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3.Modelos Organizacionalespara el anlisisde la implementacinde programas sociales

RICHARD F. ELMORE

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA.Facultad de Ciencias Sociales y Polticas..Alumnos:

Griselda Cortez Torres.

Orlando Jurez.

Iris Merari Verduzco Cital.Mexicali B.C. a 04 de Noviembre 2009.

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Los analistas de las polticas estn centrando

cada vez ms su atencin en el proceso pormedio del cual las polticas se transforman enaccin administrativa.

Puesto que virtualmente todas las polticas

publicas son implementadas por grandesorganizaciones pblicas.

Las organizaciones son simplificadoras, trabajanen torno a los problemas fragmentndolos entareas separadas y de fcil manejo, y asignandola responsabilidad de cada una de ellas aunidades especificadas.

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Richard Nelson

ARGUMENTA:

El problema de realizar cambios organizacionalesadecuados

En el presente carecemos de una estructura intelectualnormativa capaz de orientarnos eficazmente en lo que serefiere a las opciones o modificaciones organizativas.Carecemos hasta de un lenguaje que nos permita hacer unlistado y hablar de las opciones organizativas de manerafluida.

La utilidad de los modelosorganizacionales

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No existe un nico cuerpo coherente de teoraorganizacional que pueda servir como base para el anlisis.

Hay dos maneras de enfrentar este obstculo en aparienciainsalvable:

1. Sintetizar toda la teora organizacionalexistente en un conjunto ordenado de

preceptos analticos que puedan ser deutilidad para el anlisis de la implementacin.

2. Conformarse con la con la diversidad detendencias intelectuales vigentes hasta elmomento en relacin con las organizaciones.

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Existen cuatro modelos de organizacin, los cuales

representan las escuelas del pensamiento:

1.El modelo de la administracin de sistemas

2. El modelo del proceso burocrtico

3. El modelo del desarrollo organizacional

4. El modelo del conflicto y la negociacin

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PROPOSICIONES:

1. Las organizaciones deben funcionar como maximizdorasracionales de los valores.

2. Las organizaciones deben estructurarse sobre elprincipio de control jerrquico.

3. Para cada una de las tareas que desarrolla unaorganizacin existe una asignacin ptima de lasresponsabilidades entre las unidades subordinadas.

4. La implementacin consiste, primeramente en definir un

conjunto detallado de objetivos que refleje fielmente laintencin fundamental de una poltica determinada,posteriormente, consiste en asignar a las unidadessubordinadas responsabilidades y parmetros dedesempeo que sean congruentes con esos objetivos.

Modelo I: la implementacion comoadministracion de sistemas

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En trminos organizacionales la sub-optimizacion consiste en

asignar a las unidades subordinadas la responsabilidad deproducir un cierto nivel de resultados, pero otorgando a sus

administradores la autonoma suficiente para tomar decisionesrespecto a los medios idneos para alcanzar ese nivel.

Las unidades subordinadas suelen llamarse en el sector publicoCentros de Responsabilidad

La implementacin eficaz requiere de 4 ingredientes principales:

1. Tareas objetivasclaramente

especificadas.

2. Un planadministrativo.

3. Un instrumentoobjetivo para medirel desempeo de

las unidades

subordinadas.

4 Un sistemasuficiente de

controlesadministrativos y

sanciones sociales.

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MODELO II: LA

IMPLEMENTACION COMOPROCESO BURICRATICO

Proposiciones

1. Los dos atributos centrales de lasorganizaciones son la autonoma y la rutina

2. El predominio de la autonoma y la rutinasignifica que el poder en las organizacionestiende a fragmentarse y a dispersarse entrepequeas unidades.

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3.- El proceso de toma de decisiones consiste en controlar laautonoma y modificar la rutina.

4.- La implementacin consiste en identificar el lugar en elque se concentra la autonoma y establecer cual de losrepertorios de rutinas de una organizacin requieremodificaciones, diseando en consecuencia rutinasalternativas que manifiesten la intencin fundamental de lapoltica e induciendo a las unidades organizacionales areemplazar las viejas rutinas por otras nuevas.

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Para Max Weber, la burocracia era una

forma de organizacin que sustitua a laautoridad basada en privilegiospersonales o en la inspiracin divina, porun tipo distinto de autoridad caracterizadopor ser impersonal, eficiente y por estarsometido a rutinas.

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A medida que las burocracias crecen y sevuelven ms complejas, concentran las tareasespecializadas en unidades subordinadas.Junto con la especializacin sobreviene unaautonoma irreductible en el proceso cotidianode toma de decisiones.

En palabras de Graham Allison, cuando laresolucin de problemas se divide en distintos

factores, se produce la fragmentacin delpoder. Junto con el aumento de la autonomase presenta un incremento en la rutina.

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El ncleo fundamental del problema de la burocracia,segn J.Q. Wilson, consiste en lograr que los

trabajadores de la lnea del frente-maestros,enfermeros, diplomticos, oficiales de polica otrabajadores sociales- hagan lo que es correcto. Latarea de la administracin consiste, pura ysimplemente, encontrolarla autonoma.

Las tcnicas normalmente utilizadas en laadministracin jerrquica- los ciclos de presupuesto yplaneacin, los procedimientos de autorizacin, laobligacin de rendir informes y los sistemas deevaluacin- son medios a travs de los cuales losfuncionarios de alto nivel procuran estructurar elcomportamiento de los subordinados.

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El problema analtico central de este

modelo consiste en descubrir en dndereside la autonoma y de que modopueden modelarse las rutinas existentespara lograr dar cumplimiento a lospropsitos de la poltica.

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Modelo de admon. de sistemas Modelo del proceso burocrtico

Los instrumentos del controladministrativo pueden emplearse paraprogramar el comportamiento de lossubordinados.

La autonoma y las rutinas operativasconstituyen mecanismos mediante loscuales los subordinados se resisten alcontrol.

Las organizaciones pueden serprogramadas para responder a lasmodificaciones que se le hagan alapoltica.

La caracterstica predominante de lasorganizaciones es la resistencia alcambio (Donald Schon,conservadurismo dinmico)

Dado un conjunto apropiado decontroles administrativos, lasunidades subordinadas de unaorganizacin harn lo que se lesordena.

Las unidades subordinadascontinuaran haciendo lo que hacan enel pasado, a menos que se encuentreuna manera de obligarlas a hacer locontrario.

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Desde la perspectiva del ciudadano, elburcrata del nivel operativo es

realmente el gobierno.

La caracterstica distintiva de la

burocracia del nivel operativo es que ladiscrecionalidad aumenta a medida quese desciende en la jerarqua.

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La gran demanda que tienen sus servicios obligaa los burcratas de nivel operativo a establecerrutinas para proporcionarles tratamientosmasivos.Los fracasos en la implementacin son resultado

de la incapacidad de quienes elaboran laspolticas para comprender las condiciones realesbajo las cuales se ofrecen los servicios sociales.

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proposiciones

1. Las organizaciones deberan funcionar parasatisfacer las necesidades psicolgicas y socialesfundamentales de los individuos, necesidades

estas de autonoma y control sobre su propiotrabajo, de participacin den las decisiones quelos afectan y de compromiso con los objetivos dela organizacin.

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2. Las organizaciones deberan estructurarse de tal suerteque maximizaran el control, La participacin y el

compromiso individual en todos los niveles.

3. Un proceso efectivo de toma de decisiones en lasorganizaciones depende de la creacin de grupos eficacesde trabajo. La calidad de las relaciones interpersonales en

las organizaciones determina en buena medida la calidadde las decisiones.

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4. El proceso de implementacin es ,necesariamente, un proceso de creacin de

consenso y de adaptacin entre quienes elaboranlas polticas y los responsables de laimplementacin. El problema central de laimplementacin no reside en el grado hasta el

cual se conformen los responsables de laimplementacin a la poltica prescrita, sino en lacapacidad del proceso mismo de generarconsenso en torno a las metas, de propiciar elejercicio de la autonoma individual y defomentar el compromiso con la poltica por partede quienes deben ponerla en practica.

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Quienes implementan los programas rara vez son incluidosen las decisiones que determinan el contenido de esosprogramas.

El predominio de teoras sobre el comportamientoorganizacional del tipo de los modelos de la administracinde sistemas y proceso burocrtico, promueve y perpetuaesta patologa.

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La preocupacin en torno a este conflicto ha elevado aalgunos estudiosos a proponer una alternativa

democrtica frente a las teoras organizacionalesvigentes.El nombre que le damos a esta alternativa es el dedesarrolloorganizacional.

Chris Argyris: el comportamiento adulto aceptable fuera delas organizaciones, se opone directamente a lo que se

considera aceptable dentro de ellas.

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La alternativa razonable seria una teora cuyopunto de partida fuesen las necesidades de los

individuos, en lugar de los atributos abstractosde las organizaciones.

Las transacciones esenciales de la vidaorganizacional tienen lugar en los contactosdirectos entre los individuos comprometidos enuna tarea comn, es decir, en los grupos detrabajo

El cultivo de estos atributos requiere de un tipoespecial de habilidad, que Argyris denominacompetencia interpersonal

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Modelo IV : La implementacion como conflicto ynegociacion

1-.Principio central de modeloLas organizaciones son arenas de conflicto en las que losindividuos y otras unidades subordinadas con intereses

especificos, compiten por tener ventajas relativas derivadasdel ejercicio del poder y de las distribucion de recursosescasos.

2.- Posicion del modelo frente a la distribucion delpoder en las organizaciones

Nunca es estableDepende exclusivamente de la capacidad temporal de algunindividuo o unidad para movilizar recursos suficientes, con elproposito de manipular el comportamiento de otros.

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FactoresLas posiciones formales en la jerarquiaConocimiento especializado

El control de recursos materiales y la capacidad de movilizarel apoyo politico al exterior.3.-Punto de vista del modelo acerca de la toma de

decisiones en las organizaciones.El proceso de la toma de desiciones dentro de la

organizaciones se basa en la negociacion dentro y entre las

unidades organizacionales.4.- Proceso de implementacion desde la perspectiva

del modelo.Consiste en una complicada serie de decisiones negociadas

que reflejan preferencias y los recursos de los participantes

El exito solo puede definirse en relacion con los objetivos deuna de las partes implicadas en le proceso de negociacion.

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La clave es comprender el comportamiento del negociador esta en

reconocer que el conflicto implica dependencia.Existe un poderoso interes comun en lograr un resultado que no

atente decisivamente contra los valores compartidos de ambas

partesSegun Lindblom ajuste mutuo entre las partes

Elemento comun .Las personas pueden coordinarse entre sin que alguien se encuentre

por encima de ellas las coordine, sin compartir un solo propositodominante , e incluso sin reglas que prescriban cabalmente laforma que deben relacionarse entre si .

Ausencia de mecanismos de control como control jerarquico , la

rutina , el consenso del grupo.

Las desiciones negociadas se desarrollan a traves de laconvergencia, la adaptacion y a las conclusiones provisionales lasque llegan los individuos involucrados en el proceso ,quienpersiguen fines independientes entre si.

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Los actores sostienen que el proceso de la toma de decisiones enlas organizaciones implica un conflicto permanente entre lasunidades subordinadas en torno a propositos relativamente

especificos .

1.- El control administrativo2.- Incorporacion de una nueva politica a las rutinas operativas de la

organizacion3.- Acuerdo se producia a partir del concenso entre quienes

elaboran las politicas y quienes las implementan.4.- Una soluciones temporales negociadas resultantes que no

reflejan ningun acuerdo general en torno a los objetivos.El exito o el fracaso de la implementacion son nociones en gran

medida relativas, determinadas por la posicion que el actor tenga

en el proceso .

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