factor humano como en los elementos (equipo, herramientas, edificaciones etc.), realizar el correcto montaje y aplicación de la seguridad industrial para evitar accidentes entre los empleados y a la vez evitar la pérdida de tiempo para el desarrollo la producción. Dentro de este plan de seguridad industrial debemos tener presente un elemento importante como los son los riesgos de incendio lo cual originaria perdidas inmensas y difíciles de recuperar, por la cual se tiene que aprovisionar la empresa de los materiales básicos para combatir este tipo de problemas al momento de presentarse un caso de incendio, entre estos elementos están como lo son los Extintores de cubrimiento y sofocantes, rutas de evacuación y también una alarma contraincendios.

Función financiera. En nuestra función financiera se deberá llevar a cabo la correcta elaboración e interpretación de los flujos de efectivos, tanto los de operación como los derivados de nuestro proyecto de inversión. Para este proceso se debe llevar a cabo proyecciones financieras de estos flujos y también visualizar el impacto que tienen distintos escenarios, sobre todo en lo concerniente al comportamiento de nuestras ventas, costos, gastos y las tasas de inversión y financiamiento. De acuerdo a estos distintos escenarios en nuestro estudio financiero se realiza el análisis de costos de producción, costos de ventas, costos administrativos y costos financieros.

Contabilidad y análisis financiero. Para la contabilidad en nuestro proyecto de inversión se llevara a cabo el registro de los libros de contabilidad en la cámara de comercio así: diario; mayor y balances; inventarios y balances; actas A través del análisis financiero en nuestro proyecto de inversión se determinan los beneficios o perdidas en los que se puede incurrir al pretender realizar una inversión o cualquier otro movimiento, en donde uno de nuestros objetivos es obtener resultados que apoyen la toma de decisiones referente a actividades de inversión, como también nos permite determinar los costos de oportunidad en que se incurre al invertir al momento de invertir para obtener un beneficio, establecer razones e índices financieros derivados del balance general y la determinación de utilidades y perdidas que se estiman en el futuro a partir del cálculo e igualación de los ingresos con los egresos.

Inversiones (fijas-diferidas). En nuestro proyecto de inversión las inversiones están divididas en inversiones iníciales en activos fijos que comprenden maquinaria y equipos, equipos de oficina, equipos de computo, muebles y enceres. La inversión de activos intangibles contiene lo que son publicidad, servicios públicos, nomina, arriendos entre otros. Capital de trabajo como lo es costos de producción, costos de administración, costo de ventas y costos financieros.

Relaciones laborales. Como desarrollo de buenas relaciones laborales en la empresa es indispensable mantener un ambiente de trabajo comprometido con los objetivos de la empresa, solo así tendríamos la certeza de que todos los objetivos serán alcanzados, por el interés y el entusiasmo que presente cada uno de nuestro empleados.

Descripción De Cargos

CARGO: Gerente – Administrador AREA: Administración. DEPENDE DE: La Junta Directivo REQUISITOS: Formación académica: Administrador de empresas o Ingeniero industrial con experiencia en dirección de organizaciones enfocadas al sector productivo, conocimientos en legislación laboral, informes de gestión, implementación de sistemas de gestión de calidad, Administración de Recursos Humanos, Contabilidad Financiera, Finanzas para Pymes. Informática Administrativa con Microsoft Excel Manejo de software empresarial.

FUNCIÓN BASICA: Es el responsable de la planeación, coordinación, organización y control de la empresa. Debe realizar actividades como la búsqueda de oportunidades de mercado, optimización de los flujos de caja, negociaciones con clientes y proveedores, participa en la elaboración de los presupuestos de ventas, reclutamientos, selección y contratación de personal y otras inherentes a la proyección, desarrollo y representación legal de la empresa. Habilidades Técnicas Interpretación de estados financieros Elaboración de presupuestos Análisis de flujo de efectivo Diseño y seguimiento a indicadores financieros Administración del proceso de compras

ASIGNACIÓN BASICA: $ 2.530.000 + prestaciones sociales. CARGO: Secretaria General. AREA: Administración. DEPENDE DE: Gerente – Administrador REQUISITOS: Técnico o Tecnólogo en Asistencia administrativa Experiencia en Secretariado Ejecutivo, con conocimientos en herramientas ofimáticas, manejo de software de gestión empresarial, atención y servicio al cliente interno y externo. Conocimientos básicos en idioma ingles.

FUNCIÓN BASICA: Es la encargada de la atención al cliente interno y externo de la empresa. Sus actividades están enmarcadas en la recepción y atención a las personas, planificar agenda de gerencia, manejo de proveedores, recibo, envió y archivo de la correspondencia; atender las solicitudes telefónicas; apoyo a procesos de reclutamiento selección y contratación de personal, participar en el

proceso de elaboración de la facturación, atención de pedidos; inherente a su cargo está también orientar a las personas que desarrollan las funciones de supervisión de aseo y vigilancia.

ASIGNACIÓN BASICA: $685.000 + subsidio de Transporte + 72.000 + prestaciones sociales.

CARGO: Contador AREA: Administración. DEPENDE DE: Gerente – Administrador. REQUISITOS: Contador público titulado con experiencia en Revisoría Fiscal. (ojo la revisoría fiscal solo la puede ejercer un contador con especialización en revisoría fiscal) no es necesario contratar un contador de planta por eficiencia administrativa se pagan honorarios. FUNCIÓN BASICA: Es la persona encargada del manejo contable de la empresa. Algunas de sus actividades son las del manejo contable fundamentado en costos, la elaboración de las estados financieros de la empresa, la presentación de los requerimientos fiscales ante la DIAN y entidades estatales y terceros; conexo a su cargo está asesorar tributariamente a la administración de la empresa. Está bajo su cargo orientar la persona que desempeña la función de auxiliar contable.

ASIGNACIÓN BASICA: $1.650.000 + Prestaciones sociales.

CARGO: Auxiliar Contable. AREA: Administración. DEPENDE DE: Contador REQUISITOS: Auxiliar contable CAP SENA o estudiante últimos semestres en contaduría, con conocimientos en software de gestión, administrativa (SYSCAFE, HELLISA, SIIGO). FUNCIÓN BASICA: Se encarga del registro de las transacciones contables. En sus actividades está digitar, codificar, obtener la información contable para ser evaluada por el contador. Además debe participar en la realización de los inventarios de la empresa; y realizar las respectivas conciliaciones bancarias.

ASIGNACIÓN BASICA: $ 685.000 + Prestaciones sociales.

CARGO: Servicios generales AREA: Administración. DEPENDE DE: Gerencia – Secretaria General. REQUISITOS: Persona con estudios mínimos hasta 8º grado de educación básica secundaria.

FUNCIÓN BASICA: 1. Realizar las labores de aseo, alistamiento y presentación de las áreas físicas. 2. Atender el servicio de cafetería para los usuarios y personal de las áreas de la empresa 3. Realizar los trámites de solicitud de los elementos de aseo y cafetería 4. Ejercer el autocontrol en todas las funciones que le sean asignadas. 5. Desempeñar las demás funciones que le sean asignadas por jefe directo secretaria, Auxiliar administrativa) que reciba por delegación.

ASIGNACIÓN SALARIAL: $616.000+ Auxilio de transporte 72.000 +

prestaciones sociales. CARGO: Guarda de seguridad AREA: Administración. DEPENDE DE: Gerencia – Secretaria General. REQUISITOS: Bachiller, Reservista de la Fuerzas Armadas con conocimientos en normas de vigilancia. ( Se recomienda outsorcing en este cargo debido a la responsabilidad contractual, permisos, y riesgos que representa para la organización contar con este tipo de personal) FUNCIÓN BASICA: Es el responsable de la protección de las personas y bienes de la empresa. Conexo a su actividad está atender e informar sobre el acceso de personas a la compañía. ASIGNACIÓN BASICA: $ 616.000 + 72000 aux transporte + recargos nocturnos, dominicales y Prestaciones sociales. CARGO: Director de Producción. AREA: Producción. DEPENDE DE: Gerente – Administrador. REQUISITOS: Profesional en Ingeniería de Alimentos, con conocimientos en planeación de la producción.

FUNCIÓN BASICA: Está a su cargo la planeación, organización, orientación y control del proceso productivo de la empresa. Debe realizar actividades como programación de la producción, turnos, aseo, orientación del personal operativo, búsqueda de soluciones a inconvenientes en el área, participar en el desarrollo de nuevos productos en compañía de la gerencia y la jefatura de ventas y asesorar a la administración de la empresa en la reducción de costos y optimización de la producción.

ASIGNACIÓN BASICA: $1.650.000 + Prestaciones sociales.

CARGO: Operario. AREA: Producción. DEPENDE DE: Director de producción. REQUISITOS: Persona con estudios mínimos hasta 5o grado de educación básica primaria.

FUNCIÓN BASICA: Está bajo su responsabilidad participar en conjunto en la transformación de materias primas para la obtención de un producto con óptima calidad. Conexo a sus actividades están las de realizar el aseo en el salón de producción, recibo y despacho de mercancías, informar y sugerir recomendaciones sobre aspectos de la producción.

ASIGNACIÓN BASICA: $ 589.500 + prestaciones sociales. CARGO: Coordinador de mantenimiento. AREA: Producción. DEPENDE DE: Gerente -Administrador. REQUISITOS: Mecánico industrial con conocimientos en neumática, electricidad, electrónica y mecánica. FUNCIÓN BASICA: Es la persona responsable del adecuado funcionamiento de la tecnología empleada en el proceso productivo. Además tendrá como actividades conexas, el mantenimiento en general de la propiedad planta y equipo de la empresa, la planeación de la programación y ejecución del mantenimiento preventivo de la tecnología de producción, asesorar a la gerencia en la adquisición de repuestos y en el mejoramiento de los procesos.

ASIGNACIÓN BASICA: $1.100.000 + Prestaciones sociales. CARGO: Coordinador control de Calidad. AREA: Producción. DEPENDE DE: Gerente – Administrador. REQUISITOS: Tecnólogo de laboratorio.

FUNCIÓN BASICA: Está a su cargo la calidad y el aspecto microbiológico de los productos. Sus actividades están enmarcadas en registrar estadísticamente las mediciones de calidad del producto, en realizar las pruebas frente a los estándares de calidad establecidos por la empresa, orientar a los operarios en la manipulación de alimentos y en desarrollar estrategias hacia el logro de estándares de calidad microbiológica permanente.

ASIGNACIÓN BASICA: $1.100.000 + prestaciones sociales. CARGO: Jefe de Ventas. AREA: Ventas. DEPENDE DE: Gerente – Administrador. REQUISITOS: Profesional en Mercado Nacional e Internacional, con experiencia en negociación. FUNCIÓN BASICA: Es el responsable de la planeación, coordinación y organización del proceso de ventas de los productos de la empresa. Realiza las actividades de cierre de negociaciones, elaboración del presupuesto de ventas, negociaciones de tipo comercial con los clientes potenciales, desarrollar estrategias de marca y posicionamiento y desarrollo de nuevos productos.

ASIGNACIÓN BASICA: $1.100.000+ Comisión 0.042% de Ventas+ Prestaciones sociales.

CARGO: Ejecutiva de Ventas. AREA: Ventas. DEPENDE DE: Jefe de Ventas. REQUISITOS: Dama estudiante universitaria de últimos semestres edad entre 25 y 30 años, con experiencia en el área comercial. FUNCIÓN BASICA: Es la persona encargada de las actividades de mercadeo de la empresa. En sus actividades están las de contactar nuevos clientes, atender las solicitudes de los clientes actuales, en conjunto con el jefe de ventas, establecer planes, estrategias y políticas en torno al Marketing de los productos. ASIGNACIÓN BASICA: $550.000 + Comisión 0.025% ventas + Prestaciones sociales.

CARGO: Almacenista. AREA: Administración. DEPENDE DE: Gerente – Administrador. REQUISITOS: Bachiller Comercial

FUNCIÓN BASICA: Está bajo su responsabilidad el manejo, organización y control de almacén en general y las bodegas de materias primas, materiales y productos en proceso y terminados. Además debe recepcionar y despachar los pedidos, solicitar cotizaciones, efectuar requisiciones y participar y orientar en la elaboración de los inventarios.

ASIGNACIÓN BASICA: $770.000 + Prestaciones sociales.

FACTOR PRESTACIONAL.

El valor del factor prestacional, se calculó con base en los siguientes conceptos:

TRANSPORTE 11,96

Auxilio de transporte 11,96

PRESTACIONES 22,2

Cesantías 0,833

Interés a las cesantías 0,01

Primas legales 0,0833

Vacaciones 0,0454

SEGURIDAD SOCIAL 16.35

EPS

exonerado parafiscales y salud

ley 1607

AFP 0,12

ARP 0,0435

PARA FISCALES 4

Caja de Compensación 0,04

SENA

exonerado parafiscales y salud

ley 1607

Bienestar familiar

exonerado parafiscales y salud ley 1607

TOTAL

REQUERIMIENTOS DE AREA ; MUEBLES Y ENSERES – ADMINISTRACIÓN

DEPENDENCIA AREA (M2)

Muebles y Enseres

Gerencia 10.12 1 Silla

1 Escritorio Ejecutivo

1 Mesa Reuniones

4 Sillas

1 Línea Telefónica Ventas 7 1 Escritorio

1 Escritorio - Mueble Comp. 2 Sillas

1 Equipo de Computación 2 Líneas Telefónicas 2 Calculadoras de Escritorio

Secretaría General 7 1 Escritorio - Mueble Comp. 1 Equipo de Computación 1 Silla

1 Archivador

1 Calculadora de Escritorio 1 Máquina de Escribir

1 Línea Telefónica

Control de Calidad 1 Escritorio

1 Silla Contabilidad 9 1 Escritorio

1 Escritorio - Mueble Comput. 2 Sillas 1 Equipo de Computación 1 Archivador 1 Máquina de Escribir

1 Calculadora de Escritorio 1 Línea Telefónica

Control de Planta 7 1 Escritorio - Mueble Comput. 1 Silla 1 Equipo de Computación

Mantenimiento 7 1 Escritoro - Mueble Comput.

1 Silla Servicios 4

TOTAL AREA 51.12

VALORACION MUEBLES Y ENSERES

NOMBRE CANTIDAD PRECIO UNIT. PRECIO TOTAL

Escritorio Ejecutivo 1 385,000 385,000

Escritorios 3 275,000 825,000

Escritorio - Mueble Computador 5 110,000 550,000

Mesa de Reuniones 1 660,000 660,000

Silla Ejecutiva 1 330,000 330,000

Silla Secretaria 8 132,000 1,056,000

Sillas Reuniones 4 165,000 660,000

Equipos de Computación 4 2,200,000 8,800,000

Archivadores 3 330,000 990,000

Líneas Telefónicas 5 275,000 1,375,000

Calculadoras Escritorio 4 110,000 440,000

Máquinas de Escribir 2 330,000 660,000

TOTAL MUEBLES Y ENSERES 16,731,000

6.1 ESTUDIO LEGAL

6.1.1 Implicaciones de la normatividad sobre el proyecto. Tipo de sociedad – Sociedad colectiva, sociedad en comandita, sociedad de responsabilidad Ltda., sociedad anónima, sociedad de economía mixta, sociedades extranjeras, empresas de economía solidaria, etc.

Teniendo en cuenta el tamaño del proyecto, la naturaleza de sus actividades, las ventajas fiscales y la eliminación de la doble tributación, reconocemos como un tipo de organización jurídica para la empresa de responsabilidad limitada es la más conveniente.

Este tipo de sociedad de responsabilidad limitada se identifica como uno de los tipos de sociedades de capital, según el nuevo código del comercio, por tratarse de una forma cerrada de asociación comercial, destinada al desarrollo de empresas pequeñas y medianas.

6.1.2 Determinación de la forma jurídica para administrar el proyecto

Contratación – Contrato “llave en mano”, contrato por servicios específicos, contratos a costos fijos, contratos por administración delegada, contrato a Tanto Alzado, combinación y conversión de contratos.

La sociedad se constituye mediante escritura pública cuando especifica y contiene la siguiente información:

Nombre, identificación y domicilio de los socios.

La clase de sociedad que se constituye y su nombre, formado de acuerdo con cada uno de los tipos de sociedad.

La ciudad o municipio escogido como el domicilio de la sociedad, así como el de las sucursales que se establezcan en el mismo acto de constitución.

El objeto social: Una enunciación clara y completa de las actividades principales.

El capital social y la parte del mismo que se suscribe y se paga en el acto de constitución. En las sociedades limitadas, colectivas o en comandita simple debe indicarse el nombre completo de los socios con sus respectivos documentos de identidad y la parte que cada uno aporta al capital.

La forma de administrar los negocios de la sociedad, con indicación de las atribuciones y las facultades de los representantes legales.

La época y la forma de convocar la asamblea o la junta de socios o sesiones ordinarias y extraordinarias.

La duración de la sociedad y las causales de disolución.

La cláusula de arbitraje.

El nombre de los representantes legales de la sociedad y el número de su documento de identidad.

Las facultades y obligaciones del Revisor Fiscal si el cargo está previsto en la ley o en los estatutos.

Según lo anterior, es importante el establecimiento de la clase de sociedad, porque a partir de esta se constituirá la misma legalmente, y se certificará su existencia; para lograr esto, deberá inscribirse ante la Cámara de Comercio para que la empresa pueda desarrollar fácilmente sus labores comerciales y de negocios, y así poder obtener la finalidad para lo cual fue creado.

La característica esencial de la empresa, es la responsabilidad que adquieren los socios, al realizar los aportes, los cuales responderán solidariamente por dicha acción, debido a que la inversión para este proyecto se realizaría con base en el manejo de acciones; al igual que el tamaño influye en el desarrollo eficiente de la misma. Por tanto ésta se regirá por las normas establecidas en el Título Quinto del Libro Segundo del Código de Comercio, que corresponde a las Sociedades de Responsabilidad Limitada. Las características más sobresalientes, para que este tipo de sociedad sea reconocida legalmente son:

Contenido del contrato – Especificaciones generales, alcance de la propuesta, información adicional, especificaciones de diseño, servicios de ingeniería, servicios, plazo de ejecución, responsabilidad del contratista, garantías tecnológicas, cláusulas legales

Constitución: Por escritura pública; copia de esta debe ser inscrita en la Cámara de Comercio. En los estatutos se estipulará que la responsabilidad de los socios se limita a sus aportes y que éstos han sido pagados íntegramente.

Situación Jurídica: La sociedad una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados; los impuestos sobre renta y patrimonio los paga cada socio. La sociedad paga un % sobre las utilidades.

Fondo Social: Formado de los aportes que cada socio promete entregar a la sociedad, pueden ser objeto de aporte: El dinero, los créditos, los muebles e inmuebles, los privilegios de invención el trabajo manual, la mera industria y en general toda cosa comerciables capaz de prestar alguna utilidad. Ningún socio puede ser obligado a aumentar su aporte o reponerlo si se perdiere durante la sociedad, salvo estipulación expresa en el contrato.

El capital social se pagará íntegramente al constituirse la sociedad; cuando se aportan bienes, los socios son solidariamente responsables del valor atribuido a ellos en la escritura social.

Responsabilidad de cada uno de los socios: Limitada a sus aportes, y además a cualquier suma adicional que se indique en los estatutos.

Negociabilidad de los participantes: Sólo puede cederse por escritura pública. Podrá cederse a otros socios extraños: si es a favor de un extraño deberá contar con la autorización de la mayoría prevista.

Razón Social: La sociedad girará bajo una denominación o razón social en ambos casos seguidas de la palabra “limitada” o de su abreviatura “Ltda”, que de no aparecer en los estatutos hará responsables a los asociados solidarios e ilimitadamente frente a terceros.

Administración: Corresponde a todos y cada uno de los socios, quienes podrán delegar en sus consocios o extraños, caso en el cual los delegantes quedarán inhibidos para la gestión de los negocios sociales.

Funciones de los socios: Reunirse por lo menos una vez por año en la fecha que determinen los estatutos, estudiar y aprobar las reformas de los estatutos, examinar o aprobar o desaprobar los balances de fin de ejercicio, las cuentas que deben rendir los administradores, disponer de las utilidades sociales. Hacer las elecciones, elegir y remover las personas libremente. Consignar los informes de los administradores, sobre el estado de los negocios sociales, adoptar todas las medidas que reclamen el cumplimiento de los estatutos, constituir las reservas ocasionales.

Distribución de Utilidades: Se hará en proporción a la parte pagada de las cuotas o parte de interés de cada asociado, si en el contrato no se ha previsto

válidamente otra cosa; las cláusulas que priven de toda participación en las utilidades a algunos de los socios, se tendrán por no escritas. Para distribuir utilidades se deberá justificar por balances reales y fidedignos; no podrán distribuirse utilidades mientras no se cubran las pérdidas de ejercicios anteriores.

Duración: Tiempo definido que debe fijarse en la escritura pública. La sociedad podrá continuar con los herederos.

Causales de disolución: Por vencimiento del término previsto. Por imposibilidad de desarrollar la empresa social. Por reducción del número de asociados. Por declaración de quiebra de la sociedad. Por decisión de los socios. Por decisión de autoridad.

8. ESTUDIO FINANCIERO

Este capítulo tiene como objetivo estructurar y sistematizar toda la información de carácter monetario que proporcionaron las etapas o estudios anteriores, de tal forma que sea posible elaborar una serie de cuadros analíticos que determinarán los flujos de caja del proyecto durante un horizonte de tiempo previamente establecido (en nuestro caso 5 años). A su vez, estos flujos de caja hacen posible calcular la rentabilidad financiera (p r i v a d a ) del proyecto y por ende evaluar la conveniencia o no de invertir recursos en él. Para ello, habitualmente se utilizan herramientas como la TIR (Tasa Interna de Retorno) y el VPN (Valor Presente Neto), entre las más comunes.

Es claro entonces que toda la información consignada en los cuadros del Estudio Financiero, tiene soporte en los estudios realizados con anterioridad, tal como se describe a continuación:

El cálculo de las unidades a vender proviene del estudio de mercado. En él

se estableció claramente cuál sería la participación del proyecto para los 5 años analizados. Para el establecimiento de los precios de venta, se adoptó como criterio el análisis de la competencia tomando como base unos precios promedio que permitieran el acceso a un mercado altamente competido como el que se pretende cubrir.

Todos los costos de producción, directos e indirectos, tienen soporte en el Estudio Técnico, donde se explicaron con suficiente detalle, todos los requerimientos de materias primas, mano de obra directa e insumos necesarios con sus respectivos costos unitarios para la fabricación de productos.

Es importante mencionar que la política de Inventarios de la planta se

estableció de la siguiente forma:

La fruta en fresco (materia prima principal): 8 días. Para las demás materias primas e insumos: 30 días Para el producto en proceso: 5 días. Para producto terminado: 8 días.

Es evidente que la política de inventarios tiene una incidencia directa sobre los costos de producción. De ahí la importancia de definirla explícitamente.

Los gastos de administración y ventas a nivel de personal, están debidamente soportados en el estudio Organizacional – Administrativo.

Los demás gastos operativos surgen como consecuencia directa de la dinámica que deben tener estas dos áreas de la empresa: papelería, suministros, gastos de transporte, servicios públicos, etc.

En la primera parte no se incluyen gastos financieros, con el fin de analizar cuál es la rentabilidad que produce el proyecto como tal. La estrategia de financiación, así como su efecto sobre la rentabilidad del proyecto, serán analizados con mayor detenimiento en otro acápite.

Debido al perfil de los clientes del proyecto (en su mayoría supermercados), se estableció que las ventas serán a crédito y que la recuperación de la cartera se dará en un plazo promedio de 45 días.

La política de proveedores se estableció en dos sentidos: a los proveedores de fruta (asociados), se les cancelará en un plazo no mayor a 8 días; y a los proveedores de otros insumos y materias primas, se les cancelará en un plazo de 30 días promedio. Lo anterior en virtud de que el proyecto pretende mejorar las condiciones socio – económicas de los agricultores y no sería consecuente con ello, pagarles en un plazo mayor.

Todas las proyecciones se realizarán a precios constantes (sin considerar la inflación). En consecuencia, el crecimiento que presentan las ventas período a período, se debe únicamente a una mejor utilización de la capacidad instalada y no a un incremento en los precios. Así mismo, es precisamente esa mayor eficiencia la que explica por qué los costos unitarios de producción, se reducen año tras año.

Para el cálculo de los flujos de caja que permitieron evaluar la rentabilidad del proyecto desde el punto de vista financiero, se adoptó el siguiente

criterio2418:

UTILIDAD NETA

+ Depreciación y Amortización de Diferidos.

+ Intereses.

= Flujo de Caja Bruto.

– Aumento del Capital de Trabajo Neto operativo.

24 García, Oscar León. Administración Financiera, Fundamentos y Aplicación. Tercera Edición Pg. 14

– Inversiones en Activos Fijos.

+ Valor de Salvamento.

= FLUJO DE CAJA LIBRE

Lo anterior debido a que este criterio considera que del Flujo de Caja Bruto,

debe ser descontado el aumento en el Capital de Trabajo Neto Operativo2519 ya que éste no permanece constante a través del tiempo, máxime aun en un proyecto como el nuestro, en el cual se considera un ddmayor uso de la capacidad instalada año tras año; situación que obliga necesariamente a invertir recursos en Capital del Trabajo. Como valor de salvamento, se tomó el monto de los Activos Fijos por su valor en libros al momento de “liquidar” el proyecto, es decir, en el Quinto año. Así mismo se tuvo en cuenta la recuperación del capital de trabajo en ese año. Efectuadas todas estas aclaraciones, a continuación se presentarán todos los cuadros que forman parte del Estudio Financiero, incluyendo el estado de Resultados y el Balance General proyectados para un horizonte de 5 años.

Como último componente se presenta el Flujo de Caja Libre que generará el proyecto durante su vida útil, variable que resulta fundamental para la evaluación financiera, que en este caso se hará a través de la tasa Interna de Retorno (TIR) y del valor presente neto (VPN): 8.1 ANALISIS DE LA INVERSIÓN INICIAL Para dar comienzo al proyecto se requieren las siguientes Inversiones:

INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO: $203’991.540

En este valor se estiman las compras de materia Prima para operar en condiciones normales durante 45 días aproximadamente; tiempo en el cual se recuperarán las primeras ventas. Adicionalmente incluye las partidas necesarias para sostener los gastos de operación del negocio durante 1 mes.

Esta inversión en capital de trabajo permite operar durante un lapso prudente mientras el negocio comienza a generar ingresos.

Con el objetivo de evitar exagerados almacenamientos de Materia Primas e

25 KTNO = Cuentas por cobrar + Inventarios – Proveedores.

Insumos, se consideró pertinente iniciar las operaciones con este dinero en caja y bancos, de tal forma que se pueda utilizar en la medida que sea necesario.

INVERSIÓN FIJA: $456’384.500

Este valor corresponde a los Activos Fijos necesarios para la producción y operación de la empresa en funcionamiento. Incluye maquinaria y equipos, muebles y enseres, edificación y terreno. Las especificaciones de cada uno de estos rubros están consignadas en el Estudio Técnico y en el Estudio Administrativo. Vale la pena mencionar que los Activos Fijos, están expuestos al fenómeno contable de la depreciación y esta se determinó con el método de la

línea recta2620, así:

Para maquinaria, equipos, muebles y enseres: Vida útil de 10 años.

Para Edificación: Vida útil de 20 años.

Los terrenos: no se deprecian.

INVERSIÓN DIFERIDA: $56’650.000

Esta suma corresponde a todos los gastos en que es necesario incurrir antes de iniciar las operaciones del proyecto. De ahí que comúnmente se denominen también, gastos pre-operativos. Su explicación se detalla así:

Publicidad de expectativa y penetración en el mercado. $2.200.000

Seguros – Pólizas. $4.400.000

Gastos de Constitución. $1.100.000

Montaje de Infraestructura e Instalación de Maquinaria. $22.000.000

Capacitación de personal. $8.800.000

Costos de Adaptación $7.700.000

Estudio de Factibilidad. $6.600.000

Análisis y Estudios complementarios. $3.850.000

26 Metodo que sugiere que la depreciación anual de un activo, se calcula dividiendo su valor entre los años de vida util estimados. De esta forma se produce una depreciación constante aña a año.

Contablemente la inversión diferida puede someterse al fenómeno de la Amortización, de tal forma que el proyecto se encargue de absorber estos desembolsos durante un tiempo estimado. En nuestro caso, los Activos Diferidos se amortizarán en 5 años.

En resumen, las inversiones que el proyecto requiere son:

Inversión en Capital de Trabajo: $203’991.540

Inversión Fija: $456’384.500

Inversión Diferida: $ 56’.650.000

INVERSIÓN TOTAL: $717’.026.040

Es importante aclarar que no todas estas inversiones se efectúan en forma simultánea. Para una mayor claridad sobre la forma en que serán desembolsados los recursos, a continuación se presenta un calendario de inversiones.

8.1.1 Calendario de inversiones. Los últimos seis meses correspondientes al año 0, se dedican a las inversiones, por lo anterior; el siguiente es el respectivo calendario para efectuarlas:

JUL. AGO SEPT. OCT. NOV. DIC.

INVERSIONES FIJAS :

Compra de Terreno X

Construcción Edificio X X X

Adquisición Maquinaria y Equipo X X X

Adquisición Muebles y Enseres X

INVERSIONES DIFERIDAS :

Publicidad de Expectativa X

Pólizas de Seguros X

Gastos de Constitución X X

Montaje de Infraestructura y Maquinaria X X

Capacitación de Personal X

Costos de Adaptación X

Estudios de Factibilidad X

Análisis y Estudios Complementarios X X

INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO :

Capital de Trabajo X

8.2 CUADROS CORRESPONDIENTES AL ESTUDIO FINANCIERO

8.2.1 Presupuestos de ventas

PULPA DE FRUTA:

CONCEPTO

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Unidades a Vender (Kilos) 568,800

694,800

794,800

800,000

800,000

Precio de Venta por Kilo 3,900 3,900

3,900

3,900

3,900 Ventas Totales Pulpa de Fruta 2,218,320,

000 2,709,720,000

3,099,720,000

3,120,000,000

3,120,000,000

8.2.2 Presupuestos de production

PULPA DE FRUTA:

CONCEPTO


Unidades a Vender (Kilos) 568,800

694,800

794,800

800,000

800,000

-Inv. Inicial de Producto en Proceso 0 12,000

14,000

16,000

16,000

+Inv. Final de Producto en Proceso 12,000

14,000

16,000

16,000

16,000

-Inv. Inicial de Prod. Terminado 0 19,200

22,400

25,600

25,600

+Inv. Final de Producto Terminado 19,200

22,400

25,600

25,600

25,600

Producción Total Pulpa (Kilos) 600,000

700,000

800,000

800,000

800,000

8.2.3 Presupuestos de compras de materias primas

FRUTA EN FRESCO:

CONCEPTO


Producción de Pulpa 600,000 700,000 800,000 800,000 800,000

Fruta Requerida (Kilos) 871,800 1,017,100 1,162,400 1,162,400 1,162,400

-Inv. Inicial 0 27,898 32,547 37,197 37,197

+Inv. Final 27,898 32,547 37,197 37,197 37,197

Total Fruta a Comprar (Kilos) 899,698 1,021,750 1,167,050 1,162,400 1,162,400

Costo por Kilo 1,450 1,450 1,450 1,450 1,450

Total Compras Fruta en Fresco 1,304,561,520 1,481,536,920 1,692,221,920 1,685,480,000 1,685,480,000

METABISULFITO DE SODIO:

CONCEPTO


Producción de Pulpa 600,000 700,000 800,000 800,000 800,000

Metabisulfito de Na. Requerido (Kilos) 120 140 160 160 160

-Inv. Inicial 0 14 4 5 5

+Inv. Final 14 4 5 5 5

Total Metabisulfito a Comprar (Kilos) 134 130 161 160 160

Costo por Kilo 1,790 1,790 1,790 1,790

1,790

Total Compras Metabisulfito de Na. 240,576

232,843 287,546

286,400

286,400

8.2.4 Presupuestos de mano de obra directa

LINEA DE PULPA:

CONCEPTO


Trabajadores Requeridos 16 11 11 10 10

Salario mensual por Trabajador 589,500 616,000 646,800 679,150 713.107

Factor Prestacional 68.01% 54.51% 54.51% 54.51% 54.51%

COSTO TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA (Pulpa)

190,160,438

190,160,438

190,160,438

190,160,438

190,160,4388

Al ser los gastos de mano de obra directa igual en todos los años, se produce la maximización de los beneficios, ya que el costo marginal es igual al ingreso marginal. Recuerden que el salario varia cada año, para ello se debe establece un aumento anual del 5%, lo que hace que se disminuya el personal operativo, por el tiempo laborado en la entidad se presenta especialización de los empleados, lo que aumentan el desempeño y el rendimiento, en un día sacan por persona mas pulpa de fruta 8.2.5 Presupuestos de costos indirectos de fabricacion (cif) - pulpa de fruta

BOLSA PLASTICA 250 GRAMOS:

CONCEPT

O


Producción de Pulpa (Kilos) 600,000 700,000 800,000 800,000 800,000

Bolsas Requeridas (Unidades) 2,414,400 2,800,000 3,200,000 3,200,000 3,200,000

-Inv. Inicial 0 289,728 336,000 384,000 384,000

+Inv. Final 289,728 336,000 384,000 384,000 384,000

Total Bolsas a Comprar (Unidades) 2,704,128 2,846,272 3,248,000 3,200,000 3,200,000

Costo por Unidad 45 45 45 45 45

Total Compras de Bolsas (Unidades) 121,685,760

128,082,240

146,160,000

144,000,000

144,000,000

8.2.6 Presupuesto de mano de obra indirecta

CONCEPT

O


Salario Ingeniero de Alimentos - Planta 1,650,000 1,650,000 1,650,000 1,650,000 1,650,000

Salario Mecánico de Mantenimiento 1,100,000 0

0

0

0

Salario Control de Calidad - Laboratorio 1,100,000 1,292,468 1,292,468 1,292,468 1,292,468


COSTO TOTAL MANO DE OBRA INDIRECTA 77,620,620

77,620,620

77,620,620

77,620,620

77,620,620

El factor prestacional queda igual que el anterior grafico por lo que se estable el decreto 1607, donde no pagan ni sena, ni icbf, ni el porcentaje de salud que le corresponde al empleador.

Adicional se cancela el pago del mecánico de mantenimiento por lo que la maquinaria esta nueva, y no se hace necesario ese gasto, mejor se invierte en el salario del control de calidad, se contratara una persona para hacer el mantenimiento preventivo y correctivo de las maquinarias.

8.2.5 Presupuesto de otros insumos para los procesos

CLORO (Enjuague de Fruta en Fresco):

CONCEPTO


Fruta en Fresco a lavar (Kg) 871,800 1,017,100 1,162,400 1,162,400 1,162,400

Cloro Requerido (Kilos) 218 254 291 291 291

-Inv. Inicial 0 26 31 35 35

+Inv. Final 26 31 35 35 35

+Cloro Requerido Lavado de Equipos 125 125 125 125 125

Total Cloro a Comprar (Kilos) 369 384 420 416 416

Costo por Kilo de Cloro 996 996 996 996 996

Total Compras de Cloro 367,628

382,099

418,279

413,938

413,938

SODA CAUSTICA (Lavado y Desinfección Fruta):

CONCEPTO


Fruta en Fresco a Desinfectar (Kg) 871,800 1,017,100 1,162,400 1,162,400 1,162,400

Soda Cáustica Requerida (Kilos) 144 168 192 192 192

-Inv. Inicial 0 17 20 23 23

+Inv. Final 17 20 23 23 23

Total Soda Cáustica a Comprar (Kilos) 161 171 195 192 192

Costo por Kilo de Soda Cáustica 1,850 1,850 1,850 1,850 1,850

Total Compras de Soda Cáustica 298,051

315,792

360,145

354,823

354,823

ACIDO FOSFORICO (Lavado y Desinfección de Fruta):

CONCEPTO


Fruta en Fresco a Desinfectar (Kg) 871,800 1,017,100 1,162,400 1,162,400 1,162,400

Acido Fosfórico Requerido (Kilos) 60 70 80 80 80

-Inv. Inicial 0 7 8 10 10

+Inv. Final 7 8 10 10 10

+Acido Fosf. Requerido Lavado Pisos 125 125 125 125 125

Total Acido Fosfórico a Comprar (Kilos) 192 196 206 205 205

Costo por Kilo de Acido Fosfórico 2,170 2,170 2,170 2,170 2,170

Total Compras de Acido Fosfórico 416,375

425,013

446,609

444,017

444,017

COMBUSTIBLE (ACPM):

CONCEPTO


Días de Producción Planta (año) 250 250 250 250 250

ACPM Requerido año (Galones) 1,138 1,138 1,138 1,138 1,138

-Inv. Inicial 0 137 137 137 137

+Inv. Final 137 137 137 137 137

Total ACPM a Comprar (Galones) 1,274 1,138 1,138 1,138 1,138

Costo por Galón de ACPM 2,250 2,250 2,250 2,250 2,250

Total Compras de ACPM 2,866,500

2,559,375

2,559,375

2,559,375

2,559,375

8.3 Resumen costos indirectos de fabricación - pulpa de fruta

CONCEPTO


Mano de obra Indirecta 77,620,620 77,620,620 77,620,620 77,620,620 77,620,620

Acueducto Alcantarillado y Aseo 1,560,051 3,887,741 4,511,380 4,151,380 4,151,380

Energía Eléctrica 38,240,730 38,240,730 38,240,730 38,240,730 38,240,730

Mantenimiento de Planta 5,280,000 5,280,000 5,280,000 5,280,000 5,280,000

Bolsas Empaque Pulpa

121,685,760 128,082,240 146,160,000 144,000,000 144,000,000

Materiales e Insumos Indirectos 3,948,553 3,682,279 3,784,408 3,772,152 3,772,152

SUBTOTAL CIF PULPA 248,335,714 256,793,610 275,597,138 273,064,882 273,064,882

Depreciación Maquinaria Pulpa 29,014,810 29,014,810 29,014,810 29,014,810 29,014,810

TOTAL CIF PULPA 277,350,524

285,808,420 304,611,948 302,079,692 302,079,692

8.4 Estado de costo - pulpa de fruta

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Inv. Inicial Materia Prima 0 40,477,160 47,200,310 53,944,600 53,944,600

+Compras de Materia Prima 1,304,802,096 1,481,769,763 1,692,509,466 1,685,766,400 1,685,766,400

-Inventario Final de Materia Prima 40,477,160 47,200,310 53,944,600 53,944,600 53,944,600

Materia Prima Consumida 1,264,324,936 1,475,046,613 1,685,765,176 1,685,766,400 1,685,766,400

Mano de Obra Directa 190,160,438 190,160,438 190,160,438 190,160,438 190,160,438

Costos Indirectos de Fabricación 277,350,524 277,350,524 304,611,948 302,079,692 302,079,692

COSTO DE PRODUCCION TOTAL 1,731,835,898 1,942,557,575 2,180,537,562 2,178,006,530 2,178,006,530

+Inv. Inicial de Producto en Proceso 0 34,636,718 38,851,151 43,610,751 43,560,130

-Inv. Final de Producto en Proceso 34,636,718 38,851,151 43,610,751 43,560,130 43,560,130

+Inv. Inicial de Producto Terminado 0 55,418,748 62,161,842 69,777,202 69,696,209

-Inv. Final de Producto Terminado 55,418,748 62,161,842 69,777,202 69,696,209 69,696,209

COSTO DEL PRODUCTO VENDIDO 1,621,780,523 1,931,600,048 2,168,162,572 2,178,138,144 2,178,006,530 Costo Unitario de Producción:

2,886

2,775

2,726

2,722

2,722

GASTOS DE ADMINISTRACION:

8.4.1 PRESUPUESTO GASTOS OPERATIVOS


Salarios Mensuales Personal de Administración:

2,530,000

2,530,000

2,530,000

2,530,000

2,530,000 Gerente Administrativo

Secretaria General 330,000 330,000 330,000 330,000 330,000

Contador 1,650,000 1,650,000 1,650,000 1,650,000 1,650,000

Secretaria Auxiliar Contable 685,000 685,000 685,000 685,000 685,000

Celador 589,500 589,500 589,500 589,500 589,500

Aseadora 589,500 589,500 589,500 589,500 589,500

Almacenista 770,000 770,000 770,000 770,000 770,000

Subtotal Salarios Mensuales Admón. 7,144,000 7,144,000 7,144,000 7,144,000 7,144,000


Total Salarios Personal Admón. (Por Año) 144,031,613 144,031,613 144,031,613 144,031,613 144,031,613

Papelería Utiles e Insumos 5,280,000 5,280,000 5,280,000 5,280,000 5,280,000

Acueducto, Alcantarillado y Aseo 137,500 137,500 137,500 137,500 137,500

Servicio de Energía Eléctrica 831,600 831,600 831,600 831,600 831,600

Servicio Telefónico Admón. 7,920,000 7,920,000 7,920,000 7,920,000 7,920,000

Gastos de Transporte 20,923,200 24,410,400 27,897,600 27,897,600 27,897,600

SUBTOTAL GASTOS DE ADMON. 179123913 182,611,113 186,098,313 186,098,313 186,098,313

Depreciación Muebles y Enseres 1,673,100 1,673,100 1,673,100 1,673,100 1,673,100

Depreciación Edificio 6,601,320 6,601,320 6,601,320 6,601,320 6,601,320

Amortización de Diferidos 11,330,000 11,330,000 11,330,000 11,330,000 11,330,000

TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION 198,728,333 202,215,533 205,702,733 205,702,733 205,702,733

GASTOS DE VENTAS:


Salarios Mensuales Personal de Ventas: Jefe de Ventas

Comisiones Jefe de Ventas Ejecutiva de Ventas Comisiones Ejecutiva de Ventas Total Salarios de Ventas Mensuales Factor Prestacional

Total Salarios Ventas Año Viáticos (Gastos de Viaje) Publicidad Fletes

Servicio Telefónico Ventas

1,100,000

931,694

550,000

554,580

3,136,274

68.01%

63,231,047

3,960,000

26,400,000

50,054,400

5,280,000

1,100,000

1,138,082

550,000

677,430

3,465,512

68.01%

69,868,880

3,960,000

26,400,000

61,142,400

5,280,000

1,100,000

1,301,882

550,000

774,930

3,726,812

68.01%

75,037,002

3,960,000

26,400,000

69,942,400

5,280,000

1,100,000

1,310,400

550,000

780,000

3,740,400

68.01%

75,410,952

3,960,000

26,400,000

70,400,000

5,280,000

1,100,000

1,310,400

550,000

780,000

3,740,400

68.01%

75,410,952

3,960,000

26,400,000

70,400,000

5,280,000

TOTAL GASTOS DE VENTAS 148,925,447 166,651,280 180,619,402 181,450,952 181,450,952

8.4.2 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO


VENTAS NETAS 2,218,320,000 2,709,720,000 3,099,720,000 3,120,000,000 3,120,000,000

- Costo de Ventas 1,621,780,523 1,931,600,048 2,168,162,572 2,178,138,144 2,178,006,530

UTILIDAD BRUTA 596,539,477 778,119,952 931,557,428 941,861,856 941,993,470

- Gastos de Administración 198,728,333 202,215,533 205,702,733 205,702,733 205,702,733

- Gastos de Ventas 148,925,447 166,651,280 180,619,402 181,450,952 181,450,952

UTILIDAD OPERATIVA 248,885,687 409,253,139 545,235,293 554,708,171 554,839,785

- Gastos Financieros 0 0 0 0 0

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 248,885,687 409,253,139 545,235,293 554,708,171 554,839,785

- Provisión para Impuestos (35%) 87,109,990 143,238,599 190,832,353 194,147,859 194,193,925

UTILIDAD NETA 161,775,697 266,014,540 354,402,940 360,560,312 360,645,860

8.4.3 PRESUPUESTO DE EFECTIVO


INGRESOS:

1,941,030,000,

2,371,005,000

2,712,255,000

2,730,000,000

2,935,625,000 Ventas

Recaudos de Cartera 0 277,290,000 338,715,000 387,465,000 390,000,000

Otros Ingresos

Total Ingresos 1,941,030,000 2,648,295,000 3,050,970,000 3,117,365,000 3,325,625,000

EGRESOS:

1,275,806,494

1,448,841,546

1,654,898,145

1,648,304,924

1648,304,924 Compras de Materia Prima

Pago a Proveedores 0 28,995,602 32,928,217 37,611,321 37,461,476

Mano de Obra Directa 190,160,438 190,160,438 190,160,438 190,160,438 190,160,438

Costos Indirectos de Fabricación 277,350,524 285,808,420 304,611,948 302,079,692 302,079,692

Gastos de Administración 179,123,913 182,611,113 186,098,313 186,098,313 186,098,313

Gastos de Ventas 148,925,447 166,651,280 180,619,402 181,450,952 181,450,952

Gastos Financieros 0 0 0 0 0

Obligaciones Bancarias (Amort a Ktal.) 0 0 0 0 0

Impuestos 0 126,519,414 193,102,623 248,084,622 251,724,287

Otros Egresos 0 0 0 0 0

Total Egresos 2,071,366,816 2,429,587,813 2,742,419,086 2,793,790,262 2,797,280,082

Flujo de Efectivo Neto (Ingresos - Egresos)

-130,336,816

218,707,187

308,550,914

323,574,738

528,344,918

+ Saldo Inicial en Caja 203,991,540 213,045,003 601,404,714 1,094,495,700 1,612,393,080

SALDO FINAL EN CAJA 73,654,724 431,752,190 909,955,628 1,418,070,438 2,140,737,998

8.4.4 BALANCE GENERAL PROYECTADO


ACTIVOS:

Caja y Bancos Cuentas por Cobrar

Inventario de Materia Prima Inventario de Producto en Proceso Inventario de Producto en Terminado Total Activo Corriente

Activos Diferidos (Gastos Preoperativos) Amortización Diferidos

Total Activo Diferido Neto

Edificio

Depreciación Acumulada Edificio Maquinaria y Equipo Depreciación Acumulada Maq.y Equipo

Muebles y Enseres

Depreciación Acumulada Muebles y E. Terreno Total Activo Fijo (Neto)

73,654,724

0

0

0

0

73,654,724

56,650,000

0

56,650,000

132,026,400

0

301,027,100

0

16,731,000

0

6,600,000

456,384,500

431,752,190

293,998,500

48,248,048

35,169,405

56,271,048

865,439,191

56,650,000

11,330,000

45,320,000

132,026,400

6,601,320

301,027,100

30,102,710

16,731,000

1,673,100

6,600,000

418,007,370

909,955,628

361,909,500

58,309,545

40,233,246

64,373,194

1,376,529,878

56,650,000

22,660,000

33,990,000

132,026,400

13,202,640

301,027,100

60,205,420

16,731,000

3,346,200

6,600,000

379,630,240

1,418,070,438

416,534,500

67,787,142

45,482,572

72,772,115

2,020,646,767

56,650,000

33,990,000

22,660,000

132,026,400

19,803,960

301,027,100

90,308,130

16,731,000

5,019,300

6,600,000

341,253,110

2,140,737,998

419,375,000

67,784,764

45,438,816

72,702,105

2,746,038,683

56,650,000

45,320,000

11,330,000

132,026,400

26,405,280

301,027,100

120,410,840

16,731,000

6,692,400

6,600,000

302,875,980

TOTAL ACTIVOS 586,689,224,316

1,328,766,561 1,790,150,118 2,384,559,877 3,060,244,663

5.2.13 BALANCE GENERAL PROYECTADO ( CONTINUACIÓN)

CONCEPT

O


PASIVOS:

Cuentas por Pagar Proveedores Impuestos por Pagar

Total Pasivo Corriente

Obligaciones Financieras de L.P

Total Pasivo de Largo Plazo

0

0

0

0

0

31,549,294

126,519,414

158,068,708

0

0

36,137,992

193,102,623

229,240,616

0

0

41,562,109

248,084,622

289,646,731

0

0

41,349,089

251,724,287

293,073,376

0

0

TOTAL PASIVOS 0 158,068,708

229,240,616

289,646,731

293,073,376

PATRIMONIO:

717,026,040

717,026,040

717,026,040

717,026,040

717,026,040

Capital

Reservas 0 23,496,463

59,358,378

105,431,237

152,180,033

Utilidades Retenidas 0 211,468,163

534,225,406

948,881,130

1,369,620,296

TOTAL PATRIMONIO 717,026,040

951,990,666

1,310,609,824

1,771,338,407

2,238,826,369

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 717,026,040

1,110,059,374

1,539,850,439

2,060,985,138

2,531,899,745

Capital de Trabajo Neto Operativo

203,991,540 402,137,707 488,687,493 561,014,219 563,951,596

i. FLUJOS DE CAJA DEL PROYECTO Y RENTABILIDAD FINANCIERA

CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Utilidad Neta 0 161,775,697

266,014,540

354,402,940

360,560,312

360,645,860

+ Depreciaciones

0 35,616,130

35,616,130

35,616,130

35,616,130

35,616,130

+ Amortización Diferidos

0 11,330,000

11,330,000

11,330,000

11,330,000

11,330,000

FLUJO DE CAJA BRUTO

0 208,721,827

312,960,670

401,349,070

407,506,442

407,591,990

- Inversiones en Capital de Trabajo Operat.

203,991,540

198,146,167

86,549,787

72,326,726

2,937,377

0

- Inversiones en Activos Fijos y Diferidos

513,034,500

0 0 0 0 0

+Recuperación del Capital de Trabajo Oper.

0 0 0 0 0 563,951,596

+Valor de Salvamento de Activos Fijos

0 0 0 0 0 390,759,867

+Valor de Salvamento de Activos Fijos

0 0 0 0 0 FLUJO DE CAJA LIBRE

-717,026,040

10,575,660

226,410,883

329,022,344

404,569,065

1,362,303,453

INDICADOR VALOR

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) 34%

VALOR PRESENTE NETO (TIO=20%) 382,007,123

Yo trabajaria con el flujo de caja libre lo que daria una tir del 24%

ANEXO

CONSUMO DE FRUTAS PROCESADAS EN LA CIUDAD DE IBAGUE Formulario No. _____ Fecha: _______________________ Barrio_____________________Estrato_______ Nombre: ___________________________Edad: _________ Sexo: F ___ M ___ Ocupación: ___________________Nivel de escoralidad: __________________ 1. ¿Consume habitualmente fruta procesada? Si … No … En caso negativo, por qué razones? _______________________________________________________________ 2. N° de personas en el grupo familiar? ______ 3. Le gustaría incluir en su canasta familiar productos como mermeladas, jaleas, pulpa de fruta? Sí … No… cuál(es)?______________________________________ 4. ¿Cuál de las siguientes frutas es de su preferencia? a. Mango b. Naranja c. Guayaba d. Tomate de Árbol e. Papaya f. Guanábana g. Mora h. Limón i. Lulo j. Curuba k. Sandía l. Otra. Cuál? ______________________________ 5. Encuentra usted con facilidad en los supermercados, tiendas, plazas fruta procesadas? Sí____No ___

Cómo cuáles? ____________________________________________________ 6. En que presentación compra usted mermelada? a. 200 g. b. 310 g. c. 500g d. Otras. Cuáles?__________________________________________ 7. Que cantidad de mermelada compra semanalmente? __________ 8. Cuántas personas consumen habitualmente este producto? ___________ 9. En que presentación compra semanalmente jugo? a. 150 ml b. 200 ml c. 450 ml d. 2000 ml e. Otras. Cuáles? ________________________________ 10. Qué cantidad de jugo compra semanalmente? ____________ 11. Cuántas personas consumen habitualmente este producto? 12. En que presentación compra pulpa? a. 200g b. 500g c. Otras. Cuáles? ____________________________ 13. Qué cantidad de pulpa compra semanalmente? _______________________ 14. Cuántas personas consumen habitualmente este producto?_______________ 15. En su casa cuántas personas consumen habitualmente este producto? ______ 16. Cuál sitio prefiere a la hora de comprar los productos mención? ____________ a. Tienda _____

b. Supermercado _____ c. Plaza de mercado ______ d.Otros.Cuáles?____________________________________________

Formulación y evaluación de un proyecto para el montaje de una planta procesadora de fruta

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