FAST RETAILING Caso de Estudio Para Uso Con Fines Academicos y en Clases-1

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H I R O T A K A T A K E U C H I

Grupo Fast Retailing

El 1 de enero de 2011, Tadashi Yanai, CEO del grupo Fast Retailing (FR), envió su mensaje anual de Año Nuevo a todos los miembros de la compañía. En el mensaje, titulado «Renovarse o morir», afirmaba que FR (que incluía UNIQLO, Theory, Comptoir des Cotonniers [CDC] y Princesse tam.tam [PTT], entre otras marcas del grupo) se convertiría en la primera compañía textil del mundo. Además, confesó que su sueño era que, para 2020, FR alcanzase un beneficio de 1 billón de yenes como consecuencia de las ventas de 5 billones (equivalentes, aproximadamente, a 60.000 millones de dólares en 2011), generados a partes iguales por Japón, China, Asia, Estados Unidos y Europa —un millón cada uno—. Durante el ejercicio 2010, FR registró unos beneficios ordinarios de 123.000 millones de yenes(1.200 millones de dólares) por ventas por un valor de 814.000 millones de yenes (7.400 millones de dólares). (Véase el Anexo 1 para consultar las cifras financieras recientes). «Para alcanzar este objetivo, hemos de crecer un 20% anual y generar un 20% de beneficio ordinario», afirmó Yanai. «Ahora competimos en el mercado global con los principales líderes mundiales como H&M, Zara, Gap, Primark, Forever 21, Adidas y Nike, y quiero ganar esta carrera».

Yanai era consciente de que para ganar tenía que correr más rápido incluso que en el frenético 2010, en el que FR abrió sus primeras tiendas UNIQLO en Moscú, Taipéi y Kuala Lumpur, y su cuarta tienda insignia UNIQLO a nivel mundial en Shanghái (después de las de París, Londres y Nueva York). Escribió lo siguiente:

«Expandiremos nuestro negocio por todo Asia, incluyendo Malasia, Tailandia, Filipinas, Vietnam, Indonesia, la India y Australia. Además, abriremos varias tiendas insignia en Occidente, como en París, Londres y Nueva York, donde ya tenemos establecimientos. Ampliaremos nuestro negocio a otras grandes ciudades como Madrid, Barcelona, Berlín, Los Ángeles y San Francisco (además de Bombay, Río de Janeiro, México D. F. y Buenos Aires)».

Al mismo tiempo, Yanai se dio cuenta de que correr más rápido no iba a ser suficiente. Sabía que se trataba de una carrera diferente, pero, como había llegado más tarde a la competición internacional, se preguntaba qué implicaciones tendría hacerlo, especialmente frente a los favoritos Hennes & Mauritz (H&M), Zara y Gap. Sabía que FR no podía seguir como hasta ahora. Tenía que asombrar al mundo poniendo en marcha ideas innovadoras.

El caso de LACC número 713-S21 es la versión en español del caso de HBS número 711-496. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Historia de la compañía

Yanai convirtió una tienda de ropa de caballero heredada de su padre en una compañía conocida en todo el mundo. En la edición del 3 de noviembre de 2010 del periódico The Asian Wall Street Journal, que contenía el artículo de fondo «Asia’s 200 most admired companies», FR aparecía como la tercera compañía de Japón, después de Nintendo y Honda. Además, FR fue la única compañía japonesa que apareció en la lista «The world's 50 most innovative companies» de la revista Fast Company, el 16 de febrero de 2010. En 2009, en Japón, UNIQLO recibió el Porter Prize, un galardón que lleva el nombre del profesor Michael E. Porter, de la Harvard Business School, que reconoce a las compañías y departamentos que siguen una estrategia exclusiva y cuyos beneficios superan los del sector.

En 1949, el padre de Yanai, Hitoshi Yanai, fundó la tienda de ropa de caballero Ogori Shoji en la ciudad de Ube, en la prefectura de Yamaguchi, en el extremo meridional de la isla de Honshu. En 1963, constituyó la empresa y el joven Yanai se incorporó a la compañía en 1971, haciéndose con los mandos del negocio en poco tiempo. En 1984, a la edad de 35, Yanai se convirtió en el presidente, el mismo año que abrió en Hiroshima la primera tienda UNIQLO —originalmente llamada Unique Clothing Warehouse (véase el Anexo 2 para ver fotografías de la tienda original así como de las recientes tiendas insignia)— y que su padre sufrió una apoplejía. En 1991, Tadashi Yanai cambió el nombre del negocio familiar por el de «Fast Retailing», reflejando su filosofía de comercializar las necesidades del cliente más rápido que cualquier otra compañía y de tomar decisiones y actuar con celeridad. FR cotizó en la Bolsa de Hiroshima en 1994 y en la segunda sección de la Bolsa de Tokio en 1997. Cinco días después de que FR empezara a cotizar en la primera sección de la Bolsa de Tokio, en 1999, falleció su padre. En 2011, la familia Yanai poseía el 40% de las acciones de la compañía.

El crecimiento de FR de la mano de Yanai se puede dividir en cuatro fases: (1) Tienda informal, 1984-1990; (2) Cadena regional, 1991-1997; (3) Urbanización, 1998-2003; y, (4) Competición internacional, 2004-presente. Al final de la primera fase había alrededor de 30 tiendas UNIQLO; más de 300 al término de la segunda fase; más de 650 al acabar la tercera, y 944 al finalizar el año 2010.

Fase 1 (1984-1990): Tienda informal

En la primera fase, Yanai modificó el negocio, y de trajes de caballero pasó a ropa informal. Desde su juventud, cuando viajaba a Estados Unidos y Europa, le impresionaban las cadenas extranjeras de ropa informal como Benetton, Next, The Limited y Gap, y estaba convencido de que ese tipo de indumentaria tenía un enorme potencial en el mercado de Japón. A diferencia de los trajes de caballero, la ropa informal se dirigía a un grupo de clientes más variado que requería menos atención en la tienda. Una visita a una cooperativa universitaria estadounidense (en la que los estudiantes vagaban por la tienda con libertad y metían en sus cestas libros, productos de papelería y otros artículos que necesitaban, saliendo rápidamente después de pasar por caja) le convenció de que el concepto de«autoservicio» también funcionaría con la ropa.

Cuando abrió en Hiroshima la primera tienda UNIQLO, en 1984, los clientes campaban a sus anchas por la tienda y compraban ropa informal a bajo precio que colocaban en

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una cesta y pagaban a la salida. Los compradores de UNIQLO conseguían mercancía a bajo coste, ya que había pocos minoristas especializados en indumentaria informal, y, en aquel momento, compraban a granel. Anunciándose en distintas emisoras de radio locales y en periódicos, y gracias a una impresionante selección de diferentes marcas a precios significativamente bajos, UNIQLO generó un gran tráfico de clientes.

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El día de la inauguración, cuando la tienda abrió sus puertas a las seis de la mañana, había una enorme cola de clientes, principalmente estudiantes y amas de casa. Yanai pensó que había descubierto la gallina de los huevos de oro y abrió otras tiendas a pie de carretera en zonas suburbanas.

Aunque en la primera fase UNIQLO triunfó ejerciendo meramente de revendedor, Yanai comenzó a estudiar lo que se conoce en el sector textil como SPA (del inglés specialty store retailer of private label apparel; en español, «minorista de tienda especializada con marca propia»). Durante sus frecuentes viajes a Hong Kong, Yanai conoció a Jimmy Lai of Giordano, cuya compañía de ropa informal había crecido desde pequeños pedidos de 600 jerséis de The Limited hasta asumir pedidos de 3 millones de ejemplares de un artículo a mediados de los ochenta. Yanai se dio cuenta de que la mayoría de las grandes cadenas textiles estadounidenses y europeas eran SPA que asumían el control del proceso de negocio en su totalidad, desde la planificación y el diseño hasta la adquisición de material, producción, control de calidad, ajustes de inventario y operaciones de tienda.

Fase 2 (1991-1997): Cadena regional

Tras cambiar el nombre de la compañía a Fast Retailing en 1991, UNIQLO aceleró la expansión de tiendas funcionando como una cadena regional. Ubicarlas en las principales vías de los suburbios garantizaba que el alquiler fuese bajo y que los clientes pudiesen acceder con facilidad en coche. FR celebró su entrada en la Bolsa de Hiroshima en 1994 llevando a cabo una revisión de todo su sistema de gestión. Esto implicaba elaborar planes y un sistema de frenos y contrapesos; instalar nuevos sistemas de gestión, punto de ventas (TPV), conformidad y presupuesto; y cerrar la tienda original que heredó de su padre así como las compañías asociadas dirigidas por miembros de la familia, entre otras medidas. Reflexionando sobre aquellos días, Yanai recuerda las dificultades para obtener préstamos de los bancos locales y la toma de conciencia de la frágil situación en la que se encontraba en relación con los bancos una compañía sin reconocimiento ni dinero. Se prometió a sí mismo que su compañía cotizaría en la Bolsa de Tokio lo antes posible.

Tras su entrada en la Bolsa de Hiroshima en 1994, FR anunció tres promesas significativamente orientadas al cliente: 1) mantener limpio el suelo de la tienda; 2) evitar la escasez de existencias de los artículos anunciados; y 3) aceptar la devolución y el cambio de los productos durante los tres meses posteriores a la adquisición. La política de devolución causó sensación en Japón, ya que se trataba de un concepto desconocido por el sector en aquel momento. La compañía aprovechó el tirón y realizó anuncios para televisión, uno de los cuales, en el que aparecía una mujer de mediana edad quitándose la ropa ante la caja registradora para devolverla, se hizo muy famoso.

Por esa época, la competencia nacional comenzó a copiar el enfoque de UNIQLO de promover marcas importadas para generar tráfico, aunque FR experimentó problemas de calidad con algunas de ellas. A finales de 1994, UNIQLO estableció en Nueva York un departamento de diseño propio. Y al año siguiente, introdujo su primera marca propia asociándose con un selecto grupo de fabricantes chinos con los que UNIQLO firmó contratos de exclusividad.

La compañía iba camino de convertirse en una auténtica SPA, pero el viaje no era fácil. Tuvo que cerrar su departamento de diseño de Nueva York tras tres años y medio

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en activo y echar el cierre a tres nuevos negocios textiles (de ropa infantil, deportiva y familiar informal) al poco tiempo de abrir las tiendas. Además, el rendimiento de la primera remesa de tiendas UNIQLO de FR que se abrió en las prefecturas periféricas de Tokio fue mucho menor de lo que se esperaba. No se produjeron colas en la inauguración de las tiendas a las seis de la mañana, ya que los clientes de la región de Kanto

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(la zona de Japón en la que se encuentra Tokio) percibían UNIQLO como una tienda de saldos de marca propia de bajo coste para zonas suburbanas.

Fase 3 (1998-2003): Urbanización

Esa percepción cambió con la apertura, en 1998, de una tienda de tres plantas en el corazón de Harajuku, un centro de moda en el núcleo urbano de Tokio. También cambió gracias al éxito de la«fleece campaign» (campaña del forro polar). Forros polares de distintos colores (de los 15 iniciales se pasó a 51) que se vendían por 1.900 yenes, cuando, en ese momento, los de las marcas extranjeras, como Patagonia o North Face, valían más de 10.000 yenes. FR compraba el material a Toray Industries en Japón, preparaba los tejidos en Indonesia y realizaba la producción final de la prenda en China. Consiguió mantener un precio bajo gracias al gran tamaño de los pedidos. (Véase el Anexo 3 para una comparación de la estructura de costes entre UNIQLO y una tienda minorista típica de la época). Durante el primer año, 1998, se vendieron 2 millones de forros polares, 8,5 millones en 1999, y 26 millones en el año 2000. Este bombazo modificó la imagen de UNIQLO de «barato y de mala calidad» a «barato pero de buena calidad», y las ventas en las tiendas ya abiertas se duplicaron, e incluso triplicaron. La larga cola de personas esperando para entrar en las tiendas hizo que se empezara a hablar del «fenómeno UNIQLO».

Como resultado del éxito del forro polar, FR registró en el ejercicio de 2001 ventas de

419.1 illones de yenes, lo que representaba un beneficio ordinario de 103.000 millones de yenes, el mayor de su historia. Sin embargo, al año siguiente, las ventas cayeron hasta 342.000 millones, con un beneficio ordinario de 55.000 millones, el primer descenso en ventas en 18 años. Por un lado, las repercusiones del boom alejaron a los clientes de las tiendas, pues mucha gente ya tenía prendas de UNIQLO, y, en concreto las mujeres, intentaban evitar llevar la misma ropa que las demás. Por otro lado, Yanai admitió que la compañía se había vuelto «gorda y perezosa» a raíz del éxito y que no había innovado. A finales de 2002, nombró presidente a Genichi Tamatsuka, 40 años y antiguo empleado de IBM que se había incorporado a FR en 1999. Yanai se convirtió en director de la junta directiva y CEO.

Esta tercera fase conoció tantos altibajos como la anterior. Por el lado positivo, UNIQLO se convirtió en un nombre familiar en todo Japón, y, como resultado, atrajo a jóvenes profesionales de compañías líderes japonesas. La compañía empezó a cotizar en la Bolsa de Tokio en 1999. Por el lado negativo, además de disminuir las ventas y los beneficios, la compañía se embarcó en el intento fallido de introducirse en la primera metrópoli fuera de Japón. La ciudad elegida para dicha aventura fue Londres. En 2001, FR inauguró la primera tienda UNIQLO en Knightsbridge, a dos manzanas de los almacenes Harrods, y, rápidamente, siguieron 20 más en Londres y sus alrededores; sin embargo, 16 cerraron en menos de 2 años. Mirando atrás, Yanai piensa que el primer fallo consistió en trazar un plan de expansión demasiado ambicioso diseñado por él mismo, cuyo objetivo consistía en abrir 50 tiendas en 3 años. El segundo, en ocupar los altos puestos directivos de FR con veteranos locales del sector (pero nuevos en FR). Los recién llegados dirigían el negocio de manera jerárquica, estableciendo muros en las capas organizativas y manejando las pequeñas operaciones de puesta en marcha como si se tratase de una gran corporación. Yanai se

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dio cuenta de que su convicción de que la mejor manera de conseguir que el negocio triunfara fuera de sus fronteras era permitiendo que el personal local dirigiese todo era errónea.

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En 2002, FR inició poco a poco su entrada en China con la apertura de 2 tiendas UNIQLO en Shanghái y, a continuación, 2 en Pekín. Aprendiendo de los errores cometidos en el Reino Unido, la compañía constituyó una joint venture con una empresa local china, designó a un veterano de FR (un empleado chino graduado en una universidad de Japón) para dirigir el negocio, y formó en Japón a los candidatos locales que serían encargados de tienda. Sin embargo, las ventas no despegaron como se esperaba. Reflexionando sobre los contratiempos iniciales en Shanghái y el cierre de las dos tiendas de Pekín, ambos supervisados por el veterano de FR, Yanai comentó: «Era una de esas personas que va por libre, y pensaba que el negocio chino era completamente independiente del de UNIQLO en Japón. Redujo tanto el precio como la calidad de nuestros productos para acomodarse al menor poder adquisitivo de China. Visto en perspectiva, fue un error. Nos adaptamos en exceso».

Además, FR se introdujo en el negocio de los productos frescos en Tokio en 2002, intentando reproducir el concepto SPA en la agricultura: es decir, producir y vender tomates y otros vegetales frescos y saludables controlando la cadena de suministro. El negocio se clausuró en menos de 2 años tras la apertura de 5 tiendas, generando pérdidas de más de 2.000 millones de yenes. Yanai reflexionó sobre su decisión de inmiscuirse en un negocio completamente nuevo: «No quería que nuestra gente perdiera el espíritu empresarial por culpa del complicado momento que estaba atravesando nuestro negocio principal en 2002. En ese momento, necesitábamos un proyecto innovador que animase al personal».

Fase 4 (2004-presente): Competición internacional

Con Tamatsuka al cargo de las operaciones diarias, Yanai se pudo embarcar en una serie de adquisiciones fuera de Japón. En 2004, FR adquirió una participación accionarial de Link International (en la actualidad, Link Theory Japan), que poseía la marca de lujo asequible de origen estadounidense Theory. Fundada por Andrew Rosen en Nueva York en 1997, Theory creció en Norteamérica y en Japón orientándose a mujeres profesionales de treinta y cuarenta y tantos años.«Gracias a Theory, entramos en el mercado estadounidense, y gracias a Andy Rosen accedimos a su red de contactos en el sector textil», destacó Yanai. Además, FR se hizo, en 2005, con el control de la gestión de CDC, una marca de ropa informal francesa conocida en Europa y dirigida a madres e hijas, y adquirió la marca de lencería francesa CDC en 2006. Además, FR se embarcó en el extranjero en la formación de joint ventures con potentes compañías locales como Lotte Shopping en Corea, en 2005, y Wing Tai Retail en Singapur, en 2008.

En 2004 se abrió la primera tienda de gran formato de UNIQLO en Osaka, un paso que, posteriormente, se repitió en ciudades como Nueva York, París y Shanghái. En comparación con el tamaño de la tienda tradicional, que oscilaba entre 500 y 800 metros cuadrados, la primera tienda de gran formato UNIQLO en Osaka tenía 2.000 metros cuadrados. FR abrió tiendas de gran formato tanto en Japón como en otros países, comenzando por la de 3.300 metros cuadrados en el Soho neoyorquino, inaugurada en 2006. Esta tienda compensaba el rendimiento mediocre de otras más pequeñas en centros comerciales de Nueva Jersey (las primeras tiendas UNIQLO que se abrieron en Estados Unidos, en 2005), que acabaron por cerrar. En 2007, se abrió una tienda de 3.300 metros cuadrados en Chitosedai (Tokio), seguida por otra de 1.920 en Shinjuku (Tokio), y otras dos de 2.150 en París y en Ginza (Tokio), en 2009.

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En 2010, se inauguraron las tiendas de Shanghái y de Shibuya (Tokio), de 3.630 y 1.980 metros cuadrados, respectivamente. «En 2004, nuestros competidores europeos, Zara y H&M, ya tenían tiendas de 3.300 metros cuadrados, y, a menos que abriésemos tiendas de gran formato, sería imposible ganar la competición», recordaba Yanai. En el mercado nacional japonés, la competencia abrió tiendas de gran formato en calles comerciales muy

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concurridas de Tokio, como Gap en Harajuku, en 1998 (que cerró en 2010), Zara en Shibuya, en 1998, H&M en Ginza, en 2008, y Forever 21 en Harajuku, en 2009.

FR introdujo otro enorme cambio en 2004, colocando un anuncio a una página en los principales periódicos de Japón con el titular «UNIQLO acabará con los precios bajos». El anuncio indicaba que la empresa daba ahora más prioridad a la calidad que al precio. Acababa así: «No es que no sigamos empeñados en bajar los precios, sino que primero está la calidad y después, el precio. Venderemos ropa informal para todos, que satisfaga todos los gustos, con un precio asequible». Yanai se centró en la calidad como factor diferenciador de UNIQLO. Quería que todos supieran que estaban utilizando los materiales de mejor calidad del mundo, como cachemira de Mongolia Interior, lana elaborada para la NASA en Estados Unidos, lana de merino de Italia, ganso de primera calidad de Polonia y tela vaquera teñida en Japón. El producto estrella que simbolizaba el cambio hacia la calidad era HEATTECH —ropa interior fina, suave y cálida, desarrollada conjuntamente con Toray Industries—, que vendía la camiseta de manga corta por el sugerente precio de 990 yenes y la de cuello vuelto, por 1.490. Desarrollado en 1999 y lanzado en 2004, el producto despegó en 2007, vendiendo casi 80 millones de prendas en la temporada otoño/invierno 2010 en todo el mundo.

En 2004, FR estableció un centro de I+D en Nueva York para convertir a UNIQLO en una marca internacional. Se crearon centros similares en Tokio, París y Milán, generando una estructura global para el desarrollo de productos. La ambición por convertirse en una marca global condujo a UNIQLO a formar una alianza con Jil Sander, un diseñador alemán de alta costura de renombre internacional, que desarrolló la línea «+J» en 2009. Ésta, que comprendía camisetas, jerséis y ropa de abrigo, se vendió primero en tiendas seleccionadas de UNIQLO en Tokio, Nueva York, Londres y París.

Para llegar también a los clientes potenciales de gama baja, FR creó GU (pronunciado /yi yu/,

«libertad» en japonés), en 2006. La marca fue toda una sensación en Japón cuando introdujo unos vaqueros por 990 yenes en 2009. GU resultó rentable por primera vez en 2010. Cuando aún seguía en números rojos, GU pasó a formar parte, junto con otras dos marcas no rentables, One Zone y View Company —ambas empresas nacionales de calzado adquiridas por FR—, de una nueva empresa de explotación llamada GOV Retailing (acrónimo creado a partir de GU, One Zone y View Company). Igual que en el caso de One Zone y View Company, algunas de las adquisiciones realizadas durante esta fase no funcionaron; la más significativa fue la de National Standard, en 2004, una tienda de ropa femenina que se vendió dos años y medio después. Una adquisición que no se materializó, pero que proporcionó a FR mucha publicidad, fue el intento fallido, en 2007, de comprar Barneys New York, una tienda especializada diversificada. Yanai relató: «Durante las negociaciones, salíamos diariamente en las noticias, y, gracias a esa publicidad, cuando perdimos la puja, empezamos a recibir un elevado número de ofertas; hubiera sido imposible conseguir tantas en el pasado. No teníamos nada que perder con el intento fallido de adquirir Barneys».

Modelos de negocio del grupo Fast Retailing

«Fast Retailing Way» («Al estilo Fast Retailing»), un documento publicado en 2008 (véase el Anexo 4), articulaba el objetivo de la compañía como sigue: (1)

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Crear ropa excelente con un valor nuevo y exclusivo, y permitir a la gente de todo el mundo experimentar la alegría, la felicidad y la satisfacción de poder ponérsela, y (2) Enriquecer la vida de las personas mediante actividades corporativas exclusivas, y hacer crecer y desarrollar la compañía en línea con la sociedad. Este objetivo reflejaba la declaración corporativa: «Cambiando la ropa. Cambiando las creencias

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convencionales. Cambiamos el mundo». Y también que estaba orientada a personas comunes y corrientes (independientemente de su edad, género, nacionalidad o procedencia) que visten con ropa buena en cualquier momento del día.

UNIQLO, que constituía el pilar principal de FR, especificó que su ropa sería diseñada, producida, promocionada y vendida conforme a los siguientes criterios:

– Los elementos estilísticos

– Útil para la vida

– Indumentaria en línea con los valores de cada uno

– La moda del futuro

– Bonita y superpráctica

– Simplemente, ropa

UNIQLO representó el 84,4% de las ventas globales de FR y el 94,5% de su beneficio de explotación en 2010. Dentro de UNIQLO (compuesto por UNIQLO Japón y UNIQLO Internacional), UNIQLO Japón generó el 89,4% y 95,3% de las ventas y el beneficio de explotación de 2010, respectivamente. Ese mismo año, UNIQLO Japón contaba con 808 tiendas y UNIQLO Internacional, con 136 fuera de las fronteras niponas (véase el Anexo 5 para obtener más detalles sobre sus tiendas en todo el mundo). Sin embargo, UNIQLO Internacional presentó una tasa de crecimiento mucho mayor que la de UNIQLO Japón en 2010, con un crecimiento de las ventas del 92,6% y de los beneficios de explotación del 29,3% durante el año anterior.

UNIQLO adoptó el modelo SPA desarrollado en Estados Unidos y lo perfeccionó continuamente para hacerlo más efectivo y eficaz. Entre los elementos centrales del modelo SPA UNIQLO se encontraban los que se desarrollan a continuación.

Desarrollo del producto basado en los comentarios de los clientes. El centro de atención al cliente de UNIQLO recibía aproximadamente 72.000 comentarios anuales. Éstos ayudan a perfeccionar cada año, por ejemplo, los productos estrella de HEATTECH, ya que los clientes solicitaban telas más suaves para evitar que la piel se secara o más colores.

Adquisición de material en todo el mundo. El equipo de Desarrollo de Materiales (actualmente parte del Departamento de Producción) compraba materias primas de alta calidad a bajo coste, realizando compras a granel mediante negociaciones directas con fabricantes de todo el mundo. Por ejemplo, el equipo garantizaba la adquisición de algodón de fibra larga de alta calidad, procedente de sólo el 3% de las plantas de algodón del planeta. Las camisetas confeccionadas con este algodón de gran calidad se vendían por 1.000 yenes.

Relaciones laborales estrechas con un número limitado de fábricas. UNIQLO mantiene acuerdos contractuales duraderos con unas 80 compañías, ubicadas principalmente en China. Los supervisores del Departamento de Producción, con sede en la oficina de Shanghái, realizaban visitas semanales a las fábricas asociadas para inspeccionar la calidad de los productos.

Asistencia técnica experta en las fábricas. UNIQLO contrató un equipo de especialistas técnicos, el equipo Takumi, cuyos miembros poseían una experiencia de muchos años en el sector textil japonés. Con los años, más de 30 de aquellos especialistas, la mayoría de los cuales ya se habían

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jubilado de sus compañías anteriores, fueron enviados a las fábricas asociadas de UNIQLO en China para ofrecer asistencia técnica sobre el mantenimiento del control de calidad.

Gamas y precios de productos limitados. UNIQLO restringió su gama de productos adhiriéndose al criterio de «un artículo por tsubo» (medida japonesa que equivale a 3,3 metros cuadrados). Además, aplicó la norma «un precio por artículo» para reducir el precio de venta al público. Estas políticas se establecieron como resultado de una experiencia adquirida con los años que les enseñó que «cuantos más artículos se añaden, menos beneficios se alcanzan al final».

Orientación a la venta frente a la producción. UNIQLO posicionó a los encargados de las tiendas y al personal de ventas como los actores centrales de la compañía. «Vender es diez veces más importante que producir», explicó Yanai. El objetivo consistía en promocionar a un nuevo empleado a encargado de tienda en seis meses; posteriormente, a encargado de tienda estrella; de ahí, a encargado de tienda superestrella, y, en última instancia, a dueño de una franquicia, consiguiendo que el trabajo en la tienda fuera una actividad de por vida.

Publicidad en medios de comunicación tradicionales y nuevos. Desde su inicio, UNIQLO utilizó eficazmente las inserciones en los periódicos para promover los artículos en promoción el fin de semana. Yanai supervisó personalmente esta operación, denominándola «mi carta de amor a los clientes». En los últimos años, adquirió la reputación de ser el anunciante web líder, tras ganar tres premios internacionales de publicidad consecutivos por UNIQLOCK, un blog con reloj en vivo incorporado, que apareció en 2007.

El grupo no perteneciente a UNIQLO dentro de FR seguía en las primeras fases de desarrollo, y, en 2010, era responsable del 15,4% de las ventas globales de FR y del 5,5% de su beneficio de explotación. Sin embargo representaba el 57,1% de la red global de tiendas de FR en ese mismo año: un total de 2.203 tiendas, de las cuales 1.259 no eran UNIQLO (véase el Anexo 6 para obtener más información). Dentro del grupo que no era de UNIQLO había tres marcas globales —Theory, CDC y PTT–, así como tres marcas nacionales —GU, Cabin y Candish (las antiguas One Zone y View Company). Las marcas globales se iniciaron mediante el modelo de negocio tradicional en el sector textil, que consistía en actuar como un mayorista suministrando mercancía a grandes almacenes y otras tiendas.

Theory. Creada en Nueva York en 1997 para mujeres contemporáneas, se hizo famosa por ofrecer a los clientes calidad suprema mediante telas italianas de alta calidad y un estilo sofisticado. Entre las marcas de Theory se encuentran Theory, Theory Men, Theory Luxe, Helmut Lang, PLST y Theyskens’ Theory. En 2010, estas marcas se vendían en 326 tiendas de Estados Unidos, Japón, China y Europa. A finales de ese año, Theory se fusionó con Cabin (una cadena de ropa informal femenina en Japón), un paso por el cual las tiendas Cabin se convertirían en tiendas Theory en 2011.

CDC. Creada en Toulouse, una localidad situada en el sur de Francia, en 1995, CDC ofrecía moda femenina elegante e informal. La campaña publicitaria «madre y mujer» que se lanzó en 1997 encarnó el espíritu de la marca, que se vendió en una red de 377 tiendas que, en 2010, abarcaban Europa, Japón, Corea y Estados Unidos. Casi el 90% de las tiendas de CDC estaban ubicadas en Francia y en el resto en Europa.

PTT. Creada en París en 1985, PTT ofrecía lencería de colores vivos, ropa de

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estar por casa y colecciones de trajes de baños para mujer. Las colecciones se vendían a través de una red de 166 grandes almacenes y boutiques, principalmente en Francia, pero también en el resto de Europa.

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En contraste con las marcas globales, las marcas nacionales dentro del grupo que no era de UNIQLO, desarrolladas a continuación, adoptaron un modelo de negocio similar al de aquélla.

GU. Creada en Tokio en 2006, esta marca de ropa de precio más bajo aplicó el modelo SPA de UNIQLO para lanzar vaqueros a 990 yenes y camisetas y forros polares a 490, que en 2010 se vendían en 115 tiendas GU en Japón. El plan exigía que, para 2013, hubiese 300 tiendas.

Shoes. GOV Retailing, creada en Tokio en 2005 al integrarse dos compañías que se habían adquirido —One Zone y View Company—, aplicó el modelo SPA al calzado. En 2009, FR comenzó a reorganizar su negocio del calzado. Como resultado, el de GOV se fusionó con el de UNIQLO, que existía desde 1963. A partir de 2011, FR empezaría a vender zapatos en tiendas UNIQLO de gran formato y a través de su tienda online con la marca UNIQLO Shoes. Como parte de la reorganización, FR creó una marca nueva e independiente de calzado llamada Candish, en 2010. Éste se vendía exclusivamente en 90 tiendas Candish repartidas por todo Japón.

Con la proliferación del negocio y la creciente complicación de dirigir una operación multinacional, FR creó un «grupo de gestión de cinco» para coordinar y agilizar la toma de decisiones. Aunque FR era conocida por sus frecuentes cambios de cargos (y famosa por no publicar su organigrama), no era frecuente que se produjesen importantes reorganizaciones en los puestos de alto nivel. El grupo de gestión principal creado en 2010 estaba compuesto por Yanai y cuatro vicepresidentes ejecutivos: Naoki Otoma, Nobuo Domae, Shuichi Nakajima y Ricky Sasaki. Otoma se incorporó a FR en 2001, procedente de Benesse Corporation, y estaba al mando de las operaciones de tienda. Domae llegó a FR en 1998, procedente de McKinsey & Company, y estaba a cargo de la administración. Nakajima desembocó en FR en 1994, procedente de Daiei, y era responsable de los productos. Sasaki, que dirigía Link Theory Japan, se encargaba de las marcas de lujo asequibles. Geográficamente hablando, Otoma y Domae se encargaban de Asia y Estados Unidos-Europa, respectivamente.

Competición en el sector textil mundial1

El sector textil movía 10.300 millones de dólares en todo el mundo en 2009, divididos más o menos equitativamente en tres mercados principales —Norteamérica, Europa Occidental y Asia-Pacífico (véase el Anexo 7)—. Desglosados por países, Estados Unidos era el mayor (329.000 millones de dólares), seguido por China (169.000 millones) y Japón (134.000 millones). Ha sido uno de los últimos sectores en globalizarse, pero avanzó con celeridad en esa dirección de la mano de tiendas especializadas como H&M y Zara. Los factores indicados a continuación aportaron a estos representantes internacionales una ventana de oportunidades para crecer globalmente a través de la expansión orgánica autofinanciada:

– Los gustos y estilos cada vez eran más globales.

– Las tendencias de moda se propagaban por Internet.

– Las economías de escala se alcanzaban mediante el aprovisionamiento global.

– Los mercados nacionales permanecían fragmentados.

– Había pocos obstáculos legislativos para la ampliación de las tiendas en sitios más

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pequeños.

1 Muchos de los datos utilizados en esta sección son adaptaciones de «Global Apparel Retailing», Bank of America Merrill Lynch, 26 de enero de 2010, como se ve en las fuentes de los anexos.

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En la clasificación de ventas de las tiendas de ropa especializadas internacionales, FR aparecía la cuarta, por detrás de H&M, Inditex (Zara) y Gap (véase el Anexo 8 para los gráficos de las ventas de las tiendas textiles, y el Anexo 9 para una comparativa de los datos financieros de las cuatro cadenas principales). En cuanto a capitalización bursátil, FR superó a Gap, pero ocupaba un tercer puesto, muy por detrás de H&M e Inditex (como se muestra en el Anexo 10). En relación con los dos favoritos, FR registró una mayor cantidad de ventas y beneficios de explotación por pie cuadrado, y de rotación de inventario, pero menor margen bruto y operativo (véase el Anexo 11).

Los dos minoristas europeos —H&M, Suecia, e Inditex, España— fueron los primeros en

«globalizarse», ya que el tamaño de sus mercados nacionales se saturó antes que el de Gap y FR, que contaban con una base nacional mucho mayor. H&M abrió su primera tienda fuera de Suecia en 1964, mientras que Gap no salió de Estados Unidos hasta 1987; y FR de Japón, con UNIQLO, no lo hizo hasta 2001. Inditex (Zara) salió al exterior con mayor agresividad que H&M, ya que a la compañía española le costó 14 años en comparación con los 17 de H&M. Gap tardó 18 años y FR, 17 (véase el Anexo 12).

China, el segundo mercado más grande y el de crecimiento más acelerado, se convirtió en el campo de batalla competitivo clave. En la segunda mitad de 2009, FR contaba con 42 tiendas UNIQLO en China, seguida por Zara, con 35, y H&M, con 20. Gap abrió su primera tienda en 2010, según un informe de Bank of America Merrill Lynch. FR se introdujo en el mercado de la China continental con sus tiendas UNIQLO en 2002, seguida por Zara en 2006 y H&M en 2007. En 2010, cuando UNIQLO inauguró su nueva tienda insignia en la principal calle comercial de Shanghái, 1.200 clientes formaron el día de la inauguración la cola más larga de su historia (el récord anterior fue de 800 clientes para la apertura de la tienda insignia de París, en 2009). El hecho de que UNIQLO ya contase con 15 tiendas en Shanghái no les disuadió de hacer la cola.

Posicionamiento

Aunque las cuatro cadenas compartían varias similitudes en sus operaciones internacionales (por ejemplo, el empleo del modelo SPA; la venta de marca propia; el alquiler de inmuebles; la oferta de colecciones para mujeres, hombres y niños; y el traspaso a tiendas más grandes), encontramos algunas diferencias sutiles en su posicionamiento:

Cliente: el rango de edad del cliente típico de UNIQLO era 20-60 años, en comparación con los 15-30 de H&M, los 25-40 de Zara y los 25-45 de Gap.

Estilo: UNIQLO hacía hincapié en que fueran prendas «básicas» y «para llevar como "piezas"»; H&M abogaba por la «moda juvenil»; Zara, por la «moda urbana y próspera», y Gap, por una «gama amplia».

Precio: «Consumo masivo más bajo» para UNIQLO y H&M; «consumo masivo más alto» para Zara, y «consumo masivo» para Gap.

Tamaño medio de la tienda: 710 metros cuadrados para UNIQLO, 1.250 metros cuadrados para H&M, 510 metros cuadrados para Zara y 1.150 metros

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cuadrados para Gap.

Publicidad: extenso presupuesto publicitario para UNIQLO, H&M y Gap; no publicidad para Zara.

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Colaboración del diseñador: «activa» en el caso de UNIQLO y H&M, «ninguna» en el caso de Zara, y «muy poca» en el de Gap.

Aprovisionamiento asiático: 100% en el caso de UNIQLO, 67% en el de H&M, 33% en el de Zara, y 27% en el de Gap.

Diferenciando UNIQLO

Yanai esperaba que los clientes fuesen capaces de apreciar lo que él consideraba la «esencia» de lo que diferenciaba a UNIQLO de otras marcas internacionales. En su mente distinguía tres dimensiones. La primera era la calidad del producto. La segunda era la calidad del servicio de la tienda, lo que implicaba un personal atento, jovial e informado que trabajase en equipo; suelos y probadores limpios; buen surtido de materiales; expositores fáciles de ver y atractivos; rápido proceso de pago en caja; o arreglos de ropa realizados en el establecimiento mientras el cliente espera una o dos horas, entre otros. Y la tercera era el posicionamiento corporativo en relación con el valor social. Yanai explicó su idea:

«Fundamentalmente, consideramos que las necesidades de la sociedad deben anteponerse a las de la compañía. ¿Qué tiene valor para la sociedad? Ninguna compañía puede crecer sin considerar seriamente esta cuestión... Siempre hay que reflexionar detenidamente sobre por qué existimos como compañía y de qué manera podemos contribuir a la sociedad. Es decir, desde el punto de vista del cliente, nadie querría comprar productos de una compañía que no beneficie a la sociedad. Su valor está indisolublemente ligado al valor que aporta a la sociedad en su conjunto».

Yanai identificó tres programas, dos de los cuales se iniciaron en 2001, y el tercero, en 2010, que simbolizaban la importancia de mantener la «unión con la sociedad». Los dos primeros fueron la iniciativa de reciclado de todos los productos y la contratación de personas con alguna discapacidad. El primero comenzó con el Programa de Reciclado de Lana, que se amplió a todos los artículos de UNIQLO en ciertos meses del año, y finalmente a una recogida anual en cualquier tienda UNIQLO o GU en Japón. Aproximadamente el 90% de las prendas recogidas fueron donadas a campos de refugiados en 17 países, y el resto se recicló para producir electricidad o fibra industrial. La compañía recogió 5 millones de artículos en 2010, más del doble que el año anterior, y estableció el futuro objetivo de recoger 30 millones al año, lo suficiente para proveer a todos los refugiados que existían en el mundo en 2010. El segundo comenzó con el objetivo de contratar en cada tienda a una persona con alguna discapacidad, lo que se cumplió en aproximadamente el 90% de las tiendas en 2009. El índice de ocupación de personas con discapacidad fue mayor del 8% en 2008 y 2009, superando con creces el requerimiento mínimo legal del 1,8% en Japón. La compañía recibió numerosos galardones por estos dos programas de responsabilidad social empresarial (RSE).

El tercer programa consistía en emprender un negocio social con el profesor Muhammad Yunus, ganador de un premio Nobel, del Grameen Bank. Este programa aplicaría el modelo SPA para la producción y venta de ropa a los habitantes de Bangladés que viven por debajo del umbral de la pobreza a un precio asequible, manteniendo, no obstante, la calidad del producto. El objetivo consistía en conseguir una «camiseta de un dólar». Además, la joint venture redundaría en una mejora de la

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calidad de vida al desarrollar competencias profesionales a través de la microfinanciación y proporcionar oportunidades de empleo como vendedores de ropa a domicilio. Yunus visitó Tokio en

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2010 para firmar el acuerdo de joint venture. Recordó a Yanai que esa ropa se había creado originalmente para «proteger» a las personas, concretamente en el caso de Bangladés, en asuntos relacionados con la salud y la higiene. Además, comentó que satisfacer esa necesidad esencial les serviría para sentirse realizados.

Los 23 principios de gestión

Con el paso de los años, Yanai desarrolló lo que se conoce como los «Los 23 principios de gestión» (véase el Anexo 13). Empezó a trabajar en ello unos años después de incorporarse a Ogori Shoji, cuando tenía alrededor de 30 años, en una época en la que las ventas anuales de la compañía ni siquiera habían alcanzado los 1.000 millones de yenes. Escribió los primeros 7 u 8 principios cuando su padre seguía siendo presidente y con el tiempo añadió los demás. Reflejaban las vivencias esenciales de Yanai a lo largo de los años. Para él, los 23 principios de gestión eran el «alma» de su compañía: «Es el fundamento más importante de la compañía, representan su criterio y su espíritu. El alma es nuestro bien más preciado. Sin alma, una compañía o una persona están vacías de contenido».

No es de sorprender que la importancia de mantener la unión con la sociedad aparezca en el principio 2 («Poner en marcha buenas ideas, hacer avanzar el mundo, cambiar la sociedad y contribuir a su mejora»). Yanai siempre estuvo convencido de que las compañías estaban al servicio de la sociedad. Afirmó: «Una compañía que no convive en unión con la sociedad, y que busca exclusivamente su propio beneficio, no sobrevivirá... Una compañía no sólo tiene que vivir en armonía con la sociedad, sino que tiene que ser aceptada y debe contribuir a ella. La mayoría de las empresas que han fracasado no mantuvieron ese equilibrio».

El principio 1 era «Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y generar otras nuevas». Esta importancia otorgada al cliente, que prevalece a lo largo de todo el documento, surgió de su experiencia a cargo de una tienda durante los ochenta. «O los clientes vienen hoy a la tienda, o no hay negocio. Es tan simple como eso», recordaba Yanai. «Si hoy cuentas con 100 clientes que se gastan 1 millón de yenes, mañana querrás 101 que se gasten 1,01 millones». Hay que generar clientela gradualmente, satisfaciendo sus necesidades un poco mejor que la competencia».

Además de su enfoque hacia el cliente, el «cambio» era otro tema subyacente que prevalecía en los 23 principios de gestión. Se manifiesta en el principio 4, «Aceptar la realidad, adaptarse a los tiempos cambiantes y promover proactivamente el cambio». La experiencia de Yanai al frente de una tienda de barrio de trajes de caballero en Hiroshima le hizo comprender que, si no se adaptaba a las exigencias de los clientes, podía quedarse fuera del negocio. «Si nos hubiésemos estancado en el negocio de los trajes de caballero, no habríamos triunfado», observó. Siempre había pensado que la industria de la moda cambiaba a un ritmo vertiginoso, pero cada vez comenzó a apreciar más similitudes con el mundo de las tecnologías de la información (TI), por su ritmo cambiante drástico y frenético. «El sector de la alta tecnología es un buen indicador del futuro. En términos de dispositivos, triunfaban los PC, pero ahora lo hacen los teléfonos móviles», destacó en el año 2009. Como miembro de la junta directiva de Softbank, un proveedor japonés de telefonía móvil que vendía iPhones y iPads, estaba muy familiarizado con la evolución de las TI.

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La importancia de los retos destaca en los 23 principios de gestión. Yanai reflexionó sobre sus múltiples experiencias estableciendo negocios y nuevos mercados:

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«A nadie le gusta el fracaso. La tendencia suele ser evitar enfrentarse a los resultados u ocultarlos. Si eso ocurre, se cometerá el mismo error de nuevo. En el fracaso se halla la semilla del éxito. Por eso, al avanzar, es importante pensar qué factor podría diferenciarte. Actuar y equivocarse es mucho mejor que no actuar, analizar hasta el extremo y dudar en hacer algo. La experiencia del fracaso se convierte en una ventaja, ya que supone un aprendizaje permanente».

Yanai recibió en su momento muchos comentarios afirmando que 23 principios de gestión eran demasiados, o que se podían resumir de cinco a siete categorías. Incluso Takaharu Yasumoto, el auditor de la firma que más ha trabajado con Yanai, le sugirió que redujese el número de principios cuando conoció los originales siete u ocho. Yanai se negó rotundamente, ya que el orden en el que estaban escritos significaba mucho para él. Cada principio representaba el contexto en el que se había escrito en un momento concreto. Recientemente se le ha llamado «visionario» y «soñador», pero, como ilustra este caso, era principalmente una persona centrada en las operaciones del día a día. Le gustaba afirmar que «Dios está en los detalles». El siguiente comentario lo pone de manifiesto:

«Si vas a hacer algo, hazlo hasta el final, con absoluta corrección, concentrado en los pequeños detalles, y no pierdas de vista lo esencial. Lo importante es hacer las cosas de una en una. Un hueco de un milímetro puede ser transcendental, ya que se va ampliando al avanzar. Encontraremos una solución si diariamente hacemos lo esencial; de lo contrario, no podrás avanzar hacia la siguiente fase. El secreto del éxito es hacer lo esencial todos los días, hasta que te hartes».

«Su perseverancia es extraordinaria», comentó Yasunari Koshikawa, codirector del Fast Retailing Management and Innovation Center (FRMIC). Koshikawa recuerda un documento que Yanai distribuyó en una de las reuniones directivas en 1995, titulado «Gestión progresiva» (véase el Anexo 14). Koshikawa señaló que, 15 años antes, Yanai ya hablaba de ser el número uno mundial, de ganar la competición, de la ley del más fuerte, y de la importancia de todos y cada uno de los empleados para ganar la carrera. «Si sustituimos los nombres de los competidores japoneses mencionados en 1995 por H&M, Zara y Gap, el documento se podría utilizar hoy en el FRMIC», afirmó.

Fast Retailing Management and Innovation Center

Yanai creó el FRMIC a principios de 2009 como un centro de formación de futuros líderes para desarrollar e implementar ideas innovadoras. La iniciativa surgió de los intentos fallidos de Yanai por preparar a sus sucesores y producir la nueva generación de líderes de FR. Ese mismo año, comentó:

«Siempre he querido retirarme de las operaciones diarias al cumplir los 60 o 65 años. Ya me estoy acercando a los 60 y he fracasado dos veces en el intento. La primera vez fue cuando designé como presidente a Tamatsuka en 2002 y lo destituí en 2005, momento en el que volví a ocupar los cargos de director de la junta directiva y presidente. Pasado el tiempo, me doy cuenta de que tenía que haber dado más margen al joven presidente para demostrar su valía. La segunda vez fue cuando contraté a 10 ejecutivos veteranos externos a la compañía poco después de la marcha de Tamatsuka. Quizá me excedí, pero cuatro de ellos ocuparon puestos esenciales de ejecutivos séniores, principalmente en labores administrativas. Todos ellos habían trabajado para grandes corporaciones y

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algunos procedían de empresas filiales extranjeras. Esta medida no funcionó porque la mayoría estaban acostumbrados a recibir órdenes desde arriba y dar órdenes hacia abajo, sin entrar en la gemba («donde está la acción»),

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negociar en primera línea o tomar las acciones adecuadas. Todos aquellos ejecutivos veteranos han dejado de trabajar con nosotros».

Al desarrollar su centro interno de formación de ejecutivos, Yanai esperaba crear «algo que superase a Crotonville, el mejor del mundo en su clase». En Crotonville (Nueva York) se encontraba la instalación de formación de ejecutivos de General Electric (GE), llamada en la actualidad John F. Welch Leadership Development Center. Fundado in 1956, Crotonville se granjeó la reputación de ser el centro de formación corporativa más importante del mundo en el que se identificaban y resolvían problemas del mundo real. Mediante lo que se conocía como «aprendizaje activo», los ejecutivos de GE desarrollaban un pensamiento vanguardista en liderazgo, innovación y cambio.

En contraste con Crotonville, un campus de algo más de 53 acres2, situado en los bosques del norte del estado de Nueva York, FRMIC se encontraba en la planta 32 de la torre Tokyo Midtown, un nuevo complejo de oficinas, comercial y residencial situado en el corazón de la capital nipona, en Roppongi, donde FR trasladó sus oficinas centrales a principios de 2010. La instalación, de 1.155 metros cuadrados, contaba con dos enormes aulas con sillas y mesas móviles, cabinas para interpretación simultánea, una espaciosa sala de ocio, biblioteca y media docena de salas de descanso. «Se sabe que somos austeros, pero el FRMIC fue una excepción», apuntó Mikio Chiba, codirector del centro.

Yanai se autodenominó «decano» del FRMIC y, a principios de 2010, seleccionó a 100 futuros líderes globales con ayuda de Koshikawa y Chiba. En esa época, FR contaba con más de43.000 empleados en todo el mundo. Esta primera remesa de miembros del FRMIC procedía de todo tipo de niveles y edades (entre 29 y 57 años), de dentro de la compañía y de distintas ubicaciones del mundo (Tokio, Nueva York, París, Londres, Shanghái, Seúl, Singapur, Taiwán y Moscú) y de todos los grupos (UNIQLO, Theory, CDC, PTT, GU, etc.). El objetivo era formar a un total de 200 futuros líderes globales para 2015. Yanai esperaba que el grueso de los 100 miembros del FRMIC adicionales estuviera compuesto por personas que aún no fueran empleados de la compañía. Explicó la composición final de los miembros del FRMIC:

«Para llegar a ser el número 1 en 2020, necesitaremos a 200 personas que dirijan nuestro negocio globalmente, procedentes de nuestra compañía y de fuera, probablemente cincuenta- cincuenta. La mitad serán japoneses, pero la otra mitad procederá del resto del mundo. La mitad serán genios y la otra mitad, gente común y corriente. No habrá puestos fijos en el FRMIC, ya que los miembros serán sustituidos periódicamente, independientemente de su título, edad, nacionalidad, género o credo».

Programa M. Todos los miembros del FRMIC tenían que completar dos programas presenciales y un proyecto en el mundo real, cumpliendo, al mismo tiempo, con sus obligaciones diarias habituales. El primero de los dos programas presenciales era una sesión de un día y medio conocida internamente como «Programa M», en el que M significa management. Los miembros del FRMIC pasaban un día entero incorporando los 23 principios de gestión con Yanai como profesor y mentor. Abordaba cada uno de los principios, explicando de dónde habían surgido, cuál era su intención cuando los escribió y cómo debían aplicarse al día a día. A menudo hacía referencias a sus experiencias pasadas para asegurarse de que todos comprendían el contexto en el que cada principio de gestión se había escrito. Además, utilizaba metáforas deportivas (olimpiadas, béisbol, fútbol, natación, atletismo, golf…) para hacerse entender y captar

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la atención de los demás. A continuación

2 N. del T.: 1 acre equivale a 0,4 hectáreas.

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se muestran algunos ejemplos de las metáforas deportivas que utilizó en una de las tres sesiones celebradas en 2010:

Sobre el principio 4: «La labor directiva es como el deporte: el cuerpo no se mueve a menos que hagas algo. No vale sólo con pensarlo. Aunque des brazadas sobre una alfombra, no vas a nadar; tienes que sumergirte en el agua».

* * *

Sobre el principio 12: «En golf, un jugador principiante medio recuerda solamente los buenos golpes, pero a los profesionales no les pasa lo mismo; ellos recuerdan los fallos... lo que salió mal del golpe exacto que dieron tal día a tal hora, en tal campo y tal agujero».

* * *

Sobre el principio 14: «Como profesional, el rendimiento es lo que cuenta. Rendimiento igual a resultados. En béisbol, golpear la pelota 300 veces y ganar 15 partidos (como lanzador) te convierte en un jugador de primera categoría».

En la mitad restante del Programa M, todos, incluido Yanai, debaten y concretan un concepto de gestión considerado esencial para alcanzar unas ventas de 5 billones de yenes que supongan un beneficio de 1 billón en 2020. El concepto de gestión seleccionado para las tres sesiones M de 2010 fue Global One/Zen-in Keiei (palabras japonesas que se pueden traducir como «cualquier persona que realiza labores directivas poniéndose en el lugar del dueño del negocio»). Yanai explicó este concepto de gestión:

«Global One/Zen-in Keiei significa que todas las compañías del grupo funcionan como una sola entidad, aplicando las mejores prácticas de gestión empresarial en todo el mundo, lo cual requiere que todos los empleados del grupo aumenten su rendimiento participando en las operaciones diarias con la mentalidad de un directivo».

También significaba ser reconocido por los clientes como «único y exclusivo» en el mercado global. Yanai comentó: «Implica generar clientes y ampliar nuestros seguidores en todo el mundo, ya sea en nuestra tienda de la Quinta Avenida (un gigantesco establecimiento de 8.250 metros cuadrados que abriría en Nueva York a finales de 2011) o con el Grameen Bank, en Bangladés. Queremos que nuestros clientes piensen: "Apoyemos a UNIQLO y FR, quizá esta compañía pueda cambiar el mundo"».

Durante las sesiones M se generó un saludable debate sobre si Zen-in Keiei, que Yanai elaboró como se especifica a continuación, podría funcionar fuera de Japón:

«Zen-in Keiei se aplica incluso a un trabajador temporal recién incorporado. Todas las personas tienen la capacidad de tomar decisiones y convertir una decisión en acción. Convertiremos nuestra compañía en una organización en la que un responsable de tienda pueda discutir cuestiones con el personal de la sede responsable de producción, y con el personal administrativo y de ventas para tomar decisiones y convertirlas en acciones. Es esencial que el encargado de tienda y todos los empleados de la sede entiendan que son la última instancia responsable de esa decisión. La conciencia de uno mismo potenciará el crecimiento de cada empleado... Todos los miembros del Grupo FR serán

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ejecutivos globales con buen juicio... Todos ellos serán comerciantes autosuficientes con la mentalidad del dueño del negocio».

Koshikawa y Chiba, los dos codirectores del FRMIC, no estaban seguros de que los 100 miembros, especialmente los que venían de fuera de las fronteras niponas, estuviesen convencidos de que todos

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los empleados, sin excepción, debían implicarse en la gestión. Koshikawa apuntó: «La buena noticia es que tendremos tres sesiones más en 2011. Esperamos ver un compromiso progresivo en aquellos miembros a los que aún no les convence Global One/Zen-in Keiei según vayan viniendo repetidamente a estas reuniones. Una vez que todos estén de acuerdo, pasaremos a otro concepto de gestión que se considere importante en ese momento. Con los años, los miembros del FRMIC asistirán a varios de estos encuentros».

Programas SAP. En los programas presenciales de Gestión SAP (S, store; A, administration, y P, product; en español, «tienda, administración y centrado en el producto»), los miembros se dividían en tres grupos de especialización funcional. Primero atendieron al programa los encargados de tienda estrella, los encargados de tiendas superestrella, los supervisores, los líderes de sección y otros cargos superiores asistieron al Programa de Gestión de Tienda. Después, los empleados de los departamentos financieros, legales, de recursos humanos, sistemas de negocios, auditoría interna, RSE y desarrollo de tienda participaron en el Programa de Gestión Administrativa. Y en tercer lugar, el personal de comercialización, diseño, producción, marketing, relaciones públicas, disposición de tienda, logística y otros departamentos relacionados con el producto se incorporó al Programa de Gestión Centrado en el Producto. En 2009, Yanai y un grupo de expertos funcionales de cada programa dedicaron aproximadamente tres meses (de un total de nueve) a desarrollar una lista de principios fundamentales para preparar cada uno de los SAP.

Para el Programa de Gestión de Tienda, Yanai se reunió con 18 expertos en el tema en 12 ocasiones en total, de 7:00 a 9:30, desde mayo hasta agosto, para desarrollar 79 principios fundamentales. Éstos constituían las consideraciones básicas que cualquier persona involucrada en la gestión de una tienda tenía que acatar y practicar en sus operaciones diarias. Entre ellos:

– Conseguir que la gestión de la tienda sea una actividad de por vida.

– Con la tienda como centro de formación, todos son mentores y pupilos.

– Traer miembros de fuera a Japón y enviar personal de talento a otros países.

– Realizar todas las operaciones y comunicaciones en inglés.

– Aprender practicando; aprender de la realidad.

Del mismo modo, en 2009 se establecieron 24 y 42 principios fundamentales para la gestión administrativa y la gestión centrada en el producto, respectivamente, utilizando el mismo largo proceso, con Yanai al mando.

En 2010, todos los miembros de FRMIC participaron en una sesión inaugural de un día para analizar los principios fundamentales de su especialización funcional. Yanai acudió a las tres citas (para S, A y P). A los componentes de cada grupo funcional se les preguntaba si estaban de acuerdo con los principios fundamentales de su grupo y, lo que es más importante, si efectivamente los practicaban o no en su día a día laboral. En caso de responder afirmativamente a la segunda pregunta, tenían que compartir con los demás sus mejores prácticas. Si la respuesta era negativa, debían explicar el motivo. Se estableció un debate interactivo y abierto por cada principio fundamental. Además, se discutió sobre la posibilidad de eliminar o reformular alguno de los principios fundamentales, o añadir otros nuevos. Ricky Sasaki, por ejemplo, cuestionó uno de los 42 principios fundamentales de gestión centrada en el producto, concretamente «Vender exclusivamente artículos que sean básicos o megatendencias», ya que Theory no sólo vendía prendas básicas. Como resultado, la

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palabra «exclusivamente» se eliminó de la versión revisada.

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Con el tiempo, todos los miembros del FRMIC debían dominar los 145 principios fundamentales (79 de S + 24 de A + 42 de P) para convertirse en directores comerciales hechos y derechos. Por ejemplo, alguien de finanzas comenzaría con el Programa de Gestión Administrativa y, posteriormente, pasaría a controlar los principios fundamentales de Gestión de Tienda y Gestión Centrada en el Producto.

Todos los programas los impartían profesores de la escuela de negocios de Tokio Hitotsubashi University Graduate School of International Corporate Strategy (ICS). Nueve docentes de la ICS ayudaban a que las sesiones fuesen interactivas y abiertas, involucrando a todos los presentes en el debate y aportando un punto de diversión al programa con humor y ejercicios en grupo. Además, también desempeñaron un papel activo en el desarrollo de los principios fundamentales de Gestión de Tienda, Gestión Centrada en el Producto y Gestión Administrativa de las sesiones de primera hora de la mañana de 2009. El profesor Yoshinori Fujikawa (MBA ’00, Harvard Business School) ejerció como coordinador de la facultad por parte de la ICS.

Desafío individual

El proyecto en el mundo real, el tercer componente de la oferta del FRMIC, también se inició en 2010. Era, con diferencia, el más exigente y el que más dedicación requería desde el punto de vista de los miembros del FRMIC. Además, desde la perspectiva de Koshikawa y Chiba, era difícil de desarrollar e implementar, ya que no tenía precedente alguno en todo el mundo. Era un desafío complicado porque cada miembro del FRMIC tenía que (a) descubrir un problema en el mundo real que permitiese a la compañía conseguir el sueño de alcanzar 1 billón de yenes de beneficios de las ventas de 5 billones de yenes en 2020; (b) determinar qué primeras medidas concretas había que tomar para resolver ese problema en los próximos meses, y (c) demostrar qué resultados tangibles se podían esperar en los próximos tres años.

Yanai consideraba que este proyecto, que suponía la «oportunidad de resolver problemas y desarrollar el negocio», era el campo de pruebas ideal para que cada miembro del FRMIC pudiera pensar y actuar como si fuera el dueño o el CEO de una compañía. Además, consideraba que esta tarea en el mundo real permitiría a los miembros del FRMIC aplicar y poner en práctica los 23 principios de gestión, los principios fundamentales de su especialización funcional y el concepto de gestión Global One/Zen-in Keiei en su entorno de trabajo diario.

Cada uno de los miembros del FRMIC tenía que presentar su propuesta ante Yanai y el grupo funcional al que pertenecía (S, A o P). Los docentes de la ICS ejercían de entrenadores personales para los ponentes. Además, posibilitaban las reuniones que tenían lugar cada dos semanas a las 7:00 o a las 16:00 (hora de Tokio). Los miembros de la FRMIC que trabajaban en Estados Unidos asistían a la sesión de las 7:00; los que se encontraban en Europa, en la de las 16:00, y los de Japón y Asia elegían cualquiera de las dos. Los miembros del grupo que trabajaban en Tokio asistían presencialmente a las reuniones, mientras que los que trabajaban en el extranjero participaban mediante videoconferencia. Hasta seis ubicaciones en todo el mundo podían conectarse mediante videoconferencia equipada con traducción simultánea.

Entre tres y cinco miembros presentaban su propuesta a la vez. El ponente presentaba en cinco minutos su propuesta, que anteriormente se había distribuido por correo electrónico, y los miembros del grupo en Tokyo y en el extranjero levantaban el pulgar hacia arriba o hacia abajo para expresar su impresión inmediata. Su decisión se

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basaba en tres criterios: (1) la propuesta se había formulado

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desde la perspectiva del dueño del negocio; (2) era tan valiente y audaz como para impresionar a los demás, y (3) era lo bastante específica y realista como para implementarse inmediatamente. Tras el voto positivo o negativo seguía una animada discusión de unos 15 o 20 minutos entre los asistentes. Para hacer avanzar la conversación, el dinamizador de ICS generalmente solicitaba a algunos de los presentes que explicasen el motivo por el que habían levantado o no el pulgar. A menudo, otros participaban directamente en el debate para realizar un comentario o formular una pregunta. Por ejemplo, un día, Sasaki realizó el siguiente comentario a un compañero ponente de Theory:

«¿Cuántos años tienes? De acuerdo, eso significa que en 10 años tendrás 58, ¿verdad? Para entonces, yo no estaré con Theory, ni tampoco Andrew (Rosen). En 10 años, estarás dirigiendo la compañía, pero ¿piensas que un verdadero CEO habría hecho una propuesta así? ¡Por supuesto que no!».

Como Sasaki, Yasai tampoco tenía pelos en la lengua cuando, al final de la presentación, daba su opinión sincera. Si la propuesta no cumplía los tres criterios, realizaba uno o más de los siguientes comentarios:

«Tu propuesta es simplemente una extensión de tu trabajo actual. Estás pensando como un supervisor, y no como un dueño o CEO».

* * *

«Pareces un espectador, observando el problema como un consultor o un consejero, pero lo que tienes que hacer es llegar al gemba, al meollo del asunto».

* * *

«Lo que quiero es un desafío audaz pero realista, que indique específicamente cuánta inversión se necesita para resolver ese asunto concreto en cuanto a personas, material y dinero».

Al final de cada presentación, el dinamizador pedía a Yanai que evaluase el proyecto propuesto con una de las tres categorías numéricas. La categoría 1 equivalía a «Aceptable como es», lo que significaba que el proyecto podría iniciarse inmediatamente una vez aprobado por la junta directiva. La categoría 2 era «En la dirección correcta, pero necesita algunos ajustes», lo que significaba que el ponente tenía que aumentar el criterio de realización o profundizar más en los detalles del plan de ejecución actual. La categoría 3 era «Volver a empezar», lo que implicaba que el ponente tenía que ajustar drásticamente o los criterios de realización o los detalles del plan de ejecución. La mayoría de los que presentaban su propuesta por primera vez eran evaluados con la categoría 2 o 3. Tenían hasta tres oportunidades para evolucionar hasta la categoría 1, por lo que estas reuniones se conocían como encuentros issue progress (en español, «evolución del asunto»). Desde enero de 2011, de las 90 propuestas presentadas menos de 10 recibieron la valoración de categoría 1.

Mirando al futuro

Para convertirse realmente en una compañía global, Yanai decidió expandir el FRMIC desde su ubicación actual en Tokio. En su mensaje de Año Nuevo de 2011,

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anunció su plan de establecer bases de formación adicionales en Nueva York, Shanghái, París y Singapur. En 2010, decidió que el inglés sería el idioma oficial de la compañía a partir de marzo de 2012, como parte de su plan de

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globalización. Señaló: «Como hacemos negocios en todo el mundo, la incapacidad de comunicarse en inglés retrasaría el progreso y sería un punto débil fatídico para todos los aspectos de nuestro negocio, desde las operaciones diarias hasta la gestión. Actualmente, para sobrevivir como persona de negocios es "imprescindible" comunicarse en inglés. No ser capaz de hacerlo en el ámbito internacional es como no poder comunicarse en japonés en Japón».

Mirando hacia el futuro sobre asuntos estratégicos más amplios, se preguntaba si sería posible o no alcanzar su objetivo de 5 billones de yenes en ventas con 1 billón de yenes en beneficios en 2020 exclusivamente mediante el crecimiento orgánico. Se dio cuenta de que FR necesitaría 10.000 tiendas en todo el mundo para alcanzar dicho objetivo. Para abrir tantas tiendas en un periodo tan breve de tiempo y de manera rentable, empezó a explorar el uso del «concepto Lego» para construir tiendas. Según este plan, se crearía una tienda prototipo de varios tamaños con piezas de construcción prefabricadas de Lego en una ubicación central y se enviarían a cualquier parte del mundo para proceder a su montaje. De esta manera, las tiendas se construirían de manera sencilla y rápida y se desmontarían del mismo modo, con la ventaja añadida de que se podrían reutilizar las piezas de Lego para otra ubicación. Incluso aunque tal concepto se hiciese realidad, se preguntaba si solo la expansión de tiendas sería suficiente. ¿Debería confiar más en la opción de la tienda online para alcanzar el objetivo disparatado que se había propuesto? Inaugurada en 2001, la tienda online representaba aproximadamente el 3% de los ingresos totales de UNIQLO en 2010.

Al mismo tiempo, Yanai se preguntaba si se debería considerar seriamente la opción de centrarse en fuentes externas como vehículo para iniciar un plan de crecimiento agresivo. Y resultó que Yanai comenzó a recibir lo que él llamaba «ofertas impensables en el pasado», desde distintas fuentes, particularmente en los últimos meses. En su mente destacaban tres ofertas. La primera procedía de una consultoría de fusiones y adquisiciones, que pretendía que FR adquiriese una enorme cadena textil con sede en Estados Unidos. La segunda consistía en una oferta de joint venture de uno de los principales fondos de capital privado, que estaba interesado en crear una compañía independiente en Estados Unidos, que finalmente conduciría a una oferta pública de venta (OPV). La tercera era de una de las principales cadenas de mercancía general con sede en Estados Unidos, interesada en establecer una especie de colaboración abierta con FR tanto en Japón como en Estados Unidos. Había mencionado de pasada estas ofertas a los cuatro vicepresidentes ejecutivos del grupo directivo principal. ¿Era el momento de elevar el estado de las ofertas que había recibido de «personal y confidencial» a algo más oficial y formal?

Yanai bromeó: «Es un honor para nosotros que las principales firmas (de sus respectivos sectores) nos estén enviando a sus máximos directivos para hablar conmigo. Hemos realizado un largo recorrido en 60 años, comenzando en una pequeña tienda perdida en mitad de Japón. Aún nos queda mucho por andar fuera del país, pero estoy convencido de que nuestro futuro es muy prometedor. Ahora mismo, tenemos en nuestras manos la mayor oportunidad del mundo. Podríamos estar en condiciones de crear un nuevo sector».

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Anexo 1 Cuentas financieras de Fast Retailing, 2006-2010

Ejercicio (unidad: yen en miles de millones)

2006 2007 2008

2009

2010

Balance consolidadoActivo 250 217 263 298 345

Caja y depósitos 121 64 67 43 52Valores negociables 25 55 102 125 139Existencias 42 33 53 74 74

Activo fijo 129 141 141 165 161Activo total 379 359 404 463 507Pasivo 112 90 118 175 202Pasivo fijo 26 25 22 26 16Pasivo total 139 116 140 201 219Intereses minoritariosActivo neto 240 243 264 261 287Pasivo total, intereses minoritarios y

activo neto 379 359 404 463 507Cuenta de resultados consolidadaVentas netas 448 525 586 685 814Coste de ventas 212 248 293 341 420

Gastos de ventas, generales y administrativos

142 183 206 232 288

Beneficios de explotación 70 64 87 108 132Resultado de las operaciones ordinarias 73 64 85 101 123Resultado antes de impuestos e intereses minoritarios

72 62 81 95 110

Impuesto sobre beneficios: atual 32 31 38 44 54Impuesto sobre beneficios: aplazado 1 0 0 0 0Intereses minoritarios 1 0 0 0 0

Beneficio neto 40 31 43 49 61Cuenta de flujo de efectivos consolidadaFlujo de efectivo de actividades de 57 18 87 59 88

explotaciónFlujo de efectivo de actividades de inversión 41 28 15 34 23Flujo de efectivo de actividades financieras 1 12 19 16 28Aumento/disminución de efectivo y

equivalentes de efectivo18 22 50 0 5

Total de efectivo y equivalentes de efectivo 141 119 169 169 200

Fuente: documentos de la compañía.

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Anexo 2 Fotos de tiendas UNIQLO (1984-2010)

Apertura de la primera tienda Unique Clothing Típica tienda suburbana en Japón en los ochenta Warehouse en Hiroshima (1984)

Primera tienda del centro de Tokio en Interior de la tienda insignia del SohoHarajuku (inaugurada en 1998) neoyorquino (inaugurada en 2006)

Tienda insignia en el distrito de la Ópera, Tienda insignia en West Nanjing Road,París (inaugurada en 2009) Shanghái (inaugurada en 2010)

Fuente: documento de la empresa

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Anexo 3 Comparación de la estructura de costes entre UNIQLO y una compañía textil tradicional

2%

28% Minorista

Compañía tradicional

4.000¥

Margen

Gastos de ventas, generales y administrativos

Planificación de

gastos Cosido y

procesado

Producción

70%

(coste)

Textil mayorista

Fabricante de ropa

Fabricante de tela

1.900¥

20%

25%

55%(coste)

Fuente: Adaptado de Yoko Ishikura, «Fast Retailing’s UNIQLO stores», caso de gestión de la Hitotsubashi University Graduate School of Business, noviembre de 2005, p. 23.

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Anexo 4 El estilo Fast Retailing

El estilo Fast Retailing (filosofía corporativa del Grupo

FR) Declaración corporativa

Cambiando la ropa. Cambiando las creencias convencionales. Cambiamos el mundo.

La misión del Grupo Fast Retailing

Crear ropa excelente con un valor nuevo y exclusivo, y permitir a las personas de todo el mundo experimentar la alegría, la felicidad y la satisfacción de poder ponérsela.

Enriquecer la vida de las personas mediante nuestras actividades corporativas exclusivas, y hacer crecer y desarrollar nuestra compañía en línea con la sociedad.

Nuestros valores

Abordar los asuntos desde la perspectiva del cliente.

Abrazar la innovación y los desafíos.

Respetar y apoyar a las personas para fomentar el crecimiento corporativo y personal.

Comprometerse con la corrección y las normas éticas.

Nuestros principios

Inspirados por los objetivos del Grupo Fast Retailing y nuestros valores:

Haremos todo lo que esté en nuestra mano por nuestros clientes.

Aspiraremos a la excelencia y buscaremos el máximo nivel posible de éxito.

Alcanzaremos resultados importantes mediante la promoción de la diversidad y el trabajo en equipo.

Avanzaremos con celeridad y paso firme en todo lo que hagamos.

Conduciremos el negocio de un modo muy real basado en el mercado, los productos y los hechos.

Actuaremos como ciudadanos globales con ética e integridad.

Fuente: documentos de la compañía.

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Anexo 5 Número de tiendas UNIQLO, 2009 y 2010

A partir del 31 de agosto de 2009

A partir del 31 de agosto de 2010

Tiendas UNIQLO 862 944

UNIQLO Japón 770 808Tiendas propias 750 788

Gran formato 71 102Formato estándar 679 686

UNIQLO Internacional 92 136China 22 54Hong Kong 11 13Corea 30 48Singapur 2 3Reino Unido 14 14Estados Unidos 1 1Francia 1 2Rusia 0 1

Fuente: documentos de la empresa.

Anexo 6 Número de tiendas de Fast Retailing, 2009 y 2010

A partir del 31 de agosto de 2009 A partir del

31 de agosto de 2010

UNIQLO Japón 770 808UNIQLO Internacional 92 136

Total UNIQLO 862 944

Theorya

306 326Comptoir des Cotonniers

a 368 371Princesse Tam Tam* 166 160GU

a72 115

Cabina

205 197Calzado

a 279 90

Total tiendas no UNIQLO 1. 3 96 1. 2 59

Total Fast Retailing 2.258 2.203

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Fuente: documentos de la

empresa. a Franquicias

incluidas.

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Anexo 7 Tamaño de la industrial global textil y de calzado

Miles de millones de dólares

Norteamérica 353$ Asia-Pacífico 375$

Estados Unidos 329 China 169Canadá 23 Japón 134

Corea del Sur 18Latinoamérica 88$ Taiwán 9

Brasil 48 India 8México 14 Malasia 5Argentina 10 Singapur 3Chile 5

Europa Occidental 383$ Europa del Este 64$

Italia 83 Rusia 41Alemania 71 Polonia 12Reino Unido 68 Hungría 1Francia 51 Otros 7España 30Países Bajos 5 Oriente Próximo y África 42

Grecia 14Bélgica 10 Australia 11

Suecia 10Turquía 6Portugal 7

Fuente: adaptación de «Global Apparel Retailing», informe global de Bank of America Merrill Lynch, 26 de enero de 2010, consultado en febrero de 2011.

Anexo 8 Ventas mundiales de las tiendas textiles especializadas, 2009 y 2010

Compañía (marca insignia) País Fin del ejercicio

Venta (mil millones

de yenes)

Cambio (%) (base local)

H&M Suecia Noviembre de 2009 1.208,70 +14,5Inditex (Zara) España Enero de 2010 1.208,40 +6,5Gap Estados Unidos Enero de 2010 1.1870 2,3

Fast Retailing (UNIQLO) Japón Agosto de 2010 814,00 +18,9Limited Brands Estados Unidos Enero de 2010 721,70 4,5Next Reino Unido Enero de 2010 443,90 +4,1Polo Ralph Lauren Estados Unidos Marzo de 2010 416,30 0,8Espirit Hong Kong Junio de 2010 363,20 2,2Liz Claiborne Estados Unidos Diciembre de 2009 251,80 24,4Abercrombie & Fitch Estados Unidos Enero de 2010 244,90 15,9

Nota: cifras convertidas a yenes en función del tipo de cambio a finales de noviembre de 2010. Fuente: documentos de la empresa.

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Anexo 9 Comparativa financiera de las cuatro principales tiendas textiles especializadas

H&M(12 meses, finalizando en noviembre)

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Ventas (millones de dólares) 9.457 10.558 12.094 13.666 15.651 16.746Beneficio neto (millones de

dólares)1.427 1.667 2.097 2.361 2.529 2.884

ROA 26,9% 27,8% 29,7% 27,1% 25,6% 27,1%

ROE 38,4% 40,2% 45,4% 44,3% 42,2% 44,1%

Margen bruto 59,1% 59,5% 61,1% 61,5% 61,6% 62,9%

Inditex (12 meses, finalizando en enero)Ventas (millones de dólares) 7.546 9.135 11.107 12.785 14.103 15.019

Beneficio neto (millones de dólares)

865 1.088 1.357 1.694 1.699 1.781

ROA 14,9% 14,5% 15,6% 16,1% 13,7% 13,8%

ROE 28,5% 30,5% 31,6% 32,7% 28,1% 26,1%

Margen bruto 55,4% 56,2% 56,2% 56,7% 56,8% 57,1%

Gap (12 meses terminando en enero)Ventas (millones de dólares) 16.267 16.019 15.923 15.763 14.526 14.197


1.150 1.113 778 833 967 1.102

ROA 12,6% 11,8% 8,9% 10,1% 12,6% 14,7%

ROE 24,0% 21,8% 15,3% 18,4% 22,3% 23,8%

Margen bruto 39,2% 36,7% 35,5% 36,1% 37,5% 40,3%

Fast Retailing (12 meses, finalizando en agosto)Ventas (millones de dólares) 4.601 5.378 6.293 7.027 8.209 9.763


406 485 381 522 597 739

ROA 13,8% 13,5% 11,0% 14,3% 15,7% 17,1%

ROE 19,5% 19,5% 13,2% 17,3% 19,1% 22,8%Margen bruto 44,3% 47,3% 47,3% 50,1% 49,9% 51,7%

Fuente: Capital IQ, consultado el 14 de febrero de 2011.

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Anexo 10Tiendas textiles especializadas clasificadas por capitalización bursátil


Anexo 11Parámetros de rendimiento de las cuatro principales tiendas textiles especializadas en 2010 (estimación)

Rendimiento delcapital del Beneficios

Ventas por pie

arrendamiento por pie Índice de

cuadrado Margen Índice de Margen de Rotación ajustado (después

cuadrado crecimiento(dólares) bruto gastos e

xplotaciónde inventario

de impuestos) (dólares) de superficie

H&M 516 62,20% 40,30% 21,90% 3,9x 23,30% 113 13,70%

Inditex 629 57,10% 41,80% 15,30% 4,4x 18,20% 96 10,90%

Gap 372 57,10% 27,90% 12,80% 5,7x 15,60% 48 -0,50%

Fast Retailinga 1.143 50,30% 33,90% 16,40% 5,1x 13,80% 187 14,60%


a Fast Retailing incluye todas las operaciones. La baja rentabilidad del capital invertido (ROCE, return on capital employed) de Fast Retailing frente a la de sus competidores se debe a su tipo impositivo relativamente alto.

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Anexo 12Cronología de la expansión internacional de las cuatro principales tiendas textiles especializadas

H&M Inditex Gap Fast Retailing

2010E Corea India (51% JV) China Rusia2009 Rusia Singapur

Japón/Egipto/Arabia Saudí/Bahréin/Omán Corea/Ucrania/Montenegro/Honduras/Egipto2008

Grecia/Eslovaquia/Hong Kong/China2007

Croacia/Colombia/Guatemala/Omán Francia2006 Serbia/China continental/Túnez Oriente Medio/Sudeste

Asíatico

Mónaco/Indonesia/Tailandia/Filipinas/Costa Rica2005 Hungría/Irlanda Japón Corea/Estados Unidos/Hong

Kong

Marruecos/Estonia/Letonia/Rumanía2004 Eslovenia/Canadá Hungría/Lituania/Panamá2003 Italia/Portugal/República Checa/Polonia Rusia/Eslovaquia/Eslovenia/Malasia

El Salvador/Finlandia/República Dominicana/Suiza

2002 ChinaPuerto Rico/Jordania/Irlanda/Islandia

2001 Luxemburgo/República Checa/Italia Reino Unido2000 Estados Unidos Arabia Saudí/Polonia1999 España Alemania/Canadá/Chile/Uruguay/Brasil

1998 Francia Argentina/Japón/Reino Unido1997 Finlandia Israel1996 Luxemburgo Venezuela/Japón/Reino Unido1995 Países Bajos/Kuwait/Líbamo 17 años1994 Austria Bélgica1993 Malta/Chipre/Líbano1992 Bélgica México/Grecia/Suiza

1989 Países Bajos1988 Portugal/Estados Unidos/Francia Canadá1987 Reino Unido

Primera tienda UNIQLO en Japón

1984

1980 Alemania 14 años1979 18 años1976 Reino Unido1975 Fundación del negocio minorista19711969 Fundación1967 Dinamarca1964 Noruega

Fundada en España (Fabricación de lencería)

1963 Fundación (trajes de caballero)

17 años

1947 Fundada en Suecia


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Anexo 13Los 23 principios de gestión

1. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y generar otras nuevas.

2. Poner en marcha buenas ideas, hacer avanzar el mundo, cambiar la sociedad y contribuir a su mejora.

3. Mantener la autonomía y la independencia y permanecer ajenos a la influencia de otras compañías.

4. Aceptar la realidad, adaptarse a los tiempos cambiantes y promover proactivamente el cambio.

5. Asegurarse de que todos y cada uno de los empleados sean autosuficientes y autorreflexivos, respetando al individuo y potenciando el trabajo en equipo en una organización flexible.

6. Aprovechar el talento global y establecer una identidad corporativa exclusiva. Ser realmente internacional desarrollando los productos y categorías de negocios preferidos por la gente joven.

7. Dar especial importancia a los productos y a los espacios de venta, ya que ambas áreas son los únicos puntos directos de contacto con el cliente.

8. Asegurarse de que todos los empleados y departamentos trabajan como uno solo, haciendo lo mejor para toda la compañía.

9. Mostrar rapidez, motivación y capacidad para innovar y ejecutar.

10. Valorar la imparcialidad por encima del beneficio propio, recompensar el buen trabajo y castigar la mala conducta, y evaluar estrictamente el rendimiento.

11. Tener siempre en cuenta la rentabilidad. Mejorar las capacidades de gestión y eliminar drásticamente el derroche para conseguir un alto nivel de eficacia y elevados dividendos.

12. Analizar concienzudamente éxitos y fracasos pasados, aprender la lección y tenerla en cuenta en acciones posteriores.

13. Ser proactivo y plantearse retos. No rehuir las adversidades ni evitar la competición.

14. Ser profesional y ganar obteniendo resultados óptimos.

15. Poseer una visión consistente a largo plazo compartida por todos los empleados. Aplicar infaliblemente los fundamentos esenciales, actuando correcta y adecuadamente, mientras se avanza en la buena dirección hasta el final.

16. Entender que los clientes se llevan a casa no sólo nuestros productos, sino también nuestra imagen corporativa. Ser sensibles y ver más allá de la superficie para llegar a la esencia del negocio.

17. Pensar siempre en positivo, tener grandes expectativas de futuro y estimular a los que te rodean.

18. Esforzarse por ver que cada individuo, equipo y la compañía en su conjunto poseen una meta, un objetivo y un concepto definidos.

19. Exigir en el negocio y el trabajo un elevado comportamiento ético.

20. Ser muy crítico con uno mismo. Revisar y replantearse las acciones y enfoques para mejorar y renovarse.

21. Erradicar toda discriminación en el lugar del trabajo, por motivo de raza, nacionalidad, edad o género.

22. Desarrollar nuevos negocios sinergéticos y convertirse en el número uno en esos campos.

23. Mantener un enfoque del negocio basado en el proyecto y evitar establecer fronteras. Reconocer que el objetivo de nuestra organización es hacer nuestro trabajo y que los

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empleados y socios comerciales existen para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.


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Anexo 14Gestión progresiva, por Tadashi Yanai, 1 de febrero de 1995

Nuestro objetivo consiste en convertirnos en la principal compañía de moda informal del mundo.

La consecución de este objetivo depende absolutamente de

nuestra eficacia. Debemos aumentarla para superar la de las

compañías punteras en los primeros puestos.

El capitalismo es el terreno de la ley del más fuerte.

No habrá un mañana si no nos convertimos en una compañía sólida.

Para ello, debemos combinar la fuerza de todos los empleados. Solo así conseguiremos responder a los cambios mundiales y a los cambios en las necesidades de los clientes.

Es imprescindible compartir el «software» fundamental, como la filosofía corporativa, los principios de gestión, los valores y normas corporativas, con todos los empleados, así como establecer un sistema de redes para

solucionar problemas y oportunidades de desarrollo.

Una vez realizado lo anterior, cada empleado solucionará sus propios problemas y oportunidades de desarrollo mediante los fundamentos básicos y el sistema de redes.

Es absolutamente imprescindible que todo el personal mantenga el más alto estándar e intente conseguir los

objetivos de su trabajo.

Sólo sobrevivirán el 5% de las compañías

cotizadas. Debemos ganar a Aoyama,

Daiei, Ito-Yokado y Jusco. La competición

acaba de comenzar.

El sector textil no es una industria de alta tecnología, sino de baja, que depende al 100% de la motivación desus empleados.

Debemos ser mejores que la competencia levantando la moral de todos los empleados y actuando sin demora.

El futuro de nuestra compañía depende completamente de la motivación de nuestros empleados.

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FAST RETAILING Caso de Estudio Para Uso Con Fines Academicos y en Clases-1

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