FACULTAD DE INGENIERÍADIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS

COMO LLEGAR A SER LIDERES

Warren Bennis

AGOSTO 2003

¿Cómo llegar a ser líderes?

Warren Bennis

Propósito: Identificar las características que distinguen a un líder basado en experiencias actuales. También se pretende enriquecer el conocimiento sobre el proceso de convertirse en líder en un mundo real.

Contenido

Pró1ogoIntroducción1. Dominio del contexto2. Comprensión de lo básico3. Conocerse a sí mismo4. Conocer el mundo5. Actuar por instinto6. Dejar surgir el yo7. Pasar por el caos8. Poner a los demás de su parte9. La organización 10. Forjando el futuro

Prólogo

Existe un gran trecho entre la teoría y la práctica, entre lo que uno enseña y lo que hace. Como dice T.S. Elliot en su poema "Los hombres vacíos": Entre el pensamiento y la acción cae la sombra. Introducción El estudio del liderazgo no es tan exacto como el relativo a la física o química. El mundo social no es tan ordenado como el mundo físico, ni tan susceptible de reglas. Lo usual es que las personas busquen la verdad acerca del liderazgo, y este libro sólo proporciona opiniones. El liderazgo es como la belleza: difícil de definir pero fácil de reconocer

Los radicales cambios de la última generación han impactado todos los campos de actividad del hombre. No solo han modificado las reglas del juego sino que es un juego distinto. Por ello, antes de aprender a dirigir , tiene que ilustrarse acerca de este extraño mundo. Debemos dominar el contexto cambiante antes que éste nos domine. Como veremos después, la auto expresión libre y total de la persona es la esencia misma del liderazgo. Como dijo Ralph Waldo Emerson: "El hombre es apenas la mitad de sí mismo, la otra mitad es su expresión. .

El libro "Cómo llegar a ser líder" se basa en el supuesto que los lideres son personas que saben expresarse en forma completa. Equivalentemente, se conocen a sí mismos, saben cuales son sus capacidades y sus fallas, y romo desplegar totalmente esas capacidades para compensar las fallas .Saben lo que quieren, por que 10 quieren, y como comunicarle a otros lo que quieren, a fin de lograr su cooperación y apoyo. Saben como alcanzar sus metas.

El proceso de convertirse en líder es parecido al de llegar a ser una persona bien integrada y equilibrada.

Los paradigmas manejados en este libro son, pues, lideres, no teoría acerca de lideres, y lideres que actúan en el mundo real más bien que en un escenario artificial. Los lideres analizados no son gente común y corriente, Son personas que trabajan en 1a frontera donde el

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mañana empieza a tomar forma y sirven de guías.

En primer lugar , se reconoce que los lideres se hacen no nacen, y se hacen por si mismos más que por medios externos. En segundo lugar , nadie se propone hacerse líder por el gusto de serlo, sino más bien por expresarse libre y totalmente.

Una de las cosas que trataremos aquí es el aprendizaje del adulto, esto es, acerca de las personas mayores de 40 años que se han encargado de su propio aprendizaje, requisito sine qua non para llegar a ser una persona bien integrada.

Una de las características que distingue a las personas que figuran en este libro, la más fundamental, es la preocupación por un propósito-guía, una visión superior. Y junto con esta visión, está la importancia de la metáfora que incorpora y realiza esa visión.

Thomas Carlyle dijo: "El ideal esta en ti mismo; el impedimento para lograrlo también" .Platón sostenía que aprender es básicamente recuperar o recordar , como los osos y leones que saben por instinto lo que necesitan para vivir .Así pues, aprender es simplemente cuestión de recordar lo importante.

1. El dominio del contexto

Hace algunos años, un científico de la universidad de Michigan hizo una lista de lo que

consideraba los diez peligros básicos de nuestra sociedad. El primero era la guerra nuclear .El segundo es una epidemia mundial, enfermedad, hambre o depresión. El tercero es la calidad de la administración y del liderazgo de nuestras instituciones. La calidad de nuestra vida depende de la de. Nuestros líderes.

Hay tres razones básicas por las cuales los líderes son importantes: Primera, ellos son responsables de la eficiencia de la organización. Segundo, son el factor regulador de los cambios y trastornos; los líderes llenan ese vacío. Tercero, existe una gran preocupación nacional sobre la integridad de las instituciones y se requiere preparar líderes honestos .

En Estados Unidos el cambio demuestra la falta de líderes. Hace algunas décadas, las compañías estadounidenses eran dueñas de su propio mercado, actualmente pertenece a países extranjeros. Hace doscientos años, cuando se redactó la constitución del país, la población era de tres millones y tenía seis líderes de talla mundial: Washington, Jefferson, Hamilton, Madison, Adams y Franklin. Hoy tiene 240 millones y está escaso de líderes .

¿Qué ocurrió? Se construyó el siglo veinte sobre la promesa del diecinueve. Los Estado Unidos perdieron ventaja porque extraviaron el camino. El pueblo americano aprendió a crear su propia realidad, pero sin dirección, dando como

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resultado creaciones al antojo de cada quien.

Los fundadores del pueblo americano basaron la Constitución en el supuesto que la virtud pública existe. James Madison escribió: “El bien público... el verdadero bienestar de todo el pueblo... es el objeto supremo que debemos perseguir.” Sin embargo, al inicio de los años 20, Calvin Coolidge dijo que “el propósito de Estados Unidos son los negocios y nadie lo contradijo.” La virtud publica se reemplazó por intereses individuales .

Los Estados Unidos se han convertido en lo que dice Robert Bellah en su libro “Habits of the Heart”, en una cultura permisiva, terapéutica... que recomienda un gran esfuerzo para hacer de nuestro segmento particular de vida un mundo en sí mismo.

Así como una nación no puede sobrevivir sin virtud publica, poco puede progresar sin una visión común. Como dice el fi1ósofo Alfred North Whitehead: "En el mundo moderno al celibato de la clase ilustrada medieval)lo reemplazó el celibato del" intelecto, que" se ha divorciado de la contemplación concreta de los hechos completos en la realidad" .

Como consecuencia ahora se cree que las utilidades son todo, y esto está estrangulando al país por falta de visión.

El productor-redactor de televisión Norman Lear dice que

el desastre social de nuestro tiempo es “pensar a corto plazo”. También puntualiza que en la Edad Media, cuando uno se acercaba a una ciudad, lo primero que destacaba a .la vista era la catedral. Hoy son las torres de los comercios. El mundo de los negocios se está apoderando de los países. Sin embargo, la mayoría de estos son negocios a corto plazo.

Como dice Dick Ferry: “los hombres de negocios pueden hablar , en un nivel intelectual, sobre lo que se necesitará para triunfar en el siglo veintiuno, pero en la práctica, cuando hay que tomar las decisiones, lo único que importa es el próximo trimestre de utilidades semestrales”. El sistema productivo está engranado alas recompensas de corto plazo. Los americanos están aferrados a los negocios rápidos ya las ganancias fáciles.

El primer paso para llegar a ser líder es, pues, darse cuenta del contexto tal cual es -un destructor, no un formador; una trampa, no una plataforma de lanzamiento; un fin, no un principio- y declarar su independencia.

Una víctima del contexto

La anécdota de Ed (nombre ficticio de una persona) ilustra algunas de las razones del fracaso de un líder. Ed nació en la ciudad de Nueva York. Hijo de padres obreros, estudio' la secundaria y empero a trabajar .Se matriculó en la escuela nocturna. Trabajó día y noche hasta graduarse en

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contabilidad. Subió a las oficinas de la misma compañía y ascendió rápidamente. Demostró que no solo era laborioso y emprendedor sino inteligente y práctico. También eficiente .y duro.

Era un hombre de la compañía. No solo sabía como funcionaban las cosas sino que era capaz de hacerlas funcionar mejor. Era inflexible con los que trabajaban menos que él. Viéndolo trabajar se notaba que venía de los barrios bajos y la escuela nocturna. Tenía . una bonita casa y una agradable familia.

Sin embargo, Ed quería algo más. y la oportunidad llegó. Una compañía de la misma actividad buscaba un vicepresidente y encontró a Ed. La empresa era propiedad de una familia y el presidente de la misma, llamado Baxter, formó pareja con Ed para hacerla prosperar. Baxter orientaba la compañía y Ed se encargaba de apretar las tuercas y hacer las tareas sucias .

Baxter deseaba jubilarse y propuso a Ed para reemplazarlo, sin I embargo, los miembros de la junta pensaron que Ed era demasiado duro y no aprobaron su nombramiento a menos que mejorara su "don de gente".

Baxter comunicó la noticia a Ed que se contrarió y como consecuencia se contrató al autor para tratar de mejorar la imagen de Ed. Después de repetidas pláticas y reuniones de trabajo, Ed mejoró su comportamiento. Ed. quería el

puesto y se mostró siempre dispuesto a cooperar .Sin embargo, el autor se convenció que lo que se rumoraba de Ed era cierto. Con frecuencia ofendía a las personas con que trabajaba, era tirano e impulsivo. Y, por supuesto, tenía un prejuicio contra las mujeres.

Bien, la recomendación del autor fue que Ed no podía cambiar y sus colaboradores seguían desconfiando de él. Ed carecía de visión y carácter .

Aspectos fundamentales.

Ed no pudo dominar el contexto y eventualmente renunció para irse a otra compañía. Ed se veía a si mismo como producto de su propio esfuerzo, pero en la práctica siguió modelos erróneos.

Ed nunca se situó en lo que deseaba sino que lo situaron los que lo emplearon. Siendo empujado, empujó a otros y fue el amo ultraperfecto. No se pudo adaptar al clima corporativo en que la visión y el carácter eran importantes. Una reflexión retrospectiva profunda demostró que la junta directiva estaba interesada en cinco aspectos: competencia técnica; don de gente; habilidades conceptuales (esto es, imaginación y creatividad); buen criterio y buen gusto; y carácter .

Todos conocemos "Eds". Ellos son, en realidad, más la regla que la excepción. Sin embargo, existen otros que son capaces de pasar por encima de las

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reglas. y sobreponerse al contexto, y de triunfar en formas que los Eds apenas pueden imaginar.

Dominadores del contextoUn líder que domina el contexto es sin duda Norman Lear, creador de las mejores series de televisión. Se dice que Norman Lear les quitó la televisión a las esposas tontas y a los maridos lerdos, a los alcahuetes, a los vaqueros –y a todos aquellos que constituían un caos- y puso en su lugar al pueblo americano. Tomó al auditorio y lo plantó en escena. Lear hizo madurar la TV. No solo dominó el contexto sino que lo revolucionó.

Hay cuatro componentes en el proceso del éxito de Norman Lear para dominar el contexto: 1) Expresarse por medio de sus obras; 2) escuchar la voz interior; 3) aprender de los buenos consejeros; 4) entregarse a una visión guiadora.

Norman Lear tiene una visión guiadora, confianza en si mismo, Fe en que su acción puede ser decisiva. Y esa visión le permitió dominar el contexto en televisión, campo en el cual los productores solo sobreviven.

Norman Lear se ha situado en un extremo: es el creador de su circunstancia y de su ambiente en forma que pocos podemos igualar . El primer paso hacia el cambio es nodejarse situar por otros sino escoger uno en su propia posición. Así empieza el proceso.

2. Comprensión de lo básico

Los lideres se dan de todo tamaño, forma y disposición -bajos, altos, limpios, desaseados, viejos, jóvenes, hombres y mujeres-. Sin embargo, todos parecen compartir algunas de los siguientes ingredientes, si no todos.

a. Una visión guiadora. El líder tiene una idea clara de qué es lo que quiere hacer -personal y profesionalmente- y la fortaleza para perseverar a pesar de los contratiempos y fracasos .

b. La pasión. El líder ama lo que hace y le encanta hacerlo. Tolstoi dijo que la esperanzas son los sueños del hombre despierto. Sin esperanza no podemos sobrevivir y mucho menos prosperar .

c. La integridad. Son tres las partes de la integridad: conocimiento de uno mismo, sinceridad y madurez.d. confianza. La integridad es la base de la confianza y es un producto del liderazgo. Es la cualidad que no se puede adquirir sino que tiene que ganarse.

e. La curiosidad y la audacia. El líder se interesa en todo, quiere aprender de todo, está dispuesto a arriesgarse, experimentar y ensayar cosas nuevas. También le gusta aprender de la adversidad .

Estas características no se adquieren en el nacimiento. Los verdaderos lideres se hacen no

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nacen. y no es como la teoría de microondas, en donde se mete a un señor o señora mediocre a un aparato y sale Mc Líder .

Los verdaderos lideres se forman por accidente, circunstancia o pura voluntad, y no necesariamente en seminarios y cursos. El desarrollo de la visión y carácter es la forma en que los lideres se inventan a sí mismos.

Cuando se le preguntó a Henry Kissinger que había aprendido de los presidentes con quienes trabajó, contestó. "Los presidentes no hacen grandes cosas basándose en sus limitaciones sino concentrándose en sus posibilidades" . Dejan atrás el pasado y miran al futuro.

Se dice que Rooselvelt, Truman, Eisenhower y Kennedy se inventaron a sí mismos y después inventaron el futuro. Johnson, Nixon y Carter fueron mercancía usada que ensombrecieron el futuro.

Los griegos creían que la excelencia se basa en el equilibrio perfecto de eros y logos -sentimiento y pensamiento-, ambos derivados de la Comprensión del mundo en todos los niveles, desde "la contemplación concreta de los hechos completos" .La comprensión verdadera proviene del compromiso y de nuestro despliegue total. Como dice John Gardner, una cosa es el talento y otra es su expresión triunfante.

Lideres, no gerentes

La diferencia básica entre lideres y gerentes es la misma que hay entre los que dominan el contexto y los que se rinden. Otras diferencias importantes son:

El gerente administra; el líder innova.

El gerente es una copia; el líder es un original.

El gerente conserva; el líder desarrolla.

El gerente se concentra en sistemas y estructura; el líder se concentra en las personas .

El gerente se vale del control; el líder inspira confianza.

El gerente tiene una visión a corto plazo; el líder tiene una perspectiva a largo plazo-

El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.

El gerente siempre fija la vista en las utilidades; el líder mira el horizonte.

El gerente imita; el líder origina.

El gerente acepta el statu quo; el líder lo desafía.

El gerente es el clásico buen soldado; el líder es la persona que no depende de nadie. ,

El gerente hace las cosas bien; el líder hace las cosas que se deben de hacer.

Los lideres no tienen nada con que trabajar fuera de ellos mismos. Una de las paradojas de la vida es que los buenos lideres suben hasta la cima a pesar de sus puntos débiles, mientras que los malos lideres

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suben por razón de sus puntos débiles. Para bien o para mal, lo que es cierto de los lideres lo es también de todos nosotros: somos nuestra propia materia prima. Solo cuando sabemos de que estamos hechos y qué deseamos hacer de ello, podemos empezar nuestra vida -esto es algo que hay que hacer, pese a una inconsciente conspiración, de . personas y sucesos que se alzan contra nosotros.

Otras diferencias se describen a continuación, donde se compara el concepto de educación y el de entrenamiento.

LA EDUCACIÓN EL ENTRENAMIENTO

ES InductivaTentativadinámica

ES DefinitivoFirmeestático

ES ComprensiónIdeasAmpliaprofunda

ES MemorizaciónHechosEstrechosuperficial

ES ExperimentalActivaPreguntasProcesoestrategia

ES MaquinalPasivoRespuestasContenidoTáctica

IMPLICA

AlternativasExploraciónDescubrimientoActivaIniciativaTodo el cerebro

IMPLICA

MetaPredicciónDogmaReactivoDirecciónHemisferio izquierdo

ES Vida ES Empleo

Largo plazoCambioContenidoFlexibleRiesgoSíntesisAbiertaimaginación

Corto plazoEstabilidadFormaRígidoReglasTesisCerradoSentido común

TOTAL LIDER GERENTE

Los que nacen una vez y los que nacen dos veces

Según Abraham Zaleznik, para los lideres que nacen una vez, la transición de hogar y familia a independencia es relativamente fácil. Los que nacen dos veces por lo general sufren a medida que crecen, se sienten distintos, hasta aislados, desarrollan así una compleja vida interior. Se vuelven seguros de sí mismos y, como resultado, son realmente carismáticos .

Hay dos estudios que subrayan los beneficios y aun la necesidad de la autoinvención. Según el primero, los hombres cambian de profesión después de sufrir un ataque cardíaco. Enfrentados a la mortalidad, se dan cuenta de que lo que han venido haciendo no es el reflejo de sus necesidades y deseos.

El otro estudio revela que lo que determina el nivel de satisfacción en los hombres que han pasado de la edad madura, es el grado en que actúan de

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acuerdo con sus sueños de juventud. Es la evaluación honrada que proviene de la dimensión espiritual del esfuerzo creador.

Muchos de los lideres se han inventado así mismos. Ser auténtico es literalmente ser uno su propio autor, descubrir sus peculiares energías y deseos; y luego encontrar su propia manera de actuar sobre ellas. Cuando uno escribe su vida, suceda lo que suceda, ha realizando el juego que le era natural jugar.

Finalmente debemos remarcar que no vale la pena llegar a la meta si uno no goza del viaje. Hay que ver el éxito en forma incremental y recuerde que se necesita mucho tiempo para lograr un triunfo importante. Es por ello necesario aplaudirse uno mismo por sus pequeños éxitos. Y eso es parte de inventarse a uno mismo, de crear su propio destino.

3. Hay que conocerse a si mismo.

Una persona empieza a ser líder desde el momento en que resuelve por si misma como ser. A algunos lideres esto les ocurre temprano, otros tienen que esperar hasta la edad adulta o que las circunstancias lo exijan.

Ejemplos típicos actuales de liderazgo se tienen entre las mujeres que siendo lo suficientemente inteligentes y fuertes han podido ser ellas mismas. Esto no siempre ha sido fácil pues han tenido que

romper viejos patrones de comportamiento.

Conocerse a uno mismo significa separar lo que es y quiere ser de lo que el mundo piensa que es y quiere que sea.

Algunas personas dominan desde temprana edad el proceso de ser ellas mismas. Sin embargo, el autoconocimiento y autoevaluación son procesos que duran toda la vida. Los que desde la niñez o adolescencia luchan por conocerse y adquirir el dominio de si mismos, siguen hoy explorando sus profundidades, reflexionando sobre sus experiencias y poniéndose a prueba.

Los líderes consultados coinciden en que nadie, como no sea uno mismo, le puede enseñar a uno a conocerse, a ser dueño de si mismo, a expresarse. Es más, podemos decir que existen cuatro lecciones que nos pueden ayudar en este sentido. Ellas son:

1. Usted mismo es su mejor maestro

2. Acepte la responsabilidad. No culpe a nadie

3. Usted puede aprender cualquier cosa que desee.

4. La verdadera comprensión proviene de reflexionar sobre su experiencia

Primera lección: Usted mismo es su mejor maestro

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El autor de "Organizational Dynamics", Gib Akin, manifiesta lo sorprendentemente congruentes que resultaron las descripciones de aprendizaje de 60 gerentes. Para ellos el aprendizaje se experimenta como una transformación personal. Una persona no acumula conocimientos como posesiones sino que más bien se convierte en un nuevo ser. “Aprender no es tener, es ser.”

Los gerentes entrevistados citaron dos motivaciones básicas para aprender. La primera es la necesidad de saber, que describieron como sigue: “como una sed o hambre devorad ora que a veces dominaba su atención hasta que la satisfacían” .La segunda es un sentido del rol que hay que desempeñar y que proviene “de percibir el trecho entre lo que el o ella es y lo que debiera ser.”

En otras palabras, estos gerentes entendían que no estaban realizando todo su potencial, que no se estaban expresando completamente. y sabían que aprender era el camino para salirse de la trampa, un paso hacia la autoexpresión.

Habían llegado a un punto de su vida en que sabían que tenían que aprender cosas nuevas; o bien confesar que se contentaban con menos de lo que eran capaces de realizar .Si se acepta esto, el siguiente paso positivo es hacerse responsable de su educación y de si mismos. Negación o inculpación son dos graves

obstáculos en el camino hacia el conocimiento de si mismo.

Segunda lección: Acepte la responsabilidad. No culpe a nadie.

Empezaremos con una anécdota. A los 37 años, Kaplan, Vicepresidente de Disney Productiones, empero su tercera carrera. llego a Disney con una amplia experiencia -biología y periodismo- . Lo primero que hizo Kaplan fue someterse a un curso intensivo, viendo cinco o seis películas al día durante seis semanas, tratando de ver todas laspelículas que tenían éxito. Inventó su propia Universidad a fin de adquirir conocimiento del negocio y del arte.

Esta actividad ha sido parte de su vida. Cuando estudiaba literatura trató de leer a todos los clásicos. Cuando estuvo en Washington conoció a todos los grandes jugadores de la política. En fin, al cabo de nueve meses de mostrar disciplina y voluntad, empero a dominar el contexto donde se desarrollaba. Probó que las habilidades que se ponen en juego en la política o cine, se pueden aprender. Todo es cuestión de hacer conexiones. Un espíritu metafórico ayuda mucho y lo mismo sucede con la confianza que uno tenga de si mismo.

Tercera lección: Usted puede aprender cualquier cosa que desee.

Uno de los ingredientes básicos del liderazgo es la pasión por las promesas de la vida. La

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clave de realización de, tales promesas es dejar surgir el yo, que fue lo que hizo Kaplan, al "llegar a Disney. Sin embargo, no solo es absorber conocimientos, es ver todo el mundo simultáneamente como es y como podría ser. Comprender lo que se ve y actuar de acuerdo con la comprensión. Se requiere un apetito por la experiencia y la reflexión asociada con tal experiencia. En resumen no tenerle miedo al fracaso .

Cuarta lección: La verdadera comprensión proviene de reflexionar sobre su experiencia

Kaplan no se limitó a ver todas las películas de Walt Disney. Hizo esto y además reflexionó sobre lo que había visto y leído y escuchado, y llegó a una nueva comprensión.

Reflexionar sobre la experiencia es una manera de tener un diálogo socrático consigo mismo, a fin de descubrir la verdad de si mismo y de su vida. En esta forma uno localiza y" se apropia del conocimiento que necesita, o bien, recupera lo que ya sabía pero había olvidado.

En cierto modo reflexionar es hacerse preguntas que producen la conciencia de uno mismo. Nada es verdaderamente nuestro -ni nosotros mismos- hasta que lo entendamos. Nuestros sentimientos son verdades en bruto, no adulteradas, pero mientras no comprendamos por qué estamos alegres o

enfadados, o preocupados, la verdad no es útil.

La importancia de reflexionar sobre la experiencia, y la idea que la reflexión lleva a la comprensión, surgió una y otra vez en la conversación con líderes. Una de ellas dijo: "Todas las mañanas cuando suena el despertador, me quedo en la cama unos quince minutos repasando lo que me propongo sacar de todos los sucesos del día y lo que quiero lograr hacia el fin de la semana. Esto me produce grandes beneficios personales".

Estas son cuatro lecciones del conocimiento de sí mismo, pero para ponerlas en práctica hay que entender el efecto que ejercieron las experiencias de la niñez, la familia y los compañeros en nuestra persona.

En otras palabras, casi todos somos moldeados por nuestros mayores o por nuestros semejantes. En cambio, los líderes se moldean a sí mismos. Los líderes se dirigen a sí mismos; pero el aprendizaje y la comprensión son las claves para dirigirse uno mismo. ¿Cómo resolver esta paradoja? Fácil. Los líderes aprenden de otros, pero no son moldeados por ellos. El yo y el no yo, se sintetizan por la autoinvención.

Como dice Williams James: El yo de un hombre es la suma total de cuanto llama suyo, no sólo su cuerpo y sus facultades psíquicas sino también su ropa y su casa, su mujer y sus hijos, sus antepasados y sus amigos,

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su reputación y su obra, sus cuentas bancarias. Todas estas cosas le proporcionan las mismas emociones. Si medran y prospera, él se siente triunfante; si decaen y perecen, se deprime.

Como también dice William James: ".... nuestro sentido de individualidad en este mundo depende enteramente de cuanto nos prestemos apoyo a nosotros mismos para ser y hacer". Los líderes, lo mismo que todo el mundo, son producto del complicado caldo de experiencias y circunstancias. Lo que diferencia al líder de todos los demás es que él se hace a sí mismo, nuevo y único.

El novelista William Faulkner nos dice que el pasado no ha muerto. Ni siquiera ha pasado todavía. Cada uno contiene su vida entera. Todo lo tenemos en la cabeza. Y todo este bagaje psíquico se puede convertir en experiencia, comprensible y útil mediante la reflexión.

Sócrates dijo: "La vida no analizada no vale la pena vivirla". El autor va un paso más allá y dice: Es imposible vivir con éxito la vida no analizada. Como remeros, avanzamos al mismo tiempo que miramos hacia atrás; pero só1o cuando realmente veamos el pasado, cuando lo entendamos, podremos en realidad avanzar y ascender.

Para librarnos del hábito, para resolver las paradojas, superar los conflictos, ser amos y no siervos de nuestra vida,

tenemos que ver y recordar siempre, y luego olvidar. Por eso el aprendizaje empieza con el desaprendizaje; uno de los temas recurrentes de este libro.

La ecuación que hoy prevalece es:familia + escuela + educación = yoObviamente no podemos suprimir la familia o las escuelas ni prescindir de ellas ni de ninguno de los instrumentos de homogeneidad. Pero si podemos verlos como son, es decir, como parte de la ecuación, no como la ecuación total.Sin embargo, la única ecuación funcional para cualquiera que aspire a ser su propio yo es dada por:

familia + escuela + amigosyo

= verdadero yo

La interpretación de esta ecuación es que yo decido la manera en que la familia, escuela y amigos me complementan o permito que me afecten.

De esta forma, en vez de ser uno diseñado por su experiencia, se convierte en su propio diseñador. Viene a ser causa y efecto en lugar de simple efecto.

4. Hay que conocer el mundo

Uno de los problemas de los cursos de liderazgo es que se concentran en habilidades y producen gerentes más bien que líderes. Desde luego, las

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habilidades gerenciales se pueden enseñar y son útiles para un líder; pero los ingredientes del liderazgo no se pueden enseñar. Tienen que aprenderse. Como dice Robert Dockson, "las cosas que importan no se pueden enseñar en el ambiente formal de una clase".

Los líderes no son técnicos, son hombres de visión que saben lo que quieren hacer y a donde quieren llegar con sus compañías u organizaciones. Dado que cada líder es único, por definición, lo que aprende y la forma en que lo utiliza para moldear su futuro es también exclusivo.

Es claro que para ser un verdadero líder uno tiene que conocer el mundo tan bien como se conoce asimismo. Entre las experiencias significativas de los lideres se encuentran: la educación continua, la familia sui géneris, viajes extensos o exilio, una rica vida privada y asociaciones clave con mentores y grupos.

Antes de referirnos a tales experiencias conviene mencionar algunas ideas sobre el aprendizaje. Un informe del club de Roma (Aprendizaje sin limites: cerrando el vacío humano} dice: "Todo lo que necesitamos en este punto de la evolución humana es aprender qué se requiere para aprender lo que debemos".Los autores del reporte definen "el vacío humano" como "la distancia que hay entre la creciente complejidad y nuestra capacidad de hacerle frente". Se

llama vacío humano porque es una dicotomía entre una creciente complejidad creada por nosotros mismos y el desarrollo retardado de nuestras propias capacidades. Según los autores, existen tres tipos de aprendizaje:

a. De mantenimientob. De choque c. Innovativo

El primer aprendizaje es el más común y se relaciona con "la adquisición de puntos de vista, métodos y reglas para entenderse en situaciones conocidas y repetidas ". Es el aprendizaje para mantener una vida estable.

El segundo aprendizaje -tan común como el primero- ocurre cuando los acontecimientos abruman a la gente. Es como el aprendizaje de la industria automotriz americana cuando se dio cuenta que los japoneses se habían apoderado del mercado.

Los autores señalaron que el patrón convencional de aprendizaje mantenimiento/ choque es inadecuado para hacer frente a la complejidad mundial, y si no se frena puede llevar a perder control de los acontecimientos y una crisis.

Lo mismo que ocurre a nivel mundial sucede a nivel personal. Cuantas veces hemos visto a los componentes de una familia en crisis por la muerte o desgracia de uno de sus miembros.

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El aprendizaje innovativo tiene que reemplazar al de mantenimiento y choque. Sus componentes principales son:

I. Anticipación. Ser activo e imaginativo.

2. Aprender escuchando a los demás.

3. Participación. Moldear los acontecimientos, en lugar de dejar moldearse por ellos.

Es obvio que el aprendizaje innovativo requiere que uno tenga confianza en sí mismo, que sea autodirigido en vez de dejarse dirigir por otros, tanto en la vida como en el trabajo. Si aprendemos a anticipar el futuro y a moldear a los acontecimientos obtendremos muchos beneficios.Debemos hacer lo que los autores del reporte del club de Roma dicen: "la transición de adaptación inconsciente, a participación consciente".

Debemos usar mucho la técnica "Que pasaría si. .." y contestar las preguntas para generar soluciones creativas. En el aprendizaje innovativo es preciso no sólo reconocer los contextos existentes sino ser capaz de imaginar contextos futuros. Un ejemplo típico es la caída del comunismo.

El aprendizaje innovativo es una manera de realizar una visión. Es como hacer planes para un viaje: lo primero es donde quiere uno ir. Después escoger los medios de transporte o inventarlos, si nadie ha hecho ese viaje. Uno debe mantener

flexibilidad para organizar a los acompañantes.

Recuerde que el aprendizaje de mantenimiento busca sostener el Statu quo y hacer de todos nosotros buenos soldados. Exige que acomodemos las cosas como son. El aprendizaje de choque nos mantiene alineados y obedientes, afirma la necesidad de autoridad y organización jerárquica para protegernos.

El aprendizaje innovativo es el medio de ejercer uno su autonomía, un medio de entender y trabajar en forma positiva dentro del contexto existente. Es un diálogo que empieza por la curiosidad, se alimenta de conocimientos y se llega a la comprensión. Es ilimitado e interminable, conocedor y dinámico. Nos permite modificar las cosas .

Moldeamos la vida, en lugar de dejarnos moldear por ella.

Esta es una afirmación que continuamente se repite. Para ello apelaremos al informe de Victor y Mildred Goertzel (1960), denominado “Cradles of Eminence”. En su investigación de escritores, políticos, científicos y hombres de negocio de éxito encontraron que casi todos eran oriundos de pequeñas poblaciones o aldeas, y en casi todos sus hogares se había cultivado el amor por el estudio, "acompañado generalmente de exuberancia física y persistente esfuerzo hacia una meta".

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La mitad de los padres estudiados eran tercos en cuestiones controvertibles y una cuarta parte de las madres era dominante. Los hogares "estaban excepcionalmente libres de enfermedades mentales".

El reporte de los Goertzels incluye una información de T. H. Huxley que resume la necesidad de analizar uno su pasado y sobreponerse a él. Huxley dice: "Siéntese ante los hechos como un niño, preparado para abandonar toda idea preconcebida, siga humildemente a cualquier abismo a donde la naturaleza lo lleve, o de lo contrario no aprenderá nada".

También debemos recordar que la maduración de todo talento complejo exige una feliz combinación de motivación, carácter y oportunidad. La mayoría de los talentos se quedan sin desarrollar .

Desafortunadamente, las universidades no son los mejores lugares para aprender. Son más bien escuelas vocacionales que preparan especialistas miopes que pueden ser magos en ganar dinero, pero que, como personas, están sin terminar. A estos especialistas se les ha enseñado a hacer, pero no han aprendido cómo ser. En lugar de estudiar filosofía, historia y literatura -que son las experiencias de toda la humanidad- estudian computación. ¿Pero qué pueden

programar si no han entendido los problemas fundamentales?

En épocas recientes, cada vez es mayor el número de jóvenes que eligen carreras que -prometen ser instantáneamente remunerativas.

A pesar de esta tendencia se ha observado que muchas de las personas que tienen éxito poseen una formación en artes liberales. Por ejemplo, la mayoría de los integrantes del gabinete de Reagan y 38% de los jefes ejecutivos de diversas empresas tienen esa formación. Son personas que van ala par en desarrollo que los graduados en negocios e ingeniería. En resumen, los estudiantes que al elegir su especialidad siguen lo que el corazón les dicta, acaban trabajando en lo que aman. Ellos encontrarán el sentimiento de propósito que acompaña casi toda finalidad humana.

El presidente de la junta directiva y jefe ejecutivo de la General Motors dice que la competitividad depende de la capacidad del gerente para visualizar nuevas cosas, de extrapolar sobre la base de lo que dio buen resultado en el pasado, organizar y reorganizar operaciones... e imaginar cómo y por qué clase de intervenciones se podría modificar el curso de los acontecimientos.

Un conjunto importante de compañías americanas fundó el consejo corporativo sobre Artes Liberales cuyo propósito es “reforzar la conciencia de una educación en artes liberales -

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penetración, percepción, investigación, critica e imaginación- y entender la relación que hay entre el aprendizaje de las humanidades y el liderazgo en el mundo de los negocios".

Recuerde que una de las cosas maravillosas de la vida es que cualquier vacío en la educación se puede subsanar, cualquiera que sea la edad que uno tenga o su situación, leyendo y reflexionando sobre lo leído.

Llenando los vacíos

Existe una necesidad constante de actualizarse, de ir a una librería y "perderse" entre los libros. Perderse en el tiempo es hallar uno sus raíces.

Si prefiere un estudio más formal, vea que cursos de literatura, filosofía e historia ofrecen las universidades y llene esos huecos intelectuales tan necesarios para el desarrollo humano integral.

No hay que dejar que la ambición se atraviese en el camino del desarrollo intelectual. Ya Wittgenstein decía: "La ambición es la muerte del pensamiento. La vida intelectual de uno, es la capacidad de ver como pueden ser distintas las cosas. Sin embargo, las grandes instituciones de la sociedad, públicas o privadas, quieren que todo siga igual. La única manera de dar vida al desarrollo intelectual es no tener miedo al fracaso".

El líder debe saber que no importan los títulos, que se requiere personalidad, habilidades, entusiasmo, ir al teatro y leer a los clásicos para tener una mente abierta.

Debemos recordar que hace 150 años los líderes no contaban con educación, todo lo reemplazaban con entusiasmo, inteligencia y perseverancia. Una filosofía moderna para llegar a ser líder, es considerar nuestra casa como una universidad.

El líder debe de tener siempre la capacidad de aprender. Como dice Gould: "Cuando leo algo, lo absorbo, lo prolongo, lo corto en pedacitos, lo uso aquí y allá; cuando termino de usarlo, ya no existe en su forma original. El aprendizaje debe ser activo, apasionado y personal. Debemos de disfrutar del gozo de aprender todos los días.

La experiencia instructiva

Viajar es otra forma de aprender. Viajar es revelador, le modifica a uno la perspectiva inmediatamente porque le exige reacciones nuevas y distintas. En otros países las cosas se hacen de manera diferente. La gente es más tranquila o tiene más vivacidad. Sus ritos varían. En París, muchas tiendas cierran en agosto; en España, la gente toma la siesta y cena noche.

Hasta que punto los viajes le dilatan a uno la mente depende, por lo menos en parte, de cuanto se entrega uno a esa experiencia. Si uno pierde

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perspectiva de sí mismo y sus raíces, solamente se ha puesto el disfraz de otra cultura. Es preciso conservar el sentido de diferencia.

Henry Thoreau escribió que uno ve el mundo más claramente si lo mira desde un ángulo. Thorsten Veblen dijo que muchos judíos habían desarrollado una inteligencia aguda por ser exiliados perpetuos. El forastero en tierra extraña ve más y lo ve fresco. Tomas Jefferson y Benjamin Franklin, fueron incansables viajeros. Esto les permitió tener una mente abierta y conocer muchas formas de desarrollarse en la vida.

Los líderes son incansables viajeros pero también, de manera tradiciona1, tienen una rica vida privada.

Joseph Campell, la primera autoridad en mitología dijo antes de morir: “Uno debe disponer de un lugar y una hora determinada en que uno pueda experimentar y poner de manifiesto lo que es uno y lo que podría ser. Es el lugar de la incubación creativa. Al principio nada ocurre, pero si uno lo usa, con el tiempo algo sucederá”.

Amigos y mentores

Así como necesitamos estos regulares de pausa, también nos hace falta participar activamente, necesitamos mentores y amigos y grupos de almas afines. No sé de ningún líder en cualquier campo que no haya tenido por lo menos un mentor: un maestro que vio en

él algo de que él mismo no se había dado cuenta, un padre, un socio, o en algunos casos, de no ser, o que le exigió más de lo que él se creía capaz de dar.

Una persona expresó que cuando era niño leyó unas palabras de Martin Luther King que le afectaron profundamente. Decía él que toda la vida esta "correlacionada, que toda la humanidad es parte de un mismo proceso, y en el grado que yo le haga daño a mi hermano, en ese mismo grado me hago daño a mí mismo.

En gran parte el liderazgo se funda en la capacidad de ver como toda la humanidad esta vinculada entre sí, como todas las partes de la sociedad están relacionadas, y como las cosas se mueven en la misma dirección.

La aviadora Brooke Knapp dice: “Yo aprendí mi sentido de calidad y rendimiento de mi abuela, que era la matriarca de la familia. Fue ella la que me exigió que terminara mis estudios universitarios.

Roger Gould encontró sus mentores en la universidad y cuenta: “Yo tenía cuarenta primos, y fui el único que paso por la universidad. Los demás tenían demasiado dinero para prestar atención a la educación. También dice que su primer semestre en la universidad fue como si alguien hubiera abierto una gran dulcería de ideas que estaban a la mano para el que las quisiera tomar. U n profesor de filosofía se convirtió de

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inmediato en mi padre intelectual. Decidí hacerme fi1ósofo y para eso tenía que saberlo todo”.

Anne Bryant, directora de la Asociación Americana de Mujeres Universitarias dijo: “los amigos son vitales. Uno aprende de ellos porque le dicen la verdad”.

Anne y su colaboradora Barbara Avedon tenían una sociedad magnifica. Su hija decía que ambas se ganaban la vida riéndose. Ambas se casaron, se divorciaron y se volvieron a casar. Su sociedad era tan motivante que produjeron la serie de TV “Cagney y Lacey”, acerca de dos mujeres policías que eran grandes amigas.

J. Robert Oppenheimer Jr. dirigió el club de científicos más exclusivo del mundo, los científicos reunidos para desarrollar la bomba atómica. Oppenheimer dijo: Eran una notable comunidad, inspirada, coherente, dedicada y notablemente altruista, consagrada a un propósito común.

Aprendiendo de la adversidad

El estudio, los viajes, las personas, el trabajo, el juego, la reflexión son todos fuentes de conocimiento y comprensión; pero también lo son, curiosamente, los errores. John Cleese, escritor de comedias de cine y para capacitación, dice: “Es evidente que si no podemos correr el riesgo de decir o hacer alguna cosa errónea, nuestra creatividad desaparece.... La

esencia de la creatividad no está en la posesión de algún talento especial, sino más bien en la habilidad para jugar”.

Y agrega: “En las empresas donde no se permiten los errores se dan dos tipos de conducta contraproducente: La primera: como los errores son malos, cuando los cometen los de arriba, el error se interpreta selectivamente y no se corrige. Cuando lo cometen los de abajo de la organización, los errores se esconden”.

Como dice Barbara Carday, los líderes no ven los fracasos como errores. Piensan que está bien equivocarse, siempre que uno se equivoque de buena fe y que en ese momento esté haciendo lo mejor que puede. Ella dice: “yo no tengo miedo a equivocarme, si fracaso, digo es un error, ensayemos una cosa distinta”.

Jim Burke recuerda que una vez hizo un proyecto en Johnson & Johnson y fracasó. El General Jonhson, presidente de la compañía, lo llamó y le dijo: “Entiendo que ha perdido más de un mil1ón de dó1ares, y el 1e contestó: “así es señor”. Entonces dijo: -solo quería felicitarlo, todos los negocios consisten en tomar decisiones, y si uno no las toma, no tendría fracasos. A mí me cuesta trabajo hacer que la gente tome decisiones. Si usted vuelve a tomar una decisión equivocada lo echo de la compañía. Confío en que los errores que cometa en adelante sean distintos y que comprenda que existen más fracasos que éxitos”.

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Sidney Pollak dice: “Cuando trabajo con actores inexpertos, trato de convencerlos de que no es posible cometer un error. Les digo que la única manera de cometerlo es esforzarse por no cometerlo, pues eso produce tensión, y la tensión nos bloquea para siempre”.

Los líderes aprenden, pues, de la experiencia. Aprender de la experiencia significa:

Mirar retrospectivamente la infancia y la adolescencia y utilizar lo que le ocurrió entonces para poder hacer uno que las cosas sucedan ahora, de modo que uno sea el amo de su vida en vez de sirviente de ella.

Buscar conscientemente en la actualidad experiencias que lo mejoren a uno y le amplíen la mente.

Correr riesgos como cuestión de rutina, sabiendo que el fracaso es tan vital como inevitable.

Ver el futuro -el de uno y el del mundo- como una oportunidad para hacer todas las cosas que uno no ha hecho y las cosas que es necesario hacer, más bien que como una prueba.

¿Cómo aprovecha uno la oportunidad? En primer lugar, hay que valerse de los instintos para sentirla, y luego seguir el “impulso bendito” que surge.

“Actuar por instinto” es el terreno a donde nos conduce el capítulo siguiente.

5. Actuar por instinto

En una de sus obras -Life of the Mississippi- Mark Twain escribe que para ser piloto uno debía tener dos cosas claras; la primera, que uno debería aprender más de lo que se le debía permitir; y la otra era que tenía que volverlo a aprender todo desde el principio en una forma distinta cada 24 horas.

Pues bien, nunca fue sencilla la vida, y cada día se vuelve más compleja, pese a lo cual insistimos en reducirla a dimensiones minúsculas. Los partidarios de la sencillez ven la realidad como mecánica, estática, segmentada y racional, cuando en verdad es orgánica, dinámica, entera y ambigua. Los partidarios de la sencillez son deterministas que creen en la relación causa-efecto, cuando lo que gobierna es la ley de la probabilidad, y lo inevitable casi nunca sucede.

Si uno lee con cuidado a Carl Sagan en “Los Dragones del Edén” puede concluir que el mundo no es muy complejo, pero sí es complejo. Y las leyes sociales son más complejas y menos seguras que las naturales. Pese a esta complejidad no nos podemos quedar quietos. Como dice North Whitehead: “Busca la sencillez; luego, desconfía de ella”.

La vida organizacional de los Estados Unidos es una cultura

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del hemisferio izquierdo; mecánica, 1ógica, analítica, controlada, conservadora y administrativa. Las personas, en cuanto son productos, están dominadas y formadas por las mismas características. Sin embargo, los líderes confían tanto en sus habilidades intuitivas y conceptuales como de sus talentos 1ógicos y analíticos. Son personas que usan ambos hemisferios del cerebro.

Una de las razones por la que tan pocos gerentes han pasado a ser líderes es que la cultura corporativa, lo mismo que la sociedad en global, reconoce y recompensa realizaciones del hemisferio izquierdo y menosprecia las del hemisferio derecho. Los hábitos nacen en el hemisferio izquierdo y se deshacen en el derecho.

Una mujer exitosa y líder en su campo usa la técnica del “globo de aire caliente” que consiste en que el personal use su imaginación para elevarse en un globo imaginario y desde arriba ver que sucedería si invierte una cantidad considerable de dinero en un proyecto.

Existen otras personas que reconocen el dilema de las organizaciones y la tensión que hay entre los hábitos del hemisferio izquierdo y visiones del derecho que se expresan como sigue: “Me veo constantemente dividido entre la necesidad evidente de sostener las estructuras existentes y la necesidad no menos evidente de cambiarlas”. Es como dice otra mujer líder:

“El crecimiento exige curiosidad para experimentar tanto la diferencia como la sincronía, para explorar un nuevo ambiente y sumergirse en él, para poder contemplar uno sus experiencias y sacar algo de ellas”.

Pensar con todo el cerebro incluye, confiar en lo que Emerson llamó “el impulso bendito”, la corazonada, la visión, que le muestra a uno en un destello lo que se debe hacer, exactamente. Todos tenemos estas visiones. Los líderes confían en ellas. La lección ha creer es que: “Cuando más eficientes son los líderes es cuando escuchan su voz interior”.

El presidente de Apple, John Sculley, estimula la diversidad de pareceres entre sus colaboradores y entiende con visión la investigación del mercado. “Uno de los mayores errores que se puede cometer es formar un equipo que lo refleje a uno mismo. Encuentro preferible formar un grupo de personas que tengan diversas habilidades, y luego hacer que todas esas habilidades funcionen armónicamente”.

En términos de los productos que uno saca al mercado debemos reconocer que: “muchas veces la gente no sabe que es lo que quiere y no lo puede describir hasta que lo ve”. Un ejemplo clásico es la computadora Macintosh, que no es el producto que pedía el mercado pero fue aceptada en cuanto se mostró su potencial. Si hubiésemos hecho una

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investigación del mercado, nunca se habría construido.

En algunas personas las características del hemisferio derecho resultan muy útiles. Este es el caso de Mathilde Krim, que tenía la habilidad de reconocer los cromosomas de los animales. No sabía como, pero siempre acertaba. Tenía la visión y confiaba en ella; es como muchos otros líderes que se describen “como personas intuitivas e instintivas” con un barniz de 1ógica. En los líderes la suerte se ve en términos de preparación. Maquiavelo dijo que la fortuna favorece a los audaces. Sin embargo, debemos reconocer que la mente preparada es lo mismo que la audaz, y ahí está la fortuna.

La mejor descripción del liderazgo del hemisferio derecho la hizo Sydney Pollack cuando estableció que éste sale de “una especie de asociación libre controlada”. Es la capacidad de estar en contacto con eso, pues ahí se encuentran las ideas. Y luego es la habilidad para confiar en las ideas, una vez que uno las tiene, aun cuando rompan ciertas reglas. Y después es la confianza y el valor de llevar las ideas a la práctica, sin tener miedo al fracaso. Probablemente el verdadero liderazgo tenga más que ver con “reconocer uno su propia individualidad que con identificar sus semejanzas”.

Los líderes han demostrado no solo la necesidad sino eficacia de la confianza en uno mismo, la visión, la virtud, el valor y la

fe en el impulso bendito. Todo les ha dejado alguna enseñanza, pero han aprendido más de la experiencia, y más aún de la adversidad y de las equivocaciones, y han aprendido a dirigir dirigiendo.

Ningún líder se propuso deliberadamente ser líder. A lo que todos aspiran es a vivir su vida, a expresarse plenamente.

Cuando esta expresión es valiosa, se vuelven líderes.

Así que lo importante no es convertirse en líder; sino en uno mismo, utilizarse totalmente -aprovechar todas sus habilidades, todos sus dones y energías- para poner de manifiesto su visión. En suma uno tiene que llegar a ser la persona que se propuso ser, y gozar en el proceso de llegar a esa meta.

Henry James, en medio de una vida que ocupó escribiendo novelas maravillosas, anotó lo siguiente: ¡Solo tengo que dejarme ir! Así me lo he dicho toda la vida; así me lo decía en los lejanos días de mi fecunda y apasionada juventud. Sin embargo, nunca me he dejado ir del todo. El sentido de ello -la necesidad de ello- se me presenta a veces con fuerza abrumadora; parece ser la formula de salvación de lo que me queda de futuro.

Estoy en plena posesión de recursos acumulados; solo tengo que utilizarlos, insistir, persistir, hacer algo más de lo que he hecho. La manera de hacerlo, de afirmarse uno sur la

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fin, es tocar cuantas notas sea posible. Así pues, hay que golpear recio, probarlo todo, hacer de todo y ser la persona que uno es capaz de ser.

6. Dejar surgir el yo: golpee recio; pruébelo todo.

Dejar surgir el “yo” es la tarea esencial de los líderes. Es la manera de dar paso desde el ser él hasta hacer, con el ánimo de expresarse más bien que probarse. Como dice Maslow: Hay un yo, y lo que a veces he llamado “escuchar las voces del impulso” significa dejar surgir el yo.

Suponga que siendo niño debía recitar una poesía, pero se le olvida un verso. La maestra lo reprendió, y los condiscípulos se rieron; y desde entonces a usted le corre un sudor frió cuando debe hablar en público.

¿Qué pasa si le ofrecen un buen trabajo donde requiere hablar en público? Tiene tres caminos.

Dejarse dominar del miedo y perder la oportunidad.

Analizar sus temores.

Reflexionar sobre su experiencia concreta y ver que el único que recuerda el incidente es usted.

Reflexión y resolución

La reflexión es uno de los principales medios que tienen

los lideres para aprender del pasado. En efecto, lo que hacemos es resultado directo no solo del qué y cómo pensamos, sino también de qué y cómo sentimos.

La reflexión puede ser la forma básica de aprender. Considere algunas formas de reflexionar: mirar repetidamente, pensar en lo pasado, soñar, llevar un diario, comentar un asunto, pedir opiniones, aislarse..., hasta contar chistes.

Freud dice que el objeto del análisis es hacer que lo inconsciente se vuelva consciente. La reflexión es una manera de hacer consciente el aprendizaje: va al fondo del asunto, a la verdad de las cosas. Después de una reflexión adecuada, se conoce el significado del pasado y se aclara la resolución de la experiencia. Aquí se usa la palabra resolución para recordar sus dos significados: línea de acción a seguir o bien explicación.

Sobre el tema de reflexión, lo usual es que sean los fracasos o desgracias los que hacen reflexionar a la gente. Esto es muy malo. Si esperamos hasta que uno cometa un error gigantesco, pasan dos cosas: La primera es que uno está tan apabullado que no saca el máximo de la reflexión; y la segunda es que uno tiende a ver solamente el error, en lugar de lo que hemos acertado.

Es verdad, nos moldean más las experiencias negativas que las positivas. Lo usual es que en la

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semana sólo recordemos los hechos desagradables y no los triunfos. Es por eso positivo tratar de recordar todos los días, al inicio y final, al menos cinco cosas agradables de nuestra vida o medio ambiente. Cuando esté de malas piense en las cosas buenas que le esperan.

En realidad, los errores encierran poderosas enseñanzas ... pero sólo con la condición de que pensemos en ellas con calma, veamos en que nos equivocamos; revisemos lo que estamos haciendo y después actuemos sobre la base de tales revisiones. Primero es la reflexión y después la acción estratégica. La reflexión permite procesar nuestros sentimientos, entenderlos, resolver nuestras interrogantes y seguir adelante. Sin embargo, después, hay que resolver.

Para hacer bien una cosa uno tienen que saber primero qué es lo que está haciendo, y esto sólo se puede conocer haciendo el proceso en forma completa: reflexionando sobre uno mismo y llegando a una resolución. El físico Neils Bohr dijo: “Hay dos clases de verdades, las pequeñas y las grandes. A una verdad pequeña se le conoce por que lo contrario es una falsedad; pero lo contrario de una gran verdad es otra verdad”.

Nuestra vida se compone de muchas grandes verdades y de las verdades que son sus contrarías, lo cual explica por que a veces es difícil obtener una resolución de los conflictos

básicos. Por ejemplo la enseñanza se sitúa en algún punto entre la fe ciega y la desconfianza, pero lo mismo puede decirse de su contrario, la desesperanza.

Una vez que uno haya aprendido a reflexionar sobre sus experiencias, hasta que la resolución de los conflictos surja de uno mismo, empezaremos a desarrollar nuestra propia perspectiva.

Perspectiva

Es necesario tener la habilidad de cambiar de perspectiva. Los líderes no tienen que inventar necesariamente las ideas pero si tienen que ser capaces de ponerlas en contexto y añadir perspectiva, esto es, la capacidad de transformar la experiencia en ideas y poner las ideas en contexto.

Una manera en que las personas pueden entender la perspectiva es haciéndoles preguntas como:

1. Al hablar de un proyecto, ¿piensa primero en costos o en sus beneficios?

2. ¿Prefiere ser rico o famoso?

3. Si le ofrecen un trabajo en un lugar fuera de la ciudad ¿comentaría la propuesta con la familia antes de aceptarla?

4. ¿Prefiere un pez chico en un estanque grande o un pez grande en un estanque chico?

Desde luego, no hay respuestas correctas o incorrectas, sin

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embargo, pueden decir mucho acerca de su perspectiva. Si piensa primero en costos, o desea ser rico, concede mayor importancia al corto plazo que al largo plazo. Perspectiva no es otra cosa que la manera de ver uno las cosas, el marco particular de referencia. Sin perspectiva uno está volando a ciegas. Es también un punto de vista y éste refleja lo que es una persona.

Si uno sabe lo que piensa y lo que quiere, ya lleva una ventaja. Una vez dominadas las artes de reflexión, comprensión y resolución, vendrán la perspectiva y el punto de vista.

Pruebas y medidas

Las metas vagas como: “Ya quiero ser feliz”, “Quiero vivir bien”, son igual de inútiles que las metas demasiado especificas como “quiero ser presidente de la compañía ZYZ”.

Una forma diferente de ver las metas es tratar de tener aspiraciones sobre la forma que uno quiere vivir y de ahí derivar todo. Equivalentemente, la respuesta básica es que uno quiere expresarse plenamente, pues ésta es la aspiración humana fundamental.

¿Cómo puede usted expresarse mejor?

La primera prueba es saber qué es lo que quiere, conociendo sus habilidades y capacidades, y reconociendo la diferencia que hay entre las dos.

La segunda prueba es conocer qué lo impulsa a uno, sabiendo lo que produce satisfacción y reconociendo la diferencia entre los dos.

La tercera prueba es saber uno cuáles son sus valores y sus prioridades, conocer los valores y prioridades de su organización, y medir la diferencia entre estos y aquellos.

La cuarta (y última) prueba es: Habiendo evaluado la diferencia que hay entre lo que quiere y lo que puede, entre lo que lo impulsa y lo que lo satisface, y entre lo que son sus valores propios y los de su organización, ¿es usted capaz de superar estas diferencias y está dispuesto a superarlas?

En el primer caso; las cuestiones son básicas. Es como aquel aspirante a estrella de foot-ba1l que no tenía cuerpo, pero es un gran entrenador. Si hay algo que usted quiere hacer, cualquier cosa que sea no debe permitir que el miedo se lo impida. Es como la piloto aviadora Knapp que empezó a volar porque sentía miedo de hacerlo.

En el segundo caso, la cuestión es más complicada. Todos conocemos personas que son impulsadas a triunfar , en lo que sea y como sea, que nunca están satisfechas, ya menudo son desgraciadas. Es perfectamente posible triunfar y, al mismo tiempo, estar satisfecho, pero solo si es suficientemente sabio y sincero

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para reconocer qué es lo que quiere y lo que necesita.

En el tercer caso, es importante la ubicación de uno mismo y su flexibilidad para saber si pertenece o no a la organización donde labora.

Deseo

Brooke Knapp dijo: “Algunas personas tienen la suerte de nacer con el deseo y la habilidad de hacer algo. Yo siempre he tenido el anhelo de realizar. No es calculado. Para mí es tan natural como comer.” Larry Wilson define la diferencia entre deseo e impulso como la diferencia que hay entre expresarse y probarse uno mismo.

En un mundo perfecto, todos estaríamos estimulados para expresarnos, ya nadie se le exigiría probarse, pero ni el mundo ni nosotros somos perfectos. Para evitar caer en una trampa, tenemos que comprender que el impulso sólo es sano cuando se casa con el deseo. El deseo es mental mientras que el impulso es físico.

Barbara Carday atribuye su éxito en parte al entusiasmo. “Una corporación o espectáculo solo son tan fuertes como el cuidado y entusiasmo que le dediquen las personas que las conducen a diario. El entusiasmo es contagioso.”

Maestría

Marty Kaplan describe las cualidades de un líder: a)

“Competencia es lo primero.” Un verdadero sentimiento de dominio de la tarea que se va a realizar; b) “Capacidad de expresión.” La habilidad para explicar porque debo interesarme en algo; y c) “Sensibilidad humana, tacto, comprensión y diplomacia.”

El líder tiene “un verdadero sentimiento de dominio.” No se ha limitado a realizar su vocación o profesión: la domina. Por ejemplo, Fred Astaire dominó la coreografía y luego se le entregó. El era la danza. Lo mismo sucedía con Martin Luther King, Jr. que electrizaba a su país con unas cuantas palabras. No solo tenía un ideal; él era el ideal.

El escritor George Leonard, Hablando de la maestría con que se maneja una actividad dice: A un piloto experimentado le basta observar la forma en que otro piloto sube a su asiento y se abrocha los cinturones de seguridad para saber si es buen piloto. .

Maestría, competencia absoluta, es indispensable para el líder .y también es mucho más divertida que todo lo demás que uno pueda hacer .

Pensamiento estratégico

Un viejo dicho dice: “si uno no es el perro delantero, la escena nunca cambia” .Para el líder la escena siempre esta cambiando. Todo es nuevo: Dado que, por definición, un líder es único, sus circunstancias también son únicas.

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El líder necesita creatividad. El proceso creativo, base del pensamiento estratégico, es complejo e inexplicable, sin embargo, podemos identificar varios pasos.

En primer lugar debemos decidir a donde queremos ir. Después se procede a investigar las posibles rutas. Tercero, se analizan los pros y contras de cada ruta. Finalmente, entramos a la acción.

Uno corre riesgos al convertir en realidad los resultados de su pensamiento estratégico; pero como dice Carlos Castañeda “la diferencia entre un hombre común y corriente y un guerrero es que éste ultimo lo acepta todo como desafío, mientras que el hombre común y corriente lo toma todo como maldición o bendición”.

A menos que uno esté dispuesto a correr el riesgo, sufrirá de inhibiciones paralizadoras y no hará jamás lo que es capaz de hacer. Los errores -tropezones- son necesarios para actualizar la visión, y son pasos necesarios para el éxito.

Síntesis

El líder combina todos los medios de expresión a fin de actuar con éxito. Carlos Fuentes dice: “yo creo que la juventud es una cosa que uno gana con la edad. De joven uno es más bien viejo y tonto. Los hombres más jóvenes que he conocido en mi vida fueron Luis Buñuel y Arthur Rubinstein, que se convirtió en un genio a los ochenta. Picasso

pintó sus obras más eróticas y apasionadas ya octagenario. Estos fueron hombres que se ganaron su juventud. Tardaron ochenta años en volverse jóvenes” .

Lo que expresa Carlos Fuentes es que en la adolescencia, bajo los esquemas culturales actuales, perdemos la identidad. Nos extraviamos entre la muchedumbre, y perdemos la capacidad, de crear, porque la creación es privilegio del individuo, no del comité.

En cambio los líderes, habiendo adquirido dominio de si mismos, han recuperado su facultad creativa y han seguido creciendo. Se rompe la idea de que el desarrollo intelectual y emocional se estancan una vez que llegamos a la madurez física.

Los líderes se distinguen de los demás por su constante apetito de conocimientos y experiencias y, a medida que su mundo se amplía y se vuelve más complejo, sus medios de comprensión también se multiplican y se refinan.

Robert Terry define el liderazgo como “un compromiso fundamental y profundo con el mundo y la condición humana” . Roger Gould demostró ese compromiso cuando dijo: “En cuanto uno tenga una visión que ha puesto a prueba una y otra vez, tiene uno el tigre agarrado de la cola”.

Robert Dickson dijo: “El líder guía a los demás, no los fuerza,

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y siempre los trata con equidad”. El líder usa la regla de oro. El liderazgo sin mutua confianza es una contradicción. La confianza reside a medio camino entre la fe y la duda. El líder siempre tiene fe en sí mismo, en sus habilidades, en sus trabajadores y en sus respectivas posibilidades; pero también tiene dudas suficientes para cuestionar, investigar y así progresar.

Visión, inspiración, empatía, capacidad de influir confianza, son manifestaciones del buen juicio y del carácter de un líder . Carácter, perseverancia e imaginación .son el sine qua non del liderazgo.

Liderazgo es primero ser y después hacer. Los medios de Expresión son los pasos hacia el liderazgo:

1. La reflexión lleva a la resolución. 2. La resolución lleva a la perspectiva. 3. La perspectiva lleva al punto de vista. 4. El punto de vista lleva alas pruebas y los medios. 5. Las pruebas y los medios llevan al deseo. 6. El deseo lleva a la maestría. 7. La maestría lleva al pensamiento estratégico. 8. El pensamiento estratégico lleva a la auto expresión plena. 9. La síntesis de la auto expresión plena = el liderazgo.

7. ¿ Cómo pasar por el caos?

Un líder es, por definición, un innovador. Hace cosas que otras personas no han hecho o no

hacen. Se adelanta a todos. Hace cosas nuevas y vuelve nuevas cosas viejas. Habiendo aprendido del pasado, vive en el presente, con un ojo en el futuro. Los lideres tienen que ser pensadores de hemisferio cerebral izquierdo y derecho a la vez. Tienen que ser intuitivos, conceptuales, sintetizadores y artísticos.

A Robert Abboud lo echaron de un alto cargo que desempeñaba en un banco de Chicago. Fue a trabajar con Annand Hammer, y nuevamente lo despidieron. Después se fue a Texas, y ahí llegó a ser Presidente del First National Bankcop. Cuando le preguntaron cómo explicaba esto citó a un cómico que pregunta a otro como adquirir buen juicio. Este contestó que lo produce la experiencia. ¿y cómo se adquiere la experiencia? dijo el cómico. A lo que respondió el otro: “Hay que aguantarse unos cuantos puntapiés”. Abboud encogió los hombros y dijo: “A mi me dieron unos cuantos”.

Los líderes aprenden haciendo, lo hacen donde hay dificultades, donde la tarea no está programada, donde el trabajo se está haciendo por primera vez. ¿Cómo se salva un banco? Se aprende salvándolo. Ya sabemos que para ejercer el liderazgo es necesario delegar responsabilidad, estimular a la gente para que, tenga iniciativa, corra riesgos. Sin embargo, el aspecto artístico del liderazgo es la innovación.

Aprender a dirigir , es aprender a manejar el cambio. En otros términos, una de las principales

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cualidades del líder es la capacidad de utilizar la experiencia para crecer en el puesto. De Theodore Roosevelt se decía que era un "payaso " antes de llegar a la presidencia de Estados Unidos. Algo semejante se decía de su primo Franklin D. Roosevelt. Ambos han sido de los mejores presidentes. Para los lideres, la prueba del fuego ha estado siempre en la acción.

El autor de "El ascenso del hombre", Jacob Bronowski, dice que el mundo no se capta por medio de la contemplación, sino de la acción. El impulso más poderoso del ascenso del hombre es el placer que le produce su propia habilidad. Goza haciendo lo que hace bien, y habiéndolo hecho bien, goza haciéndolo mejor.

El líder sabe mejor que nadie que los problemas fundamentales de la vida son insolubles, sin embargo, persevera y sigue aprendiendo. Algunos lideres piensan que la mejor manera de aprender a nadar es echándose al agua. Reconocen que la adversidad tiene mucho que ver con el desarrollo de un líder.

En 1817, el poeta John Keats escribió una carta a sus hermanos diciendo que la base de la realización verdadera estaba en “la capacidad negativa... cuando el hombre es capaz de existir en incertidumbre, misterio, duda, .sin ninguna búsqueda airada de hechos y razón”. No hay mejor definición de líder contemporáneo que ésta.

Norman Lear ve los obstáculos como parte importante del liderazgo: “Para ser líder competente, no solo se necesita llevar a un grupo de seguidores por el buen camino, sino la capacidad de convencerlos de que pueden vencer cualquier obstáculo que se les presente”. Todos los caminos están llenos de baches y minas, pero la única manera de proseguir es aproximarse a ellos y considerarlos como lo que son. Uno tiene que reconocer que sea lo que sea no es invencible”.

El líder debe aprender de la sorpresa, no menos que de la adversidad. Para los líderes, los jefes difíciles ponen a prueba las creencias de uno, y uno aprende todas las cosas que no debe hacer. Un jefe fácil ofrece al líder una manera de abrirse campo por sí mismo. Recuerde que existen personas que en el fondo quieren que el mundo las mime y apoye en lugar de lo contrario. Para tales personas sólo una crisis puede cambiarlas o cambiar su dirección.

El jefe ideal para un líder que se está formando es probablemente un buen jefe con defectos graves, de modo que uno pueda aprender lo que debe hacer y 10 que no debe hacer .

Ernest Hemingway dijo que el mundo nos rompe a todos, y que nos hacemos más fuertes en las partes rotas. Esto sin duda es cierto en los líderes. Su capacidad de rebote les permite triunfar, realizar su visión.

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El Factor Walenda

Poco después de caerse y matarse el volatinero Karl Walenda, durante una peligrosa prueba en la cuerda floja, su viuda dijo: “Desde hacia varios meses Karl no pensaba sino en que se iba a. caer. Era la primera vez que pensaba en semejante cosa, y me parece que estaba concentrando su energía en no caerse en lugar de pasar por la cuerda floja”. “Si pensamos más en el fracaso que en hacer lo que estamos haciendo, no tendremos éxito”.

Una anécdota interesante de una prueba de liderazgo es la crisis del Tylenol de Johnson & Johnson, de donde Jim Burke, salió más fuerte. Al conocerse la noticia que varias personas habían muerto por envenenamiento de las cápsulas de Tylenol, Burke se hizo cargo de la situación. Sabía que era su deber y sabía que podía hacerlo. Nunca había aparecido en televisión pero entendía el medio y al público. Tenía una filosofía de la vida en la cual creía firmemente y, súbitamente; en virtud de un accidente, esa filosofía se veía puesta a prueba, y usó toda su experiencia en forma única para resolver el problema.

Jim Barke dijo: "Yo creo que todo salió bien porque estaba convencido de que la compañía contaba con grandes reservas de energía que nunca había utilizado antes. No hubo un solo médico en el país a quien no interrogáramos acerca del Tylenol. Internamente teníamos todo lo que necesitábamos,

incluso la fuerza moral. El nuevo envase de Tylenol se diseñó de la noche a la mañana en lugar de usar dos años como era de esperarse. Lo más importante fue que lo primero para nosotros fue el público. Nunca ocultamos nada. Esto confirma mi fe en que si uno es honesto, sale adelante”.

Los lideres transforman la experiencia en sabiduría, ya la vez cambian la cultura de las organizaciones. De esta manera se modifica la sociedad globalmente. No es un proceso claro ni es necesariamente lógico, pero es el único que tenemos.

El gran violonchelista y profesor, Lynn Harrel, dice: "Por desgracia es imposible enseñar magia. En mi clase tengo doce estudiantes con talento, y constantemente busca alguna manera de definir lo indefinible... Yo se que ellos tienen que salir a tocar y aprender por si mismos, por eso gruño como perro guardián si veo que los están privando de esta experiencia”.

Robert Dickson dijo que su despedida del Bank of America fue una de las mejores cosas que le han sucedido, pues si uno puede reaccionar, aprende muchísimo.

Hay magia en la experiencia, y también sabiduría. Y más magia en la tensión, en el desafío y en la adversidad, y más sabiduría. Y conocer uno su oficio vale infinitamente más que todos los diplomas y doctorados.

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8. Ponga a los demás de su parte

¿Qué es lo que hace que la gente siga a un líder? Unos dirían carisma y otras simpatía para efectuar los cambios necesarios en la cultura de sus organizaciones y su visión guía.

Don Ritchey dice: “Es esencial para un liderazgo eficaz saber que no se puede forzar a las personas a hacerlas cosas. Tienen que tener voluntad de hacerlas, y creo que la tienen si respetan a la persona que dirige, si tienen confianza en que esa persona tiene una visión. No se puede conducir a menos que haya alguien que esté dispuesto a seguir”.

El verdadero liderazgo es el que se produce por el contenido de la palabra más que por la posición.

Barbara Corday, ejecutiva de la CBS, trabaja con empatía, que ella ve como una característica típicamente femenina. Ella dice: “Yo creo que las mujeres ven el poder en una forma, y los hombres en otra” .Siempre conoce a sus empleados y a las esposas e hijos de estos.

La empatía no es solo para artistas. Don Ritchey dice: " Yo creo que uno de los mayores estímulos para un individuo es saber que sus compañeros, y sobre todo sus jefes, no solo lo conocen sino que saben que hace y están comprometidos con él".

La cuestión fundamental en esto de conducir con la palabra

es confianza. Es el ingrediente para poner a los demás de parte de uno mismo y conservarlos ahí. Existen cuatro ingredientes que sostienen la confianza.

1. Constancia. Aun cuando los líderes puedan tener sorpresas, no le crean sorpresas al grupo que dirige. Son coherentes: mantienen el rumbo.

2. Congruencia. Los líderes practican lo que predican.

3. Confiabilidad. Los líderes están en sus puestos cuando los necesitan.

4. Integridad. Los líderes cumplen sus compromisos y promesas.

Estas cuatro condiciones ponen a los seguidores de parte del líder. No se pueden enseñar; solo se pueden aprender.

Un ejemplo de esta filosofía es Richard Schubert quién se sirve de la palabra para promover una revolución en una vieja institución: La Cruz Roja. En dicha institución se requiere liderazgo de tiempo completo. Los colaboradores son voluntarios y requieren acuerdos más que ordenes.

Dirigir la palabra es una condición necesaria del liderazgo de movimiento -o persuasión- en cualquier situación en donde se trabaja con voluntarios. Lo mismo dice Max De Pree en su libro "Leadership, is an Art": Las mejores personas que trabajan en una organización son como voluntarios. Ellos podrían

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trabajar en lugares pero lo hacen en el sitio que mas les agrada, por los acuerdos personales y de desarrollo profesional.

El filósofo inglés Isaiah Berlin dijo: "El zorro sabe muchos trucos; el puerco espín solo sabe uno". El líder es zorro y puerco espín. Ha dominado Su vocación, hace lo que tiene que hacer tan bien como es posible hacerlo, pero es también maestro en las habilidades humanas fundamentales. Sabe establecer y mantener relaciones positivas con sus subalternos y con sus colegas. Tiene la capacidad de inspirar confianza, sin abusar de ella.

Finalmente, la capacidad del líder para convencer a sus compañeros de trabajo depende de la comprensión de si mismo y de las necesidades de ellos, además de la necesidad de la misión. En tales líderes, competencia, visión y virtud existen en equilibrio casi perfecto. La competencia o conocimientos sin visión y sin virtud producen tecnócratas; la virtud sin visión y sin conocimiento origina ideólogos; La visión sin virtud y sin conocimientos produce demagogos.

Como dice Peter Drucker, el objetivo principal del liderazgo es crear una comunidad humana unida por el vínculo del trabajo encaminado a un propósito común. La organización y los líderes tienen que tratar invariablemente, con la naturaleza del hombre, razón por cual los valores, los

compromisos, las convicciones y hasta las pasiones son elementos básicos.

En el mundo actual, es vital que el líder siga un rumbo claro y consecuente. Debe reconocer las incertidumbres y entenderse eficazmente con el presente, anticiparse simultáneamente al futuro, preparándose para él. Esto significa expresar incesantemente la misión de la organización, explicarla, expandirla y revisarla cuando sea necesario. Las metas no son fines sino procesos ideales mediante los cuales se crea el futuro.

La integridad es la base de la Confianza.

Ante la grave situación de malos manejos en las instituciones, se observa la falta de confianza y sólido sentido de ética. Sin embargo, uno puede también observar que los códigos de ética de las corporaciones se refieren realmente a infracciones contra la corporación, más bien que a hechos ilegales cometidos para su beneficio.

Una investigación de los valores personales de más de 200 gerentes demostró que 70% de ellos se sentía presionado a adaptarse a las normas de la corporación, y con frecuencia sacrificaban sus propios principios de ética para acomodarse a la empresa.

Esta decadencia de ética está atada a la enfermedad de pensar a corto plazo.

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El poder de la palabra

Dirigir por medio de la palabra, inspirar por medio de la confianza y la empatía, pone a los demás de parte de uno, y; asimismo puede hacer cambiar suficientemente el clima a fin de que todos puedan hacer las cosas que deben hacer.

Existe una necesidad de cambiar el clima negativo que impera en los organismos. y para ello, lo primero que hay que hacer es modificar la cultura y eso requiere poner a los demás de su parte y mostrarles a donde quiere llevar uno la organización.

Uno confía en un hombre que tiene visión y le hace ver a uno que esa visión es lo que se necesita hacer.

También debemos estar conscientes que la confusión creadora y el conflicto son saludables. Estos son la semilla del cambio y los líderes no solo administran el cambio: tienen que sentirse cómodos con él en su propia vida.

Resistirse al cambio es tan inútil como oponerse a que llueva, y el cambio es hoy el estado del tiempo: es así de constante y así de impredecible. Los líderes viven en él, lo mismo que las organizaciones. y hay mucho que pueden hacer las organizaciones para facilitar este proceso.

9. La organización puede ayudar o... estorbar

¿Para qué sirven las organizaciones? Alex Tocqueville dice: Estoy tentado a creer que lo que llamamos instituciones necesarias no son más que instituciones a las cuales nos hemos acostumbrado. En materia de constitución social, el campo de posibilidades es mucho más extenso de lo que imaginan los hombres que viven en sus distintas sociedades.

Durante la pasada generación, el cambio parece haber sido el enemigo de la organización. Sin embargo, el cambio no puede verse como el enemigo, por el contrario, es la fuente de la salvación organizacional. Solo modificando las estructuras organizacionales pueden volver al juego e ir al fondo de las cosas.

Existen cinco fuerzas fundamentales que originan cambio. Cada una de ellas fácilmente explicable.

1 La tecnología

2 La interdependencia mundial

3 Las fusiones y adquisiciones

4 La desregulación y la reglamentación

5 La demografía y los valores

Cada uno es de por si un cambio enorme y, en conjunto, constituyen una revolución ala que debemos enfrentar.

Hubo un tiempo en que una compañía podía lanzar un producto piloto y después

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decidir que hacer. Hoy en día, el escenario es distinto. Al programar una compañía un producto nuevo para salir al mercado, encuentra entre otras cosas, que:

Existe un competidor en Corea

Varias compañías americanas piensan introducirlo

Un competidor vendió una gran compañía con una amplia red de distribución

Asimismo encuentra que tiene que ejecutar las siguientes tareas:

Dividir el mercado en segmentos

Trabajar con monedas de valor fluctuante

Sufrir alteraciones del servicio de los proveedores

También se tiene que tomar en cuenta

La mano de obra es hostil

Aumenta la población sin escuela

Los sindicatos se protegen.

Por otra parte, las organizaciones en general y los negocios en particular tienen que hacer frente a estos vastos y profundos cambios de la sociedad actual.

Por ser la organización la forma principal de la época, es también su principal moldeadora. Es o debe ser, arquitecta de la sociedad; esto significa que sus ejecutivos tienen que ser arquitectos sociales. Tienen que rediseñar sus organizaciones a fin de rediseñar la sociedad con perfiles más humanos y funcionales. Necesitan en una palabra, ser líderes más bien que gerentes.

En las décadas pasadas, las grandes corporaciones americanas eran el reflejo y la prolongación de sus fundadores. La . Ford Motor era Henry Ford; la General Motor era Alfred P. Sloan; la RCA era Robert Sarnoff. Hoy también las grandes corporaciones son el reflejo de sus jefes, pero ya las cosas no son tan sencillas, y muchas veces son los reflejos fracturados.

En la actualidad hacemos un uso intensivo de servicios e información pero el recurso principal es el personal; y, sin embargo, muchos ven al personal no como un activo sino como un pasivo. Esta actitud errónea no solo empaña el reflejo sino que impide que la organización utilice su principal recurso en su esfuerzo para rehacerse.

Henry Ford fue un líder de extraordinaria visión. Pero la visión, como el mundo mismo, es dinámica, no estática, y tiene que ser renovada, adaptada, ajustada. y cuando se vuelve muy vaga, hay que abandonarla y reemplazarla.

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Solo un puñado de organizaciones han empezado a usar sus recursos humanos. En algunas otras, han hecho lo contrario, olvidando la lealtad debida a los trabajadores, podando en vez de cultivar, y concentrándose así exclusivamente en la obtención de utilidades.

El resultado ha sido lo que el New York Times dice: “una generación de administradores desalmados”. Este tipo de administración tal vez logre detener el cambio durante algún tiempo, pero a la larga solo el liderazgo visionario puede triunfar.

En "Thriving on Chaos", Tom Peters dice que las organizaciones que con el tiempo prosperan tienen ciertas características en común:

Una estructura más plana, menos jerárquica.

Unidades más autónomas.

Orientación hacia servicios y bienes de alto valor agregado.

Controles de calidad.

Controles de servicio.

Sensibilidad.

Rapidez de innovación.

Flexibilidad

Empleados muy entrenados y hábiles que

trabajan con la cabeza no menos

Líderes en todos los niveles, más bien que gerentes.

Estos líderes acometen nuevas tareas en su organización, tareas no imaginadas hace una generación y ahora vitales, entre ellas:

Definir la misión de la compañía.

Crear un ambiente flexible.

Darle una nueva forma a la cultura corporativa.

Transformar la organización, de pirámide rígida a círculo flexible o una red de unidades autónomas en permanente evolución.

Estimular la innovación, la experimentación y el riesgo.

Anticipar el futuro leyendo el presente.

Hacer nuevas conexiones en la organización y así establecer más relaciones entre la fuerza laboral.

Hacer nuevas alianzas fuera de la organización.

Estudiar constantemente la organización, desde fuera como dentro.

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Identificar eslabones débiles en la cadena y repararlos.

Pensar a escala mundial, no nacional o local.

Identificar necesidades nuevas y sin precedentes de la fuerza de trabajo y responder a ellas.

Anticiparse a actuar, no contentarse con reaccionar, y aprender a manejar la ambigüedad y la incertidumbre.

En suma, Peters describe un mundo de personas que guían, no sólo administran.

Para tener éxito en este ambiente cambiante, los líderes tienen que ser creativos e interesarse; pero ni la creatividad ni el interés ocupan un reng1ón alto en la agenda de muchas corporaciones, o por lo menos no tan alto como la atención a los costos. Los verdaderos líderes deben ser estrategas mundiales, innovadores, maestros en tecnología, todo lo cual exige nuevos conocimientos y comprensión que pocas compañías proporcionan o siquiera estimulan.

Gandhi dijo: “Nosotros tenemos que ser el cambio que queremos ver en el mundo”. A medida que las organizaciones se transforman, cambian el mundo. Hasta el momento, ellas han hecho mucho más por paralizar el liderazgo que por fomentarlo.

Sin embargo, hasta aquí hemos hablado de casos que desalientan el liderazgo. Pasemos ahora a ver cómo hacen algunas compañías para estimular el liderazgo.

Los consejos que dan los ejecutivos a los nuevos líderes son:

1.Que aprovechen todas las oportunidades.

2 Que busquen con empeño significados.

3 Que se conozcan a si mismos.

Los líderes no se forman en cursos, sino por la experiencia.

Dar oportunidad = facultar

Hay que brindarles a los ejecutivos oportunidades de liderazgo desde el principio de su carrera, porque así se estimulan a la acción, se crea un espíritu de que si se pueden hacerlas cosas y se infunden confianza en si mismo.

Entre estas oportunidades se pueden mencionar el cambio de personal a otras tareas fuera de su campo, los proyectos independientes especiales, como aquella compañía telefónica que instaló los teléfonos en las olimpiadas. Formo un equipo ganador y realizador.

Robert Townsend, iniciador y director de Avis, dice que sus ejecutivos debían conocer el negocio de arriba hacia abajo y desde el punto de vista del cliente. El compositor y director

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Gustav Mahler, exigía a todos los miembros de su orquesta que se fueran a sentar entre el público para ver como se oía y veía la orquesta.

Cuanto más valioso sea lo que está en juego, tanto más oportunidades habrá para aprender; y, desde luego, mas oportunidades también para fracasar y cometer errores.

Todos los líderes dicen que no puede haber crecimiento sin riesgo ni progreso sin equivocaciones. En realidad, si uno no se equivoca es que no se está esforzando lo suficiente.

Así como los errores son necesarios, también lo es una sana actitud organizacional frente a ellos. En primer lugar hay que estimular la disposición a correr riesgos; en segundo lugar, los errores deben verse como parte integral del proceso y considerarlos como una cosa normal; y en tercer lugar, lo que hay que hacer después es tomar medidas correctivas, no de censura.

La aviadora Brooke Knapp dijo: “Hay dos clases de personas: los que se paralizan de miedo, y los que aun sintiendo miedo siguen adelante. La vida no es una cuestión de imitaciones, sino de opciones”.

Significado = compromiso

La visión corporativa opera en tres niveles: estratégico, que es la filosofía global de la organización; táctico, que es esa misma filosofía en acción; y personal, que es esa filosofía

expresada en la conducta de cada empleado.

Como la reflexión es vital en todos los niveles y en todas las organizaciones, y como la extinción es una amenaza muy real en toda atmósfera congestionada de nuestros días, todos los ejecutivos deben practicar las tres erres: retirarse, renovarse y regresar.

Como dice el procurador Jamie Rakin: “Cuando termino todo mi trabajo además de, llegan esos momentos en que nada se me atraviesa y siento más intensamente las cosas que son verdaderas en mí”.

Así como el pensamiento debe preceder a la acción, la reflexión debe seguirle, tanto a nivel organizacional como personal.

Aprender = conducir

Una organización, por definición, debe funcionar orgánicamente, lo cual significa que su propósito debe determinar su estructura, y no al contrario; y debe funcionar como una comunidad mas que como una jerarquía, y darles a sus miembros autonomía, junto con pruebas, oportunidades y recompensas, porque al fin y al cabo, una organización solo es un medio, no un fin.

La verdadera. tarea de la organización es la liberación y empleo total del potencial del individuo. Esa es la misión fundamental de toda organización, y contribuye el

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desafió para las organizaciones actuales.

10. Forjando el futuro

En una época de cambio radical, el futuro pertenece a los que siguen aprendiendo. Los que ya aprendieron se encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no existe.

El libro inició con la necesidad que tiene el líder de dominar el contexto. Se presentó el caso de Ed que se rindió al contexto y el de Norman Lear; que lo dominó. Para dominar el ambiente competitivo, el líder tiene que entender primero los desafíos de los años 90.

Los líderes son personas que entienden la cultura contemporánea, aun cuando parte de esa cultura esté latente y exista solo en la mente y en los sueños de las personas, o en su subconsciente. Pero comprender es apenas el primer paso. Los líderes del futuro serán los que den el segundo paso: modificar la cultura.

El caos nos rodea por todas partes, pero el líder sabe que el caos es el principio, no el fin; que es la fuente de energía y de impulso.

Rosabeth Moss Kanter describe el ambiente caótico en su libro "When Giants Learn to Dance ", en donde se refiere a las maneras de dominar los problemas de estrategia, administración y carreras en la década de los 90's:

Pensar estratégicamente e invertir en el futuro, pero con perseverancia.

Tener espíritu empresarial y correr riesgos, pero no gravar a la compañía fracasando.

Continuar haciendo mejor aún lo que se hace en la actualidad, y dedicar más tiempo a comunicarse con los empleados, prestar servicio en equipos y lanzar nuevos proyectos.

Conocer todos los detalles de su negocio, pero delegar más responsabilidad.

Dedicarse apasionadamente a "visiones" y comprometerse fanáticamente a llevarlas a cabo, pero siendo flexible, sensitivo y capaz de cambiar de dirección rápidamente.

Hablar, ser un conductor, fijar la dirección, pero participando, escuchando, cooperando.

Lanzarse de todo corazón a la actividad empresarial y trabajar las largas horas que ello exige, y mantenerse en buena forma.

Triunfar , triunfar , triunfar ...y criar hijos magníficos.

Factores del futuro

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¿Cómo aprende un líder a transmutar el caos? ¿Cómo aprende no sólo a aceptar el cambio y la ambigüedad, sino a prosperar con ellos?

1. Los líderes administran el sueño. Todo líder tiene la capacidad de crear una visión convincente, que lleva a la gente a un lugar nuevo y conveniente, la visión en la realidad. El primer deber del líder es definir la misión. Max De Free en su libro "Leadership is an art" dice que "la primera responsabilidad del líder es definir la realidad. La ultima es dar las gracias. En el intermedio, el líder es un sirviente".

La visión de Jan Carlson coloca a la compañía SAS entre las cinco mejores aerolíneas internacionales. Creó la cultura del “momento de la verdad”.

El jefe ejecutivo de General Motor dice: "La idea del jefe que llega a ser jefe porque conoce un hecho más que la persona que trabaja para él, es la del gerente del ayer. El de mañana conduce mediante una visión, valores y objetivos compartidos". La cualidad que mejor define al líder es su capacidad de crear y realizar una visión.

Como suele decirse: "En los sueños empieza la responsabilidad". Tener visión es soñar despierto.

2. Los líderes abrazan al error. Los líderes no tienen miedo a equivocarse, saben que el error es producto de la acción. Como

dijo el entrenador de baloncesto de la U. de California: "Fracasar no es un pecado; es apuntar demasiado bajo" .

3. Los líderes estimulan la réplica reflectante. Norbert Wiener decía: "Yo nunca se lo que digo hasta que oigo la respuesta". Los líderes saben que es importante tener en su vida alguna persona que les diga la verdad. La réplica del cónyuge, la persona en quien se confía, es reflectante porque le permite aprender, descubrir algo más acerca del mismo.

4. Los líderes estimulan la disensión. Los líderes necesitan rodearse de personas que tengan opiniones distintas . de las suyas, que actúen como el abogado del diablo, y que, siendo "sensibles a las variantes", les puedan señalar las diferencias que hay entre lo que se espera y lo que realmente va a ocurrir.El líder se mezcla con el personal, se confunde con ellos. También debe escoger a alguien para el papel de disidente. Es como los bufones de los reyes antiguos, que se permitían hacer acertijos y cuestionar lo sagrado

5. Los líderes tienen el factor Nóbel: Optimismo, fe y esperanza. Reagan es ejemplo de ese optimismo. Cuando trataron de asesinarlo, subió su popularidad. y cuando las cosas iban mal, él siempre decía: "no se preocupen trataré de hacerme asesinar otra vez" . Otro ejemplo es de una persona que dijo: "No puedo morirme,

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estoy contratado para la película".

Como dice un proverbio chino: "Que las aves de la ansiedad vuelen sobre tu cabeza, es cosa que no puedes cambiar; pero que aniden en tu cabello, eso si lo puedes evitar"

6. Los líderes entienden el efecto pigmaleón en la administración. Esto nos recuerda a E1iza en la obra de Bernard Shaw, Mi Bella Dama, cuando dice: "La diferencia que hay entre una dama y una florista no está en cómo se maneje ella sino como la traten. Para el profesor Higgins siempre seré una florista porque así me trata, pero para ti puedo ser una dama, porque así siempre me tratas y lo seguirás haciendo.

J. Esterling Livingston aplica el efecto Pigmaleón a la administración en esta forma:

Lo que el gerente espera de sus subalternos y la manera de tratarlos determina en gran parte el desempeño y el progreso de ellos en su carrera.

Una característica exclusiva de los buenos gerentes es la capacidad de crear altas expectativas de desempeño que los subalternos cumplen.

Los gerentes menos eficientes no llegan a desarrollar expectativas similares, y, en consecuencia, la

productividad de los subalternos se perjudica.

Los subalternos generalmente hacen , lo que creen que se espera de ellos.

Los líderes esperan lo mejor de las personas que los rodean. Saben que las personas cambian y maduran. Es como el profesor que espera formar buenos alumnos y lo logra.

Al mismo tiempo, los líderes son realistas en lo que a expectativas se refiere. Su lema es: estirar, no forzar.

Como dice Lucky Stares: “una de las verdaderas responsabilidades de un gerente es fijar normas para los demás, expectativas. Si las fijas muy abajo se desperdician recursos. Si son muy altas se desanima la gente. Lo ideal es estirar un poco sin forzar”

7. Los líderes tienen el factor Gretzky, o bien un cierto toque. Wayne Gretzky; el mejor jugador de hockey, dice que no es tan importante saber donde esta el disco ahora como saber donde va a estar. Los líderes tienen sentido de donde va la cultura, donde debe estar la organización para que pueda crecer. Si no lo tienen al principio, lo tienen ya cuando llegan.

8. Los líderes ven a lo lejos. Tienen paciencia como dice un líder de 89 años, ahora solo hago planes para diez años porque quiero estar vivo para ver que pasa. Una compañía

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japonesa tiene un plan para 250 años.

9. Los líderes comprenden que hay intereses creados. Saben que es preciso equilibrar las pretensiones encontradas en los diversos grupos de una organización.

Es como la anécdota de aquel gerente de una aerolínea que quería que los aviones, las limusinas y los hoteles a donde fuese el cliente pertenecieran a la compañía. Cuando se dio cuenta de los problemas con los sindicatos se cayó todo. La realidad del mundo, la complejidad del ambiente inmediato, la necesidad de equilibrar los intereses creados, no se deben perder de vista en las glorias de la visión calidoscópica.

10. Los líderes crean alianzas y asociaciones estratégicas. Ellos ven al mundo globalmente y saben que ya no es posible esconderse.

Así es como prosperan los líderes. ¿ y qué decir de las nuevos líderes? Los de la nueva generación tendrán ciertas cosas en común:

Educación amplia

Curiosidad ilimitada

Entusiasmo sin limites

Fe en la gente y trabajo en equipo

Voluntad de arriesgarse

Dedicación al crecimiento a largo plazo

Dedicación a la excelencia

Preparación

Virtud

Pasión

Si esto suena como un sueño imposible, considere esto: Es mucho más fácil expresarse que negarse a si mismo. y también es más gratificador.

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