Final Belcorp Diego Albarracin
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Transcript of Final Belcorp Diego Albarracin
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INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y TEORIAS ADMINISTRATIVAS
BELCORP
ENTREGA FINAL
DIEGO ALBARRACIN CASTRO
FUNDACION UNIVERSITARIA LOS LIBERTADORES
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
BOGOTA DC
20 de noviembre de 2012
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AGRADECIMIENTO
Al profesor Rodrigo Kurmen por guiarnos
y permitir el desarrollo de este trabajo
Con la información necesaria para el desarrollo del mismo;
Y a mi familia por el apoyo incondicional.
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CONTENIDO
1. NOMBRE DE LA EMPRESA Y LOGO
2. HISTORIA
3. MISION
4. VISION
5. CLASIFICACION DE LA EMPRESA
6. ORGANIGRAMA DIRECCION DE PRODUCCION
7. APLICACIÓN TEORIAS ADMINISTRATIVAS
8. APLICACIÓN CAPITULOS LIBRO DE ROBBINS
9. APLICACIÓN EXPOSICIONES
10.METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
11.RECOMENDACIONES
12.CONCLUSIONES
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NOMBRE DE LA EMPRESA Y LOGO
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NUESTRA HISTORIA
La historia comenzó hace más de 40 años, con un hombre y un sueño. Hoy somos
miles compartiéndolo y haciéndolo crecer todos los días. Personas nuevas y de
toda una vida, todas apasionadas por lo que hacemos.
En Belcorp, no paramos, no paramos nunca. Determinados siempre a alcanzar la
meta. Quisimos conquistar un territorio; Hoy ya contamos 15 en todo el continente.
Y el crecimiento no se detiene. Porque el mundo entero es nuestra meta.
Creíamos en el sueño de belleza que hay en cada mujer. Y nos comprometimos
con su bienestar y realización personal.
Desde las mujeres que sacan el país adelante hasta las niñas
Que son el futuro, Sabíamos que nuestra gente era lo más importante. Hoy le
ofrecemos uno de los mejores lugares para desarrollarse. En Belcorp hacemos
brillar lo mejor de las personas. Porque confiamos en ellas, las valoramos, Les
damos libertad para explorar y crear, equivocarse y aprender, Les hacemos
descubrir que tienen el poder para evolucionar, transformar, mejorar.
Nos propusimos tocar la vida de miles de mujeres, y hoy llegamos a la de
millones. Cuando decimos que todo es posible, incluso lo extraordinario, Es
porque la experiencia nos lo ha demostrado. Y orgullosos de ello, Seguimos
innovando. Hoy tenemos nuevas metas, nuevas oportunidades, nuevos desafíos.
Imaginemos juntos ser parte de una historia de éxito. Imaginemos juntos dejar
huella en este mundo. Imaginemos llegar donde nadie ha llegado, tocar lo que
nadie ha tocado. Imaginémoslo todo.
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VISION
¨SER LA COMPAÑÍA QUE MAS CONTRIBUYE A ACERCAR A LA MUJER A
SU IDEAL DE BELLEZA Y REALIZACION PERSONAL.¨
MISION
CREEMOS EN LA MUJER.
Reconocemos su espíritu emprendedor y fortalecemos su capacidad
para transformar su vida y su entorno.
CREAMOS EXPERIENCIAS DE MARCAS MEMORABLES.
Que inspiran y mejoran la vida de nuestros consumidores generamos
oportunidades de crecimiento y desarrollo para nuestros
colaboradores, consultoras y proveedores.
CREEMOS QUE TODOS ASPIRAMOS ANUESTRA REALIZACION.
Y promovemos en liderazgo como medio para alcanzarla, buscamos
nuevos desafíos para crecer, evolucionar y alcanzar nuestro máximo
potencial.
CREEMOS EN EL TRABAJO EN EQUIPO.
En la confianza y en la libertad de explorar, crear, aprender, para
lograr retos extraordinarios y contribuir con el crecimiento sostenible
de la sociedad.
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CLASIFICACION DE LA EMPRESA
De acuerdo a la actividad económica es de giro industrial ya que realiza
actividades de transformación, recibe insumos o materias primas y agregan valor,
al incorporarle procesos; siendo manufactureras ya que transforman la materia
prima convirtiéndola en bienes de consumo final. (Cosméticos, cremas, perfumes,
talcos, champús entre otros).
En la parte comercial la empresa podemos darnos cuenta que la empresa
desarrolla estrategias en ventas donde el menudeo interviene en una parte
importante de las operaciones por la demanda de los productos, ya que no solo se
venden en grandes cantidades si no que la consultora (persona encargada de
hacer la venta directa del producto), tiene la facilidad de adquirir el producto a un
costo de fábrica, con el fin de darle la oportunidad de incorporarle un valor
agregado o un beneficio económico al momento de la reventa al consumidor final.
Según el origen del capital la empresa es privada ya que el capital es directamente
propiedad de los inversionistas, nacionales y extranjeros; y su finalidad es 100%
lucrativa.
Según su magnitud la empresa es catalogada como una gran empresa de tipo
multinacional, en la cual una de sus sedes principales de fabricación esta ubicada
en la Zona industrial de tocancipa y cuenta con aproximadamente 5000
trabajadores conformado por las áreas administrativas y operativas.
En ventas se establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que
la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio nuestra
empresa es de tipo internacional ya que ahora trabaja con aproximadamente 12
países; y sus metas en ventas proyectadas para finales del 2011 son superiores a
los 100.000.000 U$$.
En producción este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el
proceso de producción; en el caso de nuestra empresa en la mayoría de los
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procesos no están totalmente mecanizados y requiere un trabajo manual, donde
intervienen personal capacitado y calificado para manejar la diferente maquinaria
que se encuentra en la compañía como para añadir manualmente los acabados de
presentación del producto, dándole el aspecto final para su embalaje y futura
distribución.
Según el manejo de los procesos productivos podemos determinar algunas
características principales para la producción de cada producto, como un proceso
lineal o por producto; ya que se caracteriza por que se diseña para producir un
determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, así como la cantidad de la
misma y su distribución se realiza en base a un producto definido.
Se logran niveles de producción altos ya que se produce un solo producto, la
maquinaria es adecuada en cada operación y el personal adquiere altos niveles de
eficiencia ya que su trabajo o función es repetitiva y su trabajo es regulado y
particularmente coordinado con un enfoque de proceso lineal, esto con el fin de
minimizar tiempos y demoras en actividades siguientes y cumplir con horarios
específicos...
También es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal,
que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operación para la
cual fue asignado.
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CAPITULO 1
APLICACIÓN TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
La teoría clásica de la administración creada por Fajol si se aplica a la empresa
BELCORP por que esta empresa cumple con las funciones básicas que según el
mismo Fayol debe tener una empresa y es:
1. FUNCIONES TECNICAS: Que es la producción, la empresa produce su producto
por ejemplo en este caso las etiquetas.
2. FUNCIONES COMERCIALES: Compra, venta e intercambio; es aplicable por que
la empresa compra a Colombia insumos y vende sus productos a nivel nacional.
3. FUNCIONES FINANCIERAS: Gestión de capitales, esto aplica al asunto de
cobranzas y el capital patrimonial que como empresa debe tener , además de esto
no olvidar las reservas que contablemente una empresa debe mantener.
4. FUNCIONES DE SEGURIDAD: Que toda empresa debe tener, tanto para su
maquinaria seguros y a sus empleados.
5. FUNCIONES CONTABLES: Registros contables, aplicable puesto que todo es
llevado en cuanto a la contabilidad desde la matriz cuenca, el departamento de
contabilidad se encarga de controlar caja general, bancos y caja chica de cada
sucursal, en su respectivo sistema, es decir control de todo el estado económico
situacional de la empresa.
6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: Es aplicable aquí en el departamento de
recursos humanos, principalmente quien coordina que cada empleado cumpla su
trabajo, a su vez si falta un empleado por algún motivo que s encubra dicho puesto
y esto a su vez el director.
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En esta empresa se aplica más la organización como ente: por que siempre busca
que tanto gerentes como empleados interactúen u opinen para el logro del objetivo
trazado.
En el concepto de administración para Fayol que es:
planeación
organización
dirección
coordinación
control
El concepto que Fayol define como administración se aplica en la empresa
Belcorp, en la planeación como en toda empresa que debe tener, la organización,
dirección a la que rige o se encamina el gerente y la coordinación no solo que
hace un gerente sino todo el personal y el control que es regido desde la máxima
autoridad que es el señor Eduardo Belmont.
Además de que se aplica los principios generales de Fayol los siguientes:
1. División del trabajo: cada persona cumple una tarea.
2. Autoridad y responsabilidad: Autoridad de la directora y de la presidencia,
responsabilidad de cada persona en su respectivo puesto, ejemplo: departamento
de compras se encarga de las compras internacionales, lo debe realizar con su
respectiva responsabilidad y ética.
3. Remuneración del personal: cada empleado cumple con su tarea o función y es
reconocido monetariamente.
En esta empresa se exige estabilidad personal, iniciativa para cada cargo y tarea y
espíritu de equipo.
La cadena de mando que e aplica es la siguiente:
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PRESIDENCIA
GERENCIA
JEFE
SUPERVISOR
EJECUCION.
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La aplicación de la teoría de las relaciones humanas esta empresa parte desde el
nivel de producción, que es el resultado d ella integración social, es decir, la
empresa desde la matriz Cuenca que es donde se encuentra la producción debe
estar estrechamente ligada con todas las sucursales formando la integración que
ellos llaman "SOMOS BELCORP".
La importancia del contenido del cargo: moral del trabajador y las funciones
básicas que cumple la organización se analiza la función económica que es
producir bienes o servicios, la compañía brinda tanto la producción de bienes
como un servicio.
La función social: Que es proporcionar la satisfacción a sus participantes, aplican
a que no solo los que participen sean aquellos que están dentro d ella empresa,
sino que sus mayores y mejores participantes sean los clientes.
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LAS NECESIDADES HUMANAS BASICA
Toman en cuenta que toda tarea, función o cargo deben estar considerados las
necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización, es más como
empresa busca motivar al empleado para su auto superación. En el ciclo
motivacional siempre buscan el equilibrio y la satisfacción de cada empleado
manteniéndose en que la empresa afirma que: El estimulo, busca una necesidad
que conlleva a llegar a una satisfacción, hasta llegar al equilibrio.
TEORIA SOBRE EL LIDERAZGO
Aquí específicamente dentro de la empresa, los empleados que se identifican
como lideres en las diferentes areas. un ejemplo: en esta empresa el
departamento de tesorería que su designada a ocupar dicho cargo e suma mujer
es un líder autocrático, ahora que tipo e líder es la directora y presidenta se les ha
identificado a la directora como un líder con un poco de autocrático y poco de
democrático, la presidenta es un líder democrático.
TEORIA DE LA BUROCARACIA
Indiscutiblemente en esta empresa, se maneja la sociedad tradicional por que la
empresa es gerencia da y dirigida por la familia donde no solo se incluye a las dos
hermanas como dueñas, sino a sobrinos, subcreando otras pequeñas empresas.
El tipo de autoridad: que se identifica aquí es una autoridad tradicional de forma
patrimonial, se rige por órdenes de la familia.
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TEORIA NEOCLASICA
BELCORP S.A busca desde su creación el énfasis en los objetivos y resultados
por lo consiguiente es lo aplicable d ella teoría neoclásica, es decir que es una
empresa que persigue objetivos, y que objetivos persigue? uno de los esos
objetivos es mejorar cada día el nivel de sus ventas y el servicio al cliente y así,
producir resultados como aumento de capital y ganancias, reconocimiento a nivel
nacional; dando una eficiencia en la operación como empresa.
CAPITULO 2
HISTORIA DE LA ADMINISTRACION
1.-¿Qué clase de lugar de trabajo hubiera creado Henry Fayol? ¿Y Mary
Parker Follet? ¿Y Frederick W. Taylor?
Fayol: tendría prioridad la gerencia del lugar, donde implementaría sus 14
principios.
Mary Parker Follet: por su lado, se centraría en los empleados, pero por sobretodo
viéndolos como personas y buscaría su mejor desempeño a raíz de la
preocupación por sus necesidades.
Frederick W. Taylor: lugar con procesos rígidos y pre-establecidos. Además sería
un lugar que buscaría siempre lograr una mayor producción, despreocupándose
por las necesidades de sus empleados, que no tengan directa relación con el
trabajo.
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2.-¿Sirve una técnica matemática (cuantitativa) para que el gerente resuelva
problemas “de personal”, como la motivación de los empleados o la
distribución equitativa del trabajo? Explique.
Para la distribución de la carga de trabajo si se puede aplicar el método
cuantitativo, pero para la motivación primero habría que poder cuantificar una
medida que es íntegramente cualitativa, lo que hace difícil la aplicación del método
cuantitativo para resolver problemas motivacionales.
3.-¿Es la globalización una preocupación de los negocios electrónicos?
Explique.
No solamente de los negocios electrónicos, una organización manufacturera
también debería preocuparse por la globalización, tanto para mejorar su
desempeño como para aumentar sus réditos económicos. Aunque finalmente se
debería apuntar a las transacciones electrónicas, porque estas simplifican y
apuran el cumplimiento de metas.
4.- ¿Está de acuerdo con la afirmación siguiente?: “El espíritu
emprendedor es sólo para empresas pequeñas que apenas comienzan”.
Explique.
No estoy de acuerdo. Si una gran empresa no se preocupa por emprender, sería
dormir en sus laureles y esto significa dar oportunidad a otras para surgir y
quitarles participación de mercado. Además las empresas de hoy lo tienen bien
claro, ya que la mayoría ha optado por la creación del departamento de
investigación y desarrollo.
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5.- ¿Qué influencia ejercen las tendencias sociales en la práctica de la
administración? ¿Cuáles son las implicaciones para alguien que estudie la
administración?
Las tendencias sociales de los individuos son un factor importe, ya que la
consecución de metas dependen de los individuos. Es por esto que el
administrador debe estar al tanto de los cambiantes estados sociales.
Las implicaciones son el hecho de mejorar en todo orden de cosas, tanto a nivel
personal como profesional, lo que implica alcanzar metas preestablecidas.
6.- ¿Se sentirá más cómodo en una organización que aprende o en una
tradicional? Explique.
Una organización tradicional no es muy inspiradora o permite la creatividad en sus
empleados, lo que hace que el trabajo se haga monótono. En cambio una
organización que aprende, permite a sus empleados participar en el proceso y
sentirse más identificado y con ganas de trabajar, es por esto, que este tipo de
organización me acomoda más.
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Capitulo 3
CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES
1.DIFERENCIA ENTRE LAS ORGANIZACIÓN A Y B.
En la organización A su desarrollo se hace en manera tradicional y con procesos
estandarizados, la fijación de normas y leyes las cuales tienen que cumplir los
empleados, el control que ejercen los directivos medios son constantes con el fin
de detectar las fallas en las que si incurran, sus acciones son limitantes y poco
guiadas a la innovación, decisiones que impliquen riesgos y retos para la entidad
no prevalecen dentro de su visión.
En la organización B el desarrollo de su actividad se hace en forma moderna sus
directivos ofrecen motivación , brinda apoyo y los guía de manera practica en el
cumplimiento de sus actividades, incentiva el trabajo en equipo y libertad para la
realización de su trabajo, la implementación de normas que permita el control
suficiente de eficiencia de sus empleados es poco relevante .
La corporación Belcorp posee más características de la organización tradicional
por que se hace un control exhaustivo del cumplimiento de las normas por parte
de sus empleados la división del trabajo es notable está diseñado para cada
profesional, en cuanto a la motivación e incentivación es de forma individual
prevalece que el personal más antiguo y con más experiencia pueda ser postulado
se ameno y dinámico.
La corporación también posee características no tan significativas en la
organización sin moderna ya que se preocupa por la innovación, que los
estándares de calidad que allí se maneja sean mejores día tras día, y brinda
apoyo para la realización de trabajo en grupo con el fin de que el ambiente laboral
sea meno y dinámico.
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2. CULTURA EFICAZ PARA:
AMBIENTE RELATIVAMENTE ESTABLE: es aquel que capaz de
prever las situaciones futuras con la fijación de normas y planeado
las acciones para toda la organización, el entorno competitivo es
claro gracias a los estudios de mercado y las tendencias con que
desarrollan sus actividades las empresas rivales.
AMBIENTE DINAMICO: es aquel que es afectado por los cambios o
variaciones ya sea de la economía , tecnología , la capacidad
adquisitiva de los clientes , todo lo anterior hace que se tome un
ambiente dinámico pese a la incertidumbre e impredecible con la que
s convive a diario y en el entorno donde se desarrollan.
En el entorno en que se desempeña la corporación autónoma regional del Tolima,
es en un entorno estable gracias a los modelos implantados, no posee nivel de
competencia y existen planes de contingencia con el fin de encontrar causas que
afecten su desarrollo futuro, las variaciones económicas que presenta el mercado
no hace efecto en ella.
3. DIMENCIONES DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
Atención a los detalles: los empleados de la organización actúan con
minuciosidad con el fin de detecta algún tipo de alteración con el flujo
normal de sus actividades.
Orientación de los resultados: el gerente de la organización presenta y
evalúa el cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Orientación a las personas: el gerente de Belcorp tiene en cuenta las
opiniones de sus subordinados con el fin de tomar las decisiones
concernientes.
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Orientación a los equipos: la organización designa grupos de trabajo
donde realizan evaluaciones e proyectos con el fin de que el trabajo se
más practico y que la colaboración por parte de sus empleados sea mayor.
Energía: los empleados de esta organización trabajan de manera amena y
dinámica con el fin de que su buena conducta sea reflejada en el
cumplimento de sus metas.
Estabilidad: la organización tiene la característica de mantener una línea
recta con el fin de que las actividades y decisiones que se realicen no
alteren los estándares de la entidad y que no afecten sus funciones.
Innovación y riesgos: la organización entra en algunos retos con el fin de
innovar y optimizar la calidad con la que funciona la entidad a fin de que
para ello tenga que incurrir en ciertos riesgos.
4. LA CULTURA PUESE SER UN ESTORBO EN UNA ORGANIZACIÓN
En esencia la cultura de una organización es la que las identifica por medio de
esta cultura se fijan políticas y se desarrollan normas si la implementación de una
cultura que carezca de ideas que la sostengan puede convertirse en un estorbo
debido a la debilidad de sus fundamentos de los contrario si es fuerte se podría
convertir en una ventaja sobre la cual pueden medir los factores de riesgo evaluar
el desempeño de sus empleados, el trato y el contacto que se deben tener con sus
empleados.
5. FUERZAS EXTERNAS
La importancia de estas fuerzas radica en que toda organización depende de
estas ya que hay que tener en cuenta el cambio que cada día tiende el entorno
especifico puesto que como lo decía el texto nuestro objetivo principal es la
satisfacción del cliente y si la empresa no se preocupa por ello el cliente va a
buscar lo que mas se adecue a sus necesidades y lo daremos por perdido ; por
otro lado en cuanto el entorno general hay que esta pendientes de los cambios
tato políticos económico sociales ya que esto influye de gran manera en el
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cumplimiento de metas de la organización ya que de acuerdo a como este estas
situaciones a si va a estar nuestra empresa
En Belcorp estas fuerzas tiene una gran importancia dentro de la organización
como nuestra misión es cuidar los recursos del departamento tenemos que tener
cuidado más que todo con los métodos y maquinaria que utilizamos para cada
procedimiento ya que de esto depende cumplir las metas y que por supuesto el
cliente quede satisfecho.
Por otro lado vivimos muy pendientes de los cambios que se ven en el entorno
general para poder reaccionar ante las dificultades que se presentes y poder
buscar soluciones y que no se vean afectados nuestros propósitos.
6. LAS EMPRESAS SE RIGEN CON RELACIONES
Significa las relaciones que tengamos tanto dentro como fuera de la organización
juegan un papel fundamental en el crecimiento de la organización.
De acuerdo a lo anterior las implicaciones que tiene frente al ambiente externo son
que en todo momento tenemos que relacionarnos con personas que hace parte
primordial para el cumplimento de los objetivos de la organización y es importante
que esta relaciones sean buenas y se fortalezcan a medida que pasa el tiempo.
Las relaciones que se manejan en la corporación tato con los empleados como
con las entidades que tenemos convenio son muy buenas a que formaos un
conjunto excelente con el se ha logrado cumplir con los propósitos que se tenga.
7. RELACIONES CON LAS PARTES INTERESADAS
Los principales inconvenientes que se presenta en este espacio es que dado el
caso de que algunas de las partes tomen decisiones buenas o malas así mismo la
otra se va a ver afectada en gran parte puesto que es claro que una depende de la
otra para cumplir con los objetivos plantados y de por supuesto las relaciones
tomara en el mismo camino.
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En Belcorp lo primero que se hace es mirar las consecuencias que trae una
decisión bien o mal tomada para cada una de las partes así al actuar y ver el
resultado las relaciones se fortalezcan y puedan salir adelante dado el caso si la
decisión que se tomo trajo consecuencias negativas para el cumplimiento de las
metas propuestas.
CAPITULO 4
LA ADMINISTRACION EN UN ENTORNO GLOBAL
1.-¿Cuáles son las implicaciones para la administración de la organización
sin fronteras?
Eliminar las barreras geográficas artificiales, implementando una postura
geocéntrica para mejorar sus negocios
2.-¿El esquema GLOBE de este capítulo serviría para guiar a los directores
de un hospital de Tailandia o de una dependencia de gobierno en
Venezuela? Explique.
Si sirve, porque al caracterizar a la gente de un lugar, los directores del hospital de
Tailandia pueden prepararse ante una interacción con el público. En el caso de
Venezuela, es más ejemplificador aún, ya que les permitiría tener un marco de
referencia de la cultura del lugar, lo que haría de sus interacciones con los
lugareños una experiencia más controlada para los directores.
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3.-Compare las ventajas y desventajas de los métodos de globalización.
Ventajas:
Importaciones, exportaciones: permite comercian con otros países
accediendo a otros mercados y abriendo nuevas oportunidades de
negocios
Licencias: permite aumentar el alcance publicitario de los productos
manufacturados, lo que produce una mejora para toda la marca, siempre y
cuando se cumplan las condiciones de calidad.
Franquicias: es la misma ventaja de las licencias, pero aplicado al rubro de
los servicios.
Alianzas estratégicas: alcanzan nuevos mercados, tecnologías y formas de
hacer las cosas
Joint venture: aquí permite asegurar insumos de largo plazo para la
empresa, lo que equivale a mejorar el costeo de producción y estabilizar la
administración.
Subsidiaria foránea: apunta a diversificar y globalizar la compañía.
Desventajas
Importaciones, exportaciones: la competencia podría ser perjudicial para
industrias propias, lo que hace que si no se es bueno, entonces
desapareces.
Licencias: Si los parámetros del acuerdo no son cumplidos a cabalidad,
esto puede provocar un desmarketing para la empresa, lo que es
contraproducente.
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Franquicias: las mismas que en la licencias pero en la prestación de
servicios
Alianzas estratégicas: preocuparse de l calidad del aliado, para que el
negocio sea bueno.
Joint venture: variación de costos internacionales, lo que pudiera hacer que
resulte mejor comprar en otro lado el insumo que producirlo. Alto riesgo.
Subsidiaria foránea: falta de información directa de la realidad de la
empresa foránea.
4.- ¿Qué dificultades enfrenta un gerente mexicano transferido a Estados
Unidos como director de una fábrica en Tucson? ¿Serían las mismas de un
gerente estadounidense enviado a Guadalajara? Explique.
En general si, pero las culturas al ser distintas, los dos gerentes deben adaptarse
a la cultura del lugar, comprender su forma de ver la vida y después aplicar los
cambios necesarios, pero de forma paulatina.
5.- ¿En qué sentidos cree usted que los factores globales han cambiado
la manera en que las organizaciones eligen y capacitan a los gerentes?
¿Cuál ha sido el efecto de Internet? Explique.
Hoy en día los gerentes deben tener una mayor capacitación en cuestiones
políticas y sociales, para poder desarrollar su labor administrativas en diferentes
locaciones a nivel mundial, enfocándose en el desarrollo de competencias de
adaptación a cambios en forma rápida, para hacerle frente a una competencia no
de otra marca , sino del mundo entero. La Internet a sido un protagonista en este
cambio ya que ha acelerado el moviendo de noticias alrededor del mundo y
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brindado una herramienta de comunicación muy potente para el desarrollo de
negocios
6.-¿Qué efecto tendría una guerra continua contra el terrorismo en los
gerentes y las compañías occidentales que hacen negocios en todo el
mundo?
El efecto inmediato, es el encarecimiento de la producción, esto porque los
insumos deben pasar por controles más exhaustivos, lo que finalmente los
encarece. Por otro lado, el poseer relaciones económicas en otros lugares del
orbe y que están en conflicto, produce un grado de incertidumbre en la
administración, lo cual torna el trabajo del gerente más extenuante que nunca.
CAPITULO 5
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA ADMINISTRATIVA
1.- ¿Qué significa para usted en lo personal la responsabilidad social?
¿Cree que las organizaciones empresariales deban asumir una
responsabilidad social? Explique.
La responsabilidad social es una obligación por parte de la empresa de producir
con conciencia de los cambios que pueda producir. Es el hecho de que la empresa
debe preocuparse por el ambiente que heredará a las próximas generaciones.
Deben asumirla porque es una responsabilidad u obligación que la empresa
contrae más allá de los réditos económicos.
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2.- ¿Cree usted que la administración por valores es sólo un “truco bien
intencionado”? Explique su respuesta.
Como toda buena intención, a la hora de pasar a ser algo concreto se cae porque
se lleva a cabo por personas no aptas. Es por eso que si no se procura una buena
implementación, una buena idea puede no pasar de ser una buena idea.
3.- Los programas para compartir archivos por Internet (como Kazaa) son
populares entre los estudiantes. Con estos programas los usuarios
particulares tienen acceso a cualquier red local donde se encuentren los
archivos deseados. Como estos programas saturan el ancho de banda, se
reduce la capacidad de los usuarios locales de entrar en una red local. ¿Qué
responsabilidades éticas y sociales tiene una universidad en esta situación?
¿Ante quién tiene una responsabilidad? ¿Qué guías sugeriría usted a
quienes toman las decisiones en la universidad?
La responsabilidad ética y social de la universidad radican en difundir un uso
consciente de los recursos, para que estos sirvan a toda la comunidad. La
responsabilidad es para con los usuarios locales y para con los estudiantes.
Difundir lo que es vivir en comunidad y por sobretodo, la responsabilidad que
conlleva el hecho de utilizar un sistema compartido.
4.- ¿Cuáles son los problemas de las denuncias para: a) el denunciante y
b) la organización?
a) No tener mecanismos de protección de su identidad ante posibles
represalias, ser escuchados ante las denuncias.
b) El problema es la no sanción de una falta, lo que acarrea un efecto dominó.
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5.-Describa las características y conductas de alguien a quien usted
considere una persona moral ¿Cómo fomentaría en el trabajo las decisiones
y acciones que acostumbra esta persona?
Una persona consecuente, responsable de sus actos, tolerante, con mente
de aprendiz y por sobretodo que sirva como un ejemplo para sus
compañeros de labores.
Los fomentaría premiándola de manera pública, para dar a entender que lo
que ella hace es lo que considero correcto.
CAPITULO 6
LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES
1. POR QUE SE DICE A VECES QUE LA TOMA DE DESICIONES ES LA
ESENCIA DEL TRABAJO DE UN GERENTE?
porque es algo que los gerentes deben hacer bien deben seguir una serie de
pasos para tomar las mejoresdecisiones y no poner en riesgo su empresa;Las
condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son
reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no
pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus
decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia
de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos.
Además de intentar la identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas,
los administradores deben estimar su posible impacto. Y por ello es de su
responsabilidad planear y controlar y mas medir aquellas decisiones que pueda
tomar en pro de la organización.
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2. QUE INFLUENCIA EJERCE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN EN LA
FORMA EN QUE LOS GERENTES DECIDEN?
La cultura organizaciónal es especialmente importante para los gerentes ya que
define lo que pueden hacer y que no. Las limitaciones rara vez son explicias.
Incluso es improbable que se enuncien de palabra.
De la aparencia de estar ocupado , aunque no lo este .
Si corre un riesgo y fracasa le saldrá caro.
Antes de tomar una decisión diríjase a su jefe para que no c sorprenda.
Hacemos nuestro producto tan bueno como nos obliga la competencia.
Algunos de estos temas de la cultura que enfrentan los gerentes en las
organizaciones, son la creación de una cultura ética de innovación y aun mas
sensible para los clientes.
3. TODOS TENEMOS TENDENCIAS CUANDO DECIDIMOS. CUALES SON
LOS INCOVENIENTES DE ESTAS TENDENCIAS?. HAY VENTAJAS EN
LAS TENDENCIAS? EXPLIQUE.
En la toma de decisiones, la experiencia es un mecanismo clave puesto que las
decisiones deben ser tomadas con base a una realidad valiosamente compleja
debido al enorme número de variables que entran en juego.
La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si se considera que cuando
más se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un
elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un
costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia
que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión
errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más
económica, sea cual sea su costo.
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con
la experiencia. El concepto antigüedad en una organización con aquellos
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individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de
gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman
la base para la acción futura; es de suponer que los errores previos son potencial
de menores errores futuros. Así mismo, se supone que los éxitos logrados en
épocas anteriores serán repetidos. La experiencia tiene un importantísimo papel
en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la
120experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para
poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Para
situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan
ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión
errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para
diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
El tomador de decisiones utiliza además de la experiencia, el sentido común, la
madurez, la habilidad de razonamiento. La intuición que permite evaluar la
información de forma hábil e inteligente. La toma de decisiones basada en la
intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las agallas de la
persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y
formato psicológico del individuo que decide desempeña una parte de mucha
importancia; el elemento subjetivo es vital. El buen juicio se demuestra a través
de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su
importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones esté
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deslumbrado inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y
antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista,
no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona
incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir
información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece
parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en
general.
4. USTED CONSIDERA UN PENSADOR SISTEMATICO O INTUITIVO?
CUALES SON LAS IMPLICACIONES DE ESTAS CARACTERIZACIONES
PARA LA TOMA DE DESICIONES? CUALES SON LAS IMPLICACIONES
PARA ELEGIR UNA EMPRESA DONDE TRABAJAR?
El sistémico es el tipo de pensamiento que debemos poner en marcha cuando
tenemos que decidir, actuar o resolver en un contexto determinado por un sistema.
Un sistema es un escenario, o un entorno, en el cual los elementos que lo
constituyen están relacionados entre sí (son interdependientes), tienen un
propósito común (aunque en ocasiones ese propósito no sea claramente
explícito), y su interacción funciona de tal manera que, cualquier cambio, en
cualquiera de ellos, afecta al conjunto. Un mercado, una empresa,
un área funcional, un departamento, o un equipo de trabajo, serían ejemplos
paradigmáticos de sistemas.
30
Podríamos considerar como ejemplo de pensamiento sistémico, cualquier
decisión, acción, política, estrategia o solución que tengamos que realizar,
establecer o implementar, en un escenario definido por una estructura sistémica.
Desde definir nuestros precios en un mercado determinado, hasta poner en
funcionamiento un plan de motivación para las personas que componen nuestro
equipo de trabajo.
Las ideas fuerza más significativas, y las características y las dificultades basales
que determinan el pensamiento sistémico, son las que a continuación se
describen:
· La mayoría de las intervenciones estratégicas que realizamos en las
organizaciones, se realizan en contextos regidos por sistemas, y por tanto, exigen
la utilización del pensamiento sistémico.
· Para pensar sistémicamente es fundamental pensar en la globalidad y en las
relaciones que se establecen entre los diferentes elementos de un sistema.
· Para solucionar problemas sistémicos, en la mayoría de las ocasiones, es más
eficaz (y más fácil) actuar sobre las relaciones que sobre los elementos de un
sistema.
· Con frecuencia, en un entorno sistémico, cuando un problema es obvio para
todos los agentes que intervienen en él, suele ser demasiado tarde para conseguir
los objetivos que vinculan al conjunto de esos agentes. Por tanto, es crucial actuar
desde el principio en la dirección adecuada, aun cuando esa dirección no sea
compartida por la mayoría, y aun cuando, a corto plazo, recibamos “imputs”
negativos por actuar de forma sistémica.
· En los sistemas, habitualmente, las relaciones que se establecen entre los
elementos que los componen, suelen ser confusas y difíciles de clarificar y de
31
cuantificar. Por eso, de forma errónea, nuestro pensamiento, en vez de concentrar
sus esfuerzos en la clarificación y cuantificación de las claves que definen las
relaciones, tiende a actuar centrándose en lo que mejor conoce y puede manejar:
los elementos (sobre todo el elemento propio). Esa conducta suele conducir a la
inoperancia, al colapso, y, en definitiva, a la imposibilidad de conseguir los
objetivos planteados o exigidos.
· Los sistemas suelen tender al equilibrio. Por tanto, es de suma importancia
identificar y utilizar esa tendencia a favor de nuestros objetivos (favoreciéndola o
dificultándola, según convenga).
5. COMO PUEDEN COMBINAR LOS GERENTES LOS LINEAMIENTOS PARA
TOMAR BUENAS DECISIONES EN EL MUNDO ACTUAL CON LOS
MODELOS DE RACIONALIDAD Y RACIONALIDAD ACOTADA PARA LA
TOMA DE DECISIONES? O NO PUEDEN?
Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo anterior
entendemos que los gerentes toman decisiones congruentes y de
máximovalor para el contexto de sus restricciones especificas. ¿Cuáles son las
premisas de esa racionalidad y cual es su validez?
PLANEAR DIRIGIR
¿Cuáles son los objetivos a largo
plazo de la organización?
¿Con que estrategias se
alcanzaran mejor esos objetivos?
¿Cuáles deben ser los objetivos a
corto plazo de la organización?
¿Qué dificultar deben tener las
¿Cómo manejo a los empleados poco
motivados?
¿Cuál es el mejor estilo
de liderazgo para determinada
situación?
¿Que efecto tendrá un cambio
especifico en la productividad de los
32
metas de los individuos?
trabajadores?
¿Cuál es el momento correcto para
estimular conflictos?
ORGANIZAR CONTROLAR
¿Cuántos subordinados deben
rendirme cuentas?
¿Qué grado de centralización debe
haber en la organización?
¿Cómo hay que diseñar los
puestos?
¿Cuándo debe la organización
establecer una estructura distinta?
¿Qué actividades de la organización
hay que controlar?
¿Cómo deben controlarse esas
actividades?
Cuando es significativa una desviación
del desempeño?
¿Qué sistema de
información administrativa debe tener
la organización?
La premisa fundamental de los administradores toma decisiones acordes con el
interés económico de la organización, los supuestos en los que fundamenta esta
teoría es que el individuo, para tomar decisiones sigue un proceso racional con el
cual llega a la decisión óptima dado que posee y entiende toda la información que
influye en la solución del problema.
Debido a que se ha encontrado que el enfoque racional en la toma de decisiones
no ha producido resultados satisfactorios y que, en la práctica, la toma de
decisiones resulta sumamente compleja, han surgido diversos modelos
denominados no racionales y que proporcionan estrategias alternativas para la
toma de decisiones.
33
Se dice que alguien que toma decisiones exhibe una racionalidad acotada cuando
considera muy pocas opciones de todas las que están disponibles, o cuando elige
una opción que no es la mejor de todas. Sin embargo, es la mejor dentro de las
circunstancias actuales. Por ejemplo, alguien derrama café en una camiseta en un
restaurante, y va a la tienda de al lado y compra una camiseta que no le queda
bien para cambiarse inmediatamente.
Obviamente, sería óptimo comprar una camiseta que le quede bien. Pero si la
persona tiene prisa y no puede llevar la camiseta manchada y húmeda de café,
entonces comprar una camiseta cualquiera, es la opción más apropiada. Este es
un ejemplo sobre la racionalidad acotada. porque ahorramos tiempo no teniendo
que considerar cada única posibilidad disponible. Solo elegimos las opciones más
útiles.
6. POR QUE A VECES LOS BUENOS GERENTES TOMAN MALAS
DECISIONES ? COMO PUEDEN LOS GERENTES MEJORAR SUS
DESTREZAS DE TOMA DE DECISIONES?
yo pienso que no existe diferencias si no que en el mundo hay buenas decisiones
como también las hay malaslo s buenos gerentes también se equivocan puesto
que hay un dicho que dice: “NADIE ES PERFECTO” pienso que los gerentes
buenos en algún momento tienden a tomar una decisión errónea pero puede
mejorar sushabilidades analizando mejor los problemas que se le presentan.
Al hacer un inventario de habilidades se puede diseñar como segundo paso un
programa de capacitación y desarrollo enfocado a la adquisición, incremento o
mejora de aquellas competencias gerenciales que se hayan detectado que son
prioritarias para equilibrar la efectividad del directivo y con ello obtener resultados
favorables que sean evidentes en la organización.
34
Las opciones para desarrollar las habilidades gerenciales son varias: Cursos,
talleres, seminarios, dinámicas vivenciales y otras, sean presenciales, virtuales o
mixtas. Lo importante es buscar una combinación de todas estas que coadyuven a
maximizar la curva de aprendizaje en el tiempo mínimo y optimizando el uso de
recursos.
La capacitación se imparte empezando con los directores y gerentes
La necesidad de capacitación no es exclusiva de los niveles bajos de la estructura
organizacional, de hecho, son los altos niveles jerárquicos (léase los jefes) los que
requieren de constante preparación para cumplir con sus tareas ya que su
responsabilidad es mayor que la de los niveles operativos, por tanto, es
indispensable que cuenten con la mejor preparación tanto académica como
práctica y esto se obtiene adquiriendo destrezas y habilidades gerenciales
periódicamente.
Las habilidades gerenciales se pueden mejorar continuamente
Algunos directores y gerentes piensan que con uno o dos cursos o seminarios que
tomen en algún momento de su carrera es suficiente para desempeñarse
correctamente, sin embargo, esta forma de pensar es incorrecta ya que para
entender la necesidad de la mejora continua valdría la pena utilizar una analogía:
Cuando un bailarín aprende un nuevo paso de baile ¿es suficiente que lo
practique una o dos veces al mes? ¿o lo practicará todos los días hasta dominarlo
a la perfección para poder lucirse en ocasiones especiales, concursos o
presentaciones?
Las habilidades gerenciales requieren constante práctica y concienzudo estudio
hasta lograr su completa comprensión y facilitar su aplicación cuando sea
necesario hacerlo. Por supuesto, algunos directores o gerentes poseen un dominio
óptimo de algunas de estas competencias laborales, sin embargo, difícilmente
tendrá suficientes habilidades de manera innata. Es un hecho que necesitará
35
complementar su inventario de habilidades capacitándose en aquellas en las que
tenga menor capacidad o de aquellas de las que carezca.
Los mejores directores y gerentes son los que se capacitan de forma
planificada
Las habilidades gerenciales incrementan la capacidad de gestión de los directores
y ejecutivos responsables de gestionar las empresas para alcanzar cada vez
mayores beneficios; razón por la cual están conscientes de que es conveniente
diseñar un programa anual de capacitación y desarrollo de sus habilidades
gerenciales que coincida con el desarrollo de la planeación estratégica y táctica de
forma tal que refuerce la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos.
Los mejores directivos son los que saben que todos deben capacitarse
continuamente.
Las habilidades gerenciales no son un lujo, son una herramienta de gestión
Es vital que los empresarios micro, pequeños, medianos y grandes; todos, estén
conscientes de que las habilidades de sus directores y gerentes no son un lujo, es
indispensable que sepan gestionar correctamente a sus equipos de trabajo para
obtener de ellos el máximo rendimiento en beneficio de todos los que forman la
empresa, y con ello beneficiar a los clientes externos de la misma: Gobierno,
proveedores, inversionistas y comunidad en general.
En la medida en la que se entienda el papel de un buen directivo y su capacidad
para gestionar los recursos de la empresa, se verá que vale la pena invertir (que
no gastar) en el desarrollo de sus habilidades gerencia
36
CAPITULO 7
FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
1)¿Qué función piensa que los objetivos desempeñarían en la planeación de
este evento de capacitación? Mencione algunos objetivos que piensa
podrían ser importantes. (Asegúrese de que estos objetivos tengan las
características de los objetivos bien escritos.)
La función de los objetivos en la planeación de este evento es muy importante,
partiendo por la definición de los objetivos que son los resultados deseados, es
decir, si es que este evento no tiene claro cuáles son los resultados a los cuales
aspira sería muy difícil planear de buena forma este evento de capacitación, al
contrario si sabría cuales son sus resultados a esperar, ya que, de esta forma el
evento tendría un enfoque directo a lo que aspira llegar con este proyecto de
capacitación logrando una planeación de buena forma. Algunos objetivos que a
nuestro parecer podrían ser importantes uno de ello es que tenga planes
específicos, es decir, que tengan objetivos definidos claramente a que esta
enfocado este evento de capacitación y por otra parte que tenga un plan único, ya
que, al ser un evento extraordinario de capacitación simplemente para que se
adapten a la forma de trabajar que quiere la empresa y como el plan único
satisface necesidades de una sola ocasión este vendría siendo el caso ya que
posiblemente este plan no lo volverán a utilizar nunca mas la empresa,
transformándolo en un plan único exclusivamente para la capacitación del
personal que tendrá la empresa.
37
2) ¿Qué tipo de planes serían necesarios para realmente llevar a cabo el
evento? (Por ejemplo, ¿estratégicos u operacionales, o ambos? ¿De corto o
largo plazos, o ambos?) Explique por qué cree que estos planes serían
importantes.
Los planes necesarios para llevar a cabo de mejor forma este evento en primera
instancia vendría siendo un plan a corto plazo, ya que como dice en el texto este
evento tiene que ser rápido y eficaz, por el hecho, de que se tiene que capacitar a
un personal en un corto periodo de tiempo para que la empresa ponga en marcha
el funcionamiento de esta. En segunda instancia tendría que tener un plan
estratégico ya que estos se aplican a toda la organización y establecen objetivos
generales, al referirse que se esta asiendo un evento de capacitación para los
empleados de una empresa eso esta involucrando a toda la organización, ya que,
todos los gerentes se verán involucrados de manera
que tendrán que buscar los mejores métodos para enseñarles de que manera
quieren o esperan que trabajen dentro de su empresa.
3) ¿Qué desafíos podrían existir para realizar tal evento? ¿Qué hay sobre
realizar el evento en ubicaciones globales diferentes en un corto periodo?
¿Cómo podrían prepararse mejor para tales desafíos?
Los desafíos que podrían existir para realizar este evento son:
1) Lograr capacitar a cientos de empleados en un corto periodo de tiempo.
2) Garantizar que los empleados comprendiera la estrategia de negocios
propuesta por la empresa.
3) Lograr que los trabajadores empleen correctamente la estrategia de negocios
propuesta por la empresa. Al realizar el evento en ubicaciones globales diferentes
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en un corto periodo a nuestro parecer no influye casi en nada, ya que como nos
deja entre ver el texto la empresa se encontraba con un problema que tenia que
solucionarlo en un corto plazo que en este caso seria la capacitación de los
empleados para que entiendan de buena manera la estrategia de negocios de la
empresa, es por eso, que el evento se izo en varias ubicaciones en el mundo en
un corto periodo para que se ponga en marcha el funcionamiento de la empresa lo
antes posible.
La mejor forma para prepararse mejor a tales desafíos es estructurar de buena
manera un plan para lograr los objetivos esperados por ese plan. Para
estructurarlo de buena manera se parte viendo y analizando las metas fijadas por
la organización y de ese análisis se crea un plan detalladamente para alcanzar los
objetivos de la empresa de la mejor manera posible.
4) ¿Qué le enseñó este caso sobre la planeación?
Este caso me enseño muchas cosas sobre la planeación partiendo que cada vez
que se quiere crear un plan dentro de una organización, esta tiene que tener
siempre las metas claras que pretende alcanzar, además me enseño la
importancia de los objetivos cuando se planea algo, aprendimos sobre los distintos
tipos de planes que existen dentro de la administración, también sobre que
existen planes de larga duración y otros que quieren alcanzar sus metas con mas
rapidez siendo planes de corta duración, y por ultimo aprendimos que la
planeación se puede utilizar en diversos ámbitos de la administración, no solo para
alcanzar metas financieras sino para casos como el recién visto sobre la
capacitación del personal que trabajaría en la empresa Master ca
CAPITULO 8
39
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Según Stephen Robins y Mary Coulter la administración estratégica es utilizada
por los gerentes para así poder crear estrategias para la empresa, estas
estrategias son planes de cómo la empresa llevara a cabo lo que requiera el
negocio, como completara sus planes obtendrá clientes y los satisfacer, para así
lograr el objetivo de estas estrategias. Ellos definen el modelo negocios es la
forma de en que las empresas generan dinero. La importancia que destacan de
la administración estratégica es que marca diferencias entre el desempeño de las
diferentes empresas, ayuda a los gerentes a esta preparados a posibles cambios y
ayuda a que los empleados se enfoquen y se esfuercen en lo que es mas
importante para la empresa.
En el libro ellos describen seis pasos en el proceso de la administración
estratégica los cuales son: el primer paso consiste en identificar la misión actual
de la empresa, objetivos y estrategias, El segundo Realizar una análisis externo, el
tercero hacer un análisis externo, el cuarto formular estrategias, quinto
implementar estrategias y por ultimo evaluar las estrategias. El paso uno y dos es
conocido como el análisis FODA en donde se analizan en la parte interna de la
empresa las fortalezas y debilidades, las fortalezas son todas aquellas cosas que
la empresa hace
bien o recursos únicos que posee y las debilidades son las cosas que no hace
bien la empresa o recursos que no posee. En la parte externa de la empresa se
analizan las oportunidades y amenazas las oportunidades son todas aquellas
tendencias positivas en el entorno externo y las amenazas son las tendencias
negativas.
Robin y Coulter destacan también las estrategias corporativas y las de
competitividad. En las ventajas corporativas ellos le dan importancia a la estrategia
de crecimiento, La empresa expande el numero de mercado que desea atender o
40
los productos que ofrece ya sea como con negocios actuales o nuevos. Los tipos
de estrategias de crecimiento incluyen concentración, integración vertical ósea
hacia atrás y hacia delante, integración horizontal y diversificación ósea tanto
relacionada como no relacionada. También resaltan la estrategia de renovación
ósea reducción y recuperación en esta se abordan las debilidades
organizacionales que provocan un menor desempeño dentro de la empresa. Los
autores nos muestran la matriz BCG con la que se puede analizar la cartera de
negocios de la empresa, se puede analizar la participación de la empresa en el
mercado y su crecimiento anticipado. En la matriz BCG se encuentran cuatro
categorías las cavas de efectivo, estrellas, signos de interrogación
y perros. Las estrategias de competitividad en ellas destacan los la ventaja
competitiva que en pocas palabras es el sello distintivo de la empresa ósea la que
los distingue de los demás, esta se convierte en la base para elegir el negocio
apropiado o la estrategia de competitividad. Los autores citan a las 5 fuerzas de
Porter esta dicta las competencias en la industria: La amenaza de nuevos
competidores, la amenaza de sustitutos, poder de negociación con los
proveedores y la rivalidad actual. Las tres estrategias de competitividad de porter
son el liderazgo de costo, diferenciación y enfoque.
Robins y coulter también hablan de la flexibilidad estratégica en su libro esto es la
capacidad de reconocer cambios externos importantes y reaccionar rápido y
reconocer cuando una estrategia no funciona. Los autores dicen que los gerentes
pueden utilizar estrategias e-business con estas pueden abaratar costos, para así
diferenciar el producto o servicio, apuntar a grupos específicos de consumidores,
También dicen que se puede utilizar la estrategia virtual-tradicional la cual
combina los sitios de línea y los locales tradicionales. Otra estrategia que llaman
utilizar los gerentes es dar al cliente lo que quiere, tener una comunicación
afectiva con ellos y enfatizar la innovación
CAPITULO 9
41
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL.
¿Qué es una estructura organizacional?
Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los
gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseño
organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos claves:
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de
control, centralización y descentralización, y formalización.
1. Especialización de trabajo: describe el grado en el que las actividades de una
organización se divide en tareas separadas. La especialización del trabajo es que
un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ese se divide en etapas y cada
etapa la concluya una persona diferente.
2. Departamentalización: el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se
denomina departamentalización.
La departamentalización funcional: agrupa los trabajos según las funciones
desempeñadas.
Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las
funciones cambian para reflejar el propósito y el trabajo de la organización
La departamentalización de productos: agrupa los trabajos por línea de productos.
En este enfoque, cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad
de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de
productos.
La departamentalización geográfica: agrupa los trabajos con base en el territorio o
la geografía, como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quizá las
regiones estadounidenses, Europa, latinoamericana y de Asia y el pacífico.
La departamentalización de procesos: agrupa los trabajos con base en el flujo de
productos o clientes.
42
La departamentalización de clientes: agrupa los trabajos con base en los clientes
que tienen necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender
mejor al tener especialistas en cada uno de ellos.
Dos tendencias populares en la departamentalización son el uso creciente de la
departamentalización de clientes y el uso de equipos interfuncionales. La
departamentalización de clientes se usa para estar al tanto de las necesidades de
los clientes y responder a los cambios de esas necesidades.
Equipos interfuncionales: grupos de individuos que son expertos en varias
especialidades y trabajan juntos.
3. Cadena de mando: es la línea continua de autoridad que se extiende en los
niveles de la organización más altos a los más bajos y define quien informa a
quien.
Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir
al personal que hacer y que esperar que haga.
Responsabilidad: conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los
empleados, estos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea asignada.
Esta obligación o expectativa se le conoce como responsabilidad.
Unidad de mando: ayuda a mantener el concepto de una línea continúa de
autoridad. Este principio afirma que una persona debe informar solo a un gerente.
4. Amplitud de control: es en gran medida, determinar el número de niveles y
gerentes que tiene una organización. Siempre que todo permanezca sin cambios,
cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente es la organización. Las amplitudes
mayores son más eficientes en cuanto al costo y reducen la eficiencia cuando se
vuelve demasiado grande. Los gerentes que tienen empleados bien capacitados y
experimentados pueden funcionar bastante bien con una amplitud mayor.
5. Centralización y descentralización:
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La centralización describe el grado en que la toma de decisiones se concentra en
un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman de decisiones
de la organización está centralizada. Descentralización: cuanta más información
proporcionen o las decisiones sean tomadas por empleados de niveles inferiores.
Centralización – descentralización es relativo, no absoluto, es decir, una
organización nunca es completamente centralizada o descentralizada.
Otro término que se utiliza es empowerment de los empleados, que es el aumento
de poder que se da a los empleados en la toma de decisiones.
6. Formalización: se refiere al grado en el que los trabajos de una organización
están estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados. Si un trabajo es muy formalizado, entonces la
persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en lo que realizara, cuando se
hará y como se hará.
Decisiones sobre el diseño organizacional:
1. Decisiones mecanicistas y orgánicas:
Organización mecanicista: es una estructura rígida y muy controlada. Se
caracteriza por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida,
amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, una red de
información limitada y pocas participaciones en la toma de decisiones de los
empleados de niveles inferiores.
Organización orgánica: es una estructura muy adaptable y flexible. En vez de
tener trabajos y reglamentos estandarizados, la organización orgánica es flexible,
lo que permite cambiar rápidamente según lo requieran las necesidades. Las
organizaciones orgánicas tienendivisión del trabajo, pero los trabajos que el
personal realiza no están estandarizados.
2. Factores de contingencia:
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La estrategia: la estrategia y la estructura debe facilitar el logro de los objetivos. La
mayor parte de los esquemas estratégicos actuales, tienden a centrarse en 3
aspectos:
* la innovación: que refleja la búsqueda de la organización de innovaciones
significativas y únicas. Las organizaciones innovadoras necesitan la flexibilidad y
el libre flujo de información de la estructura orgánica.
* Minimización de costos: refleja la búsqueda de la organización de costos muy
controlados. Buscan la eficiencia, la estabilidad y los controles rígidos de la
estructura mecanicista.
* Imitación: refleja el intento de una organización de minimizar el riesgo y
maximizar las oportunidades de rendimiento, copiando a los líderes de mercado.
Usan las características estructurales de ambas, la estructura mecanicista para
mantener controles rígidos y costos bajos, y la estructura orgánica para imitar las
direcciones innovadoras de la industria.
El tamaño: las organizaciones grandes, suelen tener mayor especialización,
departamentalización, centralización y reglamentos que las organizaciones
pequeñas.
La tecnología: Joan Woodward dividió las empresas en 3 categorías basadas en el
tamaño de sus series de producción. L as tres categorías que representan a tres
tecnologías distintas tienen niveles crecientes de complejidad y sofisticación.
La primera categoría, la producción de unidades, describía la producción de
artículos en unidades o lotes pequeños.
La segunda categoría, la producción masiva, describía la producción de grandes
lotes.
La tercera categoría, la producción de procesos, incluía la producción de procesos
continuos.
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El grado de incertidumbre ambiental: algunas organizaciones enfrentan ambientes
relativamente estables y sencillos, otras enfrentan ambientes dinámicos y
complejos.
Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la
estructura de la organización. Cuando mayor es la incertidumbre, más necesitará
una organización la flexibilidad que ofrece un diseño orgánico. Por otro lado, en
ambientes estables y sencillos, los diseños mecanicistas tienden a ser más
eficaces.
La competencia global, la innovación acelerada de productos de los competidores
y el aumento de las exigencias de los clientes de una mejor calidad y entregas
mas rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. La organizaciones
mecánicas no están equipadas para responder al cambio ambiental rápido y a la
incertidumbre ambiental. En consecuencia, vemos organizaciones diseñadas para
que sean más orgánicas.
Diseños organizacionales tradicionales:
Estructura simple: es un diseño organizacional con escasa departamentalización,
amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca
Formalización. Esta estructura la usan con mayor frecuencia en las empresas
pequeñas en la que el propietario y el gerente son la misma persona.
Estructura funcional: es un diseño organizacional que agrupa especialidades
ocupaciones similares o relacionadas. Es el enfoque funcional hacia la
departamentalización aplicado a toda la organización Estructura de divisiones: es
una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones de negocios
separados. En este diseño, cada unidad o división posee autonomía relativamente
limitada, con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene
autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. No obstante, en las estructuras
de divisiones, la empresa matriz actúa por lo común como supervisor externo para
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coordinar y controlar las diversas divisiones, y a menudo proporciona servicios de
apoyo, como servicios financieros y legales.
Diseños organizacionales contemporáneos:
Los diseños jerárquicos tradicionales con frecuencia son inadecuados para los
ambientes cada vez más dinámicos y complejos que enfrentan. En respuesta a las
exigencias del mercado de que las organizaciones seas planas, flexibles e
innovadoras, los gerentes encuentran formas creativas para estructurar y
organizar el trabajo para lograr que sus organizadores sean más sensibles a las
necesidades del cliente, empleados y otros grupos organizacionales.
Estructura de equipos: en una estructura de equipos toda la organización está
integrada por grupos o equipos de trabajo, de mas esta decir que el empowerment
es decisivo en una estructura de equipo, porque no existe una línea de autoridad
gerencial de los niveles superiores a los inferiores. Más bien, los equipos de
empleados tienen la libertad de diseñar el trabajo en forma de que ellos
consideren mejor. Los equipos también son responsables de todos los resultados
de trabajo y rendimiento de sus áreas respectivas.
Estructuras de matriz y proyecto:
Estructura de matriz: es una estructura organizacional que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos
dirigidos por gerentes de proyecto. Otro aspecto popular de este diseño es que
crea una cadena dual de mando y viola explícitamente el principio de organización
clásico de unidad de mando. Los empleados de una organización de matriz tiene 2
gerentes: su gerente de departamento general y su gerente de producto y
47
proyecto quienes comparten la autoridad. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre otros miembros funcionales que forman parte de su equipo de
proyectos en áreas que tienen relación con los objetivos del proyecto. Sin
embargo, las decisiones como las promociones, las recomendaciones salariales y
los exámenes anuales siguen siendo responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar con eficacia, los gerentes de proyecto y funcionales tienen que
comunicarse regularmente, coordinar las necesidades laborales de los empleados
y resolver juntos los conflictos.
Estructura de proyecto: en la que los empleados trabajan continuamente en
proyectos. A diferencia de la estructura de matriz, una estructura de proyectos no
tiene departamentos formales a los que regresan los empleados después de
finalizar un proyecto. Los empleados se unen a equipos de proyectos porque
aportan las destrezas y habilidades necesarias para ese proyecto. Sin embargo,
una vez que el proyecto concluye, pasan al siguiente.
Las estructuras de proyectos tienden a ser diseños organizacionales fluidos y
flexibles. No existe departamentalización ni jerarquía organizacional rígida que
retrase la toma de decisiones o la ejecución de acciones. En este tipo de
estructura, los gerentes funcionan como facilitadores, mentores y capacitadores.
Organización sin límites: cuyo diseño no está definido ni restringido por los limites
horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada.
Intenta eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control ilimitadas y
reemplazar los departamentos con equipos a los que se les confiere poder.
Existen límites internos, es decir limites horizontales impuestos por la
especialización del trabajo y la departamentalización. Y limites verticales que
dividen a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales. Además existen
límites externos que separan a la organización de sus clientes, proveedores y
otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes
podrían usar estructuras virtuales, de red o modulares.
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* Organización virtual: es la integrada por un grupo pequeño de empleados de
tiempo completo, que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar
en las oportunidades que surgen.
* Organización de red: otra pequeña organización central que realiza el
abastecimiento externo de funciones de negocios importantes. Este enfoque
permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor y contratar otras
actividades en empresas especialistas.
* Organización modular: de manufactura, que usa proveedores externos para
proporcionar componentes o módulos de productos que después se ensamblan en
productos finales.
La organización que aprende: es una organización que ha desarrollado la
capacidad de aprender, adaptarse y cambiar continuamente. En una organización
que aprende los empleados practican la gestión del conocimiento, adquiriendo y
compartiendo nuevos conocimientos de forma continua y están dispuestos a
aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones o al desempeñar su trabajo.
Una organización que aprende gira en torno al diseño organizacional, la
participación de la información, el liderazgo y la cultura.
En este ambiente sin límites los empleados tienen la libertad de trabajar juntos y
colaborar haciendo el trabajo de la organización de la mejor manera posible y así
aprenden unos de otros. Debido a esta necesidad de colaboración, los equipos
también tienden a ser una característica importante en el diseño estructural de la
organización. El liderazgo también juega un papel importante a medida que la
organización se convierte en una organización que aprende. Una de sus funciones
importantes es facilitar la creación de una visión compartida para el futuro de la
organización y después mantener a los miembros de la organización trabajando
hacia la visión.
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CAPITULO 12
MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN.
Cambio organizacional: es cualquier alteración del personal, la estructura o la
tecnología.
1. Fuerzas para el cambio:
Fuerzas externas: el mercado, las leyes y reglamentaciones gubernamentales, la
tecnología, la fluctuación de los mercados laborales y los cambios económicos.
Fuerzas internas: la redefinición o modificación de las estrategias, la fuerza laboral
de una organización, la introducción de equipo nuevo, las actitudes de los
empleados.
El gerente como agente de cambio:
Agentes de cambio: personas que actúan como catalizadoras y asumen la
responsabilidad de la gestión del proceso de cambio.
Dos puntos de vista del proceso del cambio:
* Metáfora de las aguas tranquilas: según kurl lewin el cambio exitoso se puede
planear y requiere descongelar el status quo, cambiar a una nueva situación y
volver a congelar para que el cambio sea permanente.
* Metáfora de los rápidos en aguas turbulentas: se da en ambientes inciertos y
dinámicos, también es congruente con un mundo que cada vez es más dominado
por la información, las ideas y el conocimiento. La estabilidad y la capacidad de
predicción de las aguas tranquilas no existe. Las alteraciones del status quo no
son ocasionales ni temporales, ni son seguidas por un regreso a aguas tranquilas.
* Ambos puntos de vista en perspectiva: hoy en día, cualquier organización que
considere el cambio como la alteración ocasional de un mundo tranquilo y estable
50
corre un gran riesgo. Muchas cosas están cambiando demasiado rápido como que
una organización o sus gerentes sean complacientes.
Manejo del cambio:
Los gerentes deben estar motivados a iniciar el cambio, iniciar el cambio implica
identificar qué áreas organizacionales podrían requerir un cambio y poner el
proceso en acción. Los gerentes deben manejar la resistencia de los empleados al
cambio Tipos de cambio: corresponde a 3 categorías: la estructura, la tecnología y
las personas.
* Cambios de la estructura: los gerentes pueden modificar uno o más de los
componentes estructurales (especialización
de trabajo, la departamentalización, la cadena de mando, la amplitud de control, la
centralización y descentralización y la formalización). Otra opción sería realizar
cambios importantes del diseño estructural.
* Cambios de la tecnología: implica la introducción de equipo, herramientas o
métodos nuevos, la automatización o el uso de equipos de cómputo.
* Cambio en las personas: es decir, el cambio de sus actitudes, expectativas y
comportamientos, no es fácil. el desarrollo organizacional (DO) se refiere en
ocasiones a todos los tipos de cambios, se centra básicamente en técnicas o
programas para cambiar a las personas, así como la naturaleza y la calidad de
relaciones laborales interpersonales.
Manejo de la resistencia al cambio: el cambio puede ser una amenaza para el
personal de una organización.
Porque las personas se resisten al cambio: por las siguientes razones:
incertidumbre, habito, preocupación por perdidas personales, la creencia de que el
cambio no beneficia a la organización.
51
Técnicas para reducir la resistencia: existen 6 acciones para manejarlo: educación
y comunicación, participación, facilitación y apoyo, negociación, manipulación y
control, coerción.
Aspectos contemporáneos en el manejo del cambio:
Cambiando la cultura organizacional: el hecho de que la cultura de una
organización esta integrada por características relativamente estables y
permanentes hace que esta cultura sea resistente al cambio.
¿Qué condiciones favorables podrían facilitar el cambio cultural? Ocurre una crisis
drástica, cambio de liderazgo, organización joven y pequeña, cultura débil.
¿Cómo se puede lograr el cambio cultural? El reto consiste en descongelar la
cultura existente, implantar las nuevas “formas de hacer las cosas” y reforzar los
nuevos valores.
Se requiere una estrategia integral y coordinada para manejar el cambio cultural.
Manejo de la tensión de los empleados:
¿Qué es la tensión? Es la presión física y psicológica que siente un individuo
cuando enfrenta o experimenta exigencias, limitaciones u oportunidades
extraordinarias cuyo resultado es percibido tanto incierto como importante. Se
necesitan dos condiciones para que la tensión potencial se convierta en tensión
real. Debe haber incertidumbre en cuanto al resultado y este debe ser importante.
La tensión existe solo cuando hay duda o incertidumbre con relación a si la
oportunidad se recibirá, si la limitación se eliminara o si se podrá evitar la pérdida.
Causas de tensión: los cambios crean con frecuencia un ambiente de
incertidumbre y en torno a asuntos que son importantes para los empleados,
entonces no es sorprendente que el cambio sea un factor de tensión importante.
Síntomas de tensión: se agrupan en tres categorías: físicas, psicológicas y
conductuales.
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De estas los síntomas físicos son los menos importantes para los gerentes, los
síntomas psicológicos y conductuales son más importantes porque afectan
directamente el traba de un empleado.
Reduciendo la tensión: una sinopsis de trabajo realista durante el proceso de
selección puede minimizar la tensión reduciendo la ambigüedad sobre las
expectativas laborales.
El mejoramiento de las comunicaciones organizacionales mantendrá un nivel
mínimo de tensión. Un programa de planeación del desempeño definirá
las responsabilidades, proporcionara objetivos de desempeño definidos y reducirá
la ambigüedad mediante retroalimentación. El rediseño de trabajo también es una
manera de reducir tensión, la tensión es causada por el aburrimiento o la
sobrecarga de trabajo.
La consejería para los empleados puede aliviar la tensión. Un programa de
administración de tiempo puede ayudar a los empleados cuya vida personal sufre
una falta de planeación.
Los programas de bienestar por ejemplo: programas de ayuda a la salud,
programa de nutrición y acondicionamiento físico.
El reto continuo de lograr que el cambio se realice con éxito:
Estimulando la innovación: en el mundo dinámico y caótico de la competencia
global, las organizaciones deben crear nuevos productos y servicios y adoptar
tecnología de vanguardia si desean competir con éxito.
Creatividad e innovación: la creatividad se refiere a la habilidad para combinar
ideas de manera única o realizar asociaciones poco usuales entre ellas. Los
resultados del proceso de la creatividad necesitan ser transformadas en
productos, servicios o métodos de trabajo útiles, lo que se define como innovación.
Estimulando y cultivando la innovación: las personas creativas no son suficientes,
53
ya que requieren un ambiente adecuado para que el proceso de innovación se
mantenga y prospere conforme con las entradas se transforman. Se ha
identificado 3 variables que, según se ha descubierto, estimulan la innovación: la
estructura, la cultura y las practicas de recursos humanos de la organización.
* Variables estructurales: las investigaciones sobre el efecto de las variables
estructurales en la
innovación muestra 5 cosas.
las estructuras orgánicas influyen positivamente en la innovación.
La gran disponibilidad de recursos abundantes constituye una piedra angular para
la innovación.
La comunicación frecuente entre unidades ayuda a derribar las barreras para la
innovación.
Las organizaciones innovadoras tratan de minimizar las presiones de tiempo
extremadas en actividades creativas a pesar de las exigencias de los ambientes
de tipo de aguas turbulentas.
Cuando la estructura de la organización proporciono apoyo implícito a la
creatividad por medio de fuentes laborales y no laborales, mejoro el desempeño
creativo de un empleado.
* Variables culturales: fomentan la experimentación, recompensan tanto los éxitos
como los fracasos y celebran los errores. Una cultura innovadora es probable que
presente las características siguientes: aceptación de la ambigüedad, tolerancia a
lo poco práctico, controles externos reducidos, tolerancia a los riesgos, tolerancia
al conflicto, enfoque en los fines más que en los medios, enfoque de sistema
abierto, retroalimentación positiva.
* Variable de recursos humanos: las organizaciones innovadoras fomentan
activamente la capacitación y el desarrollo de sus miembros, de tal manera que
54
sus conocimientos permanezcan al día, ofrecen a sus empleados una alta
seguridad laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer errores y
animan a los individuos a convertirse encampeones del cambio. Los campeones
de ideas apoyan las nuevas ideas de manera activa
y entusiasta, proporcionan apoyo, superan la resistencia y garantizan la
implementación de las innovaciones.
CAPITULO 16
LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Motivación: Procesos responsables de los deseos de un individuo de realizar un
gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales.
Necesidad: estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
Necesidades fisiológicas: Necesidad que tiene una persona de alimento, bebida,
vivienda, satisfacción sexual y otras necesidades físicas.
Necesidades de seguridad: la necesidad que tiene una persona de sentir
seguridad y protección al daño físico y emocional.
Necesidades sociales: la necesidad que tiene una persona de afecto, pertenencia,
aceptación y amistad
Necesidades de autoestima: necesidad que tiene una persona de factores internos
con respecto a sí mismo.
Necesidades de autorrealización: la necesidad que tiene una persona de
convertirse en lo que es capaz de llegar. MacGregor: es el que propuso dos series
de supuestos: la teoría X (Supuesto de que los empleados les disgusta el trabajo
son perezosos y evitan las responsabilidades) Teoría Y (supuesto de que los
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empleados son creativos y disfrutan su trabajo) Teoría de la motivación e higiene:
afirma que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el trabajo y
la motivación.
Factores de higiene: eliminan la insatisfacción laboral pero no motivan.
Motivadores: aumentan la satisfacción en el trabajo y la motivación.
Teoría de las tres necesidades: afirma de tres necesidades adquiridas son motivos
importantes en el trabajo: - Necesidad de logro (estimulo para sobresalir) –
necesidad de poder (hacer que otros se comporten como no se comportarían de
otro modo) –Necesidad de pertenencia (deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas)
Teoría de la fijación de metas: La proposición de que las metas especificas
aumentan el desempeño y que los objetivos difíciles cuando se aceptan dan como
resultado un desempeño más alto que los objetivos fáciles.
Autoeficiencia: la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea.
Reforzadores: cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta
y que aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita.
Teoría del reforzamiento: afirma que el comportamiento depende de sus
consecuencias.
Diseño de empleo: forma en que se combinan las tareas para formar empleos
completos
Alcance del empleo: Número de las diferentes tareas que se requieren en un
empleo y las frecuencias con que estas se repiten.
Ampliación del empleo: la expansión horizontal de un empleo aumentando su
alcance. Enriquecimiento del empleo: Expansión vertical en un empleo agregando
responsabilidades, planeación y evaluación Profundidad del empleo: grado de
control que los empleados tienen sobre su trabajo.
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Modelo de las características del empleo: Búsqueda para analizar y diseñar
empleos que identifica 5 características principales del empleo.
* Variedad de destrezas: grado en el que un trabajo requiere de una variedad de
actividades
* Identidad de las tareas: grado en el que un empleado requiere la terminación de
una pieza de trabajo completa e identificable
* Importancia de las tareas: grado en la que un trabajo produce un impacto en la
vida o el trabajo de otras personas.
* Autonomía: grado en el que un empleo proporciona libertad, independencia y
discreción
* Retroalimentación: grado en la quela ejecución de las actividades requeridas de
un empleo da como resultado que un individuo obtenga información directa.
Teoría de la Equidad: es en la que un empleado compara su relación de entradas
y salidas de su empleo con la de otros empleados.
Referentes: personas, sistema o los individuos mismo con los que estos se
comparan para evaluar la equidad.
Justicia distributiva: justicia percibida sobre la cantidad y la asignación de las
recompensas entre individuos. Justicia de los procedimientos: Justicia percibida en
el proceso usados para determinar la distribución de las recompensas. Teoría de
las expectativas: que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en
las expectativas de que después del hecho se presentará un resultado dado:
* Incluye tres variables
* Expectativa o vinculo entre el esfuerzo y el desempeño
* Medio o vinculo entre el desempeño y la recompensa
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* Valencia o atractivo de la recompensa
Teorías Contemporáneas de la motivación: (teoría de las 3 necesidades, de la
fijación de metas, del reforzamiento, de la equidad, de las expectativas
Semana laboral comprimida: es en la que los empleados trabajan más horas al
día, pero menos días a la semana.
Horario de trabajo flexible: Sistema de programación que requiere que los
empleados trabajan determinado número de horas a la semana, pero con la
libertad dentro de ciertos limites de variar las horas de trabajo.
Participación del empleo: consiste en que dos o mas personas comparten un
empleo de tiempo completo.
Trabajo a distancia: Enfoque de trabajo en que los empleados trabajan en casa y
están vinculados al lugar del trabajo por computadora y modem.
Administración a libro abierto: enfoque motivador en el que los estados financieros
de una organización se comparten con todos los empleados.
Programa de reconocimiento para los empleados: atención personal y expresión
de interés, aprobación y apreciación hacia un trabajo bien hecho.
Programa de pago por desempeño: Planes de compensación variable que pagan
a los empleados una base en alguna medida de desempeño.
Opciones de compra de acciones: Instrumentos financieros que otorgan a los
empleados el derecho de comprar acciones a un precio establecido.
CAPITULO 17
LIDERAZGO
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Los gerentes influyen en los empleados depende de la autoridad formal inherente
en ese puesto. En contraste, los líderes tienen la capacidad de influir en los demás
por razones que van mas allá de la de autoridad formal.
Liderazgo: es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia
el logro de objetivos.
Teoría de los rasgos: los siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz son el
dinamismo, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en sí
mismo, la inteligencia, los conocimientos pertinentes para el trabajo y la
extraversión.
Teoría del comportamiento:
* Estudios en la universidad de iowa: Kurl lewin. 3 estilos de liderazgo:
Estilo autocrático, describía a un líder que tendía a centralizar la autoridad, dictar
métodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participación de los
empleados.
Estilo democrático, describía un líder que tendía a involucrarse a los empleados
en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participación en la
decisión de los métodos y objetivos de trabajo, y usar la retroalimentación como
una oportunidad para capacitar a los empleados.
Laissez-faire, daba al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el
trabajo de cualquier manera que considerara adecuada.
Estudios en la universidad de Ohio:
Estructura de iniciación, que se refería al grado en el que el líder definía y
estructuraba su rol y los roles de los miembros del grupo en la búsqueda del logro
de objetivos.
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Consideración, grado en el que un líder tenía relaciones laborales que se
caracterizaban por la confianza mutua y el respeto hacia las ideas y los
sentimientos de los miembros del grupo
Estudios en la universidad de Michigan:
Los lideres orientados hacia los empleados, destacaban las relaciones
interpersonales, tenían un interés personal en las necesidades de sus seguidores
y aceptaban las diferencias individuales entre los
CAPITULO 18
CONTROL
Coulter y Robbins en el capítulo de estudio hacen referencia a tres etapas en el
proceso del control; la primera análisis del desempeño real, hacer un corte en las
actividades de las organizaciones y obtener la información importante de cómo se
viene realizando las tareas y como se desarrolla el desempeño a nivel general; la
segunda es la de comparar esta información con los objetivos planeados por la
organización o por modelos estándares de cómo se debería realizar; tercero una
vez identificado puntos que requieran mejorar se realiza la toma de decisiones
administrativas.
El proceso de control en todas las organizaciones es de vital importancia, puesto
que con ella procuramos la calidad y el sostenimiento efectivo de la organización.
Es una herramienta valiosa por su carácter dinámico y orgánico; la mejora
continua, el ahorro de recursos escasos, y la satisfacción plena de los clientes,
son los pilares de la existencia del control.
Como sabemos la información clara y precisa de que la organización cumple y
satisface a los clientes? Podemos recabar la información de manera anticipada
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analizando como será el comportamiento de los colaboradores y consumidores
estudiando los proceso establecidos y los estándares
planeados por la organización, la segunda forma de obtener información es
usando la técnica de supervisión y toma de datos al mismo tiempo ocurre el
proceso y/o servicio, etc. La tercera alimentación de información es analizando
posteriormente, con entrevistas, encuestas etc.
Debemos considerar que si no se obtiene una buena información por cualquier
modo efectivo no será posible un buen control. El diseño de la estructura orgánica,
la cultura organizacional y la planeación estratégica juegan un papel importante en
el proceso de control, pueden ser de gran apoyo y en casos hasta pueden
obstaculizarlo.
Aplicación práctica.
El control es necesario, no a todos les gusta, Sin embargo se sugiere implementar
la siguiente estrategia. Plantear desde el principio las reglas de juego; realizar un
plan de control y comunicar al total de los participantes, capacitar y enseñar si los
puntos de control son nuevos o nunca antes estos se controlaron, recabar la
información clara y precisa mediante el uso de encuestas y entrevistas, Realizar
feedback y retroalimentación a los colaboradores que no cumplieron las
expectativas. Revisar los estándares esperados si son accesibles y formar un
equipo comprometido con esta política de control.
CAPITULO 19
ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y DE LA CADENA DE VALORES
Administración de operaciones: el diseño, la operación y el control del proceso de
transformación que convierten los recursos en bienes o servicios terminados.
Organizaciones de manufactura: organizaciones que producen bienes físicos
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Organizaciones de servicio: organizaciones que elaboran productos no físicos en
la forma de servicios.
Productividad: la producción general de bienes y servicios dividida entre los
insumos necesarios para generar esa producción.
Valor: las características, rasgos y atributos de rendimiento o cualquier otro
aspecto de los bienes y servicios por los cuales los clientes están dispuesto a
entregar recursos
Cadena de valor: la serie completa de actividades que agrega valor en cada etapa,
comenzando con el procedimiento de materias primas y finalizando en los
productos terminados en las manos de los usuarios finales. No es posible sin un
liderazgo fuerte y comprometido. Para que logre sus objetivos de satisfacer y
exceder las necesidades y deseos de los clientes, es absolutamente necesaria la
integración completa y perfecta de todos los miembros de la cadena.
Administración de la cadena de valores: Proceso que consiste en manejar la
secuencia completa de actividades e información integradas sobre los flujos de
productos a lo largo de toda la cadena.
Modelo empresarial: Diseño estratégico sobre la manera en que una empresa
intenta beneficiarse de su amplia gama de estrategias, proceso y actividades.
Procesos organizacionales: la manera en que se realiza el trabajo organizacional.
Empleados y recursos humanos: son los recursos más importantes de la
organización
Obstáculos a la administración de la cadena por valores:
* barreras organizacionales (incluyen la renuncia a compartir información, la
negativa a alterar el status quo y los problemas de seguridad)
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* actitudes culturales (el aspecto de la confianza es fundamental, tanto la falta
como el exceso
* capacidades requeridas (incluyen la coordinación y la colaboración, la
capacidad de diseñar productos que satisfagan a clientes y proveedores y la
habilidad para educar a socios internos y externos)
* personal (la administración de la cadena por valores no tendrá éxito si los
empleados se niegan a ser flexibles)
Administración de operaciones
* La tecnología
* La calidad
* La adaptación en masa
Calidad: capacidad de un producto o servicio para hacer de manera confiable lo
que se supone que debe hacer y satisfacer las expectativas del cliente
Metas de calidad
* ISO 9000 (una serie de normas internacionales de la administración de la
calidad que estableció directrices uniformes para procesos con el propósito de
garantizar que los productos concordaran con los requisitos del cliente.
* Six sigma: norma de calidad que establece una meta de no más de 3.4 defectos
por millón de partes o procedimientos.
Adaptación en masa: proporcionar a los consumidores un producto en el
momento, el lugar y en la forma que lo d
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METODOLOGÍA
Tipo de investigación
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El presente estudio se enmarcó dentro de los siguientes tipos de investigación:
Descriptiva, De Campo y Bibliográfica.
DESCRIPTIVA
La investigación, se circunscribe a un estudio descriptivo, la recolección de datos
sobre la base de una teoría, ha permitido describir las actividades laborales
desempeñadas por los empleados y colaboradores de la organización, los
resultados se exponen de manera sistemática y se interpretan objetivamente.
DE CAMPO
La investigación se desarrolló directamente en el area en que trabajaba , se
mantuvo una relación directa con las fuentes de información tanto a nivel
general como individual. Se observaron las actividades laborales que realizaron
los empleados y colaboradores. También en este ambiente se aplicaron
encuestas de desempeño y medición de indicadores de ambiente laboral entre
otros..
BIBLIOGRÁFICA
Se sustentó la base teórica de la investigación, mediante consultas a: fuentes
bibliográficas, textos, revistas, apuntes, documentos varios, así como también
fuentes informáticas e Internet.
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Para el trabajo de investigación realizado se utilizó los siguientes métodos:
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MÉTODO INDUCTIVO – DEDUCTIVO
Se aplicó un proceso analítico sintético, estudiando aspectos particulares de las
actividades laborales que ralizaron los colaboradores del are de ocr de belcorp,
estableciendo un sustento teórico general. En este método la encuesta, entrevista
y la observación directa de las actividades desarrolladas, fueron de fundamental
importancia, pues permitieron recabar adecuadamente la información.
MÉTODO DEDUCTIVO – INDUCTIVO
Partimos de lo general a lo particular, es decir, mediante la aplicación general del
código de ética y comportamiento laboral, para sustentar la investigación y
analizar las actividades laborales aplicadas por los colaboradores dentro y fuera
del area, y en toda la organización.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo al tipo de investigación realizada, se diseñaron y seleccionaron
técnicas e instrumentos adecuados para la recolección de la información, la
misma que en su fase de procesamiento e interpretación permitió la verificación de
varios problemas de cultura planteados.
RECOMENDACIONES
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Las recomendación y sugerencias que aquí se mencionan serán únicamente,
aplicables al momento actual cuando se presente un crecimiento en la empresa de
forma cultural, estas recomendaciones deberán revisarse y evaluarse para
determinar su actualidad y realizar las modificaciones necesarias que se
presenten en el momento.
Areas de oportunidad:
La definición de cultura organizacional, que se hizo al capítulo anterior, es
uno de los principales puntos que se deben tomar en cuenta a la brevedad
posible.
A pesar de ser una corporación de tamaño multinacional, la mayoría de sus
colaboradores menciono no conocer la cultura organizacional, por lo tanto
debe darse a conocer para que cada persona conozca su papel en la
misma y conocer aquellos alcances de dicho imagen corporativa para así
lograr un desarrollo de capacidades que futuramente puedan ser utilizadas
en otra área más adelante.
Además de esto generar cierta conciencia a nivel organizacional y unidad de
trabajo en equipo ya que existe bastante diferencia cultural entre las personas que
obtienen el rango de colaboradores y operadores de la empresa.
Lograr en el 100 % de la compañía el principio de la oportunidad e igualdad ya que
se a demostrado que la inconformidad en el ámbito de desarrollo profesional o al
momento de buscar asensos muchas personas se sienten inconformes con la
decisión y prefieren seguir en el sedentarismo y desarrollar su trabajo sin ninguna
motivación.
A nivel organizacional, hay que destacar que en la parte departamentalizada de la
compañía existen ciertos inconvenientes con las personas de diferentes areas ya
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que el estatuscuo se ve afectado con el movimiento o rotación que sufren algunas
áreas mientras son ubicadas cada 4 meses en distintos lugares estratégicos de la
misma.
En el presente estudio se evalua el comportamiento de la organización tanto como
el de cada colaborador y se enfatiza a promover cada persona como un capital
humano de la misma. Y así generar cierta identidad frente cada principio de
oportunidad que pueda presentarse más adelante para el crecimiento de cada
persona y de la compañía como tal.
CONCLUSIONES:
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1. Podemos determinar la importación de generar algún tipo de organización
en cualquier situación referente a una empresa donde se producen bienes o
servicios.
2. La administración es lo mas importante de una empresa como la vida diaria
si no existiera la administración no podría existir una armonía en las
sociedades, todo seria como una anarquía sin reglas normas o modos de
hacer las cosas, el estudio de la administración permite ver de manera mas
clara todo esto los que estudiamos la administración se nos ha dado las
herramientas para poder desarrollar esas habilidades que de forma
inconsciente usamos a diario.
3. Las personas tienen opiniones personales sobre su trabajo, sobre su
escuela, su grupo de compañeros y sobre la vida en general. La forma en
que la gente se expresa de los otros y de las circunstancias que la rodean
está en función de lo que consideran que es correcto o incorrecto
socialmente.
4. Los valores son importantes para el estudio del comportamiento en las
organizaciones porque sientan las bases para comprender las actitudes, las
motivaciones y las percepciones de las personas.
5. Las ideas con respecto a cómo debe ser el trato entre los compañeros de
trabajo, el cómo debe ser la evaluación del desempeño y que aspectos del
trabajo deben ser premiados o no, son las variables que cada persona trae
consigo al ingresar a un nuevo lugar de trabajo, y son las que determinan si
se siente satisfecho o no con el ambiente de trabajo.
6. Los controles el manejo interpersonal y el trabajo en equipo siempre serán
primordiales en el manejo de las relaciones humanas en la organización
para lograr una centralización mas efectiva y que de los mejores
desempeños en la organización .
7. Los trabajos de investigación y aplicación de las metodologías y técnicas
que recomiendan los autores en este libro ayudan a implementar y crear
conciencia entre los futuros emprendedores y profesionales de la carrera
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para entender un poco mas el entorno al cual vamos a generar el valor
agregado.
