1.1 Conceptos contables bsicos y ciclo contableSegn Warren (2010), la contabilidad puede definirse como un sistema que proporciona datos, a los interesados, sobre las actividades y situacin econmica de una empresa.La contabilidad financiera debe proveer informacin financiera relevante para latoma de decisiones de las empresas. Sin embargo, dado su carcter histrico y general, es considerada de mayor utilidad para terceros que se relacionan con la empresa: clientes, proveedores, accionistas, gobierno, bancos.Elementos bsicos de contabilidad:1. Produce informacin cuantitativa, es decir, expresada en unidades monetarias (dinero).2. Es acerca de eventos econmicosidentificables(compras, ventas, prestamos, etc.) ycuantificables(su clculo impacta en forma directa a la entidad).3. Entidad o ente econmico para cualquier persona, fsica o moral, que realice actividades econmicas.4. Procesos bsicos: Captacin(entrada): recopilacin de informacin de diversas fuentes (clientes, proveedores, bancos, gobierno, etc.). Actualmente, gran parte de esta informacin se obtiene electrnicamente (ej. facturas electrnicas). Transformacin: aplicacin de mtodos, procedimientos y tcnicas contables. Resultado(salida): informacin cuantitativa o estados financieros (Balance General, Estado de Resultados, etc.).

La informacin contable y la toma de decisiones en los negocios:El proceso de toma de decisiones integra 3 etapas (Mallach, 2009):1. Inteligencia(situacin): las decisiones que tienen que ver con la forma en que deben ser usados los recursos de la empresa.2. Diseo(proceso): utilizando el sentido comn, experiencia, herramientas tcnicas e informacin, se disean las alternativas que la empresa puede utilizar.3. Solucin: consiste en evaluar las alternativas que desarrollamos en la fase de diseo, y escoger una de ellas. El producto final de esta fase es la decisin que llevaremos a cabo.Dentro de la empresa, es necesario que se tomen decisiones que ayuden a alcanzar las metas organizacionales. Entre losprincipales tipos de decisionesse presentan:

La actividad financiera se presenta en diversostipos de empresas, cada una de ellas tiene una implicacin contable (Guajardo, 2010):Segn su actividad (GIRO)DescripcinImplicacin contable

ServiciosSon todas las empresas que se constituyen con el fin de proveer algn tipo de servicio a sus clientes. Por ejemplo: instituciones financieras (bancos, casas de bolsa), hospitales, transporte, despachos (jurdicos, contables, administrativos), telfonos, mensajera, etc.Este tipo de empresas por lo general: No tienen ningn tipo de inventario, y cuando los llegan a tener no son para la venta, sino para el consumo interno. Los costos relacionados con los ingresos son difciles de identificar en forma directa, por lo que muchas empresas de servicios no manejan costos, sino cuentas de gastos generales.

ComercialesSon todas las empresas que tienen como objetivo principal la compraventa de bienes, en este tipo de empresas no existe transformacin. Por ejemplo: supermercados, muebleras, papeleras, agencias de automviles, libreras, etc.Generalmente: Mantienen inventarios disponibles para su venta. Requieren inversiones para el mercadeo de sus productos y, en ocasiones, costos de distribucin.

IndustrialesSon todas las empresas que compran materia en estado primario, mediante ciertos procesos la transforman en un producto distinto del original y, finalmente, lo venden. Ejemplo: restaurantes, fbricas, refineras, industria agrcola, etc.En este tipo de empresas se manejan tres tipos de inventarios: Materiales: Todo lo que se requiere para la produccin. Produccin en proceso: Se refiere a la produccin pendiente de terminar al final de un periodo. Productos terminados: Produccin terminada y lista para su venta.

Segn su forma de organizacinDescripcinImplicaciones contables

Con personalidad jurdica propiaTienen reconocimiento legal, son entes jurdicos independientes, y pueden realizar transacciones y contratos. Personas fsicas: cualquier individuo. Personas morales: cualquier persona constituida bajo el marco legal de sociedad, asociacin u otro distinto. Reconocida como tal por el Cdigo Civil, La Ley General de Sociedades Mercantiles, Cooperativas u algn otro ordenamiento legal.Por disposiciones gubernamentales, legales o de control, deben llevar registro de sus transacciones financieras e informar sobre su estado financiero.

Sin personalidad jurdica propiaNo tienen reconocimiento legal, son entes creados mediante alguna forma legal, pero sin personalidad propia o por necesidades de la sociedad. Fideicomisos: forma de organizacin que permite administrar bienes o recursos. Grupos corporativos: rganos corporativos que agrupan un conjunto de empresas con objetivos afines o dueos comunes, etc.Para fines de control o por necesidades propias, registran sus transacciones financieras y estructuran reportes financieros.

Dentro de las caractersticas de la informacin contable, se tienen conceptos especficos.

Figura 1.2. Caractersticas de la informacin contable.

Que la informacin seatilal usuario para latoma de decisiones,est en funcin del contenido informativo y la oportunidad. Contenido informativo: desde este punto de vista, para que un estado financiero sea adecuado, debe cumplir con las siguientes pautas: Significacin: se refiere a que tan fielmente se representa el ente econmico mediante nmeros y palabras. Relevancia: se refiere a que tan importante es para el usuario lo que se va a representar. Es la cualidad de seleccionar los elementos de la informacin financiera que mejor permitan al usuario captar el mensaje, de los reportes financieros, para lograr sus objetivos. Veracidad: en los estados financieros deben incluirse hechos que realmente hayan sucedido y que estn bien cuantificados. Comparabilidad: un estado financiero puede ser comparado con otro estado financiero de la misma empresa, o bien con los de otras empresas (estos deben estar elaborados con las mismas bases). Oportunidad: se refiere al tiempo en que debe ser presentada la informacin financiera. Si la informacin financiera se tiene a tiempo para tomar las decisiones, se dice que fue oportuna.

Esta caracterstica, est en funcin del usuario de la informacin, ya que l decide si confa o no en la misma. Para ello, se apoya en las siguientes pautas: Estabilidad:se refiere a que las normas, principios, reglas, mtodos, sistemas, procedimientos, etc., sean utilizados en forma consistente para la elaboracin de los informes financieros. Objetividad:se refiere a que el usuario sienta que la informacin financiera est representando la realidad del ente econmico. Verificabilidad:se refiere a que se puedan aplicar pruebas que sirvan para comprobar que la informacin es correcta (dentro de la contadura, Auditora es el rea encargada de esta funcin).

La informacin siempre es provisional, si no sera informacin financiera terminal, la cual se da solo en los casos de un ente liquidado.La informacin que se requiere en una empresa para tomar decisiones necesita cubrir mltiples aspectos que, de no ser cubiertos, haran que dicha informacin no sea de utilidad. El papel de la contabilidad, en cualquier empresa, representa una gran responsabilidad. Ciclo operativo-contable

Figura 1.3. Ciclo contable1.2 Estados financierosLosestados financieros bsicosson los que proporcionan la informacin esencial y los cambios acerca de la situacin financiera de una empresa, as como los resultados de su operacin durante un periodo.De esto derivan los estados financieros bsicos o principales: balance general, estado de resultados, estado de cambios en la situacin financiera y estado de modificaciones en el capital contable (Guajardo, 2010).Balance general (estado de posicin financiera)Este estado financiero muestra la situacin financiera de una empresa en una fecha determinada; es decir, en este estado se muestran los valores que se tienen en un periodo determinado. Los diversos rubros que forman este estado financiero: Activo:es el conjunto de rubros que representan los bienes y derechos que pertenecen a la empresa. Se puede clasificar en circulante, no circulante y otros activos: Circulante:representa todos losbienesyderechosque pueden ser convertidos en efectivo, en un plazo no mayor a un ao. Ejemplos: caja, bancos, clientes, almacn (inventario),deudores, etc. No circulante:representa losbienes tangibles, propiedad de la empresa, los cuales son utilizados para su operacin normal. Adems, se consideran los derechos cuyo plazo de conversin a efectivo excede un ao. Por ejemplo, prstamos otorgados a otras empresas a plazos mayores de un ao. Otros activos:se integran por loscargos diferidos(gastos pagados por anticipado, cuya repercusin corresponde a ms de un periodo y activos intangibles, es decir, bienes incorpreos que son aprovechables por la empresa: franquicias, licencias, etc.). Pasivo: es el conjunto de rubros que representan las obligaciones que tiene una empresa con terceros. Corto plazo:representa todas las obligaciones contradas por la empresa y cuyo plazo de liquidacin no es mayor de un ao. Largo plazo:representa todas las obligaciones contradas por la empresa y cuyo plazo de liquidacin es mayor de un ao. Por ejemplo, un crdito contratado con un banco a plazo de 5 aos. Capital: es el conjunto de rubros que representan las aportaciones y ganancias (prdidas) que pertenecen a los dueos o accionistas de la empresa.Conociendo los elementos anteriores, podemos integrarlos dentro de laecuacin contable,la cual te indica la relacin entre los elementos anteriores.

A continuacin, te presento un ejemplo de un balance general:Empresa X, S.A.B.Balance general

Al 31 de diciembre de 2011(millones de pesos)

ACTIVOPASIVO

Circulante$150.00Corto Plazo$100.00

Largo Plazo$100.00

No circulante$500.00

CAPITAL

Otros activos$50.00Social$500.00

Total$700.00Total$700.00

Estado de resultadosEn este estado financiero estn los resultados de operacin de una empresa durante un periodo determinado. Es decir, en este estado se muestran los valores que han acumulado los diversos rubros, que forman este estado financiero, durante un periodo. Los grupos que lo conforman: Ingresos: se derivan de la realizacin de las actividades propias de la empresa, por lo general provienen de la venta de mercancas o artculos manufacturados, o bien de la contraprestacin de los servicios que son proporcionados. Costos: se derivan de los diversos conceptos relacionados en forma directa con la actividad principal de la empresa. Gastos: principalmente, corresponden a todos los conceptos relacionados con la operacin normal de la empresa.Empresa X, S.A.B.Estado de resultadosDel 1 de enero al 31 de diciembre de 2011(millones de pesos)

Ventas$1,000.00

Costo de ventas$500.00

Utilidad bruta$500.00

Gastos de operacin$200.00

Utilidad de operacin$300.00

Gastos financieros$100.00

Utilidad antes de impuestos$200.00

Impuestos$100.00

Utilidad neta$100.00

Estado de cambios en la situacin financieraEste estado financiero muestra los cambios en la situacin financiera de una empresa durante un periodo determinado. Toma como punto de partida las utilidades netas de una empresa, y les aumenta o disminuye los recursos generados o utilizados durante el periodo para operacin, financiamiento e inversin.Empresa X, S.A.Estado de cambios en la situacin financieraDel 1 de enero al 31 de diciembre de 2011(millones de pesos)

Operacin

Utilidad neta$1,000.00

Partidas aplicadas a resultados que

no requirieron la utilizacin de recursos$1,000.00

Recursos generados por la operacin$500.00

Recursos utilizados en actividades de

financiamiento$700.00

Recursos utilizados en actividades de

Inversin$1,300.00

Aumento de efectivo$500.00

Efectivo al inicio del periodo$200.00

Efectivo al final del periodo$700.00

1.3 Normas contablesUn aspecto relevante de la informacin contable es la confianza que los terceros puedan tener para que les sea de utilidad. Por esto, se ha buscado proveer una serie de regulaciones de carcter oficial (leyes y reglamentos), y de carcter privado (normas, polticas, etc.) que aseguren a los terceros la confianza en dicha informacin.La informacin contable requiere de esas regulaciones (normas, principios, polticas, leyes, reglamentos) para asegurar la utilidad y confiabilidad de la informacin de los informes financieros (que son un elemento de vital importancia para los responsables de la toma de decisiones). Por ello, la actividad contable en los ltimos aos ha visto enriquecida su normatividad, de tal forma que pueda asegurarse tanto la utilidad como la confiabilidad de dicha informacin.Actualmente, con los procesos de globalizacin de las empresas y de la informacin, se hace necesario que no solo se disponga de normativas de carcter local o regional, sino de carcter internacional. Diversos organismos tienen encomendadas estas tareas. (Guajardo, 2010): International Accounting Standards Board (IASB). Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin Financiera (CINIF). Financial Accounting Standards Board (FASB).Referencias bibliogrficas: Lehman, B. (2003).Misinterpretation of fraud statute led WorldCom case dismissal. Recuperado dehttp://edition.cnn.com/2003/LAW/09/05/findlaw.analysis.lehman.worldcom/index.html Guajardo, G. (2010).LS-eBook Contabilidad financiera(5 ed.). Mxico: McGraw-Hill. Mallach, E. (2000).Decision Support and Data Warehouse System. Singapore. McGraw-Hill. Warren, C. y Reeve, J. (2010).Contabilidad financiera(11 ed.). Mxico: Cengage Learning

2.1 Diferentes tipos de contabilidad y toma de decisionesComo lo revisamos en la introduccin, se presentan diferentes tipos de contabilidad. Nos enfocaremos en la clasificacin que Guajardo (2010) menciona en su libro: Financiera: esta contabilidad tiene como propsito expresar en trminos cuantitativos y monetarios las transacciones que realiza una entidad, para ello requiere de un proceso de registro, resumen y presentacin de la informacin que est regulado a travs de normas y criterios. Administrativa: agrupa una serie de herramientas de informacin administrativa que sirven para cubrir las necesidades internas de las organizaciones, relativas a sus procesos de toma de decisiones. Fiscal: es un sistema de informacin diseado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones.

Figura 2.1 Caractersticas de contabilidad financiera, administrativa y fiscal (Guajardo, 2010).Comprender las caractersticas de la contabilidad financiera y la administrativa es de vital importancia para los profesionales que ocuparn puestos de liderazgo en una empresa, ya que son los responsables de los procesos de toma de decisiones.La informacin financiera y operativa es crtica en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en la informacin del mes de marzo de 2012, Aeromxico public informacin relevante sobre su operacin y costos: Los aviones de nueva generacin que introdujo consumen 20% menos de combustible, lo cual debe traer aumentos en sus niveles de rentabilidad En sus rutas nacionales, las frecuencias a ciertos destinos aumentarn un 50% y debe incrementar sus ingresos, pero tambin los costos. Estos datos aislados deben ser transformados en informacin til para la toma de decisiones, aqu es donde la contabilidad financiera y administrativa tienen un papel relevante. Si deseas conocer ms informacin, revisa la seccin para aprender ms.2.2 Contabilidad y aspectos fiscalesGuajardo (2010) considera que la contabilidad fiscal es un sistema de informacin diseado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones, respecto de un usuario especfico: el fisco.Una de las principales consideraciones, derivada de las reglamentaciones fiscales, es que la informacin producida por el sistema contable, no provee elementos para la determinacin del impuesto sobre la renta (utilidades), ya que hay conceptos que se manejan en forma diferente en la contabilidad financiera y en la contabilidad fiscal, como se muestra en el siguiente ejemplo:

CONCILIACIN ENTRE LA UTILIDAD CONTABLE Y LA UTILIDAD FISCAL

Utilidad Contable antes de ISR y PTU$ 2,325,000.00

(+) Ingresos fiscales sin acumulacin contable$ 125,000.00

Utilidad Fiscal en venta Activo Fijo

(+) Deducciones contables no deducibles fiscalmente$ 3,435,500.00

Depreciacin contable$ 178,500.00

Prdida contable en venta Activo Fijo$ -

Gastos No Deducibles$ 38,500.00

Costo de Ventas$ 3,218,500.00

(-) Ingresos contables no acumulables fiscalmente$ 215,000.00

Utilidad Contable en venta Activo Fijo

(-) Deducciones fiscales sin acumulacin contable$ 3,268,450.00

Depreciacin para efectos fiscales$ 138,450.00

Prdida fiscal en venta Activo Fijo$ -

Compras netas$ 2,725,000.00

Mano de Obra$ 278,500.00

Gastos Indirectos$ 126,500.00

= UTILIDAD para efectos FISCALES$ 2,402,050.00

La informacin contable, podra impactar en el desempeo de la empresa. Al mismo tiempo, estos registros proveen informacin til para que las empresas puedan cumplir con sus obligaciones de carcter fiscal: impuestos sobre la renta, al valor agregado, sobre nminas, as como contribuciones, derechos y otros.2.3 Principios del gobierno corporativoElgobierno corporativose refiere alconjunto de normas y prcticas, ya sean formales o informales,que regulan la estructura y operacin de las reas encargadas de la administracin de la empresa, para asegurar que su funcin se desarrolle de forma transparente, eficiente, oportuna, y acorde con los planes y programas establecidos, y as permita asegurar que se realizan con las ms altas normas de tica personal y profesional, evitando conflictos de inters a los propietarios de la empresa.En la siguiente tabla, encontrars losprincipios bsicospara asegurar las condiciones mnimas para la aplicacin del Gobierno Corporativo (Aguilar, Alcal y Barber, 2007):

Figura 2.2. Proceso de toma de decisiones (Aguilar, Alcal y Barber, 2007).Elgobierno corporativodata de 1976, derivado del problema de agencia (relacin socios-directivos). Jensen y Meckling establecen que un gerente, que es copropietario de una empresa, tiene conflictos de inters en detrimento de los dems propietarios de la empresa.Con los escndalos de Enron Creditors Recovery Corp., Worldcom, Plarmalat S.p.A. y otras corporaciones, el congreso de los Estados Unidos aprob la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) para evitar este tipo de problemas en otras empresas y proteger a los inversionistas, propietarios y empleados de las corporaciones que cotizan en la Bolsa de ese pas.A continuacin, se presenta un ejemplo relacionado con la gobernabilidad, utilizando el modelo deISO(International Standards Organization) 38500 para las empresas:

Imagen obtenida de: http://www.imef.org.mx/CDMexico/Simposium/Presentaciones2009/28_02/fernandogarrido.ppt.Slo para fines educativosGlosario: ISO: International Organization for Standardization. Fiscal:Trmino utilizado para referirse al fisco o hacienda pblica.Referencias bibliogrficas: Aguilar, M., Alcal, L. y Barber, K. (2007).Gobierno Corporativo Eficaz: El Sistema de Control Interno como Herramienta Fundamental. Mxico, DF: Centro de Excelencia de Gobierno Corporativo. Garca, B. & Gill, B., (2005).El gobierno corporativo y las prcticas de learnings management: evidencia emprica en Espaa. Recuperado de http://www.ivie.es/downloads/docs/05/wpec-11.pdf Guajardo, G. (2010).LS-eBook Contabilidad financiera(5 ed.). Mxico: McGraw-Hill. Mallach, E. (2000).Decision Support and Data Warehouse System. Singapore: McGraw-Hill. Warren, C. y Reeve, J. (2010).Contabilidad financiera(11 ed.). Mxico: Cengage Learning.

3.1 Generalidades y clasificacin de los costosComencemos por la definicin de contabilidad de costos: La contabilidad de costos es un sistema de informacin que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de actividades, procesos y productos, y con ello facilitar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo (Ramrez, 2008).

De acuerdo a la clasificacin que realiza Ramrez (2008):Tipo de costoDescripcin

1 Acorde a la funcin en la que se incurren: Costos de produccin Costos de materia prima Costos de mano de obra Gastos indirectos de fabricacin Costos de distribucin o venta Costos de administracin Costos de financiamiento

2 Acorde a la actividad, departamento o producto al que se identifican: Costos directos Costos indirectos

3 Acordes al tiempo en que fueron calculados: Costos histricos Costos predeterminados

4 Acordes al tiempo en que se cargan o enfrentan a los ingresos: Costos del periodo Costos del producto

5 Acordes al control que se tenga sobre su ocurrencia: Costos controlables Costos no controlables

6 Acordes a su comportamiento: Costos variables Costos fijos Costos fijos discrecionales Costos fijos comprometidos Costos semi variables (semifijos)

7 Acorde a su importancia para la toma de decisiones: Costos relevantes Costos irrelevantes

8 Acorde al tipo de sacrificio incurrido: Costos desembolsables Costos de oportunidad

9 Acorde al cambio originado: Costos diferenciales Costos decrementales Costos incrementales Costos sumergidos

10 Acorde a la disminucin de actividades: Costos evitables Costos inevitables

11 Acorde a su impacto en la calidad: Costos por fallas internas Costos por fallas externas Costos de evaluacin Costos de prevencin

Tabla 3.1 Clasificacin de costos (Ramrez, 2008).En el caso de las empresas industriales, su ciclo es uno de los ms complejos y estudiados; incluso, desde el punto de vista contable existe informacin especfica relacionada con este tipo de empresas, y por tanto se han creado elementos concretos para su manejo, registro y control.Uno de los aspectos ms importantes en el caso de las empresas industriales es el control y manejo de los diferentes tipos de inventarios, as como los elementos que participan en la fabricacin de los productos. Es por esto que el nfasis en esta empresa, estar en el anlisis de los sistemas para el registro y control de los elementos que participan en la fabricacin de los productos, al igual que los inventarios que manejan.Algunas consideraciones de carcter general respecto a su ciclo:

Figura 3.1 Consideraciones sobre el ciclo operativo empresas industrialesA continuacin, te presento unejemplo de un estado de costo de produccin de lo vendido:Empresa X, S.A.

Estado de costo de produccin de lo vendido

Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012

Materia prima directa$600,000.00

Sueldos y salarios directos$200,000.00

Costo primo$800,000.00

Gastos indirectos de produccin$100,000.00

Produccin en proceso del periodo$900,000.00

Inventario inicial de prod. en proc.$400,000.00

Total de produccin en proceso$1,300,000.00

Inventario final de prod. en proc.$600,000.00

Costo de productos terminados$700,000.00

Inventario inicial de prod. term.$100,000.00

Total de productos terminados$800,000.00

Inventario final de prod. term.$200,000.00

Costo de productos vendidos$600,000.00

3.2Mtodos de segmentacin de costosEsta seccin est fundamentada en Ramrez (2008) y Hair (1995). Existen diversos mtodos de segmentacin de costos. A continuacin los presentamos: Mtodos de estimacin directa: Basados en el estudio de tiempos y movimientos. Basados en el anlisis de la administracin de los datoshistricos.Los anteriores mtodos son aplicables en los siguientes casos: Cuando existe alguna partida que por su naturaleza no puede estar sujeta a anlisis estadstico. Cuando se crean nuevos departamentos que den origen a los costos. Cuando se adquiere nuevo equipo o maquinaria que origine un costo. Cuando se producen cambios en los mtodos Mtodo punto-alto-punto-bajo: Seleccionar la actividad sobre la cual queremos hacer la segmentacin. Identificar el nivel mnimo y el nivel mximo. Interpolacin: Volumen mximo - Volumen mnimo = Diferencia volumen Costo mximo - Costo mnimo = Diferencia costo Diferencia costo / Diferencia volumen = Tasa variablePara comprender los conceptos anteriores, revisemos el siguienteejemplo:VolumenCosto total

100$ 1,500.00

200$ 1,900.00

300$ 2,300.00

400$ 2,500.00

500$ 3,000.00

Mtodos estadsticos (correlacin):Se fundamentan en la aplicacin de tcnicas estadsticas que permiten analizar el comportamiento de los costos. En este caso vamos a utilizar el anlisis de regresin para calcular el comportamiento de las partes variables y fijas de cualquier partida de costos.Una manera de expresar esta relacin simple es:Los costos totales se determinan por la funcin lineal bsica:

Pero, expresando esta misma ecuacin en trmino de costos, quedara de la siguiente forma:

Donde: representa loscostos totales. representa loscostos fijos. representa loscostos variables totales. representa loscostos variables por unidad. representa elvolumen de produccin.Para poder determinar la segmentacin de costos utilizando el mtodo estadstico y en base al mtodo de regresin lineal, es necesario determinar las frmulas para calculara (CF)yb (CVU). Por lo tanto, a travs de mnimos cuadrados, realizaremos los despejes correspondientes hasta determinar las frmulas que ms tarde aplicaremos para calcular los costos fijos y los costos variables unitarios:

Las ecuaciones que representan las condiciones de los mnimos cuadrados para resolverla son:

Las ecuaciones resultantes al aplicar el mtodo de mnimos cuadrados son:

Por otro lado, despejando(dondenrepresenta el total de muestras en el anlisis) de la primera condicin de los mnimos cuadrados, obtendramos:

Y luego, despejandon, quedara:

De tal manera que las medias dexy dey,se podran determinar de la siguiente forma:

Entonces,a (CF):

Podemos revisarlo a travs de un ejemplo:

Una empresa tiene como informacin histrica los costos totales de produccin de las ltimas seis semanas en el siguiente cuadro:SemestreCosto deproduccinHoras

nyx

15,0002,500

23,4401,250

35,6003,000

46,5003,750

57,4004,500

611,8408,200

39,78023,200

Utilizando la tabla se determinan los valores de las columnas necesarias para una regresin simple:SemestreCosto deproduccinHorasmano de obra

nyxXxyx^2y^2(x-X)^2

15,0002,5003,86712,500,0006,250,00025,000,0001,867,778

23,4401,2503,8674,300,0001,562,50011,833,6006,846,944

35,6003,0003,86716,800,0009,000,00031,360,000751,111

46,5003,7503,86724,375,00014,062,50042,250,00013,611

57,4004,5003,86733,300,00020,250,00054,760,000401,111

611,8408,2003,86797,088,00067,240,000140,185,60018,777,778

39,78023,200188,363,000118,365,000305,389,20028,658,333

Calcular los costos fijos y los costos variables por unidad, as como el importe de los costos totales para el nivel de 5000 y 7500 horas de mano de obra directa (MOD): Donde arepresenta los costos fijos y blos costos variables por unidad:

Bondad del ajuste: R =mide el grado de correlacin entre xy y. Suvalor va de -1 a +1. R2 =mide el grado en el cual la variable independiente explica la variabilidad de la dependiente. Su valor va de 0 (incapaz de explicar) a 1 (capacidad de explicacin mxima).Su valor mnimo recomendable es de 0.30.

Otros temas a considerar son los coeficientes que indican la relacin entre las variables. Los principales son: Coeficiente de determinacin:mide el grado en el cual la variable independiente explica la variabilidad de la dependiente. Su valor va de 0 (incapaz de explicar) a 1 (capacidad de explicacin mxima). Su valor mnimo recomendable es de 0.30.

Coeficiente de correlacin: mide el grado de correlacin entrexyy. Su valor va de -1 a +1.

Otro concepto importante a considerar es ladesviacin estndar de errorerror estndar estimado, el cual mide la dispersin de las observaciones reales sobre la lnea de regresin. Se le denomina error estndar del estimado. Sirve para medir la confianza de las predicciones:

Elerror estndar del coeficiente de regresinmide la relacin entre la variable y la independiente. Se le conoce comoerror estndar. Sirve para determinar si existe una relacin entre la variable independiente y la dependiente.

Elvalor estadstico (t)es nmero de errores estndar que contieneb(margen de error). El valortdel coeficiente de regresin sirve paramedir el nmero de errores estndarque pudieran ocurrir. Si su valor esmayor de 2.0,aumenta la confianzaen el valor del coeficiente (costos variables unitarios) para la segmentacin de los costos.

3.3 Sistemas de costeo tradicionales, basados en actividades (ABC) y tendencias en sistemas de costeoElcosteo por actividades(CA) es un mtodo de costeo diseado para proporcionar a los administradores informacin sobre costos, con la finalidad de que tomen decisiones estratgicas y de otro tipo que afecten la capacidad y, por tanto, los costosfijos. Por lo general, el CA se emplea como complemento del sistema convencional de costo de la compaa ms que como sustituto. La mayora de las organizaciones que utilizan CA tienen dos sistemas de costeo: el oficial, para preparar informes financieros externos, y el CA, para tomar decisiones internas y administrar actividades (Garrison, 2011).El costeo basado en actividades, acorde con Bowersox (2000), se basa en la seleccin de factores denominadoscost drivers. Estos factores tienen como propsito: Explicar la relacin causa-efecto entre el factor y los costos asociados sobre los cuales impacta esecost driver. Por ello se establece como proceso critico de este sistema de costeo la eleccin de loscost driversque mejor expliquen la relacin con los recursos, actividades y objetos, de tal forma que se puedan cuantificar. Estos factores (cost drivers) se dividen en: Factores de recursos que se aplican para distribuir los costos entre un conjunto de actividades. Factores de actividad que sirven para distribuir los costos de las actividades entre los productos y/o servicios asociados.Por otro lado, Bowersox (2000), establece tres modificaciones que deben hacer las empresas para aplicar un sistema de costos basado en actividades.

Referencias bibliogrficas: Hair, J. et al. (1995).Multivariate data analysis(5 ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Bowersox, D. (2000). Ten Megatrends That Will Revolutionize Supply Chain Logistics.Journal Of Business Logistics, 21(2). Ramrez, D. (2008).Contabilidad Administrativa(8 ed.) Mxico: McGraw Hill. Garrison, R. (2011).LS-eBook Contabilidad Administrativa(11 ed.). Mxico: McGraw-Hill.

4.1 Costeo directoSegn Garrison (2011), en el costeo variable solo se consideran costos del producto, los costos de produccin que varan junto con el nivel de produccin, es decir, que no contiene ningn costo indirecto fijo.

Figura 4.1 Elementos del costeo directoA continuacin te presento el formato del estado de resultados para el costeo directo (variable):Formato del estado de resultados para el costeo directo (variable)

Ventas$

-Costo de ventas:

=Inventario inicial$

+Costo de produccin$________

=Total disponible para venta$

-Inventario final$________

=Costo de ventas variable$________

=Utilidad bruta$

-Gastos variables de operacin$________

-Margen de contribucin total$

-Costos fijos

Produccin$

Operacin$$________

=Utilidad de operacin$________

4.2 Costeo absorbenteSegn Garrison (2011), en elcosteo absorbentese consideran todos los costos de produccin como costos del producto, sin importar si son variables o fijos. Se diferencia del costeo directo, donde los costos indirectos fijos de produccin no forman parte del costo del producto, sino del perodo.

Figura 4.2 Elementos del costeo absorbenteFormato del estado de resultados para el costeo absorbente

Ventas$

-Costo de ventas:

=Inventario inicial$

+Costo de produccin$________

=Total disponible para venta$

-Inventario final$________

=Costo de ventas$

+Ajuste de variacin en capacidad$________

=Costo de ventas ajustado$________

=Utilidad bruta$

-Gastos de operacin

Variables$

Fijos$$________

=Utilidad de operacin$________

4.3 Costeo estndarGarrison (2011) define que un estndar es un punto de referencia onormapara medir el desempeo. Por ejemplo, una empresa acerera define las cantidades que debe tener una varilla para lograr un productos con ciertas especificaciones, o bien la temperatura a la que debe estar el horno para que se pueda lograr la consistencia que permita laminar el acero, etc.

Figura 4.3 Clasificacin y ventajas de los costos estndarDentro de unahoja de costos estndar, se deben integrar los siguientes elementos:1. Datos de la hoja (encabezado)2. Nivel de actividad del estndar (horas mquina, litros, metros, etc.)3. Determinacin de los costos indirectos de fabricacin para el estndar4. Establecimiento de los costos estndar unitarios:a. Costo estndar de materiales directosb. Costo estndar de mano de obra directac. Costos estndar de gastos indirectos de fabricacinEjemplo de una hoja de costos estndar:ConceptoCantidadUnidad de MedidaCosto unitarioPrecio estndar unitario

Materia prima directa A2piezas$ 10.00$ 20.00

Materia prima directa B500gramos$ 0.05$ 25.00

Materia prima directa C1metros$ 19.00$ 19.00

Mano de obra directa1.5horas$ 12.00$ 18.00

GIF1.5horas$ 1.20$ 1.80

Costo unitario estandar$ 83.80

Referencia bibliogrfica:Garrison, R. (2011).LS-eBook Contabilidad Administrativa(11 ed.). Mxico: McGraw-Hill.

5. Presupuesto maestroAntes de iniciar el tema del presupuesto maestro, es necesario analizar la definicin de planeacin estratgica y cul es el papel que tienen los presupuestos dentro del proceso de dicha planeacin. Se requiere establecer de forma clara el rumbo que guiar el camino de la empresa, se deben establecer objetivos y metas de corto plazo, que le permitan trazar la ruta, para llegar a su destino en forma eficiente y efectiva. Los presupuestos son una herramienta cuantitativa, que permite establecer sus metas en ingresos, costos, gastos, efectivo e inversiones temporales.Laplaneacin estratgicase define como el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados, con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la empresa (Steiner, 1983).En su libro, Steiner (1983) indica que son cuatro tipos de planes los que incluye la planeacin estratgica formal: planeacin estratgica (largo plazo), planeacin de tctica (mediano plazo), planeacin operativa (corto plazo) y presupuestos a corto plazo.Para este tema, consideraremos el proceso de planeacin estratgica que presenta Garrison (2011) y que consta de las siguientes etapas:

Figura 5.1 Etapas de la planeacin estratgica (Garrison, 2011).Una vez analizado el proceso de la planeacin estratgica y dnde intervienen los presupuestos, se comentar brevemente el papel que tienen los presupuestos en este proceso.Al definir su plan estratgico, la empresa establece objetivos. Esos objetivos deben ser medibles en trminos monetarios, de tal forma que puedan ser controlados y evaluados, as como utilizados para la evaluacin del desempeo. Algunos de los indicadores, asociados a los objetivos de las empresas, pueden ser rentabilidad sobre la inversin, nivel de endeudamiento, tasa de crecimiento sostenible, valor econmico agregado, etc.Para Garrison (2011), el presupuesto es un plan detallado para adquirir y utilizar recursos financieros y de otro tipo, durante un periodo especificado. Por tanto, las organizaciones deben considerar el uso de herramientas que les permitan planear la utilizacin de sus recursos financieros y de operacin. Los directores financieros, a travs de este tipo de herramientas, pueden no solo planear y establecer programas de accin, sino establecer mecanismos de control, que permitan definir medidas correctivas conforme avance la operacin del perodo planeado.5.2 Presupuesto operativo y financieroElpresupuesto operativoagrupa todos los presupuestos que se refieren a los ingresos, costos y gastos, que se requieren para determinar la utilidad o prdida que genera el presupuesto. Por otro lado, elpresupuesto financieroagrupa los presupuestos de efectivo e inversiones temporales.Existen diversos tipos de presupuestos, en este tema analizaremos algunos de ellos, comenzaremos con elpresupuesto maestro, que se integra de la siguiente forma:

Figura 5.2 Presupuesto Maestro (Garrison, 2011).A continuacin, describiremos brevemente cada uno de los presupuestos que integran elpresupuesto operativo:

En el presupuesto de ventas, se presentan los ingresos o ventas, de l dependen todos los dems presupuestos, ya que las compras y gastos de operaciones dependen del volumen de ventas esperado.Para elaborarlo, se deben seguir los siguientes pasos:1. Preparar el pronstico de ventas para cada lnea de produccin o para producto que se vende.2. Ajustar el pronstico, basado en las condiciones del mercado.Determinacin: Informacin necesaria: Pronstico de ventas en unidades Precio de venta por unidad Frmula:Presupuesto de ventas=Pronstico ajustado (unidades(uds)) Precio de venta unitario Ejemplo: Presenta la cuantificada de los ingresos del perodo presupuestado, con base en las condiciones que consider la empresa, puede estar basada en la informacin histrica o proyecciones comercialesCorporacin Mexicana, S.A.Ventas proyectadas para2012

ProductoUnidadesPrecioTotal

CM15,000$ 9.00$ 45,000.00

CM24,000$ 13.00$ 52,000.00

$ 97,000.00

En el presupuesto de produccin (solo requerido para las empresas industriales), se determina el volumen de produccin necesaria para la venta, y para mantener los niveles adecuados de inventarios.Determinacin: Informacin necesaria: Pronstico de ventas en unidades Nivel del inventario inicial en unidades Nivel de inventario deseado al final del perodo en unidades Frmula:Presupuesto de produccin=Inventario final (uds) +Presupuesto de ventas (uds) -

Inventario inicial (uds). Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de unidades que se deben producir para poder cubrir las ventas programadas por la empresa y mantener los niveles de inventario. Para su determinacin:1. Se parte de las unidades que se desea tener disponibles al final del perodo presupuestal para cubrir posibles eventualidades (inventario Final).2. Se suman las unidades que se requieren vender (provienen del presupuesto de ventas), para obtener eltotal requerido.3. Se disminuye la cantidad de unidades que actualmente tiene la empresa en su inventario (inventario inicial).4. Como resultado, se tiene la cantidad de unidades que la empresa requiere producir durante el perodo del presupuesto (produccin requerida).Este presupuesto es necesario para determinar, posteriormente, la cantidad de materiales que deber comprar la empresa, para producir las unidades que se requieren para poder vender.Corporacin Mexicana, S.A.Presupuesto de Produccin en unidades para el ao de2012

Concepto/ProductoCM1CM2

Inventario final2,5001,000

Ventas5,0004,000

Total requerido7,5005,000

Inventario inicial2,0001,200

Produccin requerida5,5003,800

El presupuesto de consumo de materiales sirve para determinar los consumos requeridos de materiales directos, necesarios para la produccin del perodo.Determinacin: Informacin necesaria: Presupuesto de produccin en unidades Estndares unitarios de materiales directos Precio de compra unitario de los materiales Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de materiales necesarios para producir las unidades que se definen en el presupuesto de produccin; primero se determina el consumo en unidades y, posteriormente, el valor de ese consumo en dinero, considerando el costo unitario de los materiales. Para su determinacin, es necesario:1. Tener la informacin de las unidades que se deben producir durante el perodo.2. Que el rea de ingeniera nos provea de los estndares (cantidades necesarias de cada material, que se requiere para cada producto).3. Con la informacin anterior, se determina la cantidad de cada uno de los materiales para producir el total de unidades de cada producto (consumo por material).4. Como resultado se tiene la cantidad de materiales, que se consumirn en la produccin del periodo.Con este presupuesto, se conoce la cantidad de cada uno de los materiales que se utilizarn en la produccin; servir de base para determinar las compras que deben realizarse.Corporacin Mexicana, S.A.Presupuesto de consumo de materiales para el ao de2012

PRODUCCINABC

EstndarRequeridoEstndarRequeridoEstndarRequerido

Consumo para CM15,500211,00015,50000

Consumo para CM23,800311,40027,60013,800

Consumo por material22,40013,1003,800

Costo unitario$ 0.80$ 0.50$ 0.30

Consumo en $$17,920.00$6,550.00$1,140.00

El presupuesto de compras de materiales sirve para determinar las cantidades y montos de materiales directos, que se requieren comprar en el perodo.Determinacin: Informacin necesaria: Presupuesto de consumo de materiales en unidades Nivel del inventario inicial del material en unidades Nivel de inventario deseado del material al final del perodo en unidades Precio de compra unitario del material Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de materiales que deben comprarse para satisfacer el consumo en la produccin; primero se delimitan las compras en unidades y, posteriormente, se define el valor de las compras en dinero, considerando el costo unitario de los materiales. Para determinar la cantidad, que debe comprarse de cada uno de los materiales, es necesario: Se parte de las cantidades que se desea tener disponibles al final del perodo presupuestal de cada uno de los materiales, para cubrir posibles eventualidades (inventario final). Se suman las cantidades que se requieren para la produccin (provienen del presupuesto de consumo de materiales). Se disminuyen las cantidades que actualmente tiene la empresa en su inventario (inventario inicial compras). Como resultado, se tienen las cantidades que la empresa requiere comprar durante el perodo del presupuesto (compras requeridas).Con este presupuesto, se conoce la cantidad que debe comprarse de cada uno de los materiales que se utilizarn en la produccin.Corporacin Mexicana, S.A.Presupuesto de compras de materiales cantidad e importe para el ao de2012

ABCTotal

Inventario final3,6003,200700

Consumo para CM111,0005,5000

Consumo para CM211,4007,6003,800

Total requerido26,00016,3004,500

Inventario inicial3,2002,900600

Compras Requeridas22,80013,4003,900

Precio por unidad$ 0.80$ 0.50$ 0.30

Importe total$ 18,240.00$ 6,700.00$ 1,170.00$ 26,110.00

El presupuesto de mano de obra directa sirve para determinar las cantidades y montos de mano de obra directa requerida para la produccin del perodo.Determinacin: Informacin necesaria: Presupuesto de produccin en unidades Estndar unitario de mano de obra directa en unidades de tiempo Cuota por hora de la mano de obra directa Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de horas de mano de obra necesarias para produccin del perodo; primero se definen las horas totales y, posteriormente, el monto total de mano de obra en dinero, considerando el costo por hora de mano de obra. Para su determinacin, es necesario: Tener la informacin de las unidades que se deben producir durante el perodo (produccin requerida). Que el rea de ingeniera nos provea de los estndares; es decir, los tiempos de produccin necesarios para producir una unidad de producto. Con la informacin anterior, se determina el tiempototal en horas requerido para producir la totalidad de unidades. Con las horas requeridas, se aplica la tasa de mano de obra directa (MOD), que debe pagarse por cada hora (costo por hora), para calcular el importe total que debe pagarse por este concepto a los obreros de la empresa.Con este presupuesto, se conoce el tiempo total requerido para la produccin y el costo total de la MOD del perodo.Corporacin Mexicana, S.A.Presupuesto de mano de obra directa en importes para el ao de2012

CM1CM2Total

Produccin requerida5,5003,800

Horas por unidad21

Total de horas requeridas11,0003,800

Costo por hora$ .60$ 1.00

Costo total$ 6,600.00$ 3,800.00$ 10,400.00

El presupuesto de costos indirectos de produccin sirve para determinar los montos de los costos indirectos fijos y variables, que sern asignados a la produccin del perodo.Determinacin: Informacin necesaria: Costos fijos indirectos Costos variables indirectos Horas totales de MOD Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determina el total de costos indirectos de produccin (tanto fijos como variables). Para su determinacin, es necesario: Tener la informacin del total de horas de produccin que se requieren (proviene del presupuesto de MOD). Que el rea de costos nos provea la cuota unitaria de costos indirectos variables y el total decostos fijos de produccin. Con el total de horas de produccin y la cuota unitaria de costos indirectos variables, se determina el total decostos indirectos variables. Finalmente, se suman los costos fijos de produccin y el total de costos variables, para obtener eltotal de costos indirectos de produccin.Con este presupuesto, se conoce el total de costos indirectos de produccin que son necesarios para obtener el costo de venta.Corporacin Mexicana, S.A.Presupuesto de costos indirectos de produccin para el perodo de2012

Cuota por HoraHoras MODTotal

Costos fijos$ 2,350.00

Costos variables$ 0.7514,800$ 11,100.00

Total de costos indirectos de produccin$ 13,450.00

El presupuesto de inventarios finales sirve para determinar la inversin que se mantendr en inventarios al final del perodo.Determinacin: Informacin necesaria: Inventario final en unidades Costo unitario por unidad Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determina el costo unitario total, el cual se utiliza para valuar el inventario final de unidades de produccin terminada. Para su determinacin, es necesario:1. Reunir la informacin de los costos unitarios de: Materia Prima(MP): se obtiene con base en la informacin del presupuesto de consumo de materiales. Mano de Obra Directa(MOD): se obtiene con base en la informacin del presupuesto de mano de obra directa. Costos Indirectos de Produccin(CIP):se obtienen con base en la informacin de los presupuestos de mano de obra directa (tiempo por unidad de produccin), multiplicado por la cuota de costos unitarios variables indirectos (presupuesto de costos indirectos de produccin).2. Se suman los tres costos mencionados, en el punto anterior, para obtener elcosto unitario total.3. Se consideran las unidades totales que deben producirse (presupuesto de produccin).4. Se multiplica el costo unitario total por las unidades que deben producirse, para obtener el valor total de inventario final.Con este presupuesto, se conoce valor total de los inventarios al final del perodo que se est presupuestando.Corporacin Mexicana, S.A.Presupuesto de inventario final de productos en importes para el ao de2012

CM1CM2Total

Costo MP por Unidad$ 2.10$ 3.70

Costo de MOD por Unidad$ 1.20$ 1.00

Costo de CIP por Unidad$ 1.50$ 0.75

Costo Unitario Total$ 4.80$ 5.45

Inventario Final en Unidades 2,500 1,000

Inventario Final en $$ 12,000.00$ 5,450.00$ 17,450.00

Presupuesto de costos de ventasEl presupuesto del costo de ventas sirve para determinar el costo total de los productos que fueron vendidos durante el perodo.Determinacin: Informacin necesaria: Presupuesto de compras de materiales Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de costos indirectos de produccin Inventario inicial de productos terminados Inventario final de productos terminados Frmula:

Ejercicio de aprendizaje: Con la informacin de los ejemplos, que se encuentran en los presupuestos anteriores, elabora el presupuesto del costo de ventas, utilizando la frmula anterior.

El presupuesto de gastos de operacin sirve para determinar monto de los gastos de administracin, ventas y financieros, que la empresa consumir a lo largo del perodo.Determinacin: Informacin necesaria: Gastos de administracin Gastos de ventas Gastos financieros Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determinan los gastos de operacin presupuestados.Corporacin Mexicana, S.A.Presupuesto de gastos de operacin para el ao de2012

Total

Gastos de administracin$ 4,800.00

Gastos de ventas$ 6,200.00

Gastos financieros$ 1,000.00

Total de gastos de operacin$ 12,000.00

El estado de resultados presupuestado presenta un resumen de toda la informacin contenida en los presupuestos anteriores, y su finalidad es determinar el monto de la utilidad presupuestada, para poder realizar una evaluacin del plan de accin de corto plazo.Su determinacin depender del mtodo de costeo utilizado, ya sea costeo directo o costeo absorbente, esto se analiz en el mdulo 1. Ejemplo: Para ilustrar el Estado de Resultados Presupuestado, se utiliza el ejemplo que aparece en el tema 1:Empresa X, S.A.B.Estado de Resultados PresupuestadoDel 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012(millones de pesos)

Ventas$1,000.00

Costo de Ventas$500.00

Utilidad Bruta$500.00

Gastos de Operacin$200.00

Utilidad de Operacin$300.00

Gastos Financieros$100.00

Utilidad Antes de Impuestos$200.00

Impuestos$100.00

Utilidad Neta$100.00

Ejercicio de aprendizaje:Con la informacin de los presupuestos anteriores- utilizando el formato correspondiente alEstado de Resultadosque se analiz en el tema 1-, elabora el Estado de Resultados presupuestado. Este informe es de gran utilidad para la empresa, ya que basado en el mismo, se puede determinar la rentabilidad, el apalancamiento operativo y financiero, las utilidades que podran distribuirse a los accionistas, y otra informacin til para la toma de decisiones.Continuaremos con los presupuestos que integran elpresupuesto financiero:

El presupuesto de efectivo presenta la informacin relacionada con las entradas y desembolsos de efectivo, esto permite determinar el saldo de efectivo al final del perodo que se est presupuestando.Determinacin: Informacin necesaria: Saldo inicial de efectivo Entradas de efectivo Desembolsos de efectivo Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra un presupuesto del flujo de efectivo, en este presupuesto destacan las siguientes secciones: Saldo inicial del efectivo: para el ejercicio que se est presupuestando. Fuentes de efectivo: todos los conceptos que representen entradas de dinero a la empresa, en el perodo que se est presupuestando. Utilizacin de efectivo: representa todos los conceptos que requerirn de efectivo a lo largo del perodo del presupuesto Saldo final del efectivo: corresponde al remanente o faltante que quedar al final, despus de agregar las fuentes al saldo inicial, y despus disminuir los recursos utilizados.Este presupuesto permite a la empresa establecer sus remanentes o faltantes de efectivo, para analizar si podr invertir o requerir financiamiento para su operacin.Corporacin Mexicana, S.A.Presupuesto del flujo de efectivo Para el ao que termina el 31 de diciembre de 2012

Saldo inicial del efectivo $ 10,000.00

Fuentes de efectivo

Cobros de cuentas por cobrar $ 103,000.00

Otros ingresos $ 18,000.00

Entradas de efectivo $ 121,000.00

Efectivo disponible $ 131,000.00

Utilizacin de efectivo

Compras de materiales $ 26,110.00

Mano de obra directa $ 10,400.00

Costos indirectos de produccin $ 13,450.00

Gastos de venta $ 11,500.00

Gastos de administracin $ 8,000.00

Gastos financieros $ 4,000.00

Pago de prstamos de corto plazo $ 10,000.00

Otros gastos $ 1,850.00

Salidas de efectivo $ 85,310.00

Saldo final del efectivo$ 45,690.00

El balance general presupuestado presenta los saldos de las cuentas del activo, pasivo y capital presupuestadas, para el final del perodo presupuestado para la empresa, de tal forma que se pueda conocer la situacin financiera y determinar algunos indicadores financieros para analizar su liquidez (recursos para hacer frente a sus deudas), endeudamiento, rentabilidad (mrgenes de ganancia o prdida del ejercicio presupuestado), etc.Es recomendable que repases brevemente la informacin relativa alBalance General, que se present en el punto 1.2 del tema 1:Estados Financieros dentro de los materiales. Ejemplo: Para ilustrar el Balance General Presupuestado, se incluye el ejemplo que aparece en el tema 1:Empresa X, S.A.B.Balance General PresupuestadoAl 31 de Diciembre de 2012(millones de pesos)

ACTIVOPASIVO

Circulante$150.00Corto Plazo$100.00

Largo Plazo$100.00

No circulante$500.00

CAPITAL

Otros activos$50.00Social$500.00

Total$700.00Total$700.00

5.3 Presupuestos para la toma de decisiones y presupuesto base 0Garrison (2011) comenta que el presupuesto base cero es un enfoque alterno, que a veces se utiliza sobre todo en los sectores gubernamental, y sin fines de lucro de la economa. Esto se debe a que en estos casos se parte de 0 en la elaboracin y justificacin de los costos y gastos.En los presupuestos, generalmente, se parte del presupuesto del ao anterior, y solo se realizan ajustes y justificaciones de esos ajustes, no de todas las partidas del presupuesto.Como es necesario justificar todas las partidas del presupuesto, se genera una gran cantidad de documentacin para su sustento.Para finalizar el tema, es conveniente mencionar algunas consideraciones relacionadas con este tipo de presupuestos: Puede ser muy costosa su elaboracin, debido lo complejo del proceso. Requiere mucha informacin para su elaboracin y justificacin. Con el tiempo se puede perder su propsito, debido a lo mecnico de su proceso.Glosario: Presupuesto maestro:resumen de los planes de una compaa, en el cual se establecen objetivos especficos para actividades de ventas, produccin, distribucin y financiamiento; en general, culmina en un presupuesto del efectivo, un estado de resultados presupuestado y un balance general presupuestado (Garrison, 2011). Presupuesto base 0:mtodo de presupuestacin, en el cual se solicita a los administradores que justifiquen todos los costos, como si las cdulas en cuestin se estuvieran proponiendo por primera vez (Garrison, 2011). Planeacin:establecer objetivos y elaborar presupuestos para lograrlos (Garrison, 2011).Referencias bibliogrficas: Steiner, G. (1983).Planeacin Estratgica: lo que todo director debe saber. Mxico: Continental. Garrison, R. (2011).LS-eBook Contabilidad Administrativa(11 ed.). Mxico: McGraw-Hill.

6.1 Anlisis marginal y de oportunidadElanlisis marginalo incremental se basa en la condicin que indica que todo cambio derivado de una decisin especfica, que representa un incremento o decremento en los ingresos, debe verse reflejado en su contraparte, es decir, los costos y gastos. Sin embargo, dichos cambios no se dan en forma proporcional, de manera que se generan utilidades o prdidas denominadas incrementales.

Este tipo de anlisis requiere que se elaboren informes estructurados, de forma que permitan a los tomadores de decisiones analizar la informacin relativa al anlisis marginal, dondeingresos, costos y gastos, as como susutilidades o prdidasincrementales estn expresados de forma clara y precisa. Para determinar los beneficios derivados de una decisin especfica, se debe calcular primero el beneficio y los costos de dicha decisin.En ciertos casos, existen decisiones que no pueden ser aplicadas de manera simultnea, los costos derivados de aquella decisin que no se implemente, generarn beneficios y/o costos, que se considerarn como un costo de oportunidad, en funcin de que no se pudieron llevar a efecto.En los siguientes puntos, se analizarn ejemplos que ilustran la aplicacin del anlisis marginal y los costos de oportunidad.6.2 Modelo costo-volumen-utilidadEste modelo ayuda a la administracin, para determinar las acciones que se deben tomar, con la finalidad de lograr ciertoobjetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamadoutilidades. Las empresas miden sus resultados utilizando estndares o mtricas, que definen basadas en su planeacin operativa para lograr sus metas ligadas al plan estratgico.La relacin costo-volumen-utilidad representa para las empresas el centro de su operacin, ya que se involucran los ingresos que obtiene la empresa por sus actividades de negocio, con sus correspondientes costos y gastos asociados.

Es importante comprender de qu forma el impacto, que tienen los diversos elementos de esta relacin, permitir a las empresas cumplir sus metas econmicas y satisfacer las expectativas de directivos y socios de la empresa. Por ejemplo, para vender ms producto, la empresa debe producir ms unidades, lo que trae un incremento sobre los costos variables de produccin y- en caso de ser necesario, acorde a los volmenes de produccin- tambin sobre los costos fijos. Adems, todo esto impactar sobre las utilidades o prdidas de la empresa.Por lo tanto, el anlisis costo-volumen-utilidad se refiere a la interrelacin que se presenta cuando uno de los 3 elementos (costo, volumen o utilidades) tiene un cambio, y de qu forma afecta a los otros componentes de la relacin. Adems, constituye una herramienta til para la planeacin, el control y la toma de decisiones, debido a que proporciona informacin para evaluar en forma apropiada los probables efectos de las futuras oportunidades de obtener utilidades.Una herramienta til para determinar este impacto y, a su vez, para proveer informacin til para la toma de decisiones, es el denominado Punto de Equilibrio, ste se puede determinar aplicando la siguiente frmula:

A continuacin, presentamos un ejemplo de la determinacin del punto de equilibrio: DatosCorporacin Mexicana, S.A.

Datos generales

Volumen ventas10,000uds.

Precio de venta$10.00

Costos variables unitarios$8.20

Costos fijos$17,000.00

Punto de Equilibrio:Corporacin Mexicana, S.A.

Margen de contribucin unitario$1.80

Margen de contribucin$18,000.00

Punto de equilibrio9,444.44uds.

Margen de seguridad unidades555.56uds.

Grfica del punto de equilibrio:

Ideas para utilizar la grfica del punto de equilibrio en la planeacin de utilidades:

6.3 Evaluacin del desempeo y otras herramientas administrativas para decisiones de corto plazoPara iniciar este tema, se analizar el concepto decostos relevantes; para Garrison (2011), los costos que difieren entre las opciones que se analizan en un proceso de toma de decisiones, se denominancostos relevantes.Se pueden identificar tres conceptos relacionados con los costos relevantes, que impactan principalmente a las empresas (Garrison, 2011):

Es el que se puede eliminar en todo o en parte, mediante la eleccin de una u otra opcin. Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el auto 1 de $150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1. Los costos evitables siempre son relevantes para la toma de decisiones. Los costos inevitables son irrelevantes para tomar la decisin, ya que no se pueden evitar.

Es al que ya se incurri y no se puede evitar, sin importar la decisin del gerente. Ejemplo: cuando se compr un automvil, cuyo costo fue de $150,000, y se realizan pagos mensuales de $3,000. El costo es irrelevante para decidir si compramos el auto 1 o 2, debido a que ya se incurri previamente en l. Los costos sumergidos son irrelevantes y se deben ignorar.

Costo diferencial Los trminoscosto evitable,costo diferencial,costo incrementalycosto relevante, se utilizan en forma indistinta. Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el auto 1 de $150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1. Para identificar los costos evitables (diferenciales y, por tanto, relevantes), en una situacin de decisin particular, se siguen los siguientes pasos: Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre las opciones. Estos costos irrelevantes consisten en costos sumergidos y costos futuros, que no difieren entre las opciones. Usar los costos y beneficios remanentes, que no difieren entre las opciones, para tomar la decisin. Los costos que permanecen son los costos diferenciales o evitables.Adicional al modelo Costo-Volumen-Utilidad (como herramienta administrativa-financiera para la toma de decisiones), podemos encontrar algunas otras, que tienen como objetivo apoyar al tomador de decisiones en sus procesos de anlisis de algunas problemticas especficas; entre stas se pueden encontrar las siguientes:

Utilidad meta Descripcin: se utiliza para determinar la cantidad de unidades que deben producirse, para alcanzar un monto especfico de utilidad, ya sea antes o despus de impuestos. Es una adaptacin delpunto de equilibrio. Frmula, sin considerar impacto de los impuestos:

Frmula, considerando impacto de los impuestos:

Apalancamiento operativo Descripcin: es una medida de la sensibilidad de la utilidad de operacin, respecto de los cambios en las ventas. Frmula:

Apalancamiento financiero Descripcin: sirve para medir la sensibilidad de las utilidades de la empresa, debido a sus gastos financieros. Frmula:

Adicionar o eliminar lneas de produccin o segmentos: una de las decisiones ms relevantes para las empresas industriales se relaciona con eliminar o agregar lneas de produccin, tomando en cuenta los costos asociados y los beneficios generados por dicha lnea; es por ello, que se debe realizar un anlisis detallado al respecto. Garrison (2011) y Ramrez (2008) presentan un anlisis detallado de cmo utilizar esta herramienta. Producir o comprar: en ocasiones, las empresas deben decidir si deben producir cierto bien o comprarlo de otro proveedor. Por ejemplo, si la empresa se dedica a vender lmina de acero revestida y existe otro proveedor, que produce lmina de acero ms barata y de la misma calidad, se le podra comprar y solo hacer el revestido para as venderla. Evaluacin de pedidos especiales: los productos especiales tienen la particularidad de referirse a productos que la empresa no maneja en forma normal, ya que tendra que destinar tiempo y recursos, que en ocasiones se estn utilizando para otros productos. Por ello, evaluar los pedidos especiales antes de aceptarlos, es de vital importancia desde el punto de vista financiero y operativo para la empresa. Utilizacin de recursos restringidos: esta herramienta es de utilidad para que los administradores decidan adecuadamente sobre los recursos limitados que la empresa posee. Por ejemplo, si las horas disponibles de maquinaria son de 5,000 horas mensuales y se tiene una demanda de 6,500 horas, es necesario hacer un anlisis adecuado al respecto. Decisiones de venta o seguir procesando: Garrison (2011) establece que en general es ms rentable continuar el procesamiento de los productos conjuntos, despus del punto de separacin, siempre que las utilidades incrementales de ese procesamiento superen el costo incremental de procesamiento en que se incurri despus del punto de separacin. Por ello, esta herramienta es de utilidad para realizar un anlisis adecuado sobre la posibilidad de seguirlo procesando, o bien venderlo en su estado actual.Autores como Garrison (2011) y Ramrez Padilla (2008) analizan de forma detallada cada una de estas herramientas, con ejemplos que ilustran de forma detallada su utilizacin.Glosario: Margen: utilidad de operacin dividida entre las ventas (Garrison, 2011). Costo de oportunidad: es el beneficio potencial, al que se renuncia cuando se elige una opcin en vez de otra (Garrison, 2011). Punto de equilibrio: nivel de ventas donde la utilidad es de cero (Garrison, 2011).Referencias bibliogrficas: Garrison, R. (2011).LS-eBook Contabilidad Administrativa(11 ed.). Mxico: McGraw-Hill. Ramrez, D. (2008).Contabilidad Administrativa(8 ed.) Mxico: McGraw-Hill.

7.1 Fundamentos del control administrativoElcontrol administrativopermite a las empresas determinar aciertos y fallas en sus procesos administrativos, as como tener mecanismos que aseguren el cumplimiento de sus metas y objetivos. Esto se logra mediante la implementacin de sistemas de control administrativo, que por un lado se alimentan de las metas y objetivos, y por otro de los resultados reales que obtiene la empresa; de este modo se mide en qu forma se cumplen los planes de la compaa y de qu manera se pueden establecer mecanismos preventivos o correctivos, que permitan a la compaa cumplir sus metas.Un sistema de control administrativo estar enfocado en proveer mecanismos que permitan ejercer este control. Ramrez (2008) describe tres tipos de control que requiere una empresa:Control gua o direccionalConsiste en establecer mecanismos que permitan prever resultados y tomar medidas preventivas, que eviten fallas o mejoren condiciones.

Control selectivoConsiste en monitorear muestras y detectar si cumplen con las especificaciones establecidas.

Control despus de la accinUna vez terminada la accin, se miden los resultados y se comparan con estndares definidos por la empresa, para tomar medidas adecuadas para la situacin.

Los sistemas de control administrativo tienen 3 objetivos (Ramrez, 2008):

Etapas para el diseo de un sistema de control administrativo (Ramrez, 2008):

1. Definicin de los resultados deseados: se fijan los objetivos, determinando el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro; se debe tratar de que los resultados deseados se expresen en trminos cuantificables.2. Determinacin de las predicciones que guiarn hacia los resultados deseados: se establecen los indicadores (elementos predictivos), que servirn para detectar las variaciones respecto a los planes, y de esa forma poder aplicar las medidas correctivas necesarias. Algunos de los principales indicadores: Cambio en los niveles medibles de los insumos Complejidad en el proceso Sntomas que pueden influir y ayudar a predecir3. Determinacin de los estndares de los elementos predictivos, en funcin de los resultados deseados: los indicadores definidos, en el paso previo, requieren de un estndar, el cual debe estar en funcin de los resultados deseados, de tal forma que sea fcil identificar alguna variacin que requiera atencin.4. Especificacin de los flujos de informacin: es necesario que se establezcan, con claridad, los usuarios que intervendrn en los procesos, de forma que se definan los flujos de informacin que aseguran la adecuada comunicacin para la toma de decisiones oportuna y adecuada.5. Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva: se inicia con un anlisis de los indicadores para detectar donde existen posibles fallas, de forma que puedan iniciarse las acciones correctivas que permitan mejorar las condiciones de operacin de la empresa.7.2 Contabilidad por reas de responsabilidadPara Ramrez (2008), lacontabilidad administrativaes un sistema de informacin que est enfocado en informar sobre la actuacin de las diferentes reas o unidades de negocios de la empresa, mediante un anlisis de sus procesos y actividades.Las principales ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad son las siguientes (Ramrez, 2008):

Figura 7.1 Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad (Ramrez, 2008).Las reas de responsabilidad se pueden establecer con base en el rol que juega cada uno de los miembros de la organizacin, tomando en consideracin sus responsabilidades y autoridad, la persona responsable de esa rea deber tener control sobre lo que sucede en ella. Cada una de esas reas debe ser clasificada segn los siguientes tipos de centros de responsabilidad (Ramrez, 2008):Tipo de centroDescripcinIndicadoresEjemplo

Costos estndarSe miden en funcin de los estndares definidos, en relacin con los resultados reales (produccin). Cantidad producida Costos unitarios Variaciones Mermas Eficiencia en produccinIndustria acerera, donde el proceso de produccin de lmina est perfectamente estandarizado.

IngresosSe miden en funcin de la captacin de mercado, expresada en trminos de ventas. Cuotas de venta Cantidad vendida Precio de venta Nivel de satisfaccin de los clientesIndustria acerera, donde se establecen cuotas de venta a los vendedores por zonas geogrficas, y se mide con la venta real.

Gastos discrecionalesSe miden en funcin de los gastos asignados para su operacin, ya que no generan ingresos o producen la fuente de los ingresos. Monto del gasto asignado en el presupuesto Monto real del gasto asignadoIndustria acerera en el rea de contabilidad, que se encarga de manejar la informacin contable y operativa de la empresa.

UtilidadesSe miden en funcin del control que tiene en conjunto sobre los centros de ingresos, costos estndar. Margen de contribucinEvala la relacin entre ingresos y costos de forma integral.

InversionesSe miden en funcin del total de los recursos asignados a la empresa o unidad de negocios. Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT) Rentabilidad sobre los Activos (ROA) Rentabilidad sobre la inversin (ROE)Industria acerera con el director de la unidad de negocios para lmina de acero, bajo quien estn el director de ventas, el de produccin y el contador.

Uno de los principales fundamentos de la contabilidad por reas de responsabilidad es si las partidas que dan origen a la responsabilidad, asignada a cada uno de los centros anteriores, estn en funcin de que las partidas puedan ser controladas o no. Una partida controlable se refiere a un costo o ingreso sobre el cual se tiene la responsabilidad y autoridad sobre su incurrencia.Por ejemplo, para el director de produccin no es controlable el volumen de ventas, para el director de recursos humanos no es controlable la cantidad de obreros que deben estar en produccin, o bien para el director de contabilidad no es controlable el costo de los embarques de venta.En el siguiente subtema, analizaremos las caractersticas y un ejemplo de un reporte para la evaluacin por reas de responsabilidad.7.3 Evaluacin por reas de responsabilidadParaevaluar el desempeode los responsables de los diversos centros o reas de responsabilidad, es necesario integrar un informe especfico relacionado con las partidas controlables que se asignaron.A continuacin, presentaremos dos ejemplos de reportes que pueden servir de base para este proceso. En estos reportes se incluyen columnas denominadasagrega valoryno agrega valor, las cuales informan sobre si el costo agreg valor al producto, o bien no le agrega valor adicional. Ejemploagrega valor: aument $1,000 en los costos de materiales para mejorar la calidad del producto. Ejemplono agrega valor: aument $100 en los costos de materiales, derivado de un aumento de precio del proveedor. Agrega costo, pero no valor adicional al producto.REPORTE MENSUAL

rea responsable185

Corporacin Acerera Mexicana, S.A.B.Responsable: Ing. Rubn Paredes Gonzlez

MesAbril

ActividadLaminacinAcumulado

Agrega valorNo agrega valorCostos controlablesAgrega valor2No agrega valor3

$ 283,840.00$ -Acero$ 902,611.00$ (3,000.00)

$ 6,480.00$ (500.00)Otros materiales$ 20,606.00$ (1,800.00)

$ 13,200.00$ (2,200.00)Gas$ 41,976.00$ (2,300.00)

$ 3,900.00$ -Energa elctrica$ 12,402.00$ (600.00)

$ 11,840.00$(1,500.00)Mantenimiento$ 37,651.00$ (5,000.00)

$ 11,840.00$ -Mano de obra$ 37,651.00$ -

$ 3,380.00$ (2,000.00)Reparaciones$ 10,748.00$ (3,400.00)

$ 334,480.00$ (6,200.00)Total$ 1,063,645.00$ (16,100.00)

Costos no controlables

$ 17,560.00$ -Depreciacin de maquinaria$ 70,240.00$ -

$ 38,500.00$ -Sueldo Ing. Rubn Paredes$ 54,000.00$ -

$ 56,060.00$ -Total$ 24,240.00$ -

REPORTE MENSUAL

rea responsable300

Corporacin Acerera Mexicana, S.A.B.Responsable: Mtro. Juan M. Espinosa Gonzlez

MesAbril

DivisinLaminadoraAcumulado

Agrega valorNo agrega valorCostos controlablesAgrega valor2No agrega valor3

$260,373.65$(12,000.00)Acero$ 827,988.00$(22,000.00)

$334,480.00$ (6,200.00)Laminacin$ 1,063,645.00$ (16,100.00)

$394,686.40$ (7,800.00)Revestimiento$ 1,255,103.00$ (14,900.00)

$ 86,500.00$ (9,200.00)Mercadotecnia$ 341,675.00$ (9,800.00)

$11,840.00$ (1,500.00)Finanzas$ 37,651.00$ (5,000.00)

$ 11,840.00$ (3,000.00)Administracin$ 47,123.00$ (4,200.00)

$ 257,500.00$ (2,000.00)Inversiones$ 643,750.00$ (2,000.00)

$1,357,220.05$ (41,700.00)Total$ 4,216,935.00$ (74,000.00)

Costos no controlables

$ 312,448.38$ (3,000.00)Acero$ 993,586.00$ (5,000.00)

$ 56,060.00$ (1,500.00)Laminacin$ 224,240.00$ (16,000.00)

$ 315,749.12$ (4,000.00)Revestimiento$ 1,004,082.00$ (33,500.00)

$ 43,250.00$ (2,500.00)Mercadotecnia$ 137,535.00$ (8,000.00)

$ 3,315.20$ -Finanzas$ 10,542.00$ (2,500.00)

$ 14,208.00$ (200.00)Administracin$ 45,181.00$ (800.00)

$ 360,500.00$ -Inversiones$ 1,146,390.00$ (16,000.00)

$ 52,800.00$ -Sueldo Mtro. Juan M. Espinosa$ 211,200.00$ -

$1,158,330.70Total$ 1,158,330.70$ 1,158,330.70

Estos reportes permitiran a la empresa, para cada uno de los responsables, analizar aquellos conceptos controlables que manejaron a lo largo de un perodo, as como saber de qu forma se han comportado, de tal forma que se puedan aplicar las medidas correctivas necesarias. En su caso, deben compararse con el presupuesto que se haya establecido para el rea correspondiente (Garrison, 2011).Glosario: rea de responsabilidad: segmento de la empresa, cuyo administrador ejerce control sobre el costo, utilidades o uso de los fondos destinados a inversiones (Garrison, 2011). Partida controlable: son aquellos sobre los cuales una persona, de determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no (Garrison, 2011). Partida no controlable: los que no pueden modificarse por el responsable de una unidad de negocio, ya sea por razones de autoridad o del tiempo de vida del costo (Garrison, 2011).Referencias bibliogrficas: Garrison, R. (2011).LS-eBook Contabilidad Administrativa(11 ed.). Mxico: McGraw-Hill. Ramrez, D. (2008).Contabilidad Administrativa(8 ed.) Mxico: McGraw Hill

8.1 Descentralizacin en las empresas y evaluacin de centros de utilidad e inversinComo ya se coment en el tema anterior, es de vital importancia evaluar el desempeo de los responsables de las diversas reas de la organizacin, con base en el manejo de las partidas controlables, para el logro de los planes y programas de la empresa.

Una empresa que centraliza sus procesos de toma de decisiones y, por ende, la autoridad de sus directivos, ver limitado el accionar de los niveles bajos de la estructura organizacional. Las empresas modernas- que requieren estar listas para procesos de cambio continuo e innovacin en sus productos y procesos de negocios- debern abrirse a la descentralizacin, y liberar la autoridad y toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin. (Garrison, 2011).

Figura 8.1 Ventajas y desventajas de la descentralizacin (Garrison, 2011).Tomando en consideracin las ventajas y desventajas de la descentralizacin para efectos de los procesos de toma de decisiones, es necesario que se definan de forma clara los centros de responsabilidad (los cuales fueron analizados en el tema anterior), y las mtricas o estndares que servirn de base para la evaluacin del desempeo de los responsables de esas reas.En el siguiente subtema, analizaremos cmo, a travs del uso de herramientas administrativas denominadas tableros de control, es posible llevar a cabo esta labor de forma eficiente y oportuna.

8.2 Compensacin para el desempeo e indicadores no financieros en el desempeo de una organizacinRamrez (2008) define una serie de herramientas tiles, en la evaluacin del desempeo de los directivos de una empresa. A continuacin, se presentan dichas herramientas:

UIDA Frmula:

Utilizacin: permite conocer el monto de la utilidad, generado por la operacin del perodo. Normatividad: no est normado contablemente. Cash profit Frmula:

Utilizacin: sirve para determinar la cantidad de efectivo generada exclusivamente por la operacin de la empresa, se espera que se genere la mayor cantidad posible. Normatividad: existen normas de aplicacin internacional, que permiten sea comparable con otras empresas. Free cash flow Frmula:

Utilizacin: determina el flujo de efectivo disponible para pago de pasivo y pago de dividendos. Normatividad: inversiones normales, son aquellas que se requieren para que la empresa opere en forma eficiente. Rendimiento sobre la inversin Frmula:

Utilizacin: el resultado se puede comparar con el costo ponderado del capital (CPC), para as determinar si se est creando valor a la empresa (es mayor que el CPC), o no se est creando (es igual o menor que el CPC). Normatividad: se debe indexar por inflacin, o bien determinar en USD el valor de laInversin original, y que de esa forma sea til para tomar decisiones al compararlo. Posible devaluacin Frmula:

Utilizacin: si el resultado es igual a 1, la cobertura de pasivos est protegida con la inversin en activos. Normatividad: no est normado contablemente. Cobertura de inters Frmula:

Utilizacin: el resultado debe ser entre 2 y 3, esto indica que est protegido el pago de intereses, es un elemento importante en la definicin de la capacidad de endeudamiento de la empresa. Desventaja: no considera el efecto de los impuestos. Normatividad: no est normado contablemente.Balanced scorecard(tableros de control)Los fundamentos delBalanced Scorecard, establecidos por Kaplan y Norton en 1996, establecen cuatro perspectivas o secciones en el tablero de control, para organizar los indicadores de evaluacin del desempeo de la empresa de forma integral. Estas perspectivas son:

Se encarga de controlar las utilidades de la empresa, a travs de sus ingresos, costos y gastos. Adems, est relacionada con las otras tres perspectivas: clientes, procesos internos del negocio, y crecimiento y aprendizaje. Aumento en las utilidades, crecimientos en flujos de efectivo, retorno sobre la inversin, reduccin de costos de produccin, valor de mercado de la accin

Se debe considerar el potencial del mercado: los clientes actuales. Para los clientes potenciales, pueden considerarse aspectos, como situacin del mercado, eficiencia en los proceso de entrega, calidad percibida por el cliente, etc. Debe medir todos los indicadores mencionados, y cualquier otro que sea de utilidad para la empresa. Ejemplo: nmero de quejas recibidas.

Est directamente relacionado con todos aquellos que realiza la empresa para satisfacer los requerimientos de sus clientes, respecto a las especificaciones del producto, calidad en el producto y en el servicio, condiciones y tiempos de entrega, as como cualquier otro proceso asociado. Las mtricas que se establezcan para evaluar esta perspectiva, pueden considerar aspectos como coste del mantenimiento del equipo, tiempos de procesos en produccin, costo de procesos de asistencia tcnica, etc.

La productividad de la empresa est ligada al capital humano de la misma, por lo que los procesos de contrataciones, cambios y despidos, afectan la operacin y eficiencia de la empresa. Se deben medir aspectos como tiempo de entrenamiento del personal nuevo, costo de la capacitacin, etc.

Figura 8.2 Perspectivas delbalanced scorecard(Kaplan & Norton, 1996).

En elproceso financiero, vemos que se controla la utilidad neta mediante ingresos y gastos, ese proceso tienerelacincon los otros tres procesos:clientes, proceso interno del negocio, y aprendizaje y crecimiento del negocio.Losingresosestn determinados por elprecio y por el serviciode entrega, que forma parte del proceso interno del negocio. En cuanto el nmero de entregas se incremente, permitir a la empresa hacerse de un mayor nmero de ingresos.Los gastosse determinan porlos impuestos, salariosy todos los gastos inherentes a la compaa. Dentro de este ramo, podremos observar que los impuestos estn determinados por una tasa dada, multiplicada por una base gravable, proveniente del total de los ingresos percibidos.Compensaciones para el desempeoEn cuanto a los principales incentivos que otorgan las empresas a sus directivos, basadas en la evaluacin del desempeo, se encuentran las siguientes:

Figura 8.3 Tipos de compensaciones por desempeo (Ramrez, 2008).8.3 Determinacin de precios de transferenciaCuando una empresa est organizada medianteunidades de negocios(por ejemplo, una empresa acerera que produce acero, posteriormente, lo convierte en lmina y, finalmente, la recubre), podemos encontrar que pudiera estar organizada en tres unidades de negocios, la que produce el acero, la que lo lamina y la que lo recubre. Adems, puede vender productos en cualquiera de sus tres estados, por lo que debe determinar el precio de venta al cliente externo, pero, a su vez, es necesario establecer el precio en el que ser transferido el producto de forma interna. De tal forma que cada unidad de negocios pueda tener informacin que permita medir su desempeo como tal (Ramrez, 2008; Garrison, 2011).Garrison (2011) establece que los responsables de la administracin de la empresa deben fijar de forma adecuada los precios de transferencia. Para ello, explica la utilizacin de tres diferentes metodologas, tiles para fijar los precios de transferencia:

Esta metodologa preserva la autonoma de las divisiones, y es congruente con el espritu de descentralizacin. Por otro lado, es la metodologa ms compleja, ya que considera no solo los costos del producto, sino los beneficios de la transferencia en favor de la divisin vendedora.Al utilizar los precios de transferencia negociados, los directivos se deben reunir para analizar y discutir sus trminos y condiciones. Para resolver posibles controversias y fijar los precios, se pueden considerar las acciones que se establezcan para los siguientes eventos:1. La divisin vendedora estar de acuerdo con el precio de transferencia, solo si sus utilidades se incrementan como resultado de ella.2. La divisin compradora estar de acuerdo con la transferencia, solo si sus utilidades tambin se incrementan como resultado de ella. Estos postulados pueden parecer obvios, pero se trata de puntos importantes.

Esta metodologa es de utilidad cuando no se tiene mercado externo para la divisin que transfiere su producto a otra, y donde se tiene bien identificado y determinado el costo del producto. Se pueden utilizar para su determinacin los siguientes mtodos de costeo: El costo variable (directo). El costo total (absorbente).

Esta metodologa est diseada para situaciones en las que existe un mercado externo para el producto o servicio transferido. Es adecuada cuando la divisin vendedora no tiene capacidad ociosa.A lo largo de los temas de este curso, hemos analizado diversas herramientas que pueden ser tiles para la toma de decisiones, principalmente de corto y mediano plazo. Pero sin perder de vista el carcter estratgico de las empresas. Es importante que, al participar como directivo en una empresa, puedas poner en accin el proceso relacionado con:

Figura 8.4 Proceso de toma de decisiones ampliado (elaboracin propia).Glosario: Indicador de desempeo: conjunto integrado de medidas de desempeo, que se obtiene de la estrategia de la organizacin y que la sustenta (Garrison, 2011). Precios de transferencia: precio cobrado cuando una divisin o segmento suministra bienes o servicios a otra divisin, o segmento de una organizacin determinada (Garrison, 2011).Referencias bibliogrficas: Garrison, R. (2011).LS-eBook Contabilidad Administrativa(11 ed.). Mxico: McGraw-Hill. Ramrez, D. (2008).Contabilidad Administrativa(8 ed.) Mxico: McGraw Hill. Kaplan, S. & Norton, D. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,Harvard Business Review.