Formulacion del presupuesto maestro presupuestos operacionales

PLANIFICACION Y PRESUPUESTO I

Prof. Omaira M. Barca P. Mod. Mayo 2011 FORMULACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO

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UNIDAD II PRESUPUESTO DE VENTAS

CONTENIDO:

Diseño Organizacional

Formulación del Presupuesto Maestro

Definición. Componentes. Importancia. Comparación del Presupuesto de Ventas y Pronósticos.

Planes Estratégicos y Planes Tácticos de Ventas.

Factores que afectan el volumen de ventas:

•Específicos:

o Ajustes (Modificaciones Temporales)

o Cambios:

� Del Producto

� De la Producción

� Del Mercado

� De Política de Ventas

o Crecimiento (Tendencia de las ventas)

•Economía General

•Administrativos (De la Alta Gerencia)

Métodos Estadísticos para la elaboración de Pronósticos y Presupuesto de Ventas

Presentación del Presupuesto de Ventas

Desarrollo de Ejercicios y Casos Prácticos.



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DISEÑO ORGANIZACIONAL

Toda empresa necesita para su funcionamiento un complicado tejido de decisiones, desde las del tipo general, a las específicas que incluyen procesos diarios.

a. Filosofía de la gestión: Para entender bien qué es filosofía de la gestión, hay que empezar por entender el concepto filosofía de la empresa en cuestión. Esto dará una serie de datos sobre carácter de la empresa, acerca de cómo y dónde ha llegado, el sitio que ocupa en su universo, su fortaleza y debilidades y la relación que guarda con las instituciones sociales y políticas. Específicamente, dicho concepto puede derivarse de la comprensión de:

1. Quiénes forman la empresa y cómo son las relaciones mutuas.

2. La historia de la empresa considerada.

3. El fondo ético de sus dirigentes, empleados, clientes, competidores y provee- dores.

4. El universo en el que se mueve.

5. La estructura económica de la misma.

b. Objetivos: Los seres humanos se guían por objetivos de índole general. Un grupo de personas reunidas en un esfuerzo "cooperativo" sigue aspirando a sus fines personales, a los propios propósitos, pero, además, su acción conjunta debe guiarse por los "objetivos básicos del grupo"; entre menos suceda esto, menor será la fuerza que sustentará dicho grupo.

Los objetivos suponen juicios de valor y, por tanto, incluyen cuestiones de índole ética. Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. A ese nivel la dirección no ha de calificarse de ciencia. Los aspectos positivos (los objetivos que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un método científico y ser calificados de correctos o incorrectos; por esto es importante separar el componente ético del componente positivo.

Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales, pero difíciles de exponer con sencillez y claridad. Peter Drucker, sin embargo, observa que un capítulo esencial de la gestión consiste en el establecimiento de objetivos útiles en cada área operativa y en todos los niveles, de manera que cada miembro de la organización pueda ver claramente los objetivos de la misma.

c. Líneas de actuación: en tanto los objetivos señalan el fin hacia el que se dirige el gestor, sus líneas de actuación suponen las guías, los "carriles" que le ayudarán a alcanzar éstos. Las líneas de actuación incluyen ese conjunto de, acuerdos que hace que la acción de cada miembro, dado un momento y unas circunstancias, sea más fácil de predecir por parte de los demás.

d. Decisiones: una decisión es una clase de acción que se escoge conscientemente para alcanzar un resultado concreto. El administrador ha de determinar las acciones que ante él se presentan y tiene que hacer algo más que escoger entre varias alternativas predeterminadas. Ha de decidir cuáles de las posibles acciones son razonables. Luego debe investigar los resultados probables de las elecciones alternativas que cabe entender, antes de llegar a tomar la decisión final.

e. Estrategia: A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como



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el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos”.

El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. Pero son una referencia útil para guiar el pensamiento y la acción de la empresa. Esta utilidad en la práctica y su importancia como guía en los planes justifican su consideración por separado como un plan para fines analíticos. Las estrategias pueden ser:

� Formuladas: La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.

� Consultadas: En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica.

� Implícitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.

� Impuestas externamente: En gran medida y en forma consciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.

La expresión "estrategia” se usa aquí en el sentido de un enfoque bien mediato del plan y de su aplicación, de tal manera que se tropiece con un mínimo de dificultades por las reacciones de las personas a quienes afecta. Se podría decir, en este caso, que la "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.

La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.

f. Acción: El resultado final de las líneas de actuación y de todo un proceso decisorio demanda una cadena de acciones. Agregación de una nueva actividad o la modificación de una ya existente, acarrea cambios en las actividades normales asociadas y dependientes de la nueva actividad agregada o modificada. Sea como fuere, los objetivos, planes y las



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decisiones se convierten en acciones, que pueden originarse de muchas circunstancias, incluyendo entre otras el cambio de rutina, la formación de una nueva empresa o la disgregación de una existente, así como la presencia de sucesos poco frecuentes.

Aquí se incluye el proceso de integración que facilita el enlace, entre estos niveles, llevándose a cabo a través de medios de coordinación intra-organizacional. Dentro de este existe el esquema de Reglas y Procedimientos, que constituyen un medio económico para obtener integración entre asuntos rutinarios, sin embargo el empleo exagerado de este medio puede traer consecuencias disfuncionales, y planes y objetivos que puede integrar muchos asuntos no rutinarios, que no logran los procedimientos ni reglas, pero su costo es alto en cuanto a tiempo y esfuerzo se refiere.

En el cuadro siguiente, se esquematiza como es el proceso de Planeación incluyendo los tres niveles de las organizaciones:

TIPOS DE PLANEACION

ALCANCE NIVELES TIPO DE PLANEACION OBJETO

Largo plazo Institucional Estratégica

Elaboración del mapa ambiental para evaluación. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Incertidumbre.

Mediano plazo Intermedio Táctica Conversión e interpretación de estrategias en planes concretos en el nivel departamental.

Corto plazo Operacional Operacional Subdivisión de planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.

Fuente: Administración "Procesos Administrativos" – Idalberto Chiavenato. 2da. Edición. 1998

NIVEL INSTITUCIONAL

En este nivel se realiza la llamada Planeación Estratégica , por que los lineamientos son diseñados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organización, para toda la organización. Por ello, cumplen con la tarea de enfrentar la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las amenazas y oportunidades y diseñando estrategias para enfrentar estos dos anteriores.

La proyección se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa, diseñando una Misión (Actual), Visión (futuro) y Metas (Proyecciones). Básicamente no solo se preocupa por anticiparse al futuro, sino por visualizar implicaciones futuras en decisiones actuales. Está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Es verdaderamente difícil distinguir entre el plan estratégico de la organización y las estrategias para realizar éste, lo cual sucede porque ambos están referidos al "plan general", enfocados para realizar los objetivos.

Las estrategias son a menudo referidas a la competencia. Por ejemplo, el plan estratégico de un periódico nacional puede tener como objetivo incrementarla las utilidades de anuncios en "X"



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porcentaje. La estrategia escogida para realizar este objetivo puede ser la publicación por separado de ediciones geográficas con anuncio regionales.

El propósito de la planeación estratégica es entonces determinar la forma de crecimiento de las organizaciones, señalando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus objetivos.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientaran la adquisición y la administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

• Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.

• Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

• Establece un marco de referencia general para toda organización. 1, Se maneja información fundamentalmente externa.

• Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.

• Normalmente cubre amplios periodos.

• No define lineamientos detallados.

• Su parámetro principal es la eficiencia.

La planeación del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeación a largo plazo.

Los planes estratégicos de la dirección ejecutiva superior de la compañía determinan factores como velocidad, cantidad y cualidad de los resultados obtenidos con planes específicos de operación. La incapacidad o falta de deseo de la dirección superior para decidir problemas de planes estratégicos como, por ejemplo, la suma de dinero que estará disponible para algún nuevo proyecto, conduce inevitablemente a indecisión e irresolución en el cumplimiento de los planes formulados.

La actitud estratégica del consejo de directores, el presidente y los funcionarios principales hacia los competidores de la compañía influirá fuertemente en todos los planes de venta. Si la dirección superior tiene temor de sus competidores, por ejemplo, es difícil que el departamento de ventas formule planes departamentales de venta que tengan por objeto, hacer frente y luchar contra una competencia fuerte.

NIVEL INTERMEDIO

Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propósito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos más cortos, áreas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios.

En este nivel, la Planeación Táctica toma un concepto de toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos más limitados, plazos más cortos, áreas menos amplias y niveles medios en la jerarquía.

La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos.



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Estos planes, por lo general de cinco años de duración, fluyen naturalmente desde los objetivos, políticas y estrategias establecidas en el plan estratégico.

En la realidad los planes a plazo medio pueden tener sub-objetivos, sub-políticas y sub-estratégicas propias, y éstas son probablemente más detalladas que en el plan estratégico o plan a largo plazo.

Es frecuente detallar planes en áreas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etcétera.

La ejecución de la planeación implica el empleo de la planeación estratégica o de la plantación táctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la plantación.

Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa; será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de su publicidad. En conclusión, la 'planeación táctica" es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica.

En este sentido, la plantación táctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de la empresa.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

• Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

• Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales).

• Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.

• Se maneja información externa e interna.

• Está orientada hacia la coordinación de recursos.

• Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

Frecuentemente se hace la distinción entre la planeación táctica y la estratégica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser estratégicas, para otra quizá sean tácticas. Esto sugiere que la distinción es más relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte de la confusión y aparente ambigüedad obedece al hecho de que la diferencia entre la planeación táctica y la estratégica es tridimensional.

Cuanto más largo e irreversible sea el efecto de un plan, más estratégico será. Por ende, la planeación estratégica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difícilmente reversibles; por ejemplo, la planeación de la producción de la semana siguiente será más táctica y menos estratégica que a planeación de una nueva planta o de un nuevo sistema de distribución. Planeación estratégica es una planeación a largo plazo. La planeación táctica abarca períodos más breves. Pero "largo" y "breve" son términos relativos y, por ende, también los son "estratégico y "táctico". En general, la planeación estratégica se interesa sobre el período más largo que merezca considerarse; la planeación táctica, sobre el período más breve. Se necesitan ambos tipos de planeación, pues se complementan. Son como las dos caras de



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una moneda; se puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad.

Igualmente, cuantas más funciones de las actividades de una organización sean afectadas por un plan, más estratégico será. 0 sea, la planeación estratégica tiene una perspectiva amplia. La de la planeación táctica es más estrecha. "Amplia" y "estrecha" son también conceptos relativos que así aumentan la relatividad de los "estratégico" y lo "táctico". Un plan estratégico para un departamento puede ser táctico desde el punto de vista divisional. Si las demás circunstancias permanecen inalterables, la planeación al nivel de la organización es generalmente más estratégica que la planeación a cualquier otro nivel organizativo inferior.

Una planeación táctica trata de la selección de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos específicos. Estos objetivos, en general, los fija normalmente un nivel directivo en la empresa. La planeación estratégica se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a la selección de los medios para alcanzarlos. Así pues, la planeación estratégica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, "medios" y "fines" son también conceptos relativos; por ejemplo, "dar publicidad a un producto" es un medio cuyo fin es "venderlo". Sin embargo, "venderlo" es un medio para alcanzar otro fui: "Obtener ganancias" y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines.

Debería ser obvio que se necesitan tanto la planeación estratégica como la táctica para obtener el máximo beneficio.

NIVEL OPERATIVO

Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar aún más este plan; esto es posible a través de los planes a corto plazo.

Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un año o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiamiento para su realización. Así, el plan de producción y el plan de distribución incluirán cuotas de venta, presupuesto de distribución y pronóstico estimado de ventas.

Se basa en la lógica del sistema cerrado, por la Planeación se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados. El grado de libertad es mínimo por que se deben obtener resultados, es por ello que la administración debe tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es sólo hacia una tarea u operación. Por esta última razón el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La Planeación operacional, está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa.



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FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

La formulación del presupuesto maestro comienza con el presupuesto de ventas y termina con el balance general proyectado.

A continuación se muestra el procedimiento a seguir en la formulación de los Presupuestos Operacionales:

1. Procedimiento para formular el Presupuesto de Ve ntas:

a. Elaborar el Pronóstico de Ventas: el cual es un estimado de las unidades que se venderán durante el período del presupuesto. Para estimar este volumen se utiliza uno de los siguientes métodos:

I. Método Empírico: mediante este método el volumen de ventas estimado es fijado tomando en consideración las opiniones del personal que está familiarizado con las funciones de ventas. Está compuesto por:

- El enfoque de la alta gerencia: Se basa en la combinación de los criterios u opiniones de los ejecutivos de más alto nivel jerárquico de la empresa.

- El enfoque de la “base” de la organización: bajo este enfoque quienes estiman el volumen de ventas son los vendedores basándose en datos históricos y en su conocimiento de la zona y de los clientes en particular.

- El enfoque de los consumidores: bajo este enfoque el volumen de ventas se estima tomando en consideración la información que reflejan encuestas aplicadas a clientes con la finalidad de determinar la cantidad de productos que ellos esperan adquirir durante el período presupuestado.

II. Método Estadístico: Como su nombre lo indica se basa en las técnicas estadísticas para realizar las predicciones de ventas. Entre las técnicas más utilizada se encuentra la de los mínimos cuadrados, la cual permite proyectar las tendencias históricas hacia el futuro usando la ecuación de la línea recta: y = a + bx

III. Método Mixto: Este método se basa en la combinación del método empírico con el método estadístico.

PLANIFICACION Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVI CIOSPROPOSITO

Analizar el proceso de planificación de las ventas, las características del plan integral de ventas, así mismo las responsabilidades administrativas, los enfoques, las técnicas de pronósticos y los distintos usos de un plan de ventas que se relacionan con dicho propósito.

PLANIFICACION INTEGRAL DE VENTAS

Un plan integral de ventas comprende los planes interrelacionados de ventas, estratégicos (largo plazo) y táctico (corto plazo). La planificación integral de las ventas consta de los siguientes pasos:



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-Directrices fijadas por la administración

-Pronostico de ventas y Otra información pertinente.

-Planes para gastos de mercadotecnia, publicidad y distribución.

COMPARACION DE LA PLANIFICACION DE VENTAS CON EL PR ONÓSTICO

Un pronóstico no es un plan, debe manifestarse siempre en los supuestos en que se basa y debe verse solo como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas, en cambio un plan de ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basa en el pronóstico, en otros insumos y en un juicio de la administración sobre conceptos relacionados con el volumen de las ventas, precios, producción y financiamiento.

El pronóstico de ventas y el plan de ventas son diferentes y no debe esperarse que el personal técnico interno tome las decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administración implícita en todo plan de ventas.

COMPARACIÓN DE LOS PLANES ESTRATEGICOS CON LOS PLAN ES TACTICOS DE VENTAS

El plan estratégico de ventas es un método práctico donde una compañía puede programar la terminación del plan estratégico de ventas a largo plazo como uno de los primeros pasos en el proceso global de la planeación, se desarrolla normalmente como cifras anuales. El plan de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos, considerando por separado los productos y servicios principales y nuevos.

El plan táctico de ventas es un enfoque común que se emplea en una compañía para periodos cortos, es planificar las ventas para los próximos doce meses detallando el plan inicialmente por trimestres y por meses para el primer trimestre. Los planes de ventas a corto plazo suelen desarrollarse en términos de unidades físicas y en importes de ventas y o servicios.

PARTES DE LA PLANIFICACION INTEGRAL DE VENTAS

• variables externas, identificación y evaluación

• formulación de objetivos y metas generales de la empresa

• desarrollo de estrategias para la compañía

• especificación de las premisas de planificación

PARTES DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS

• políticas y supuestos de la administración

• plan de comercialización (ingresos por ventas y servicios)

• plan de publicidad y promoción

• plan de gastos de distribución o de ventas

DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS

Paso 1. Desarrollar las directrices de la administración, específicas para la planificación de las ventas incluyendo el proceso de planificación de ventas y las responsabilidades por la planificación.



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Paso 2. Preparar uno o más pronósticos de ventas en congruencia con los lineamientos referentes incluyendo los supuestos.

Paso 3. Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral de ventas.

Paso 4. Con base en los pasos 1, 2 y 3, aplicar la evaluación y juicio en la administración al desarrollo de un plan integral de ventas.

Paso 5. Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas que se especifican en el plan integral de ventas.

CONSIDERACION DE LAS ALTERNATIVAS DE DESARROLLO DE UN PLAN REALISTA DE VENTAS

Son posibles muchas combinaciones en la planificación de las ventas lo cual sugiere la importancia de aplicar métodos sofisticados en la mayor medida posible. Los análisis, las técnicas y los métodos científicos suministran información más relevante que la que pueda lograrse por ningún otro medio y que bajo condiciones de incertidumbre sirve de base para la formación de juicios y la toma de decisiones por la administración.

CONSIDERACIONES DE PRECIO COSTO VOLUMEN EN LA PLANI FICACION DE LAS VENTAS

Constituye una parte vital de la planificación de las ventas, en un mercado competitivo el precio y volumen de ventas son mutuamente independientes. El volumen de ventas y precio están estrechamente vinculados: por la estimación de la curva de la demanda y la curva del costo unitario que varía con el nivel de la producción.

CONSIDERACIONES DE LINEAS DE PRODUCTOS EN LA PLANIF ICACION DE LAS VENTAS

La determinación del número y la variedad de los productos que planee vender una compañía es crucial en el desarrollo del plan de ventas. Tanto el plan estratégico como el táctico deben incluir decisiones tentativas a cerca de las nuevas líneas de productos que vayan a introducirse, las líneas de productos que se vayan a discontinuar, las innovaciones y mezclas de productos.

CONTROL DE LAS VENTAS Y GASTOS RELACIONADOS

Las normas que pueden emplearse para fines de control de las ventas son:

• número de visitas por periodo por vendedor

• número de nuevos posibles clientes calificados

• número de nuevos clientes

• importe de los gastos de venta directos por vendedor

• gastos de ventas como porcentaje del monto de las ventas

• tamaño promedio de los pedidos

• número de pedidos no materializados

• número de pedidos por visita hecha

• cuotas de ventas por vendedor por periodo.



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El control de ventas debe mirarse como una actividad integral que comprende el volumen de las ventas, los ingresos por ventas, los costos por promoción y los gastos de distribución. El plan de ventas proporciona las metas que habrá de alcanzar la función de ventas.

PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS DE UNA COMPAÑIA NO FABR ICANTE

Presupuesto de mercancías: se emplean las compañías no fabricantes, usualmente abarca la planificación de las ventas, inventario, la rebaja de precios, los descuentos a los empleados, los faltantes en existencia, las compras y los márgenes brutos de utilidad. Se emplean dos métodos para el plan de ventas, el de precios unitarios donde se planifican las unidades que habrán de venderse así como su precio unitario de venta para cada artículo y otro el método del monto de las ventas. Donde se planifican las ventas en términos monetarios para cada departamento de ventas.

Se emplean ambos métodos en importantes negocios de menudeo, porque tienen departamento de ventas que cumplen el criterio para un método y otros departamentos que reúnen las características para el otro método.

FACTORES QUE AFECTAN AL VOLUMEN DE VENTAS

FACTORES ESPECÍFICOS.

• LOS FACTORES DE AJUSTE.

Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajustes nos dirán cuáles pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales perturbaciones.

Lógicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se restaran.

• DEL PRODUCTO • DE LA PRODUCCION • DEL MERCADO • DE POLITICA DE

VENTAS FACTORES

QUE

AFECTAN

LAS VENTAS

1.- ESPECIFICOS

2.- ECONOMIA GENERAL

3.- ADMINISTRATIVOS (De Alta Gerencia)

AJUSTES (Modificaciones temporales)

CAMBIOS

CRECIMIENTO (Tendencia de las ventas)



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Favorables:

• Pedido excepcional o no recurrente.

• Ventas en una zona o distrito en donde no es costeable (actualmente) la operación.

Desfavorables o perjudiciales:

• Incendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales para la producción, etc., que retrasen parcial, total, temporal o definitiva los envíos a los clientes.

• Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o retrasen sus actividades.

• Renuncia, despido o retiro de personal clave, básicamente de ventas.

• LOS FACTORES DE CAMBIO.

Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas.

• DEL PRODUCTO:

Son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseño del producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imán, a la clientela; ya sea por añadir al producto cualidades que lo hacen más atractivo, o porque constituyen una condición de ventaja al adquirirlo.

Las consecuencias de estos cambios se reflejarán en las utilidades y en los costos; sí bien no siempre aumentarán los costos; puede suceder que más bien los reduzcan.

Tales cambios en el producto pueden ser:

• Adaptación a nuevos usos.

• Mejoras en el funcionamiento.

• Mejoras en la apariencia y presentación.

• Tamaño más conveniente.

• Simplificación del uso y manejo.

• Diseño más funcional y adaptable.

• Mejoras en los servicios.

• Normalización del producto.

• Minimización.

DE LA PRODUCCIÓN: son aquellos reajustes en el ritmo y cuantía de la producción, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir costos. O también puede tratarse de la instalación de un sistema de control de la calidad; lo cual normalizará el producto e incrementará su demanda.

DEL MERCADO: son aquellos operados en cuanto a la potencialidad del mercado. Estos cambios podrían deberse a:



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• Variación de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la competencia para desplazar a la empresa, etc.

• Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas; por lo cual la ciudadanía percibirá mayores ingresos y aumentará su poder adquisitivo; haciéndose sentir, por lo tanto, los efectos del “Multiplicador del Gasto”.

Pero es de considerarse que no todos los cambios del mercado han de ser favorables; por ejemplo: la pérdida de cosechas, cierre de grandes industrias, medidas económicas restrictivas, etc., ocasionarían cambios en el mercado totalmente negativos.

DE POLÍTICA DE VENTAS: son todos aquellos, por medio de los cuales se varían las condiciones en que se han venido realizando las ventas; tales como; cambio en los precios, ampliación de los servicios, demostraciones del producto, intensificación radical de la publicidad, mejoras en los sistemas de distribución, nuevos incentivos a los vendedores, ampliación del crédito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc.

• LOS FACTORES DE CRECIMIENTO.

Obedecen el siguiente razonamiento:

Es natural que las ventas en toda empresa tiendan a crecer de año en año; debido a la forma en que ha venido sirviendo a la clientela, los buenos precios, la buena calidad de sus productos, las buenas relaciones con la colectividad, sus relaciones públicas eficientes, etc.

Todo cliente bien servido tiende a comprar más, y en la medida en que aumente su capacidad de compra, comprará mayores cantidades.

En la medida que aumente la población, aumentarán las ventas de la empresa de buen crédito comercial.

En la proporción en que aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las operaciones de las empresas de esa industria.

FUERZA ECONÓMICAS GENERALES.

Condiciones o Fuerza Económica General:

Indicadores o fuentes de datos de las condiciones económicas generales sobre:

• Índice Nacional de Precio al Consumidor.

• Producto Nacional Bruto.

• Ingreso Per - Cápita.

• Venta y Producción por Rama de Actividad.

• Ahorro.

• Mercado potencial y su distribución geográfica.

• Establecimiento de nuevas empresa.

• Perdida en el poder adquisitivo de la moneda.

• Precios al mayoreo y al menudeo.



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• Ocupación y desocupación.

• Préstamos otorgados.

• Compra venta de valores en la bolsa, etc.

Tendencias, modulo patrón general de las condiciones económicas generales.

Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las condiciones económicas de un mercado legal o regional en particular.

Variaciones estaciónales.

Clasificación de productos de acuerdo con su sensibilidad económica.

INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.

Cambios en el tipo de producto.

Cambio en el diseño o tipo de artículo para adaptarlo a una zona o mercado en particular.

Política de mercado. Expansión en cuanto a:

• Territorio.

• Producto.

• Restricción o ampliación de la oferta.

• Política de publicidad. Por diferentes canales y escalas:

o Cine, radio, televisión, periódicos, revistas especializadas, etc.

o Escala nacional, regional o local.

Política de precio.

2. Procedimiento para formular el Presupuesto de Pr oducción:

a. Establecer niveles de inventarios óptimos que le permitan la empresa satisfacer la demanda, evitar las pérdidas por obsolescencia, deterioro y/o robo, así como, también, evitar altos costos de almacenamiento. En este sentido, se recomienda fijar niveles de inventarios mínimos y máximos.

Inventario Mínimo: Representa aquel volumen de unidades por debajo del cual nunca debe encontrarse el inventario, ya que la empresa puede correr el riesgo de no poder satisfacer la demanda del producto.

Inventario Máximo: Representa aquel volumen de unidades por encima del cual nunca debe encontrarse el inventario, ya que la empresa puede incurrir en altos costos de almacenamiento, capital de trabajo inmovilizado, etc.

b. Calcular la producción estimada del período presupuestado usando la siguiente fórmula:

Producción Estimada=Ventas Estimadas (unidades) + Inv. Final de Productos Terminados – Inv. Inicial de Productos Terminados



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c. Prorratear o distribuir la producción estimada del período en base a subperíodos. Para ello se utiliza una de las siguientes políticas:

I. Producción Estable: Esta política regula la producción uniformemente durante cada uno de los subperíodos que conforman el período presupuestado, por lo tanto, las fluctuaciones en las ventas que ocurran durante los subperíodos originarán fluctuaciones, inversamente proporcional, en los inventarios.

II. Inventario Estable: Esta política regula el inventario uniformemente durante cada uno de los subperíodos que conforman el período presupuestado, por lo tanto, las fluctuaciones en las ventas originan fluctuaciones, directamente proporcionales, en la producción.

III. Producción e Inventario Flexible: En esta política no se da preferencia ni a la producción ni al inventario y se trata de desarrollar un equilibrio óptimo entre las ventas, la producción y el inventario tomando en consideración los factores analizados en le Plan Sustantivo.

Cualquiera de estas políticas puede ser escogida por la empresa para prorratear su producción, sin embargo, el uso de la política de producción estable es más conveniente por varias razones que, generalmente, resultan en reducciones importantes de costos y mejoras en las operaciones, entre las que podemos mencionar: mejor utilización de las instalaciones de la fábrica, economía en las compras de materia prima y estabilidad laboral.

Sin embargo, es necesario aclarar que, en aquellas personas cuyas fluctuaciones en las ventas están fuera de su control (empresas con ventas estacionales), la utilización de esta política dependerá de las respuestas que se den a las siguientes interrogantes: ¿existen riegos de deterioro y pérdida de los productos almacenados? ¿Implicará un aumento de los costos de almacenamiento? Si la respuesta es positiva, es evidente que, la política de producción estable no debe ser escogida.

3. Procedimiento para formular el Presupuesto de Mater ial Directo:

La formulación del presupuesto de Material Directo (MD) comprende: la formulación del presupuesto de compras de MD y del presupuesto del costo del material directo usado.

1. Procedimiento para formular el Presupuesto de Compr as de MD:

a. Establecer niveles de inventarios óptimos para los MD lo cual permitirá:

- Que no se interrumpa el proceso productivo por falta de materiales.

- Evitar altos costos de almacenamiento.

- Evitar las pérdidas por hurto, por deterioro, etc.

En este sentido, se recomienda fijar niveles de inventarios máximos y mínimos.

b. Calcular las compras estimadas para el período presupuestado, usando la siguiente fórmula:



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Compras Estimadas= Cantidad Permitida + Inv. Final de Materiales Directo – Inv. Inicial de Material Directo

DONDE:

Cantidad Permitida = Producción Estimada x Cantidad Estándar Unitaria

c. Prorratear o distribuir las compras estimadas del período, en base a subperíodos. Para ello se utiliza una de las siguientes políticas:

- Compras Estables: Esta política regula las compras uniformemente durante cada uno de los subperíodos que conforman el período presupuestado, por lo tanto, cualquier fluctuación en la cantidad usada de material directo originará fluctuaciones, inversamente proporcional, en el inventario de material directo.

- Inventario Estable de MD: Está política regula el inventario, uniformemente en cada uno de los subperíodos que conforman el período presupuestado, por lo tanto, cualquier fluctuación en la cantidad usada de Material Directo originará fluctuaciones, directamente proporcional en las compras.

- Compras e Inventario Flexible de MD: En esta política no se regulan ni las compras ni el inventario de MD, lo que se busca es mantener un equilibrio entre la cantidad usada de MD, las compras el inventario tomando en consideración los factores analizados en el Plan Sustantivo.

Cualquiera de esas políticas puede ser recogida para prorratear las compras, sin embargo, es necesario aclarar que para la selección de una de ellas deben seguirse los mismos principios que se explicaron en la formulación del presupuesto de producción.

2. Procedimiento para formular el Presupuesto del Cost o del Material Directo:

A. Determinar el costo estándar unitario.

B. Calcular el costo total del Material Directo usado mediante la siguiente fórmula:

Costo del Material Directo = Cantidad Permitida x Costo Estándar

Características:

• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

• Debe estimarse el costo.

• No todos requiere el mismo material.

• El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

4. Procedimiento para formular el Presupuesto de Ma no de Obra Directa:



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a. Determinar el número de horas que se requieren para fabricar una unidad de producto, así como también, la tarifa por hora que se pagará. Para ello, se aconseja, realizar estudios de tiempo y movimientos que permitan la adopción de una cuota estándar.

b. Calcular el costo de la MOD para el período presupuestado usando la siguiente fórmula:

Costo del Mano de Obra = Horas Permitidas x Tarifa Estándar

Donde:

Horas Permitidas = Producción Estimada x Horas Estándar Unitaria

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.

La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

• Personal diverso

• Cantidad horas requeridas

• Cantidad horas trimestrales

• Valor por hora unitaria

5. Procedimiento para formular el Presupuesto de Co stos Indirectos:

a. Clasificar las partidas de costos indirectos como: variables, fijas o semi-variables.

b. Determinar la tasa de Costo Indirecto de las partidas variables:

c. Separar los costos indirectos semi-variables en sus componentes fijos y variables usando el método de los mínimos cuadrados o el de los puntos altos y bajos. A continuación se muestran las fórmulas del método de los puntos altos y bajos:

Tasa Variable = [Costo Máximo – Costo Mínimo]\ [Nivel Actividad Máximo – [Nivel Actividad

Mínimo]

Costo Variable = Tasa Variables x Nivel de Actividad (Máximo o Mínimo)

Costo Fijo = Costo del Nivel de Actividad Seleccionado Anterior – Costo Variable

d. Determinar el costo total de los costos indirectos para el período presupuestado usando la siguiente fórmula:



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Costos Indirectos Totales = Costos Variables + Costos Fijos

6. Procedimiento para formular el Presupuesto de Co sto de Ventas:

a. Determinar el costo de producción del período presupuestado usando la fórmula siguiente:

Costo de Producción = Costo de Material Directo + Costo Mano de Obra Directa + Costo Indirectos

b. Determinar el costo estándar unitario del producto.

c. Asignar costos al inventario inicial y final de productos terminados.

d. Determinar el costo de venta del período presupuestado usando la siguiente fórmula:

Costo de Ventas = Costo de Producción + Inventario Inicial Productos Terminados – Inventario Final Productos Terminados

7. Procedimiento para formular el Presupuesto de Ga stos Operacionales:

a. Clasificar las partidas de gastos de ventas en: Variables y Fijos.

b. Determinar los gastos de ventas para el período presupuestado usando la siguiente fórmula:

Gastos de Ventas = [Tasa Variable de Gastos Ventas x Volumen de Ventas] + Gastos Fijos de Ventas

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.

Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características:

• Comprende todo el Marketing.

• Es base para calcular el Margen de Utilidad.

• Es permanente y costoso.

• Asegura la colocación de un producto.

• Amplia mercado de consumidores.

• Se realiza a todo costo.

Desventajas:

• No genera rentabilidad.

• Puede ser mal utilizado.



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c. Procedimiento a seguir formular el Presupuesto de Gastos de Administración. Se determina el monto de los gastos de administración del período Presupuestado usando la fórmula siguiente:

Gastos de Administración = Ʃ Partidas de Gastos de Administración

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Características

• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

• Son gastos indirectos.

• Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio

• Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.

GUIA PRÁCTICA N° 1: PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

1. El departamento de presupuesto de ORIENTALISIMO, C. A. le suministró los siguiente datos para que usted elabore el PRESUPUESTO DE VENTAS por semestre y por renglón para 2009:

a. Ventas estimadas en unidades para la región oriental:

Tercer Trimestres: 52.500 unidades Cuarto Trimestre: 60.200 unidades

b. Precio estimado de venta: 45,00 Bs./unidades

c. Porcentaje estimado de venta por Estado:

Anzoátegui: 40% Sucre: 15% Bolívar: 10%

Nueva Esparta: 25% Monagas: 10%

2. Pañales Bebé Mágico, C. A. (PABEMACA) le suministró los siguientes datos:

a. Ventas estimadas para el tercer trimestre de 2009:

Julio: 86.000 unidades Agosto: 90.000 unidades Septiembre: 84.000 unidades

b. Inventario de PRODUCTOS TERMINADOS:

Al 01-07-09 Al 31-07-09 Al 31-08-09

17.000 unidades ? unidades 16.000 unidades

Se pide: Preparar el presupuesto de producción por meses para el Cuarto Bimestre



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Suponga: 1.- Política de Producción Estable

2.- Política de Inventario Estable

3.- Política de Producción e Inventario Flexible

(Inventario al 31-07-09, 20% de las ventas del mes siguientes)



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LECTURA N°1

PLANES ESTRATÉGICOS, TÁCTICOS Y OPERACIONALES

Al planificar una empresa, un juego de fútbol, o una partida de ajedrez, existen tres “niveles de planificación” fáciles de reconocer. Todo proyecto debería incluir al menos un Plan Estratégico (de largo plazo), un Plan Táctico (mediano y corto plazo, generalmente 1 año) y un Plan Operativo (con fechas y tareas específicas).

Un Plan… ¿o 3 Planes?

Cuando un emprendedor hace un “Plan de Negocios” está haciendo un “3 en 1” ya que en el mismo plan incluirá su Estrategia (Visión, Misión y Objetivos) sus Tácticas de negocios (definir productos, competidores, promoción, etc.) y en el mejor de los casos también especificará tareas específicas y metas de corto plazo.

Los “3 Planes” se necesitan por separado cuando la organización es de gran tamaño y tiene varios niveles jerárquicos. El Plan Estratégico será definido por el Directorio y sólo debería ser modificado antes cambios importantes del entorno o de la empresa. El Plan Táctico será definido por los niveles de Gerencia, al menos 1 vez cada año, mientras que el Plan Operacional podrá ser diseñado por la Gerencia, o por las jefaturas intermedias. Esto dependerá del tamaño de la empresa.

Lo importante es que todo “Plan de Negocios” pequeño o grande, incluya las tres perspectivas: largo plazo + mediano/corto plazo + tareas específicas y metas.

El Plan Estratégico

Visión, Misión y Objetivos son conceptos de carácter estratégico. La Misión de la empresa debe inspirar a varias generaciones de la empresa, independiente de cuál sea el entorno de mediano y corto plazo, o las decisiones tácticas implementadas. Una Misión bien expresada permitirá que las empresas se adapten sin cambiar su rumbo.

El Plan Táctico

Las “tácticas de guerra” o las formas en que se enfrentarán las condiciones del medio, de la competencia, de nuestras opciones de producción interna, entre otros muchos elementos, son parte del Plan Táctico. Durante un año de mucha competencia la táctica elegida puede ser bajar el precio para ganar participación de mercado, pero luego subir los precios y así aumentar los servicios añadidos al cliente. Todas las tácticas deberán estar alineadas con al estrategia, ya que (por ejemplo) una empresa que vende “productos de lujo” no debería implementar tácticas de descuento agresivo ya que esto puede perjudicar la imagen y la estrategia de largo plazo de la empresa.

El Plan Operacional

Cuando ya se sabe “qué se va a realizar” es importante definir “cómo y cuándo” esto se va a llevar a cabo. En empresas pequeñas, los Planes Táctico y Operacional pueden ser un mismo documento. En empresas más grandes, en cambio, el Plan Táctico se conserva de manera confidencial a nivel de gerencia y a los niveles inferiores de la organización sólo se le entregan los Planes Operacionales, mes a mes. Esto ayuda a que los planes para el mediano y largo plazo no se filtren hacia la competencia.

Formulacion del presupuesto maestro presupuestos operacionales

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