Una empresa deber ser competitiva para atraer y retener al personal adecuado, debiendo mantener un equilibrio entre el nivel de los salarios y la tendencia del mercado. En definitiva, debe poseer una política de salarios. La falta de políticas produce insatisfacción y desmotivación, perjudica las relaciones, alienta los reclamos y dificulta la implementación de programas participativos.

Las nuevas formas de remuneración se caracterizan por su orientación estratégica y por la reciprocidad. Se paga por competencias. Se combina remuneración fija con remuneración variable. Los programas de participación están sistematizados y a través de ellos se refuerza el sentido de equipo, habiendo una mayor flexibilidad y descentralización.

Hablamos de orientación estratégica, ya que hoy en día las remuneraciones deben ser consistentes con los objetivos de la empresa y con los resultados. Los entornos organizacionales han evolucionado y están en constante cambio, los recursos son cada vez más escasos, los márgenes cada vez menores y se requiere mayor competencia. La estrategia es parte de esa competencia. La remuneración estratégica se orienta al reconocimiento del 6ryesfuerzo para alcanzar los objetivos y resultados comprometidos, al desempeño y desarrollo profesional y al estímulo y motivación para que la gente se adecue a los cambios en busca de mayor productividad y calidad.

La remuneración variable complementa la remuneración fija. Permite vincular los resultados del trabajo de individuos, equipos, unidades de negocio o empresa, y se abona sobre criterios de desempeño para los cuales se efectúan mediciones. En cambio la remuneración fija es independiente de la productividad del trabajador. Supone equidad entre remuneración y responsabilidades, y requiere competitividad externa para captar y retener a las personas necesarias.

La remuneración variable es la herramienta más importante de la remuneración estratégica por los siguientes motivos:

- Es la que más se adecua a escenarios cambiantes y de alta competitividad;- Impone una gestión orientada a resultados;- Contribuye a mejorar la productividad y los resultados, como así también el desarrollo organizacional y gerencial; 

- Puede asumir distintas formas y metodologías operacionales adaptables a cualquier tipo de organización;- Mejora la remuneración sin colocar a la empresa en riesgo;- Favorece al trabajo en equipo y al potenciamiento del trabajo. Estas condiciones son una ventaja competitiva para las empresas.

Se trata de un factor de cambio, ya que produce una modificación cultural en la empresa, pasando de: 

- La orientación a las tareas, a la orientación a los resultados;- Poner el énfasis en la producción, a enfatizar la productividad;- Realizar controles de calidad, a la mejora contínua;- Realizar actividades individuales, al desarrollo de actividades en equipo;- La rigidez y burocracia, a la flexibilidad y la adaptabilidad;- Compartimentos estancos, a una integración horizontal;- Intereses egoístas de la empresa, a un sentido ganador - ganador.

Un sistema de remuneraciones variables busca adaptar el costo laboral a la realidad del negocio. Significa alinear la política de remuneraciones con el planeamiento estratégico, compensar el logro de resultados para alentar la mejora contínua y mejorar la competitividad y alentar a los empleados para afrontar nuevos desafíos y el logro de los objetivos definidos.

Los sistemas más utilizados son:

- Comisión por Ventas: tradicional, tiene un sentido de estímulo de mejor desempeño como de reciprocidad, ya que el pago varía proporcionalmente al resultado obtenido;-  Premio a la Producción : asume variadas formas según la empresa, como ser producción de piezas - tiempos estándares - cantidad de actividades realizadas etc; - Gratificaciones: tiene dos objetivos principales, ser el complemento del salario por alguna asignación especial temporaria, y/o ser una compensación periódica. En general se utiliza para cargos medios/altos y altos y consiste en una cantidad anual de salarios (variable por rango), sujeta a determinados resultados de la empresa en su conjunto.¨ Bonus: el objetivo es similar al de las gratificaciones para los altos mandos, pero difiere la forma de pago. Su valor suele

ser un porcentaje del resultado obtenido. - Profit Sharing: forma de distribución que destina una parte del resultado para distribuir entre el personal, ya sea como "bonus" o como una proporción de la remuneración individual. Tiene poco vínculo con el esfuerzo orientado a mejorar resultados. - Gain Sharing: consiste en la participación en las ganancias. Vincula el pago con las mejoras planificadas de productividad, costos, etc. Requiere un esfuerzo de superación y mayor participación de los empleados.- Stock Options: se distribuyen parte de las ganancias a través de acciones, aumentando el compromiso del personal.- Beneficios flexibles: varían según la empresa y los rangos. Por ejemplo, gastos de automóvil, ticket canasta y/o restaurant, medicina prepaga, préstamos, estudios, maestrías y posgrados.

El sistema de distribución de ganancias se realiza teniendo en cuenta los objetivos globales y los montos son concedidos en forma voluntaria por la compañía, pudiendo requerir el consenso o acuerdo de partes. El pago se efectúa al finalizar el ejercicio y puede incluir a todo el personal.

Las etapas que requiere este sistema son las siguientes:

1. Los accionistas deben definir el monto de rentabilidad esperada y los límites mínimos y máximos de los fondos a distribuir.2. Se constituye un equipo de diseño compuesto por la Gerencia General, el departamento de Recursos Humanos y el de Administración y Finanzas.3. Se pasa a diseñar el sistema de información que debe ser confiable y transparente; determinando quienes participarán, las condiciones para acceder y la modalidad de pago.4. Por último, se procede con la implementación a través de una comunicación específica, una capacitación sobre información, cálculo de la rentabilidad obtenida, determinación del monto individual y pago de la bonificación.

El sistema de logro de objetivos se realiza especificando objetivos por área. Comprende al personal jerárquico y el pago puede abarcar más de un ejercicio. Las etapas del sistema son similares a los del sistema de distribución de ganancias. Los objetivos se suelen fijar de arriba hacia abajo, o sea por parte de los accionistas hacia el gerente general, por parte de éste hacia los gerentes y por último al personal.

Es fundamental que los objetivos sean consensuados, desafiantes, realistas, mensurables y ponderados según su importancia. Para poder monitorear los objetivos formulados, el sistema de información debe ser adecuado como para realizarlo, mínimamente, en forma trimestral. Los gerentes deben cumplir el rol de "coaches". Se debe contemplar la posibilidad de redefinir los objetivos o la ponderación de su importancia relativa.

Para que un programa de remuneraciones sea exitoso debe cumplir con los siguientes principios:

- Autocostearse: se costea con mayor productividad o superación de resultados;- Reciprocidad: no surge de la inflación o presión sindical, sino de las mejoras;- Vínculo con metas preestablecidas. La principal condición es que se cumplan todas las metas esperadas, las cuales son conocidas por todos y fueron objetivamente medidas.

El pago se debe condicionar al logro de los objetivos principales y se distribuye aproximadamente un 50% en forma proporcional al salario. El resto es dividido en dos o tres partes y es otorgado a personas, equipos, áreas, unidades de negocio y sujeto a los resultados vinculados al desempeño.

Los indicadores que pueden colaborar a identificar el logro de los objetivos son la ganancia neta, el margen de contribución, los objetivos de ventas, la reducción de costos fijos / variables, la satisfacción de clientes, la productividad, el stock, la reducción de tiempos de entrega y la reducción de descartes.

En conclusión, un sistema de remuneración variable será una solución si se sustenta en la confianza recíproca, si se compromete a los accionistas y a los empleados, y si su diseño se ajusta a la realidad de la empresa.