Historia de La Filosofia y Filosofia Latinoamericana- Jorge Garcia
Filosofia de calidad
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PONENTE:
Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
Cerro de Pasco 16 de setiembre 2014
Dr. E
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Cap
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La habilidad de aprender más rápido que la competencia
es quizás la única ventaja competitiva sostenible que
una empresa puede tener.
Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no puedan APRENDER, DESAPRENDER y REAPRENDER.
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
Alvin Toffler
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
los primeros núcleos humanos organizados de importancia, las personas tenían pocas opciones para elegir lo que necesitaban, todo dependía de sus habilidades en la cacería y en el manejo de herramientas, así como de su fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo.
el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza, la
técnica mejora y se da una separación importante entre usuario
o cliente y el fabricante o proveedor.
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno".
Shewhart : la calidad es "la bondad de un producto«.
Juran 1995:
Deming 1900:
“Cumplir con los requisitos” .
“Para satisfacer aptitud o capacidad de un
producto o servicio de necesidades”
Crosby1997:
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
““Satisfacer continuamente los
requerimientos de los clientes”Kanyi 1990
Este periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los trabajos de investigación.
Incorporándose después, como fuerte impulsor de las ideas de:
Shewhart, Edwards W. Deming
En su grupo de investigadores destacaron .Walter A. Shewhart,
Harry Roming y Harold Dodge.
Walter Shewhart
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
nació en 1900 en Wyoming.
Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda
excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán
a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy
cerrado.
Realizaba conferencias sobre Control de Calidad, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés
en implantar la calidad.
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos demejoramiento gerencial.
Punto uno: Crear constancia en el
propósito de mejorar el producto y el
servicio.
Punto cuatro: Acabar con la práctica de adjudicar
contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio.
Punto seis: Instituir la capacitación en el
trabajo.
Punto siete: Instituir el liderazgo.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de
producción y de servicios.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.
Punto tres: No depender más de la inspección masiva.
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
Punto ocho: Desterrar el temor.
Punto once: Eliminar las cuotas
numéricas.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y
reentrenamiento.
Punto catorce: Tomar medidas para
lograr la transformación.
Punto doce: Derribar las barreras que
impiden el orgullo de hacer bien un
trabajo.
Punto nueve: Derribar las barreras
que hay entre las áreas de staff.
Punto diez: Eliminar los slogans, las
exhortaciones y las metas numéricas para la
fuerza laboral.
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
Nació en Rumania en 1904 .es otra de las grandes figuras de la calidad.
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
(1926-2001)
Philip Crosby es uno de los pensadores sobre
calidad más destacados de los Estados Unidos.
comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952, La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en
línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno
en solucionarlos.
PHILIP B. CROSBY
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
TIEMPO TALENTO TESORO
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en el EMC, en algunos EAC's y en actividades de calidad.
3. Debe aprobar los recursos para la implantación de soluciones propuestas por los equipos de acción en calidad
2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en el EMC, en algunos EAC's y en actividades de calidad.
3. Debe aprobar los recursos para la implantación de soluciones propuestas por los equipos de acción en calidad
1. El directivo debe invertir su tiempo en
las actividades del programa de calidad.
2. Debe aportar su capacidad y
conocimiento participando en el EMC, en
algunos EAC's y en actividades de
calidad.
3. Debe aprobar los recursos para la
implantación de soluciones propuestas por
los equipos de acción en calidad
Comprensión Competencia
Continuidad
Comunicación
Corrección
Compromiso
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad .
En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad .
trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas.
Nació en Japón en 1924.
La contribución más importante ha sido la aplicación de la estadística
y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en
el diseño de productos y los procesos de fabricación.
Métodos: permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
Nació en Japón en 1909.
Es un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos, La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y medición de los defectos , los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo, métodos poka-yoke.
Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia
del proceso, evitan desperdicios y reducen
costes; factores críticos para la medición y
mejora de cualquier organización.
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
El conector de un USB es un
poka-yoke que no permite
conectarlo al revés.
DR. EDGAR CÓNDOR CAPCHA
¿CALIDAD?
Esta es la historia de cuatro personas llamadas: TODOS,
ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIE
Había que aplicar la filosofía de CALIDAD y TODOS estaba
seguro de que ALGUIEN la haría
CUALQUIERA la podría haber hecho, pero NADIE la quiso
hacer. ALGUIEN se enojó, porque era tarea de TODOS
TODOS pensó que CUALQUIERA la podría hacer, pero
NADIE pudo darse cuenta de que ALGUIEN no la haría
Finalmente, ALGUIEN culpó a TODOS de que NADIE
hiciera lo que CUALQUIERA pudiera haber practicado la
CALIDAD.
¿Por qué no logramos la calidad?
Dr.
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Dr.
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… la cualidad que tiene un
bien o servicio de generar
niveles elevados
de satisfacción
en quienes
lo compran,
usan o consumen
Calidad es …
Dr.
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Estar hecho de acuerdo
con las necesidades del
cliente, es decir,
cumpliendo sus
REQUISITOS, de manera
que quede totalmente
satisfecho
Entonces, un producto de
calidad debe:
Dr.
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… debo preguntarle cómo quiere el producto o servicio
… hacerlo sin deficiencias
… entregarlo
oportunamente
Para lograr la satisfacción del
cliente …
Dr.
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CLIENTECLIENTE
cumple requisitos
y satisface las
necesidades del
cliente
PRODUCTO
DE CALIDAD
PRODUCTO
DE CALIDAD
Planes, registros,
medidas,
revisiones
PROCESOS DE
CALIDAD
PROCESOS DE
CALIDAD
Correcta interacción
de procesos. Calidad
Total. Planear, hacer,
verificar, ajustar
SISTEMA DE
GESTIÓN POR CALIDAD
SISTEMA DE
GESTIÓN POR CALIDAD
Calidad total, mejora
continua. Creación de
valor. Innovación
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
CLIENTECLIENTECLIENTECLIENTE
cumple requisitos
y satisface las
necesidades del
cliente
PRODUCTO
DE CALIDAD
PRODUCTO
DE CALIDAD
cumple requisitos
y satisface las
necesidades del
cliente
PRODUCTO
DE CALIDAD
PRODUCTO
DE CALIDAD
Planes, registros,
medidas,
revisiones
PROCESOS DE
CALIDAD
PROCESOS DE
CALIDAD
Planes, registros,
medidas,
revisiones
PROCESOS DE
CALIDAD
PROCESOS DE
CALIDAD
Correcta interacción
de procesos. Calidad
Total. Planear, hacer,
verificar, ajustar
SISTEMA DE
GESTIÓN POR CALIDAD
SISTEMA DE
GESTIÓN POR CALIDAD
Correcta interacción
de procesos. Calidad
Total. Planear, hacer,
verificar, ajustar
SISTEMA DE
GESTIÓN POR CALIDAD
SISTEMA DE
GESTIÓN POR CALIDAD
Calidad total, mejora
continua. Creación de
valor. Innovación
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
Calidad total, mejora
continua. Creación de
valor. Innovación
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
El cliente “certifica” el producto de calidad
En todo caso, existen laboratorios que pueden hacerlo
Dr.
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• Organización o persona que
recibe un producto
• Aquel al que impacta el producto
• Consumidor, usuario,
minorista, beneficiario,
ciudadano, comprador,
etc.
Cliente es:
Dr.
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Para hacer un producto de calidad es preciso atender el camino que lleva desde que es materia prima hasta que lo entrego para ello, puede ser útil definir el proceso y vigilar su cumplimiento
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Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, y que
transforman elementos de entrada en
resultados…
Idealmente la transformación
debe agregar valor
Proceso
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Conjuntos de actividades multidisciplinarias
Características del enfoque a procesos
Desarrollo de
productos
Procesos de negocio
Manejo de
pedidos
Servicios al cliente
Finanzas y reportes
Investigacióny desarrollo
Mercadotecnia/ventas
Producción
Servicios
Contabilidad
Personal
Funciones de la Organización
Orientado a cubrir los requerimientos del cliente (interno o externo)
Tiene entradas y salidas bien definidas
Repetible y medible
Enfocado a fines, más que a medios
Responden la pregunta ¿Qué? en lugar de ¿Cómo?
Clara interrelación e interdependencia con otros procesos
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Modelo de Organización en tres Niveles
Beneficiarios
Mercado
Productos
/ Servicios
Resultados
FinalesSub Unidad
A
Sub Unidad
B
Sub Unidad
C
1. Nivel Unidad
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
2. Nivel Procesos 3. Nivel Puesto / Rol
(Más
Capital
Económico,
Humano, o
Social)
Necesidades del Mercado
Materias Primas y Componentes de Terceros
Productos / Servicios
Resultados Finales Valor
Económico,
Valor Social
Es muy útil ver a las organizaciones como sistemas de procesos
Una empresa es tan eficiente y eficaz como son sus procesos
Los procesos son la materialización de todo elemento organizativo
Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos
Valor para el Cliente
Un sistema es un conjunto de elementos que se
relacionan entre sí y con el medio y que tienen
un objetivo común
Entrada SalidaProceso
Retroalimentación
Ambiente
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Entender a la organización como una totalidad cuyas
propiedades no son atribuibles a la simple adición de
las propiedades de sus partes o componentes
El enfoque sistémico permite:
Identificar los sistemas organizacionales como
conjuntos de elementos que guardan estrechas
relaciones entre sí, que mantienen al sistema unido y
cuyo comportamiento global persigue objetivos en
común
Concentrar la gestión en procesos internos que son
ejecutados a través de un flujo de relaciones entre
las partes y con el ambiente
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El enfoque de sistemas se refiere a:
Formulación de objetivos y jerarquización de estos
antes de comenzar cualquier actividad,
especialmente la toma de decisiones
Apreciación continua de objetivos,
métodos y medios, basada en la
apreciación amplia y multifacética
de resultados
Obtención del efecto máximo (logro de objetivos
al menor gasto)
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… es el resultado de un PROCESO que
busca una mejora
continua a través de la
PARTICIPACIÓN
COMPROMETIDA
de TODOS los miembros
de una
organización …
Así, en una organización, la calidad total…
… a través de un sistema de gestión por calidad
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De esta forma podemos definir
Sistema de gestión:Sistema establecido para dirigir y controlar una organización
Sistema de gestión de la calidad:Parte del sistema de gestión relacionada directamente con la calidad; incluye la política de la calidad y los objetivos de la calidad
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
Gestión:
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Implica el cumplimiento de las etapas que
Deming diseñó y que se aplicaron en Japón,
conocido como:
AJUSTAR
VERIFICAR
PLANEAR
HACER
CIRCULO
DEMING
El sistema de gestión por calidad
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EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ES UNA RED
DE PROCESOS QUE INTERACTÚAN
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Organización
Internacional
para la
Estandarización
(ISO)
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La Organización Internacional de Normalización (ISO) es
una federación mundial de organismos nacionales de
normalización, fundada en 1947. Su sede está en
Ginebra, Suiza, y actualmente está formada por cuerpos
nacionales de normalización de más de 170 países
International Organization for
Standardization (ISO)
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Es un conjunto de normas
internacionales y guías de calidad
que han obtenido una reputación
mundial como base para
establecer Sistemas de Gestión
de la Calidad; colectivamente,
dichas normas forman la base
para la mejora continua y la
excelencia empresarial
La familia de normas ISO 9000
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Certificación ISO-9001:2008
TC 176Administración de Calidad y
Aseguramiento de Calidad
TC 176Administración de Calidad y
Aseguramiento de Calidad
SC2
Sistemas
de Calidad
SC2
Sistemas
de Calidad
SC3
Tecnologias
De apoyo
SC3
Tecnologias
De apoyo
ISO
9001
9004
ISO
9000ISO
19011
TC 176Administración de Calidad y
Aseguramiento de Calidad
TC 176Administración de Calidad y
Aseguramiento de Calidad
SC2
Sistemas
de Calidad
SC2
Sistemas
de Calidad
SC3
Tecnologias
De apoyo
SC3
Tecnologias
De apoyo
ISO
9001
9004
ISO
9000ISO
19011
SC1
Conceptos &
Terminología
SC1
Conceptos &
Terminología
TC 207Administración
Ambiental
TC 207Administración
Ambiental
Comités Técnicos.
176 y 207.
9000
9001
9004
Sistemas de gestión de la calidad, fundamentos y
vocabulario
Sistemas de gestión de la calidad, requisitos
Familia 9000
Sistemas de gestión de la calidad, recomendaciones para
la mejora del desempeño
10005
10013
Directrices para planes de calidad
Directrices para la documentación de sistemas de gestión
de la calidad
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ISO 9000 Principios y conceptos, lineamientos, para su elección y utilización.
ISO 9001 Modelo de aseguramiento de la calidad aplicable al diseño, desarrollo, fabricación, instalación y servicio.
ISO 9002 Modelo de aseguramiento de la calidad aplicable a la fabricación y a la instalación.
ISO 9003 Modelo de aseguramiento de la calidad aplicable a la inspección y ensayos finales
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IS014000 Es una serie de estándares ambientales administrativos.
IS0 9004 Principios y conceptos, lineamiento para la gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.
IS0 9000 y 9004Son simples lineamientos, que se utilizan para
propósitos internos de aseguramiento de la calidad en empresas, se refiere a propósitos internos como actividades orientadas a que la gerencia de la organización confíe en que se ha logrado la calidad.
IS0 9001, 9002,9003Representan tres formas distintas de
características organizacionales para propósitos externos de aseguramiento externo de la calidad, como actividades que provean confianza al comprador, satisfaciendo todos los requerimientos de calidad
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10015
19011
Directrices para la formación del personal
Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de
la calidad y/o ambientales
Familia 9000
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Requisitos
ISO 9001 ISO 9004
Recomendaciones para la mejora
del funcionamiento
Par consistente
Sistemas de Gestión
de la Calidad
Principios y vocabulario
ISO 9000
Auditoría medioambiental y de la calidad
ISO 19011
Relación de normas
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mediciónanalisisMedición, análisis y
mejora
Valor agregado
Transformación
productoRealización
Del proceso
SA
LID
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EN
TR
AD
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CLIE
NT
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RequsItos
Mejora continua del sistema de gestión
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Satisfacción
Recursos
Responsabilidad
de la Dirección
ISO 9001:2008
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ISO 26000El Estándar de Responsabilidad Social
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Las empresas, las organizaciones civiles y las entidades estatales contarán con un poderoso instrumento para el desarrollo e incremento de sus prácticas de responsabilidad social.
La ISO 26000
• Es un acuerdo para la sostenibilidad global• Para toda clase de organizaciones
• Empresas• Asociaciones• Ongs• Entidades gubernamentales• Universidades• Y las demás…
• Facilitará la comprensión y la comunicación entre organizaciones
• Ayudará a reconocer responsabilidades y trabajar con los stakeholders
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Perú y la ISO 26000El comité espejo
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Comités Técnicos
CalidadAmbiental
Salud y
seguridad
ocupacional
ISO 26000
Responsabilidad
Social
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Comité “espejo”ISO 26000 Perú
• Formado en marzo 2006
• Este comité será parte del diseño de una norma en proceso
• Enlace de doble vía
• Ser parte del resultado
• Generar las capacidades
• Aprovechar curva temprana
• Composición múltiple
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Diseñarse para satisfacer al cliente
Entonces, un producto de calidad debe:
Fabricarse mediante un proceso que garantice el cumplimiento de requisitos
Ofrecer un servicio oportuno y eficiente
Mejorarse continuamente, encantando al cliente
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Mejora continua e
innovación
InsatisfacciónIncumplimiento de
requisitos
Satisfacción totalAdivinar las emociones
del cliente
SatisfacciónCumplimiento de
requisitos
Aseguramiento y
control de la calidad
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CLIENTECLIENTE
cumple requisitos
y satisface las
necesidades del
cliente
PRODUCTO
DE CALIDAD
PRODUCTO
DE CALIDAD
Planes, registros,
medidas,
revisiones
PROCESOS DE
CALIDAD
PROCESOS DE
CALIDAD
Correcta interacción
de procesos. Calidad
Total. Planear, hacer,
verificar, ajustar
SISTEMA DE
GESTIÓN POR CALIDAD
SISTEMA DE
GESTIÓN POR CALIDAD
Calidad total, mejora
continua. Creación de
valor. Innovación
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
CLIENTECLIENTECLIENTECLIENTE
cumple requisitos
y satisface las
necesidades del
cliente
PRODUCTO
DE CALIDAD
PRODUCTO
DE CALIDAD
cumple requisitos
y satisface las
necesidades del
cliente
PRODUCTO
DE CALIDAD
PRODUCTO
DE CALIDAD
Planes, registros,
medidas,
revisiones
PROCESOS DE
CALIDAD
PROCESOS DE
CALIDAD
Planes, registros,
medidas,
revisiones
PROCESOS DE
CALIDAD
PROCESOS DE
CALIDAD
Correcta interacción
de procesos. Calidad
Total. Planear, hacer,
verificar, ajustar
SISTEMA DE
GESTIÓN POR CALIDAD
SISTEMA DE
GESTIÓN POR CALIDAD
Correcta interacción
de procesos. Calidad
Total. Planear, hacer,
verificar, ajustar
SISTEMA DE
GESTIÓN POR CALIDAD
SISTEMA DE
GESTIÓN POR CALIDAD
Calidad total, mejora
continua. Creación de
valor. Innovación
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
Calidad total, mejora
continua. Creación de
valor. Innovación
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
GESTIÓN HACIA LA EXCELENCIA
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El Baldrige National Quality Program fue creado por la Ley
Pública 100-107, firmada el 20 de agosto de 1987.
El programa toma su nombre de Malcolm Baldrige,
ciudadano americano que sirvió como Secretario de
Comercio de su país a partir de 1981 hasta su muerte en
1987. El
premio fue
creado en
virtud de su
excelencia
directiva y su
contribución a
la mejora a
largo plazo en
la eficacia y la
eficiencia del
gobierno
El Premio Malcolm Baldrige (USA)
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El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial surge en 1991 con el
objeto de premiar a las grandes corporaciones y empresas más
cercanas a la excelencia en Europa
Constituye una guía para medir el grado de excelencia y la desviación
a la misma, basándose en 9 criterios básicos (agentes y resultados)
Modelo Europeo de Excelencia Empresarial
(E.F.Q.M.)
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Diagrama de Afinidad
Mantenimiento
EJES DEFECTUOSOS
Máquina Mano de Obra
Materiales Métodos
Obsolescencia
AccesoriosCalibración
Calif icación
Responsabilida
d
Experiencia
Motiv ación
No conf orme No especif icado
Nuev o
prov eedor
Mal
seleccionado
No estandarizado Incorrecto
Superv isión No especif icado
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Flujograma
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DECISION
ACTIVIDAD
text
INICIO/FIN
NO
SI
NO
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Lista de chequeo
Es toda lista u hoja de información que utilizamos con los siguientes fines:
• Señalar la secuencia sistemática de hacer operaciones u observaciones.
• Facilitar la recolección de datos.
• Relacionar los pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto.
• Proporcionar un método de control
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N° Característica por comprobar Aprobado Desaprobado
1 Encendido *
2 Tiempo de Normalización *
3 Rendimiento *
4 Ruido *
5 Pintura *
6 Placa de datos *
7 Accesorios completos *
SECUENCIA DE INSPECCION FINAL - MODELO : TR - 47
Lista de chequeo
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2014
2014
Recla
mo
s
Perc
en
t
CAUSAS
Count
14.7 9.1 6.3 2.8 4.9
Cum % 62.2 76.9 86.0 92.3
89
95.1 100.0
21 13 9 4 7
Percent 62.2
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60
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20
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Diagrama de Pareto: análisis de causas de reclamos Aceites - Año 1997
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Diagrama de árbol
Reducción de
CostosIncrementar ef iciencia de
máquinas y equipos
Capacitación
Incrementar ef iciencia del
personal
Motiv ación
Mantenimiento Prev entiv o
Innov ación
Manejo de equipos y máquinas
Reducir inv entarios
Compras Justo a tiempo
Programación y control detallado
Uso de Herramientas estadísticas
Programa de incentivos
Reconocimientos públicos
Programación del Mantenimiento
Reorganización
Proyectos de reemplazo
Software
Selección de proveedores
Modelos de Gestión
Sistema PULL
Software para PCP
Dr. E
dg
ar
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dor
Cap
ch
a
Dr. E
dg
ar
Cón
dor
Cap
ch
a
Dr. E
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Cón
dor
Cap
ch
a
Diagrama Matriz
CAUSAS POSIBLES
PROBLEMAS
TECNICOS
DE CALIDAD
1. Masa con poca absorción * * * *
2. Masa pegajosa * * *
3. Masa con bajo volúmen * * * * *
4. Pérdida de vol. en masa * * * * * *
5. Pan encogido * * * *
6. Pan frágil * * * * * * *
7. Pan con baja humedad * * * * * * * * * *
8. Pan ácido * * * *
9. Pan con miga oscura *
10. Pan con inadecuado sabor * * *
11. Pan con corteza gruesa * * * * * * * *
12. Pan con corteza pálida. * *
13. Pan deforme * * *
14. Pan quemado *
METODO O TRABAJADOR MAQUINA / EQUIPOMATERIALES O INSUMOS
Har
ina
Fre
sca
Har
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muy h
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Har
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il
Har
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antigua
Dem
asia
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levad
ura
Dem
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agua
Dem
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sal
Poca
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car
Dem
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azúca
r
Poca
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teca
Dem
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man
teca
Form
ado p
an
Mas
a ca
liente
Poco
rep
oso
Dem
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oso
Poca
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men
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Dem
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min
ado
Agua
poco
fría
Agua
muy fría
Inad
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mp. c
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Exc
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cám
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Tie
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Horn
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Cap
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Cap
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Dr. E
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Cap
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a
Quien no vive para servir, no sirve para vivir.
Martin Luther King Jr.
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Cap
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Dr. E
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Cap
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a
Dr. E
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Cap
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a
Impulso de nuevas
estrategias
Consolidación del
trabajo realizadoSistema
Universitario de
Gestión por
Calidad
(SUGC)
Universidad pública de clase mundial
Dr.
Ed
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cha
1. Calidad en el servicio educativo
a) Docencia
b) Investigación
c) Difusión de la cultura
2. Calidad en el funcionamiento de los apoyos
a) En administración escolar
b) En infraestructura educativa
3. Calidad en la asignación de recursos
Criterios básicos de nuestro Programa
Dr.
Ed
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cha
Sistema Universitario de Gestión por Calidad
Programa
formativo
Organización de
la enseñanza
Proceso
formativo
Generación del
conocimiento
Difusión de la
cultura
Admón. y
Finanzas
V
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Servicios
escolares
Servicios
Jurídicos
Calidad e
Innovación
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Dr.
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cha
1. Crear, desarrollar y mantener un sistema de
gestión que asegure el cumplimiento eficaz y
eficiente de las funciones básicas de la
Universidad
2. Establecer un ambiente propicio para el cambio
organizacional, favoreciendo una cultura de
calidad, productividad, competitividad e
innovación
3. Impulsar la innovación y la mejora continua en
todos los procesos de la Universidad
Objetivos Estratégicos del Programa
Dr.
Ed
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cha
Para asegurar su implementación y control,
se han constituido …
El Comité de Calidad de la Universidad
Los Comités Regionales, y
Los comités de facultades, institutos y
dependencias
Dr.
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Comité de
Calidad
Región
Córdoba-
Orizaba
Instituto
A
Dependencia
A
Facultad
A
Región
Veracruz-
Boca del Río
Instituto
A
Dependencia
A
Facultad
A
Región
Veracruz-
Boca del Río
Instituto
A
Dependencia
A
Facultad
A
Región
Poza Rica-
Tuxpan
Instituto
A
Dependencia
A
Facultad
A
Área ADirección A
Dependencia A
Secretarías y
Direcciones
Generales
Región
Xalapa
Instituto
A
Dependencia
A
Facultad
A
Área
Académica A
Dr.
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Elaborar la Política y los Objetivos de Calidad y asegurar que sea entendida, implantada y mantenida
Elaborar el Plan de Calidad Anual
Implementar las acciones y metodologías para instrumentar el Sistema Universitario de Gestión por Calidad
Planear y programar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos
Desarrollar un programa de evaluación, seguimiento y control, a través de indicadores de eficiencia y efectividad
Integrar los grupos de trabajo que considere pertinente, tanto de carácter permanente como transitorio, para la realización del Plan de Calidad Anual, de programas específicos y proyectos de calidad
Principales facultades del Comité de Calidad
Dr.
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Asegurar que la política y objetivos de calidad sean entendidos, implantados y mantenidos en su área de influencia
Elaborar el Plan de Calidad Anual
Difundir las publicaciones que en materia de calidad elabore la Universidad conjuntamente con sus unidades responsables
Promover en la comunidad universitaria la cultura de calidad, así como reconocer las acciones donde se reflejen los valores de honestidad, compromiso y servicio
Difundir el alcance y los resultados obtenidos con la implantación del Sistema hacia el interior de la Universidad, a la comunidad universitaria y a la sociedad en general
Principales actividades de los comités de calidad de
las facultades, institutos y dependencias
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Proceso de implantación de sistemas de
gestión para la calidad con base en la
norma ISO 9001:2000
en la universidad
Dr.
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SISTEMA NACIONAL DE EVALUACIÓN
Evaluación
del sistema
Grupo de
Expertos
CONPES____________SECRETARIADO
CONJUNTO(SES/SET)(ANUIES)
(CONACYT)
Evaluación
institucional
(Autoevaluación)
Comisiones
Institucionales
UNIVERSIDADES
TECNOLOGICOS
Evaluación
interinstitucional
(por pares)
CIEES
ARQUITECTURA
CS AGROPECUARIAS
CS NAT. Y EXACTAS
CS. DE LA SALUD
CS SOC. Y ADMVAS
EDUCACION Y HUM.
INGENIERIA Y TECN.
ADMINISTRACION
EXTENSION Y DIF.
Acreditación
Organismos
Acreditadores
COPAES
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MODELO SISTÉMICO DE LA EVALUACIÓN
Insumos Proceso Productos
Alumnos
Profesores
Infraestructura
Financiamiento
Reglamentos
Normas
Plan de desarrollo
Administración
Proceso académico
Egresados
Conocimientos
Difusión
Servicios
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
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Cap
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PARADIGMA DE UN PROGRAMA EDUCATIVO
DE BUENA CALIDAD (SES-CIEES)
1. Una amplia aceptación social por la sólida formación de sus
egresados
2. Altas tasas de titulación o graduación
3. Profesores competentes en la generación, aplicación y
transmisión del conocimiento
4. Currículum actualizado y pertinente
5. Procesos e instrumentos apropiados y confiables para la
evaluación de los aprendizajes
6. Servicios oportunos para atención individual y en grupo de los
estudiantes
7. Infraestructura moderna y suficiente para apoyar el trabajo
académico de profesores y alumnos
8. Sistemas eficientes de gestión y administración
9. Servicio social articulado con los objetivos del programa
educativo
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Cap
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¿Qué es “Seis Sigma”?
• Es un programa de mejora
• Es un enfoque sistemático para reducir los defectos de los
procesos que afectan a lo que es crítico para el cliente y mejorar
su eficiencia
• Es un filosofía y una metodología para eliminar el desperdicio,
mejorar la calidad, el coste y el tiempo de ciclo de cualquier tipo de
proceso
• Un nuevo enfoque y lenguaje para la mejora integradora de
muchas herramientas y procedimientos ya conocidos
DEFINICIÓN
Dr.
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Alta dirección
Propietario
Apadrina proyectos concretos
Director del Programa de
Mejora Seis Sigma
Responsable de proyecto
Lidera proyectos y equipos
EQUIPOS DE MEJORA
Integrado por personas
expertas en el tema
Organización: Estructura Seis Sigma
Dr.
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Identificación Reconocer
Definir
Identificar aspectos
clave para la
organización
Caracterización Medir
Analizar
Entender los niveles
actuales de
funcionamiento
Optimización Mejorar
Controlar
Conseguir mejoras
cuantificadas
Institucionalización Estandarizar
Integrar
Transformar la manera
habitual de funcionar
Estrategia
de
mejora
FASE ETAPA OBJETIVOS
D M A I C
Metodología Seis Sigma
Dr.
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Mejorar de forma continua y planificada
Filosofía Seis Sigma
Dr.
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• Situar al cliente y los costos como el centro de la mejora
• Tomar decisiones con fundamento (datos analizados)
• Medir, entender y combatir la variabilidad
• Utilizar el método científico (etapas DMAIC) y sus
herramientas
• Organizarse para que funcione. Formar y utilizar
especialistas
• Medir claramente los beneficios del programa (mordisco a
mordisco)
Dr.
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Relaciones
mutuamente
beneficiosas
Participación
del personal
Gestión con enfoque
sistémicoEnfoque a
procesos
Toma de
decisiones
basada en
hechos
Mejora
continua
Liderazgo
Enfoque al
cliente
Principios de gestión de la calidad
Dr.
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Que TODOS sepamos lo que debemos lograr en nuestro trabajo...
Que TODOS nos capacitemos para hacer nuestro trabajo bien hecho...
Que TODOS tengamos lo necesario para hacer nuestro trabajo...
Que TODOS tengamos el deseo de hacer un buen trabajo...
... Desde la
primeravez y
SiempreDr.
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Mi
proveedor
Yo soy
responsable
de la calidad
Usuario Proveedor
• Documentar
requerimientos
• Regresar insumos
defectuosos
• Retroalimentar
• Aprender
• Mejorar
• Documentar
mejoras
• Entender
al cliente
• Reducir defectos
y variaciones
• Medir la calidad
Cliente
Como
Mi
cliente
J. Juran (1993)
Dr.
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Establecer los fundamentos teóricos que nos permitan desarrollar una
metodología básica para la implementación de un sistema de gestión por
calidad
Diseñar un modelo propio para la implementación del programa diseñado
Definir los objetivos de cada una de las áreas para establecer esta
metodología, así como los recursos necesarios en tiempo y personas
Hacer conciencia sobre los beneficios de aplicar esta metodología, tanto para
la Universidad como para los trabajadores, y ser capaz de transmitir estos
beneficios
Generar la capacidad de motivar e implicar a otros trabajadores en el
proyecto
Ser capaz de mantener su área de trabajo en buen estado después de aplicar
este método
Objetivos
Dr.
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Fundamentos teóricos
LAS CINCO ESES
Dr.
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La implementación del SGC requiere …
Cultura es: “programación colectiva de la
mente de un grupo humano que se realiza a
través de un proceso de comunicación”
(García Jurado, 2003)
Que podemos generar a través de … Dr.
Ed
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Entonces, si no tenemos esa cultura, podemos
empezar con un método simple como …
Creación y mantenimiento de áreas de trabajo más
limpias, organizadas y seguras, aumentando la
en el trabajo
Dr.
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Son acciones expresadas con cinco palabras japonesas
que comienzan con S y cada palabra tiene un significado
importante para la creación de un lugar digno y seguro
donde trabajar:
Las 5 S’s (housekeeping)
Clasificar
Organizar
Limpiar
Disciplina
Estandarizar (bienestar personal)
Seiri
Seiton
Seiso
Shitsuke
Seiketsu
Sort
Straighten
Scrub
Standardize
Systematize
Clear out
Configure
Clean and check
Custom and practice
Conform
Japonés Español Inglés Inglés
Dr.
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Decisión de organizar el lugar de trabajo, conservándolo
limpio, bajo condiciones estandarizadas y procurando
una actitud disciplinada entre el personal
Se ha considerado como el elemento que logró el
cambio japonés hacia la calidad y la competitividad
Las 5 S’s (housekeeping)
Este movimiento fue iniciado por Shigeo Shingo y Taiichi Ohno en 1955, en la fábrica Toyota Motor
Company de Japón.
… y sirvió de base para los sistemas JIT y Poka Yoke
Dr.
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No se facilita la convivencia
Qué pasa donde no hay 5 S’s
Mal humor
Ausentismo
No se favorece la participación de los
miembros del personal
Muchos re-trabajos
Desaparición de documentos
Dr.
Ed
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do
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cha
“No podemos parar”
Por qué no se aplican las 5'S?
“La limpieza es una pérdida de tiempo y
recursos”
“Les pago para que trabajen no para que
limpien"
“Me contrataron para trabajar no para
limpiar"
“Es la costumbre, así se ha hecho siempre”
“Nunca me ha pasado nada”
Dr.
Ed
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Antes de iniciar recuerde que las
5 S‘s parecen una cosa muy fácil,
lógica, elemental, “sin chiste”
pero…
…esa es precisamente la
razón de su fracaso en la
implementación
Así que …
Dr.
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Realice un diagnóstico, (tome fotos
del lugar)
Diseñe un plan:
Ejecútelo
Mida, controle
Mejore
AJUSTARAJUSTARAJUSTAR
VERIFICARVERIFICARVERIFICAR
PLANEARPLANEARPLANEAR
HACERHACERHACER
CIRCULO DEMINGCIRCULO DEMING
En las 5 S‘s también …
Dr.
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SEIRI (Clasificar, despejar):
Clasificar significa eliminar del área
de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no
se requieren para
realizar nuestra
Labor
Dr.
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Metodología para la selección:
1. Prepárate. Elabora el plan de trabajo. ¿Quién
hará qué?, ¿en dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿por y
para qué?
2. Define criterios de selección. Por el deterioro,
frecuencia de uso, obsolescencia, caducidad,
peligro, etc.
3. Capacita al personal en los criterios
determinados. Despeja dudas, continúa
agregando criterios y compartiendo la
información
4. Continúa seleccionando. Cubre todos los
espacios. Puedes usar la “tarjeta roja”
Dr.
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SEITON (Organizar):
Organizar los elementos que hemos
clasificado como
necesarios de modo
que se puedan
encontrar con
Facilidad
Dr.
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Metodología para organizar:
1. Análisis. ¿qué es y para que sirve cada cosa?
2. Ordena el área donde vas a colocar las cosas.
Redistribuye estantes, gavetas, archivos, etc.
Diseña nuevos espacios. Utiliza el “control
visual”3. Asigna un domicilio a cada cosa. ¿Qué debe
estar a la mano?, ¿la altura es la correcta?4. Define la forma en que ordenas. Asigna las
claves y documentos necesarios para la
localización adecuada. Cubre todos los espacios.
Puedes usar la “tarjeta roja”
5. Asigna nombres a cosas y lugares. Estandariza y
procura que no se preste a confusión
Dr.
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Resalta y coloca letreros
Reduce exhibidores y repisas
Elimina alambres y conductos visibles
Reduce el número de herramientas
Coloca las herramientas cerca de donde se
requieren y en el orden en que se ocupan
Coloca ayudas visuales
Recuerda:
Dr.
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SEISO (Limpiar):
Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y
prevenir la suciedad y el desorden.
Implica retirar y limpiar profundamente la
suciedad, desechos, polvo, óxido, arena,
pintura y otras materias extrañas de todas
las superficies. No hay que olvidar las
cajas de control eléctrico, ya que allí se
deposita polvo y no es frecuente, por
motivos de seguridad, abrir y observar el
estado interior
Dr.
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Metodología para limpiar:
1. Limpia el área de trabajo y mantenla así
diariamente
2. Investiga las causas de la suciedad. Podemos
realizar una investigación científica sobre este
tema
3. Clasifica la suciedad. Establece lugares para su
guardado y las formas apropiadas para su
destrucción
4. Crea y mantén un programa de limpieza. Asigna
responsabilidades y establece “premios y
castigos”
5. Desarrolla un programa de mejora
Dr.
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SEIKETSU (Bienestar personal):
Situación ideal en la que una persona puede
desempeñar de la mejor manera todas sus
funciones
Tiene que ver con el estado
físico y emocional de las
personas, con su seguridad
y con el espacio en que se
desarrolla, con su familia y
con sus expectativas
Dr.
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Acciones para procurar el bienestar
personal:
1. Cuidar el aseo
2. Vestir adecuadamente
3. Mantenerse en forma
física
4. Descansar
5. Visitar al médico
6. Mantener una armonía
familiar
Personales
1. Mantener el orden y la
limpieza (3 S’s anteriores).
2. Iluminación adecuada.
3. Control de ruido
4. Control de olores
5. Buen trato
6. Campañas de atención a
la salud física y mental
Laborales
Dr.
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SHITSUKE (Disciplina):
Significa convertir en hábito el empleo y
utilización de los métodos establecidos y
estandarizados
Podremos obtener los beneficios alcanzados con
los primeras "S" por largo tiempo si se logra crear
un ambiente de respeto a las normas y
estándares establecidos. Implica un desarrollo
de la cultura del autocontrol dentro de lo
empresa. Es una capacidad de permanecer
firme e inquebrantable en los propósitos
Dr.
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Para promover la disciplina:
1. Estandarizar y normalizar comportamientos
pretendidos
2. Comunicar y capacitar adecuadamente
3. Promover la participación de todos
4. Corregir oportuna y adecuadamente cuando se
cometan errores
5. Establecer premios y castigos adecuados y
cumplir constantemente
6. No permitir excepciones a las conductas
deseadas
Dr.
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Y ahora, por el mismo boleto …
Dr.
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Con las cosas
Con las personas
En la empresa
Clasificar (Seiri)
Organizar (Seiton)
Limpiar (Seiso)
Bienestar personal (Seiketsu)
Disciplina (Shitsuke)
Constancia (Shikari)
Compromiso (Shitsukoku)
Coordinación (Sheishoo)
Normatividad (Seido)
Dr.
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Ahora que?
Y ????????????????????????
Dr.
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Asegurar que la política y objetivos de calidad sean entendidos, implantados y mantenidos en su área de influencia
Elaborar el Plan de Calidad Anual
Difundir las publicaciones que en materia de calidad elabore la Universidad conjuntamente con sus unidades responsables
Promover en la comunidad universitaria la cultura de calidad, así como reconocer las acciones donde se reflejen los valores de honestidad, compromiso y servicio
Difundir el alcance y los resultados obtenidos con la implantación del Sistema hacia el interior de la Universidad, a la comunidad universitaria y a la sociedad en general
Principales actividades de los comités de calidad de
las facultades, institutos y dependencias
Dr.
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GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Dr. E
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