FACTORES CLAVE PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL · FACTORES CLAVE PARA 3 LOGRAR LA...

Autoras: CPC y MA. Blanca Tapia SánchezLIC y MA. Patricia Luna Arredondo

No.01 -2009

COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DECALIDAD, COMPETITIVIDAD Y TEGNOLOGÍA

DE LA INFORMACIÓN

RESUMEN EJECUTIVO

FACTORES CLAVE PARALOGRAR LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

El diseñar un futuro deseado en la empresa, utilizando cualquier metodologíaformal de PPllaanneeaacciióónn EEssttrraattééggiiccaa no tiene valor si no es posible implementar-lo con el ttaalleennttoo hhuummaannoo,, ppaarraa que en realidad marque la diferencia entre lascasillas en un organigrama y un equipo de trabajo mmoottiivvaaddoo,, rreeccoommppeennssaaddoo,,eennffooccaaddoo y oorriieennttaaddoo a lograr la implementación de la estrategia en el corto,mediano y largo plazo. Para asegurar que esto suceda, es muy importante darseguimiento adecuado mediante un ssiisstteemmaa ddee ccoonnttrrooll acorde a las necesi-dades yy ccuullttuurraa oorrggaanniizzaacciioonnaall de la empresa. Esta será la única manera en laque las consecuencias más importantes y relevantes de las acciones del capitalhumano sean generar las ganancias y los niveles de competitividad que laempresa necesita.

"La norma inquebrantable para juzgar si los individuos, equipos yunidades organizacionales han realizado un buen trabajo es si cumplenlos objetivos de desempeño de manera consecuente con la ejecución efi-caz de la estrategia".

Thompson & Strickand

2FACTORES CLAVE PARALOGRAR LA COMPETITIVIDADEMPRESARIAL

CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL 2009

PresidenteC.P.C. Pedro Núñez Rodríguez

Presidente del Consejo TécnicoIng. Alfredo Giorgana de la Concha

Vicepresidente de ContenidosIng. José Domingo Figueroa Palacios

Secretario CDN y Director General IMEFIQ MBA Juan Carlos Erdozáin Rivera

COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE CALIDAD YTECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

PresidenteDr. Ricardo Zermeño González

L.R.I. B. Georgina Nava UribeCoordinadora del Comité Técnico

Nacional de Competitividad, Calidad yTecnologías de Información

Alberto Peniche Alejandro González

Alfredo Giorgana De La ConchaAntonio Villanueva EsquedaArmando Espinosa Segovia

Blanca Tapia SánchezCarlo Amtmann

Carlos Alberto Parada MayrCarlos Humphrey Pasalagua

Carlos Osuna Cuauhtemoc Valadez García

Domingo García RoblesEdgardo Isidro Cajero Callejas

Elizabeyh García MartínezEmilio Illanes Díaz Rivera

Enrique Joaquín Rosado VillagramaEnriqueta Samartín Pérez

Ernesto Javier Campos CervantesFélix Palacio Romero

Fernando Tapia ChicoFrancisco Javier Gómez Díaz

Giovanni Rivero RodríguezGustavo Ariza Rivero

Héctor Joel González RodríguezHugo Alberto Rodríguez Hernández

Iván Serdán Javier Allard Taboada

Javier Sánchez MéndezJorge Román Guerrero García

José A. Casas Alatriste Urquiza José Antonio Gómez CisnerosJosé Francisco Pulido Macías

José Luis Sánchez SotresJosé Manuel Cano Muñiz

José Maria Alcántara JiménezJuan Carlos Gamas Sánchez

Juan Carlos HernándezJuan Luis Landáburu Llaguno

Juan Millán IllescasJulio Cancino Y León

Luis H. Arredondo BarreraMaghandi Suárez PichardoManuel Osuna Y Fernández

Manuel Pérez CruzManuel Serdán

Mario A. Guerrero MendozaMartha González Murguía

Miguel Ángel González GranadosMiguel Ángel Orozco MedinaOswaldo Moralez Matamoros

Patricia Luna ArredondoRicardo Zermeño González

Salvador Esquivel EscalanteSantiago Macias Herrera

Walter Zehle Herrera

1. Introducción

2. Análisis Técnico

2.1 Problemática

2.2. Aspectos generales de planeación estratégica

2.3. Estructura organizacional

2.4. Control Administrativo

2.5. Capital Humano

2.6. Cultura organizacional

2.7. Congruencia de objetivos

2.7.1. Manejo del cambio

2.7.2. Aprendizaje organizacional

2.7.3. Desarrollo de competencias

2.7.4. Sistema de evaluación del desempeño

2.7.5. Administración de la compensación

3. Conclusiones

4. Bibliografía

ÍNDICE TEMÁTICO

Integrantes


En la era de la información y el conocimiento, añocon año las empresas invierten gran cantidad detiempo, recursos materiales y humanos en la ela-boración de diagnósticos, en la planeación deestrategias y en la adquisición de modernos sis-temas que les prometen llevar a la organización amayores niveles de eficiencia y consecuentementea la obtención de mayores utilidades. Sin embar-go, los resultados que se obtienen no siempre sonlos planeados y se invierte nuevamente tiempo yrecursos en analizar las causas del fracaso.Anthony & Govindarajan, en su libro ManagementControl Systems mencionan al respecto que "noobstante lo sistemático de los procesos de control,no se pueden dejar fuera del análisis las consi-deraciones de comportamiento, ya que son losindividuos y su interacción los que generan losresultados en las organizaciones, por lo que, laestructura de la organización, su cultura y suadministración de recursos humanos deben estarligados".

El propósito de este documento, es proporcionaral lector un panorama general de la interrelaciónentre estos factores y motivarlo a la reflexión acer-

ca de cómo una adecuada combinación de losmismos, puede ayudar a mejorar el desempeñoorganizacional y lograr el cumplimiento de losobjetivos estratégicos. En la primera parte del do-cumento, se abordan los conceptos fundamen-tales de administración estratégica como puntode partida para detonar la ejecución; posterior-mente se analiza la estructura organizacional, lossistemas de control, la cultura y la administraciónde capital humano como herramientas útiles paralograr la implementación adecuada de las estrate-gias, destacando los conceptos de aprendizajeorganizacional, desarrollo de competencias, sis-tema de evaluación del desempeño y adminis-tración de la compensación.

Finalmente se concluye que para hacer a lasorganizaciones mas competitivas, es fundamen-tal entender las interacciones que se dan entresus recursos y el ambiente en que se desem-peñan, y reconocer que no hay soluciones están-dar para los retos que enfrenta la empresa, sinoque es una adecuada combinación de sus capaci-dades la que la llevara a un desempeño superior.

1. INTRODUCCIÓN

2. ANÁLISIS TÉCNICO

Un cuestionamiento constante del equipo de laalta dirección en las empresas es, ¿Cómo desa-rrollar una ventaja competitiva y hacer que laorganización tenga un desempeño sobre-saliente?, en responder esta pregunta las empre-sas invierten gran cantidad de tiempo, recursosmateriales y humanos en la elaboración de diag-nósticos, en la planeación de estrategias y en laadquisición de soluciones administrativas y tec-nológicas, que generen información útil para for-marse un criterio respecto a la situación

financiera y operativa de la entidad así como supotencial de generación de valor. El problemareside en pensar que estos procesos y sistemaspor si solos serán la solución a algunos proble-mas de eficiencia de la empresa, e incluso en sis-temas más complejos, se piensa que en si mis-mos constituyen sistemas completos de controladministrativo; lamentablemente dichas inver-siones no siempre cumplen sus objetivos yquedan en desuso o son abandonadas o sustitui-das rápidamente, ya que en ocasiones, la vida

2.1. PROBLEMÁTICA


productiva de éstas inversiones es muy corta y enel peor de los casos nunca llegan a ser imple-mentados de manera exitosa o total.

Además, estos procesos o sistemas pueden serabandonados o usados al mínimo de su capaci-dad, sin poder obtener los beneficios planeadosy generando frustración y cargas de trabajo adi-cionales para los empleados.

Dada esta problemática, es necesario reflexionaracerca de los factores que contribuyen a que estasinversiones tengan éxito. Es conveniente por lotanto, conocer cómo se generan las interaccionesentre estos elementos; por lo que proponemos enprimer lugar, revisar los conceptos más usados yen segundo lugar, revisar cual es la interacciónentre los sistemas de planeación y control de lasempresas, señalando al talento humano comofactor clave para su funcionamiento.

2.2. ASPECTOS GENERALES DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es importante homogeneizar el entendimientode los siguientes conceptos previo a analizar losfactores clave para lograr la competitividadempresarial.

Administración.- es el proceso de planificar,organizar, dirigir y controlar las actividades de losmiembros de la organización y el empleo detodos los demás recursos organizacionales, con elpropósito de alcanzar las metas establecidas parala organización. La administración se integra devarias etapas, siendo las más comunes previsión,planeación, organización, integración, dirección ycontrol. La administración se aplica en mayor o enmenor grado dependiendo del nivel de lapirámide de gestión empresarial de que se trate,ya sea operativo, táctico o estratégico.

Estrategia.- es una palabra de origen griegoque viene de strategos, que significa general,esto nos confirma que la estrategia nació almismo tiempo que la milicia. La estrategiadescribe los grandes planes orientados a largoplazo que tiene la empresa para lograr sus obje-tivos e interactuar con el medio ambiente com-petitivo donde se desempeña.

Planeación estratégica.- es el proceso de deci-dir sobre los objetivos relevantes de la organi-zación administrando el presente y diseñando el

futuro, al mismo tiempo, implica el alinear losprocesos, sistemas y estructura al cumplimientode dichos objetivos mediante acciones específi-cas que la organización emprenderá utilizandouna cantidad determinada de recursos que seránasignados para cada uno de ellos en un hori-zonte de tiempo establecido.

Administración estratégica.- es el conjunto dedecisiones y acciones que tienen que ver con laimplementación de planes diseñados para lograrlos objetivos de la organización.

George A. Steiner, sostiene en su libro editadopor CECSA y titulado Lo que todo director debesaber, que: "la esencia de la planeación estraté-gica consiste en la identificación sistemática delas oportunidades y peligros que surgen en elfuturo, los cuales combinados con otros datosimportantes proporcionan la base para que unaempresa tome mejores decisiones en el presentepara explotar las oportunidades y evitar los peli-gros".

Para integrar estos conceptos y dar pauta a unanálisis más detallado y posterior de los mismos,hemos decidido utilizar el modelo de Admi-nistración Estratégica de John A. Pearce y RichardRobinson, explicado en su libro StrategicManagement 10ª edición y publicado por


McGraw-Hill, en él se explica la secuencia y las relaciones entre los componentes principales del pro-ceso de administración estratégica, lo que ayuda a entender el proceso y a desarrollar las habilidadesde pensamiento estratégico.

La descripción general de este modelo es la siguiente:

A partir de la identidad de la empresa y manteniendo ésta como la brújula para marcar el rumbo, serealizan dos tipos de análisis:1) Análisis de la perspectiva externa.- aspectos de competencia en la industria o mercado donde la

empresa realiza sus operaciones.2) Análisis de la perspectiva interna.- análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y ame-

nazas) y algunos otros análisis, identificando aquellas condiciones favorables que permiten opodrían permitir a la empresa desarrollarse en la industria o mercado.

Misión, Visión, Responsabilidad

Social y Ética

Análisis del medio ambiente externo (Remoto, industria,

operativo)

Análisis interno(FODA, cadena de valor, etc.)

Análisis estratégico y Dirección estratégica

Objetivos de largo plazo Grandes estrategias y estrategias genéricas

Objetivos de corto plazo y sistemas de compensaciones Táctica funcional Políticas

Estructura Organizacional, liderazgo y cultura

Control estratégico, innovación y

emprendimiento

Retroalim

entación

Ret

roal

imen

taci

ón

¿Posible?

¿Deseado?

MODELO DE ADMINISTRACI ÓN ESTRATÉGICA

Mayor impactoMenor impacto


Posteriormente se describe la dirección estraté-gica, es decir, los planes orientados a largo plazopara lograr interactuar con el medio ambientecompetitivo y lograr sus objetivos. También,dependiendo de la empresa, se pueden escogeraquellas estrategias clave o planes maestros paraproveer dirección básica a las acciones enfocadasal logro de los objetivos, estas estrategias seescogen de las metodologías estratégicas pro-badas y utilizadas ampliamente por muchasempresas exitosas, estrategias tales como, porejemplo: a) Estrategias genéricas: liderazgo en costos,

diferenciación, enfoque. b) Estrategias de valor: excelencia operacional,

cercanía de clientes, liderazgo de productos.c) Grandes estrategias: crecimiento concentra-

do, desarrollo de mercado, desarrollo de pro-ductos, innovación, integración vertical u ho-rizontal, diversificación, alianzas estratégicas.

Finalmente, lo que resta es articular la descripcióny ejecución de la estrategia mediante el controladministrativo, que se traduce en el conjunto deprocesos de control mediante los cuales, la altadirección se asegura y ejerce influencia para queel personal a todos los niveles de la estructuraorganizacional implemente los objetivos es-tratégicos utilizando eficientemente los recursos.

La articulación y descripción de la estrategia estáprácticamente enfocada a definir los medios ylos fines de cómo el Talento Humano realizará laejecución; esto incluye principalmente el desa-rrollo de los planes operacionales de corto plazoy sus mecanismos de seguimiento y control,realizar ajustes necesarios y convenientes a laestructura, adecuar e implementar las políticas yprocedimientos primordialmente involucradas en

la ejecución, manejo adecuado del cambio,desarrollo de competencias y finalmente, imple-mentar o mejorar los sistemas de evaluación deldesempeño y compensaciones.

El talento humano es quien realiza la ejecución,es quien toma las decisiones, por excepción, esquien marca la pauta para la definición de políti-cas y desarrollo de procedimientos, es el respon-sable de utilizar los recursos para los fines quefueron asignados, además de otras actividadesclave; por lo que es muy importante que cadauna de las personas conozcan su contribuciónindividual esperada y su compensación corres-pondiente a esta contribución. Con esto, laempresa logrará obtener el compromiso indivi-dual y grupal de todos los miembros de la orga-nización, no importando en que nivel jerárquicose encuentre, es decir, que de manera sinérgica,todas las personas y todas las áreas comprometi-das a los mismos fines, permitan a la empresalograr llegar al cumplimiento de sus objetivosestratégicos y desarrollar un aprendizaje. A estacapacidad de cumplimiento se le conoce como lacapacidad de ejecución estratégica.

Esta capacidad de ejecución estratégica se puededesarrollar o bloquear dependiendo del tipo deestructura conceptual que la empresa tenga parala implementación estratégica. Robert Anthony,profesor Emérito de Sistemas de Control de laUniversidad de Harvard, al igual que Steiner,reconoce la influencia que, factores como laestructura organizacional, los sistemas de con-trol, la cultura y los recursos humanos ejercenmediante sus interacciones sobre el desempeñode la empresa, siendo todas estas herramientasmuy útiles en la implementación de la estrategia.Lo cual se muestra en el siguiente esquema:


La interdependencia y sinergia de estos elementos, son un apoyo fundamental para desarrollar lacapacidad de ejecución estratégica y el aprendizaje organizacional, lo cual impactará de manera posi-tiva al desempeño de la empresa. En las secciones siguientes analizaremos la importancia de cadauno de estos elementos de forma más detallada.

Anthony & Govindarajan. Management Control Systems. Mc. Graw Hil l 11ª. Ed. Pág. 8

Estructura para la implementaci ón de la estrategia

La estructura organizacional que si bien es ellugar donde podemos físicamente plasmar losroles y responsabilidades del Talento Humano,también define de manera general las diversasfunciones y actividades que integran la empresae incluso facilitan la continuidad de operaciones.

La estructura organizacional se define como laforma de dividir, organizar y coordinar las activi-dades de todos los empleados y a todos los nive-les de jerarquía existentes.

El tipo de estructura organizacional marca ladiferencia en varios elementos intangibles, porejemplo: la forma en la que los conocimientosson adquiridos, la forma en la que se comunicany toman las decisiones, cómo se motivan o re-compensan las iniciativas de innovación y cómo

se desarrollan las ventajas competitivas. La formaen la que las empresas deciden organizarse en suestructura tiene varias ventajas y desventajas deacuerdo al tamaño y circunstancias particularesde las empresas, las cuales, ayudan y en oca-siones obstaculizan la adecuada implementaciónde los objetivos estratégicos.

Los cuatro tipos más conocidos de estructuraorganizacional son analizados brevemente a con-tinuación:

a) Estructura Funcional: es la forma más lógicay tradicional de la departamentalización porfunciones, propicia la especialización, reducelos controles y hay una clara definición de lasresponsabilidades de cada persona, pro-mueve la creación de silos de poder, bloque-

2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


ando o limitando la comunicación y velocidaden la toma de decisiones. Es muy adecuada enempresas pequeñas o en aquellas en las quese requiere un mayor control operativo.

b) Estructura de Unidades de Negocio (Divi-siones): aparenta la existencia de empresasdentro de la empresa, ya que divide a laempresa en términos de sus estrategias prin-cipales de cómo competir, cómo posicionarseen el mercado, con qué productos o serviciosy en qué áreas geográficas o procesos princi-pales. Esta estructura es importante cuandose separan diversos procesos de negocio,cuando existe o se requiere un manejo ade-cuado y enfocado de la diversidad de pro-ductos/servicios, de mercados/grupos declientes y una toma de decisiones de posi-cionamiento diferente. La organización pordivisiones, tiene las ventajas principales deque agrupa todas las actividades, habilidadesy experiencia requeridas para producir y co-mercializar productos específicos, se coordi-nan mejor las funciones y actividades, selogra un mejor control de la eficiencia en eldesempeño y la comunicación, y la velocidaden la toma de decisiones son de mejor cali-dad y oportunidad, además, se ha identifica-do como una estructura que promueve elentrenamiento de futuros gerentes o direc-tores generales. Sin embargo, tiene las si-guientes desventajas principales: los interesesde la división pueden anteponerse a losintereses de la organización entera, existe laredundancia entre funciones con otras divi-siones (lo que incrementa los gastos adminis-trativos), las divisiones pueden crecer muchoen tamaño, obliga a la empresa a contar confunciones y personas de apoyo corporativoque dan lineamientos de control y reporte deresultados financieros de manera periódica,existe una complejidad alta en la organi-zación como un todo al existir varias divi-siones. A pesar de estas desventajas, casi

todas las empresas de clase mundial estánestructuradas de esta manera.

c) Estructura Matricial: es una estructura demando múltiple, es decir, los subordinadostienen dos o más jefes, por lo que existen porlo menos dos canales de autoridad, desem-peño, responsabilidad, evaluación y control.La estructura matricial promueve la asig-nación de habilidades y recursos donde ycuando sean más necesarios, por ejemplo, enla administración por proyectos o pararesolver problemas complejos. Este tipo deestructura tiene las siguientes ventajas princi-pales: los problemas de coordinación sereducen al mínimo por que el personal esasignado en forma de grupo, ahorra costos ala organización y evita la duplicidad de fun-ciones innecesarias además, promueve eldesarrollo personal y profesional de losempleados dado que se requiere un altogrado de facultamiento (empowerment), esdecir, que tengan la autoridad y responsabili-dad de tomar ciertas decisiones. Tiene comodesventajas principales que pocas son las per-sonas que se sienten confortables o que selogran adaptar a tener que reportar y atenderlos requerimientos de dos jefes o más, evitan-do o aclarando las directrices contradictorias,se requiere que las personas tengan buenashabilidades interpersonales y de negociación,ser flexibles en la prioridad y en el uso derecursos compartidos, y tener un compromisocon el resto el grupo.

d) Equipos Autodirigidos: son equipos a loscuales se les plantea un objetivo y los inte-grantes (quienes son personas con habili-dades complementarias) son autónomos ensu ejecución. Estos equipos pueden ser tantopermanentes (mantenimiento, mejora conti-nua, innovación de productos) como tempo-rales (proyectos específicos, solución de pro-blemas, proyectos de mejoras radicales). A


estos equipos, también se les conoce con elnombre de células autodirigidas o equipos dealto desempeño, su funcionamiento se basaen el facultamiento (empowerment), que sig-nifica trasladar la toma de decisiones al másbajo nivel posible de la organización, con elpropósito de que estos niveles sean capaces yresponsables de tomar las decisiones rele-vantes para su ámbito de control. Este tipode estructura tiene las ventajas principales,simplifica las cadenas de mando en las estruc-turas organizacionales, descentraliza los pro-cesos de toma de decisiones, los miembrosdel equipo adquieren el conocimiento detodas las áreas involucradas (entrenamientocruzado), establecen sus propias metas dedesempeño y aprenden a desarrollar un tra-bajo colaborativo, minimizando los conflictose incrementando el compromiso, esto conlle-va a que las funciones, los procesos e inclusola naturaleza de las tareas evolucionen positi-

vamente respondiendo con más flexibilidad yadaptación a los cambios del entorno. Tienevarias desventajas, entre las que se destacaprincipalmente el contar con un líder designa-do por los miembros del equipo (lo quepuede llegar a desarrollar y fomentar la exis-tencia de líderes dominantes o poderosos),tener que decidir un método de evaluacióndel desempeño y compensaciones totalmentegrupal que puede incluso llegar a recompen-sar a aquellos miembros cuyo desempeñoindividual no es satisfactorio, lo que impide uobstaculiza el desarrollo de la cultura organi-zacional.

El tipo de estructura organizacional que se-leccione la empresa debe estar en congruenciacon su estrategia, ya que debe ser un apoyo paraconvertir las actividades y a sus responsables enlos principales actores de la ejecución estratégica.

2.4. CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo es una fase del procesoadministrativo que por un lado compara loplaneado con lo real, y por otro lado, se asegurade que la asignación y el uso de los recursos seanadministrados y utilizados eficazmente para lle-gar al logro de objetivos. De esta manera, el con-trol administrativo se fundamenta principal-mente en las siguientes acciones:a) marca las pautas para el desarrollo de proce-

sos de negociosb) define claramente los qué y los cómos, para

lograr obtener los resultadosc) evalúa los resultados de la empresa, que nos

permitirá tener información valiosa de lo queestá sucediendo

d) retroalimenta para tomar decisiones quebusquen lograr los objetivos estratégicos, quepor lo general, están relacionados al desarro-llo y crecimiento del negocio.

De acuerdo a la definición de Simons, en su libroPerformance Measurement and Control Systemsfor Implementing Strategy, "El Control Admi-nistrativo es el proceso por el cual los adminis-tradores se aseguran de que los recursos sonobtenidos y usados efectivamente y eficiente-mente en el cumplimiento de los objetivos de laorganización." En congruencia con esto Otley,afirma que: "Los Sistemas de Control Admi-nistrativo son los mecanismos y procesos for-males e informales usados por la organizaciónpara medir, controlar y administrar el desem-peño; para implementar estrategias y para lograrlos objetivos derivados de estas". Simons, apuntaque pueden existir sistemas de control adminis-trativo formales e informales y los divide de la si-guiente manera.


Por otro lado, según Keneth, Merchant la gente falla en actuar de acuerdo a los mejores interesespara la organización debido a 3 razones básicas:

La primera se refiere a falta de dirección, esdecir, la gente no siempre entiende que es lo quese espera de ella, esto nos hace reflexionar en lonecesario que es tener una estructura organiza-cional bien definida y descripciones de puestosque permitan comunicar al empleado los reque-rimientos y expectativas de su puesto, además decomunicarle cuales son los resultados deseadosde su actuación y como contribuyen estos alograr los objetivos de la empresa.

La segunda causa de falla es la falta de moti-vación, algunas personas saben lo que se esperade ellas, pero no están interesadas en actuar ade-cuadamente porque sus incentivos individualesno son adecuados para motivarlos a hacer lomejor para la empresa, en este punto no debe-mos olvidar que las conductas favorables que noson reconocidas tienden a desaparecer y que porel contrario las conductas desfavorables que noson sancionadas tienden a permanecer; por loque como veremos más adelante un adecuadosistema de compensaciones es muy importante

para alinear los objetivos de los empleados conlos de la empresa.

La tercera falla se refiere a la falta de habili-dades, que normalmente puede ocurrir debido aun mal diseño de puestos o por una mala se-lección y entrenamiento del personal, es decir,existen puestos que no están diseñados ade-cuadamente, ya que estos pueden ser tan com-plejos o demandantes que nadie pueda ejecutar-los adecuadamente. Otras personas fallan porqueno cuentan con las habilidades, experiencias einformación que requieren para realizar el traba-jo que les fue asignado, debido a que no pasaronpor un proceso de selección adecuado o no se lesproporcionó a tiempo la información o el entre-namiento preciso para desarrollar las tareas queles fueron asignadas. Por todo lo anterior, el quecualquier empresa cuente con sistemas de controladecuados cobra gran relevancia.

En su libro Management Control Systems, RobertAnthony & Vijay Govindarajan, afirman que: "El

Sistemas decreencias

Sistemas delímites

Sistemas deMedición y

retroalimentación

Sistemas Formalesde Control

Administrativo

Sistemas Informalesde Control

Administrativo

Sistemas deControl

Administrativo


Control Administrativo es el proceso por el cuallos administradores a todos los niveles se asegu-ran de que la gente que ellos supervisan imple-mente las estrategias de la empresa", por lo queel éxito a largo plazo de una compañía no seatribuye únicamente a que ha desarrollado exce-lentes estrategias, sino que es más importanteque haya desarrollado sistemas y mecanismos(procesos) que impulsen a sus empleados a eje-cutar dichas estrategias de manera efectiva.También, ellos describen que los elementos de unSistema de Control administrativo incluyenplaneación estratégica, presupuestos, asignaciónde recursos, medición del desempeño, eva-luación y recompensas.

En los últimos años, han surgido diferentes he-rramientas enfocadas a proporcionar a la empre-sa mayor cantidad de elementos de decisión,análisis más segmentados e información demayor calidad, y un mejor control de sus recur-sos; tal es el caso de la administración porCentros de Responsabilidad, el Costeo Basado enActividades (ABC), los Enterprise ResourcePlanning (ERP), el Customer Relationship Mana-

gement (CRM) , o el Balance Scorecard, por citaralgunas de las más populares, sin embargo, esimportante no olvidar que las herramientas antesmencionadas no constituyen por sí solas sis-temas de control, además de que al ser desarro-lladas en contextos culturales diferentes al mexi-cano, no siempre se ajustan con exactitud a lascircunstancias de las empresas, por lo que antesde implementarlas debemos tomar en cuentatodos los elementos necesarios para que real-mente sean de utilidad.

Anthony, apunta que no obstante lo sistemáticodel proceso de control, no se pueden dejar fueradel análisis las consideraciones de com-portamiento, ya que son los individuos y su inte-racción los que generan los resultados en lasorganizaciones, por lo que la estructura de laorganización, su cultura y su administración derecursos humanos están ligadas con los controlesadministrativos.

A continuación abordaremos algunos de losaspectos que consideramos más relevantes conrespecto a estos temas.

La teoría del capital humano la desarrolló Gary Becker en 1964. Esta se define como el conjunto de lascapacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales oespecíficos. La noción de capital expresa la idea de un stock inmaterial imputado a una persona quepuede ser acumulado y usado. Es una opción individual, una inversión. Se evalúa por la diferencia entregastos iniciales: el coste de los gastos de educación y los gastos correspondientes (compra de libros,cursos de capacitación, aprendizaje en el trabajo, entre otros), el costo de productividad, es decir, elsalario que recibiría si estuviera inmerso en la vida activa, y sus rentas futuras actualizadas. El individuopodría hacer así, una valoración entre trabajar y continuar una formación que le permita, en el futuro,percibir salarios más elevados que los actuales. Se tomaría en cuenta también el mantenimiento de sucapital psíquico (salud, alimentación, etc.). También buscaría optimizar sus capacidades, evitando queno se deprecien demasiado, bien por la desvalorización de sus conocimientos generales y específicos,bien por la degradación de su salud física y moral, además, el individuo podría decidir invertir con mirasa aumentar su productividad futura y sus rentas. Como todas las inversiones, el individuo ha de hacerfrente a la ley de los rendimientos decrecientes, y al carácter irreversible de estos gastos.

2.5. CAPITAL HUMANO


Otro concepto relacionado es el de capital in-telectual, el cual es conceptualizado como el con-junto de activos intangibles con los que cuenta laorganización, siendo también definido como lacombinación de características organizacionalesque hacen única y valiosa a una empresa1.

De manera general, el capital intelectual se com-pone de tres elementos:

a) Capital Humano.- También denominadoTalento Humano o Factor Humano, estáconstituido por el conocimiento que generanlas personas que laboran en una empresa ycrean activos tangibles e intangibles.

b) Capital interno o estructural.- Su base es laestructura interna de la organización y estáintegrado por los procedimientos, modelos ysistemas administrativos, tecnologías deinformación y sistemas aplicativos de nego-cio, así como también la cultura organiza-cional.

c) Capital externo o relacional.- Tiene que vercon los elementos que se encuentran fuera dela organización, pero que otorgan valor a lamisma, como son la relación con los clientes,proveedores, las marcas registradas, patentesy el prestigio con el que cuenta la empresa"2.

Profundizando en el concepto de Capital Hu-mano, es importante resaltar que aún existendiferentes puntos de vista, muchos de ellos con-trapuestos en cuanto al sentido económico o devaluación de las personas, otros haciendo refe-

rencia a habilidades y competencias, otros a unenfoque de recurso utilizado con fines de pro-ductividad, etc.

Pero lo más relevante de este concepto, es que elCapital Humano tiene que ver con la importanciaque se les confiere a las personas por su capaci-dad de contribución a los resultados de la empre-sa, por lo tanto, las personas deben ser conside-radas como el único elemento dentro de la orga-nización que tiene inteligencia y capacidades quepueden ser desarrolladas; si la empresa logra elcompromiso de las personas entonces logrará losresultados.

Actualmente sabemos que la competitividad esclave para las organizaciones, expertos en el te-ma coinciden que el capital humano, es decir, elconocimiento y las habilidades que poseen laspersonas, que se puede identificar como el talen-to humano, es el mayor y más preciado valor queposeen las organizaciones.

Algunas empresas cometen el error de pensarque las personas son fácilmente sustituibles, y noven que el capital humano puede constituir elfactor más crítico de la ventaja competitiva, porlo que no cuidan aspectos que tienen que vercon el factor competitivo de diferenciaciónobtenido a través de su talento humano.

Por lo anteriormente explicado, y haciendo énfa-sis en su valor competitivo, consideramos que esmejor denominar a las personas que colaboranen la organización como el Talento Humano.

1 Capital Intelectual. Elementos que lo conforman. Gestión del Capital Humano. Semanario de cultura fiscal .Octubre2007.pág.38.

2 ídem


Anteriormente se visualizaba a las empresascomo vehículos para organizar recursos materia-les y humanos en la consecución de un objetivo,hoy en día, se ha comprendido que las empresasson entes complejos y que para lograr dichosresultados no basta con aplicar recetas estándarpara la organización de sus elementos, ya quetodas las empresas son diferentes y esto básica-mente se debe a "su cultura organizacional" lacual, se refiere a características particulares decada empresa que hacen que su modo deoperación, sus estrategias, estructuras, sistemasy filosofía, entre otras cosas, sean muy diferentesa las de otras empresas aun siendo del mismogiro.

Carlos E. Méndez, define a la cultura organiza-cional en su libro Transformación Cultural en lasOrganizaciones, de la siguiente manera: "Culturaorganizacional es la conciencia colectiva que seexpresa en el sistema de significados compar-tidos por los miembros de la organización quelos identifica y diferencia de otros, instituciona-lizando y estandarizando sus conductas sociales."

Geert Hofstede, profesor Emeritus de Antro-pología Organizacional y Administración In-ternacional de la Universidad de Maastricht, harealizado diversas investigaciones y publicacionesrelacionadas a la cultura organizacional, una deellas hace énfasis en las diferencias de las cul-turas organizacionales y ha establecido que exis-ten seis factores que representan seis dimen-siones independientes de prácticas percibidas enlas empresas observadas:

Orientación a procesos vs orientación a resultadosOrientación al trabajo vs orientación al empleadoProfesional vs experimentalSistemas abiertos vs sistemas cerrados Control riguroso vs poco control Pragmático vs normativo

Hofstede, menciona que la posición de la organi-zación en estas dimensiones está parcialmentedeterminada por el negocio o la industria dondela empresa compite, y afirma que las culturasorganizacionales tienen elementos que pueden yno pueden ser administrados, lo que trae impli-caciones en la forma en la que las empresas sedesempeñan. Por ejemplo, las diferencias cultu-rales pueden constituir una barrera para laimplantación exitosa de los sistemas de Gestióndentro de las empresas.

Hofstede, sostiene que las organizaciones fun-cionan de acuerdo a modelos implícitos en lasmentes de sus miembros y estos modelos estándeterminados culturalmente. La cultura es com-partida en mayor o menor grado por todos susmiembros y debe ser aprendida por los nuevosmiembros.

Mucho se menciona por diversos autores, que elnivel de influencia que la cultura ejerza en elcomportamiento de los miembros de una orga-nización está determinada por la afinidad y con-cordancia existente entre éstos, de manera queuna cultura organizacional se hará sólida cuandolos empleados de la organización conocen yadopten la Visión y Misión de la compañía, asícomo sus metas organizacionales, por tal razón,la cultura puede tener una influencia importantesobre el éxito de la organización sirviendoentonces como una herramienta para promoveracciones administrativas más efectivas.

Para poder comprender este concepto en térmi-nos más prácticos consideramos útil mencionar aEdgard Schein, quien en su libro CulturaOrganizacional y Liderazgo, publicado en 1992,define a la cultura de un grupo como "un patrónde asunciones básicas compartidas que el grupoaprendió mientras solucionaba sus problemas deadaptación externa y de integración interna, que

2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL


ha funcionado lo bastante bien como para serconsiderada válida y, por tanto, para ser enseña-da a los nuevos miembros como la manera co-rrecta de percibir, pensar y sentir en relación aesos problemas". En una publicación másreciente, en 1996, Shein define a la cultura orga-nizacional como "las asunciones tácitas básicasrespecto a cómo es y debería ser el mundo quecomparte un grupo de personas y esto es lo quedetermina sus opiniones, pensamientos, sensa-ciones y su comportamiento expresado". Unacontribución importante que ha hecho Schein,son los 3 niveles que define el autor EdgardSchein para entender la cultura organizacional:

El primer nivel, es el de los artefactos visibles,que comprende el ambiente físico de organi-zación, ejemplo: equipos, mobiliario, uniformes,imagen organizacional, etc.

El segundo nivel, es el de los valores, que diri-gen el comportamiento de los miembros de laempresa. De acuerdo a Schein, al cultivarse unacultura en la organización sustentada por sus

valores, se persigue que todos los integrantesdesarrollen una identificación con los propósitosestratégicos de la organización y desplieguenconductas direccionadas a ser auto controladas".

Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestosinconscientes, que revelan mas confiadamente laforma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa.

En este nivel es más difícil la construcción de unacultura homogénea, debido a que prevalecen lasculturas individuales.

Por todo lo anterior, es importante cuidar y rela-cionar acertadamente cómo los sistemas de pla-neación y control administrativos imponen nor-mas en la organización que impactan a la cultu-ra organizacional, además de considerar la cul-tura organizacional existente antes de realizarcualquier cambio para minimizar el potencial decrear conflictos o bien, determinar como la cul-tura organizacional puede influir de manera po-sitiva o negativa en el desempeño de la capaci-dad de ejecución.

La congruencia entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de cada uno de losempleados es posible siempre y cuando exista la correspondencia entre el pensamiento, actitud,intención y acciones de todos los colaboradores y a todos los niveles organizacionales, enfocandoesfuerzos en áreas clave relacionadas al Capital Humano, esto llevará a las empresas al desarrollo dela capacidad de ejecución, es decir, en donde se integran la planeación, la ejecución, el control y laretroalimentación.

Lo anterior puede realizarse exitosamente mediante una adecuada definición y estructura de fac-tores, tales como manejo del cambio, aprendizaje organizacional, cultura organizacional, desarrollode competencias, sistema de evaluación del desempeño y administración de compensaciones.

2.7.1 Manejo del cambio

Hoy en día, aún cuando hay una gran cantidad de automatización y tecnología disponible para lasempresas y mercados, no es posible imaginar a una empresa con su estructura organizacional, consus procesos y sistemas sin las personas, quienes ocupan los puestos y quienes realizan los procesos

2.7. CONGRUENCIA DE OBJETIVOS.


y operan los sistemas, son ellos quienes tomandecisiones, resuelven problemas, manejan excep-ciones y aprovechan oportunidades. Por lo tanto,son los individuos quienes logran el cambio y esresponsabilidad de la alta dirección, conducir elcambio y acompañar a los individuos.

Las empresas son sistemas abiertos en constantecambio debido a la interacción de los ambientesinterno y externo. El resultado de la formulaciónestratégica es un cambio planeado que requiereatención, enfoque y experiencia en el factorhumano, actualmente denominado CapitalHumano.

Muchas veces los cambios confunden a losempleados en los fines y en los medios, por ejem-plo, objetivos (fines) de rentabilidad y partici-pación del mercado parecen ser bastante claros,sin embargo, los medios para alcanzar estosobjetivos pueden no ser tan claros debido a fac-tores como por ejemplo, condiciones competiti-

vas, regulaciones y tecnología. Por lo tanto, laalta dirección debe establecer algún método for-mal de administración del cambio que permitalograr una respuesta positiva al cambio, reducirla resistencia al cambio, clarificar los fines y losmedios, mejorar el desempeño de la ejecución dela estrategia en todos los niveles organiza-cionales y comunicar adecuadamente los cam-bios esperados y programados reduciendo laincertidumbre.

La diferencia entre sí los objetivos organiza-cionales son logrados o no, radica en la medidaen la que el Capital Humano se conduce ade-cuadamente hacia ellos. Por lo tanto, cualquiercambio resultado de la estrategia, principal-mente en la estructura organizacional, en losprocesos o en los sistemas, impactará significati-vamente en el clima organizacional y en la moti-vación individual y grupal hacia la consecuciónde los objetivos estratégicos.

El aprendizaje organizacional es la forma en laque las empresas transforman la información enconocimiento y la difunden capitalizando elaprendizaje en toda la organización, incremen-tando las capacidades de innovación y compe-tencia. Al aprendizaje organizacional se leconoce como el capital intelectual, es decir, labase de conocimiento que poseen y que está ínti-mamente relacionado con el desarrollo de com-petencias, lo que permite mejorar la capacidadde ejecución y resolución de problemas con efec-tividad.

Como consecuencia del cambio, se da el apren-dizaje organizacional a través del tiempo quedura el cambio, es decir, al momento de iniciar elcambio la incertidumbre que se manifiesta enconfusión y ansiedad son altos, lo que implicaque se reduzca la confianza en la organización;conforme se vaya avanzando en el tiempo delcambio esto se revierte, siempre y cuando seconduzca adecuadamente en esta transición alCapital Humano, condición que incrementaránuevamente la confianza en la organización.

2.7.2 Aprendizaje organizacional


En la gráfica anterior, se ejemplifica que hay un momento en el tiempo de implementación del cam-bio, donde la incertidumbre se reduce drásticamente mientras que se despliega el aprendizaje. Esinterés de la alta dirección el reducir lo más rápido posible la incertidumbre para permitir la imple-mentación exitosa del cambio.

Tiempo

Nivel

Bajo

Alto

Aprendizaje

Inicia elcambio

Terminael cambio

Incertidumbre(Confusión y ansiedad)

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El recurso más importante que tienen las empre-sas es el Capital Humano, debido a que puedellevar a las empresas a ser competitivas y lograrun desempeño superior, por lo tanto, es muyimportante que el Capital Humano sea dirigido através de un contexto estratégico de desarrollode competencias para que los procesos de asig-nación, administración y control de los recursospermitan el cumplimiento de los objetivosestratégicos. Lo anterior implica el colocar a lagente correcta en los puestos correctos.

La pregunta ahora es ¿Cómo identificar larelación correcta gente vs puesto?, la respuestano es nada simple, implica el desarrollo de com-petencias, es decir, entender ciertos aspectos depersonalidad y criterios de desempeño parapoder predecir tanto conductas posibles como

características de desempeño posibles en diver-sas situaciones de trabajo.

Los autores Lyle M. and Signe M. Spencer, en sulibro Competence at work (en las páginas 9 yposteriores), describen la competencia como lascaracterísticas sobresalientes de la personalidad,que indican de manera predictiva ciertas formasde comportarse o pensar en diversas situacionesde trabajo y que perduran por un largo periodode tiempo razonable. Ellos, describen cinco tiposde características de la competencia:1) Motiva: Las acciones causadas por lo que la

persona, de manera consistente, piensa oquiere. Por ejemplo, las personas con la com-petencia de orientación a resultados, de ma-nera consistente buscan metas retadoras,toman responsabilidad para lograrlas y uti-

2.7.3. Desarrollo de competencias


lizan la retroalimentación para hacerlo mejor.2) Rasgos: Características físicas y respuestas

consistentes a situaciones o información. Porejemplo, destreza y auto-confianza; son com-petencias de los médicos cirujanos.

3) Auto-concepto: Las actitudes, valores y auto-imagen de la persona. Por ejemplo, la compe-tencia auto-confianza implica que la personacree que puede ser efectivo en casi todas lassituaciones.

4) Conocimiento: Información que la personatiene en ciertas áreas específicas. Por ejemplo,el conocimiento de nervios y músculos quetiene un médico cirujano.

5) Habilidad: La forma de ejecutar una tarea físi-ca o mental. Por ejemplo, el poder tapar unamuela sin dañar el nervio.

Los autores afirman que las características 4 y 5son prácticamente visibles, las otras son cen-

trales a la personalidad y deben ser identificadaspor el personal de Recursos Humanos o del áreade Capital Humano.

Para poder iniciar un desarrollo de competenciasen congruencia con el plan estratégico, es impor-tante que la empresa siga los siguientes pasos: 1) Determinar las competencias clave requeridas

para su plan de implementación estratégica.2) Definir y comunicar sus patrones de compor-

tamiento y hacer que correspondan a lasdescripciones de puestos (estos serán susparámetros de medición).

3) Realizar la valoración de competencias decada una de las personas involucradas en laimplementación, analizando la relación per-sona-puesto en un entorno de trabajo próxi-mo a la realidad y así definir los planes dedesarrollo de competencias de manera grupale individual.

2.7.4 Sistema de evaluación del desempeño

El sistema de evaluación del desempeño es el proceso por el cual se evalúan las competencias y losobjetivos previamente establecidos de manera individual. Con el paso del tiempo, se ha convertidoen una herramienta fundamental para del desarrollo de las empresas a través de su capital humanoy debe estar bajo la coordinación del área de Recursos Humanos o Capital Humano.

Si la empresa no cuenta con alguna metodología formal para la evaluación del desempeño, sugeri-mos utilizar el método 360º ya que permite identificar los puntos fuertes y las necesidades de desa-rrollo tanto en habilidades como en competencias, asegurando que el desarrollo del Capital Humanoesté enfocado y en congruencia con la estrategia.

Algunas de las aplicaciones de este método son para el desarrollo de competencias, mejorar eldesempeño gerencial, identificar planes de sucesión, identificar planes de entrenamiento, reforzarcambios culturales, alinear comportamientos con la estrategia, entre otros.

A diferencia del método de evaluación tradicional donde únicamente el jefe es quien evalúa eldesempeño del subordinado, el método 360º implica simbólicamente el cubrir los 360 grados querepresentan todas las vinculaciones relevantes de una persona y su entorno laboral, esto se repre-senta en el siguiente esquema:


El método se basa en un cuestionario que motivea los evaluadores a responder cada pregunta demanera objetiva, abierta, honesta y no sesgadarespecto a situaciones observables y deseadas.Este cuestionario lo responden todas las partesvinculadas y se realiza de manera confidencial,además de que el empleado se autoevalúa.También el cuestionario permite recabar otro tipode información mediante preguntas abiertas.

Los resultados son concentrados y tabulados porparte del área de Recursos Humanos o CapitalHumano, son entregados al jefe directo quientiene la responsabilidad de proporcionar lasesión de retroalimentación. Juntos, el jefe direc-to y el empleado se reúnen formalmente en unasesión de retroalimentación donde se revisan losresultados de las evaluaciones confidenciales yademás se acuerda un plan de desarrollo dehabilidades y competencias.

El empleado obtiene una retroalimentación obje-tiva, propositiva y confidencial sobre su desem-peño laboral y a su vez también el empleadoexterna su percepción sobre otras personas; elhacerlo de esta manera evita conflictos dentro dela organización.

La efectividad de método 360º recae en realizaradecuadamente las evaluaciones confidenciales yla manera en como se desarrolla la sesión deretroalimentación del jefe con el empleado.

El método 360º es tan versátil, que algunasempresas lo utilizan además de la evaluación deldesempeño de su personal, en otros aspectospara mejorar el desempeño, maximizando losresultados integrales de la empresa.

En resumen, el método 360º es una manera sis-temática de:

a) Obtener opiniones objetivas y cuantitativas dediferentes personas respecto al desempeñode un colaborador en particular.

b) Soportar y motivar la participación honesta yobjetiva, ya que es confidencial.

c) Clarificar las responsabilidades individualesapoyándose en las descripciones y valua-ciones de los puestos así como los objetivosanuales.

d) Describir con hechos y de manera objetiva loscomportamientos observados respecto a lascompetencias que requiere el puesto y elcumplimiento de objetivos.

Evaluacióntradicional

Jefe

Yo

Evaluación 360º

Yo

Yo

Compañeros(pares) Clientes

externos

Jefe

Subordinados

Otros(Jefes /

subordinados)

Clientesinternos

Basado del libro 360º Feedback. Mark R. Edwards and Ann J. Ewen.Editorial Amacom. Página 8.


e) Acordar el plan de desarrollo de habilidades ycompetencias, cuya principal responsabilidaddel plan es del empleado.

Dentro de la herramienta 360° se plantean cier-tas reglas para la evaluación del desempeño:

1. Dar al empleado la retroalimentación nece-saria para mejorar su desempeño, su conduc-ta laboral o ambos.

2. Dar a la gerencia la información necesariapara tomar decisiones en el futuro.

3. Generar auténticamente la retroalimentaciónsobre las áreas de oportunidad identificadasde acuerdo a su desempeño, los requerimien-tos del puesto y la estrategia de la empresa.

4. Establecer estrategias de mejoramiento con-tinuo, cuando el candidato obtiene un resul-tado "negativo" o no favorable.

5. Aprovechar los resultados como insumos parael desarrollo de competencias en la empresa.

6. Permitir mediciones del desempeño del traba-jador y de su potencial laboral.

7. Incorporar el tratamiento de los recursoshumanos, como una parte básica de la firmay cuya productividad puede desarrollarse ymejorarse continuamente.

8. Dar oportunidades de desarrollo de carrera,crecimiento y condiciones de participación atodos los miembros de la organización, con-siderando tanto los objetivos empresarialescomo los individuales.

Como ya se ha dicho anteriormente, el CapitalHumano es el recurso más importante que tienenlas empresas, por lo que además del desarrollode competencias y la evaluación del desempeño,es también importante tomar en cuenta la satis-facción de la compensación que tienen por sutrabajo.

Es de naturaleza humana dedicar mucho esfuerzoa las actividades que son remuneradas y menosesfuerzo en las actividades que no lo son, por loque es importante cuidar que el sistema de com-pensación recompense el desempeño relacionadodirectamente al logro de los objetivos estratégicos.

La clave para motivar a los empleados a compor-tarse de una manera que promueva o fomente ellogro de los objetivos estratégicos, recae en laforma en que el sistema de compensación serelaciona con estos objetivos.

La compensación integra sueldo, incentivos,prestaciones e ingreso variable, siendo sus defini-ciones las siguientes:

Sueldo: es la remuneración mensual en efec-tivo y constituye la parte más importante dela compensación al empleado, es recomen-dable que esté en promedio del mercado oincluso por arriba del promedio para retener alos empleados.

Prestaciones: son los pagos en efectivo o enespecie adicionales al sueldo, por ejemplo,aguinaldo, prima vacacional, seguros médi-cos o de vida, vales de despensa, vales degasolina, fondo de ahorro, entre otros.Algunos están obligados a otorgarse por ley.

Incentivos: es una cantidad de dinero condi-cionada que recibe el personal cuando secumplen ciertas condiciones predefinidas,como son los bonos de productividad, decumplimiento de metas y de desempeño. Laempresa puede utilizar los incentivos paraestimular el interés del personal por lograrmejores resultados de su personal a futuro.

2.7.5 Administración de la compensación


En la compensación, los factores tales como laequidad interna y la competitividad externa sonmuy importantes y valorados por los empleados,evaluación que siempre se refleja en la satis-facción de trabajo, la motivación y en el climaorganizacional.

Actualmente las empresas han cambiado laforma tradicional de integrar las compensa-ciones, antes el empleado recibía la misma canti-dad mensual independientemente de si sudesempeño era bueno o no, ahora, al empleadose le da una parte fija (sueldo y prestaciones) yuna parte variable (incentivos) que puede llegar aser muy diferente en comparación de un mes aotro. Esta parte variable está determinada ycalculada en su monto de acuerdo al desempeñodel empleado y al avance o logro en el cumpli-miento de los objetivos estratégicos. Algunasrecomendaciones para los incentivos son lassiguientes:

Definir los objetivos de desempeño de cadapersona, deben ser realistas y alcanzables,además, éstos deben estar vinculados a losobjetivos estratégicos, es decir, deben ser con-gruentes y estar alineados. En base a los objetivos de desempeño, definirsus indicadores y definir los incentivos, esdecir, las consecuencias significativas en laremuneración, carrera profesional y satis-facción en el trabajo, consecuencias quedeben estar totalmente alineadas al logro delos objetivos estratégicos de desempeño.Definir y comunicar los indicadores de desem-peño y los incentivos buscando que seanequitativos en puestos y dimensión de resul-tados a conseguir. De esta manera, se relacio-nan las necesidades de la ejecución de laestrategia y las necesidades personales.

No se deben otorgar incentivos a empleadoscuyo desempeño no cumple con los requisitosestablecidos, y nunca por fuera del sistema deincentivos de remuneración, hacer esto, nuli-ficaría la confiabilidad del sistema de com-pensaciones.

De esta manera, las empresas influencian el com-portamiento de los empleados para que sea con-gruente con el cumplimiento de los objetivosestratégicos.

Normalmente existen dos tipos de incentivos:

a) Corto plazo o bonos sobre utilidades: elcálculo de la cantidad está basada en la eva-luación del desempeño y son pagados enefectivo, por lo general una vez al año.

b) Largo plazo o participación accionaria: elcálculo de la cantidad está sujeta al desem-peño de largo plazo, por lo general al valor dela acción de la empresa. Normalmente supago implica tener derecho de opción decompra de acciones comunes de la empresaen un momento determinado, y a un valorestablecido al momento de tener el derechode opción de compra.

Las empresas deben definir que tipo de incen-tivos les conviene implementar dentro de su sis-tema de compensaciones, además, definir enqué niveles de la estructura organizacional se vana otorgar para mantener un clima laboral sano.Las empresas en su experiencia otorgan el incen-tivo de corto plazo a todos los niveles de laestructura organizacional, mientras que los delargo plazo, se otorgan únicamente a niveles dealta gerencia, ya que implican el tener madurezejecutiva para el manejo de riesgo y tolerancia ala frustración.

.


El primer paso para dirigir a la empresa hacia undesempeño sobresaliente, definitivamente con-siste en marcar el rumbo mediante el proceso deplaneación, pero para implementar los planes esnecesario contar con una estructura y sistemasadecuados no solo a las estrategias, sino a la cul-tura organizacional particular de cada organi-zación, la cual es un elemento de cohesión queproduce normas de comportamiento, es decir,formas o estilos casi uniformes de trabajar, orien-ta las decisiones y se refleja principalmente en laobservancia de las políticas y procedimientos decontrol administrativo. Pero si no es desarrolladade forma adecuada, también puede obstaculizarla efectividad de la empresa.

Sabemos por ejemplo, que la introducción de lossistemas de control administrativo, que por logeneral es resultado de un proceso de pla-neación estratégica, frecuentemente está acom-pañada de resistencia por parte de empleados enniveles jerárquicos inferiores de la organización,donde la percepción hacía la herramienta encuanto a su objetivo es muy distinta a la quetienen los niveles superiores. En la fase de imple-mentación, dominan los obstáculos que ocurrenpor la resistencia de empleados hacia la nuevaherramienta y la carga adicional de trabajo. Porotro, lado nos enfrentamos cada vez más anuevos tipos de organización, cuyo compor-tamiento es difícilmente predecible ya que estánintegradas por diferentes tipos de cultura yestructuras organizacionales que se ajustan pau-latinamente a la estrategia, creando incertidum-

bre y afectando directamente al Talento Hu-mano, lo que provoca una inestabilidad en lacongruencia de objetivos individuales vs los obje-tivos de la empresa.

Por lo anterior, es imperante que antes de intro-ducir un sistema de control en las empresas, setenga un mejor conocimiento de la organización,para que se busque claridad y congruencia en unlenguaje común y lograr una acción alineada alos resultados esperados, es decir, los respon-sables de lograr los objetivos estratégicos debenser muy sensibles a la sinergia existente entre losfactores claves para la competitividad empresa-rial, siendo éstos la Planeación Estratégica, elControl Administrativo y el Talento Humano.

Los autores Thompson & Strickand, en su libroAdministración Estratégica, definen muy acer-tadamente un principio de administraciónestratégica que tiene que ver con las personas yla estrategia: "La norma inquebrantable para juz-gar si los individuos, equipos y unidades organi-zacionales han realizado un buen trabajo es sicumplen los objetivos de desempeño de maneraconsecuente con la ejecución eficaz de la estrate-gia". Esta definición debe marcar la pauta paraque los responsables de la instrumentación de laestrategia, la realicen con el fin de desarrollar lacapacidad de ejecución, integrando diversosaspectos relacionados a la Planeación Estra-tégica, Control Administrativo y Talento Humanoexplicados en este documento.

3. CONCLUSIONES

ESTIMADO SOCIO

Cualquier comentario, observacióno sugerencia a este Boletínfavor de hacerlo llegardirectamente a los autores.

CPC y MA. Blanca Tapia SánchezDirectora de Enlaces Académicos; ITESMCampus Cd. de México.e-mail: [email protected] y MA. Patricia Luna Arredondo

Socio Director de Calimeria BussinessInteligence S.A. de C.V.e-mail: [email protected]

FACTORES CLAVE PARALOGRAR LA COMPETITIVIDADEMPRESARIAL

22

- Competence at work. Models for superior performance. Lyle M. Spencer, Jr., Phd and Signe M.Spencer. Editorial Wiley. 1993.

- Administración Estratégica Thompson & Strickland. Editorial McGraw-Hill- Management Control Systems. Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan. Editorial McGraw-Hill.

11a. edition. - Strategic Management 10ª. Edition. John A. Pearce y Richard Robinson. Editorial McGraw-Hill- 360º Feedback. Mark R. Edwards and Ann J. Ewen. Editorial Amacom- Control in Business Organizations (Pitman series in the role of accounting in organizations and

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México. 1999.- Simons, Robert. Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy- Méndez, Carlos E. Transformación Cultural en las Organizaciones. LIMUSA 2006.

4. BIBLIOGRAFÍA

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