CAPÍTULO 2

FORMAS DE PRESENCIA EN MERCADOS INTERNACIONALES

Miguel Ángel Díaz Mier

Silvia Pueyo Abardía

Objetivos del capítulo:

- Señalar los elementos que subyacen en las decisiones de internacionalización.

- Exponer las formas habituales de presencia de las empresas en mercados

extranjeros.

- Esbozar los criterios para la valoración de exportaciones, inversiones directas y

otras fórmulas de presencia.

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INDICE

2.1. INTRODUCCIÓN

2.2. LA EXPORTACIÓN

2.3. LICENCIAS Y FRANQUICIAS

2.4. LAS INVERSIONES DIRECTAS

2.5. FÓRMULAS MIXTAS

2.6. A MODO DE RESUMEN

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2.1. INTRODUCCIÓN

Los textos sobre IB, y sobre todo las experiencias a que ha aludido el capítulo

anterior, ponen de manifiesto una gran extensión en el contenido de los mismos,

registrada a lo largo del siglo XX. En buena manera este desarrollo –desde las

actividades tradicionales de exportación a fórmulas más complejas– es paralelo al que

expresa el término “internacionalización”. Sin entrar en el estudio de las muchas teorías

explicativas al respecto (por otra parte muy interesantes) se ha puesto de manifiesto la

existencia de una relación entre los compromisos que las empresas han querido y

quieren adquirir en los mercados exteriores y las formas de hacerlo a lo largo del

tiempo.

De una forma muy sencilla lo representan Rugman y otros. Utilizando un sistema

de coordenadas en el que representan en abscisas el tiempo y en ordenadas el grado de

importancia que adquieren los mercados extranjeros en la vida de las empresas se

observa la presencia de fórmulas de compromiso con el exterior más complejas cuanto

más se avanza en el tiempo.

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Esta visión (que desarrollarán formalmente las aludidas teorías sobre etapas del

proceso de internacionalización y otras) no puede hacer olvidar que hay otros aspectos

importantes como son el aprendizaje, la adquisición de conocimientos del mercado y

otros, que también contribuyen a explicar las tendencias de muchas empresas a la

internacionalización. Hay que indicar, también que la referida internacionalización suele

sintetizarse en tres palabras: exportación, transnacionalización (vía inversión directa u

otras) y globalización. No entraremos en este volumen introductorio en ese ejercicio

Inversión directa

Exportaciones vía filial de venta

Exportaciones vía representante o distribuidor

Licencias

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académico de gran interés que es la búsqueda de explicaciones a través de una

exposición de muchas teorías diferentes. Daremos por supuesto que se ha producido una

mayor presencia de las empresas en los mercados exteriores, lo que es fácilmente

constatable a través del estudio de las cifras de comercio exterior, de inversión en el

exterior, de acuerdos de cooperación y de otras fórmulas.

Parece claro que este hecho ha de conducirnos a una consideración elemental: las

empresas que se internacionalizaron o que estudian hacerlo tuvieron que “entrar” de

alguna manera (o habrán de hacerlo) en esos mercados exteriores. Pues bien, las

respuestas a la cuestión de las “formas de entrada” llenan muchos de los primeros

capítulos en los libros consagrados a los IB y a los de sus materias conexas (por

ejemplo, el marketing internacional). Nos parece, pues, lógico que al presentar aspectos

de los IB dediquemos a estas cuestiones unas primeras reflexiones.

No resulta fácil realizar una enumeración completa - y de aplicación general - de

los factores que se pueden encontrar detrás de las decisiones empresariales de entrada

en mercados distintos al nacional. Al respecto, algunas obras han llevado a cabo

estudios de tipo descriptivo, que enumeran distintos factores. Otras han llevado a cabo

intentos de explicaciones más generales. Así, aplicando al tema criterios de estrategia,

Harrison distingue dos grandes líneas de conductas: a) las activas, que ponen énfasis en

la búsqueda por parte de la empresa de nuevas oportunidades en otros países; y b) las

reactivas, que constituyen respuestas a los problemas de diversos tipos que en algún

momento de la vida empresarial se presentan en el mercado nacional propio. Pero, en

unos y otros casos, las decisiones están fundamentadas en la apreciación y evaluación

por parte del decisor de factores de varios órdenes, que subrayamos a continuación, sin

ánimo de llevar a cabo una enumeración exhaustiva:

1. Los que hacen referencia al entorno internacional.

Bajo esta definición genérica se incluyen algunos conceptos que se presentan en

los distintos mercados y ciertamente con grandes variaciones entre ellos. De ahí que su

valoración requiera una continua actualización de las informaciones obtenidas. También

es importante resaltar que buena parte de los textos tradicionales sobre I.B. dedican a

tales informaciones un gran porcentaje de sus páginas (estimamos que sobrepasan

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sobradamente la mitad) y que las ediciones sucesivas de tales textos incluyen, como

hemos resaltado, las modificaciones más significativas que al respecto se van

registrando entre una y otra. Es habitual encontrar capítulos dedicados a la Unión

Europea, Japón, América Latina, Asia, Rusia (antes sobre la URSS), etc. en los textos

de autores norteamericanos.

Los más destacados de tales aspectos pueden agruparse bajo las siglas inglesas

SLEPT, que corresponden a las iniciales de factores socioculturales, legales,

tecnológicos, económicos y políticos. Por sí solos o en su conjunto, la entidad que

examina su posible internacionalización necesitará obtener acerca de los aspectos

indicados, y tanto de una forma general como especificando su contenido y realizándolo

tanto estática como dinámicamente, informaciones cuantitativas y cualitativas.

Lógicamente también les aplicará criterios en orden a valorar sus posibilidades. Debe

decirse que para ello hoy ya no resultan suficientes las técnicas tradicionales de análisis

de series temporales de datos, puesto que la gestión internacional contemporánea

requiere adaptaciones continuas o como han expresado Deans y Ricks “una sensibilidad

especial a los retos que plantean los continuos cambios”.

Naturalmente, las evaluaciones de las informaciones sobre la situación económica

de los países, sobre sus tipos de cambio, la imposición, la competencia, las tecnologías

de la información o la estabilidad política esto es, la concreción de los aspectos que

constituyen la E indicada, son tareas que han de realizarse –al igual que la de sus

perspectivas- para cada mercado. Una enumeración más amplia de los factores

económicos y políticos que se dan en el mercado el que la empresa estudia entrar y que

requiere lógicamente también una valoración podría incluir, además de los citados, el

potencial de venta, la competencia, la infraestructura de marketing, los costes de

producción, las normas de importación y de inversión existentes en el país, las

perspectivas económicas, los elementos culturales, el riesgo político y un amplio

etcétera. (En el capítulo 6 se proporcionan algunas relaciones específicas y ordenadas de

conceptos que desarrollan estas ideas).

Pero, además, han de tenerse en cuenta dentro de los elementos del entorno otros

factores. Algunos de ellos se refieren a las instituciones internacionales de carácter

económico, especialmente las especializadas en materias monetarias y comerciales, a las

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realidades de la integración económica, a las economías emergentes y a un largo

etcétera. En esta línea encontramos los textos más empleados en el estudio de los IB,

especialmente los norteamericanos, trabajos e informaciones relativos a la Unión

Europea, al FMI, al sistema OMC, etc. y todos ellos desde muy diversos ángulos. A

presentarlas de una manera mínima se dedican los capítulos 3 y 5 de este volumen.

Naturalmente las otras iniciales L, S, T antes indicadas también habrán de examinarse

en profundidad.

2. Los que se refieren a la propia empresa.

Definimos al respecto algunos conceptos clave: misión, valoración y objetivos y

estrategia, a los que se referirá continuamente este libro, y sobre todo la realidad de la

entidad. Dentro del concepto de misión (formalizada o no) se encuadrarían cuestiones

como el alcance de las operaciones empresariales, el posicionamiento competitivo y las

políticas hacia los clientes, los empleados, los proveedores, los accionistas o las

instituciones financieras, etc. Respecto a riesgo, las entidades han de considerar los que

sus actividades conllevan, así como también las consecuencias de toda decisión sobre el

orden organizativo. Con el ya citado Harrison “las empresas que contemplan la

posibilidad de abordar su entrada en el mercado internacional necesitan un sentido claro

de su misión para enfocar su selección del mercado, su modo de entrada y toda su

estrategia de marketing”.

Sin duda, en todo momento puede ser requerida por una gran variedad de motivos

una evaluación de la empresa, pero ha de destacarse que la misma se precisa de un

modo especial ante toda decisión de posible internacionalización. La valoración se

dirigiría a poner de manifiesto fortalezas y debilidades propias, así como también las

oportunidades y amenazas que previsiblemente se presentan. En este orden ha de

señalarse que las ciencias de gestión han desarrollado un tipo de técnica, el conocido en

España como el análisis DAFO (SWOT en inglés). Para llevarlo a cabo en él se

requieren en primer lugar informaciones sobre diversas combinaciones de productos,

técnicas y habilidades empresariales. Igualmente en su aplicación se pretende encontrar

aquellos instrumentos que se adecuen mejor a las realidades de la competencia. En este

orden suele indicarse que el análisis DAFO citado u otras técnicas aplicables deberían

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acabar definiendo bien lo que la empresa sepa hacer mejor que otras o bien lo que le

proporcione situaciones de ventaja en los mercados.

Por último, el concepto de objetivos de la empresa se refiere a lo que ésta pretende

conseguir en relación con mercados, rendimiento esperado, inversiones, cuotas de

mercado, etc. (que en la medida de lo posible deberían ser cuantificados). Por su parte,

una de las definiciones de estrategia empresarial se refiere a las vías de actuación de la

entidad para conseguir tales objetivos. En forma muy general y en el contexto de los IB

se han de destacar lógicamente las que se refieren a las formas en que la empresa se

propone competir en los mercados exteriores, en su sentido más amplio. Para ello habrá

de considerar tanto sus factores propios como diversas opciones sobre aspectos tales

como la localización, el marketing o las especificidades de productos o servicios, etc.

3. Los que se refieren a la Evaluación de la empresa

En un esquema lógico, una vez estudiados (como harán otros capítulos de esta

obra) los aspectos anteriores, parece necesario llevar a cabo algún tipo de confrontación

entre los dos mundos descritos, esto es, la evaluación de la empresa considerada y la

evaluación del entorno exterior, en orden a orientar las actividades necesarias para

acabar consiguiendo los objetivos marcados para el (o los) mercado extranjero. En este

orden algunos de los primeros pasos a dar se refieren a la búsqueda de cual sea la forma

de entrada en tal mercado que mejor responda a los planteamientos de la entidad. A ella

se dedican las consideraciones que siguen.

Partimos para realizarlas de las experiencias que han proporcionado buen número

de las empresas internacionales (y hoy de las consideradas globales) existentes en el

mundo. Pero hay que advertir que cuando hablamos de internacionalización en unos

casos nos referimos a primeras experiencias y en otros a ampliaciones de las ya

adquiridas en este dominio. Pero además, al lado de estas experiencias, los estudiosos

de los negocios internacionales han desarrollado una amplia literatura, que en este orden

se dirige al estudio de modelos de entrada en los mercados exteriores y en la que se

ponderan las ventajas y los inconvenientes de cada uno de ellos. En los cuadros 2 y 3

que siguen se indican las principales formas de entrada.

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Cuadro 2 Exportación directa

Compañía exportadora participada

Importadores, agentes, distribuidores,

etc.

Otros acuerdos de exportación

Licencia fabricación

Franquicias

Contratos

Filial de ventas

Joint-ventures

Filial de producción

Participación minoritaria Fuente: Adaptación de “International Management” de M.Z. Brooke.

Por su parte el cuadro 3 combina las principales formas de entrada que hoy se

encuentran en los mercados internacionales con los conceptos que se encuentran en la

primera columna del mismo que se utilizan como criterios que favorecerán en mayor o

menor grado alguna de las fórmulas de entrada indicadas en la primera fila. Así se

aprecia a simple vista las diferencias que presentan las formas señaladas respecto a los

diversos criterios enunciados. Entre ellos, destacaremos algunos:

i) La rapidez o velocidad de la entrada se refiere al tiempo necesario para que la

forma elegida se haga realidad. La segunda línea horizontal del cuadro, leída

de izquierda a derecha indica que las primeras fórmulas incluidas en él

(agentes, distribuidoras, etc.) exigen un menor tiempo para hacerse realidad.

Ello es lógico puesto que los tiempos asociados a la tramitación, generalmente

requerida en muchos países para la constitución de una filial son mayores

(también lo son los costes de transacción). Y es que, en efecto, tales tiempos se

reducen (no en todos los países) cuando la empresa establece un contrato con

una entidad ya establecida en el mercado de destino.

ii) Consideraciones análogas pueden realizarse respecto al segundo criterio

recogido en el cuadro, esto es, el de costes directos e indirectos. En fórmulas

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como la agencia o la distribuidora los costes principales se asocian con los de

establecimiento de los porcentajes o fórmulas de pago a concertar, mientras

que, en el otro extremo, la filial requerirá una inversión de capital de la

importancia que se pretenda dar a la vida de esta empresa. Además, dentro de

los costes deben estimarse una gran variedad de conceptos y en todo caso, los

costes indirectos.

iii) Cabe relacionar el concepto de “grados de libertad” con las circunstancias que

puedan presentarse en el ejercicio de la actividad en el exterior (entre las que

figuran los contenciosos). El cuadro es aquí bien significativo. La libertad es

muy amplia en el caso de las filiales mientras que las restricciones establecidas

en los contratos de agencia, franquicia, u otros no llegan a ese grado. Ello se

deriva de que las normas que rigen en el mercado de destino suelen tender a

proteger a los nacionales. El contrato de agencia está sometido a normas bien

conocidas mientras que la licencia o la franquicia sólo tiene flexibilidad que se

haya acordado en el contrato. Evidentemente, la filial, dentro del respeto a las

normas del país extranjero, permite un mayor margen para las acciones de una

entidad que no olvidemos será considerada prácticamente empresa del país

extranjero.

iv) Los riesgos en este terreno proceden de factores económicos, políticos y de

competencia. En este último orden se presentan formas de disminuir los riesgos

por medio de fórmulas como las alianzas estratégicas o las joint-ventures. Por

el contrario, cuando actúa una filial, y por razones de aprovechar la novedad

de un producto es difícil que este mantenga durante mucho tiempo la

característica de novedoso, por lo que pueden surgir con más facilidad

competidores del mismo. El mayor riesgo que se encuentra en los casos de

agencia o distribución es el de no llegar a vender o no hacerlo en las

cantidades contempladas, por lo que la pérdida estaría limitada (llegando a ser

prácticamente nula en los agentes a comisión).

v) Otro criterio, la rentabilidad a largo plazo, permite indicar que existe una

mayor probabilidad de obtenerla en fórmulas tales como la creación de filiales,

las alianzas, las joint-ventures y similares. En las tradicionalmente asociadas a

la exportación (agentes, distribuidores y similares) este criterio no suele ser

relevante pero, en definitiva, las inversiones que se realizan en las mismas no

llegan a las cuantías de las indicadas anteriormente.

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vi) Consideraciones similares pueden efectuarse respecto al período de

recuperación de las inversiones. En la creación de filiales dicho período, dadas

las cuantías de la inversión, suele ser más largo que en fórmulas como la

franquicia o la alianza. Evidentemente este criterio no puede aplicarse cuando

no se realicen inversiones.

Cuadro 3

Criterios Agente Distribuidora Licencia Franquicia Joint-venture Alianza estratégica

Filial 100%

Velocidad de entrada

Alta Alta Más lenta Más lenta Lenta Lenta La más lenta

Costes directos e indirectos

Bajos Bajos Más altos Más altos Altos Altos Los más altos

Grados de libertad Bajos Bajos Contractual Contractual Limitados Limitados Total Exposición al riesgo

Reducida Reducida Moderada/ alta

Moderada Moderada/ alta

Moderada Alta

Período de recuperación

Bajo Bajo Bajo/medio Bajo/medio Medio Bajo /medio A largo plazo

Rentabilidad a largo plazo

Moderada/ baja

Moderada/ baja

Baja Alta/ moderada Alta/ moderada

Alta Alta

Competencia del mercado

- Baja

Menos probable

Menos probable

Limitada Presente Menos probable

Menos probable

Presente

- Alta Presente Presente Presente Presente Presente Presente Menos probable

Capacidad expansión tras la forma de entrada

Presente Presente Limitada Presente Limitada Limitada Presente

Madurez del producto

Presente Limitada Limitada Presente Limitada Limitada Menos presente

Utilización del exceso de capacidad

Presente Limitada No disponible No disponible No disponible No disponible

No disponible

Lanzamiento de menos producto

Presente Presente Con precaución

Presente Limitada Limitada Presente

Conseguir la cobertura del mercado

Presente Presente Presente Presente Presente Presente Presente

Recibir retroalimentación

Limitado Limitado Muy limitado Moderado Moderado Moderado Alto

Recuperación de ingresos por medio de ventas

Mediante comisión

Mediante ventas

Mediante royalties

Suma de royalties y otros conceptos

Compartida Compartida según acuerdo

Beneficios completos

Control por parte de la matriz sobre el modo de entrada

Limitada Limitada Contractual y limitada

Alta Moderada/alta Moderada/alta Total

Fuente: Paliwoda y Thomas: “International Marketing”, 1998.

Además de los comentados, en el cuadro 3 se incluyen otros conceptos relativos a

la permanencia de la empresa en el mercado exterior, una vez que ésta ha entrado en él.

En este orden, a la hora de seleccionar formas de entrada también deben estimarse

aspectos como son los relativos a la posibilidad de conseguir mayor o menor cuota de

mercado, la de obtener elementos de información que faciliten la adopción de acciones

de marketing, etc.

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Ejercido a través de

Dada esa interrelación de criterios, desde el punto de vista académico algunas

escuelas han construido en este orden modelos a los que, como mínimo, se les debe

reconocer un carácter orientativo para la decisión. A modo de ejemplo reproducimos en

el cuadro 4 el que expone un autor conocido (Contractor) en relación tanto con las

decisiones de entrada como respecto a la localización. Examinémoslo a continuación,

teniendo bien claro que pueden encontrarse otros muchos ejemplos y modelos a la hora

de decidir entre una u otra forma de entrada y que para ello, no suele utilizarse

solamente uno de los criterios indicados, sino que se emplea alguna combinación de los

mismos. Es evidente que influirán en la decisión la intención de permanencia en el

mercado exterior (el corto o el largo plazo), y todo ese amplio conjunto de factores que

se encuentran tras las estrategias empresariales.

Cuadro 4: Decisión de localización

Se destacan en el cuadro 4 como criterios básicos del proceso de selección de las

formas de entrada: a) la localización (esto es, donde se llevará a cabo la fabricación de

un producto o donde se prestaría el servicio); b) la propiedad de la entidad; c) el control.

Para ello, se parte de la suposición de una empresa X radicada en el país A que estudia

en qué forma desea estar presente en el país B. En su proceso de selección puede

empezar estudiando la localización de una eventual instalación.

Decisiones sobre localización

Producción fuera del propio país e importación

Producir en el país examinado

Plantas de la compañía

Plantas de terceros países

DECISIONES SOBRE PROPIEDAD

Inversión Licencia de tecnología para una licenciataria

independiente Joint-ventures Filiales totalmente

propiedad de la inversora

CONTROL DE LAS DECISIONES

Medios y grados de control sobre operaciones en casos

de propiedad no total

Accionariado Normas establecidas en acuerdos

Importaciones clave

Acceso de mercado

Tecnología

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En su estudio X considerará los costes de producción y transporte, los aranceles,

las barreras no arancelarias, etc., es decir los aspectos que pueden favorecer o perjudicar

esa posible instalación en el país B considerado. Suponiendo que haya obtenido al

respecto las informaciones pertinentes y lógicamente a la vista también de sus factores

internos, la decisión oscilará entre dos extremos. O bien X decidirá llevar a cabo la

producción en el país B (mercado que se examina), teniendo para esta consideración

positiva la pluralidad de criterios a que nos hemos referido anteriormente. (Debe decirse

que la mayor parte de los datos económicos se reflejan en diversos tipos de costes,

como son los de producción, los de transporte, etc. que permiten una aplicación

cuantitativa de criterios de selección así como la correlativa corriente de ingresos). En

el otro extremo, X puede decidir que le resulta mejor realizar importaciones desde B, o

lo que es lo mismo exportar desde A, es decir, no instalar su producción en B. También

podría exportar desde otros países distintos (C, D, etc.), suponiendo que X tenga

posibilidades de hacerlo desde los mismos, unas veces porque en ellos radiquen algunas

de sus factorías o plantas de fabricación, otras porque sus relaciones con otros

productores así lo posibiliten o porque existan otras circunstancias.

Ahora bien, a efectos de seguir el análisis, supongamos que X ha decidido llevar a

cabo la producción mediante su instalación en B. Se encontrará ante una pluralidad de

formas de llevarla a cabo. Por razones de simplificación del modelo, Contractor las

reduce a dos: las inversiones directas (establecimiento de una filial o de una joint-

venture) y los acuerdos de explotación de alguna forma de licencia. En su proceso de

selección, la entidad X habrá de tener en consideración y aplicará otros criterios

relativos, en nuestro ejemplo, a la propiedad y al control de las decisiones. Como

destaca Contractor en las formas de operación definidas en el cuadro 3 como acuerdos

de explotación “se requiere alguna forma de alianza con socios que, a excepción de

aquellas fórmulas en que la empresa (X en nuestro caso) que examina su presencia sea

mayoritaria, pueden tener métodos, comportamientos o misiones no conformes a los

objetivos de ésta”. De ahí la necesidad de negociar y valorar en todo acuerdo la

propiedad y, desde la perspectiva de la actuación empresarial de ejercer un cierto

control. El cuadro 3 define con suficiente expresividad una serie de posibilidades

respecto a las formas de llevarlo a cabo.

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Expuestas las líneas generales relativas a las formas de entrada, concentraremos

nuestro análisis en las que presentan mayor número de experiencias por un lado y

también en aquellas que lo hacen en el orden de los trabajos académicos. A la vez

tenemos en cuenta que otros capítulos de este texto ampliarán aspectos de algunos de

ellos, especialmente los capítulos 4, que examina el comercio internacional, el 6, que se

refiere al marketing internacional y el 9, que estudia de forma especial la empresa

multinacional. Presentaremos así en los siguientes epígrafes:

i) la exportación (epígrafe 2.2)

ii) la inversión directa (epígrafe 2.3)

iii) acuerdos, licencias (epígrafe 2.4)

iv) fórmulas mixtas (epígrafe 2.5)

Se termina este capítulo 2 con unas consideraciones a modo de resumen.

2.2. LA EXPORTACIÓN

Es ésta, como ya se ha destacado en el capítulo 1, y sobre todo ha sido habitual en

las primeras experiencias empresariales de internacionalización la que presenta mayor

número de experiencias. Recientemente parece observarse un interés acrecentado por

el tema. Una de las razones para ello, que Root y otros autores han destacado, es

sencillamente que la exportación permite obtener experiencias de aprendizaje

internacional, de especial importancia en los casos de iniciación a la expansión

internacional. En parte, estas experiencias tienden a subrayar la importancia de

conseguir una minimización de los riesgos que las operaciones con el exterior conllevan

(riesgos de cambio, de mercado y de órdenes muy varias). De ahí que para las primeras

experiencias se aconseje el empleo de las llamadas exportaciones indirectas, a través de

algún sistema o canal que no exija unas grandes inversiones, conforme hemos

subrayado en los criterios de selección del cuadro 2. En él se han destacado las

denominaciones de agente y de distribuidor. Ahora bien, los diversos mercados

nacionales tienen para estas figuras genéricas distintos nombres y especialidades (por

ejemplo las denominaciones son distintas en los mercados europeos y en el

norteamericano). En todo caso, ha de subrayarse que la exportación permite que los

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distintos subsistemas de la empresa (producción, comercialización, administración,

finanzas, etc.) puedan valorar las experiencias y permitir la orientación futura.

Intentos más específicos respecto a las formas más importantes de agencia han

sido llevados a cabo por diversos autores. A modo de ejemplo utilizamos la distinción

realizada por los autores del cuadro 2 (Paliwoda y Thomas) quienes destacan la

siguiente:

i) Agentes que actúan por cuenta del exportador, siendo la venta de los productos

de éste su actividad principal (agentes a comisión, vendedores asalariados,

etc.).

ii) Agentes que compran en el exterior para vender en el mercado nacional que

conocen los productos adquiridos por cuenta propia (compañias trading,

corretajistas, etc.).

iii) Agentes que actúan por cuenta de compradores de mayor dimensión (agentes

de compra, etc.)

iv) Agentes especializados en algún aspecto del ciclo exportador distinto a la

compra.

Siguiendo el análisis, puede ocurrir –y de hecho es así en buen número de casos–

que, en función de las experiencias adquiridas, la empresa desee incrementar su

esfuerzo exportador por medio de la ampliación de su oferta con nuevos productos o

iniciando su presencia en nuevos mercados. La empresa puede tomar en consideración,

en fases posteriores a la exportación indirecta, las formas conocidas como de

exportación directa, que evitan la intermediación de los agentes (clásicos en las

fórmulas indirectas) y no sólo por razones de disminución de costes. En este orden

resulta de interés profundizar en las técnicas de exportación tratadas en el capítulo 4 de

esta obra. En este epígrafe introductorio y para cerrar estas primeras consideraciones,

hemos elaborado un cuadro-resumen de las principales ventajas e inconvenientes de la

exportación como forma de entrada en otros mercados el cual se reflejan evidentemente

los criterios de selección que hemos expuesto previamente.

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Cuadro 5: Ventajas e Inconvenientes de la Exportación

Ventajas Inconvenientes

� No requiere en general inversiones de gran cuantía

� Buena relación beneficios/costes directos � Permite obtener economías de escala � Empleo de la capacidad y de los recursos

existentes en la empresa fabricante � Entorno de producción conocido � A corto plazo, bajo nivel de exposición a los

riesgos de cambio � El fabricante no necesita estar introducido en

mercado exterior

� La capacidad de producción ociosa no podría ser empleada en la demanda interna

� Puede tener que enfrentarse a costes indirectos elevados (barreras arancelarias, de transporte, etc.)

� A medio y largo plazo, alto nivel de exposición a riesgos de cambio

� Relaciones complejas con los clientes (no son directas)

� Necesidad de negociar un buen contrato de representación

Fuente: elaboración sobre ideas desarrolladas por Contractor, Root, etc.

Unos primeros comentarios sobre este cuadro 5 se centran en varios puntos. La

expansión inicial en un mercado extranjero mediante exportaciones al mismo no exige

inversiones financieras de la importancia que requieren, por ejemplo, las fórmulas de

inversiones directas. A la vez, la empresa puede utilizar en la fabricación de sus

productos la capacidad de producción no empleada en lo tocante al mercado nacional

(con los riesgos de que con ello no se pueden atender los posibles crecimientos de

demanda interna o de que una vez recuperadas las demandas de crisis en el mercado

nacional se abandone el internacional).

El análisis de los costes pone de relieve que, suponiendo que los costes fijos sean

cubiertos con los ingresos del mercado interior, los ingresos que la empresa obtuviese

en el mercado exterior y que superasen los costes variables originarían un beneficio

adicional. Claro es, que este análisis de los costes habrá de tener en cuenta, conforme

hemos señalado, otros factores. Mención especial merecen los riesgos relativos a tipos

de cambio que, a corto plazo, podrían cubrirse con cualquiera de los sistemas hoy

vigentes en los mercados. La cuestión no es tan sencilla en el medio y largo plazo. Pero

son sobre todo los problemas que conlleva la búsqueda de un buen representante en

aspectos relativos a su contratación, al desarrollo de sus tareas, a su contribución a la

estrategia de la empresa, etc. los que se con más frecuencia se plantean en la realidad y

llevan a señalar las limitaciones de la fórmula.

2.3. LICENCIAS Y FRANQUICIAS

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Siguiendo el orden establecido en el cuadro 3 dedicamos este epígrafe a subrayar

las características de otros modos de entrada en mercados extranjeros, y concretamente

las licencias y las franquicias. Bajo la denominación genérica de licencia cabe definir un

conjunto de fórmulas que los IB han contribuido a desarrollar, las cuales presentan unas

características comunes: a)suponen la existencia de empresas independientes (dos como

mínimo); b) que llegan a algún tipo de acuerdo; c) por el que una de ellas permite a la

otra el empleo de algún aspecto de propiedad intelectual propio (bien del know-how

técnico, que le permitirá fabricar “bajo licencia”, o de alguna patente, marca comercial,

etc.); d) durante un cierto período de tiempo; e) a cambio de percibir unas determinadas

cantidades (royalties); f) y generalmente concediendo a quien recibe la licencia

derechos exclusivos para el período de tiempo de duración del acuerdo.

Evidentemente, las experiencias de que disponemos muestran la necesidad de que

la empresa que lleva a cabo una política de negociación de acuerdos de licencia tenga

muy en cuenta aspectos diversos: desde la valoración de las características de todo tipo

de la otra parte en el acuerdo a la necesidad de proteger la ventaja de que disponga.

Han de considerarse aspectos como la protección de la propiedad de diseños patentados,

de las marcas comerciales o del know-how, dadas las diferencias de sistemas existentes

en el mundo. También juegan un papel esencial las fases de negociación y seguimiento

de los acuerdos. Claro es que, además, en la vida operativa se dan situaciones en las

que las leyes y normas del país destinatario no permitan a la empresa otra opción para

producir o comercializar. En tales casos es evidente que un acuerdo de licencias puede

ser una fórmula para evitar las dificultades encontradas.

De igual forma que hemos realizado respecto a la exportación, resulta de interés

establecer un cuadro-resumen (cuadro 6) en el que se enuncien someramente las

ventajas e inconvenientes de la fórmula.

Cuadro 6

Ventajas Inconvenientes

� Aumentar los ingresos obtenidos por la venta de productos con altos gastos en I+D

� Crear una situación de mercado en casos en que la exportación no sea posible

� Proteger las patentes � Posibilitar la explotación rápida de nuevas ideas � Obtener un tipo de rendimiento sobre la

inversión relativamente elevado � Costes de negociación relativamente bajos (en

� Peligro de promocionar a un competidor � Limitación de los ingresos (especialmente

notable en productos innovadores) � Las limitaciones de otros órdenes (duración, etc.) � Posible falta de control sobre la calidad del

producto licenciado (con posible daño de imagen)

� Necesidad de puntualizar la multitud de aspectos incluidos en el contrato

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comparación con la filial) � Menores variaciones cíclicas respecto a

beneficios de las que presentan los dividendos � Bajo riesgo político (respecto a la expropiación)

Contractor ha señalado que en los casos de licencias el indicador “rendimiento

sobre inversiones” es elevado pero que el valor actual neto es menor que el que suelen

presentar las fórmulas de exportación o inversión directa. La licencia puede resultar

atractiva si se considera el gasto relativamente reducido de la implantación del acuerdo,

pero evidentemente esto ha de compararse con los resultados que se podrían obtener en

las inversiones directas. También en esta comparación han de considerarse los aspectos

tributarios. En muchos casos, los impuestos que recaen sobre la fabricación o sobre

beneficios pueden ser más elevados que los que recaen sobre los royalties.

Respecto a las fórmulas de licencia se han ido, además, generando otra serie de

temas que han de tenerse en cuenta a la hora de plantear su realización. De acuerdo con

la anterior definición no debe extrañar que las complejas cuestiones que se refieren a la

propiedad intelectual ocupen un lugar destacado en todo tratamiento operativo. De

modo similar, problemas como el territorio de aplicación de la licencia, la inclusión o

no de criterios de rendimiento (“performance requirements”), la aplicabilidad de las

normas de competencia y otros muchos, se han puesto de manifiesto. Por ello no es fácil

expresar sobre las licencias opiniones generales sino señalar que suelen exigir un

tratamiento casuístico.

Puesto que muchas de las características que seguirán coinciden con las de las

licencias resulta lógico realicemos aquí la consideración inicial de la figura de la

franquicia. Suele entenderse por esta una forma de acuerdo en el que el franquiciador

(que es el propietario del objeto del acuerdo, generalmente un aspecto de propiedad

intelectual) acuerda conceder al franquiciado el uso de ese aspecto (la marca, la técnica

de comercialización u otras) para que éste, a cambio de un precio, lleve a cabo la

actividad que se especifica en el acuerdo. Aunque, en general las franquicias se utilizan

en el mundo de los productos en la actualidad se encuentra una presencia creciente de

franquicias en el mundo de los servicios.

De forma similar a la de los dos casos anteriormente examinados hemos

confeccionado un cuadro relativo a las principales ventajas e inconvenientes que

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presenta la franquicia señalando otros aspectos como son sus ventajas e inconvenientes

para el consumidor y para el país del franquiciado.

Cuadro 7

Ventajas Inconvenientes

Para el franquiciador

� Inversión relativamente baja � acceso a un mercado

predispuesto � mayor control

� problemas de logística � los derivados de la burocracia

del país del franquiciado � mantenimiento de la calidad

Para el franquiciado

� estructura flexible del negocio � uso de ideas ya contrastadas

por otra entidad � responsabilidad financiera

compartida

� pérdida de independencia en la toma de decisiones

� coste (elevado) de las mercancías suministradas

Para el consumidor

� productos estandarizados y de calidad

� precio fijo � disfruta antes de nuevas

tecnologías

� aspectos negativos de los productos estandarizados

� precios elevados en relación con los productos locales

Para el país del franquiciado

� creación de empleos � transferencia de tecnología

� efectos culturales negativos � no se utilizan productos

locales como sustitutivos

2.4. LAS INVERSIONES DIRECTAS

La realidad recogida y analizada por los IB pone de manifiesto el crecimiento

cuantitativo y cualitativo de las empresas multinacionales en el mundo contemporáneo.

Aunque específicamente se dedicará a éstas el capítulo 9 de esta obra han de indicarse

en este capítulo unas primeras consideraciones sobre ellas puesto que resulta evidente la

existencia de un estrecho vínculo entre la expansión de la inversión directa en el exterior

y la de las entidades multinacionales.

Los estudios específicos de las Naciones Unidas, que constituyen la principal

fuente estadística para el estudio del tema, indican que el stock de las inversiones

extranjeras puede estimarse en más del 10% del valor del producto bruto mundial con

cifras que han ido aumentando en los últimos cinco-diez años. En este capítulo no

realizaremos una exposición del significado de ésta y otras cifras desde el punto de vista

de la economía internacional (que puede obtenerse en el “World Investment Report”

fundamentalmente) pero sí indicaremos algunas consideraciones desde el punto de vista

de la entrada de una empresa en otros mercados.

19

En primer lugar ha de definirse lo que se entiende a estos efectos por inversión

directa extranjera. En este orden se han destacado tres características:

i) El control o el poder de influencia fundamental en la gestión de una empresa

extranjera. El mismo suele conseguirse mediante una participación en su

capital lo suficientemente importante para permitir a la empresa inversora el

poder actuar decisivamente sobre las elecciones estratégicas de la empresa en

que se invierte. Como caso límite, recogido en el cuadro 2, cabe referirse a

empresas filiales en las que el 100% de su capital es extranjero. Pero, como se

indicó también en el cuadro 3 hay fórmulas diversas (tecnológicas, de acceso a

mercados, etc.) que permiten llevar a cabo el citado control sin necesidad de

que la empresa inversora posea más del 51% del capital de la entidad en que se

ha invertido.

ii) Una transferencia de competencias complejas (que se ha denominado el

paquete tecnológico). Se recoge con ello el hecho de que cuando una empresa

invierte en el exterior no se limita sólo a transferir capital sino que también

suele efectuar una implantación de máquinas o de tecnología y en muchas

ocasiones de cuadros directivos y técnicos. Es este sentido el que permite

distinguir entre inversión directa e inversión en cartera (que se considera

sencillamente como colocaciones financieras). Este segundo tipo de

inversiones también caería dentro del campo de estudio de los IB si bien su

lugar de estudio es el relativo al mundo financiero.

iii) Una cierta lógica de producción. La empresa que invierte en el capital de una

empresa extranjera en forma de Inversión Directa busca influir en la

producción, la gestión, la estrategia, etc.

En el análisis de la IDE como forma de entrada, además de referirnos a la empresa

filial definida en su caso límite como aquella en que el cien por cien del capital es

propiedad de una empresa matriz, hemos de referirnos a las joint-ventures (empresas

mixtas) y a las compras o fusiones de alguna empresa existente en el mercado extranjero

por parte de la entidad que pretende entrar en él. Haremos respecto a ellas algunas

consideraciones específicas:

20

i) Las motivaciones para la formación de joint-ventures pueden ser de índole muy

variada. Encontramos entre ellas: a) una cierta reducción de las incertidumbres

y riesgos derivado de que las partes compartirán costes o podrán complementar

los recursos o utilizar mejores tecnologías y un amplio abanico de

posibilidades; b) el fortalecimiento de las posiciones estratégicas de las

empresas se relaciona con la mejora de la competitividad que generalmente

busca este tipo de acuerdos, con la racionalización de las inversiones, etc.

ii) La compra o fusión es una fórmula de entrada cuyo uso se ha visto

incrementado en los últimos años por diversas razones. Desde el punto de vista

de la entrada en un mercado, suele justificarse por razones de rapidez, dado que

permite evitar los plazos que muchos países requieren (y sobre todo han

requerido hasta bien recientemente) para permitir la creación de una nueva

empresa. Hay que indicar que, de esta forma la empresa que se expansiona

puede obtener informaciones muy rápidas sobre el mercado, los canales de

distribución, etc. Ahora bien, desde la perspectiva de este capítulo hay que

señalar el riesgo de que la compañía adquirida no resulte adecuada para el

propósito de entrada en el mercado.

iii) Finalmente, a la empresa filial, poseída al 100% por una empresa matriz que

busca su entrada en el país se la suele identificar desde el punto de vista de

estos estudios con la empresa multinacional, con todos los aspectos favorables

y desfavorables que este concepto conlleva.

Como aspectos generales (con independencia de la fórmula concreta)

destacaremos de la IDE en primer lugar, las motivaciones que subyacen en las

decisiones de efectuar por este medio la entrada en mercados extranjeros. Entre ellas se

resaltan:

i) Las preocupaciones por conseguir las mejores condiciones para la propia

oferta, centradas en los costes, el suministro y la tecnología.

ii) La búsqueda de las mejores condiciones de demanda que son, en definitiva,

las que suelen primar en el análisis. En este orden, reducir o eliminar barreras

proteccionistas, satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, o

diversificar las actividades son otros tantos argumentos a considerar.

iii) La búsqueda de una mejor posición competitiva frente a la competencia.

21

En segundo lugar y siguiendo el sistema utilizado para la valoración de otras

formas de entrada hemos confeccionado un cuadro resumen de las ventajas e

inconvenientes de las inversiones directas.

Cuadro 8

Ventajas Inconvenientes

Desde el punto de vista de la estructura de mercado

� Reducción de las barreras de entrada

� Mejora de la eficiencia directa e indirecta

� Reasignación de recursos hacia los sectores en expansión

� Aumento de los niveles de concentración (compras defensivas de empresa)

� Prácticas anticompetitivas � Vulnerabilidad a ventajas

comparativas conseguidas por otras relaciones internacionales

Desde el punto de vista del empleo y la productividad

� Creación de empresas directas � Efecto multiplicador sobre el

empleo y mejora de su calidad

� Efectos sobre la seguridad del empleo

� Impacto en el poder sindical Desde el punto de vista del comercio y la balanza de pagos

� Incremento de los ingresos en balanza de pagos

� Aumento de exportaciones y mejora de competitividad

� Pago de royalties, beneficios, etc. � Importaciones de partes y

componentes � Limitaciones a los suministros

locales Desde el punto de vista de la transferencia de tecnología

� Transferencia de productos y procesos avanzados tecnológicamente

� Creación de tecnología local si la filial hace I+D

� Dependencia tecnológica � Pagos de royalties y otros por

compra de tecnología

Por otro lado, los criterios recogidos en el cuadro 1 permiten apreciar su

importancia en relación con las otras formas de entrada que se señalan en dicho cuadro.

En tercer lugar, a las consideraciones anteriores sobre inversiones directas –y

sobre todo desde la perspectiva de su permanencia, factor a considerar también en el

análisis de las mismas como formas de entrada– hay que sumar una mención especial de

los problemas políticos y los problemas jurídicos que presentan. Limitándonos a los

últimos han de señalarse las cuestiones de la seguridad de las inversiones, su protección

y garantía que la empresa y persona habrá de valorar en su decisión.

Tradicionalmente, se han intentado solucionar las cuestiones que afectan a las

inversiones internacionales como las citadas mediante acuerdos bilaterales entre

Estados. Ahora bien, a fines del siglo XX se ha aumentado la preocupación por hacer

compatibles diversos objetivos públicos como la soberanía nacional, las demandas y

exigencias de la libre circulación de capitales con las necesidades de atraer capitales

22

extranjeros por parte de países, regiones y hasta ciudades. A este respecto ha de

indicarse se ha intentado instrumentar de forma multilateral los principales contenidos

de los acuerdos bilaterales antes referidos. Así, en la actualidad se pretende llegar a un

AMI (Acuerdo Multilateral sobre Inversiones) en el seno de la OMC.

En cuarto lugar, en este tema parece de interés tanto para el estudio de las

inversiones como forma de entrada como en su funcionamiento dentro de la economía

presentar un cuadro sintético de los factores generales y específicos que deben valorarse

en cada caso concreto. Lo hacemos enumerando sin comentarios los criterios de

Harrison et al:

i) Motivos generales: rentabilidad, expansión, ventaja competitiva, poder de

mercado, imagen mundial, presencia global.

ii) Entorno de negocios y entorno cultural: entorno económico y político estable;

ausencia de costes dañinos (burocracia y corrupción); calidad de vida; cultura

de los negocios, procedimientos, relaciones y sedes; preferencia cultural.

iii) Políticas públicas de apoyo: estabilidad macroeconómica; liberalización del

mercado; imposición sobre sociedades baja, convertibilidad; normas eficaces

sobre la propiedad y los beneficios; buena formación y educación;

infraestructura; incentivos financieros.

iv) Activos “creados” por el país:

� Tangibles: infraestructura; redes de distribución.

� Intangibles: tecnología, innovación, propiedad intelectual, relaciones de

organización; cultura de los negocios.

v) Acceso a los recursos:

� ¿Dónde se necesitan grandes cantidades de recursos?

� Dónde han de ser inmóviles los recursos especializados?

vi) Ventajas del mercado: acceso a mercados de mayor dimensión y crecimiento;

base regional para las exportaciones; cadenas de suministro a las pequeñas y

medianas empresas; beneficios de la mano de obra local; conocimientos y

destrezas locales; apoyos relacionados con el marketing.

vii) Reducción de coste: competitividad internacional, materias primas de bajo

coste, energía; mano de obra, economías de escala externas; incentivos

financieros, baja recaudación impositiva; costes de trabajo reducidos.

23

viii) Superación de barreras comerciales: barreras naturales: cultura y lengua;

barreras comerciales: aranceles, cuotas y otros obstáculos no arancelarios;

formas en que la inversión exterior puede contornearlas.

2.5. FÓRMULAS MIXTAS

En la práctica muchas de las empresas que iniciaron su camino de

internacionalización a través de algunas de las fórmulas examinadas como puerta de

entrada para las mismas han llegado a ser consideradas como empresas globales. A la

globalidad se la considera la fase más avanzada de la internacionalización, y a través del

análisis de las experiencias de entidades globales puede obtenerse una primera

conclusión: tales empresas utilizan en grados diversos combinaciones de los grupos de

conceptos perfilados en los epígrafes anteriores. En esta línea y a modo de ejemplo se

citan casos de entidades que utilizan simultáneamente en su expansión internacional

exportaciones e inversiones directas. En tal sentido, por ejemplo, se señala que una

tercera parte de las exportaciones de los principales países industrializados tienen lugar

entre matrices y filiales.

Otras experiencias reflejan combinaciones de licencias e inversiones, fórmula

utilizada tras la consideración de aspectos como son las normas fiscales, las

expectativas sobre el logro de beneficios. Con estos y otros ejemplos (también caben

utilizaciones conjuntas de los tres conceptos recogidos) se apunta a una realidad: en la

medida en que se registra una maduración de la actividad internacional de la empresa,

los métodos de entrada en otros mercados combinan las figuras analizadas y se pueden

considerar como canales alternativos o estrategias de marketing. Estas combinaciones

tienden a disminuir la volatilidad y el riesgo que presentan las fórmulas puras.

En un último cuadro (el 9) de este capítulo se introduce al lado de las anteriores el

concepto de alianza estratégica como una figura de creciente utilización en la

internacionalización de las entidades.

Cuadro 9

Relaciones entre empresas

Acuerdos en forma de contratos Acuerdos sobre capital

Tradicionales No tradicionales No se crea Se crea una Disolución nueva entidad nueva entidad de entidades Compraventa I+D conjunta Joint-venture Joint-venture Desarrollo de no filiales filiales de Franquicia productos conjuntos Inversiones multinacionales financieras

24

Se conoce la existencia de un altísimo número de formas de alianza. Las mismas

varían según diversos criterios: a) si suponen o no alguna forma de inversión en capital;

b) si tienen o no una duración determinada; c) si se refieren o no a una pluralidad de

El cuadro recoge tanto las alianzas que se refieren a acuerdos sobre capital como

a fórmulas tradicionales y no tradicionales de contratos. Estas se plasman en acuerdos

de I+D, en producciones conjuntas, en acuerdos de marketing, etc. Quiere ello decir

que la realidad presenta una variedad muy amplia de formas de alianza. Quizá puedan

indicarse algunos criterios al respecto: a) si suponen o no alguna forma de inversión de

capital; b) si tienen o no una duración determinada; c) i se refieren o no a una pluralidad

de funciones o a una sola pero más que este concepto los estudios realizados pretenden

destacar los motivos justificativos de su existencia. Entre ellos se encuentran: i) la

apertura de nuevos mercados para los productos de la empresa que quiere instalarse en

el exterior; ii) el fortalecimiento de las actividades ya existentes de la empresa; iii) la

obtención de nuevos productos; iv) la diversificación de actividades.

Las experiencias que se conocen respecto a alianzas estratégicas generalmente a

través de procedimientos no tradicionales (resulta clásico ya para muchos autores

señalar que la forma de conocer las alianzas es a través de comunicados de prensa)

ponen de manifiesto que no dejan de presentarse problemas en su aplicación, pero que

sus ventajas, sobre todo desde el punto de vista de la estrategia organizativa son muy

considerables.

25

2.6. A MODO DE RESUMEN

Como se señaló en el capítulo anterior de esta obra, en buena parte de los temas

abordados no encontraríamos fórmulas de validez general para conseguir un éxito

seguro. La importante cuestión de las formas de entrada en mercados distintos al

nacional no se exceptúa de esta regla. Hemos analizado en este capítulo 2 algunas de las

formas que hoy se encuentran en el mundo; pero que en las formas de hacerlas

operativas hay que ponerlas en relación con los objetivos y las estrategias de cada

empresa (y esto sólo se puede hacer normalmente caso a caso).

Una enumeración muy breve de los objetivos más conocidos en las alianzas

estudiadas incluye:

i) crecimiento

ii) aprovechamiento de economías de escala

iii) nuevos productos para los mercados existentes

iv) nuevos mercados para los productos existentes

v) nuevos productos para nuevos mercados

vi) consecución de ganancias en el exterior para los productos existentes

vii) reducción de la vulnerabilidad en el mercado nacional

viii) acceder a productos extranjeros que se integren en productos nacionales

ix) distribuir en mercados de mayor dimensión los costes de I+D

Pues bien, como señalan Paliwoda y Thomas “la elección del modo de entrada

tendrá más adelante un peso importante en la estrategia empresarial. Puede llegar a ser

una restricción importante para cualquier expansión futura”. Debe, en consecuencia,

prestarse al tema una atención especial, sobre todo en los momentos de negociación.

Destaquemos entre los criterios para efectuar la selección de la forma de entrada

en relación con los citados objetivos algunos de los que se recogían en el cuadro 2:

i) Rapidez. Si la empresa desease entrar en el mercado internacional con cierta

rapidez parece claro que hay fórmulas (la exportación indirecta) preferible a

otras (la filial).

26

ii) Costes. Habrán de tenerse en cuenta en la decisión no sólo los costes directos

sino también los indirectos (irregularidades en el suministro, etc.).

iii) Flexibilidad. Especialmente complejos son los problemas relacionados con

temas legales. En los casos en que no se considera probable la expansión

posterior de la empresa, la figura de un distribuidor en exclusiva presenta

ventajas.

iv) Riesgo. Debe subrayarse que ningún producto es siempre “nuevo”. A los

riesgos políticos o económicos pueden añadírsele los comerciales. Se busca la

disminución de los mismos en fórmulas como las “joint-venture”.

v) Período de tiempo para recuperación de una inversión. Evidentemente, en

fórmulas como las licencias o las franquicias ese período es menor que en

otras.

vi) Objetivos a largo plazo. Esta cuestión pone de manifiesto una particular

relación con la estrategia, de modo especial en la elección del canal de

distribución.

En todo caso estos factores que pueden reunirse en varios grupos (competencia

existente y previsible; riesgo y política propia; etc.) no deben hacer olvidar que las

circunstancias cambian y que para adoptar una decisión ha de llevarse a cabo una

evaluación dinámica de los factores internos y externos que se encuentran a la

consideración de la empresas. En algún sentido, cabría hablar con una mayor precisión

de “formas de presencia” en el mercado con preferencia a la fórmula utilizada de

“formas de entrada”. Como es importante señalar una vez más, las técnicas que el

desarrollo actual de las ciencias de gestión proporciona al decisor experimentan

continuas innovaciones. Se descripción, sin duda de enorme interés sobrepasa con

mucho el carácter introductorio de este libro.

27

BIBLIOGRAFÍA

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CONTRACTOR, F.: “Foreign Market Entry Strategies” en Tung, R.: op.cit.

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