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Falso Sentidode Urgencia

l hablar de urgencia, generalmente pensamos en personas corriendo, enviando decenas de correos electrónicos, sacando cientos de copias, realizando miles de llamadas y estrés, mucho estrés. Todo con el “objeti-

vo” de lograr un resultado. Resultado del cual la mayoría de las veces ni si quiera se conoce; puede que ninguna persona sepa exactamente por qué hace lo que hace y qué se espera de lo que está haciendo, simplemente realizan las acciones que su jefe solicitó “ejecuten” de manera “urgente”.

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El falso sentido de urgencia se re�ere justa-mente a la escena que se acaba de describir, las personas confunden el estar haciendo

varias tareas a la vez con un verdadero sentido de urgencia. Pueden construir equipos de trabajo para no construir nada, es decir, se termina reali-zando una actividad que no requiere de tanto personal y que realmente no es fundamental para el logro de objetivos del área o la empresa. Adicio-nal a ello, la gente que rodea y observa, ve equivo-cadamente este “tornado” de actividades y lo

asocia a un verdadero sentido de urgencia, imitan-do así un comportamiento erróneo, cuando lo considera necesario.

Las consecuencias de tener un falso sentido de urgencia, es que termina desgastando física, mental y emocionalmente a los colaboradores, lo cual se ve re�ejado en su bajo desempeño, incre-mento de errores y como consecuencia, no se logran los objetivos previamente establecidos.

recuentemente, se piensa que no es posible sostener por un tiempo prolongado un adecuado sentido de urgencia sin tener consecuencias

físicas y mentales. Sin embargo, el estrés sano y bien canalizado nos ayuda a enfocarnos y ser más producti-vos, incluso para muchos este llega a ser su mejor per�l profesional, y la recompensa �nal es un sentimiento de e�cacia altamente motivante.

Aquí es importante marcar la diferencia entre el falso y el verdadero sentido de urgencia. Si bien es cierto que el sentido de urgencia requiere de iniciativa, rapidez y mantenerse en estado de alerta, este no debe de producir niveles peligrosos de estrés, solo lo necesario para accionar ante las demandas del ambiente, buscando diversas alternativas para concluir las tareas no importantes pero necesarias y enfocándose en lo urgente e importante.

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Es importante recalcar, que el verdadero senti-do de urgencia no está relacionado con actividades agotadoras que generalmente

arrojan solo resultados temporales y mucho menos con descargas de adrenalina necesarias para “sobrevivir” al estrés. Por el contrario, el verdadero sentido de urgencia, re�eja trabajo con energía y responsabilidad, donde se logren los resultados a través de soluciones inteligentes y permanentes. De igual manera, el trabajo en equipo y el liderazgo son características que suman valor al sentido de urgencia; en este caso, el líder debe motivar la acción de sus colabora-dores (que a su vez también pueden ser líderes) generando una visión compartida sobre las metas a alcanzar, cómo alcanzarlas y lo más importante, qué impacto tendrá en el área y en la empresa el

conseguir dichas metas. John P. Kotter, un reconocido investigador de Harvard y autor de varios libros sobre liderazgo y cambio organizacional, menciona en su libro El sentido de Urgencia lo siguiente:

La verdadera urgencia se centra en asuntos críticos, no en agendas atestadas de lo impor-tante y lo trivial. No tiene nada que ver con estar corriendo preocupados de una reunión a otra. La verdadera urgencia es motivada por una profun-da determinación de ganar, no por la ansiedad de perder. “La persona que tiene una actitud de verdadera urgencia trata de lograr algo impor-tante todos los días, y no deja la tarea de correr 1,500 Km. para la última semana de la carrera”.

El primer problema de muchas organizaciones, a la hora de no lograr el sentido de urgencia, es la auto-complacencia (justi�car y autocompadecernos sobre el cúmulo de actividades y responsabilidades que tenemos que hacer). El segundo problema es el falso sentido de urgencia, que puede ser más destructivo que la autocomplacencia porque consume la energía que se necesita en actividad y no en productividad.

Sentido deUrgencia

ObjetivoClaro

Trabajo enEquipo

Rapidez Resultados

Reconocemos su urgencia, en Tiempo máximo 30 min.

Trabajamosenfocadosen una meta

Nuestra genteen sintonía con su planta

Reporte diario de avances e incidencias

Superamos expectativasenfocados en la calidad

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La urgencia sin duda es un desafío, por eso cuando no se maneja bien, incluso las personas más capaces y las organizaciones ricas en recursos pueden ser seriamente afectadas en diferentes aspectos de la organización, lo que genera errores signi�cativos que las llevan a crisis de diferente dimensión y en un caso extremo, a rupturas severas e incluso la desaparición. Contrario a esto, cuando la urgencia se maneja bien en una empre-sa, corporativo, nación y hasta en el planeta; es posible alcanzar resultados satisfactorios en lo individual y colectivo a pesar de los obstáculos.

Al respecto, vale la pena mencionar los resultados del análisis de 100 casos de esfuerzos organizacio-nales para producir cambios de gran escala relacionados con la implementación de nuevas estrategias de crecimiento, introducción de

FUENTES DE LA

COMPLACENCIA

¿POR QUÉ?Sobreestiman la posibilidad de imponer los cambios, subestiman las di�cultades y no reconocen ser parte de las mismas

nuevos sistemas de tecnología de la información y la reorganización para la reducción de gastos. Se encontró que en más de 70% de las situaciones en las cuales los cambios eran necesarios, éstos no se emprendieron del todo, los esfuerzos fallaron, o se lograron sobrepasando el presupuesto, tarde y de forma frustrante. Solo en 10% de los casos, las personas lograron más de lo que se creía posible.

Para sorpresa de Kotter y su equipo de investi-gadores, por lo menos 10% utilizó una fórmula similar en casi todos los casos, se dieron cuenta que uno de los principales errores al tratar de cam-biar ocurre porque no se crea sentido de urgencia entre un grupo amplio de personas, esto es lo que no permite crear el marco requerido para dar el salto hacia una nueva dirección y gestión hacia el cambio.

Error 1 - Permitir exceso de complacencia

Naturaleza humana, con su capacidad de negación, especialmente ante tensión.

Demasiadas palabras de alegría por parte de los altos directivos.

No percibir amenazas y oportunidades.

Normas de desempeño global bajas

Estructuras que orientan a los empleados hacia objetivos funcionales estrechos

Sistemas de medición internos que se concentran en índices de desempeño equivocados

Falta de su�ciente retroali-mentación acerca del desempeño por parte de fuentes externas

Cultura orientada a “aniquilar al portador de malas - noticias”

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Por lo cual es importante que re�exionemos sobre nuestra manera de afrontar los ambientes cambiantes, el poder capitalizar las oportunidades que se nos presentan exige de habilidades y recursos, las cuales empiezan con un sentido de urgencia alto, si logramos tener un adecuado sentido de urgencia, podremos afrontar mejor los cambios que sobrevengan.

Lo que no debes hacer1. Al comienzo de cualquier esfuerzo por hacer cambios de alguna

magnitud, si el sentido de urgencia no es alto y la autocomplacencia

es baja, todo lo demás se di�culta.

2. El éxito lleva a la autocomplacencia con facilidad, por lo mismo ésta

es mucho más común de lo que se piensa y es frecuente que sea invisi-

ble para los involucrados.

3. Puede existir un falso sentido de urgencia, aunque la organización

sea vigorosamente activa, si lo que la mueve es la ansiedad y el ganar

tan pronto como sea posible, se genera movimiento rápido en círculo

con una orientación disfuncional que impide aprovechar oportuni-

dades clave y enfrentar los problemas corroen a la organización.

4. Confundir la urgencia falsa con una real es muy grave, porque se

pierde tiempo, dinero, esfuerzos y productividad, ocasiona desem-

peños equívocos, los negocios no cumplen sus metas y suele lasti-

marse -a veces gravemente- a las personas.

5. La falsa urgencia y la autocomplacencia pueden reconocerse y

transformarse en un verdadero sentido de urgencia, pero se requieren

estrategias y tácticas prácticas especí�cas.

6. La urgencia se vuelve cada vez más importante porque el cambio

deja de ser ocasional para convertirse en algo continuo, lo que trae

una combinación de adquisiciones, nuevas estrategias, grandes

proyectos de tecnología de la información y reorganizaciones, las

cuales requieren un �ujo incesante de trabajo para quienes toman

decisiones.

Lo que sí debes hacer1. Los ganadores se aseguran primero de que las personas sientan un

verdadero sentido de urgencia para buscar oportunidades decisivas y

los riesgos que corre una organización.

2. Equipo guía. Las personas con este per�l identi�can rápidamente

los asuntos clave y conforman equipos fuertes y comprometidos para

llevar a cabo una iniciativa ambiciosa de cambio, a pesar de tener

demasiado trabajo.

3. Visiones y estrategias: Los equipos fuertes y comprometidos guían

los esfuerzos en busca de visiones y estrategias para manejar asuntos

clave, incluso cuando las mejores estrategias sean esquivas.

4. Comunicación: Los equipos sienten una necesidad imperiosa de

comunicar visiones y estrategias a las personas apropiadas, a �n de

ganar adeptos y generar mayor sentido de urgencia en sus organi-

zaciones.

5. Facultamiento: Estas personas otorgan poder de decisión y

ejecución delegando a quienes están comprometidos a hacer de la

visión una realidad y eliminan los obstáculos que aparecen en el

camino, aunque sea difícil.

6. Triunfos a corto plazo: Los equipos con esta característica llevan a

quienes han otorgado poder a lograr triunfos visibles, claros y a corto

plazo, logros que silencian críticas y desarman a los cínicos.

7. Jamás disminuir la intensidad: Este tipo de grupos no dejan que

sus organizaciones vuelvan a caer en la comodidad de la autocompla-

cencia después de obtener los primeros éxitos.

8. Lograr que el cambio se mantenga: Las organizaciones se sienten

obligadas a buscar maneras de asegurarse de que cualquier cambio se

mantenga, institucionalizándolo en la estructura, en los sistemas y,

sobre todo en la cultura.

Lic.Paola NúñezLic. Nidia Martínez Especialistas en Desarrollo Organizacional

6O�cinas Corporativas: Av. Cuauhtémoc no. 1217 Col. Sta. Cruz Atoyac, Del. Benito Juárez, México, D.F., C.P. 03310 Tel. 4170 0380

Lo que sí debes hacer1. Los ganadores se aseguran primero de que las personas sientan un

verdadero sentido de urgencia para buscar oportunidades decisivas y

los riesgos que corre una organización.

2. Equipo guía. Las personas con este per�l identi�can rápidamente

los asuntos clave y conforman equipos fuertes y comprometidos para

llevar a cabo una iniciativa ambiciosa de cambio, a pesar de tener

demasiado trabajo.

3. Visiones y estrategias: Los equipos fuertes y comprometidos guían

los esfuerzos en busca de visiones y estrategias para manejar asuntos

clave, incluso cuando las mejores estrategias sean esquivas.

4. Comunicación: Los equipos sienten una necesidad imperiosa de

comunicar visiones y estrategias a las personas apropiadas, a �n de

ganar adeptos y generar mayor sentido de urgencia en sus organi-

zaciones.

5. Facultamiento: Estas personas otorgan poder de decisión y

ejecución delegando a quienes están comprometidos a hacer de la

visión una realidad y eliminan los obstáculos que aparecen en el

camino, aunque sea difícil.

6. Triunfos a corto plazo: Los equipos con esta característica llevan a

quienes han otorgado poder a lograr triunfos visibles, claros y a corto

plazo, logros que silencian críticas y desarman a los cínicos.

7. Jamás disminuir la intensidad: Este tipo de grupos no dejan que

sus organizaciones vuelvan a caer en la comodidad de la autocompla-

cencia después de obtener los primeros éxitos.

8. Lograr que el cambio se mantenga: Las organizaciones se sienten

obligadas a buscar maneras de asegurarse de que cualquier cambio se

mantenga, institucionalizándolo en la estructura, en los sistemas y,

sobre todo en la cultura.

Fuentes de Consulta

Kotter, John P. Sentido de Urgencia: Harvard Bussiness Press. Grupo

Editorial Norma.

El sentido de la Urgencia de Kotter fue seleccionado por editores y

sellos editoriales de todo el mundo como uno de los 10 mejores libros

de negocio, gerencia y administración de 2008. Además viene con el

sello de Harvard Bussiness Press que asegura su calidad.

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