Factores condicionantes de la felicidad organizacional en ...

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Factores condicionantes de la felicidad organizacional en

una empresa agroexportadora del norte del Perú

Tesis para optar el Título de

Licenciado en Administración de Empresas

María Alejandra Téllez Maldonado

Asesor(es):

Dra. Jacqueline Mariela García Rojas

Piura, diciembre de 2021

A Dios, por guiar mi camino y ser mi luz.

A la memoria de mi abuela Laura, por ser mi fortaleza y

el ángel que me cuida desde el cielo.

A mi querida familia, por su apoyo, esfuerzo y cariño.

A Mariela García, mi asesora, por su valioso apoyo en el

contenido de la tesis.

A Renzo, por su apoyo incondicional a lo largo del

desarrollo de la tesis.

Resumen

El estudio presentado tuvo como objetivo medir el nivel de felicidad e identificar cuáles fueron los

factores que más contribuyeron en este estado de los trabajadores profesionales (no operarios) de la

empresa agroexportadora para la correcta toma de decisiones, siguiendo los postulados de Campaniço

(2012), Dutchke (2013), Fernández (2015), Ferreiro y Alcázar (2014), Pérez López (2002). La

investigación utilizada como pilar base en este estudio fue de carácter descriptivo y con un diseño no

experimental. La población estuvo conformada por todos los trabajadores no operarios de la empresa

agroexportadora. Las técnicas de observación utilizadas fueron la encuesta y entrevista personal;

asimismo, la técnica de análisis de datos fue el análisis factorial, análisis multivariado, tablas de

frecuencias y promedios. Finalmente, el empleo de estas herramientas permitió identificar que los

trabajadores son moderadamente felices en la organización y que los factores de felicidad más

importantes fueron: “satisfacción en el desempeño de su función”, “objetivos y éxitos profesionales”,

“compromiso” y “desarrollo personal y reconocimiento”.

Tabla de contenido

Introducción ..................................................................................................................................... 13

Capítulo 1 Fundamentación ............................................................................................................. 15

1.1 Planteamiento del problema................................................................................................... 15

1.2 Objetivos de la investigación ................................................................................................... 15

1.2.1 Objetivo general ......................................................................................................... 15

1.2.2 Objetivo específico ..................................................................................................... 15

1.3 Justificación ............................................................................................................................ 15

1.4 Delimitación ........................................................................................................................... 16

Capítulo 2 Marco teórico .................................................................................................................. 17

2.1 Antecedentes de la investigación ............................................................................................ 17

2.2 Bases teóricas ......................................................................................................................... 19

2.2.1 Felicidad ..................................................................................................................... 19

2.2.2 Definición de la felicidad organizacional ...................................................................... 20

2.2.3 Felicidad en la función de trabajo................................................................................ 21

2.2.4 Bondades de la felicidad en el trabajo ......................................................................... 22

2.2.5 Necesidades humanas ................................................................................................ 22

2.2.6 Balances en la organización ........................................................................................ 23

Capítulo 3 Marco metodológico ....................................................................................................... 25

3.1 Tipo de investigación .............................................................................................................. 25

3.2 Diseño de investigación .......................................................................................................... 25

3.3 Población................................................................................................................................ 25

3.3.1 Muestra ...................................................................................................................... 26

3.3.2 Muestreo.................................................................................................................... 26

3.4 Técnica de observación ........................................................................................................... 26

3.4.1 Instrumento ............................................................................................................... 27

3.4.2 Validez y confiabilidad ................................................................................................ 27

3.5 Técnica de análisis de datos .................................................................................................... 28

Capítulo 4 Resultados de la investigación......................................................................................... 29

4.1 Resultados obtenidos, análisis y resumen de factores ............................................................. 29

4.1.1 Análisis descriptivo para variables socioeconómicas ................................................... 29

4.1.2 Análisis multivariado................................................................................................... 32

4.2 Resultados obtenidos de los balances en la organización ........................................................ 64

4.2.1 Balance en la organización .......................................................................................... 64

Conclusiones .................................................................................................................................... 67

8

Recomendaciones ............................................................................................................................ 69

Lista de referencias .......................................................................................................................... 71

Notas a pie de página ....................................................................................................................... 73

Apéndices......................................................................................................................................... 75

Apéndice A. Coeficientes del análisis factorial de la felicidad en la organización ................................ 77

Apéndice B. Estadísticas de total de elementos de la felicidad en función.......................................... 81

Apéndice C. Coeficientes del análisis factorial de la felicidad en la función ........................................ 82

Anexos ............................................................................................................................................. 85

Anexo 1. Factores condicionantes de felicidad organizacional ........................................................... 87

Anexo 2. Factores de la felicidad en la función .................................................................................. 88

Anexo 3. Estadísticas de total de elementos de la felicidad en la organización ................................... 89

Anexo 4. Factores modificados de la felicidad en la organización ....................................................... 90

Anexo 5. Factores modificados de la felicidad en la función ............................................................... 91

Lista de tablas

Tabla 1. Cuadro de balance en la organización ......................................................................... 23

Tabla 2. Variable “sexo” ........................................................................................................... 29

Tabla 3. Variable “edad” .......................................................................................................... 30

Tabla 4. Variable Edad (Agrupada) ........................................................................................... 30

Tabla 5. Variable “grado académico” ....................................................................................... 31

Tabla 6. ¿Cuántos años lleva desempeñando su función actual? .............................................. 32

Tabla 7. Estadísticas de fiabilidad ............................................................................................. 33

Tabla 8. Prueba de KMO y Bartlett ........................................................................................... 33

Tabla 9. Varianza total explicada .............................................................................................. 34

Tabla 10. Promedio factores ...................................................................................................... 34

Tabla 11. Factor “importancia de la innovación” ........................................................................ 35

Tabla 12. Factor “identificación con la jerarquía y organización” ................................................ 35

Tabla 13. Promedio de factores ................................................................................................. 36

Tabla 14. Factor “remuneración” ............................................................................................... 36

Tabla 15. Factor “reconocimiento y desarrollo personal” ........................................................... 37

Tabla 16. Promedio de factor ..................................................................................................... 38

Tabla 17. Factor “ambiente interno y relaciones personales” ..................................................... 38


Tabla 19. Factor “objetivos y éxitos profesionales” .................................................................... 39

Tabla 20. Promedio factor.......................................................................................................... 40

Tabla 21. Factor “dimensión social” ........................................................................................... 40

Tabla 22. Percepción promedio de factores ............................................................................... 41

Tabla 23. Felicidad organizacional según variable “sexo”............................................................ 43

Tabla 24. Felicidad organizacional según variable “edad “ .......................................................... 44

Tabla 25. Felicidad organizacional según variable “grado académico” ........................................ 45

Tabla 26. Felicidad organizacional según años en la organización ............................................... 47

Tabla 27. Estadísticas de fiabilidad ............................................................................................. 48

Tabla 28. Prueba de KMO y Bartlett ........................................................................................... 48

Tabla 29. Varianza total explicada .............................................................................................. 49


Tabla 31. Factor “reconocimiento y desarrollo personal” ........................................................... 49

Tabla 32. Factor “satisfacción en el desempeño de la función” ................................................... 50


Tabla 34. Factor “ambiente de trabajo” ..................................................................................... 51

10

Tabla 35. Factor “objetivos y equilibrio vida social” .................................................................... 52


Tabla 37. Factor “influencia y apoyo de jefes” ............................................................................ 53


Tabla 39. Factor “compromiso con la organización” ................................................................... 54

Tabla 40. Comparativo entre factores de la felicidad en la función ............................................. 54

Tabla 41. Felicidad en la función según variable “sexo” .............................................................. 56

Tabla 42. Felicidad en la función según variable “edad” ............................................................. 57

Tabla 43. Felicidad en la función según “grado académico” ........................................................ 59

Tabla 44. Felicidad en la función según “años en la función” ...................................................... 60

Tabla 45. Resumen de factores de felicidad organizacional ........................................................ 62

Tabla 46. Resumen de factores felicidad en la función ............................................................... 63

Tabla 47. Cuadro balance en la organización .............................................................................. 64

Lista de figuras

Figura 1. Variable “sexo” ........................................................................................................... 29

Figura 2. Variable edad (agrupada)............................................................................................ 30

Figura 3. Variable “grado académico” ....................................................................................... 31

Figura 4. Años desempeñando la función actual ........................................................................ 32

Figura 5. Promedio de factores ................................................................................................. 41

Figura 6. Comparativo de factores por variable “sexo” .............................................................. 43

Figura 7. Felicidad organizacional según variable “edad” ........................................................... 44

Figura 8. Felicidad organizacional según variable “grado académico” ........................................ 46

Figura 9. Felicidad organizacional según años en la organización ............................................... 47

Figura 10. Comparativo entre factores de la felicidad en la función ............................................. 55

Figura 11. Felicidad en la función según sexo .............................................................................. 57

Figura 12. Felicidad en la función según edad .............................................................................. 58

Figura 13. Felicidad en la función según grado académico ........................................................... 60

Figura 14. Felicidad en la función según años en la función ......................................................... 61

Introducción

El objetivo del presente trabajo es determinar los niveles de felicidad en los trabajadores de

una empresa agroexportadora para una correcta toma de decisiones de manera que puedan

aprovechar las oportunidades que se les presenta. Por lo tanto, para cumplir con este objetivo, la

investigación cuenta con la siguiente estructura:

El capítulo 1, denominado Fundamentación, integra los motivos por el cual se ha de realizar la

investigación; asimismo, se expone el planteamiento de la problemática, objetivos, justificación y

delimitación del estudio. Por otro lado, el capítulo 2, titulado Marco teórico, hace referencia a los

antecedentes y bases teóricas que han de servir como sustento para la investigación. Con respecto al

capítulo 3, designado Marco metodológico, se identifica el tipo, diseño y población de la investigación;

así como la técnica de recolección de datos, el cual hace alusión a los procesos empleados para dar

validez y confiabilidad al estudio y por último se expone las técnicas de análisis de información.

Finalmente, en el capítulo 4 se analizará la información obtenida por el cuestionario empleado;

de manera que podamos basarnos en los resultados del análisis para emitir nuestras conclusiones y

recomendaciones.

Capítulo 1

Fundamentación

1.1 Planteamiento del problema

La felicidad, dentro y fuera de la organización, es un tema de mucho interés en la actualidad.

Esto se evidencia en el incremento de estudios relacionados en la materia en los últimos años. Sin

embargo, en el Perú, la información acerca de la felicidad organizacional es limitada debido a la escasez

de investigaciones. En consecuencia, es importante profundizar en este tema y extender los

conocimientos que contribuyan a ampliar el marco científico que servirá para futuras investigaciones.

La empresa objeto de estudio pertenece al sector agroexportador peruano, el cual ha tenido

un importante auge en los últimos años, llegando a convertirse en un impulsador del crecimiento

económico y generador de muchos empleos a lo largo del país. Ante esto, surge la necesidad de una

gestión empresarial más eficiente en relación al capital humano para garantizar su crecimiento

sostenible y obtener una ventaja competitiva sostenible.

El presente trabajo pretende medir el nivel de felicidad organizacional de los trabajadores de

nivel profesional (no operario) de esta empresa, reconociendo los factores más relevantes por su

impacto e incidencia. En base a los resultados, se busca diagnosticar las buenas prácticas y deficiencias

que se manifiesten, con vistas a proponer un plan de acción que permita incrementar los niveles de

felicidad dentro de la misma.

1.2 Objetivos de la investigación

1.2.1 Objetivo general

Medir los niveles de felicidad de los profesionales, tanto en la empresa como en la función que

desempeñan.

1.2.2 Objetivo específico

Descubrir cuáles son los factores que más contribuyen a la felicidad organizacional.

Divulgar y ampliar el conocimiento científico, tomando como marco teórico el estudio “Factores

condicionantes de felicidad organizacional. Estudio exploratorio”, para el análisis del estado de la

felicidad en una empresa agroexportadora (ver anexo A).

Concientizar, a nivel individual y de organizaciones (públicas y privadas), en la importancia de la

consideración y toma de decisiones en relación a la felicidad organizacional.

1.3 Justificación

Las organizaciones han de tomar una serie de decisiones para garantizar su desarrollo, así

como la mejora de su competitividad, productividad y rentabilidad. Por lo tanto, desde un punto de

vista práctico, la investigación propuesta pretende medir el nivel de felicidad organizacional en la

empresa, buscando que permita a sus directivos detectar las deficiencias y patrones negativos, para la

consiguiente aplicación de acciones correctivas.

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Por otra parte, desde el punto de vista social, la investigación contribuirá a incrementar el

bienestar de los trabajadores de la empresa en estudio, en la medida que se implementen las

recomendaciones propuestas. A su vez, esto servirá de pauta para que diferentes empresas a lo largo

del país se interesen por convertir el lugar de trabajo en un lugar de realización y desarrollo para las

personas, a cambio del aporte, compromiso e identificación.

Asimismo, desde el punto de vista teórico, este estudio servirá de base para sostener, no sólo

futuros estudios sobre la medición de la felicidad organizacional en el sector agroexportador u otros,

sino también para la elaboración de artículos académicos e informes. Finalmente, desde un punto de

vista metodológico, se empleará un instrumento de recolección de datos válido y confiable, el que

servirá como aporte para futuras investigaciones.

1.4 Delimitación

La presente investigación se enfocó en los profesionales de agropexportadora, empresa del

sector agroexportador, perteneciente a la provincia de Morropón, distrito de La Matanza (Piura –

Perú).

Se aplicaron los postulados de Dutschke (2013), Campaniço (2012), Pérez López (1991),

Ferreiro & Alcázar (2002); Fernández (2005) y Fisher (2010).

Capítulo 2

Marco teórico

2.1 Antecedentes de la investigación

No existen muchas investigaciones acerca de la felicidad organizacional en el Perú, lo cual se

evidencia en el escaso número de antecedentes recopilados. Por ello, se realizó una búsqueda de

estudios asociados al tema realizados en otros países, los cuales se presentan a continuación en orden

cronológico:

Se consideró la investigación realizada por Helliwell, Layard, & Sachs (2019), miembros de la

ONU, cuyo estudio denominado “World Happiness Report” consistió en una evaluación internacional

realizada desde el año 2012, con el objetivo de entender la felicidad de las personas e identificar las

condiciones que favorecen su bienestar. Considera variables como PBI per cápita, soporte social, la

esperanza de vida saludable al nacer, la autonomía para tomar decisiones de vida, la generosidad, la

apreciación de corrupción, el afecto positivo y negativo. La investigación fue descriptiva y se realizó en

156 países del mundo. Los instrumentos utilizados fueron: la encuesta Gallup y la Escalera de Cantil.

Los resultados obtenidos ubicaron a Perú en el puesto 65, posicionándose en el penúltimo

puesto de países Sudamericanos, solo por encima de Venezuela, así como uno de los menos felices en

América Latina. Este estudio pretendió demostrar la relación entre felicidad y desarrollo, pues

comprueba que, para medir el progreso y calidad de vida, el mejor método es la felicidad.

La investigación realizada por Paz & Espinoza (2017) denominada: “Influencia de la felicidad

organizacional en la productividad de los colaboradores en los centros de atención al cliente de la

empresa América Móvil - Claro, Arequipa, 2016-2017”, tuvo como finalidad evaluar la relación entre la

felicidad organizacional y la productividad de los trabajadores, así como determinar los factores para

la medición de la felicidad organizacional. Se basó en los factores propuestos por Campaniço (2012).

La investigación fue exploratoria y descriptiva. El instrumento utilizado fue la encuesta. Dicha

herramienta fue aplicada a 63 trabajadores de la empresa América Móvil SAC (Claro) del departamento

de Arequipa.

Los resultados comprobaron que existe una correlación alta entre la felicidad organizacional y

productividad. De igual manera, se detectó que los factores que más influyeron en la felicidad

organizacional de los trabajadores fueron: “importancia de innovación e identificación con jerarquía y

organización”; “reconocimiento y desarrollo personal”; “importancia de la dimensión social” y

“ambiente de trabajo, objetivos, equilibrio vida social”.

El estudio realizado por Acosta, Torrente, Llorens & Salanova (2013) denominado: “Prácticas

Organizacionales Saludables: un análisis exploratorio de su impacto relativo sobre el engagement1 con

.

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el trabajo” tuvo como objetivo determinar la correlación entre las practicas organizacionales en el

engagement con el trabajo en una empresa industrial española. Se analizaron variables como la

conciliación vida-familia, el desarrollo de habilidades, el desarrollo de carrera, la comunicación, la salud

psicosocial y la responsabilidad social empresarial.

Se realizó una investigación exploratoria y descriptiva. Se consideró como muestra a 218

trabajadores de una PYME2 de la provincia de Castellón (España), dedicada a la industria de

electrodomésticos. Se llevó a cabo una entrevista a profundidad con personal clave en la organización,

así como la aplicación de cuestionarios a empleados, supervisores y clientes. Se empleó la escala de

Likert.

En los resultados obtenidos, las prácticas organizacionales saludables se relacionan de forma

efectiva y relevante con el engagement con el trabajo. De igual forma, las variables que tuvieron mayor

impacto fueron la salud laboral, desarrollo de habilidades, desarrollo de carrera y comunicación e

información organizacional.

Por otro lado, el estudio realizado por Campaniço (2012) y Deutsche (2013) denominado:

Felicidad Organizacional-Propuesta de Escala de Medida para las Organizaciones en Portugal, tuvo

como objetivo principal validar una escala de medida para las organizaciones en Portugal y verificar

los niveles de felicidad tanto en la organización como en la función.

En el estudio se utilizó una metodología cuantitativa. La investigación consideró como

población a profesionales de Portugal, con empleo, desempeñando funciones no obreras en diferentes

áreas de actividad. Se aplicó una encuesta para recolectar utilizando un cuestionario de 86 preguntas,

empleando la escala de Likert.

Como resultado de la investigación, se logró construir un instrumento válido que mide los

niveles de felicidad organizacional. Además, se determinó que la población investigada es “casi feliz”

o “moderadamente feliz”. Además, se identificó como factores más importantes para lograr la felicidad

dentro de la organización: el reconocimiento, la posibilidad de desarrollo personal y profesional y el

ambiente interno. Por último, se validó que la remuneración no es el factor más relevante para

determinar la felicidad de los profesionales.

Los resultados obtenidos en las investigaciones mencionadas anteriormente incitaron a

explorar los niveles de felicidad en una empresa peruana. Asimismo, se seleccionó el estudio realizado

por Campaniço (2012) y Deutsche (2013) debido a la validez de su instrumento para medir el nivel de

felicidad organizacional en los profesionales.

19

2.2 Bases teóricas

2.2.1 Felicidad

La felicidad ha sido un tema de atención científica y social, tanto a nivel individual como

colectivo. Debido a su complejidad y amplitud, este tiene muchas definiciones, las cuales se han

desarrollado en diferentes culturas y áreas de conocimiento.

Fisher (2010) define la felicidad desde dos perspectivas diferentes: hedónica y eudaimónica. El

punto de vista hedónico se caracteriza por la presencia de sentimientos placenteros y pensamientos

positivos; en contraste con las perspectivas eudaimónica que se caracteriza por realizar acciones

virtuosas, moralmente correctas, acordes con la persona misma y que le permitan desarrollarse

plenamente.

El enfoque hedónico se explica a través de la investigación del bienestar subjetivo, el cual tiene

dos componentes relacionados: satisfacción por la vida (evaluada por las relaciones, la salud, el trabajo

y el ocio); y preponderancia de sentimientos positivos y relativamente pocos o raros sentimientos

negativos. Por su parte, el enfoque eudaimónico de la felicidad propone que, para ser feliz y lograr la

autorrealización, es necesario realizar acciones correctas y virtuosas, con la finalidad de lograr

objetivos importantes a través del uso de las fortalezas y habilidades, sin importar cómo se sienta la

persona en determinado momento (Fisher, 2010).

Por otro lado, Lyubomirsky (2008, como se citó en Fernández, 2015, p.19) define la felicidad

como:

La experiencia de alegría, satisfacción o bienestar positivo, combinada con la sensación de que

nuestra vida es buena, tiene sentido y vale la pena. Asimismo, manifiesta que para conseguir

la felicidad duradera hay que introducir algunos cambios permanentes que requieren esfuerzo

y dedicación todos los días de la vida.

Jacobsen (2007, como se citó en Campaniço, 2012) señala la diferencia entre dichos estados

breves y duraderos de felicidad, manifestando que la mayoría de personas usualmente experimentan

estados breves de felicidad. Sin embargo, muy pocas han percibido la felicidad como un estado

duradero. Cabe señalar que el autor define la felicidad breve como el estado en el que el individuo

siente que ha alcanzado sus objetivos y se siente en armonía con el ambiente y naturaleza, y la felicidad

duradera como el equilibrio entre los deseos, metas y necesidades de la persona.

Cabe añadir que, según los autores Ferreiro y Alcázar (2016), la felicidad se alcanza cuando la

persona satisface la necesidad de amar y sentirse amado; es decir, se encuentra en armonía con los

demás y experimenta un estado de paz y alegría.

Fernández (2015) afirma que la felicidad duradera sí existe y es una decisión cotidiana que

depende de la voluntad de la persona, realizando acciones que le generen felicidad. De igual manera,

20

indica que la felicidad es un músculo, el cual tiene que ser entrenado de forma diaria. Entender la

felicidad como tal elimina el pensamiento de que la felicidad es efímera o que solo es una colección de

experiencias satisfactorias.

Por otro lado, Jacobsen (2007, como se citó en Campaniço, 2012) establece una distinción

entre la concepción humanística y existencial de la felicidad. El enfoque humanista manifiesta la

felicidad como propósito del ser humano, el cual se busca con el fin de continuar desarrollándose y

perfeccionándose como tal. Por su parte, el enfoque existencial, a diferencia de la humanista no puede

ser comprendido como la búsqueda de autorrealización, pues alegría este enfoque estudia el vínculo

de la persona con el mundo, incluyendo el sufrimiento y la alegría. Dicho enfoque se resume como una

concreta forma de “estar en el mundo”.

2.2.2 Definición de la felicidad organizacional

Según Fernández la felicidad organizacional es:

La capacidad de una organización para ofrecer y facilitar a sus trabajadores las condiciones y

procesos de trabajo que permitan el despliegue de sus fortalezas individuales y grupales, para

conducir el desempeño hacia metas organizacionales sustentables y sostenibles, construyendo

un activo intangible difícilmente imitable (2015, p.62).

De igual manera, Fernández (2015) manifiesta que la felicidad organizacional se encarga de

gestionar aspectos como: condiciones de trabajo, procesos operacionales y gestión de personas. Por

lo tanto, la empresa debe asegurarse de que los trabajadores cuenten una infraestructura y espacio

de trabajo conveniente que posibilite la realización de sus funciones. Del mismo modo, los procesos

dentro de la empresa deben ser ordenados y fluidos, evitando en exceso la jerarquía y con un mayor

grado de autonomía de los trabajadores. De la misma forma, se encarga de procurar el desarrollo y

bienestar de las personas, potenciando sus fortalezas y crecimiento como persona y profesional.

Según Fisher (2010), lo que hace feliz a los trabajadores son las condiciones del ambiente en

el que se desarrolla, su interacción con las personas, una situación específica que le genere alegría, el

compromiso y participación dentro de la organización y los propios atributos estables de las personas.

De igual manera, establece la relación entre la felicidad y el éxito profesional, manifestando que la

felicidad tiene un efecto de causa sobre el éxito.

Según Linz y Semykina (2010, como se citó en Campaniço, 2012) las características dentro del

trabajo que posibilitan la felicidad de los trabajadores son las adecuadas características del trabajo

como el salario, horario de trabajo flexible, las oportunidades de crecimiento profesional, promoción

e infraestructura de la empresa. De igual manera, existen condiciones del trabajador como la edad,

género, nivel de estudios y estado civil. Por otro lado, las recompensas como: oportunidades de

crecimiento, palabras de ánimo y motivación de la jefatura, tienen un impacto positivo en la felicidad

21

de los trabajadores.

Según Lyubomirsky (2005, como se citó en Campaniço, 2012) la felicidad en el trabajo tiene

elementos como el optimismo, resiliencia y autonomía, los cuales son analizados por separado en

muchas ocasiones. Cabe resaltar que el 40% de las diferencias en la felicidad entre dos personas se

atribuye al control del individuo; es decir, la felicidad en el trabajo está influenciada en la forma en la

que la persona misma enfrenta a la vida, sé es feliz por decisión propia y no exclusivamente porque el

trabajo lo proporcione.

Ante esto, Fernández (2015, p.62) establece la distinción entre felicidad organizacional y

felicidad en el trabajo manifestando lo siguiente:

Existe una diferencia entre felicidad organizacional y felicidad en el trabajo. La primera es la

capacidad de la organización para coordinar recursos y gestión para hacer una oferta de valor

para los trabajadores que balanceen la salud financiera de la compañía y el bienestar

psicosocial de los trabajadores. Felicidad en el trabajo es la percepción personal y subjetiva de

los trabajadores acerca de su bienestar, florecimiento y salud en el trabajo. La percepción de

felicidad en el trabajo es el indicador principal de la felicidad organizacional, pues da cuenta

del bienestar, salud y plenitud de los trabajadores con su trabajo y organización.

Fernández (2015) aclara que la felicidad organizacional es una co-responsabilidad entre la

empresa y el trabajador debido a que, a pesar de que la empresa facilite al trabajador las condiciones

óptimas para lograr el bienestar y satisfacción del mismo, la responsabilidad final de la felicidad le

corresponde a dicho trabajador. Esto se evidencia en estudios donde los individuos que trabajan en

una organización, cuyas condiciones de trabajo son óptimas, se sienten infelices, y personas que

trabajan en empresas con escasos recursos y buenas condiciones, se sienten satisfechas.

2.2.3 Felicidad en la función de trabajo

Chandrika (1998, como se citó en Campaniço, 2012) expresa que algunos profesionales se

encuentran en una profesión que no se ajusta con su personalidad, pero permanecen en ella por la

estabilidad que les brinda el salario. Esto se debe a que desconoce todo lo que abarca su área de

trabajo, lo que conlleva a que, durante su ejecución, sienten la sensación de decepción. Sin embargo,

el autor indica que conseguir la felicidad en la profesión requiere de tiempo, acción y esfuerzo,

llevando a cabo una evaluación de sus logros y desaciertos obtenidos.

Campaniço (2012), expone que los trabajadores deberían cuestionarse si su puesto de trabajo

tiene objetivos claros y si satisface sus necesidades como profesional. De igual manera, deben

comunicarse con su jefatura sobre sus logros, expectativas y crecimiento dentro de la organización.

Por otro lado, manifiesta que, si el trabajador no se siente feliz en su puesto y área de trabajo, debe

considerar la opción de cambiar de área a una que encaje con su personalidad y le permita su

22

despliegue como profesional.

2.2.4 Bondades de la felicidad en el trabajo

Según Baker, Greenberg y Hemingway (2006, como se citó en Campaniço, 2012), los

trabajadores felices tienen voluntad de asistir al trabajo con una actitud positiva, colaborativa y

responsable. De igual forma, aportan creatividad, ingenio y participan de los procesos de innovación

activamente.

Según Tsai (2011, como se citó en Campaniço, 2012) un líder que sea abierto al dialogo,

comprenda a sus empleados y fomente el trabajo en equipo, sin dejar de lado la jerarquía que su

puesto le otorga, genera satisfacción, confianza en los trabajadores y un ambiente positivo en la

organización, logrando obtener mejores resultados de sus colaboradores.

Según Wright, Larwood y Denney (2002, como se citó en Campaniço, 2012), la felicidad en los

trabajadores incrementa el desempeño, disminuye la tasa de rotación y ausentismo, eleva la eficacia,

mejora los rendimientos y aumenta la satisfacción intrínseca de los colaboradores.

Según Fernández (2015), un ambiente laboral positivo disminuye el ausentismo y disminuye

los costos de selección, inducción y capacitación. De igual manera, las personas felices presentan un

mayor nivel de responsabilidad, concentración y persistencia para lograr los objetivos y metas, sin

equivocaciones en los procesos y promoviendo la innovación de los mismos. Por otro lado, la felicidad

en el trabajo potencia y mejora las relaciones interpersonales, incrementando la cooperación, trabajo

en equipo, comunicación, confianza y lealtad entre todos los colaboradores. Esto origina que se creen

vínculos sólidos y relaciones sociales positivas, tanto entre los colaboradores como con los clientes,

ofreciendo un elevado nivel de calidad en el servicio.

Los colaboradores felices se sienten parte de la empresa y tienen un sentido de trascendencia

compartido entre todo el equipo. Su trabajo vas más allá de objetivos extrínsecos, pues se mueven por

motivaciones intrínsecas a un nivel trascendente y transpersonal. Existe un aporte de creatividad,

innovación y originalidad para afrontar los desafíos del trabajo, se involucran con organización, quieren

permanecer dentro y hacerla crecer, ponen su mayor esfuerzo para alcanzar las metas específicas y

brindan su apoyo a los demás compañeros a pesar de que no esté en sus funciones (Fernandez, 2015).

En términos de resultados cuantificables, las personas felices aumentan la productividad, nivel

de calidad de servicio y atención al cliente, mejoran los procesos operacionales, elevan su desempeño

tanto a nivel funcional como organizacional, teniendo como consecuencia el incremento de las ventas,

valor accionario y de las utilidades de la empresa (Fernandez, 2015).

2.2.5 Necesidades humanas

Ferreiro & Alcázar (2016), tomando el planteamiento teórico del autor Juan Antonio Pérez

López, distinguen las necesidades humanas de la siguiente manera:

23

Necesidades Psicocorpóreas: Son “las que se relacionan con el mundo material y sensible”

(p.25). Dentro de este tipo de necesidades podemos incluir las necesidades básicas de

supervivencia como el alimento, bebidas, vivienda; así como, cualquier objeto material

como un reloj, una casa, etc. Asimismo, la necesidad de dinero, el cual permite la

adquisición de cosas materiales.

Necesidades Cognoscitivas: Son “las que se relacionan con el aumento de nuestro

conocimiento operativo, con nuestro saber controlar la realidad, poder hacer cosas y

conseguir lo que queremos” (p.25). Se incluyen las siguientes necesidades: saber

matemáticas, conocer idiomas, capacidad de hablar en público, etc.

Necesidades afectivas: Son “aquellas ligadas al logro de relaciones satisfactorias con otras

personas, a la certidumbre de que no somos indiferentes para los demás, de que nos

quieren como personas” (p.26). Se satisfacen en la medida de la seguridad de que a los

demás les importa lo que nos afecta y de interiorizar lo que le ocurre a los demás, cuanto

mayor sea la satisfacción de sentirse amado, se experimentará la felicidad o alegría.

Esto guarda relación con la investigación visto que una persona será más o menos feliz en la

medida en la que se satisfagan sus necesidades. La felicidad se consigue cuando se satisfacen también

las necesidades afectivas.

2.2.6 Balances en la organización

Los balances en la organización se incluyen en la investigación porque están asociados a

relaciones recíprocas y satisfactorias entre los directivos, empleados y clientes, promoviendo el análisis

respecto de que es lo que cada uno puede aportar y recibir del resto de partícipes.

Debe existir una coherencia entre lo que aporta la organización a los empleados y lo que

recíprocamente reciben de ellos. Los aportes se clasifican según los tres niveles de necesidades

humanas ya mencionadas (materiales, cognoscitivas y afectivas), como se aprecia en la Tabla 1:

Los balances en la organización se incluyen en la investigación porque están asociados

Tabla 1

Cuadro de balance en la organización

Necesidades humanas Qué puede dar la empresa al empleado Qué se puede pedir al empleado

Psico-corpóreas

Dinero, status, información, contrato de trabajo; permisos o castigos

Bienes, servicios, productividad, cumplir con el contrato laboral, función formal, tarea

Cognoscitivas

Equipos auto dirigidos, enriquecimiento del puesto, empowerment, cauces de acción, formación

Iniciativa, creatividad, sugerencias, ideas, ingenio, poner atención en lo que hace

Afectivas Ayuda para superarse como persona, gratitud, estima, confianza, justicia, equidad

Lealtad, identificación, actitud de servicio, capacidad de sacrificio por la empresa, gratitud

Nota. (Ferreiro & Alcazar, 2016, p.42)

24

2.2.6.1 Aportes de la organización a los trabajadores. Las organizaciones pueden (o no)

otorgar muchas satisfacciones a las personas, dependiendo de su deliberación. Aquello que otorguen

se clasifica, de acuerdo a la satisfacción de las necesidades humanas, como se explica a continuación:

Necesidades psicocorpóreas: Se refiere al dinero o activos realizables como la

remuneración económica, seguro de salud, asignación familiar, vehículo, acciones, entre

otros beneficios. El dinero permite satisfacer las necesidades psicocorpóreas del

trabajador, pues podrá adquirir todo lo que desee con él (Ferreiro & Alcázar, 2016).

Necesidades cognoscitivas: Aquello que posibilite su capacidad de desarrollarse operativa

e intelectualmente, así como mejorar su conocimiento y capacidad de comprender y

controlar la realidad que lo rodea. Por ejemplo: desarrollo profesional, enriquecimiento del

puesto, rotación de puestos, ascensos, seminarios y talleres de formación, entre otros

(Ferreiro & Alcázar, 2016).

Necesidades afectivas: Consiste en el respeto y estima por la dignidad de los trabajadores,

brindar confianza a los mismos y ayudarlos a superarse como personas y en los problemas

que atraviesen y hacer que se sientan importantes, no como un recurso más (Ferreiro &

Alcázar, 2016).

2.2.6.2 Aportes de los trabajadores a la organización

Necesidades psicocorpóreas: El colaborador contribuye con la empresa brindándole el

desempeño de las funciones que se le encomiendan. Usualmente, el desempeño y los

resultados son medidos cuantitativamente. Por ejemplo: el número de ventas realizadas,

el respeto al horario de trabajo, la cantidad de clientes atendidos, el tiempo de entrega de

un informe solicitado, entre otras (Ferreiro & Alcázar, 2016).

Necesidades cognoscitivas: Es todo aquello que el empleado aporta adicionalmente a sus

funciones encomendadas. Por ejemplo: creatividad, nuevos conocimientos, talento,

competencia para resolver problemas y adversidades. De esta manera, aumenta la

eficiencia del trabajador al procurar la disminución de costos, ahorro de insumos y con

iniciativa a aportar mejoras a la empresa (Ferreiro & Alcázar, 2016).

Necesidades afectivas: El trabajador aporta a la organización su lealtad, confianza,

compromiso y generosidad con el bienestar integral de la empresa, ánimo y empeño en la

realización de sus funciones (Ferreiro & Alcázar, 2016).

Como puede verse, debe existir una relación equitativa entre la organización y el colaborador.

La organización debe proporcionar bienestar y satisfacción a los trabajadores para obtener de ellos

compromiso e identificación, además del cumplimiento de sus funciones y garantizar el desarrollo

sostenible.

3.1 Tipo de investigación

Capítulo 3

Marco metodológico

Según Hernández, Fernández & Baptista (2014):

Un estudio descriptivo busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de las

personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta

a análisis. Es decir, únicamente pretende medir o recoger información de manera

independiente o conjunta sobre los conceptos o variables a las que se refieren (p.92).

Igualmente, Mohammad (2005) define la investigación descriptiva como:

Una forma de estudio para saber quién, donde, cuando, cómo y porqué del sujeto de estudio.

Se usa un diseño descriptivo cuando el objeto es describir las características de ciertos grupos

o calcular la proporción de gente en una población especifica que tiene ciertas características

(p.25).

Por consiguiente, este estudio corresponde a una investigación descriptiva porque se miden

los niveles de felicidad organizacional de los trabajadores administrativos de la empresa

agroexportadora y, en base a ello, se busca identificar y describir las características que más influyen

en su felicidad.

3.2 Diseño de investigación

Toro & Parra (2006) indican que el diseño no experimental de una investigación: “Es aquel que

se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, es investigación, donde no hacemos variar

intencionalmente las variables independientes” (p.158).

Asimismo, el autor Ortiz (2004) precisa que en cuanto al diseño no experimental corresponde

a: “El tipo de investigación en la que no se hacen variar intencionalmente las variables independientes.

En la investigación no experimental se observan fenómenos tal y como se presentan en su contexto

natural, se obtienen datos y después éstos se analizan” (p.94).

3.3 Población

Sabadías (1995) denomina población al “conjunto de elementos que van a ser observados en

la realización de un experimento” (p.33).

Asimismo, Icart, Fuentelsaz & Pulpón (2006) enuncian:

La población es el conjunto de individuos que tienen ciertas características o propiedades que

son las que se desea estudiar. Cuando se conoce el número de individuos que la componen, se

habla de población finita y cuando no se conoce su número, se habla de población infinita

(p. 55).

26

Por consiguiente, la población en este estudio corresponde a los 110 trabajadores

profesionales que desempeñan labores administrativas y de oficina, sin incluir a trabajadores que

realizan labores obreras de la sede de Piura, de la empresa agroexportadora.

3.3.1 Muestra

La muestra estuvo compuesta por toda la población objeto de estudio, es decir, los 110

trabajadores administrativos de la empresa agroexportadora.

3.3.2 Muestreo

La investigación no presentó muestreo.

3.4 Técnica de observación

Según Escudero, la encuesta es:

Un procedimiento que sirve para conocer la opinión de un grupo de personas sobre un

conjunto de cuestiones, opinión que se puede proyectar si se realizan técnicas de muestreo

adecuadas. Se trata de recoger la opinión por medio de formularios con preguntas de un

conjunto de personas seleccionadas en función de determinados perfiles (edades, sexo,

niveles socioeconómicos) que nos permitan extrapolar resultados a sectores mayores de

población (p. 60).

De igual manera, Garcia (2004) expone:

La encuesta es un método que se realiza por medio de técnicas de interrogación, procurando

conocer aspectos relativos a los grupos. Una encuesta sirve para recopilar datos como

conocimientos, ideas y opiniones de grupos, aspectos que se analizan con el propósito de

determinar rasgos de las personas, proponer o establecer relaciones entre las características

de los objetos, lugares, hechos o situaciones (p.19).

Según Rodríguez (2005) “la entrevista es la relación directa establecida entre el investigador y

su objeto de estudio a través de individuos y grupos con el fin de obtener testimonios orales” (p.98).

Asimismo, para Fernández (2004) la entrevista es:

La interacción dinámica de comunicación entre dos personas, el entrevistador y el

entrevistado, bajo el control del primero. En su aplicación no existe cuestionario o guion físico

y la relación entre entrevistado y entrevistador se desarrolla simulando una conversación no

estructurada donde ambos intercambian información (p.65).

Para este estudio se empleó la encuesta como instrumento de recolección de datos. Dicha

encuesta se aplicó a los trabajadores que desempeñan labores administrativas y de oficina. De igual

manera, se realizó una entrevista personal a 10 trabajadores, realizando la pregunta de que reciben y

ofrecen a la empresa bajo los tres niveles de necesidades (psicocorpóreas, cognoscitivas y

trascendentes), con el objetivo de completar el cuadro balance en la organización.

27

3.4.1 Instrumento

Según Ñaupas, Mejía, Novoa & Villagómez (2014), el cuestionario es “una modalidad de la

técnica de la encuesta que consiste en formular un conjunto sistemático de preguntas escritas, en una

cédula, y que están relacionadas a la hipótesis del trabajo (las variables e indicadores de investigación)”

(p.211).

De igual manera García (2004) manifiesta que:

Los rasgos característicos de un cuestionario son las preguntas claras y concretas, presentadas

en un orden lógico y preestablecido que no puede alterarse, ello generara respuestas cortas y

de contenido limitado. La finalidad central es obtener datos de un amplio grupo de personas

con respecto al problema de investigación (p.23).

Se empleó el cuestionario de la investigación de Campaniço (2012). El que estuvo compuesto

por 84 preguntas, las cuales se dividieron en dos secciones: la primera sección tuvo 46 preguntas y

pretendió medir la felicidad en la organización (45 cerradas, 1 abierta); la segunda sección tuvo 32

preguntas (31 cerradas, 1 abierta) y midió la felicidad en función; la tercera sección tiene 6 preguntas

y fueron para identificar al encuestado. Asimismo, se empleó la escala de Likert con las opciones del 1

al 5, donde 1 significa totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo.

3.4.2 Validez y confiabilidad

Ñaupas, Mejía, Novoa y Villagómez (2014) exponen lo siguiente:

La validez es la pertinencia de un instrumento de medición para medir lo que se quiere medir,

se refiere a la exactitud con que el instrumento mide lo que se propone medir, es decir es la

eficacia de un instrumento para representar, describir o pronosticar el atributo que le interesa

al examinador (p.215).

Asimismo, Hernández y Baptista (1991, como se citó en Silva & Brain, (2006)) enuncian que “La

validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir

(p.63).

Por otra parte, Ñaupas, Mejía, Novoa y Villagómez (2014) manifiestan que: “La confiabilidad

deriva de la palabra fiable y esta a su vez de fe. La confiabilidad significa pues que una prueba,

instrumento, merece confianza porque al aplicarse en condiciones iguales o similares los resultados

siempre serán los mismos” (p.216)

De igual manera, Hernández, Fernández y Baptista (2006, citados por Silva y Brain, (2006))

definen la confiabilidad como: “un instrumento de medición que se refiere al grado en que su

aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce resultados iguales (p.65).

Se utilizó el análisis factorial confirmatorio para la validez del constructo, tanto para la felicidad

organizacional como para la felicidad en la función. Además, se utilizó el alfa de Crombach para medir

28

la fiabilidad de la escala.

3.5 Técnica de análisis de datos

Se utilizó el programa estadístico SSPS, realizando los siguientes análisis:

Análisis multivariado.

Análisis Factorial confirmatorio.

Tablas cruzadas.

Tablas de frecuencia y promedios.

Variable “sexo”

Nota. Elaboración propia

Figura 1

Variable “sexo”

Capítulo 4

Resultados de la investigación

4.1 Resultados obtenidos, análisis y resumen de factores

4.1.1 Análisis descriptivo para variables socioeconómicas

Los siguientes análisis señalan la distribución sobre sexo, edad, grado académico, años

desempeñando la función encomendada y años de antigüedad en la organización, para los

trabajadores que participaron en el estudio.

4.1.1.1 Sexo. La Tabla 2 y la Figura 1 detalla la distribución de la variable “sexo” del

trabajador:

Tabla 2

Frecuencia Porcentaje

Válido Hombre 54 49,1

Mujer 56 50,9

Total 110 100,0


Los resultados encontrados indican que la distribución es muy pareja, con un 51% para

hombres versus 49% para mujeres.

30

4.1.1.2 Edad. La Tabla 3 y Figura 2 detalla la distribución de la edad de los trabajadores:

Tabla 3

Variable “edad”

Estadístico

Media 29,88

Mediana 28,50

Varianza 31,867

Edad Desviación estándar 5,645

Mínimo 21

Máximo 50

Rango 29


Los resultados revelaron que la edad promedio de los trabajadores que participaron en la

investigación fue de 29,88 años, con una desviación estándar de 5 y 6 años. Asimismo, la menor edad

fue 21 años y la máxima de 50 años. A continuación, se presenta la edad en intervalos en la Tabla 4,:

Tabla 4

Variable Edad (Agrupada)


<= 30 68 61,8

31 – 37 30 27,3

38 – 44 10 9,1

45+ 2 1,8

Total 110 100,0


Figura 2

Variable edad (agrupada)


31

Los resultados indicaron que el 61,8% de trabajadores tienen una edad entre 21 y 30 años.

Asimismo, sólo el 1,82% de trabajadores son mayores de 45 años.

4.1.1.3 Grado académico. La Tabla 5 y Figura 3 detalla la distribución del grado académico

del trabajador:

Tabla 5

Variable “grado académico”


Post - Grado universitario 8 7,3

Primaria completa / Secundaria incompleta/Secundaria completa

2

1,8

Superior No Univ. Completa 31 28,2

Superior No Univ. Incompleta 5 4,5

Superior Univ. Incompleta 9 8,2

Superior Universitaria Completa 55 50,0

Total 110 100,0


Figura 3

Variable “grado académico”


Los resultados muestran que la formación académica que predomina es la superior

universitaria completa, con el 50% de incidencias.

4.1.1.4 Años desempeñando su función actual. La Tabla 6 y Figura 4 detalla la distribución

de los años que tiene el trabajador desempeñando su función actual:

32

Tabla 6

¿Cuántos años lleva desempeñando su función actual?


Menos de un año 24 21,8

1-2 años 37 33,6

3-5 años 29 26,4

6-10 años 17 15,5

Más de 10 años 3 2,7

Total 110 100,0


Figura 4

Años desempeñando la función actual


A la luz de los resultados se puede corroborar que el 33,64% de los trabajadores que

participaron en la investigación lleva laborando en su función actual entre 1 y 2 años. Asimismo, se

tiene un 18,18% lleva más de 6 años desempeñando su función actual.

4.1.2 Análisis multivariado

El instrumento aplicado para medir los niveles de felicidad de los trabajadores consta de 65

ítems: 37 referidos a la felicidad en la organización y 28 a la felicidad en la función que desempeñan.

Estas preguntas, de acuerdo al marco teórico propuesto, se agrupan en 11 grandes grupos: siete

factores para la felicidad en la organización y cuatro para la felicidad en la función. Por lo tanto, se

realizó un análisis factorial para comprobar la validez de constructo y con el alfa de Cronbach se

comprobó la fiabilidad de la escala.

33

4.1.2.1 Felicidad en la organización

Esta variable está compuesta por 38 ítems, y la componen cinco factores:

Importancia de innovación e identificación con jerarquía y organización.

Importancia de reconocimiento y desarrollo personal.

Ambiente interno y relaciones personales.

Objetivos y éxitos profesionales

Importancia de la dimensión social.

A continuación, se detalla la medida de fiabilidad para la escala utilizada:

Tabla 7

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

0,958 38


El valor del coeficiente Alfa de Cronbach fue de 0,958, lo que significa que fue una excelente

medida de consistencia interna o fiabilidad. Asimismo, cada uno de los ítems que compone la escala

fue adecuado para lo que se busca medir.

Tabla 8

Prueba de KMO y Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo

0,865

Prueba de esfericidad de Bartlett

Aprox. Chi-cuadrado 3140,096

Gl 666

Sig. 0,000


El coeficiente KMO fue de 0,865 y la prueba de esfericidad de Bartlett es significativa. Por lo

tanto, el AF es adecuado.

Asimismo, se tuvieron siete factores que lograron explicar el 69,38% de la variabilidad total,

tal como se detalla en la Tabla 9:

34

Tabla 9

Varianza total explicada

Componente Sumas de cargas al cuadrado de la extracción Sumas de cargas al cuadrado de la rotación

Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado

1 14,882 41,339 41,339 5,752 15,976 15,976

2 2,507 6,964 48,302 4,174 11,595 27,572

3 1,799 4,997 53,299 3,989 11,082 38,654

4 1,656 4,601 57,900 3,964 11,012 49,666

5 1,580 4,389 62,289 2,816 7,823 57,489

6 1,335 3,709 65,998 2,431 6,752 64,241

7 1,218 3,382 69,380 1,850 5,139 69,380

Nota Método de extracción: análisis de componentes principales. Elaboración propia

4.1.2.1.1 Factor “importancia de la innovación e identificación con la jerarquía y

organización”. Este factor está compuesto por 13 ítems y evaluó, en los trabajadores, las percepciones

sobre la capacidad de la organización para desarrollar proyectos innovadores, procesos de trabajo

organizado, seguridad, estabilidad, etc.

Por los análisis descritos (Alfa de Cronbach y AF) se puede resumir las 13 preguntas en dos

factores. El primer factor tiene por nombre “importancia de la innovación”, conformado por los ítems:

27, 28, 29 y 31. El segundo factor lleva por nombre “Identificación con la jerarquía y organización”, el

cual está compuesto por ítems: 30, 32, 33, 34,35, 36,37, 38 y 45. Para una interpretación práctica, se

utilizó el promedio de los ítems que forman cada factor Tabla 10.

Tabla 10

Promedio factores

Media Desviación estándar

Importancia de la innovación 4,01 0,55

Identificación con la jerarquía y organización 3,84 0,51


La Tabla 11 se detalla los porcentajes de acuerdo a la escala de Likert, de cada ítem para cada

factor. Para el análisis de los datos se consideró la suma de las escalas “de acuerdo” y “totalmente de

acuerdo”:

35

Tabla 11

Factor “importancia de la innovación”

Totalmente

en desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

La organización tiene proyectos 0,0% 0,9% 3,6% 61,8% 33,6%

La organización tiene capacidad para desarrollar proyectos innovadores

0,9%

0,0%

8,2%

59,1%

31,8%

Los procesos de trabajo son bien organizados

0,0% 10,9% 13,6% 62,7% 12,7%

La organización es innovadora y fomenta la innovación

0,9%

0,9%

12,7%

64,5%

20,9%


En la Tabla 12 se puede apreciar que el 95.4% de los trabajadores administrativos estuvo de

acuerdo en que organización tiene proyectos, el 90.9% en que son proyectos innovadores, el 75.4% en

que los procesos de trabajo son organizados y el 85.4% en que la organización es innovadora y fomenta

la innovación. Estos resultados indicaron que los ítems que más aportan a la felicidad de este factor

fueron: “la empresa tiene proyectos innovadores” y “la organización es innovadora y fomenta la

innovación”.

Tabla 12

Factor “identificación con la jerarquía y organización”

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

acuerdo

Los colaboradores conocen y están de acuerdo con la visión de la organización

1,8%

2,7%

20,0%

66,4%

9,1%

La dirección comunica objetivos de la organización

1,8% 2,7% 18,2% 65,5% 11,8%

Existe distancia adecuada entre diferentes niveles jerárquicos

0,9%

5,5%

28,2%

62,7%

2,7%

El liderazgo honesto e inspirador

0,9% 1,8% 11,8% 75,5% 10,0%5

La organización tiene preocupación con responsabilidad social

0,0%

2,7%

10,0%

65,5%

21,8%

La organización me proporciona estabilidad y

seguridad

2,7%

7,3%

18.2%

60,0%

11,8%


36

La Tabla 12 manifiesta que el 75.5% de los trabajadores estuvo de acuerdo con que los

colaboradores conocen y están de acuerdo con la visión de la organización; el 77.3% en que la dirección

comunica los objetivos de la organización, el 65.4% en que existe distancia adecuada entre los

diferentes niveles jerárquicos, el 85.5% en que el liderazgo es honesto e inspirador, el 87.3% en que la

organización tiene responsabilidad social y el 71,8% con que la organización proporciona estabilidad y

seguridad. Los resultados indicaron que los ítems que más percepción tuvieron en este factor fueron:

“liderazgo honesto e inspirador” y “la organización tiene preocupación con responsabilidad social”.

4.1.2.1.2 Factor “importancia del reconocimiento y desarrollo personal”. Este factor está

compuesto por 10 ítems y evaluó en los trabajadores percepciones sobre su remuneración,

reconocimiento en la organización por sus méritos, respeto por su trabajo, desarrollo personal, etc.

Por los análisis descritos (Alfa de Cronbach y AF) podemos resumir las 10 preguntas en dos

factores. El primer factor será “remuneración” (a criterio del investigador por la composición del

factor), conformado por los ítems 22 y 23. El segundo factor llamado “reconocimiento y desarrollo

personal”, está compuesto por los ítems 09, 10, 11, 12, 13, 17, 18 y 19. Para una interpretación práctica

se utilizó el promedio de los ítems de cada factor Tabla 13.

Tabla 13

Promedio de factores


Remuneración 3,68 0,62

Reconocimiento y Desarrollo personal 3,99 0,53


La Tabla 14 se detallan los porcentajes de acuerdo a la escala de Likert, de cada ítem para cada


acuerdo”:

Tabla 14

Factor “remuneración”


En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo


acuerdo

La remuneración es adecuada 1,8% 20,9% 22,7% 45,5% 9,1%

Las condiciones financieras (Remuneración más otros

beneficios) son buenas

1,8% 16,4% 28,2% 45,5% 8,2%


37

La Tabla 15 indica que el 54.6% de los trabajadores estuvo de acuerdo en que la remuneración

es adecuada y el 53.7% en que las condiciones financieras son adecuadas.

Tabla 15

Factor “reconocimiento y desarrollo personal”




acuerdo

Soy reconocido por mis méritos

4,5% 5,5% 9,1% 67,3% 13,6%

Soy respetado como individuo y por mi trabajo

0,0%

4,5%

4,5%

77,3%

13,6%

La organización demuestra confianza en mi trabajo

0,9%

0,9%

5,5%

70,0%

22,7%

Tengo la confianza para contribuir a la estrategia de la organización

0,0%

2,7%

12,7%

67,3%

17,3%

La organización me permite ser emprendedor

0,0% 1,8% 10,0% 72,7% 15,5%

La organización es justa 0,9% 9,1% 10,9% 66,4% 12,7% La organización es honesta

1,8% 2,7% 10,9% 70,9% 13,6%

Tengo autonomía y responsabilidad

0,0% 1,8% 6,0% 60,2% 32,1%


La Tabla 15 muestra que, del total de trabajadores encuestados, el 80.9% se siente reconocido

por sus méritos; el 90.9% se siente respetado como individuo y por su trabajo; el 92.7% siente que la

organización demuestra confianza en su trabajo; el 84.6% tiene la confianza para contribuir en la

estrategia de la organización; el 88.2% considera que la organización le permite ser emprendedor; el

79.1% con que la organización es justa; el 84.5% con que la organización es honesta y el 92.3% con que

tienen autonomía y responsabilidad. Los resultaron indicaron que los ítems con mayor percepción en

este fueron: “la organización demuestra confianza en mi trabajo”, “tengo autonomía y

responsabilidad” y “soy respetado como individuo y por mi trabajo”.

4.1.2.1.3 Factor “ambiente interno y relaciones personales”. Este factor está compuesto por

6 ítems y evaluó en los trabajadores percepciones sobre el ambiente de trabajo, espíritu de equipo en

la organización,

Por los análisis descritos (Alfa de Cronbach y AF), podemos resumir las 6 preguntas en un solo

factor, conformado por los ítems: 01, 02, 03, 04, 05 y 08. Para una interpretación práctica se utilizó el

promedio de todos los ítems que conforman este factor Tabla 16.

38

Tabla 16

Promedio de factor


Ambiente interno Relaciones personales

3,99

0,50


La Tabla 17 detalla los porcentajes de acuerdo a la escala de Likert de cada ítem para el factor.

Para el análisis de los datos se consideró la suma de las escalas “de acuerdo” y “totalmente de

acuerdo”:

Tabla 17

Factor “ambiente interno y relaciones personales”




acuerdo

El ambiente de trabajo es bueno

0,9% 2,7% 5,5% 63,6% 27,3%

Mis colegas tienen energía y son buenos profesionales

0,0%

4,5%

9,1%

64,5%

21,8%

Hay un buen espíritu de equipo en la organización

0,9%

1,8%

10,9%

64,5%

21,8%

Hay humor durante la jornada de trabajo

0,9% 0,9% 10,0% 59,1% 29,1%

La comunicación en la organización es fácil

0,9% 8,2% 14,5% 66,4% 10,0%

Considero a mis colegas como amigos

0,9% 1,8% 27,3% 53,6% 16,4%


La Tabla 17 manifiesta que de todos los trabajadores el 90.9% estuvo de acuerdo con que la

organización tiene un buen ambiente de trabajo, el 86.3% con que sus colegas tienen energía y son

buenos profesionales, el 86.3% con que hay un buen espíritu de equipo en la organización, el 88.2%

con que hay humor en la jornada de trabajo, el 76.4% con que la comunicación en la organización es

fácil y el 70% considera a sus colegas como amigos. Los ítems que mayor percepción tuvieron fueron:

“el ambiente de trabajo es bueno”, “mis colegas tienen alegría y son buenos profesionales” y “hay un

buen espíritu de equipo en la organización”.

4.1.2.1.4 Factor “objetivos y éxitos profesionales”. Este factor está compuesto por 3 ítems

y evaluó en los trabajadores percepciones sobre el ambiente de trabajo, espíritu de equipo en la

organización, etc.

39


factor, denominado “objetivos y éxitos profesionales”, conformado por los ítems: 40, 41 y 42. Para una

interpretación práctica se utilizó el promedio de los ítems Tabla 18.

Tabla 18

Promedio de factor


Objetivos y éxitos profesionales 4,17 0,50



Para el análisis de los datos se consideró la sumatoria de las escalas “de acuerdo” y “totalmente de

acuerdo”:

Tabla 19

Factor “objetivos y éxitos profesionales”




acuerdo

Busco hacer diferencia a través del desempeño en el trabajo

0,0%

3,6%

8,2%

63,6%

24,5%

Busco cumplir con mis objetivos para que la organización cumpla con los suyos

0,0%

0,0%

2,7%

67,3%

30,0%

Tengo objetivos bien definidos

0,0% 0,9% 10,9% 60,0% 28,2%


La Tabla 19 indica que, del total de los trabajadores el 88.1% estuvo de acuerdo con que busca

hacer diferencia a través del desempeño en su trabajo, el 97.3% busca cumplir con sus objetivos para

que la organización cumpla los suyos, el 88.2% tiene sus objetivos bien definidos. El ítem que mayor

percepción tuvo fue: “busco cumplir con mis objetivos para que la organización cumpla con los suyos”.

4.1.2.1.5 Factor “importancia de la dimensión social”. Este factor está compuesto por 4

ítems y evaluó en los trabajadores percepciones sobre la satisfacción de ir a trabajar, equilibrio entre

vida personal y trabajo, etc.


factor denominado “importancia de la dimensión social”, conformado por los ítems: 24, 26, 43 y 44.

40

Para una interpretación práctica se utilizó el promedio del factor Tabla 20.

Tabla 20

Promedio factor


Dimensión Social 3,86 0,61




acuerdo”:

Tabla 21

Factor “dimensión social”




acuerdo

La organización permite hacer lo que más me gusta como profesional

0,9%

4,5%

22,7%

62,7%

9,1%

Todos los días tengo satisfacción al ir a trabajar

2,7%

7,3%

13,6%

65,5%

10,9%

Tengo equilibrio entre profesión y vida personal

0,9%

7,3%

9,1%

56,4%

26,4%

La organización permite cumplir mis obligaciones como individuo (familia y sociedad)

0,0%

3,6%

14,5%

66,4%

15,5%


La Tabla 21 que del total de trabajadores el 71.8% estuvo de acuerdo con que la organización

le permite hacer lo que le gusta como profesional, el 76.4% con que tiene satisfacción de ir a trabajar

todos los días, el 82.8% con que tiene equilibrio entre profesión y vida personal y el 81.9% con que la

organización le permite cumplir sus obligaciones como individuo (familia y sociedad). Los ítems que

mayor percepción tuvieron fueron: “tengo equilibrio entre profesión y vida personal” y “la

organización permite cumplir mis obligaciones como individuo (familia y sociedad)”.

4.1.2.1.6 Comparativo entre los factores de la felicidad organizacional. A continuación, se

presenta, a manera de resumen en la Tabla 22 y Figura 5, la percepción promedio de cada uno de los

factores que componen la felicidad en la organización:

41

Tabla 22

Percepción promedio de factores


Importancia de la innovación 4,01 ,55

Identificación con la jerarquía y organización 3,84 ,51

Remuneración 3,68 ,62 Reconocimiento y desarrollo personal 3,99 ,53

Ambiente interno y relaciones personales 3,99 ,50

Objetivos y éxitos profesionales 4,17 ,50 Importancia de la dimensión Social 3,86 ,61


Figura 5


Líneas medias simples Media de Importancia de la innovación, Media de Identificación con la

jerarquía y organización, Media de Remuneración, Media de Reconocimiento y desarrollo personal,

Media de Ambiente Interno y relaciones personales, Media de Objetivos y éxitos profesionales,

Media de importancia de la dimensión social por INDEX.


Los resultados encontrados indican que el factor con mayor percepción en los trabajadores fue

“Objetivos y éxitos profesionales” (4.17), seguido del factor “Importancia de la innovación” (4.01),

42

“Ambiente interno y relaciones personales” (3.99), “Reconocimiento y Desarrollo personal” (3.99),

“Importancia de la dimensión social” (3.86), “Identificación con la jerarquía y organización” (3.84) y

finalmente “Remuneración” (3.68). El promedio de los factores fue de 3.95, indicando que los

trabajadores son moderadamente felices en la organización.

Los resultados mencionados señalan, de acuerdo a la percepción de los factores, que el

trabajador conoce y busca cumplir con sus objetivos, y con ello hacer diferencia en su desempeño

laboral, para que la organización cumpla con lo planificado. Asimismo, reconoce que la organización,

fomenta la innovación y que los procesos de trabajo son organizados, esto se evidencia en la constante

adquisición de activos modernos por parte de la empresa para mejorar sus procesos y ofrecer un mejor

producto a sus clientes, de igual manera, la empresa cuenta con proyectos para el trato de desechos

residuales y otros, para la protección del medio ambiente y provecho de todos sus recursos.

De igual forma, hay una menor percepción en el factor “remuneración”, pues el trabajador

considera que las condiciones financieras no son las adecuadas, debido al régimen agrario al que

pertenecen, sin poseer gratificación ni compensación por tiempo de servicios.

Añadiendo a lo anterior, otro factor con menor percepción es el denominado “identificación

con la jerarquía y la organización”, refiriéndose a la existencia de una distancia adecuada entre los

niveles jerárquicos, esto es a causa de la estructura vertical que tiene la empresa, pues al momento de

realizar algún tipo de aprobación, primero pasa por los dos directivos que se encuentran en Chile,

después por el gerente general de Chile, posteriormente por el subgerente de Lima, luego por el

gerente de Piura y finalmente llega la respuesta al encargado del área, dicha estructura es la causa por

la que se demora en la toma de decisiones.

Pese a que la “remuneración” fue el factor que menor valor tuvo, no fue determinante para la

felicidad de los trabajadores, como se pensaría en primera instancia.

4.1.2.1.7 Comparativo entre variables socio demográficas y factores de la felicidad

organizacional. A continuación, se presenta, la percepción promedio de cada uno de los factores que

componen la felicidad en la organización, según variables como sexo, edad, etc.

A. Felicidad organizacional según variable “sexo”

La Tabla 23 y Figura 6 muestran la percepción promedio de los factores la felicidad en la

organización según el sexo del trabajador:

43

Tabla 23

Felicidad organizacional según variable “sexo”

Sexo

Hombre Mujer

Importancia de la innovación 4,11 3,91

Identificación con la jerarquía y organización 3,84 3,84

Remuneración 3,73 3,63

Reconocimiento y desarrollo personal 4,09 3,89

Ambiente interno y delaciones personales 4,12 3,87

Objetivos y éxitos profesionales 4,24 4,11

Importancia de la dimensión Social 3,97 3,75


Figura 6

Comparativo de factores por variable “sexo”

Líneas múltiples Media de Importancia de la innovación, Media de Identificación con la jerarquía y

organización, Media de Remuneración, Media de Reconocimiento y desarrollo personal, Media de

Ambiente Interno y relaciones personales, Media de Objetivos y éxitos profesionales, Media de

Importancia de la dimensión social por INDEX por sexo

Nota. Sexo: Hombre, Mujer. Elaboración propia.

Los resultados indican que la percepción promedio en los hombres fue mayor que en las

mujeres, teniendo como factores con mayor valor “objetivos y éxitos profesionales” y “ambiente

interno y relaciones personales”. Asimismo, las mujeres presentan una mejor percepción teniendo

como factores con menor valor “remuneración” e “importancia de la dimensión social”.

B. Felicidad organizacional según variable “edad”

La Tabla 24 y Figura 7 muestran la percepción promedio de los factores que componen la

felicidad en la organización según la edad del trabajador:

44

Tabla 24

Felicidad organizacional según variable “edad“

Edad (Agrupada)

<= 30 31 – 37 38 – 44 45+

Importancia de la innovación 3,96 4,01 4,25 4,44 Identificación con la jerarquía y organización

3,83 3,85 3,92 3,70

Remuneración 3,67 3,57 3,98 3,83 Reconocimiento personal

y desarrollo 3,99 3,89 4,12 4,50

Ambiente interno personales

y relaciones 3,96 3,99 4,10 4,42

Objetivos y éxitos profesionales 4,13 4,19 4,43 4,17

Importancia de la dimensión social 3,79 3,88 4,25 4,00

Nota. Elaboración propia.

Figura 7

Felicidad organizacional según variable “edad”



Ambiente interno y relaciones personales, Media de Objetivos y éxitos profesionales, Media de

Importancia de la dimensión social por INDEX por Edad (Agrupada).

Nota. Edad (Agrupada). < = 30, 31 – 37, 38 – 44, 45 +. Elaboración propia.

Los trabajadores de 45 años de edad a más en promedio tuvieron una mayor percepción en

los factores correspondientes a la felicidad en la organización, principalmente en los factores

45

“importancia de la innovación”, “desarrollo personal y reconocimiento”. Asimismo, los trabajadores

menores de 30 años de edad fueron los que tuvieron menor percepción promedio, siendo los factores

“remuneración” e “importancia de la dimensión social” los que presentan el promedio más bajo.

C. Felicidad organizacional según variable “grado académico”

La Tabla 25 y Figura 8 muestran la percepción promedio de los factores de felicidad en la

organización según el grado académico del trabajador.

Los trabajadores con grado académico de Máster son lo que mejor percepción promedio de

felicidad tienen en la organización, siendo los factores “objetivos y éxitos profesionales”, “importancia

de la dimensión social” e “identificación con la jerarquía y organización” los que presentaron mayor

promedio.

Los trabajadores con grado de Superior no Universitaria Completa son los que menor

percepción promedio de felicidad en la organización tuvieron, siendo el factor “remuneración” el que

menor valor promedio tuvo.

Tabla 25

Felicidad organizacional según variable “grado académico”

Grado académico

Post - Grado universitario

Primaria completa / Secundaria incomp/ Secundaria comp

Superior No Univ. Completa

Superior No Univ. Incompleta

Superior Univ.

Incompleta

Superior Univ.

Completa

Importancia de la innovación

4,22 4,38 3,74 4,22 4,07 4,09

Identificación con la jerarquía y organización

4,10 3,80 3,68 3,80 3,89 3,89

Remuneración 4,04 3,67 3,51 3,73 3,63 3,72 Reconocimiento y desarrollo personal

4,18 4,30 3,89 4,12 4,00 3,99

Ambiente interno y relaciones personales

4,19 4,42 3,91 4,43 3,80 3,99


4,46 3,50 4,04 4,20 4,33 4,20

Importancia de la dimensión social

4,25 3,75 3,64 4,20 3,86 3,90


46

Figura 8

Felicidad organizacional según variable “grado académico”



Ambiente interno y relaciones personales, Media de Objetivos y éxitos profesionales, Media de

Importancia de la dimensión social por INDEX por Grado académico.

Nota. Grado Académico: Post grado Universitario, Primaria completa/ Secundaria incompleta/ Secundaria

completa, Superior No Univ. Completa, Superior No Univ. Incompleta, Superior Univ. Incompleta,

Superior Univ. Completa. Elaboración propia.

D. Felicidad organizacional según “años en la organización”

La Tabla 26 y Figura 9 muestran la percepción promedio de los factores la Felicidad en la

Organización según años en la organización:

47

Tabla 26

Felicidad organizacional según años en la organización

¿Cuántos años lleva en la organización?

Menos de un año 1-2 años 3-5 años 6-10 años Más de 10 años

Importancia de la innovación 3,90 3,70 4,04 4,27 4,40

Identificación con la jerarquía y organización

3,75 3,72 3,85 4,00 3,98

Remuneración 3,60 3,48 3,56 3,91 4,09

Reconocimiento y desarrollo personal

3,95 3,91 3,81 4,10 4,42

Ambiente interno y relaciones personales

3,92 3,83 3,98 4,15 4,23


4,31 3,94 4,19 4,22 4,33

Importancia de la dimensión social

3,73 3,62 3,81 4,18 4,14


Figura 9

Felicidad organizacional según años en la organización

Líneas multiples Media de Importancia de la innovación, Media de identificación con la jerarquía y


Medio Ambiente Interno y de relaciones personales, Media de Objetivos y éxitos profesionales,

Media de Importancia de la dimensión social de INDEX por ¿Cuántos años llevas en la organización?

Nota. ¿Cuántos años lleva en la organización? Menos de un año, 1 -2 años, 3 -5 años, 6 – 10 años,

Más de 10 años. Elaboración propia.

48

Los trabajadores con más de 10 años en la organización obtienen los valores promedio más

altos y con ello demuestran que están más felices en la organización. Los factores que resaltan son la

“importancia de la innovación”, “reconocimiento y desarrollo personal” y “objetivos y éxitos

profesionales”. Por otro lado, los trabajadores que tienen de 1 a 2 años en la organización presentaron

una percepción promedio menor, siendo los factores con promedio más bajo la “remuneración” y la

“importancia de la dimensión social”.

4.1.2.2 Felicidad en la función. Esta variable está compuesta por 28 items y está conformado

por cuatro factores: Desarrollo personal y reconocimiento, ambiente de trabajo, objetivos y equilibrio

vida social, Influencia y apoyo de jefes y compromiso con la organización y seguridad. A continuación,

se detalla la medida de fiabilidad para la escala utilizada Tabla 27:

Tabla 27

Estadísticas de fiabilidad


0,955 28


El valor del coeficiente Alfa de Cronbach es de 0,955, lo cual indica que una excelente medida

de consistencia interna o fiabilidad. Asimismo, cada uno de los ítems que compone la escala es

adecuado para lo que se busca medir.

El análisis factorial confirmatorio (AF) permite trabajar con seis factores y no con los 28 ítems

que evalúa la felicidad en la organización. Los resultados del AF se muestran en la Tabla 28:

Tabla 28

Prueba de KMO y Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo 0,877

Prueba de esfericidad de Bartlett


Gl 378


El coeficiente KMO es de 0,877 y la prueba de esfericidad de Bartlett es significativa, con lo

cual el AF es adecuado.

Asimismo, los seis factores logran explicar el 74,449% de la variabilidad total, tal como se

detalla a continuación en la Tabla 29.

49

Tabla 29

Varianza total explicada

Componente Sumas de cargas al cuadrado de la extracción Sumas de cargas al cuadrado de la rotación


1 13,038 46,565 46,565 5,564 19,871 19,871

2 2,895 10,339 56,904 4,072 14,542 34,413

3 1,751 6,253 63,157 3,953 14,119 48,531

4 1,162 4,151 67,308 3,406 12,165 60,697

5 1,013 3,619 70,928 2,044 7,299 67,996

6 0,986 3,521 74,449 1,807 6,453 74,449

Nota. Método de extracción: análisis de componentes principales. Elaboración propia

4.1.2.2.1 Factor “desarrollo personal, reconocimiento y respeto”. Este factor está

compuesto por 10 ítems y evalúa en los trabajadores percepciones sobre el reconocimiento en el

desempeño de la función, desarrollo como individuo y profesional, desempeño de una función del área

de conocimiento que le permite un aprendizaje continuo, etc.

Por los análisis (Alfa de Cronbach y AF), podemos resumir las 10 preguntas en dos factores. El

primer factor tiene por nombre “reconocimiento y desarrollo personal”, compuesto por las preguntas:

52, 53, 54, 55 y 57 y el segundo factor tiene por nombre “satisfacción respecto al desempeño de la

función” (se nombró así a criterio del investigador debido a los ítems que contienen el factor),

compuesto por las preguntas: 47, 50, 51 y 66. Para una interpretación práctica se utiliza el promedio

de estas Tabla 30.

Tabla 30



Reconocimiento y desarrollo personal 3,97 0,54 Satisfacción respecto al desempeño de la función 4,28 0,42


La Tabla 31 detallan los porcentajes de acuerdo a la escala de Likert de cada ítem para el factor.


acuerdo”:

Tabla 31

Factor “reconocimiento y desarrollo personal”




acuerdo

La función me permite tener nuevos retos

0,0% 5,5% 12,7% 60,0% 21,8%

La función me permite desenvolverme como persona y profesional

0,0%

0,9%

10,9%

65,5%

22,7%

La función permite el aprendizaje continuo

0,9% 3,6% 18,2% 59,1% 18,2%

50

Totalmente en

desacuerdo En desacuerdo



acuerdo

La función me permite ser parte de la estrategia de la organización

0,0%

0,9%

10,9%

72,7%

15,5%

Soy reconocido por el mérito en el desarrollo de la función

1,8%

4,5%

23,6%

59,1%

10,9%

La función me permite ser proactivo

0,0% 0,9% 10,0% 70,0% 19,1%


De todos los trabajadores el 81.8% estuvo de acuerdo con que la función les permite tener

nuevos retos, el 88.2% con que la función les permite desenvolverse como persona y profesional, el

77.3% con que la función les permite el aprendizaje continuo, el 88.2% con que la función les permite

ser parte de la estrategia de la organización, el 70% con que son reconocidos por el mérito en el

desarrollo de su función y el 89.1% con que la función les permite ser proactivos. Los factores que

mejor percepción tuvieron fueron: “soy reconocido por el mérito en el desarrollo de la función” y “la

función permite el aprendizaje continuo” Tabla 32.

Tabla 32

Factor “satisfacción en el desempeño de la función”




acuerdo

Tengo las condiciones físicas para desarrollar con dignidad la función

0,0%

0,0%

0,9%

66,4%

32,7%

Desempeño una función en mi área de conocimiento

0,0% 0,0% 1,8% 70,0% 28,2%

Intento cumplir siempre con los objetivos de la función

0,0%

0,0%

1,8%

61,8%

36,4%

La función me da placer 0,0% 0,0% 10,0% 59,1% 30,9%


De todos los trabajadores, el 99.1% estuvo de acuerdo con que poseen las condiciones físicas

para el desarrollo de la función, el 98.2% con que ejercen una función de su área de conocimiento, el

98.2% con que intenta cumplir siempre los objetivos de la función y el 90% con que desempeña su

función con gusto. Los ítems que mayor valor tuvieron fueron: “intento cumplir siempre con los

objetivos de la función” y “tengo las condiciones físicas para desarrollar con dignidad la función”.

4.1.2.2.2 Factor “ambiente de trabajo, objetivos y equilibrio vida social”. Este factor está

compuesto por 11 ítems y evaluó en los trabajadores percepciones sobre el ambiente de trabajo para

51

el desempeño de la función, liderazgo, autonomía y responsabilidad en la función, estimulo intelectual,

etc.

Por los análisis antes descritos (Alfa de Cronbach y AF), podemos resumir las 11 preguntas en

dos factores, uno denominado “ambiente de trabajo”, conformado por las preguntas: 49, 60, 61, 62,

63 y 73 y el otro “objetivos y equilibrio vida social”, conformado por las preguntas: 48, 56, 58, 64 y 76.

Para una interpretación práctica, se utilizó el promedio de ambas Tabla 33.

Tabla 33



Ambiente de Trabajo 3,83 0,55

Objetivos y Equilibrio vida social 3,92 0,50


Las Tabla 34 detallan los porcentajes de acuerdo a la escala de Likert de cada ítem para el


acuerdo”:

Tabla 34

Factor “ambiente de trabajo”


En desacuerdo



acuerdo

Tengo los recursos necesarios para el desarrollo de la función

0,9% 2,7% 7,3% 73,6% 15,5%

Hay un buen ambiente de trabajo que facilita el trabajo en la función

0,0%

1,8%

11,8%

75,5%

10,9%

La mayoría de colegas está motivado en su función

1,8% 2,7% 23,6% 64,5% 7,3%

Las condiciones financieras son adecuadas a la función

2,7% 10,0% 25,5% 54,5% 7,3%

El estilo de liderazgo de mi jefe es inspirador para el buen desarrollo de la función

1,8%

4,5%

15,5%

60,0%

18,2%

Hay una buena integración entre departamentos que facilita el desarrollo de la

función

0,5%

5,0%

18,0%

65,2%

11,3%


La Tabla 35 muestra que del total de trabajadores, el 89.1% estuvo de acuerdo con que tiene

los recursos necesarios para el desarrollo de su función, el 86.4% en que hay un buen ambiente de

trabajo que facilita el trabajo en la función, el 71.8% en que la mayoría de colegas está motivado en su

función, el 61.8% con que las condiciones financieras son adecuadas en la función, el 78.2% con que el

estilo del jefe es inspirador para el desarrollo de la función y el 76,5% con que hay una buena

integración que facilita el desarrollo de la función. Los ítems que mayor valor tuvieron fueron: “tengo

52

los recursos necesarios para el desarrollo de la función” y “hay un buen ambiente de trabajo que facilita

el trabajo en la función”.

Tabla 35

Factor “objetivos y equilibrio vida social”


En desacuerdo



acuerdo

Tengo autonomía y responsabilidad en mi función

0,0% 0,9% 10,9% 70,9% 17,3%

La función permite el estímulo intelectual

0,0% 4,5% 10,9% 70,9% 13,6%

La función permite sentirme respetado como profesional

0,0% 1,8% 13,6% 70,0% 14,5%

La función me permite ser creativo

0,0% 1,8% 10,9% 70,0% 17,3%

Los objetivos de la función son justos y atendibles

0,5% 1,0% 10,0% 78,9% 9,5%


La Tabla 35 muestra que, del total de trabajadores, el 88.2% estuvo de acuerdo con que tienen

autonomía y responsabilidad en su función, el 84.5% con que la función permite el estímulo intelectual,

el 84.5% con que la función les permite sentirse respetado como profesional, el 87.3% con que la

función les permite ser creativo y el 88,5% con que los objetivos de la función son justos y atendibles

Los ítems con mayor valor fueron: “os objetivos de la función son justos y atendibles” y “tengo

autonomía y responsabilidad en mi función”.

4.1.2.2.3 Factor: “influencia y apoyo de jefes”. Este factor está compuesto por 3 ítems y

evalúa en los trabajadores percepciones sobre si la función que realiza el trabajador le proporciona

estabilidad y seguridad, así como confianza y apoyo del jefe para su buen desempeño.


un solo factor denominado “influencia y apoyo de jefes”, conformado por las preguntas: 70. 71 y 72.

Para una interpretación práctica se utilizó el promedio del factor Tabla 36.

Tabla 36

Promedio de factor

Media Desviación estándar Influencia y Apoyo de jefes 3,97 0,64


Las siguientes tablas detallan los porcentajes de acuerdo a la escala de Likert de cada ítem para

el factor. Para el análisis de los datos se consideró la suma de las escalas “de acuerdo” y “totalmente

de acuerdo”:

La Tabla 37 indica que, del total de trabajadores, el 75.5% estuvo de acuerdo con que la función

53

proporciona estabilidad y seguridad, el 88.2% con que tienen la confianza de su jefe para el buen

desempeño de la función y el 83.6% con que tienen el apoyo de su jefe siempre que lo necesitan. El

ítem que mayor valor tuvo fue: “tengo la confianza de mi jefe para el buen desempeño de la función”.

Tabla 37

Factor “influencia y apoyo de jefes”


En desacuerdo



acuerdo

La función me proporciona estabilidad y seguridad

3,6% 5,5% 15,5% 60,0% 15,5%

Tengo la confianza de mi jefe para el buen desempeño en la función

0,9%

0,0%

10,9%

66,4%

21,8%

Tengo el apoyo de mi jefe siempre que lo necesito

0,9% 0,0% 15,5% 60,0% 23,6%


4.1.2.2.4 Factor “compromiso con la organización”. Este factor está compuesto por 4 ítems

y evalúa en los trabajadores percepciones sobre la claridad de los objetivos definidos para realizar la

función, si la organización tiene la capacidad para tener nuevos proyectos, etc.


un solo factor denominado “compromiso con la organización”, conformado por las preguntas:65, 67,

68 y 69. Para una interpretación práctica, se utilizó el promedio del factor Tabla 38.

Tabla 38

Promedio de factor

Media Desviación estándar Compromiso con la Organización 4,14 0,45



Para el análisis de los datos se consideró la suma de las escalas “de acuerdo” y “totalmente de

acuerdo”:

54

Tabla 39

Factor “compromiso con la organización”




acuerdo

Los objetivos definidos para la función son claros y concretos

2,7%

1,8%

10,9%

70,0%

14,5%

La organización tiene capacidad para tener nuevos proyectos que garantizan la continuidad de la función

0,0%

0,9%

15,5%

63,6%

20,0%

El buen desarrollo de la función es importante para que la organización pueda cumplir con los objetivos globales

0,0%

0,0%

3,6%

70,9%

25,5%

Considero que la función que desempeño es útil para la organización

0,0%

0,0%

0,9%

58,2%

40,9%


Del total de trabajadores, el 84.5% estuvo de acuerdo con que los objetivos definidos para la

función son claros y concretos, el 83.6% con que la organización tiene capacidad pata tener proyectos

que garantizan la continuidad de la función, el 96.4% con que el buen desarrollo de la función es

importante para que la organización pueda cumplir con los objetivos globales y el 99.1% con que la

función que desempeñan es útil para la función. Los ítems que mayor valor tuvieron fueron: “la función

que desempeño es útil para la organización” y “el buen desarrollo de la función es importante para

que la organización pueda cumplir con los objetivos globales”.

4.1.2.2.5 Comparativo entre los factores de la felicidad en la función. A continuación, se

presenta, a manera de resumen, la percepción promedio de cada uno de los factores que compone la

variable Felicidad en Función Tabla 40 y Figura 10.

Tabla 40

Comparativo entre factores de la felicidad en la función

Media

Desarrollo personal y reconocimiento 3,97 Satisfacción respecto al desarrollo de la función 4,28 Ambiente de trabajo 3,83 Objetivos y equilibrio vida social 3,92 Influencia y apoyo de jefes 3,97 Compromiso con la organización 4,14


55

Figura 10

Comparativo entre factores de la felicidad en la función

Líneas simples Media de Desarrollo personal y reconocimiento, Media de Satisfacción respecto al

desempeño de la función, Media de Ambiente de trabajo, Media de Objetivos y equilibrio visa social,

Media de Influencia y apoyo de jefes, Media de Compromiso con la organización por INDEX


Los resultados encontrados indican que el factor con mayor percepción en los trabajadores

fue: “satisfacción respecto al desarrollo de la función (4.28), seguido del “compromiso con la

organización” (4.14), “desarrollo personal y reconocimiento” (3.97), “influencia y apoyo de jefes”

(3.97), “objetivos y equilibrio vida social” (3.92) y finalmente “ambiente de trabajo” (3.83).

Los datos mostrados denotaron que la felicidad del trabajador viene porque desempeña su

función con gusto, la cual es de su área de conocimiento y para la cual posee las condiciones tanto

físicas como intelectuales para hacerlo, por consiguiente, intenta cumplir los objetivos de la función.

Asimismo, los trabajadores son conscientes de que el correcto desempeño de sus funciones es

indispensable para que la empresa cumpla las metas generales y que su función dentro de la

organización es útil por lo que la organización garantiza la continuidad de la misma.

El factor con menor percepción fue el de “ambiente de trabajo”, esto significa que hay una

apreciación inferior en aspectos como el ambiente de trabajo para la realización de la función,

descontento con las condiciones financieras y dificultades en motivación de los colegas en la función.

Finalmente, se obtuvo un promedio de 4.02 en los factores, indicando que los trabajadores son

56

moderadamente felices en el desarrollo de su función.

4.1.2.2.6 Comparativo entre variables sociodemográficas y factores de la felicidad en la

función. A continuación, se presenta, la percepción promedio de cada uno de los factores que

compone la variable felicidad en función, según variables como sexo, edad, etc.

A. Felicidad en la función según variable “sexo”

La Tabla 41 y Figura 11 muestran la percepción promedio de los factores la Felicidad en

Función, según el sexo del trabajador:

Tabla 41

Felicidad en la función según variable “sexo”

Sexo

Hombre Mujer

Desarrollo personal y reconocimiento 4,09 3,85

Satisfacción respecto al desarrollo de la función 4,37 4,20

Ambiente de Trabajo 3,91 3,75

Objetivos y equilibrio vida social 3,99 3,86

Influencia y Apoyo de jefes 4,13 3,82

Compromiso con la Organización 4,20 4,08


Los resultados encontrados indican que son los trabajadores de sexo masculino los que

tuvieron una mejor percepción promedio en todos los factores de la felicidad en función, esto es que

se sienten más felices que las mujeres en el desarrollo de su función, principalmente en los factores

referidos a la “satisfacción respecto al desarrollo de la función” y “compromiso con la organización”.

57

Figura 11

Felicidad en la función según sexo

Líneas múltiples Media de Desarrollo personal y reconocimiento, Media de Satisfacción respecto al

desempeño de la función, Media de Ambiente de trabajo, Media de Objetivos y equilibrio vida social,

Media de influencia y apoyo de jefes, Media de Compromiso con la organización por INDEX por

sexo.

Nota. Sexo: Hombre, Mujer. Elaboración propia

B. Felicidad en la función según variable “edad”

La Tabla y Figura 12 muestra la percepción promedio de los factores la felicidad en función,

según la edad del trabajador:

Tabla 42

Felicidad en la función según variable “edad”

Edad (Agrupada)

<= 30 31 – 37 38 - 44 45+

Desarrollo personal y reconocimiento 3,91 3,96 4,38 4,08 Satisfacción respecto al desarrollo de la función

4,21 4,37 4,47 4,50

Ambiente de trabajo 3,80 3,87 3,88 4,08 Objeticos y equilibrio vida social 3,87 3,94 4,20 4,00 Influencia y apoyo de jefes 3,87 4,10 4,23 4,17 Compromiso con la organización 4,10 4,22 4,20 4,25


58

Figura 12

Felicidad en la función según edad


desempeño de la función, Media de ambiente de trabajo, Media de Objetivos y vida social, Media

de Influencia y apoyo de jefes, Media de compromiso por la organización por INDEX por Edad

(Agrupada)

Nota. Edad (Agrupada): < = 30, 31 - 37, 38 – 44, 45 +. Elaboración propia.

Los resultados de todos los trabajadores muestran que los que comprenden el rango de 38 a

44 años de edad son los que mejor nivel de felicidad percibió al realizar su función y esto se debe

principalmente al factor “desarrollo personal y reconocimiento”.

De igual manera, los resultados manifiestan que los trabajadores con una edad menor a 30

años, son los que menor promedio tuvieron en los diferentes factores de la felicidad en función,

principalmente en el factor “ambiente de trabajo” e “influencia y apoyo de jefes”.

59

C. Felicidad en la función según “grado académico”

La Tabla 43 y Figura 13 muestran la percepción promedio de los factores la felicidad en función,

según el grado académico del trabajador:

Tabla 43

Felicidad en la función según “grado académico”

Grado académico

Post - Grado universitario

Primaria completa/ Secundaria

incompleta/Secundaria completa

Superior No Univ. Completa

Superior No Univ.

Incompleta

Superior Univ.

Incompleta

Superior Universitaria

Completa

Desarrollo personal y reconocimiento

4,40 3,50 3,85 4,23 3,89 3,98

Satisfacción respecto al desarrollo de la función

4,78

3,88

4,17

4,35

4,22

4,30

Ambiente de trabajo 4,19 3,92 3,60 3,90 3,78 3,91 Objetivos y equilibrio vida social

4,40 3,80 3,77 4,24 3,80 3,93

Influencia y Apoyo de jefes

4,42 3,83 3,68 4,47 4,15 4,01

Compromiso con la organización

4,34 4,13 3,91 4,50 4,28 4,19


Los resultados indicaron que los trabajadores con grado académico de Post Grado fueron los

que mejor promedio obtuvieron en los diferentes factores de la felicidad en función, principalmente

en los factores “satisfacción respecto al desarrollo de la función” y “desarrollo personal y

reconocimiento”. Por otro lado, los trabajadores de grado académico superior no universitario

tuvieron menor percepción de felicidad en la función, teniendo como factores con menor valor al

“ambiente de trabajo” e “influencia y apoyo de jefes”.

60

Figura 13

Felicidad en la función según grado académico

Líneas múltiples de Media de Desarrollo personal y reconocimiento, Media de Satisfacción respecto

al desempeño de la función, Media de Ambiente de trabajo, Media de Objetivos y equilibrio vida

social, Media de Influencia y apoyo de jefes, Media de Compromiso con la organización por INDEX

por Grado académico.

Nota. Grado académico: Post Grado universitario, Secundario incompleta/ Secundaria

completa, Superior No Univ. Completa, Superior No Univ. Incompleta, Superior

Univ. Incompleta, Superior Universitaria Completa. Elaboración propia

D. Felicidad en la función según “años en la función”

La Tabla y Figura 14 muestran la percepción promedio de los factores la felicidad en función,

según años que lleva desempeñando en la función actual:

Tabla 44

Felicidad en la función según “años en la función”



Desarrollo personal y reconocimiento

3,97 3,83 3,92 4,24 4,61

Satisfacción respecto al desarrollo de la función

4,30 4,19 4,23 4,46 4,83

61



Ambiente de Trabajo 3,81 3,69 3,91 4,10 3,33 Objetivos y equilibrio vida social

3,89 3,78 3,90 4,27 4,20

Influencia y Apoyo de jefes 3,94 3,79 4,01 4,35 3,89 Compromiso con la

Organización 4,17 4,05 4,12 4,38 3,92


Figura 14

Felicidad en la función según años en la función


desempeño de la función, Media de Ambiente de trabajo, Media de Objetivos y equilibrio vida social,

Media de Influencia y apoyo de jefes, Media de Compromiso con la Organización por INDEX por

¿Cuántos años lleva en la organización?

Nota. ¿Cuántos años lleva en la organización? Menos de un año, 1 – 2 años, 3 – 5

años, 6 – 10 años, Más de 10 años. Elaboración propia

Los resultados indicaron que aquellos trabajadores que llevan desempeñando su función en

un tiempo de 6 a 10 años obtuvieron valores promedio similares y mayores en la felicidad en función,

principalmente en los factores “satisfacción respecto al desarrollo de la función” y “compromiso”. Por

otro lado, los trabajadores que llevan de 1 a 2 años desempeñando su función actual, presentaron un

62

promedio inferior, principalmente en los factores “ambiente de trabajo e “influencia y apoyo de jefes”.

4.1.2.3 Resumen de los factores condicionantes de felicidad organizacional

4.1.2.3.1 Felicidad en la organización. Para una interpretación práctica se utilizó el promedio

de cada factor, del uno al cinco, siendo uno “infeliz” y cinco “completamente feliz” Tabla.

Tabla 45

Resumen de factores de felicidad organizacional

Factores de la felicidad en la organización Puntuación

Objetivos y éxitos profesionales 4.17

Importancia de la innovación 4.01

Reconocimiento y desarrollo personal 3.99

Ambiente interno y relaciones personales 3.99

Importancia de la dimensión social 3.86

Identificación con la jerarquía organización 3.84

Remuneración 3.68

Promedio 3.93


Los 7 factores expuestos alcanzan un nivel promedio de 3.93, considerando a los trabajadores

como “moderadamente feliz”.

Los resultados obtenidos indicaron que el factor de la felicidad en la organización que tuvo

mayor valor fue “objetivos y éxitos profesionales” (4.17), ya que el 97.3% de los trabajadores

encuestados busca alcanzar sus objetivos para que la empresa cumpla su misión. Las metas y objetivos

son dados por el consejo directivo y trasladados a todos los trabajadores; dichos objetivos son

monitoreados y evaluados por el jefe del área.

Asimismo, otro factor que tuvo una alta percepción fue “importancia de la innovación” (4.01),

debido a que el 90% de los trabajadores estuvo de acuerdo con que la organización tiene proyectos

innovadores. Esto se debe a que la empresa siempre adquiere activos y equipos de vanguardia para

sus procesos, asimismo, viene realizando proyectos como la modernización y mecanización de la

lavandería, tratamiento de aguas residuales y proyectos para el cuidado del medio ambiente.

Por otro lado, el factor que menor percepción fue “remuneración” (3.68), siendo así que en

promedio solo el 50% de los trabajadores estuvo conforme con su salario y condiciones económicas,

dado que atribuyen que la empresa no tiene equidad en la atribución de salarios en los diferentes

puestos de trabajo, así como ninguna política de atribución de los diferentes bonos que ofrece

(productividad, cargo especial, etc.).

De igual manera, el factor “identificación con la jerarquía y organización” (3.84) obtuvo un

valor promedio bajo, pues solo el 65% estuvo de acuerdo con que existe distancia adecuada entre los

63

diferentes niveles jerárquicos, esto es a causa de la estructura vertical rígida en la empresa, donde

existe mucha burocracia para tomar todas las decisiones.

4.1.2.3.2 Felicidad en la función. Para una interpretación practica se utilizó el promedio de

cada factor, del uno al cinco, siendo uno “infeliz” y cinco “completamente feliz” Tabla.

Tabla 46

Resumen de factores felicidad en la función

Factores de la felicidad en función Puntuación

Satisfacción respecto al desarrollo de la función 4.28

Compromiso 4.14

Desarrollo personal y reconocimiento 3.97 Influencia y apoyo de jefes 3.97

Objetivos y equilibrio vida social 3.92 Ambiente de trabajo 3.83

Promedio 4.02


Los siete factores expuestos alcanzan un nivel promedio de 4.02, considerando a los

trabajadores como “moderadamente feliz”.

Los resultados indicaron que el factor que mayor valor tuvo fue “satisfacción respecto al

desarrollo de la función” (4.28), esto se evidencia en que el 99.1% estuvo conforme en que posee las

condiciones físicas para el desarrollo de su función y ejercen un área de su conocimiento. Esto se debe

a que los trabajadores se sienten cómodos en su función pues se pueden desenvolver en él y aprender

continuamente.

Del mismo modo, otro factor que mayor percepción tuvo fue “compromiso” (4.14),

principalmente porque 99.1% de todos los trabajadores consideró que la función que desempeñan es

útil y que el correcto desempeño de la función es indispensable para que la organización pueda cumplir

los objetivos y metas globales.

Ahora bien, el factor que menor percepción tuvo fue “ambiente de trabajo” (3.83),

principalmente porque solo el 71.8% de los trabajadores consideró que sus compañeros están

motivados en su función, a causa de que la empresa no tiene políticas de reconocimiento que motiven

a los trabajadores en su función, solo existe un agradecimiento verbal por parte del jefe responsable.

Igualmente, el factor “objetivos y equilibrio vida social” (3.92), pues solo el 84.5% estuvo de

acuerdo con que la función permite el estímulo intelectual. En vista que el crecimiento profesional en

la empresa es lento, solo se puede crecer en remuneración y dicho criterio de evaluación es subjetivo,

no existen parámetros definidos para la promoción y el ascenso.

En definitiva, los trabajadores de nivel profesional presentan un nivel de felicidad mayor en el

desempeño de su función (4.02) que en la felicidad en la organización (3.93).

64

4.2 Resultados obtenidos de los balances en la organización

4.2.1 Balance en la organización

Se presenta a continuación en la Tabla el cuadro balance en la organización, el cual refleja

aquello que la empresa y el trabajador se brindan mutuamente. Se tomó como fuente de información

las respuestas del cuestionario aplicado y las de la entrevista personal realizadas a un integrante por

área, diferenciadas cada una por el color de texto negro y azul respectivamente.

Tabla 47

Cuadro balance en la organización


65

Con respecto a la satisfacción de las necesidades psico-corperas, la empresa agropexportadora

otorga una remuneración y bonos de productividad, sin embargo, existe inconformidad en su

asignación, pues los trabajadores consideran que no existe una política de distribución equitativa. Por

otro lado, la empresa brinda a sus trabajadores los medios y utensilios necesarios para la realización

de sus funciones, tales como: laptop, equipo de protección, un espacio donde trabajar y servicio de

traslado hacia el centro de trabajo. Cabe señalar que todos los trabajadores manifestaron su

desacuerdo con respecto al horario laboral actual, pues contempla como hora de ingreso las 6:00 am

y el recojo del personal una hora antes, con el objetivo de asegurar el inicio de la jornada laboral a las

6:00 am. El régimen laboral previsto contempla una dedicación semanal de 48 horas.

Ante ello, los trabajadores realizan el cumplimiento de funciones, cumpliendo con sus

objetivos correspondientes además del horario laboral (pese al desacuerdo).

Con respecto a las necesidades cognoscitivas, la empresa otorga a sus trabajadores retos en la

función, aprendizaje continuo, participación en proyectos de innovación, capacitaciones en

habilidades blandas, duras y crecimiento de línea de carrera lento. Sin embargo, las capacitaciones no

son de manera equitativa, ya que, solo algunas áreas tienen su programa de capacitación, asimismo,

el crecimiento en la empresa usualmente solo es monetario, impidiendo que el trabajador pueda

ascender a una posición más alta rápidamente. Ante esto, el trabajador otorga a la empresa

proactividad, creatividad, ideas para resolución de problemas e ingenio.

Con respecto a las necesidades afectivas, se le otorga a los trabajadores reconocimiento por

los méritos, confianza en el trabajo, participación en la estrategia de la empresa, buen ambiente de

trabajo, humor en la jornada laboral, reuniones de integración, celebración de fechas importantes y

compartir por cumpleaños. Sin embargo, algunos trabajadores manifestaron que no se sienten

reconocidos por sus méritos, pues el reconocimiento se realiza de manera general para todos los

trabajadores, más no de manera personal, de igual manera, se tiene la sensación que la organización

es burocrática al momento de realizar la toma de decisiones, pues se hace de una manera muy lenta

por la rigidez en la jerarquía.

A su vez, los trabajadores brindan empeño, energía, profesionalismo, espíritu de equipo,

identificación con los valores de la organización, responsabilidad y motivación, pese a ello, indicaron

que algunos de sus compañeros no se sienten motivados de ir a trabajar porque no sienten el

reconocimiento de su jefe inmediato.

Ante lo expuesto, se pudieron detectar los siguientes problemas:

La empresa nos dispone de un sistema de evaluación del desempeño.

El plan de capacitaciones no es claro y justo.

Falta de oportunidades de desarrollo de una línea de carrera y de promoción interna.

66

Falta de un sistema de reconocimiento.

Burocracia para la toma de decisiones.

Conclusiones

Respondiendo al objetivo general, se determinó que los trabajadores son moderadamente

felices y que presentan un nivel mayor de felicidad en el desempeño de su función, en contraste con

su satisfacción global en la organización. Esto demuestra similitud con los resultados del estudio de

Campaniço (2012) y Dutschke (2013)

Respecto al objetivo específico de la determinación de los principales factores que contribuyen

a la felicidad organizacional, se concluyó que la remuneración no es el principal factor determinante

para que un trabajador sea feliz. Se constata que el trabajador valora más los factores relacionados a

la satisfacción en el desempeño de su función, los objetivos y éxitos profesionales, la innovación, el

reconocimiento y desarrollo personal. Este resultado es coherente con Campaniço (2012) y Dutschke

(2013), el cual manifestó que el dinero no aumenta la satisfacción del trabajador. A su vez, lo que

incrementa el nivel de felicidad en el trabajador es el crecimiento y desarrollo personal, el equilibrio

entre la vida profesional y personal, la comunicación efectiva y las buenas relaciones en el trabajo.

La satisfacción en el desempeño de la función es el factor que influye más en la felicidad

organizacional, evidenciándose que, para ser feliz en el trabajo, es importante el agrado y la dedicación

en lo que se hace, sumado a las condiciones adecuadas de trabajo como: buena iluminación, un sitio

de trabajo limpio y ordenado y los utensilios necesarios para desarrollar su función plenamente dentro

de la organización.

La calidad directiva demostró ser otro aspecto importante para conseguir la felicidad

organizacional. A pesar de que la estructura organizativa demuestra excesiva burocracia, los jefes

permiten a sus trabajadores ser autónomos, creativos y les brindan confianza en la ejecución del

trabajo asignado.

Respecto al objetivo de divulgar y ampliar el conocimiento científico y después de haber

aplicado el cuestionario de Campaniço (2012) y Dutschke (2013) en la empresa, y habiendo realizado

un análisis factorial confirmatorio, se determinó que el estudio propuesto es válido y aplicable a otras

empresas. Sin embargo, se realizó una modificación en el número de factores y variables que los

componen, tanto en la “felicidad en la organización” como “felicidad en la función”. Ver anexo E y F.

Recomendaciones

Después de haber realizado el análisis de los resultados estadísticos del cuestionario,

encuestas a profundidad y cuadro balance en la organización se detectaron los siguientes problemas

con sus respectivas soluciones:

a. La empresa no dispone de un sistema de evaluación del desempeño

Recomendación: Se sugiere que el área de Gestión del capital humano diseñe un sistema de

evaluación de desempeño, el cual debe considerar los siguientes aspectos: identificación de las

actividades clave que requieran ser medidas por cada área y puesto, y la definición de una herramienta

cuantitativa y cualitativa. El jefe de área se encargará de ejecutar las evaluaciones de sus subordinados

(al menos dos al año) y de brindar la retroalimentación correspondiente. Este aspecto está asociado

directamente a la labor de coaching como un medio adecuado para el desarrollo de competencias de

los colaboradores.

b. El plan de capacitaciones no es claro y justo

Recomendación: Se sugiere al área de Gestión del capital humano elaborar un plan de

capacitaciones, el cual debe tener en cuenta las necesidades de aprendizaje que se requieran en cada

área de trabajo. El plan de capacitación propuesto deberá incluir la periodicidad y los participantes de

tal manera que sea equitativo y ordenado.

c. Falta de oportunidades de desarrollo de una línea de carrera y de promoción interna

Recomendación: Se sugiere a los jefes de área monitorear el desempeño de sus subordinados,

con el objetivo de reconocer a aquellos trabajadores que merezcan ascender en la empresa y puedan

participar de los procesos de promoción interna. De igual manera, se recomienda brindar

oportunidades de crecimiento horizontal, potenciando el enriquecimiento de los puestos de trabajo y

con mejoras salariales.

d. Falta de un sistema de reconocimiento:

Recomendación: En base al desempeño de los trabajadores, se sugiere que cada jefe de área

realizar estrategias que permitan reconocer el buen trabajo realizado por cada trabajador y motivarlos

a seguir esforzándose. Se pueden realizar actividades de reconocimiento como:

Reuniones apreciativas semanales que permitan centrarse en las fortalezas de los trabajadores y

del equipo en general.

Incentivos no monetarios asociados a las condiciones y características del trabajo, por ejemplo:

carta de felicitación por el desempeño, premio al mejor trabajador del año, reconocer el área que

haya sido más eficaz en el logro de metas, días extra de vacaciones, comidas de reconocimiento al

equipo de trabajo, etc.

70

e. Burocracia para la toma de decisiones

Recomendación: Se sugiere a los directivos revisar los procesos y procedimientos de trabajo,

con el objetivo de realizar el dimensionamiento de la organización y mejorar el flujo de información en

la toma de decisiones. Asimismo, deben alinear al equipo de trabajo en relación a los objetivos para

tener la plena confianza de que ellos podrán tomar las decisiones adecuadas y resolver los problemas

que se susciten.

Se sugiere a la empresa agropexportadora continuar aplicando periódicamente (cada dos

años) este cuestionario, con el objeto de tener un indicador de felicidad organizacional que permita el

ajuste de las políticas de la empresa.

Se recomienda aplicar este estudio en otros sectores y con muestras más grandes para la

revalidación del constructo.

Se deben realizar más estudios de este tema, que permita concientizar a los directivos de las

empresas sobre la importancia de la persona y de su realización humana dentro de la organización.

Asimismo, convendrá tener en cuenta los beneficios que los trabajadores felices pueden aportar al

desarrollo integral de la empresa.

Se recomiendan los siguientes temas de investigación, que pueden dar continuidad a la

investigación presentada:

“Factores condicionantes de la felicidad organizacional en los operarios de una empresa del norte

del Perú”

Relación entre la felicidad organizacional y la productividad. Análisis en la empresa XYZ

Para una mayor profundización en estos temas se recomienda revisar la bibliografía empleada

disponible en el acápite de publicaciones recomendadas.

Lista de referencias

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exploratorio de su impacto relativo sobre el engagement con el trabajo. 2(1), 107-120. Revista

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Campaniço, E. (2012). Felicidade organizacional - proposta de escala de medida para as organizações

em Portugal. Master's thesis. Portugal: Universidad de Atlántica.

Dutschke, G. (2013). Factores condicionantes de felicidad organizacional. Estudio exploratorio de la

realidad en Portugal. Revista de estudios empresariales. Segunda época, (1).

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Icart, M., Fuentelsaz, C., & Pulpón, A. (2006). Elaboración y presentación de un proyecto de

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Toro, I., & Parra, R. (2006). Método y conocimiento: metodología de la investigación: investigación

http://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/178.pdf

72

cualitativa/investigación cuantitativa. Colombia: Universidad EAFIT.

Notas a pie de página

1 Se conoce como engagement a “un estado mental positivo, de plenitud, relacionado con el trabajo,

y caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción” (Schaufeli, Salanova, González-Romá, &

Bakker, 2002, pág. 74)

2 Empresa mercantil, industrial, etc., compuesta por un número reducido de trabajadores, y con un

moderado volumen de facturación. (Fuente: RAE)

Apéndices


Tabla D3. Varianza total explicada

Método de extracción: análisis de componentes principales.


Tabla D4. Matriz de componente rotado

Apéndice A. Coeficientes del análisis factorial de la felicidad en la organización

Factor 1: Importancia de la innovación e identificación con la jerarquía y organización

Tabla D1. Estadísticas de fiabilidad


,924 13


Tabla D2. Prueba de KMO y Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de

muestreo

,891

Prueba de esfericidad

de Bartlett


Gl 78

Sig. ,000

Componente

Sumas de cargas al cuadrado de la extracción Sumas de cargas al cuadrado de la rotación


1 6,932 53,326 53,326 5,001 38,469 38,469

2 1,090 8,385 61,710 3,021 23,242 61,710

Componente 1 2

29. Los procesos de trabajo son bien organizados ,816

27. La organización tiene proyectos ,786

31. La organización es innovadora y fomenta la innovación ,780

28. La organización tiene capacidad para desarrollar proyectos innovadores

,719

34. Existe distancia adecuada entre diferentes niveles jerárquicos

,757

30. Organización me proporciona seguridad y estabilidad ,756 37. Siento orgullo de trabajar para la organización ,710 35. Los jefes proporcionan bienestar a sus trabajadores ,703 33. La dirección comunica objetivos de la organización ,699 45. La organización tiene preocupación con responsabilidad

social ,636

32. Los colaboradores conocen y están de acuerdo con la visión de la organización

,590

36. Estoy identificado con los valores de la organización ,526 38. El liderazgo honesto e inspirador ,506

Método de extracción: análisis de componentes principales. Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.


78

Factor 2: Importancia del reconocimiento y desarrollo personal



,891 10



Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo ,819

Prueba de esfericidad de

Bartlett


Gl 55

Sig. ,000



Componente



1 5,447 49,514 49,514 3,447 31,337 31,337

2 1,309 11,899 61,413 3,308 30,076 61,413

Método de extracción: análisis de componentes principales. Nota. Elaboración propia

Tabla D8. Matriz de componente rotado

Componente

1 2

23. Las condiciones financieras (Remuneración más otros

beneficios) son buenas

,878

22. La remuneración es adecuada ,851

10. Soy respetado como individuo y por mi trabajo ,857

09. Soy reconocido por mis méritos ,793

13. Organización es honesta ,743

12. Organización es justa ,721

18. Puedo contribuir a la estrategia de la organización ,730

17. Tengo autonomía y responsabilidad ,680

19. La organización me permite ser emprendedor y

proactivo

,673

11. La organización demuestra confianza en mi trabajo ,648

Método de extracción: análisis de componentes principales. Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.


79

Factor 3: Ambiente interno y relaciones personales


Alfa de Cronbach N de elementos ,786 6



Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de,758

muestreo

Prueba de esfericidad deAprox. Chi-cuadrado 176,865 Bartlett


Gl 15

Sig. ,000


Sumas de cargas al cuadrado de la extracción

Componente Total % de varianza % acumulado

1 2,918 48,633 48,633 Método de extracción: análisis de componentes principales.


Tabla D12. Matriz de componente Componente 1

08. Considero a mis colegas como amigos ,790 05. La comunicación en la organización es fácil ,743

02. Mis colegas tienen energía y son buenos profesionales ,710

01 El ambiente de trabajo es bueno ,704

03. Hay un buen espíritu de equipo en la organización ,662

04. Hay humor durante la jornada de trabajo ,551



Factor 4: Objetivos y éxitos profesionales



0,747 3



Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo ,782

Prueba de esfericidad de

Bartlett


Gl 3

Sig. ,000


80

Tabla 15. Varianza total explicada



1 2,029 67,648 67,648



Tabla 16. Matriz de componente

40. Busco hacer diferencia a través del desempeño en el

trabajo 41. Busco cumplir con mis objetivos para que la organización

cumpla con los suyos

Extracción

,617

,731

42. Tengo objetivos bien definidos ,681



Factor 5: Importancia de la dimensión social

Tabla 17. Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach

N de elementos

0,787 4


Tabla 18. Prueba de KMO y Bartlett Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo ,784 Prueba de esfericidad de Bartlett


Gl 6

Sig. ,000


Tabla 38. Varianza total explicada Sumas de cargas al cuadrado de la extracción


1 2,474 61,846 61,846



Tabla 19. Matriz de componente Extracción

24. La organización permite hacer lo que más me gusta como profesional ,503 26. Todos los días tengo satisfacción al ir a trabajar ,639 43. Tengo equilibrio entre profesión y vida personal ,619 44. La organización permite cumplir mis obligaciones como individuo

(familia y sociedad) ,713



81

Apéndice B. Estadísticas de total de elementos de la felicidad en función

Tabla 20. Estadísticas de total de elemento

Alfa de Cronbach si el elemento se

ha suprimido

Desempeño mi función con gusto ,953

Tengo las condiciones físicas para desarrollar con dignidad la

función

,956

Desempeño una función en mi área de conocimiento ,955

La función me permite tener nuevos retos ,953

La función me permite desenvolverme como persona y profesional ,953

La función permite el aprendizaje continuo ,953

La función me permite ser parte de la estrategia de la organización ,953

Soy reconocido por el mérito en el desarrollo de la función ,954

Intento cumplir siempre con los objetivos de la función ,955

La función me permite ser proactivo ,953

Tengo autonomía y responsabilidad en mi función ,955

Tengo los recursos necesarios para el desarrollo de la función ,955

La función permite el estímulo intelectual ,953

La función permite sentirme respetado como persona ,953

Hay un buen ambiente de trabajo que facilita el trabajo en la función ,953

La mayoría de colegas está motivado en su función ,953

Las condiciones financieras son adecuadas a la función ,954

Los objetivos de la función son justos y atendibles ,953

Tengo los recursos necesarios para el desarrollo de la función ,954

La función me permite ser creativo ,953

La función me proporciona estabilidad y seguridad ,953

Tengo la confianza de mi jefe para el buen desempeño en la función ,953

Tengo el apoyo de mi jefe siempre que lo necesito ,953

Los objetivos definidos para la función son claros y concretos ,953

La organización tiene capacidad para tener nuevos proyectos que

garantizan la continuidad de la función

El buen desarrollo de la función es importante para que la

organización pueda cumplir con los objetivos globales

Considero que la función que desempeño es útil para la

organización


,953

,955

,955

82

Apéndice C. Coeficientes del análisis factorial de la felicidad en la función

Factor 1: Desarrollo personal, reconocimiento y respeto

Tabla 21. Estadísticas de fiabilidad Alfa de Cronbach N de elementos

,898 10


Tabla 22. Prueba de KMO y Bar

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo ,881 Prueba de esfericidad de Bartlett


Gl 45

Sig. ,000



Componente



1 5,342 53,419 53,419 3,903 39,034 39,034 2 1,351 13,506 66,925 2,789 27,891 66,925


Tabla 24. Matriz de componente rotada Componente

1 2

La función me permite desenvolverme como persona y profesional

,841

La función me permite ser parte de la estrategia de la organización

,827

La función permite el aprendizaje continuo ,815

La función me permite tener nuevos retos ,781

Soy reconocido por el mérito en el desarrollo de la función ,777

La función me permite ser emprendedor ,507

Tengo las condiciones físicas para desarrollar con dignidad la función

,855

Desempeño una función en mi área de conocimiento ,848 Intento cumplir siempre con los objetivos de la función ,749 Desempeño mi función con gusto ,533 Método de extracción: análisis de componentes principales.


Factor 2: Ambiente de trabajo, objetivos y equilibrio vida social



0,909 11


83



Gl 55

Sig. ,000



Componente



1 5,887 53,520 53,520 3,691 33,552 33,552 2 1,081 9,830 63,350 3,278 29,798 63,350


Tabla 28. Matriz de componente rotado Componente

1 2

Tengo los recursos necesarios para el desarrollo de la función

,777

El estilo de liderazgo de mi jefe es inspirador para el buen desarrollo de la función

,765

Hay una buena integración entre departamentos que facilita el desarrollo de la función

,730

La mayoría de colegas está motivado en su función ,663

Las condiciones financieras son adecuadas a la función ,632

Hay un buen ambiente de trabajo que facilita el trabajo en la función

,626

La función permite sentirme respetado como persona ,878 La función permite el estímulo intelectual ,857 Los objetivos de la función son justos y atendibles ,716 La función me permite ser creativo ,527

Tengo autonomía y responsabilidad en mi función ,465


Factor 3: Influencia y apoyo de jefes Tabla 28. Estadísticas de fiabilidad


0,811 3


Tabla 29. Prueba de KMO y Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo ,813 Prueba de esfericidad de Bartlett


Gl 3

Sig. ,000


84






1 2,270 75,666 75,666


Tabla 31. Matriz de componente Componente

1

Tengo la confianza de mi jefe para el buen desempeño en la función ,941 Tengo el apoyo de mi jefe siempre que lo necesito ,881 La función me proporciona estabilidad y seguridad ,781



Factor 4: Compromiso con la organización



,721 4




Gl 6

Sig. ,000


Componente


Total % de varianza % acumulado

1 2,278 56,949 56,949

Tabla 35. Matriz de componente Componente

1

La organización tiene capacidad para tener nuevos proyectos que garantizan la continuidad de la función

,835

El buen desarrollo de la función es importante para que la organización pueda cumplir con los objetivos globales

,790

Considero que la función que desempeño es útil para la organización ,762 Los objetivos definidos para la función son claros y concretos ,613



Anexos

Anexo 1. Factores condicionantes de felicidad organizacional

A IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN E IDENTIFICACIÓN CON LA JERARQUÍA Y ORGANIZACIÓN

31 La organización es innovadora y fomenta la innovación

29 Procesos de trabajo bien organizados

33 Dirección comunica objetivos de la organización

28 Organización tiene capacidad para desarrollar proyectos innovadores

32 Colaboradores conocen y estan de acuerdo con la visión de la organización

38 Liderazgo es honesto e inspirador

34 Distancia adecuada entre diferentes niveles jerárquicos

27 Organización tiene proyectos

45 Organización tiene preocupación por responsabilidad social

36 Estoy identificado con los valores de la organización

37 Siento orgullo de trabajar para la organización

30 Organización me proporciona seguridad y estabilidad

35 Jefes proporcionan bienestar a sus colaboradores

15 Organización permite el aprendizaje continuo

16 Tengo los recursos adecuados para desarrollar con éxito mi trabajo

B IMPORTANCIA DEL RECONOCIMIENTO Y DESARROLLO PERSONAL

9 Soy reconocido por mis méritos

10 Soy respetado como individuo y por mi trabajo

19 La organización me permite ser emprendedor

22 Remuneración es adecuada

18 Puedo contribuir a la estrategia de la organización

11 Organización demuestra confianza en mi trabajo

23 Condiciones financieras ( remuneración más otros beneficios) son buenas

12 Organización es justa

17 Tengo autonomía y responsabilidad

20 El tiempo para tomar desiciones es suficiente

13 La organización es honesta

25 Soy útil para la organización

21 La organización permite la rotación entre funciones

C AMBIENTE INTERNO Y RELACIONES PERSONALES

2 Mis colegas tienen energía y son buenos profesionales

8 Considero a mis colegas como amigos

3 Hay buen espíritu de equipo en la organización

4 Hay humor durante la jornada de trabajo

1 El ambiente de trabajo es bueno

5 La comunicación en la organización es fácil

D OBJETIVOS Y ÉXITOS PROFESIONALES

40 Busco hacer diferencia a través del desempeño en el trabajo

41 Busco cumplir con mis objetivos para que la organización cumpla con los suyos

42 Tengo los objetivos bien definidos

E IMPORTANCIA DE LA DIMENSIÓN SOCIAL

26 Tengo satisfacción al ir a trabajar

24 Organización me permite hacer lo que más me gusta como profesional

43 Tengo equilibrio entre profesión y vida personal

44 Organización me permite cumplir con mis obligaciones como individuo (familia y sociedad)

Nota. (Dutschke, 2013)

88

Anexo 2. Factores de la felicidad en la función

A DESARROLLO PERSONAL, RECONOCIMIENTO Y RESPETO

55 La función me permite participar en la estrategia de la orgnización

53 La organización me permite desarrollar como individuo y profesional

57 La función me permite desarrollar como individuo y profesional

52 la organización me permite tener nuevos retos

51 Desempeño una función de mi área de conocimiento

54 La función me permite el aprendizaje continuo

57 Soy reconocido por el mérito en el desarrollo de la función

50 Tengo las condiciones físicas para desarrollar con dignidad mi función

66 Intento cumplir con los objetivos de la función

47 La función me da placer

B AMBIENTE DE TRABAJO, OBJETIVOS, EQUILIBRIO VIDA SOCIAL

62 Hay una buena integración entre departamentos que facilita el desarrollo de la función

48 Tengo autonomía y responsabilidad en mi función

61 La mayoría de mis colegas está motivado en su función

63 las condiciones financieras son adecuadas a la función

60 Hay un buen ambiente de trabajo que facilita el trabajo en la función

58 La función permite sentirme respetado como persona

76 La función me permite ser creativo

64 Los objetivos de la función son justos y atendibles

73 El estilo de liderazgo de mi jefe es inspirador para el buen desarrollo de la función

56 La función me permite el estimulo intelectual

49 Tengo los recursos necesarios para el desarrollo de la función

C INFLUENCIA Y APOYO DE JEFES

71 Tengo la confianza de mi jefe para el buen desempeño de la función

70 La función me proporciona estabilidad y seguridad

72 Tengo el apoyo de mi jefe siempre que lo necesito

D COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN Y SEGURIDAD

65 Los objetivos definidos para la función son claros y atendibles

68 El buen desarrollo de la función es importante para que la organización pueda cumplir con los objetivos

67 La organización tiene la capacidad de tener nuevos retos que garantizan la continuidad de la función

69 La función es importante para la organización


89

Anexo 3. Estadísticas de total de elementos de la felicidad en la organización

Tabla C1: Estadísticas de total de elemento

Alfa de Cronbach si el elemento se ha suprimido

27. La organización tiene proyectos ,956 28. La organización tiene capacidad para desarrollar proyectos

innovadores ,956

29. Los procesos de trabajo son bien organizados ,956 30. La organización me proporciona seguridad y estabilidad. ,955 31. La organización es innovadora y fomenta la innovación ,956 32. Los colaboradores conocen y están de acuerdo con la visión de

la organización ,956

33. La dirección comunica objetivos de la organización ,957 34. Existe distancia adecuada entre diferentes niveles jerárquicos ,958 35. Los jefes proporcionan bienestar a sus colaboradores ,956 36. Estoy identificado con los valores de la organización ,957 37. Siento orgullo de trabajar para la organización ,956 38. El liderazgo honesto e inspirador ,957 45. La organización tiene preocupación con responsabilidad social ,957 09. Soy reconocido por mis méritos ,957 10. Soy respetado como individuo y por mi trabajo ,957 11. La organización demuestra confianza en mi trabajo ,956 12. La organización es justa ,957 13. La organización es honesta 17. Tengo autonomía y responsabilidad

,956

18. Puedo contribuir a la estrategia de la organización ,957 19. La organización me permite ser emprendedor y proactivo ,957 20. El tiempo disponible para tomar decisiones es suficiente ,956 21. La organización permite la rotación entre funciones ,957 22. La remuneración es adecuada ,956 23. Las condiciones financieras (Remuneración más otros

beneficios) son buenas ,956

01. El ambiente de trabajo es bueno ,957 02. Mis colegas tienen energía y son buenos profesionales ,957 03. Hay un buen espíritu de equipo en la organización ,958 04. Hay humor durante la jornada de trabajo ,958 05. La comunicación en la organización es fácil ,957 08. Considero a mis colegas como amigos ,956 40. Busco hacer diferencia a través del desempeño en el trabajo ,959 41. Busco cumplir con mis objetivos para que la organización

cumpla los suyos ,958

42. Tengo objetivos bien definidos ,957 24. La organización permite hacer lo que más me gusta como

profesional ,956

26. Todos los días tengo satisfacción al ir a trabajar ,956 43. Tengo equilibrio entre profesión y vida personal ,957 44. La organización permite cumplir mis obligaciones como

individuo (familia y sociedad)


Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.

,956

90

Anexo 4. Factores modificados de la felicidad en la organización

A IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN E IDENTIFICACIÓN CON LA JERARQUÍA Y ORGANIZACIÓN

A.1 IDENTIFICACIÓN CON LA JERARQUÍA Y ORGANIZACIÓN

32 Colaboradores conocen y estan de acuerdo con la visión de la organización

33 Dirección comunica objetivos de la organización

34 Distancia adecuada entre diferentes niveles jerárquicos

38 Liderazgo es honesto e inspirador

45 Organización tiene preocupación por responsabilidad social

36 Estoy identificado con los valores de la organización

37 Siento orgullo de trabajar para la organización

30 Organización me proporciona seguridad y estabilidad

35 Jefes proporcionan bienestar en sus colaboradores

16 Tengo los recursos adecuados para desarrollar con éxito mi trabajo

A.2 IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN

27 Organización tiene proyectos

28 Organización tiene capacidad para desarrollar proyectos innovadores

29 Procesos de trabajo bien organizados

31 La organización es innovadora y fomenta la innovacion

B IMPORTANCIA DEL RECONOCIMIENTO Y DESARROLLO PERSONAL

B.1 RECONOCIMIENTO Y DESARROLLO PERSONAL

9 Soy reconocido por mis meritos

10 Soy respetado como individuo y por mi trabajo

11 Organización demuestra confianza en mi trabajo

18 Puedo contribuir a la estrategia de la organización

19 La organización me permite ser emprendedor

25 Soy útil para la organización

12 Organización es justa

13 La organización es honesta

17 Tengo autonomía y responsabilidad

B.2 REMUNERACIÓN

22 Remuneración es adecuada

23 Condiciones financieras ( remuneración más otros beneficios) son buenas

C AMBIENTE INTERNO Y RELACIONES PERSONALES

2 Mis colegas tienen energía y son buenos profesionales

8 Considero a mis colegas como amigos

3 Hay buen espíritu de equipo en la organización

4 Hay humor durante la jornada de trabajo

1 El ambiente de trabajo es bueno

5 La comunicación en la organización es fácil

D OBJETIVOS Y ÉXITOS PROFESIONALES

40 Busco hacer diferencia a través del desempeño en el trabajo

41 Busco cumplir con mis objetivos para que la organización cumpla con los suyos

42 Tengo los objetivos bien definidos

E IMPORTANCIA DE LA DIMENSIÓN SOCIAL

26 Tengo satisfaccion al ir a trabajar

24 Organización me permite hacer lo que más me gusta como profesional

43 Tengo equilibrio entre profesión y vida personal

44 Organización me permite cumplir con mis obligaciones como individuo (familia y sociedad)


91

Anexo 5. Factores modificados de la felicidad en la función

A DESARROLLO PERSONAL, RECONOCIMIENTO Y RESPETO

A.1 DESARROLLO PERSONAL Y RECONOCIMIENTO

52 la organización me permite tener nuevos retos

57 La función me permite desarrollar como individuo y profesional

54 La función me permite el aprendizaje continuo

55 La función me permite participar en la estrategia de la orgnizacion

57 Soy reconocido por el mérito en el desarrollo de la función

53 La organización me permite desarrollar como individuo y profesional

A.2 SATISFACCIÓN RESPECTO AL DESEMPEÑO DE LA FUNCIÓN 50

Tengo las condiciones fÍsicas para desarrollar con dignidad mi función 51

Desempeño una función de mi área de conocimiento

66 Intento cumplir con los objetivos de la función

47 La función me da placer

B AMBIENTE DE TRABAJO, OBJETIVOS, EQUILIBRIO VIDA SOCIAL

B.1 AMBIENTE DE TRABAJO

49 Tengo los recursos necesarios para el desarrollo de la función

60 Hay un buen ambiente de trabajo que facilita el trabajo en la función

61 La mayoría de mis colegas está motivado en su función

63 las condiciones financieras son adecuadas a la función

73 El estilo de liderazgo de mi jefe es inspirador para el buen desarrollo de la función

62 Hay una buena integración entre departamentos que facilita el desarrollo de la función

B.2 OBJETIVOS Y EQUILIBRIO VIDA SOCIAL 48

Tengo autonomía y responsabilidad en mi función 56

La función me permite el estímulo intelectual

58 La función permite sentirme respetado como persona

76 La función me permite sentirme creativo

64 Los objetivos de la función son justos y atendibles

C INFLUENCIA Y APOYO DE JEFES

71 Tengo la confianza de mi jefe para el buen desempeño de la función

70 La función me proporciona estabilidad y seguridad

72 Tengo el apoyo de mi jefe siempre que lo necesito

D COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN Y SEGURIDAD

65 Los objetivos definidos para la función son claros y atendibles

68 El buen desarrollo de la función es importante para que la organización pueda cumplir con los objetivo

67 La organizacion tiene la capacidad de tener nuevos retos que garantizan la continuidad de la funcion

69 La función es importante para la organización


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