FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración PLAN DE GESTIÓN DE...
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0 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración PLAN DE GESTIÓN DE ACTIVOS EN EL ÁREA DE LOGÍSTICA Y ALMACENES DEL GRUPO FLESAN PERU EN EL AÑO 2021 Trabajo de suficiencia profesional para optar el Título profesional de Licenciado en Administración BRENDA ALICIA CANO BOCANEGRA (0000-0001-5084-1746) Asesor: Dr. Joel Joab Alderete Velita (0000-0003-4896-1508) Lima – Perú 2021
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0
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
PLAN DE GESTIÓN DE ACTIVOS EN EL ÁREA DE LOGÍSTICA Y
ALMACENES DEL GRUPO FLESAN PERU EN EL AÑO 2021
Trabajo de suficiencia profesional para optar el Título profesional de
Licenciado en Administración
BRENDA ALICIA CANO BOCANEGRA
(0000-0001-5084-1746)
Asesor:
Dr. Joel Joab Alderete Velita
(0000-0003-4896-1508)
Lima – Perú
2021
1
ÍNDICE Capítulo 1. Generalidades de la empresa ............................................................................................. 3
1.1. Breve reseña histórica de la empresa ................................................................................... 3
1.2. Giro de la empresa ................................................................................................................ 4
1.3. Datos de la empresa.............................................................................................................. 4
1.4. Ubicación de la oficina y almacén central ............................................................................. 5
1.5. Tamaño de la empresa .......................................................................................................... 6
1.6. Organigrama de la empresa .................................................................................................. 6
1.7. Breve descripción de las funciones por área y/o departamento ........................................... 7
1.7.1. Director ejecutivo .......................................................................................................... 7
1.7.2. Gerencia de Flesan Gestión ........................................................................................... 7
1.7.3. Gerencia de Servicios Compartidos ............................................................................... 7
1.7.4. Gerencia del Área Legal ................................................................................................. 7
1.7.5. Gerencia de Finanzas..................................................................................................... 8
1.8. Misión, visión y valores organizacionales .............................................................................. 8
1.8.1. Misión ........................................................................................................................... 8
1.8.2. Visión............................................................................................................................. 8
1.8.3. Valores organizacionales ............................................................................................... 8
1.9. Líneas de servicio .................................................................................................................. 9
1.10. Certificaciones ................................................................................................................. 10
1.11. Matriz FODA .................................................................................................................... 11
1.12. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................................. 13
1.13. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ............................................................ 14
1.14. Matriz BCG ...................................................................................................................... 15
Capítulo 2. Justificación del tema ....................................................................................................... 17
2.1. Alcance de la propuesta ........................................................................................................... 17
2.2. Importancia del tema ............................................................................................................... 18
2.3. Objetivos .................................................................................................................................. 19
2.3.1. Objetivo General ............................................................................................................... 19
2.3.2. Objetivos Específicos ......................................................................................................... 19
Capítulo 3. Presentación del área funcional ....................................................................................... 19
3.1. Descripción del área funcional completa ................................................................................. 19
3.2. Características del área ............................................................................................................ 20
3.2.1. Coordinador de almacenes ............................................................................................... 20
3.2.2 Ejecutivo de comercio exterior .......................................................................................... 21
3.2.3 Jefe de almacén en obra .................................................................................................... 21
2
3.3. Objetivos del área .................................................................................................................... 21
3.4. Descripción de las funciones del área ...................................................................................... 22
3.5.1 Jefe corporativo de Logística y Almacenes ......................................................................... 22
3.5.2 Coordinador de Almacenes ................................................................................................ 22
3.5.3 Asistente de almacén ......................................................................................................... 23
3.5.4 Ejecutivo de Comercio Exterior .......................................................................................... 23
3.5.5 Jefe de almacén en obra .................................................................................................... 23
3.5.6 Asistente de almacén en obra ............................................................................................ 23
Capítulo 4. Diagnóstico del área funcional .......................................................................................... 24
4.1. Descripción de la situación actual ............................................................................................ 24
Capítulo 5. Identificación del problema .............................................................................................. 24
Capítulo 6. Alternativas de solución.................................................................................................... 29
6.1. Alternativa 1. Implementación de un plan de gestión de activos ............................................ 29
6.2. Alternativa 2. Propuesta de implementación de un sistema de gestión de activos ................. 30
6.2. Evaluación de alternativas de solución .................................................................................... 32
6.2.1. Evaluación de alternativa 1. Implementación de plan de gestión de activos .................... 33
6.2.2. Evaluación de alternativa 2. Implementación de un sistema de gestión de activos
(Software) ................................................................................................................................... 37
6.3. Evaluación y viabilidad de la solución escogida ....................................................................... 41
6.4. Implementación de la solución escogida ................................................................................. 42
6.5. Cronograma de elaboración e implementación de la solución escogida ................................. 48
6.6. Resultados del proceso de implementación ............................................................................ 49
Capítulo 7. Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................... 50
7.1. Conclusiones ............................................................................................................................ 50
3
Capítulo 1. Generalidades de la empresa
1.1. Breve reseña histórica de la empresa
Una familia de origen chileno funda en su país la primera empresa del grupo en el año
1981, la cual brindaba únicamente servicios profesionales en demolición y preparación del
terreno previo a la construcción. En el año 2007, Flesan Demoliciones ingresa al mercado
peruano bajo la razón social Flesan Del Perú S.A.C. enfocándose en obras de gran
envergadura del sector privado. En el año 2009, empiezan a trabajar para obras del sector
público. En el 2011, se creó la unidad Flesan Anclajes enfocada en micropilotes, anclajes,
inyecciones de suelo y shotcrete. En el año 2012, se une al grupo la empresa De Vicente
Constructora (DVC), empresa dedicada a la construcción principalmente en proyectos de
retail, universidades, colegios, hospitales, plantas de producción, entre otros. En el año 2013
se crea la unidad Flesan Obras Civiles para brindar soluciones de infraestructura.
En la actualidad, Grupo Flesan cuenta con siete unidades de negocio enfocadas
principalmente al sector construcción. En los últimos años, se creó la unidad Flesan Energía
dedicada a ofrecer soluciones de ingienería en compresión a gas, motores y generadores,
servicios de generación y cogeneración a gas y alquiler de grupos electrógenos.
Seguidamente, se unió Flesan Tecnología, unidad de negocio dedicada a brindar soluciones
de mitigación de polvo para minería, en la actualidad viene trabajando con mineras
importantes del país, tales como Southern Copper, Cerro Verde y Antamina.
Finalmente, por el crecimiento del grupo, se creó la unidad Flesan Gestión
conformada por las áreas de Contabilidad, Finanzas, Logística y Abastecimiento, Legal,
Recursos Humanos y Marketing. Las áreas mencionadas brindan soporte a todas las empresas
del Grupo Flesan.
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1.2. Giro de la empresa
Grupo Flesan, tiene como giro de negocio la demolición, preparación del terreno y
construcción de proyectos.
1.3. Datos de la empresa
FLESAN DEL PERÚ S.A
R.U.C 20516368994
Teléfonos: 416-4801
Correo: [email protected]
Facebook: Grupo Flesan / Instagram: grupoflesan
Web: www.flesan.com.pe
Figura 1
Logo del Grupo Flesan
Figura 2
Empresas del Grupo Flesan
5
1.4. Ubicación de la oficina y almacén central
La oficina central de la empresa se encuentra ubicada en Av. Javier Prado Oeste 757,
Magdalena del Mar, Lima, Perú. El almacén central se encuentra en Av. Costanera 2650.
Figura 3
Mapa de ubicación de la oficina del Grupo Flesan
Fuente: Google Maps
Figura 4
Mapa de ubicación del almacén central del Grupo Flesan
6
1.5. Tamaño de la empresa
Grupo Flesan es considerada una empresa grande, ya que cumple con los requisitos de
tener ventas anuales superiores a 2300 UIT y cuenta con alrededor de 200 colaboradores.
1.6. Organigrama de la empresa
Grupo Flesan, como se indicó previamente, es un grupo de empresas orientadas a
soluciones en el sector constructor. Por ello, cada empresa que conforma el grupo tiene una
razón social y gerente general. La empresa matriz es Flesan Del Perú, fundada por los hijos
del fundador chileno de Flesan Chile. De lo previamente indicado se entiende que la
administración de la empresa se encuentra actualmente en la segunda generación.
A continuación, se muestra el organigrama actual de la empresa y una breve
descripción de las funciones más relevantes desarrolladas por cada gerencia y/o
departamento.
Figura 5
Organigrama del Grupo Flesan
DIRECTOR EJECUTIVO
Grupo Flesan
GERENTE GENERAL
Flesan Del Perú
Flesan Demoliciones Flesan Anclajes
Flesan Obras Civiles
GERENTE GENERAL
DVCGERENTE GENERAL
Flesan Energía
GERENTE GENERAL
Flesan Activos Inmobiliarios
GERENTE GENERAL Flesan Gestión
GERENCIA Servicios
Compartidos
SUBGERENCIA TEISUBGERENCIA
lOGÍSTICA
Jefe de comprasJefe de Logística y
AlmacenesCoordinador de
subcontratos
SUBGERENCIA Recursos Humanos
SUBGERENCIA Finanzas
GERENCIA Área legal
GERENCIA Contabilidad
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1.7. Breve descripción de las funciones por área y/o departamento
A continuación, se detalla las funciones principales del organigrama de la empresa.
1.7.1. Director ejecutivo
Asegurar la rentabilidad de la empresa.
Supervisar, organizar y planificar objetivos, estrategias a corto y largo plazo.
Ser líder en todas las áreas de las empresas.
Controlar asuntos financieros y toma de decisiones.
1.7.2. Gerencia de Flesan Gestión
Participar de reuniones de Gerencia junto a los Gerentes de cada unidad de negocio
del Grupo y el Socio Director.
Establecer objetivos para las áreas de gestión en base a las necesidades de las
empresas del grupo.
Coordinar y monitorear constantemente las necesidades y avances de las áreas de
gestión con la Gerencia de Servicios Compartidos, Gerencia Legal y de Contabilidad.
1.7.3. Gerencia de Servicios Compartidos
Liderar y sostener constante coordinación con las áreas de TEI, Logística y
Almacenes, Recursos Humanos y Finanzas.
1.7.4. Gerencia del Área Legal
Es el responsable de todos los temas jurídicos de la empresa, de manera que asegure
que las operaciones se ejecuten dentro del marco legal.
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1.7.5. Gerencia de Finanzas
Dirigir la elaboración de información financiera, siendo el responsable de los
informes financieros que se entregan a las gerencias de cada empresa del grupo.
Evaluar la situación actual de la empresa a través de ratios que permitan una correcta
toma de decisiones.
Analizar las tendencias y comportamientos financieros.
Idear, en base al análisis, métodos que maximicen las utilidades de la compañía.
1.8. Misión, visión y valores organizacionales
1.8.1. Misión
"Brindar soluciones integrales con altos estándares de calidad y seguridad’’
1.8.2. Visión
‘‘Ser un referente en soluciones integrales e innovadores para las industrias de
Latinoamérica’’
1.8.3. Valores organizacionales
El Grupo Flesan fomenta a todos los miembros que conforman la empresa sean
partícipes activos de poner en práctica los valores organizacionales, buscando siempre lograr
un adecuado clima laboral y compañerismo, entre los principales valores tenemos los
siguientes;
Pasión, la empresa busca que los colaboradores de todas las áreas den todo de sí para
alcanzar los objetivos trazados.
Integridad, cumplir de manera transparente las metas propuestas y buscar superarlas.
Flexibilidad, la empresa se muestra abierta a los cambios y nuevas ideas.
9
Trabajo en equipo, Grupo Flesan promueve el compañerismo y total apoyo entre
todos sus miembros.
1.9. Líneas de servicio
La empresa cuenta con la unidad “Flesan Demoliciones y Movimientos de Tierra”,
siendo ésta la primera unidad de servicios del Grupo Flesan en Perú, son los líderes en el
rubro. Su flexibilidad, equipamiento y experiencia han permitido que puedan desarrollar
proyectos de diversa envergadura con los más altos estándares de calidad. Además, se ha
logrado desarrollar con el paso del tiempo, un mayor valor a la imagen corporativa, creando
un vínculo con los clientes, lo que genera que también se conviertan en clientes de las otras
unidades de negocios del grupo.
En el caso de “Flesan DVC Infraestructuras”, están encargados de ejecutar proyectos
de obras civiles para el sector público y privado. Esta unidad se encarga de ejecutar obras de
manera integral, desde la ingeniería conceptual hasta el proceso de ejecución, para cumplir
con los plazos requeridos.
Flesan Anclajes, está presente en el portafolio de servicios del grupo desde hace 5
años. Se especializan en ejecutar trabajos de contención de suelos. Las soluciones que ofrece
esta unidad de negocios son: Micropilotes, anclajes, inyecciones de suelo y shotcrete
(hormigón)
Flesan Energía es la unidad de negocio encargada de atender las necesidades en todas
las etapas del negocio: equipos, implementación y mantenimiento. Los servicios que ofrecen
son: Compresión a gas, motores y generadores a gas, generación y cogeneración a gas,
grupos electrógenos
10
Flesan Tecnología es una de las unidades de negocio más recientes del Grupo Flesan.
Desarrollan proyectos de soluciones termodinámicas. La tecnología que utilizan consiste en
generación de neblinas catalizadas para la mitigación de polvos en la industria minera y de
construcción.
1.10. Certificaciones
Las empresas del Grupo Flesan cuentan con la capacidad técnica para cumplir los
plazos y expectativas de los clientes en proyectos de toda envergadura. Es por ello que el
Grupo Flesan cuenta con las siguientes certificaciones:
ISO 9001:2015, que asegura la excelencia y certifica la calidad de los servicios.
ISO 45001: 2016, que certifica que las empresas brindan sus servicios con altos estándares de seguridad.
ISO 14001:2016, que acredita que los servicios brindados se realizan respetando las normativas de medio ambiente.
ISO 37.001, Sistemas de Gestión Antisoborno otorgada por Global
Certification Bureau (GCB)
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1.11. Matriz FODA
Fortalezas
F1. Cuenta con una trayectoria empresarial de 13 años ininterrumpidos en Perú desarrollando
obras de gran envergadura.
F2. Cuenta con el respaldo de Flesan Chile, empresa líder en el mercado chileno.
F3. Maquinaria y procesos industriales de acuerdo al mercado, personal técnico y staff
altamente calificado.
Oportunidades
O1. El Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de comercio
de Lima indicó que el sector construcción tuvo un crecimiento de 41.3% en el primer
trimestre 2021.
O2. En el primer trimestre del 2021 la inversión pública tuvo un crecimiento de 7.81%
O3. La Asociación de Empresas Inmobiliarias del Perú proyecta un crecimiento del sector
inmobiliario del 20% para el 2021.
Debilidades
D1. Los clientes realizan el pago por los proyectos al finalizar las obras, lo cual genera
problemas en el flujo de caja.
D2. Sobrecostos en la disponibilidad de los activos.
D3. Problemas con la compra de materiales debido a la falta de pago a proveedores.
Amenazas
A1. Incertidumbre para las inversiones privadas debido a la reciente crisis política.
A2. Aumento de la competencia en la línea de construcción y demoliciones por costos bajos.
A3. Extensión de medidas restrictivas por la pandemia COVID19.
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Tabla 1
Matriz FODA
MEDIOS EXTERNOS
MEDIOS INTERNOS
Oportunidades
O1. Sector construcción tuvo un crecimiento
de 41.3% en el primer trimestre 2021.
O2. En el primer trimestre del 2021 la
inversión pública tuvo un crecimiento de
7.81%
O3. Crecimiento del sector inmobiliario del
20% para el 2021.
Amenazas
A1. Incertidumbre para las inversiones
privadas debido a la reciente crisis política.
A2. Aumento de la competencia en la línea de
construcción y demoliciones por costos bajos.
A3. Extensión de medidas restrictivas por la
pandemia COVID19.
Fortalezas
F1. Cuenta con una trayectoria empresarial de
13 años ininterrumpidos en Perú.
F2. Cuenta con certificaciones de calidad.
F3. Maquinaria y procesos industriales de
acuerdo al mercado, personal técnico y staff
altamente calificado.
Estrategias (F-O)
(F1; F2; O1; O3) Destacar en la página Web
y Redes sociales la calidad certificada de los
servicios que ofrece la empresa, así como las
obras grandes ejecutadas.
(F3; O2) Reforzar estrategias comerciales
para postular a las adjudicaciones de
proyectos estatales.
Estrategias (F-A)
(F2; A2) Incluir como parte de su
estrategia el enfatizar la importancia de
las Certificaciones de Calidad (ISO,
OHSAS) en la ejecución de obras civiles.
(F3; A1) Elaborar planes de contigencia
para asegurar la viabilidad y rentabilidad
de las obras en ejecución y a postular.
Debilidades
D1. Los clientes realizan el pago por los
proyectos al finalizar las obras, lo cual genera
un problema en el flujo de caja.
D2. Sobrecostos en la disponibilidad de los
activos.
D3. Problemas con la compra de materiales
debido a la falta de pago a proveedores.
Estrategias (D-O)
(D1; D3; O1) Crear un fondo de
provision para asegurar la
disponibilidad de efectivo durante la
ejecución de obras.
Estrategias (D-A)
(D2; A2) Implementar un plan de gestión de
activos, acorde a la situación actual, que
permita la disponibilidad ‘’just in time’’ de
maquinaria y equipos. De esta manera, evitar
sobrecostos y no dañar la buena imagen
corporativa.
13
1.12. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
En la matriz EFI analizamos los factores internos de la administración del Grupo
Flesan, lo que nos permite realizar un análisis de la eficiencia de las estrategias actuales
aplicadas y su impacto en la organización. El resultado es 2.4 lo cual nos da un panorama
negativo para la empresa.
Tabla 2
Matriz EFI
Factores internos clave Importancia Ponderación Clasificación Evaluación
Valor
Fortalezas
1. La empresa tiene experiencia en todo tipo de obras civiles.
15% 3 0.45
2. Grupo Flesan ofrece todos los servicios de construcción.
10% 3 0.3
3. Certificaciones de calidad internacionales 15% 4 0.6
4. Oficinas y almacenes propios 5% 3 0.15
5. Áreas de gestión propias (no tercerizadas) 5% 4 0.2
Debilidades
1.
Recursos financieros limitados por las condiciones de pago de los proyectos 15% 2 0.3
2. Altos costos de operación 20% 1 0.2
3. No cuentan con oficinas en otros departamentos del país. 5% 1 0.05
4. Personal del área de Logística con resistencia a la tecnología. 5% 1 0.05
5. Colaboradores no sienten estabilidad por el contexto de crisis sanitaria y política. 5% 2 0.1
Total 100% 2.4
14
1.13. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
La matriz EFE es una herramienta que permite identificar y evaluar los factores
externos que afectan al crecimiento y el logro de los objetivos de la empresa. En este caso, el
resultado es favorable, lo cual nos indica que el entorno externo es favorable para el Grupo
Flesan.
Tabla 3
Matriz EFE
Factores externos clave Importancia Ponderación
Clasificación Evaluación
Valor
Oportunidades
1. Crecimiento pronosticado del sector inmobiliario para el año 2021
10% 3 0.3
2. Obras públicas presupuestadas por ejecutar. 15% 4 0.6
3. Los proyectos grandes solo pueden ser desarrollados por empresas que cuenten con certificados de calidad para la construcción como ISO y OHSAS.
10% 4 0.4
4. Crecimiento pronosticado del PBI para el año 2021 de 10% 10% 4 0.4
5. Los colaboradores se han familiarizado con el uso de equipos tecnológicos.
5% 3 0.15
Amenazas
1.
Ingreso al mercado de empresas pequeñas con costos operativos más bajos. 10% 2 0.2
2. Pausa en las inversiones debido a la incertidumbre política 15% 2 0.3
3. Fluctuación constante del Tipo de Cambio 10% 1 0.1
4. Recesión económica 10% 1 0.1
5. Estado de emergencia con medidas variables en corto plazo. 5% 2 0.1
Total 100% 2.65
15
1.14. Matriz BCG
El análisis de la matriz BCG, ayuda a identificar la situación general del Grupo Flesan
y así permite orientar a través de planes estratégicos la decisión en cuales negocios y/o
unidades de negocios se debe considerar una mayor inversión.
Figura 7
Matriz BCG
Elaboración propia
16
En el cuadrante ‘’Vaca’’, se encuentran las unidades de Flesan Demoliciones y la
constructora Flesan DVC Infraestructuras. Ambas unidades de negocio son las que facturan
un el mayor volumen de ventas en todo el Grupo Flrsan. En el año 2019, DVC facturó 211
millones de soles, mientras que Flesan Demoliciones y Movimientos de Tierra facturó 65
millones de soles. Flesan DVC y Flesan Demoliciones y Movimientos de Tierra son las
empresas con las más altas cifras en ventas. La constructora DVC representa el 55% del total
de ingresos del grupo, mientras que Flesan Demoliciones y Movimientos de Tierra representa
el 16% del total de ingresos de los últimos 4 años del Grupo Flesan. Al cierre del año 2020
obtuvieron un decrecimiento del 58% respecto al 2019 producto de la crisis sanitaria y
económica por COVID19, la cual paralizó trabajos y obras en curso, con ello también los
pagos respectivos. Sin embargo, se considera dentro del cuadrante vaca, ya que tienen una
alta participación en el mercado respecto a sus competencias, participando de proyectos de
gran envergadura y con continuidad, pero su crecimiento en los últimos años se ha mantenido
en el mismo nivel.
En el cuadrante ‘’Estrella’’ podemos ubicar a Flesan Anclajes. Esta unidad de
negocios cuenta con una tendencia de crecimiento sostenida en los últimos años. En el año
2018 tuvo un crecimiento respecto al año anterior de 21%, mientras que para el año 2019
obtuvo un crecimiento de 4.5% respecto al año 2018. Cabe resaltar que esta unidad de
negocios debe ser apoyada por publicidad para reforzar su lugar en el mercado, mantenerlo y
en algún momento pueda llegar a posicionarse en el cuadrante ‘’Vaca’’.
En el cuadrante ‘’Interrogante’’ colocamos a la unidad de negocio Flesan Tecnología.
Esta unidad de negocio se incorporó al Grupo Flesan en el 2018. Para el cierre del año 2020,
Flesan Tecnología tuvo u crecimiento del 16% respecto al año 2019. En este sentido,
podemos decir que esta unidad de negocio tiene un alto crecimiento pero baja participación
de mercado, ya que es una empresa relativamente nueva en el país. Se espera concretar
17
negociaciones en curso con las minas Antamina. En la actualidad, Flesan Tecnología ofrece
sus servicios a las compañías mineras Southern Copper y Cerro Verde.
En el cuadrante ‘’Perro’’ podemos ubicar a Flesan Energía, esta unidad de negocios
sostiene un decrecimiento en los últimos años. Para el año 2019 obtuvo un decrecimiento de
30% y para el 2020 de 24%. Se deberá analizar el comportamiento de esta unidad de
negocios y aplicar nuevas estrategias que puedan sacar a este negocio de esta situación
desfavorable.
Capítulo 2. Justificación del tema
2.1. Alcance de la propuesta
La presente propuesta tiene como finalidad, una vez identificados los puntos críticos
que han llevado a la empresa en los últimos años a tener contratiempos y sobrecostos debidos
a una mala gestión logística, plantear una solución a este problema analizando el costo –
beneficio de su ejecución en la organización. Si bien es cierto, el Grupo Flesan cuenta con
sistemas implementados y certificaciones internacionales que acreditan la calidad en sus
servicios, en la actualidad es necesario se debe implementar una estrategia de gestión de
activos de manera automatizada que permita la disponibilidad de información en tiempo real
para una correcta asignación de recursos y una mejor toma de decisiones.
El presente proyecto presenta la situación actual de la gestión de los activos mayores
del Grupo Flesan, a partir de la misma se ha elaborado estrategias para optimizar el control y
gestión de los activos. Consideramos activos mayores a los activos que representan un monto
de dinero importante, tales como: activos de línea amarilla (maquinaria de construcción),
grupos electrógenos y vehículos, maquinaria, equipos, grupos electrógenos, entre otros. El
área de Logística y Almacenes presenta problemas de información actualizada referente a las
transferencias, ventas, adquisiciones, ubicación, tiempo de trabajo de los activos mayores
18
propios de la empresa y los rentados. El no contar con información con actualizaciones
automáticas, afecta directamente a la toma de decisiones oportunas en el manejo de los
proyectos, es así que no se está cumpliendo con el principio ‘’Just in time’’. Lo cual dificulta
la entrega de reportes que reflejen la realidad a los socios y accionistas, complica la correcta
asignación de activos por obra y se incurre en sobrecostos elevados.
La propuesta centra especial atención en el Logística y Almacenes, ya que esta área es
la encargada de la gestión de los activos de la empresa y el correcto soporte a los almacenes
de obra. El área tiene especial enfoque en la búsqueda constante de la satisfacción y
reconociendo de los clientes y así lograr afianzar vínculos de lealtad a la marca.
2.2. Importancia del tema
La importancia del tema radica en poder identificar cuáles son los factores internos
y/o externos que han llevado a la empresa a obtener rendimientos financieros poco
satisfactorios para analizarnos y proponer estrategias para corregirlos, asimismo determinar
una propuesta de implementación de un sistema automatizado para una correcta gestión de
activos. Lo cual, beneficiará a la empresa estandarizando sus procesos y unificando
información para que esté disponible a tiempo para una correcta toma de decisiones.
19
2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo General
Implementar un plan de gestión de activos en el Grupo Flesan durante el año 2021
con el propósito de optimizar la disponibilidad y mantenimiento de activos.
2.3.2. Objetivos Específicos
- Implementar la alternativa de solución para la gestión de activos en el Grupo Flesan que sea
sostenible en el tiempo.
- Establecer ratios de evaluación para el Área de Logística y Almacenes
Capítulo 3. Presentación del área funcional
3.1. Descripción del área funcional completa
El Área de Abastecimiento es parte fundamental del Grupo Flesan, es el área
encargada de la gestión de compras, seguimiento de entrega de materiales, recepción,
contratación de subcontratos y gestión de almacenes. El área está encabezada por el
Subgerente de abastecimiento, un Jefe corporativo de compras, un Coordinador de
subcontratos y un Jefe de logística y almacenes.
El área está conformada por doce empleados, con perfiles profesionales acorde a las
funciones establecidas para cada sub-área. La sub-área en la que se busca implementar el
proyecto es Logística y Almacenes.
La sub-área de Logística y Almacenes está conformada por el Jefe corporativo de
Logística y almacenes, un coordinador general de almacén, dos asistentes de logística y un
ejecutivo de comercio exterior, quienes trabajan en conjunto con el personal de almacén de
cada obra en curso.
20
Figura 8
Organigrama del área de Logística y Almacenes
3.2. Características del área
El jefe corporativo tiene a su cargo a tres equipos definidos de trabajo, los cuales son los
siguientes:
3.2.1. Coordinador de almacenes
Este puesto es ocupado por un técnico industrial de treinta años, se encarga de
supervisar las tareas realizadas por el asistente de logística y el asistente de almacenes. Sus
actividades se basan en realizar los cierres documentarios de obra, corroborar las salidas y
JEFE CORPORATIVO
Logística y Almacenes
COORDINADOR DE ALMACENES
Asistente corporativo de Logística
Asistente corporativo
de Almacenes
EJECUTIVO DE COMERCIO EXTERIOR
JEFE DE ALMACÉN
DVC
Asistente de almacén
JEFE DE ALMACÉN
Flesan Anclajes
Asistente de almacén
JEFE DE ALMACÉN
Flesan Energía
Asistente de almacén
JEFE DE ALMACÉN
Obras Civiles
Asistente de almacén
21
entradas de materiales comparando los reportes realizados por su equipo y la información
generada por el sistema. Así mismo, es el encargado de coordinar las salidas de materiales y
equipos desde el almacén central a las diversas obras que soliciten los mismos. Además,
acompaña y supervisa junto al asistente de almacenes la descarga y registro de los materiales
y equipos que ingresan al almacén central.
3.2.2 Ejecutivo de comercio exterior
Este puesto es ocupado por un licenciado en Negocios Internacionales. El ejecutivo
de comercio exterior se encarga del proceso de importación de los materiales o equipos que
adquieran las diferentes empresas del grupo. El ejecutivo de comercio exterior recibe la
solicitud de compra con las características específicas del bien que se desee importar,
seguidamente procede a cotizar y previa aprobación de jefaturas de unidad, gestiona todo el
proceso de importación hasta la llegada a almacenes.
3.2.3 Jefe de almacén en obra
Este puesto es ocupado por personal obrero con experiencia en la empresa. Se
encarga de registrar las entradas y salidas de materiales del almacén de la obra en la que se
encuentre. El jefe de almacén trabaja con el apoyo del asistente de almacén. Además, lleva el
registro de la asignación de equipos, así como su devolución al almacén.
3.3. Objetivos del área
Para fines de la propuesta se tiene como objetivo mejorar la dirección y control sobre
los activos de las unidades de negocio del Grupo Flesan. Con el fin de obtener implementado
un sistema de gestión de activos en tiempo real que permita obtener información confiable
para la correcta asignación de activos y mejor toma de decisiones.
22
3.4. Descripción de las funciones del área
Para fines de la propuesta de mejorar la dirección y control sobre los activos de las
unidades de negocio del Grupo Flesan, se cuenta con personal con experiencia en
administración y logística. Se trata de seguir un perfil de personas jóvenes, carismáticas,
proactivas y amables con experiencia en atención al público que tengan disposición para
trabajar en equipo.
3.5.1 Jefe corporativo de Logística y Almacenes
Liderar el área de Logística y Almacenes
Manejo del cuadro de activos de la empresa.
Supervisar los trabajos de Jefes de almacén y sus asistentes en cada obra.
Dar la conformidad o rechazar los reportes generados por los miembros del área.
Coordinación con las gerencias de cada unidad de negocios acerca de sus
requerimientos.
Establecer los objetivos mensuales del área.
3.5.2 Coordinador de Almacenes
Brindar soporte directo al Jefe corporativo de Logística.
Coordinar las movilizaciones y desmovilizaciones desde los almacenes de obra hacia
los almacenes de la empresa y viceversa.
Liderar el proceso de supervisión de almacenes de obra.
23
3.5.3 Asistente de almacén
Asistir al Coordinador de Almacenes.
Actualizar formatos de reportes de almacén.
Brindar apoyo en las auditorías internas a los almacenes de obra.
Velar por el orden en los almacenes de la compañía.
3.5.4 Ejecutivo de Comercio Exterior
Costeo de gastos referentes a la importación.
Seguimiento de la carga.
Coordinaciones con el proveedor extranjero.
Liquidación documentaria de la importación.
3.5.5 Jefe de almacén en obra
Autoriza la entrega de materiales y equipos según los requerimientos del personal de
cada obra.
Encargado de llevar el control del manejo de inventario del almacén mediante hojas
de cargo de entrega.
Responsable de realizar el cierre documentario de almacén de obra, una vez que se
entregue la obra.
3.5.6 Asistente de almacén en obra
Brinda soporte directo al Jefe de almacén de obra.
Realiza la entrega de materiales y/o equipos según los requerimientos autorizados por
24
el Jefe de almacén de obra.
Se encarga de mantener ordenado el almacén y de ubicar en espacios adecuados los
materiales inflamables.
Capítulo 4. Diagnóstico del área funcional
4.1. Descripción de la situación actual
Recientemente, se implementó el registro y actualización de los activos mayores de la
compañía en una hoja de cálculo en Excel. En este cuadro se tiene un listado de los activos de
cada empresa que conforma el Grupo Flesan, tales como: camionetas, excavadoras, entre
otros. Así mismo, cuenta con campos para ingresar el nombre de la persona a quien se le
asignó el recurso, el valor del equipo y si es propio o financiado.
En el caso de la contabilidad de materiales en stock, el asistente de almacenes lleva la
contabilidad de manera manual, lo que hace que muchas veces se generen errores.
Para efectos de análisis del trabajo, se hace adjunta en Anexos el flujo grama de las
funciones principales del área.
Capítulo 5. Identificación del problema
En la actualidad, la gestión de activos se lleva a través de un control en Excel, donde
el asistente de logística recopila información sobre los vehículos y maquinaria de la empresa.
La información que se recopila son las transferencias de equipos entre las empresas del
Grupo Flesan, ventas, adquisiciones, fechas de cobertura de SOAT y otros tipos de seguro
para maquinarias. Este proceso puede tardar hasta cinco días, ya que el manejo de esta
información la lleva cada usuario responsable del equipo en diferentes áreas de la
organización y no se tiene estructurado este proceso dentro de la organización.
25
La información que se requiere es de importancia para la toma de decisiones en el
momento oportuno, así como la correcta asignación de maquinaria y equipos en las diferentes
obras. Actualmente, no se cumple con el criterio ‘’Just in time’’ donde se busca emplear el
menor tiempo posible y tener la información disponible en el momento justo.
La Gerencia de Servicios compartidos sostiene que el aumento de Gastos operativos
son causados, en su mayoría, por los sobrecostos en lo que las empresas del grupo incurren
por no contar con los activos en estado disponible en el momento necesario.
Tabla 4
Ventas y Gastos Operativos de Flesan Del Perú SAC
Años Ventas Gastos
Operativos Representación Variación
2015 S/24,514,691.00 S/2,084,811.00
2016 S/28,751,801.00 S/2,764,128.00 10%
2017 S/37,789,904.00 S/2,498,011.00 7% -31%
2018 S/75,190,892.00 S/6,341,350.00 8% 28%
2019 S/50,335,380.00 S/8,723,500.00 17% 105%
2020 S/30,004,522.28 S/.5,700,859.00 19% 10%
26
Tabla 5
Ventas y Gastos Operativos de De Vicente Constructora SAC
Años Ventas Gastos
Operativos Representación Variación
2015 S/125,434,125.00 S/2,455,469.00
2016 S/167,414,637.00 S/2,497,864.00 1%
2017 S/148,738,585.00 S/3,451,860.00 2% 56%
2018 S/217,003,655.00 S/4,665,942.00 2% -7%
2019 S/164,530,230.00 S/6,963,847.00 4% 97%
2020 S/88,039,036.22 S/5,282,342.00 6% 42%
En las tablas 4 y 5 podemos ver que pese a que las ventas en el año 2019 y 2020
disminuyeron, los costos operativos han tenido incrementos. Es decir, no guarda una relación
directa con el comportamiento de los ingresos, los cuales son las obras civiles. La Gerencia
de Servicios Compartidos manifiesta que esto se debe muchas veces a los sobrecostos en los
que incurren las empresas del grupo por la falta de información para que los jefes de campo
puedan tomar decisiones acertadas a tiempo.
28
Figura 9
Diagrama de Ishikawa
Deficiente gestión de
activos
Maquinaria Personal
Métodos Materiales
No están bien capacitados
No hacen buen uso del sistema
No valoran la importancia del
registro
No llevan un buen control
Información diferente de diversas áreas
Alta rotación de personal
Sistema EJB no es el adecuado
EJB no tiene actualizaciones
automatizadas
No existe un MM de materiales
Falta de ERP automático
Diferentes datos provenientes de
diversas áreas
No cuentan implementos
de rastreo
Supervisión de almacenes engorrosa
Conteo de materiales y equipos e manera manual
Dificultad para encontrar ubicación de los activos
Reportes del área no confiables
Falta de información
No hay actualizaciones
automáticas
Maquinaria no disponible a tiempo
No hay registro real del status
Mantenimientos vencidos
Sobrecostos
Alquiler no planificado de activos mayores
Causa 3
29
Capítulo 6. Alternativas de solución
Para fines de esta propuesta de implementación de un sistema de gestión de activos,
se tiene dos alternativas de solución, que permitirá automatizar y alinear la información para
la correcta toma de decisiones.
6.1. Alternativa 1. Implementación de un plan de gestión de activos
La gestión de activos en el Grupo FLESAN involucra organizar y coordinar procesos
relacionados a la gestión y registro de activos, esta propuesta tiene como propósito formular e
implementar de forma integral un marco de políticas que expresen un mapa de ruta para el
modelo de gestión y mantenimiento de activos coherente a su periodo de vida, y que estas
sean acordes con las normas de eficiencia administrativa y transparencia del Grupo Flesan.
Según Agudelo (2013) los modelos de gestión de activos “facilitan a las
organizaciones el logro de sus objetivos estratégicos; y más aún, cuando los activos fijos
relacionados a los procesos productivos son identificados por una organización como
esenciales para el cumplimento de su misión, la gestión del mantenimiento y de su ciclo de
vida revisten una gran importancia.”
Esta propuesta tiene por objetivo facilitar las pautas y principios que simplifican la
función de planeación, desempeño y seguimiento de activos en todo el Grupo FLESAN, con
el fin de ejercer el control bajo las especificaciones British Standard PAS 55:2008
disponibles al público en materia de gestión de activos físicos1.
1 Basado en la Gestión de Mantenimiento bajo estándares Internacionales como PAS 55 Asset Management. Recuperado de http://www.mantenimientomundial.com/notas/PAS55.pdf
30
Ventajas
Adaptación sencilla.
Transparencia y accesibilidad.
Cooperación y compromiso institucional.
Reducción de costos basados en las etapas del ciclo de vida de los activos.
Preservación al largo plazo.
Desventajas
Se mantienen procesos tradicionales.
Se mantiene los riesgos de pérdida de información en caso de accidentes.
6.2. Alternativa 2. Propuesta de implementación de un sistema de gestión de activos
Esta alternativa consiste en proponer la implementación de un software que servirá
para administrar, acopiar, gestionar y controlar los movimientos de acuerdo a la utilización y
manipulación de activos fijos; el sistema de gestión de activos Hilti On!Track, el cual le
permitirá a la empresa poder realizar un correcto seguimiento a los materiales y equipos
independientemente de sus marcas, es decir, no necesariamente deberán ser equipos de la
marca Hilti.
On!Track permitirá al usuario saber cuáles son las máquinas y equipos que tiene
disponible en tiempo real, dónde encontrarlos y la persona que los tiene asignados. Al tener
esta información confiable, se podrá asignar los equipos y herramientas sin problemas y en el
momento adecuado sin incurrir en apuros y sobrecostos.
31
El sistema cuenta con plataforma web y aplicaciones para sistemas iOs y Android,
donde se asigna un usuario y contraseña. De esta manera, los usuarios asignados por cada
empresa, podrán tener acceso desde cualquier lugar, en cualquier momento del día a la
información en tiempo real de los activos.
Además, este sistema envía notificaciones para recordar las próximas fechas de
mantenimiento de los equipos y certificados de calidad. Hilti On Track cuenta con un
sistema de etiquetado que se coloca en los equipos, estas etiquetas detectan el momento en el
que los equipos comenzaron a trabajar, la hora de finalización del trabajo, geo localización de
los vehículos de la compañía, entre otros.
Ventajas
Mayor productividad en la toma de decisiones.
Reducción de costos de disposición.
Reducción de riesgo profesional.
Modernización y competencia tecnológica.
Desventajas
Posible rechazo de adaptación.
Constantes capacitaciones para los usuarios, debido a la alta rotación de
personal.
Vulnerabilidad por no contar con seguridad informática actualizada.
32
6.2. Evaluación de alternativas de solución
Las alternativas han sido evaluadas considerando sus costos de implementación e
impacto. Para poder evaluar las dos alternativas de solución, se procedió a proyectar las
ventas estimadas de los próximos cuatro años, tomando en cuenta los siguientes escenarios:
Tabla 6
Crecimiento de ventas estimado
Escenario Año 2021 Crecimiento
Crecimiento de economía peruana 10%
Crecimiento de sector inmobiliario 20%
Crecimiento ponderado para el Grupo 15%
Fuente: Revista Digital de la Camara de Comercio de Lima (2020); Diario Oficial El
Peruano (2020)
Tabla 7
Proyección de crecimiento de ventas
EMPRESAS 2020 2021 2022 2023 2024
DE VICENTE CONSTRUCTORA SAC S/. 88,039,036 S/. 105,646,843 S/. 126,776,212 S/. 152,131,455 S/. 182,557,746
FLESAN DEL PERU SAC S/. 30,004,522 S/. 34,505,201 S/. 39,680,981 S/. 45,633,128 S/. 52,478,097
CONSORCIO SAN MARTIN S/. 20,324,538 S/. 23,373,219 S/. 26,879,201 S/. 30,911,082 S/. 35,547,744
CONSORCIO DVC-ORION S/. 927,918 S/. 1,067,105 S/. 1,227,171 S/. 1,411,247 S/. 1,622,934
FLESAN ENERGIA SAC S/. 10,478,796 S/. 12,050,615 S/. 13,858,208 S/. 15,936,939 S/. 18,327,480
FLESAN ANCLAJES S.A.C S/. 4,779,572 S/. 5,496,508 S/. 6,320,984 S/. 7,269,132 S/. 8,359,501
CONSORCIO FLESAN - ICAFAL S/. 15,304,083 S/. 17,599,695 S/. 20,239,650 S/. 23,275,597 S/. 26,766,937
FLESAN TECNOLOGIA SAC S/. 6,552,757 S/. 7,535,671 S/. 8,666,021 S/. 9,965,924 S/. 11,460,813
FLESAN ACTIVOS INMOBILIARIOS
SAC S/. 2,674,458 S/. 3,209,350 S/. 3,851,220 S/. 4,621,463 S/. 5,545,756
Total general S/. 179,085,680 S/. 210,484,207 S/. 247,499,648 S/. 291,155,966 S/. 342,667,007
33
6.2.1. Evaluación de alternativa 1. Implementación de plan de gestión de activos
La elaboración de un manual de políticas institucionales de gestión de activos se
puede realizar con recursos propios; para ello Departamento de Servicios Compartidos
designará un Analista de Gestión que reorganice las actividades actuales con recursos
existentes.
Tabla 8
Costo de elaboración de manual de políticas de gestión de activos
N° Item Entregable Costo Unitario
(S/)
Costo Total
(S/)
1 Elaboración de un plan de
gestión de activos.
Manual
aprobado
5,460.00a
16,380.00
2 Capacitación Certificado de
capacitación 5,500.00 5,500.00
3 Certificación Certificado de
método 3,938.00 3,938.00
Nota: Sueldo mínimo mensual para un Licenciado en Administración o Ingeniería Industrial
(Técnicos Especializados). Contrato mínimo de tres meses.
Para conocer el impacto en tiempo y dinero de la elaboración e implementación del
plan de gestión de activos fijos, se tomó como referencia el 5% de ahorro en los costos de
mantenimiento proyectado por la Gerencia de Servicios Compartidos; tomando en cuenta que
los costos de mantenimiento están representados por el 0.6% de las ventas del Grupo Flesan.
Además, según las características y requerimientos del plan, los egresos luego de su
implementación constan de la contratación de un Asistente Corporativo de Gestión de
Activos desde el mes de capacitación y además, de la renovación anual de la certificación por
la utilización del método.
34
Tabla 9
Presupuesto de egresos luego de la implementación según requerimientos de la
implementación de un plan de gestión de activos
Concepto Cantidad Presupuesto Frecuencia
Asistente Corporativo de
Gestión de Activos 1 S/ 3,500.00 Planilla mensual
Actualización de certificación 1 S/ 3,938.00 Membresía anual
A continuación, se muestra el flujo de ingresos y egresos generados por la propuesta
considerando que el 2021 es el año de elaboración, implementación y capacitación; además
se muestran la tasa interna de retorno del proyecto (TIR) y el valor actual neto (VAN)
considerando una tasa de descuento proyectada de 10.55%, manifestando que la propuesta es
rentable con VAN positiva y TIR de 69% al finalizar el tercer año de implementación.
Tabla 10
Cálculo de tasa de descuento
Concepto Tasa %
Tasa Libre de Riesgo E.E.U.U. 4.91%
Rendimiento del Mercado E.E.U.U. 11.35%
Beta desapalancada del sector 0.88
Beta apalancada del sector 1.06
Inflación EE. UU. 1.20%
Inflación de Perú 2.14%
Riesgo País Perú 1.15%
Tasa impositiva USA 35.00%
Tasa Impositiva Perú (IR) 29.50%
Beta desapal proy 1.0600
COK nominal (USA) CAPM 11.74%
COK real (USA) 9.40%
COK real (Perú) 10.55%
(𝛽𝐷)
(𝛽𝐴)
(𝑅𝑓 )
(𝑅𝑚)
35
Tabla 11
Flujo de ingresos y egresos de la implementación de un plan de gestión de activos
2021 2022 2023 2024
Ingreso adicional S/ 74,249.89 S/ 87,346.79 S/ 102,800.10
Inversión en elaboración -S/ 16,380.00
Inversión en capacitación -S/ 5,500.00
Inversión en certificación -S/ 3,938.00
Asistente Corporativo de
Gestión de Activos -S/ 3,833.20 -S/ 53,605.07 -S/ 53,605.07 -S/ 53,605.07
Actualización de
certificación -S/ 3,938.00 -S/ 3,938.00 -S/ 3,938.00
Total -S/ 29,651.20 S/ 16,706.83 S/ 29,803.72 S/ 45,257.04
VAN S/ 43,345.27
TIR 69%
Seguidamente, se evalúa el periodo de recuperación para la implementación de un plan de
gestión de activos obteniendo un periodo de 1 año y 102 días.
Tabla 12
Evaluación de periodo de recuperación de la inversión de la implementación de un plan de
gestión de activos
CONCEPTO 2021 2022 2023 2024
Flujo S/. -29,651 S/. 16,707 S/. 29,804 S/. 45,257
Inversión recuperada S/. 16,707 S/. 46,511 S/. 91,768
Inversión por recuperar S/. -12,944 S/. 16,859 S/. 62,116
Años 1 - 0.28
PRC 1 AÑO Y 102 DÍAS
Por último, presentamos la evaluación costo beneficio de la implementación del plan de
gestión de activos donde arroja que por cada Sol invertido en la implementación del plan se
obtendrá 1.307 Soles, lo que nos indica que los beneficios son mayores a los costos, en
consecuencia, el proyecto debe ser considerado.
36
Por último, presentamos la evaluación costo beneficio de la implementación del plan de
gestión de activos donde arroja que por cada Sol invertido en la implementación del plan se
obtendrá 1.116 Soles, lo que nos indica que los beneficios son mayores a los costos, en
consecuencia el proyecto debe ser considerado.
Tabla 13
Evaluación costo beneficio de la implementación de un plan de gestión de activos
CONCEPTO 2022 2023 2024 Sumatoria
Ingresos S/. 74,249.89 S/. 87,346.79 S/. 102,800.10 S/. 264,396.79
Egresos S/. 57,543.07 S/. 57,543.07 S/. 57,543.07 S/. 172,629.20
Inversión S/. 29,651.20
Egresos +
Inversión S/. 202,280.40
B/C 1.307
37
6.2.2. Evaluación de alternativa 2. Implementación de un sistema de gestión de activos
(Software)
En vista de que la propuesta contempla la implementación de un SOFTWARE, se ha
determinado que la Gerencia de Servicios Compartidos es la adecuada para llevar la
responsabilidad de su cumplimiento.
Tabla 13
Costeo de alternativa de implementación de un software de gestión de activos.
N° Item Frecuencia Costo Unitario
(S/)
Costo Total
(S/)
1
Implementación del
sistema de procesamiento
de datos HITLI ON
TRACK ($15 000)
Inversión inicial
por el servicio de
integración e
implementación
del software
55,500.00 55,500.00
2
Etiqueta por equipo
($3.06) (membresía
anual)
Chips/Etiquetas
plegables para cada
activo. Total de 48
activos.
13.46
646.27
Nota: Presupuesto de implementación de un sistema de procesamiento de datos. Elaboración
propia.
Con la finalidad de conocer el impacto en tiempo y dinero de la implementación de un
software de gestión de activos fijos, se tomó como referencia el 5% de ahorro en los costos de
mantenimiento proyectado por la Gerencia de Servicios Compartidos; tomando en cuenta que
los costos de mantenimiento están representados por el 0.6% de las ventas del Grupo Flesan.
Además, según las características y requerimientos del software, los egresos luego de su
implementación constan de la contratación de un Asistente Corporativo de Gestión de
Activos y de la renovación anual de la membresía por el uso de etiquetas localizadoras de
máquinas y equipos.
38
Tabla 15
Presupuesto de egresos según características y requerimientos luego de la implementación
de un software de gestión de activos
Concepto Cantidad Presupuesto Frecuencia
Asistente Corporativo de Gestión
de Activos 1 S/ 3,500.00 Planilla mensual
Renovación de membresía por
uso de etiquetas (chips) 1 S/ 646.27 Membresía anual
Seguido del flujo de ingresos y egresos generados por la propuesta considerando que el
2021 es el año de implementación; asimismo se muestran la tasa interna de retorno del
proyecto (TIR) y el valor actual neto (VAN) considerando una tasa de descuento proyectada
de 10.6%, manifestando que la propuesta también es rentable con VAN positiva y TIR de
31% al finalizar el tercer año de implementación.
Tabla 16
Cálculo de Tasa de Descuento
Concepto Tasa %
Tasa Libre de Riesgo E.E.U.U. 4.91%
Rendimiento del Mercado E.E.U.U. 11.35%
Beta desapalancada del sector 0.88
Beta apalancada del sector 1.06
Inflación EE. UU. 1.20%
Inflación de Perú 2.14%
Riesgo País Perú 1.15%
Tasa impositiva USA 35.00%
Tasa Impositiva Perú (IR) 29.50%
Beta desapal proy 1.0600
COK nominal (USA) CAPM 11.74%
COK real (USA) 9.40%
COK real (Perú) 10.55%
(𝛽𝐷)
(𝛽𝐴)
(𝑅𝑓 )
(𝑅𝑚)
39
Tabla 17
Flujo de ingresos y egresos de la implementación de un Software de gestión de activos
Seguidamente, se evalúa el periodo de recuperación para la implementación de un plan de
gestión de activos obteniendo un periodo de 2 años y 11 días.
Tabla 18
Evaluación de periodo de recuperación de la inversión de la implementación de un Software
de gestión de activos
CONCEPTO 2021 2022 2023 2024
Flujo S/. -56,146 S/. 19,999 S/. 33,095 S/. 48,549
Inversión recuperada S/. 19,999 S/. 53,094 S/. 101,643
Inversión por recuperar S/. -36,148 S/. -3,052 S/. 45,496
Años 1 1 -0.03
PRC 2 AÑOS Y 11 DÍAS
Por último, presentamos la evaluación costo beneficio de la implementación de un
software de gestión de activos donde arroja que por cada nuevo sol invertido en la
implementación del software se obtendrá 1.208 Soles, lo que lo que nos indica que los
beneficios son mayores a los costos, en consecuencia el proyecto debe ser considerado.
2021 2022 2023 2024
Ingreso adicional S/ 74,249.89 S/ 87,346.79 S/ 102,800.10
Inversión en elaboración -S/ 55,500.00
Inversión en capacitación -S/ 646.27
Actualización de
certificación
-S/ 53,605.07 -S/ 53,605.07 -S/ 53,605.07
Membresías anuales -S/ 646.27 -S/ 646.27 -S /646.27
Total -S/ 56,146.27 S/ 19,998.56 S/ 33,095.45 S/ 48,548.76
VAN S/ 24,957.62
TIR 31%
40
Tabla 19
Evaluación costo beneficio de la implementación de un Software de gestión de activos
CONCEPTO 2022 2023 2024 Sumatoria
Ingresos S/. 74,250 S/. 87,347 S/. 102,800 S/. 264,397
Egresos S/. 54,251 S/. 54,251 S/. 54,251 S/. 162,754
Inversión S/. 56,146
Egresos + Inversión S/. 218,900
B/C 1.208
Para la elección de la alternativa se tomó en cuenta la tasa de retorno de su inversión y el
tiempo de su recuperación; la alternativa 1 muestra una rentabilidad del 69% y un periodo de
recuperación de 1 año, 3 meses y 12 días; y por su lado, la alternativa 2 arroja una
rentabilidad del 31% y un periodo de recuperación de 2 años y 11 días. En definitiva, se
decide implementar la primera alternativa referida a la “Propuesta de implementación de un
plan de gestión de activos”, que además de demostrar mejor impacto económico en la
empresa se enfoca en reducir un 33% del problema detectado concerniente al impacto de la
ausencia de metodologías de gestión según el Diagrama de Pareto que se muestra a
continuación:
41
Figura 10
Diagrama de Pareto
6.3. Evaluación y viabilidad de la solución escogida
Hemos considerado optar por la implementación de un Plan de Gestión de activos, ya que,
además de ser económicamente más viable y sostenible en el tiempo que la implementación
de un software enfocado al control de movimientos de máquinas y equipos. Lo que se
requiere es una solución a largo plazo, como la implementación de procesos y métodos que
guíen a los operarios para una adecuada maniobra y manipulación de la infraestructura,
máquinas y equipos; y en consecuencia influir en una propicia administración de recursos
para el mantenimiento de los mismos, como parte de la política del área de Logística y
Almacenes. Esta alternativa nos resulta más atractiva también por el hecho de que no estará
condicionada al servicio de una empresa tercerizada.
33%
61%
83%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
2
4
6
8
10
Métodos Maquinaria Materiales Personal
INCIDENCIAS EN EL ÁREA DE LOGÍSTICA
Recurrencia Porcentaje Acumulado
42
Es necesario resaltar la importancia de lo expuesto, Chiavenato (2010) sostiene que la
cultura organizacional se percibe por medio de sus efectos y consecuencias, quienes reflejan
la mentalidad que está predominando en la empresa. Para ello, utiliza la metáfora del iceberg
‘’ como un iceberg, en la que en la parte superior que sale del agua sólo están los aspectos
visibles o superficiales que se observan en la organización y que son consecuencia de su
propia cultura’’ (Chiavenato. 2010, p.84)
Por ello, decidimos optar por el desarrollo de un Plan de Gestión de Activos con recursos
propios de la empresa, ya que si implementamos un Software como Hilti OnTrack o algún
otro similar disponible en el mercado, solo estaríamos corrigiendo la punta del iceberg.
La responsabilidad de ejecución es por parte Gerencia de Servicios Compartidos que se
encuentra dentro de la Gerencia de Flesan Gestión. Esta propuesta tiene como Función
General: planear, dirigir y controlar los aspectos de planeamiento y presupuesto del campo
logístico de mantenimiento y disposición de activos fijos, así como emitir normas y directivas
que regulen la ejecución de las actividades logísticas en la ejecución de proyectos.
Esta alternativa fortalecerá los procesos bajo la planificación interna y planteamiento de
indicadores de gestión de activos bajo el uso de herramientas como el Balanced Scorecard.
Para cumplir con la propuesta se trabajó de manera conjunta con las gerencias del Grupo
Flesan, buscando correlaciones para la eficiencia de la gestión de activos en cada unidad de
negocio.
6.4. Implementación de la solución escogida
El modelo de gestión de activos British Starndard Institute PAS 55:2008 abarca elementos
dentro de todas las etapas del ciclo de vida del activo, desde la ingeniería, adquisición,
operación, mantenimiento y desecho-renovación. El interés por la implementación de esta
metodología en los proceso del Grupo Flesan, radica en lograr la mejora en relación de
43
costos, riesgos y beneficios de la gestión de activos en la organización bajo lineamientos y
estándares reconocidos y validados; y además que su implementación sea sostenible en el
tiempo.
Este sistema de gestión de activos representa un alcance significativamente mayor que
solo el mantenimiento de los activos físicos, pues está más alineada a los objetivos
estratégicos de una organización. La gestión de un activo enfocado en su ciclo de vida
implica considerar; además de los costos de capital y los costos operativos, las exposiciones
al riesgo y condiciones de rendimiento, y a su vez considerar la vida económica del activo
como resultado de un proceso de optimización (según el diseño, la utilización, el
mantenimiento, la obsolescencia y otros factores). (BSI; 2008)
A su vez, es ideal para las organizaciones que dependen en gran medida de sus activos
físicos durante la entrega de sus servicios o productos. Con el objetivo de amortiguar las
expectativas complicadas entre las áreas o partes interesadas en la utilización de los activos,
el modelo PAS 55:2008 presenta una serie de 28 requerimientos para la gestión optimizada
de activos físicos, existen 3 niveles relacionados a las decisiones dentro del ciclo de vida de
los activos:
Nivel 1 - Decisiones individuales: responde a las preguntas ¿debo hacer este trabajo en
este activo y cuando hacerlo?
Nivel 2 - Decisiones grupales: responde a las preguntas ¿cómo debo hacerlo y quién
debe hacerlo? Relación adecuada de inspecciones, mantenimientos y
modificaciones/renovaciones para unos activos específicos o grupo de activos para
optimizar su valor total de ciclo de vida.
44
Nivel 3 - Planes de inversión total para los activos, conteniendo mantenimiento,
recursos y una predicción de desempeño con estudios: responde a la pregunta ¿Qué
pasa si?
A continuación; se muestra los 3 niveles de gestión de activos propuestos en el modelo
PAS 55:2008 y la referencia de sus costos en las etapas del ciclo de vida:
Figura 11
Diagrama de Pareto
Nota: Prioridades y preocupaciones típicas. Adaptado de Implementando un Plan de Gestión de Activos en
el Tiempo de Vida, con el estándar PAS 55 de Duran & Sojo (2008)
Para demostrar que el modelo propuesto puede garantizar una optimización en la gestión
de activos del Grupo Flesan, se deben relacionar indicadores según los objetivos planteados
para las perspectivas financieras, perspectivas de clientes, perspectiva de los procesos
internos y perspectiva del aprendizaje de la organización.
45
A continuación, los objetivos propuestos para la elaboración e implementación de un plan
de gestión de activos según cada perspectiva de la organización:
Perspectiva financiera:
Aumento de la rentabilidad
Eficiencia en el control de costos
Perspectiva con nuestros clientes:
Reconocimiento a la organización
Servicios eficientes y rentables
Perspectiva con nuestros procesos:
Control de Calidad de activos
Asegurar disponibilidad
Perspectiva de innovación y aprendizaje:
Mejorar la eficiencia y calidad
Incrementar el nivel de productividad
46
Tabla 18
Balance Score Card
Objetivo estratégico Indicador Metas
Financiera Aumento de la rentabilidad - ROA: Retorno De Activos (Beneficio operativo / activos totales). - Aumento del 3%
Eficiencia en el control de
costos
- Costos de mantenimiento/Número de proyectos realizados. - Reducción del 5%
- Costos de mantenimiento/valor de activos - Reducción del 5%
Clientes Reconocimiento a la
organización
- Satisfacción del cliente. - Aumento del 5%
Servicios eficientes y rentables - Incidentes debido a fallas de funcionalidad. - Reducción del 10%
- Incidentes debido a indisposición de activos - Reducción del 10%
Procesos internos Control de Calidad de activos - Nº de activos críticos/Total de activos - Reducción del 10%
- Ordenes de mantenimiento ejecutadas/Ordenes de mantenimiento
previstas.
- Reducción del 10%
- Nº de fallas atendidas/Nº de fallas reportadas.
- Nº de fallas repetitivas/Nº de fallas reportadas.
- Reducción del 5%
- Reducción del 5%
Asegurar la disponibilidad de
activos
- Tiempo medio entre fallos: Tiempo total de funcionamiento/Nº de
periodos de funcionamiento.
- Incremento del 10%.
- Tiempo técnico de reparación: Tiempo de indisponibilidad/Nº de fallos
del periodo.
- Incremento del 10%.
- Tasa de fallos: Nº de fallas/Nº de horas en funcionamiento. - Reducción del 10%
Innovación y
Aprendizaje
Mejorar la eficiencia y calidad - Brecha de competencia: empleados formados/total de empleados. - Aumento de 20%
- Existencia de un manual de gestión de activos definido.
Mejorar la productividad - Disponibilidad y uso de información estratégica.
- % disposición de información en tiempo real. - Aumento del 15%
- % de fiabilidad de información.
- Tiempo perdido por reprocesos debido a la falta de competencia de
mantenimiento/Tiempo total de mantenimiento.
- Aumento del 20%
- Reducción del 15%
47
Tabla 19
Mapa Estratégico de la propuesta
Fil
oso
fía d
e
la e
mp
resa
Misión,
Visión y
Valores
Pla
n
est
raté
gic
o1
9-2
023
Objetivos
estratégicos
alineados
Ob
jeti
vos
com
erc
iale
s
2021-2
022
Financiera
Clientes
Procesos
internos
Innovación
y
Aprendizaje
Misión: Brindar soluciones integrales con
altos estándares de calidad y seguridad. Visión: Ser un referente en soluciones integrales e
innovadores para las industrias de Latinoamérica.
Valores:
Pasión, Integridad, Flexibilidad y Trabajo en
equipo.
Aumentar la
rentabilidad.
Eficiencia en la gestión de
costos de los activos. Servicios eficientes y
rentables.
Eficiencia en la gestión
de recursos.
Fortalecer la
eficiencia del uso de
información.
Fortalecer el control
de calidad de activos. Asegurar la disposición de activos
Certificar servicios
eficientes y rentables.
Incrementar el reconocimiento
a la organización.
Fomentar el
desarrollo de
competencias.
Eficiencia en el
control de costos. Incrementar el
ROA.
Implementar una
cultura de
reinvención.
48
6.5. Cronograma de elaboración e implementación de la solución escogida
A continuación, las fases que contemplan la elaboración e implementación del plan de
gestión de activos:
Tabla 20
Cronograma de implementación de la propuesta
ACTIVIDADES Fecha de
Inicio
Fecha de
Termino
CRONOGRAMA MESES
jul-
21
ago-21 sep-
21
oct-
21
nov-
21
dic-
21
APROBACIÓN DE LA
PROPUESTA
jul-21 jul-21 X
INCLUSIÓN EN EL PLAN
ESTRATÉGICO
jul-21 ago-21 X X
FORMULACIÓN Y
APROBACIÓN DE
CONTRATACIÓN
ago-21 ago-21 X
PROCESO DE SELECCIÓN
A ANALISTA
ago-21 sep-21 X X
FIRMA DE CONTRATO sep-21 sep-21 X
ELABORACIÓN DEL PLAN oct-21 nov-21 X X
APROBACIÒN Y ENTREGA
DEL PLAN
nov-21 nov-21 X
CAPACITACIÓN AL
PERSONAL
dic-21 dic-21 X
49
6.6. Resultados del proceso de implementación
Para conocer el impacto en tiempo y dinero de la elaboración e implementación del plan
de gestión de activos fijos, se tomó como referencia el 5% de ahorro en los costos de
mantenimiento proyectado por la Gerencia de Servicios Compartidos; tomando en cuenta que
los costos de mantenimiento están representados por el 0.6% de las ventas del Grupo Flesan.
Además, según las características y requerimientos del plan, también se requerirá la
renovación anual de la certificación de la utilización del método.
A continuación, se muestra el flujo de ingresos y egresos generados por la propuesta elegida
considerando que el 2021 es el año de elaboración, implementación y capacitación; además se
muestran la tasa interna de retorno del proyecto (TIR) y el valor actual neto (VAN)
considerando una tasa de descuento proyectada de 10.55%; manifestando que la propuesta es
rentable con VAN positiva y TIR de 69% al finalizar el tercer año de implementación.
Tabla 23
Flujo de ingresos y egresos del proyecto
2021 2022 2023 2024
Ingreso adicional S/ 74,249.89 S/ 87,346.79 S/ 102,800.10
Inversión en
elaboración -S/ 16,380.00
Inversión en
capacitación -S/ 5,500.00
Inversión en
certificación -S/ 3,938.00
Asistente Corporativo
de Gestión de Activos -S/ 3,833.20 -S/ 53,605.07 -S/ 53,605.07 -S/ 53,605.07
Actualización de
certificación -S/ 3,938.00 -S/ 3,938.00 -S/ 3,938.00
Total -S/ 29,651.20 S/ 16,706.83 S/ 29,803.72 S/ 45,257.04
VAN S/ 43,345.27
TIR 69%
50
Capítulo 7. Conclusiones y Recomendaciones
7.1. Conclusiones
7.1.1. Conclusión General
Luego de haber realizado un diagnóstico de la situación actual de la empresa y el área de
Logística y Almacenes, se concluye que la mejor alternativa para enfrentar los problemas del
área es el de diseñar e implementar un Plan de Gestión de Activos con recursos internos de la
compañía.
La decisión se basa en la viabilidad financiera analizada y en la importancia de establecer
políticas que aseguren su funcionamiento en el tiempo, el cual no dependerá de la contratación
de un servicio a una compañía tercerizadora.
7.2.1. Conclusiones Específicas
Para la implementación y ejecución de la alternativa de solución escogida, la empresa deberá
contratar a un profesional en el rubro, con el que las gerencias de Logística y Servicios
Compartidos diseñarán las políticas para poner en marcha el proyecto.
Además, siguiendo el Proceso de la Administración, es sumamente relevante el contar con
ratios del área que nos ayuden a controlar la ejecución del proyecto. De esta manera, podremos
analizar si existen puntos a corregir o reforzar.
51
Capítulo 8. Recomendaciones
Se recomienda definir una priorización y tolerancia al riesgo, en primera instancia reconocer
los riesgos de la gestión de activos y amortiguar los que aún no son identificados.
Se recomienda implementar funciones e indicadores de control relacionados a la gestión de
activos bajo las especificaciones British Standard PAS 55:2008; entre ellas identificar la
competencia de gestión de activos que requiere cada nivel y colaborador del Grupo Flesan,
identificar las insuficiencias entre el nivel de capacidad actual y el que se requiere para una
conveniente gestión de activos y evaluar a los colaboradores para asegurarse de que han
adquirido y mantienen el conocimiento y las competencias adecuadas para la gestión de
activos.
Se recomienda establecer políticas relacionadas a la gestión de activos bajo las
especificaciones British Standard PAS 55:2008; referidas a la asignación de roles,
responsabilidades y autoridades apropiadas, a la idoneidad del manejo de la información; y a
su vez, especificar la provisión de cualquier capacitación identificada como necesaria, de
manera oportuna y sistemática.
52
Referencias
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Recuperado de https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/6726222.pdf
BSI (2008) PAS 55:2008 Asset Management. Part 1: Specification for the optimized
management of physical assets. Recuperado de http://www.irantpm.ir/wp-
content/uploads/2014/01/pass55-2008.pdf
BSI (2008) PAS 55-2:2008 Asset Management. Part 2: Guidelines for the application of
PAS 55-1. Recuperado de http://www.irantpm.ir/wp-
content/uploads/2014/01/pass55guide.pdf
Chiavenato, I. (2010). Innovaciones de la administración. Tendencias y estrategias, los
nuevos paradigmas. México, D.F: McGraw-Hill
Duran, Jose & Sojo, Luis (2008) Implementando un Plan de Gestión de Activos en el
Tiempo de Vida, con el estándar PAS 55. Recuperado de
http://www.mantenimientomundial.com/notas/Plan-Gestion-Activos.pdf
Fernandez, Fernando (2020) Sector inmobiliario: Proyectan un crecimiento de entre 20 %
y 25 % el próximo año. Diario El Peruano, https://elperuano.pe/noticia/112454-sector-
inmobiliario-proyectan-un-crecimiento-de-entre-20-y-25-el-proximo-ano
Ministerio de Economía y Finanzas, MEF (2019) Plan Nacional de Infraestructura para la
competitividad.
Revista Digital de la Cámara de Comercio De Lima (2021) Sector inmobiliario de Perú
crecería a dos dígitos en el 2021, https://lacamara.pe/sector-inmobiliario-de-peru-creceria-a-
53
dos-digitos-en-el-
2021/#:~:text=%E2%80%9CProyectamos%20que%20el%20sector%20va,impulsar%C3%A1%20la
%20demanda%20por%20inmuebles.
Anexos
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55
56
57
58
59
60
