Folleto Admon Recursos Humanos

5/9/2018 Folleto Admon Recursos Humanos - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/folleto-admon-recursos-humanos 1/35

Tema 5. Desarrollo de una filosofía propia de administración de personal

La filosofía propia de la administración de personal está comprendida por lassuposiciones básicas con respecto a las personas en el trabajo; si se les puedetener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, porqueactúan de una forma determinada, como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas.

Cuando se llega a un nuevo trabajo cada persona tiene una filosofía inicialbasada en su experiencia, educación y antecedentes. Pero como no estágrabada en piedra, debe evolucionar continuamente en la medida en que seacumulan nuevos conocimientos y experiencias, así se desarrolla una filosofía.

Factores que influirán en la filosofía de la administración de recursoshumanos:

1. Influencia de la filosofía de alta administración: La alta gerencia daforma a la filosofía de personal y generalmente se comunica por medio desus acciones y, se extiende a todos los niveles y áreas de una empresa.

2. Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal:Entre estas suposiciones básicas están los dos conjuntos de suposicionesque se clasifican como teoría “X “y teoría “Y” de Mcgregor.

Las suposiciones de la Teoría X, sostienen:

1. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y losevita si puede.

2. Ante lo anterior, a la mayoría se le debe obligar, controlar, dirigir yamenazar con castigos para que realicen un esfuerzo adecuado.

3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y evitar responsabilidades.

Las suposiciones de la Teoría Y, sostienen:

1. El ser humano en general no rechaza inherentemente el trabajo.

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios paraque se realice el mejor esfuerzo hacia los objetivos de la organización.

3. Se motiva más al empleado al satisfacer sus necesidades de ordensuperior en cuanto a logro, estima y autorrealización.

1 Administración de Recursos Humanos.Lic. Norberto López Matus.



4. En condiciones apropiadas el ser humano promedio aprende a aceptar ya buscar responsabilidades.

Modelo de motivación de la administración de personal

Las personas se motivan al realizar tareas que sienten les conducirán aobtener recompensas, para lo que se requiere tener capacidad y el deseo, paraque se produzca la motivación, teniendo implicaciones todas las actividades dela administración de personal.

También se debe tener en cuenta que cada actividad de la administración depersonal contribuye a la motivación de los trabajadores; así tenemos:

1. Primero, hay que hacerse la pregunta ¿Podría el empleado realizar eltrabajo si quisiera hacerlo? Esto puede llegar a responderse con los

siguientes pasos:

2. Analizar el puesto: Se determina con cuidado los requerimientos dedestreza para el puesto y se elabora la descripción, lo que lleva:

Selección: Hay que asegurarse que se contrate a personas con aptitudes ypotencial para hacer el trabajo.

Inducir y entrenar a las personas: Se le provee con las habilidades básicas quenecesitan para desempeñar su trabajo.

Si hasta este punto se ha hecho todo correctamente hay seguridad que lossubordinados sentirán que son capaces de realizar sus tareas y que tienencapacidad para hacerlo.

3. Se debe hacer la pregunta ¿Es importante la compensación para losempleados, tiene deseos de hacer el trabajo? Es el segundorequerimiento para motivar a alguien, implicando actividades importantescomo:

Determinar los sueldos y salarios.Incentivos financieros y no financieros.

Si se ha hecho un trabajo efectivo, los empleados deben sentirse motivados y eldesempeño debe ser alto.




4. Evaluar el desempeño: Aquí caben las preguntas ¿Ocurrió la motivación?,si no fue así, ¿Por qué? Si la respuesta es NO, hay que identificar elproblema ¿Debe reorganizarse?, ¿Cambiar los estándares de selección?¿Ofrecer más capacitación?, ¿Proporcionar asesoría?, y se debeproceder a tomar acciones correctivas.

Parte 2. Reclutamiento y selección.Unidad II. Análisis de puestos.

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informaciónsobre los recursos humanos y las necesidades de su organización.

En una empresa pequeña, esta necesidad de información se puede atender mediante un sistema manual. A medida que la organización se hace máscompleja, la información sobre los puestos, solicitudes de trabajo,compensación, etc., por lo común se maneja en archivos de computadora.

Un departamento de recursos humanos se basa en la información disponiblerespecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de laproductividad de una organización. Si están bien diseñados, la organizaciónprogresa hacia el logro de sus objetivos.

Tema 1. Definición de análisis de puestos:

El análisis de los puestos consiste en la obtención, evaluación y organizaciónde información sobre los puestos de una organización. El analista de puesto

lleva a cabo esta función.

El análisis del puesto es el procedimiento para determinar las responsabilidadesy requisitos de un trabajo y el tipo de persona que debe contratarse paradesempeñarlo. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que mástarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto y lasespecificaciones del puesto.

Subtema 1. Fundamento de la organización.

1) El propósito de la organización: Dar a cada persona un puesto diferente yseparado, asegurando que los puestos estén coordinados de tal forma que sealcance los objetivos, por lo tanto:

“Una organización está integrada por personas que desempeñan trabajosdiferenciados que, están coordinados para contribuir a las metas de laorganización”.




2) Organigramas: Muestran en forma gráfica (es una gráfica) el esqueleto de laestructura organizacional, presentando el título de la posición de cada gerente,y la “Cadena de mando” desde la cúspide hasta los niveles más bajos de laempresa, y a través de líneas conectadas, muestra quién está a cargo de quédepartamento.

Los organigramas son útiles porque:

1. Muestran los títulos de puesto de cada gerente.2. Muestran quién reporta a quién.3. Muestra quién está a cargo de qué departamento.4. Muestra que tipos de departamentos han sido establecidos.5. Muestran la “Cadena de mando”.6. Permiten a cada empleado conocer el título de su puesto y su “lugar” en la

organización.

Los Organigramas no muestran:

1. Las descripciones del puesto, de los deberes y responsabilidadescotidianas específicas.

2. Las líneas reales de comunicación en la organización.3. Qué tan cerca se supervisa a los empleados.4. El nivel real de autoridad y poder que tiene cada gerente en su posición.




Subtema 2. Tipos de información que se obtiene por medio de larealización de análisis del puesto

1. Actividades del puesto:

– Se obtiene información sobre las actividades reales de trabajodesempeñadas tales como limpieza, corta, galvanizar, codificar o pintar,etc.

– Se obtiene indicaciones de: Cómo, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.

1. Comportamientos humanos: Se reúne información relacionada consensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura, exigenciaspersonales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas

distancias y otros.

2. Máquinas, herramientas, equipos y auxiliares utilizados en el trabajo:Información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, elconocimiento (física, derecho) que se maneja o se aplica y los serviciosproporcionados (asesoría o reparaciones).

3. Estándares de desempeño: Se reúne información con relación a términosde cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo conlos que se evaluará al empleado en ese puesto.

4. Contexto del puesto: Información de las condiciones físicas de trabajo,horario de trabajo y el contexto social y organizacional en términos de lainteracción de los trabajadores y de la información relacionada con losincentivos financieros y no financieros que conlleve el empleo.

Tema 2. Usos de la información del análisis de puestos.

En este caso, se usa como base de varias actividades interrelacionadas de laadministración de personal, entre los que tenemos:

Reclutamiento y Selección: La información sobre lo que represente el puestoy los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades,es la base sobre la que decide qué tipo de personas se reclutan y contratan.

Compensaciones: Un buen análisis del puesto ofrece la informaciónadecuada para determinar el valor relativo de cada posición, con la




comprensión de lo que cada empleo representa. La compensación (salario ybonos) está vinculada a la capacidad requerida, nivel de educación, a losriesgos de seguridad y otros, los que se identifican con el análisis de puesto.Evaluación del desempeño: A través del análisis del puesto se determinan losestándares que se deben alcanzar y las actividades específicas que se tienenque realizar, y así comparar el desempeño real de cada empleado con surendimiento deseado.

Capacitación: Las descripciones resultantes del análisis de puesto muestran eltipo de habilidades requeridos y por lo tanto las necesidades de capacitación ydesarrollo.

Tema 3. Pasos para el análisis de puesto.

Paso 1: Determinar el uso de la información resultante del análisis del puesto:Hay que identificar el uso para determinar el tipo de dato a reunir y la técnica

para obtener la información.

Método: Van desde entrevistas cualitativas a cuestionarios altamentecuantificados.

Técnicas: Entrevistar al empleado y preguntarle si sabe cuáles son lascaracterísticas de su trabajo y sus responsabilidades, sirve para escribir descripción del puesto y seleccionar a los empleados para cubrirlo.Cuestionario de análisis de posición ofrece calificaciones numéricas para cadaposición y se utilizan para comparar los puestos entre sí con fines de

compensación.

Paso 2: Reunir información sobre los antecedentes: Seguidamente se deberevisar la información disponible sobre los antecedentes como:

Organigramas, diagramas de proceso y descripción de puesto. Losorganigramas muestran la forma en que se relacionan los puestos y su lugar en la organización. La tabla de proceso detalla el flujo de trabajo más claroque el organigrama. Un diagrama de proceso muestra el flujo del insumo yproducto estudiado. Ej. Se espera que el empleado de control de inventarioreciba inventario de los proveedores, tome solicitudes de inventario de losgerentes y proporcione lo solicitado a estos y la información del estado actualde los inventarios.

Paso 3: Seleccionar las posiciones (personas) representativas para analizarlas:Esto es cuando se hay muchos puestos similares por analizar y cuando se toma




demasiado tiempo el análisis se debe seleccionar posiciones representativas.Ejemplo: Trabajadores de ensamblaje.

Paso 4: Reunir información del análisis del puesto: Se logra obteniendolos datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de losempleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos por mediode una o más técnicas de análisis del puesto.

Paso 5: Revisar la información con los participantes: La información sobre lanaturaleza y funciones del puesto debe ser verificada con el trabajador que lodesempeña y el superior inmediato del mismo, para ayudar a determinar sí éstacorrecta, completa, fácil de entender para todos los involucrados. Además deobtener la aceptación, se le da la oportunidad de modificar la descripción de lasactividades que realiza.

Paso 6: Desarrollar una descripción y especificación del puesto: Estos son dos

resultados concretos del análisis de la posición.

La descripción del puesto: Define que es el Puesto. Es una declaraciónpor escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes alpuesto y las características importantes como condiciones de trabajo yriesgos de seguridad.

La especificación del puesto: describe qué tipo de demandas se hacenal empleado y las habilidades que debe poseer la persona quedesempeña el puesto. Resume cualidades personales, características,

capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

Tema 4. Técnicas o métodos para reunir información sobre el análisis delpuesto

Existen varias técnicas y en la práctica es posible utilizar cualquiera de ellas ocombinar las técnicas que se apliquen al propósito buscado. Entre las técnicastenemos:

¿Quién reúne la información sobre el puesto?

Requiere de una persona entendida en personal, el ocupante del puesto y elsupervisor. El entendido en recursos humanos observará y analizará el trabajo,y después desarrolla una descripción y especificación del puesto.




El supervisor y el empleado participan llenando cuestionarios para enlistar lasactividades del subordinado. Ambos revisan y verifican las conclusiones delanálisis con respecto a las actividades y deberes del mismo.

1. Entrevistas: El analista visita personalmente al sujeto que puedeproporcionarle información relevante sobre algún puesto. La entrevista puedebasarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas queabarquen las variantes concretas que presente el puesto. Suelen entrevistarsea las personas que desempeñar el puesto como a sus supervisores. Existen tres tipos de entrevistas: 1) entrevistas individuales con empleado, 2)entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen elmismo trabajo y 3) entrevistas con uno o más supervisores que tenganconocimiento a fondo del puesto que se está analizando.

Es importante que el entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma,

ante la tendencia a mal interpretar estas entrevistas como “evaluación deeficiencia” y no estar dispuestos a describir con precisión sus trabajos o las desus subordinados.

a) Ventajas De La Entrevista:

Método más usado para determinar los deberes y responsabilidades de unpuesto.

Al entrevistar al trabajador permite detectar actividades que de otra forma nosería posible y da la oportunidad de explicar objetivos y resultados al trabajador.

b) Preguntas Comunes Que Se Hacen En La Entrevista:

¿Cuál es el puesto que se ocupa?¿Cuáles son los principales deberes de su posición? ¿Qué hace exactamenteel ocupante del puesto?¿En qué lugares diferentes trabaja el empleado?¿Cuáles son los principales requisitos de educación, experiencia, capacidad (ycuando sea adecuado) certificación y permisos?¿En qué actividades participa el empleado?¿Cuáles son las responsabilidades y deberes del puesto?¿Cuáles son las exigencias básicas o estándares de desempeño que tipifican eltrabajo?¿Cuáles son exactamente los requerimientos de las actividades en las queparticipa el responsable del puesto?




¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Cuáles son las condiciones de trabajador y el ambiente en el que éste se desarrolla?¿Cuáles son las exigencias físicas del puesto? ¿Y las exigencias emocionales ymentales?¿Cuáles son las condiciones de higiene y seguridad?¿Existe peligros o condiciones de trabajo poco comunes a las que se expone eltrabajador?

c) Normas Para La Entrevista Primero: Que la persona que haga la entrevista, sea acompañada por unsupervisor, deben trabajar juntos para identificar a los empleados que sepanmás sobre el puesto y, que podrían ser más objetivos en la descripción de susdeberes y responsabilidades.

Segundo: Rápidamente se debe establecer un ambiente de cordialidad con el

entrevistado, conociendo su nombre, ocupando un lenguaje entendible,comentar brevemente el propósito de la entrevista y explicar cómo fue queresultó elegido.

Tercero: Se debe seguir una guía estructurada o lista de verificación,incluyendo las preguntas con el espacio para las respuestas, lo que garantiza laidentificación previa de preguntas cruciales, pero a la vez debe dejársele ciertalibertad para responder interrogantes abiertas como: “¿Hubo algo que no quedócubierto con nuestras preguntas?”.

Cuarto: cuando el trabajador no desempeña con regularidad el mismo trabajouna y otra vez durante el día, debe elaborar una lista de sus deberes en ordende importancia y la frecuencia con que los realiza.

Por último, es necesario revisar y verificar los datos con el trabajador y susupervisor

2. Cuestionarios: Los cuestionario para el análisis de puestos, tienen comoobjetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.

En el cuestionario se procede primero a identificar el puesto que se describirámás adelante, así como la fecha o fechas en que se elaboró la últimadescripción. Antes de continuar, es preciso verificar esta información para: a)no utilizar datos atrasados y, b) no aplicar la información a otro puesto.




3. Observación directa: Este método resulta lento, costoso y en potencia mássusceptible de conducir a errores. La observación directa por lo general seutiliza en conjunción con entrevistas es muy útil en los trabajos que consistenprincipalmente en actividad física observable como empleados de limpieza, dela línea de ensamblaje y contabilidad. Y no es apropiada cuando el puestorequiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar (abogados,ingenieros de diseño) y en actividades que ocurran ocasionalmente.

4. Bitácora del empleado: Los trabajadores llevan un registro de lasactividades diarias o listas de cada cosa, incluyendo el tiempo que ocupa parahacerlas. Esto ofrece una imagen muy amplia del puesto, especialmentecuando se complementa con entrevistas posteriores a trabajadores ysuperiores. Aunque se corre el riesgo a que se exagere o minimice en algunasactividades, pero la naturaleza detallada y cronológica del diario compensaesto.

5. Técnicas cuantitativas para el análisis de puestos

Algunas veces los métodos narrativos como los vistos anteriormente no son losmás apropiados por lo que se usan los enfoques cuantitativos en el análisis depuestos, siendo estos:

a) Cuestionarios de análisis de posición: “cuestionario de análisis deposición (CAP), es para un análisis de puesto muy estructurado, contiene 194elementos y cada uno representa un elemento básico que podría o nodesempeñar un papel importante en el puesto; el analista decide si el elementoes importante y si lo es en qué medida. Sí “materiales escritos pueden ser indicados que desempeñan un papel considerable para el puesto y materialescuantitativos (cantidad) un papel ocasional.

b) Análisis funcional del puesto: Se basa en el enfoque de Procedimiento delDepartamento del Trabajo, dando información adicional con respecto a lastareas, objetivos y requerimientos de capacitación del puesto y en dos sentidos:

Primero: el análisis funcional califica al puesto no sólo con base en los datos,las personas y las cosas, sino además en las siguientes cuatro dimensiones, elgrado en el que se requiere de instrucciones específicas para realizar el trabajo;la medida en que es necesario aplicar el razonamiento y el juicio para




desempeñar la labor; la habilidad matemática requerida para su desempeñoy las facilidades de idioma necesarias para hacer el trabajo.

Segundo: el análisis funcional del puesto identifica también los estándares dedesempeño y los requerimientos de capacitación.

Tema 5. Escribir descripción del puesto.

Esta es la declaración de lo que en realidad hace el ocupante de una posición“Cómo lo hace y bajo qué condiciones se realiza el trabajo o sea unaespecificación del puesto, en la que se analiza el conocimiento, la capacidad yla destreza requeridas para desempeñar el trabajo satisfactoriamente.Aunque la descripción no tiene un formato estándar en su mayoría contienesecciones sobre:

1. Identificación del puesto.

2. Resumen del puesto.3. Relaciones, responsabilidades y deberes.4. Autoridad y estándares del puesto.5. Condiciones de trabajo.

Subtema 1. Especificación del puesto.

1) Identificación del puesto: La identificación del puesto contiene varios tiposde información entren ellas.

Título del Puesto: Específica qué título tiene ese puesto. Ej. Supervisor de

operaciones de procesamiento de datos, gerente de ventas, etc.

Estatus del Puesto: Permitir una identificación rápida del estatus exento o noexento a las cláusulas de salario mínimo y tiempo extra por ley.

Código del puesto: Permite tener referencia de todos los empleos, con uncódigo que representa características importantes como la clase salarial.

Fecha: Es la fecha en que en realidad se escribió esa descripción.

Escrita por: Se refiere a la persona que la hizo.

Título del supervisor inmediato.

También, se debe indicar el título del supervisor inmediato, la ubicación delpuesto en términos de su planta, división, departamento y sección. Hay queanotar información referente al salario y/o escala de paga del empleo.




2) Resumen del Puesto: Se debe describir la naturaleza general del puestodetallando solo sus funciones y actividades principales. Ej.: Para un supervisor,“Dirige la operación de todo el procesamiento de datos así como el control y losrequerimientos de preparación de los mismos. Desempeña otras asignacionescuando se requiere”. Ej.: Para un gerente de materiales, “Compra a los preciosregula las entregas, almacena y distribuye todo el material necesario en la líneade producción”.

Se debe evitar incluir una declaración general como: “desempeña otrasasignaciones conforme se requiera”. Esto puede dar a los supervisores másflexibilidad al asignar las responsabilidades dejando abierta la naturaleza delempleo y las personas que se necesitan para hacerlo. Hay que recordar que ladescripción debe ser tan específica como sea para identificar el tipo depersonas que se contraten, los requerimientos de capacitación y la forma enque se evalúa el trabajador.

3) Relaciones: Esta declaración muestra las interacciones del empleado conotras personas dentro y fuera de la empresa. Ej.: Para un gerente general,Reporta a: “Vicepresidente”. Supervisa a:

“Los empleados de personal, al encargado de pruebas, al de relacioneslaborales”. Trabaja con: “Todos los gerentes de departamentos y la gerenciaejecutiva”. Fuera de la compañía: “Con agencias de personal, Oficinas deempleo y Otros”.

4) Responsabilidades y deberes: Cada una de las responsabilidadesprincipales deben ser enlistadas por separado con una o dos frases que lasdescriban. Ej.: El deber “Selecciona, capacita y desarrolla al personalsubordinado”. Se define más claramente diciendo: “Desarrolla un espíritu decooperación y entendimiento”, “Asegura que los miembros del grupo de trabajoreciban capacitación especializada conforme sea necesario” y “Dirige lacapacitación incluyendo la enseñanza, demostración y/o asesoría”.

5) Autoridad: Se debe definir los límites de la autoridad del trabajador y detoma de decisiones, la supervisión directa de otros trabajadores y laslimitaciones presupuestarias. Ej.: Podría tener la autoridad para aprobar solicitudes de compra de hasta C$ 500.00, conceder tiempo libre o permisos deausencias, etc.

6) Estándares de desempeño: Este indicará que tan bien se espera que elempleado cumpla con cada una de las principales responsabilidades y deberesque aparecen en la descripción. Se sabe que fijar estándares no es fácil y no




basta con que los gerentes les indiquen a los subordinados simplemente, “quehagan su mejor esfuerzo”. Una manera directa de fijar estándares es indicar “me sentiré completamente satisfecho con su trabajo cuando”... Si con estoes concluida cada responsabilidad, debe producir un conjunto utilizable deestándares de desempeño.

Se termina con no más de un promedio de 5% de tiempo extra por semana.

7) Condiciones de trabajo y medio físico: La descripción del puesto puedecontener las condiciones de trabajo especiales tales como nivel de ruido,condiciones peligrosas o calor.

Normas para la descripción del puesto:

Sea claro: La descripción debe ser con tal precisión que las responsabilidadesdeben estar claras sin hacer referencia a otras descripciones del puesto.

Indicar el alcance: Se debe asegurar de indicar el alcance y la naturaleza deltrabajo mediante frases tales como: “para el departamento” o “conforme lorequiera el gerente”. Incluya todas las relaciones importantes.

Sea específico: Seleccionar las palabras más específicas para mostrar: 1) eltipo de trabajo, 2) el grado de complejidad, 3) el grado de capacidad requerida,4) la medida en que los problemas están estandarizados, 5) el grado decompromiso en cada fase de trabajo y 6) el grado y tipo de responsabilidad. Sedeben utilizar palabras de acción como: analizar, reunir, ensamblar, planear,

etc.

Sea breve: Las declaraciones breves y precisas producen con frecuenciamejores resultados.

Revise de nuevo: Para verificar si la descripción cubre los requerimientosbásicos, pregúntese: ¿Un nuevo empleado entenderá el empleo si lee ladescripción?

Tema 6. Escribir especificaciones del puesto

La especificación puede ser una sección aparte de la descripción del puesto yse toma de ella misma. Debe responder a la pregunta: ¿qué característicashumanas y experiencia son necesarias para hacer bien el trabajo? Por lo tantomuestra el tipo de persona y las cualidades que se le deben probar.




1) Especificación para el personal capacitado frente al no capacitado: Con elpersonal capacitado es fácil determinar los requerimientos humanos y lasespecificaciones se enfocan en: tiempo de experiencia en servicios previos,calidad de capacitación relevante y otros.

Es más difícil detallar las especificaciones cuando se busca a una persona nocapacitada para ocupar un empleo, por lo que las especificaciones seenfocarían en: rasgos personales que predicen cual candidato se desempeñarábien o cual no, como: físicos, personalidad, intereses o habilidades depercepción de potencial para desempeñar el puesto o para tener la habilidadpara ser capacitado.

2) Especificaciones de puesto basados en el juicio: Esto implica desarrollar lasespecificaciones de puesto con base en los juicios experimentados de personascomo los supervisores o gerentes de personal, respondiéndose a la pregunta:¿qué se requiere en términos de educación, inteligencia, capacitación y otros

elementos para realizar bien este trabajo?

3) Especificaciones de puesto basadas en el análisis estadístico: Este es elmétodo más defendible para basar las especificaciones pero también el másdifícil y consiste en determinar la relación entre 1) un factor de predicción orasgo humano como es la estatura, inteligencia o destreza con los dedos y 2)algún indicador o criterio de la eficacia en el puesto (calificación dada por elsupervisor).

Requiere de cinco pasos: 1) analizar el puesto y decidir cómo evaluar el

desempeño en el mismo; 2) Seleccionar los rasgos personales como destrezacon los dedos que se considere deban predecir un rendimiento exitoso; 3)probar a los candidatos al puesto para estos rasgos, 4) medir el desempeñosubsecuente, 5) analizar estadísticamente la relación entre el rasgo humano yel desempeño y determinar si el primero mide al segundo.




Unidad III. Planeación y Reclutamiento de Personal.Tema 1. Planeación de Personal.

La planeación de recursos humanos es una técnica para determinar en formasistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización.La planeación de recursos humanos permite al departamento de personalsuministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.

Sería ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes a corto y alargo plazo en lo referente a recursos humanos.

La mayoría de los gerentes esperan que surja una vacante para cubrirla lo

mejor posible, lo que puede ser eficaz para organizaciones pequeñas, pero enaquellas un poco más grande y, para aquellos gerentes que quieren evitarseproblemas, es conveniente hacer algo de planeación y proyección. Laplaneación para que tenga valor tiene que ser integrada tanto interna comoexternamente. (Fig. III - 1).





Planesorganizacionales

Generales

¿Cuál es elimpacto sobreel programade sueldos ysalarios?

¿Qué personal senecesita para hacer el

trabajo?

¿Qué personalestá disponible

dentro de laorganización?

Análisisdel puesto

¿Hay algunaconcordancia?

Evaluaciones deldesempeñoBancos de datos dela compañíaCapacitaciónDesarrolloGerencial y depersonal

Si no, ¿qué tiposde personas se

necesitan y cómose les debereclutar?

Fig. No. III-1 Todas las funciones de personal tienen un impacto en la planeación de

personal.



Internamente: Los planes deben ser desarrollados en forma tal que reflejen susplanes para reclutar y seleccionar nuevos empleados.

Externamente: Deben ser integrados con el proceso general de planeación dela organización, ya que los planes para incursionar en nuevos negocios, paraconstruir nuevas plantas o para reducir el nivel de actividades que afectandirectamente a la mano de obra en términos de reclutamiento y selección.

Tema 2. Proyección de los requerimientos de personal.

La demanda de Recursos Humanos:

Las necesidades de recursos humanos: La demanda futura de recursoshumanos que experimenta una organización, es esencial para la planeación delas políticas de empleo. La oferta dista mucho de ser ilimitada.

Causas de la demanda: La demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, y también por cambios en el entorno, en la organización y en lafuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto plazo como enlos planes a largo plazo.

La causa de la demanda se puede clasificar en tres grupos:

EXTERNAS INTERNAS FUERZA DE17 Administración de Recursos Humanos.

Lic. Norberto López Matus.



TRABAJOFactores económicos Planes estratégicos JubilacionesElementos sociales, políticos ylegales

Presupuestos Renuncias

Cambios tecnológicos Venta y pronósticos deproducción

Despidos

Competencia Nuevas operaciones, líneas yproductos Muerte

Reorganización y diseño depuestos

Licencia

Técnicas para Determinar los Requerimientos de Personal

Las técnicas para pronosticar son muy diversas, ya que los instrumentos conlos que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en unaorganización, pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas.

Juicio de experto (Técnica de pronóstico basadas en la experiencia): Estatécnica se apoyan principalmente en el juicio de las personas conconocimientos y visión amplia sobre necesidades de recursos humanos.

Análisis de Margen (ratio): Esta forma consiste en determinar el margen entrea) algunos factores causales (como el volumen de ventas) y b) el número deempleados requeridos (Por ejemplo, número de vendedores). El resultado deesto sirve para proyectar otros requerimientos de personal.

Ejemplos: Un vendedor genera C$ 500,000.00 y en cada uno de los dosúltimos años requirió de diez vendedores para generar cinco millones decórdobas se contempla en los planes que para el siguiente año, y a diezmillones dos años después. Ante esto, si el margen de ingresos por ventas/vendedores se mantiene igual, se necesitarán 6 nuevos vendedores el próximoaño. Así el siguiente año se necesitarán otros 4 vendedores para generar losdos millones extras.

Juicio Administrativo: Es difícil que las tendencias históricas, margen orelación se mantengan sin cambios, siendo el juicio administrativo necesario

para modificar el pronóstico según factores que se considera cambiarán en elfuturo, estos son:

Decisión para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar ennuevos mercados: Tiene implicaciones en la naturaleza del personal anecesitarse, siendo necesario preguntarse: Si la experiencia de los empleadosactuales es compatible con los nuevos productos.




Cambios tecnológicos y administrativos: Para una mayor productividad, mejorar la eficacia, podría reducir las necesidades de personal y se logra con nuevosequipos o un plan nuevo de incentivos.

Los recursos financieros disponibles: Cuando se cuenta con más presupuestode lo necesario se puede contratar más personal y pagarles salarios más altosapuntando a un incremento en la calidad de su producto o servicio.

Proyección del Suministro de Candidatos Internos: Antes de determinar cuántos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratar, se debesaber primero cuantos candidatos saldrán de los empleados existentes, parallenar las vacantes proyectadas. Para aprovechar candidatos internos senecesitará reunir información sobre sus calificaciones con respecto a: historialde desempeño del empleado, sus antecedentes educativos y sus posibilidadesde ser promovido, para esto se puede contar con los sistemas:

Cálculo de Suministro interno: Los encargados de la planeación investigan yclasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su clasificación.Esta información permite prever tentativamente que puestos vacantes sepueden llenar con los empleados actuales.

Esta información se registra en documentos de sistemas manuales que recibenel nombre de: 1) formato de promociones potenciales o inventario derecursos humanos y, 2) cuadro de reemplazo potencial.

Formato de promociones potenciales o inventario de personal: resumen losconocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumentode análisis para la evaluación del potencial humano con que cuenta laorganización. Se divide en cuatro partes: La primer puede llenarse mediantelos registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa elempleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte seregistran las habilidades, la capacitación y la educación formal del empleado.En la tercera parte se resume el potencial del empleado, el desempeño, laidoneidad para ser promovido y las deficiencias de que se adolezca elempleado son descritas en esta parte. Y en la cuarta parte, se añade al final

para contar con una garantía más de que el registro es exacto y para añadir evaluaciones recientes.

Cuadro de reemplazo potencial de personal: que constituye unarepresentación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro deuna empresa. En una estructura muy similar a la de un organigrama, sedescriben varios puestos de la empresa y la situación actual de varios




candidatos. El potencial de reemplazo se constituye de dos variables: eldesempeño actual y la idoneidad de promoción.

Proyección del Suministro de Candidatos Externos: En caso de que nohaya suficientes candidatos internos, la atención se centra en los candidatosexternos, es decir personas ajenas a la organización, lo que requerirá unaproyección de las condiciones económicas generales, las condiciones delmercado local y las condiciones del mercado ocupacional.

1) Condiciones económicas generales: Cuanto más baja sea la tasa dedesempleo menor será el suministro de fuerza de trabajo y más difícil seráreclutar personal. Revistas especializadas, periódicos, agencias de gobierno,internacionales realizan publicaciones de proyecciones económicas que sepueden utilizar.

2) Condiciones del mercado laboral: Esta es importante porque puede ser una condición muy aparte a la situación económica general. Ej. La situación

económica es diferente en distintos puntos de la nación.

3) Condiciones del Mercado Ocupacional: Este pronóstico nos da unavisión de candidatos potenciales al empleo en ocupaciones específicas que sevayan a reclutar. Este pronóstico también nos da en particular el crecimiento enla demanda de las ocupaciones que crecen más rápido.

Un Sistema General de Planeación de Personal; Este sistema estácompuesto por:

a) Informe de suministro: Muestra el estatus futuro esperado de cadaempleado clave durante un tiempo futuro y en particular sus posibilidades depromoción.

b) Informe de demanda: Reúne y resume los requerimientos deldepartamento, el número de posiciones clave con la creación de nuevospuestos, retiros o promociones.

c) Informe de potencial humano: Es el plan de personal real, y combina al

informe de suministro con el de demanda para cada uno de los años que seplaneen.

Tema 3. Reclutamiento de Candidatos al Puesto.

Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmentecalificados y capaces de ocupar cargo en una organización. Mediante un




sistema de información se divulga y ofrece al mercado de RR.HH, lasoportunidades de empleo que se pretende llenar. Para ser eficaz debe atraer una cantidad de candidatos suficiente y abastecer de modo adecuado elproceso de selección, los que pueden provenir de adentro como de afuera de laorganización.

Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.

1. Fuentes de suministro interno de candidatos: Son los empleadosactuales que a menudo son la mayor fuente de candidatos e incluso se aseguraque un alto porcentaje de las vacantes en posiciones administrativas seancubiertas internamente.

Ventajas al cubrir vacantes con candidatos internos (Promoción):

1. Moral y desempeño podrían verse fortalecidos.

2. Mayor compromiso con las metas y menos probabilidad de irse por partede los candidatos internos.

3. Reforzamiento de la lealtad del empleado.

4. Más seguridad al promover a empleados desde dentro ya que podríatener una evaluación de sus habilidades.

5. Posibilidad de que los candidatos internos requieran menos inducción ycapacitación que los de fuera.

Desventajas de la Promoción:

1. Los empleados que no consiguen podrían sentirse descontentos, siendoesencial informales por qué fueron rechazados y que hacer paracorregir y tener éxito en el futuro.

2. Los grupos también podrían no sentirse tan satisfechos con un nuevo jefesi es nombrado de entre sus filas, como cuando se trata de una personanueva.

3. La promoción para ser eficaz requiere de anuncios de empleos, losregistros de personal y los bancos de capacidades.




4. Anuncios de empleos: Significa anunciar el puesto abierto y enlistar losatributos como calificaciones, horario de trabajo y tasa salarial.

2. Fuentes de suministro externo de candidatos : se compone de la ofertade mano de obra ajena a la organización, que pueden ser empleados de otrascompañías, desempleados y estudiantes a punto de graduarse. Para que losanuncios de oferta de empleos tengan resultados, se debe considerar: Losmedios que serán utilizados y la elaboración del anuncio. La mayoría utilizanlos anuncios en periódicos pero también se utilizan otros medios.

El anuncio debe mover a la acción como por ejemplo: “llame hoy”, “escriba hoypara obtener más información” etc.

Tema 4. Desarrollo y uso de las formas de solicitud.

1.- Recepción Preliminar de Solicitudes:El procese de selección se realiza en dos sentidos: La organización elige a susempleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.

La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal ocon la petición de una solicitud de empleo.

Propósito de las formas de solicitud: Cuando ya se cuenta con los candidatos,se puede iniciar el proceso de selección de la persona que se desea contratar.

La forma de solicitud es el primer paso y un buen medio para obtener rápidamente datos históricos verificables y bastante precisos del candidato,incluye elementos como educación, historial de trabajo y pasatiempo. La formaya con los datos del aspirante proporciona los siguientes tipos de información:

Primero: Se pueden realizar juicios sobre asuntos importantes como: “¿Elaspirante cuenta con la educación, historial de trabajo para realizar el trabajo?”

Segundo: Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo delaspirante, característica importante para candidatos a puestos gerenciales.

Tercero: Hacer conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirantecon base en su historial.

Cuarto: Predecir cuales de los candidatos tendrán éxito en el puesto y cualesno lo tendrán.




Subtema 1. Uso de las Solicitudes de Empleo.

Se utiliza para evaluar a los candidatos, aplicando las normas prácticas derevisión, siguientes:

Utilice las solicitudes como una guía para contratar: En las solicitudes losaspirantes revelan lo que consideran como sus ventajas e inadvertidamenterevelan sus debilidades minimizadas o sea se pueden identificar los puntosfuertes y débiles del aspirante.

Estudie el historial de empleo del aspirante: Es el punto de partida para verificar que tipos de empleos ha desempeñado con qué frecuencia ha cambiado detrabajo y que tan ambicioso parece ser.

Verificar escritura del aspirante: Si el aspirante presenta una solicituddescuidada y llenada oportunamente podría tener características que no se

desean en un tipo particular de trabajo.

Estudie la forma del aspirante: Respuestas claras y concisas probablementereflejan procesos mentales claros.

2. Oportunidades iguales y forma de solicitud en las solicitudes: algunasveces se incluyen preguntas referente a raza, religión, edad, sexo onacionalidad, que por lo general no son ilegales, también, solicitan fotografíasantes del empleo e inclusión formular preguntas como “¿ha sido arrestadoalguna vez?”, Pueden ser presentados por un aspirante como un caso de

discriminación por lo que el empleador tendrá que probar que loselementos potencialmente discriminatorios están tanto relacionados con el éxitocomo con el fracaso del empleo.

En las solicitudes se incluyen con frecuencia varios tipos de preguntas sutilespero potencialmente discriminatorias, entre estas:

Educación: Una pregunta sobre las fechas de asistencia y graduación de lasescuelas. Esta pregunta tiene relación directa con la edad del aspirante por loque permite calcular con relativa facilidad la edad, lo que podría ser ilegal estapregunta.

Antecedentes militares: Las preguntas referentes al servicio en las fuerzasarmadas y al tipo de retiro del aspirante, se consideran ilegales.

Historial de arrestos: Hay aspirantes que son descalificados debido a quetengan un historial de arrestos, teniendo un impacto adverso sobre las minorías




y no se ha demostrado en su totalidad la justificación por la necesidad delnegocio.

Familiares: Un empleador puede preguntar sobre familiares que actualmentetrabajen en la misma empresa.

Notificación en caso de emergencia: aunque es ilegal pedir el nombre, direccióny número telefónico de una persona a la que se pueda notificar en caso de unaemergencia pero preguntar la relación de esta persona podrá indicar el estadomarital o familiar del aspirante.

Membresía en organizaciones: Se les pregunta al aspirante sobre membresíaen clubes, organizaciones o sociedades y los cargos desempeñados. Cuandono se incluyen estas preguntas podrían estar indirectamente la raza o religión,lo serían preguntas ilegales.

Limitaciones físicas: Se considera ilegal preguntar por limitaciones físicas,defectos o enfermedades pasadas del aspirante a menos que la formaespecíficamente solicite solo aquellas que pudieran interferir con el desempeñoen el trabajo” tampoco se debe preguntar si se ha recibido compensaciones detrabajo por enfermedades o lesiones previas.

Estado marital: No se debe preguntar si la persona es casada, divorciada, etc.nombres y edades del cónyuge o hijos. También preguntar la ocupación delcónyuge se puede utilizar para discriminar.

Ej. Si el esposo de una aspirante está en el ejército, y por lo tanto sujeto areubicaciones, es rechazada.

Unidad IV. Pruebas y Selección de Personal.Tema 1. El proceso de selección.

La selección de recursos humanos se puede definir como el método utilizadopara escoger entre varios candidatos al más apto. Esta fase implica una seriede pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consume ciertotiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos quedeseen iniciar de inmediato como para los gerentes de departamentos convacantes.

Este proceso es importante por tres razones:




Primero: El desempeño del gerente dependerá del desempeño de lossubordinados, ya que si estos no tienen las características pertinentes no sedesempeñaran con eficacia; por eso a la persona inadecuada hay querechazarla antes que se haya integrado, no después.

Segundo: Una selección eficiente es importante debido al costo que tiene elreclutar y contratar trabajadores. Entre los gastos tenemos: gastos debúsqueda, tiempo y gasto de entrevistas, verificación de referencias, examenmédico, pruebas, etc.

Tercero: Una buena selección es importante debido a las implicacioneslegales, si se incurre en procedimientos que discriminen injustamente a lasminorías o a las mujeres.

Los criterios de selección se deben fundamentar en datos e informaciones deanálisis y especificaciones del puesto que se requiere cubrir. Las exigencias de

la selección se basan en los requisitos del puesto, con el propósito de dar mayor objetividad y precisión a la selección de personal.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que seemplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso seinicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuandose produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

El proceso de selección de personal se basa en tres elementosesenciales:

1. La información que brinda el análisis de puesto que proporciona ladescripción de las tareas.

2. Las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requierecada puesto.

3. Los planes a corto y largo plazo, que permite conocer las vacantes futurascon cierta precisión y permitir así mismo conducir el proceso de selecciónen forma lógica y ordenada.


Análisis dePuesto

Planes deR.R.H.H.

Desafíos Proceso deSelección

OrientaciónCapacitaciónDesarrolloPlaneación deldesarrollo profesionalCompensaciónAcción colectivaControl de personal



Las actividades de administración de recursos humanos dependen engran medida del proceso de selecciónDesarrollo y uso de las formas de solicitud

1.- Recepción Preliminar de Solicitudes:

El procese de selección se realiza en dos sentidos: La organización elige a susempleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal ocon la petición de una solicitud de empleo.

Propósito de las formas de solicitud: Cuando ya se cuenta con los candidatos,

se puede iniciar el proceso de selección de la persona que se desea contratar.La forma de solicitud es el primer paso y un buen medio para obtener rápidamente datos históricos verificables y bastante precisos del candidato,incluye elementos como educación, historial de trabajo y pasatiempo. La formaya con los datos del aspirante proporciona los siguientes tipos de información:

Primero: Se pueden realizar juicios sobre asuntos importantes como: “¿Elaspirante cuenta con la educación, historial de trabajo para realizar el trabajo?”

Segundo: Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del

aspirante, característica importante para candidatos a puestos gerenciales.

Tercero: Hacer conclusiones tentativas referentes a la estabilidad delaspirante con base en su historial.

Cuarto: Predecir cuales de los candidatos tendrán éxito en el puesto y cualesno lo tendrán. Tema 2. Conceptos básicos de pruebas.

Pruebas para la Selección de Personal: Son técnicas que representanprocedimientos eficientes y estandarizados para seleccionar aspirantes aempleos y promoción, por lo tanto son utilizados para contratar y promover.

Conceptos básicos de prueba


Candidatos



Una prueba es una muestra de la conducta de una persona, y en algunoscasos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma.

1.- Validez: La validez de una prueba responde a la interrogante “¿Qué mideesta prueba?” y se refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada conel empleo, o sea que el rendimiento en la prueba es un predictivo válido deldesempeño subsecuente en el trabajo.

Una prueba de selección debe ser sobre todo válida, ya que si no tiene validez,no hay una razón legalmente permisible para seguir utilizándola paraseleccionar a los aspirantes a un empleo. Existen dos maneras para demostrar la validez de una prueba:

2.- Criterios de validez: Es la demostración de que los que se desempeñanbien en la prueba, lo harán también en el empleo, de igual manera sucederá enel sentido contrario.

Validez del contenido: Se demuestra cuando la misma constituye una muestra justa del contenido del empleo en términos de las conductas en el mismo, loscuales son vitales para su desempeño y, posteriormente seleccionar al azar eincluir una muestra de las tareas y conductas en las pruebas. Ej. Una pruebade mecanografía, entonces la prueba debe ser válida en su contenido.

No siempre es fácil demostrar que las tareas que la persona realiza en laprueba, son en realidad una muestra amplia y al azar de las tareas realizadasen el empleo y demostrar que las condiciones en las que se realiza la prueba se

asemejan a la situación de trabajo.

3.- Confiabilidad: Se trata de la consistencia de las calificaciones obtenidaspor las mismas personas cuando se someten nuevamente a pruebas conexámenes idénticos o con una forma equivalente de prueba. Ej. Si una personaobtiene 90 en una prueba de inteligencia un lunes y 130 cuando se le sometanuevamente a la prueba el martes, refleja que no se podrá tener mucha fe en laprueba.

4.- Cómo validar una prueba: ¿Qué hace que una prueba sea útil para ungerente que intenta contratar a un empleado?

La respuesta es que las calificaciones de las personas en las pruebas handemostrado que pueden predecir la forma en que se desempeñarán. Ej.: Losaspirantes que obtienen mejores calificaciones en la prueba de comprensiónmecánica se desempeñan mejor como maquinistas.




A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, la empresa deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba, son un buen medio para tener algún criterio como el desempeño en el trabajo.

Tema 3. Tipos de Pruebas.

1.- Pruebas de Habilidades Cognoscitivas

a) Pruebas de inteligencias (IQ): Son exámenes de capacidades intelectualesgenerales, no miden una sola característica, sino diversas habilidades como lamemoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la destreza numérica. Para adultosel IQ es una calificación derivada que refleja el grado en que la persona estápor arriba o debajo de la calificación “promedio” de la inteligencia de un adulto.

b) Habilidades cognoscitivas específicas: Se trata de medir capacidadesmentales específicas como razonamiento inductivo y deductivo, comprensión

verbal, memoria y habilidad numérica. Estas pruebas se señalan como pruebasde aptitud.

2.- Pruebas de habilidades físicas y motoras.

Las pruebas de capacidades motoras son de coordinación y destreza, mientrasque las habilidades físicas de fuerza y vigor. Las habilidades físicas que podríanmedir son: destreza con los dedos, destreza manual, velocidad de movimientodel brazo y tiempo de reacción.

Estas pruebas se utilizan con frecuencia como indicadores de la posibilidad decapacitar técnicamente y desarrollar las habilidades físicas requeridas en losempleos.

3.- Medición de la Personalidad y los Intereses.

En muchos casos además de medir la habilidad física y mental, son importantesotros factores como su motivación y habilidades interpersonales.

Las pruebas de la personalidad miden aspectos básicos de la personalidadcomo la introversión, la estabilidad y la motivación.

Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con loselementos en diversas ocupaciones. Si una persona se somete a esta pruebarecibirá un informe que mostrara sus intereses en relación con los de laspersonas que ya están en ocupaciones.




Si se selecciona a personas cuyos intereses son similares a los de losempleados de éxitos en puestos, para los que desea contratar, posiblementelos aspirantes tendrán éxito.

4.- Pruebas de rendimiento:

Es básicamente una medición del “conocimiento del oficio” o de lo que haaprendido la persona. Son usadas ampliamente en la selección delpersonal.

Tema 4. Otras técnicas de selección de personal.

1.- Investigación de antecedentes y verificación de referencias

Uso: Se trata de investigar y verificar la información de antecedentes yreferencias de los aspirantes. Se utilizan las pesquisas por teléfono y otras

fuentes de antecedentes como verificar las cartas de recomendación.

La investigación de antecedentes, verificación de referencias real adoptamuchas formas: verificación por teléfonos la posición y salario actual delaspirante. Otros llaman a los supervisores actuales y previos del aspirante paratratar de conocer más sobre la motivación competencia técnica y capacidad dela persona para trabajar con otros, etc.

Eficacia: La verificación de antecedentes manejados adecuadamente funcionacomo fuente útil de información directa y poco costosa sobre hechos del

aspirante como títulos de puestos actuales y previo rango de salario, ficha deempleo y antecedentes educativos.

La información subjetiva en la verificación de referencia hace que secaiga en duda por las siguientes razones:

La primera: Es legal, hay casos en que las leyes aumentan la probabilidad deque un aspirante rechazado exija con éxito tener acceso a la información deantecedentes y posteriormente demande tanto a la fuente.

La segunda: Es de un punto de práctica no es fácil que quien dio una referenciapruebe que la evaluación negativa que dio tenía bases.

La verificación puede ser más productiva cuando se: 1) utiliza una estructurada,esta ayuda asegura que no se pasan por alto preguntas importantes. 2) Utilizar las referencias sugeridas por el aspirante como solo una fuente para otrasreferencias que conozcan el desempeño de esa persona, preguntando al




aspirante ¿Podría dar nombre de otras personas que pudieran estar familiarizado con el desempeño?”.2.-El polígrafo:

Es un aparato que mide los cambios fisiológicos, como una mayor sudoración,se supone que esos cambios en el estrés emocional acompañan a las mentiras.

3.-Grafología:

Es el análisis de la estructura manuscrita y se basa en la suposición de que losrasgos básicos de la personalidad de quien escribe se expresarán en suescritura manual.”

4.-Examen Físico:

Este se puede, si se practica antes de la selección o cuando ya el nuevoempleado está trabajando. Las razones para requerir exámenes médicos antesde la contratación.

El análisis se utiliza para ver si el aspirante califica para los requerimientosfísicos o descubrir limitaciones médicas a considerar para la colocación delaspirante.

Servirá para establecer un registro y base de salud del aspirante para lasfuturas reclamaciones de compensación o seguro.

Puede además reducir el ausentismo y los accidentes y detectar enfermedadestransmisibles desconocidas por los aspirantes.




Unidad V. Entrevista a los candidatos a ocupar el puesto.Tema 1. Concepto y diferencian de las entrevista con otras herramientasde selección.

ENTREVISTAS

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN:

Esta consiste en una plática formal y en profundidad conducida para evaluar laidoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El objetivo del entrevistador es responderse a dos preguntas: ¿puede el candidato desempeñar el puesto?,¿Cómo se comporta con respecto a otras personas que han solicitado elpuesto?

La diferencia en la utilidad de las herramientas de selección como: las

solicitudes y las pruebas, en el caso de la entrevista de selección es unrecurso muy potente, ya que ofrece una oportunidad para:

1. Conocer personalmente al candidato y formular preguntas de una maneraque no es posible con las pruebas.

2. Formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato.

3. Evaluar aspectos subjetivos de la persona, expresiones faciales,apariencia, nerviosismo y otros.

El problema es que las entrevistas no se utilizan como debiera ser. Ej. Elentrevistador mismo se pone nervioso y no formula las preguntas pertinentes.La clave para la utilidad de una entrevista, es la manera en que se realiza.

Tema 2. Tipos de entrevistas a los candidatos a ocupar cargo.

Tipos de Entrevistas

No Dirigida: Se formulan preguntas conforme éstas vienen a la mente; no hay

formato especial que haya de seguirse y la conversación puede avanzar envarias direcciones.

La naturaleza no estructurada de la “entrevista no dirigida”, permite seguir rutas diferentes mediante la formulación de preguntas basadas en las últimasafirmaciones del candidato y darle seguimiento a puntos de interés conformevayan surgiendo.




Entrevista Dirigida: Hay diversas formas, con una secuencia predeterminadade preguntas, para los diferentes tipos de empleos como: ejecutivos, ventas,etc. Busca obtener hechos sobre la competencia técnica del aspirante,descubrir rasgos de su personalidad, actitudes y motivación.

Entrevista Estructurada: Es en realidad una serie de preguntas relacionadascon el trabajo, tienen respuestas “preferidas” predeterminadas y que seformulan consistentemente a todos los entrevistados para un puesto enparticular. Es similar a la entrevista dirigida en cuanto a que se formula unconjunto de preguntas estructuradas y predeterminadas, pero también esposible hacer preguntas relacionadas con el trabajo y que se han desarrolladomediante el análisis del puesto.

Ayuda a: 1) Identificar las respuestas aceptables de antemano y 2) obtener unconsenso entre los entrevistados en relación con la aceptabilidad de estas

respuestas.

Entrevista serializada o secuencial: Hay empresas en donde los aspirantesson entrevistados por diversas personas antes de tomar una decisión. Esteproceso es informal y no está dirigido. El aspirante es entrevistadosecuencialmente por varios supervisores y cada uno lo ve desde puntos devista diferentes y se forma una opción independiente del candidato.

Panel de entrevista: Se usan ampliamente con aspirantes a oficiales en laFuerza armada. Las ventajas que ofrece son:

El proceso normal hace que el aspirante cubra la misma información una y otravez con cada entrevistador.Permite que los entrevistadores aprovechen las respuestas de los candidatos,parecido a una conferencia de prensa.Puede producir respuestas más profundas y mayor significado.

Entrevista de estrés: Su objetivo es determinar la forma de reacción al estrésdel puesto, pero hay que estar seguro de que el estrés es una característica

real del puesto, se busca incomodar al aspirante y ponerlo a la defensivamediante una serie de preguntas francas o poco agradables. La ventaja esque permite identificar aspirantes hipersensibles, y la desventaja es que elentrevistador debe estar seguro de que para el puesto se requiere la capacidadpara manejar el estrés y además debe tener habilidad para su uso y estar seguro de que el estrés es una característica importante del puesto.Tema 3. Errores comunes en la entrevista




Se apuntó que la utilidad de las entrevistas depende de la forma que serealicen. Explicar los errores comunes en las entrevistas que socavan suutilidad, es el primer paso para evitarlos.

Juicios instantáneos: Hay entrevistadores que toman una decisión sobre loscandidatos durante los primeros minutos de la entrevista y prolongar laentrevista sirve de muy poco para cambiar las decisiones. Esto se agravacuando se obtiene información negativa del candidato antes de la entrevista.

Énfasis negativo: Los entrevistadores están más influenciados por lainformación desfavorable que por datos favorables del candidato.

No conocer el empleo: Cuando no se conoce con precisión las característicasdel puesto, así como el tipo de candidatos más adecuado para el mismo,generalmente desarrollan estereotipos incorrectos sobre cual es un buen

aspirante. Continuamente cuando se hay una clara comprensión de lo quesignifica el puesto realizan entrevistas mas útiles.

Presión para contratar: Esto incide en que se haga un mal trabajo deentrevista como dar calificaciones mucho más altas de lo debido.

Conducta no verbal: Con frecuencia, no es lo que dice el candidato, sino cómolo dice, lo que determina si se le califica favorable o desfavorablemente. Ej.Estudios han mostrado que aspirantes que demuestran una mayor cantidad decontacto con los ojos, movimiento de las cabeza, sonrisa y otras conductas no

verbales similares reciben calificaciones más altas; las que representan más del80% de las calificaciones del aspirante.

También incide la presencia del aspirante, si es hombre o mujer, inclusive se hadetectado que el hecho de que el atractivo físico ayudara o limitara a un puestodependía del sexo del aspirante y de la naturaleza del trabajo.

Error en el orden de candidatos: El orden en que se ve a los aspirantespuede afectar también la forma en que se les califica. En un estudio, seencontró que un candidato que estaba “en el promedio” fue calificado másfavorablemente que en otras circunstancias, después de que se habíaevaluado a candidatos “desfavorables”, debido al contraste.

Tema 4. La entrevista eficaz.




Independiente del tipo de entrevista se recomiendan estos pasos:

Planificación de la Entrevista: Hay que hacerlo de antemano, revisar lasolicitud y curriculum vitae del candidato y anotar las áreas que son confusas oque pudieran indicar fuerzas o debilidades para formular preguntas al respecto.Debe incluirse la planificación del lugar.

Establecimiento de la Familiaridad: Hay que iniciar por tranquilizar alaspirante, con preguntas poco introvertidas como: sobre el clima, condicionesdel tráfico ese día. Estas preguntas pueden ayudar a reducir la tensión delaspirante y permitirá que responda de manera más completa e inteligente laspreguntas. La sala de entrevistas.

Formulación de Preguntas: Las preguntas pueden ser no dirigidas oestructuradas, pero se debe tener en mente:

Primero: Evite las preguntas con respuestas con “SI” o “NO”. Haga preguntasmás elaboradas.

Segundo: No telegrafié la respuesta deseada. Ej. “Al mover afirmativamente lacabeza o sonreír, cuando obtiene la respuesta adecuada”.

Tercero: No interrogue como si la persona fuera prisionera y no sea sarcástico,enérgico o distraído.

Cuarto: No monopolice hablando sin parar, ni que el aspirante domine hablando

insistentemente sin dejarle hacer sus preguntas, más bien formule preguntasabiertas y escuche la respuesta para alentar a que se exprese completamente.

Cierre la Entrevista: Hay que dejar tiempo para responder preguntas quepudieran tener el candidato. También para vender el trabajo en su empresa alcandidato. La entrevista debe concluirse de manera positiva. El aspirante debeser informado si hay interés en sus antecedentes y cual será el siguiente paso.Los rechazos también deberán hacerse cortésmente. Ej. “Aunque susantecedentes son impresionantes hay otros grupos cuya experiencia está máscercana a nuestros requerimiento”.

Revise la Entrevista: Habiéndose ido el candidato, deberá revisar lo sucedidomientras esta todavía fresco en su mente.

Tema 5. Decisión de contratar




La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección.Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o aldepartamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de laorganización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueronseleccionados, dentro de los cuales puede surgir un candidato idóneo para otropuesto, pues ya hay una inversión en tiempo y evaluaciones. En caso de nopreverse a corto plazo es conveniente conservar los expedientes de todos lossolicitantes para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

Contratación

La contratación es parte de las funciones del departamento de personal quesurge una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato y el puesto alque deberá dedicarse, ya que existe la necesidad de complementar sus datos,para integrar su expediente de trabajo. Entre estos se encuentran: fotografías

llenado de formas, filiación dactilografía, etc.

Duración del contrato: Existen contratos a pruebas o a veces períodos depruebas dentro del contrato normal de trabajo, así como de la diversa polémicasobre si este período puede extenderse.


Folleto Admon Recursos Humanos

Documents

Transcript of Folleto Admon Recursos Humanos