ÉXITO COLOMBIANO EN LA …biblioteca.utb.edu.co/notas/tesis/0057357.pdf · ÉXITO COLOMBIANO EN LA...
138
ÉXITO COLOMBIANO EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES LEONISA S.A 2011 CIRCE R. ÁLVAREZ MENDOZA y JUAN S. DÍAZ DOLUGAR Universidad Tecnológica de Bolívar 25/04/2011
Transcript of ÉXITO COLOMBIANO EN LA …biblioteca.utb.edu.co/notas/tesis/0057357.pdf · ÉXITO COLOMBIANO EN LA...
ÉXITO COLOMBIANO EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES LEONISA S.A
2011
CIRCE R. ÁLVAREZ MENDOZA y JUAN S. DÍAZ DOLUGAR Universidad Tecnológica de Bolívar
25/04/2011
ÉXITO COLOMBIANO EN LA INTERNACIONALIZACIÓN
DE EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL:
CONFECCIONES LEONISA S.A
CIRCE ROXANA ÁLVAREZ MENDOZA
JUAN SEBASTIÁN DÍAZ DOLUGAR
UNIVERSIDAD TECONOLÓGICA DE BOLÍVAR
FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS
Cartagena de Indias. D. T. y C.
2011
ÉXITO COLOMBIANO EN LA INTERNACIONALIZACIÓN
DE EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL:
CONFECCIONES LEONISA S.A
CIRCE ROXANA ÁLVAREZ MENDOZA
JUAN SEBASTIÁN DÍAZ DOLUGAR
Trabajo de grado para optar por el título de
Profesional en Finanzas y Negocios Internacionales
PROFESOR ASOCIADO
Luis Novoa Buitrago
Docente de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
UNIVERSIDAD TECONOLÓGICA DE BOLÍVAR
FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS
Cartagena de Indias. D. T. y C.
2011
Cartagena, Abril 25 de 2011
Señor:
Jorge Del Río
Director de Programa de Finanzas y Negocios Internacionales
Universidad Tecnológica de Bolívar
L. C.
La presente tiene como objetivo comunicarle que ponemos a su consideración
el trabajo de grado titulado: “ÉXITO COLOMBIANO EN LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL:
CONFECCIONES LEONISA S.A.”
Atentamente,
Circe Roxana Álvarez Mendoza Juan Sebastián Díaz Dolugar
Cartagena, Abril 25 de 2011
Señor:
Jorge Del Río
Director de Programa de Finanzas y Negocios Internacionales
Universidad Tecnológica de Bolívar
L. C.
La presente tiene como objetivo comunicarle que he asesorado y pongo a su
consideración el trabajo de grado titulado: “ÉXITO COLOMBIANO EN LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL:
CONFECCIONES LEONISA S.A.” el cual es desarrollado por los estudiantes
Circe Roxana Álvarez Mendoza y Juan Sebastián Díaz Dolugar.
Atentamente,
Luis Alfredo Novoa Buitrago
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a nuestras familias
y a todos aquellos que durante cinco años estuvieron a nuestro lado.
A quienes aún en la distancia nos apoyaron sólo podemos decirles
Gracias...
Finalmente esperamos que éste documento sea
de gran utilidad a la comunidad académica y
sirva de guía a todas esas empresas que sueñan con alguna vez ser
INTERNACIONALES.
AGRADECIMIENTOS
Antes que nada, agradecemos a Dios por permitirnos culminar una nueva
etapa en nuestras vidas.
A nuestros padres y hermanos por ser nuestra inspiración, por ser un motivo
para seguir adelante y por brindarnos su apoyo incondicionalmente.
A nuestro tutor por su paciencia, por creer en nosotros y por convertirse en algo
más que un guía.
Queremos agradecerle a la Universidad Tecnológica de Bolívar
por el tiempo dedicado a nuestra enseñanza y formación integral.
A todos aquellos quienes de cualquier manera nos dieron las herramientas
para lograr nuestro objetivo.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
0. PROPUESTA....................................................................................................... 2
0.1 DISEÑO DEL TRABAJO .................................................................................................. 2
0.1.1 Identificación del problema ........................................................................... 2
0.1.2 Objetivos........................................................................................................ 3
0.1.3 Justificación ................................................................................................... 4
0.1.4 Antecedentes de investigación ...................................................................... 5
0.1.5 Metodología de trabajo ................................................................................ 8
0.2 LOGROS ESPERADOS .................................................................................................... 9
0.3 PLAN DE TRABAJO ..................................................................................................... 10
1. HACIA UNA DEFINICIÓN DE INTERNACIONALIZACIÓN ...................................... 13
2. ENFOQUES TEÓRICOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN ..................................... 20
2.1. TEORÍA ECONÓMICA .................................................................................................. 20
2.1.1. Teoría de la Internalización ........................................................................... 20
2.1.2. Teoría Macroeconómica ............................................................................... 21
2.2. TEORÍA DEL PROCESO ................................................................................................. 22
2.2.1. Modelos de Internacionalización por etapas de la Escuela Uppsala (U-
Model) ..................................................................................................................... 23
2.2.2. Modelos de la Internacionalización por etapas basados en la Innovación (I-
Model) ..................................................................................................................... 24
2.2.3. Modelo del Ciclo de Vida ............................................................................... 26
2.2.4 Modelo de Jordi Canals .................................................................................. 28
3. LA INTERNACIONALIZACIÓN EN COLOMBIA ..................................................... 31
3.1 RECUENTO HISTÓRICO ............................................................................................... 31
4. EL MERCADO DE LAS CONFECCIONES EN COLOMBIA Y EL MUNDO ................... 36
4.1. DIAMANTE DE PORTER DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN COLOMBIA ....................................... 43
4.1.1 Estrategia, estructura y rivalidad de empresas .......................................... 43
4.1.2 Condiciones de los factores de producción ................................................. 46
4.1.3 Condiciones de demanda ............................................................................ 49
4.1.4 Sectores afines y de apoyo .......................................................................... 50
4.1.5 Gobierno ...................................................................................................... 52
4.1.6 Hechos fortuitos .......................................................................................... 53
5 COMPAÑÍA QUE HIZO DE LAS CONFECCIONES COLOMBIANAS UN ÉXITO EN EL
MUNDO. ................................................................................................................. 65
5.1 CONFECCIONES LEONISA S.A. ...................................................................................... 65
5.1.1 Historia de Confecciones Leonisa S.A .......................................................... 66
5.1.2 Portafolio de productos ............................................................................... 68
5.1.3 Canales de distribución ............................................................................... 71
5.1.4 Mercado interno .......................................................................................... 73
5.1.5 Mercado internacional. ............................................................................... 74
5.1.6 Influencia del sector en el proceso de internacionalización de la compañía.
98
5.1.7 Proceso de internacionalización. ............................................................... 100
6. COMPARACIÓN ENTRE MODELOS TEÓRICOS Y LA ESTRATEGIA DE
INTERNACIONALIZACIÓN DE LEONISA S.A ............................................................. 104
6.1 TEORIA ECONÓMICA ................................................................................................ 105
6.1.2 Teoría de la Internalización ....................................................................... 106
6.1.3 Teoría Macroeconómica ........................................................................... 109
6.2 TEORÍA DEL PROCESO .............................................................................................. 110
6.2.1 Modelo de la escuela Uppsala (U-MODEL) ............................................... 110
6.2.2 Modelo basado en la Innovación (I-MODEL)............................................. 112
6.2.3 Teoría del ciclo de vida .............................................................................. 113
6.2.4 Modelo de Jordi Canals ............................................................................. 116
6.3 FACTORES DE ÉXITO ................................................................................................ 117
7 CONCLUSIONES ............................................................................................. 120
8 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 121
i
LISTAS ESPECIALES
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Estimación del tiempo requerido para cada una de las actividades de la investigación .............. 10
Tabla 2: Horas semanales destinadas al desarrollo de la investigación .................................................... 11
Tabla 3: Diferentes definiciones de internacionalización y sus autores ..................................................... 14
Tabla 4: Etapas del modelo del ciclo de vida del producto de Vernon ....................................................... 27
Tabla 5: Escuelas, teorías y autores de la internacionalización ................................................................. 30
Tabla 6: Aprehensiones del sector textil (COP$) ......................................................................................... 46
Tabla 7: Producción y distribución internacional ....................................................................................... 75
Tabla 8: Ciclo de vida de Vernon vs. Leonisa S.A. ..................................................................................... 114
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: El menú de la internacionalización ....................................................................................... 17
Ilustración 2: Evolución de la Inversión Extranjera Directa en Colombia ................................................... 34
Ilustración 3: Consumo aparente de Textiles y Confecciones, US$ Miles de Millones, 2008. ..................... 36
Ilustración 4: Exportaciones colombianas de confecciones ........................................................................ 37
Ilustración 5: Países destino de las exportaciones colombianas de confecciones, 2008. ........................... 38
Ilustración 6: Importaciones colombianas de confecciones ....................................................................... 38
Ilustración 7: Países origen de las importaciones colombianas de confecciones, 2008. ............................ 39
Ilustración 8: Los textiles y confecciones representan 92% del valor agregado de la cadena de valor del
sector en Colombia ..................................................................................................................................... 40
Ilustración 9: Diamante de Porter .............................................................................................................. 65
Ilustración 10: Empresa, marcas y líneas de productos ............................................................................. 69
Ilustración 11: Centros de distribución de Leonisa en el mundo ................................................................ 76
Ilustración 12: Estructura de los canales de comercialización de la ropa interior femenina en Puerto Rico,
2004. .......................................................................................................................................................... 85
ii
GLOSARIO
ADQUISICIÓN: Obtener el control de otra empresa por medio de la compra de
todas o de la mayoría de sus acciones en venta o por la compra de sus activos.
ALIANZA ESTRATÉGICA: Pacto o unión entre dos o más partes que
persiguen fines comunes.
ASCOLTEX: Es la Asociación Colombiana de Técnicos y Profesionales
Textiles y de la Confección; fue creada en 1963 con el propósito de unir a los
profesionales del sector en torno a objetivos gremiales y académicos. En la
actualidad es una entidad de reconocimiento nacional cuyo objetivo principal es
mantener el nivel académico de los profesionales de la cadena fibras-textil
confección.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Son el conjunto de empresas o individuos que
adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien servicio a
medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario industrial
CLÚSTER: Son concentraciones geográficas de empresas e instituciones
interrelacionadas que actúan en una determinada actividad productiva.
DUTY FREE: Las tiendas libres de impuestos o, en inglés, duty-free shops, son
comercios al por menor que no aplican impuestos ni tasas locales o nacionales.
ENFERMEDAD HOLANDESA: Es el nombre general que se le asigna a las
consecuencias dañinas provocadas por un aumento significativo en los
ingresos de un país. El término surge en la década de 1960, cuando las
riquezas de los Países Bajos aumentaron considerablemente a consecuencia
del descubrimiento de grandes yacimientos de gas natural en Slochteren, cerca
del Mar del Norte. Como resultado del incremento de ingresos, el florín, la
moneda Neerlandesa, se apreció perjudicando la competitividad de las
exportaciones no petroleras del país. De ahí el nombre de este fenómeno, que
iii
si bien no se relaciona con el descubrimiento de algún recurso natural, puede
ser el resultado de cualquier hecho que genere grandes entradas de divisas,
como un notable repunte de los precios de un recurso natural, la asistencia
externa y la inversión extranjera directa.
FULL-FULL PACKAGE (Paquete completo): Es el sistema de producción
mediante el cual la empresa que confecciona un producto para una marca
internacional pone todo: el diseño (full-full package), la tela, la costura, las
hebillas el acabado, etc. y se encarga de entregar la prenda terminada al
cliente.
FUSIONES: Creación de un solo organismo o de una sola empresa a partir de
dos o más previamente existentes, que ponen de común su patrimonio. En toda
una serie de legislaciones, las fusiones están sometidas a control por parte del
Gobierno.
IED: Inversión Extranjera Directa. Es aquella que realizan personas naturales o
jurídicas no residentes en el país donde se efectúa la inversión, la cual puede
hacerse mediante la compra de acciones o participaciones de una empresa
establecida o constituida en el país con ánimo de permanencia.
INTERMODA (IM): Es el evento más importante de la industria de la moda en
México. Se estableció en la ciudad de Guadalajara desde hace 25 años.
INEXMODA: Instituto para la Exportación y la Moda. Es en Colombia el instituto
generador de herramientas de investigación, comercialización, innovación,
capacitación, internacionalización y competitividad para los sectores textil –
confección - canales de distribución y otros sensibles al diseño y la moda. Es
una fundación privada sin ánimo de lucro.
MAQUILA: Tipo de producción en la que el cliente compra únicamente costura
y paga por los minutos empleados en coser el producto.
iv
PROEXPORT: Es la entidad encargada de la promoción del turismo
internacional, la inversión extranjera y las exportaciones no tradicionales en
Colombia. A través de la red nacional e internacional de oficinas, ofrece apoyo
y asesoría integral a los clientes, mediante servicios o instrumentos dirigidos a
facilitar el diseño y ejecución de su estrategia de internacionalización, que
busca la generación, desarrollo y cierre de oportunidades de negocios.
RETAIL: Canal de distribución al detal. El mercado al por menor. El mercado
de los canales minoristas.
SISTEMA DLM: Data Lifecycle Management. Gestión del ciclo de vida de
Datos (DLM) es un enfoque basado en políticas para administrar el flujo de
datos de un sistema de información a lo largo de su ciclo de vida: desde la
creación y el almacenamiento inicial para el momento en que se vuelve
obsoleto y se elimina.
VENTAJA ABSOLUTA: La capacidad del país A para producir un bien más
eficientemente (es decir, una mayor producción por unidad de factor).
VENTAJA COMPARATIVA: Situación en la que un país puede producir un
bien a un costo total menor con respecto a otro país.
VENTAJA COMPETITIVA: Se entiende por ventaja competitiva o diferencial, a
cualquier característica de la organización o marca que el público considera
conveniente y distinta de las de la competencia; Las únicas dos fuentes
generadoras de una ventaja competitiva son la diferenciación y el liderazgo en
costos, los cuales deben ser mantenidos durante el tiempo, de lo contrario,
dicha ventaja será comparativa.
FIBRAS: Son las materias primas básicas de toda producción textil,
dependiendo de su origen, las fibras son generadas por la agricultura, la
ganadería, la química o la petroquímica.
HILANDERÍA: Es el proceso de convertir las fibras en hilos.
v
TEJEDURÍA: Es el proceso de convertir hilos en telas.
TINTORERÍA Y ACABADOS: Son los procesos de teñir y mejorar las
características de hilos y telas mediante procesos físicos y químicos.
CONFECCIÓN. Es la fabricación de ropa y otros productos textiles a partir de
telas, hilos y accesorios.
ALTA COSTURA. El sector dedicado a la remuneración de artículos de lujo.
Aunque produce cantidades menores de artículos, estos son de gran valor y
crean las modas que determinan la dirección del mercado.
NO TEJIDOS. Producción de telas directamente desde fibras sin pasar
procesos de hilatura y tejeduría.
vi
RESUMEN
Este documento expone el proceso de internacionalización de la empresa
colombiana Confecciones Leonisa S.A. y cómo esta ha alcanzado su éxito a
nivel internacional en el mundo de la ropa interior femenina. Se tuvo en cuenta
la teoría conceptual acerca de la internacionalización planteada por los distintos
autores a través de la historia y se propuso la que mejor aplica al caso de la
empresa Leonisa S.A.
Igualmente, se hizo un análisis del sector textil en Colombia basado en el
Diamante de Porter para identificar aquellos factores que han influenciado de
manera directa o indirecta en el desempeño y desarrollo de esta empresa.
Por otra parte, se analizaron las diferentes estrategias que la empresa Leonisa
S.A. ha utilizado durante su trayectoria, las cuales van desde una etapa inicial
relacionada con las exportaciones, hasta llegar al montaje de una planta de
producción en el país de Costa Rica. Además, se presentan los países donde
tiene presencia y cómo ingresó a cada uno de ellos, detallando los canales de
distribución que han utilizado para penetrar en los diferentes mercados y
consolidarse en los mismos.
Palabras Clave
Internacionalización, Ropa interior, Diamante de Porter, Exportaciones,
Canales de distribución.
vii
ABSTRACT
This document describes the process of internationalization of the Colombian
company of confections Leonisa S.A. and how it has achieved international
success in the highly exclusive world of lingerie. We take the conceptual theory
about internationalization raised by different authors throughout history and
furthermore it is proposed the best theory that applies to the case of the
company Leonisa S.A.
Likewise, an analysis of the textile sector in Colombia is explained based on
Porter's diamond to identify the primary factors that have influenced either
directly or indirectly in the performance and development of Leonisa S.A.
Moreover, we analyzed the different strategies that the company has used
ranging from an early stage such as exports, until the installation of a production
plant in the country of Costa Rica. In addition, we mention the countries where
the company operates and how was the process of entering to each one of
these, detailing the respective distribution channels they have used to reach
customers and final users of their product.
Key Words
Internationalization, Underwear, Porter's Diamond, Exports, Distribution
channels, Customer.
1
INTRODUCCIÓN
La internacionalización de empresas es un fenómeno complejo desde el punto
de vista conceptual que ha sido analizado desde diferentes perspectivas.
Asimismo, se ha convertido en un campo de estudio que trata de explicar cómo
las empresas se sumergen en la aventura de explorar los mercados extranjeros
y las estrategias que utilizaron para lograr este objetivo.
Los distintos enfoques teóricos se remontan a la década de los sesenta cuando
el enfoque era netamente económico, pero años más tarde, en 1977, surge el
primer modelo oficial de la internacionalización denominado Modelo Uppsala
de los autores Johanson & Vahlne. Consecuentemente, van surgiendo otros
modelos que complementan los anteriores o que bien intentar definir el proceso
de la internacionalización desde una nueva óptica.
El presente trabajo tiene como finalidad analizar e identificar las etapas en el
proceso de internacionalización de la empresa Leonisa S.A. que pertenece al
sector textil colombiano, a la luz de las teorías de internacionalización
propuestas por diferentes autores a través de la historia. Además, se exponen
los motivos que impulsaron a los directivos a tomar la decisión de expansión de
sus horizontes y las estrategias que han optado para que sea reconocida como
un caso exitoso que se gestó en un país mundialmente reconocido por sus
conflictos internos.
En definitiva, el propósito de esta investigación es poner en evidencia cuál de
los modelos y teorías de la internacionalización es la que mejor se aplica para
la empresa en estudio Leonisa S.A. De esta forma, podrá tenerse una idea más
clara de las etapas por las cuales atravesó la empresa para llegar a ser una
empresa internacional en la actualidad.
2
0. PROPUESTA
0.1 DISEÑO DEL TRABAJO
0.1.1 Identificación del problema
El sector textil en Colombia, es uno de los de mayor expansión internacional.
Confecciones Leonisa S.A., una empresa capaz de romper tabúes sobre la
sensualidad de la ropa interior y copar el mercado local, fue la primera en
descubrir las oportunidades que ofrece trascender las fronteras nacionales.
El camino recorrido por ésta empresas para lograr el reconocimiento
internacional, no fue una tarea sencilla pues aún cuando la expansión empezó
por países vecinos y otros de muy parecidos gustos, con el tiempo diversos
países alrededor del mundo sedujeron a la compañía con sus potenciales
consumidores que añoraban tener en sus manos la reconocida marca.
Todas las empresas enfrentan una inevitable batalla cuando deciden
incursionar en el terreno internacional; la incertidumbre, que no es más que
ignorar los riesgos que pueden enfrentar las empresas luego de iniciar tareas
en un país extraño, en donde la competencia no estará dispuesta a ceder ni un
palmo de participación en su mercado. Pero el problema no acaba cuando se
logra llegar, pues deben luchar por implementar constantemente estrategias
para fortalecer la marca y mantener conectados a los clientes con los
productos.
Colombia, en cabeza de sus más emblemáticas empresas, ha librado
numerosas batallas en su afán de conseguir posición, reconocimiento y
prestigio. Muchos han sido los esfuerzos de las empresas colombianas para
salir adelante cuando deciden abrir sus mercados al nuevo escenario
internacional y diversas han sido las estrategias utilizadas para que el proceso
culmine con éxito. Sin embargo, no existen evidencias de los procesos de
3
internacionalización de empresas colombianas, a diferencia de otros países,
que aún siendo latinoamericanos (como Chile), producen evidencias formales y
detalladas de los pasos en el proceso, situación que seduce al resto de las
compañías de esa nación, y las motiva a entrar en la película de la expansión
de sus dominios comerciales.
Todo es más fácil cuando se han establecido previamente parámetros de
actividad, cuando en el pasado otros son quienes han hecho el experimento de
prueba y error; y cuando sólo toca seguir paso a paso estrategias de éxito
asegurado y plantear nuevas formas que apunten a ser más competitivos. Con
parámetros definidos y una correcta homologación de procesos, no hay cabida
al fracaso.
0.1.2 Objetivos1
General
Analizar las etapas en el proceso de internacionalización de una empresa
representativa del sector textil colombiano, los motivos que impulsaron a los
directivos a tomar la decisión de expansión de sus horizontes y las estrategias
que lo convirtieron en un caso exitoso.
Específicos:
Analizar los sucesos históricos que marcaron el camino de la
consolidación de Confecciones Leonisa S.A.
Establecer las razones que motivaron la internacionalización de la
empresa y el proceso para lograrlo.
Evaluar las condiciones del sector textil colombiano y su influencia en el
proceso de internacionalización de Confecciones Leonisa S.A.
1 Los objetivos fueron modificados de acuerdo a sugerencias hechas en la propuesta. Así, el
objetivo general fue resumido y los específicos fueron condensados en cinco aspectos clave.
4
Identificar el producto líder que abrió las puertas del mundo a la
compañía Leonisa S.A. y el impacto inicial del mismo en los nuevos
mercados.
Analizar los entornos (político, social, cultural y económico) que enfrento
la empresa Leonisa S.A. al arribar a cada país.
0.1.3 Justificación
En un entorno global como en el que irremediablemente está sumergido el
mundo, puede resultar homérico ignorar el dinamismo mundial. Saltan al
encuentro de la humanidad tendencias como la formación de bloques
regionales, la interdependencia entre naciones, el florecimiento de nuevas
potencias económicas en Asia y América latina y los admirables progresos
integrales; lo que sin duda alguna hace del vecino un competidor más que un
hermano.
En ésta, la era de la creatividad, interactividad y economías abiertas las
empresas tienen la enorme posibilidad de explotar mercados no sólo en su
nación nativa, sino en todos aquellos lugares que las acojan sin querella; y es,
en éste punto, en que la internacionalización se convierte más que en una
oportunidad, en una necesidad apremiante.
Aunque la primera reacción ante un contexto con éstas características podría
ser lanzarse al ruedo, es conveniente tener en cuenta los innumerables riesgos
que se enfrentan al tomar la decisión, pues ese proceso requiere de
importantes esfuerzos, recursos y, por encima de todo, el establecimiento de
una estrategia seria y bien fundamentada, porque de lo contrario la empresa
podría quedar envuelta en serios problemas.
Aspectos como el cómo, el cuándo y la escogencia de mercados a abordar,
son decisiones que requieren de un detallado estudio previo de todas las
variables que de forma directa o indirecta podrían tener eco en el éxito o
5
fracaso del proyecto, para tratar de eliminar al máximo cualquier tipo de
incertidumbre.
Desde el punto de vista práctico, sólo el hecho de incursionar en un ambiente
internacional hace que toda la empresa se enfrente a riesgos inimaginables en
el mercado nacional, pues el nuevo reto ya no se limita a generar mayores
ingresos, sino a ser mejor para ser más competitivo y evitar que el mismo
ambiente te saque de la partida.
En éste punto, conocer los motivos individuales que llevaron a nuestra empresa
a iniciar una vida internacional y la estrategia utilizada para hacer de estos
casos experiencias exitosas, seducen nuestro pensamiento. No sería justo
olvidar aquellas estrategias escondidas en las mentes que fraguaron con cierto
tinte visionario el fortalecimiento de la marca, dejando de pensar en fronteras y
ambiciones para construir valores más altos, pues el estudio de esas ideas
permitirá analizar ciertas tendencias en el comportamiento del consumidor.
Ahora, luego de lograr el reconocimiento internacional las empresas son
bombardeadas constantemente por propuestas de todo tipo. La pregunta es
¿Qué factores son los de mayor incidencia en el reconocimiento de la marca,
compra y fidelización del cliente?, ¿A futuro, se piensa seguir invirtiendo en la
marca?, ¿Convendría dejarse absorber por otras marcas reconocidas tras la
lucha de supervivencia mundial?
0.1.4 Antecedentes de investigación
A pesar de que en Colombia hay pocas trabajos de investigación sobre
nuestras empresas al internacionalizarse, si nos encontramos con documentos
que evidencian precisamente el proceso que deben atravesar las compañías
en su lucha por trascender fronteras. Se hallaron un par de casos donde se
detallan características del proceso de internacionalización implementado por
Leonisa; sin embargo, no existe evidencia escrita que den fe de las estrategias
6
desarrolladas por la empresa Crystal Vestimundo2, aunque es importante
resaltar que de ésta última aparecen trabajos donde se logra apreciar en tablas
estadísticas cómo ella es una de las principales empresas competitivas dentro
del país. Por esto, se hace mucho más interesante el estudio sobre este tipo de
empresas; saber por qué a pesar de ser una de las grandes empresas dentro
de Colombia y con miras en el exterior, no se encuentra ninguna
documentación sobre ella.
Es válido referirse a algunos casos académicos relacionados con el proceso de
internacionalización de Confecciones Leonisa S.A. El primer texto al que se
hará alusión es el estudio realizado por el profesor Carlos Enrique Ramírez
Robledo titulado “INTERNACIONALIZACIÓN DE LEONISA: UNA EMPRESA
COLOMBIANA DE ROPA INTERIOR”, y quien es actualmente director de
maestrías en la Universidad ICESI, en cual se analiza en detalle el caso de
internacionalización de Leonisa y se presentan las diferentes estrategias que
esta empresa utilizó, así como los mercados donde ha tenido presencia. Aquí
se presenta un fragmento de la introducción de dicho documento como marco
referencial:
“Una compañía que es capaz de vender productos, tan íntimos como
brassieres en más de veinte países, que además de su planta en Colombia
produce desde el año 1965 en Costa Rica, que tiene presencia directa en once
mercados por medio de distribuidoras propias, que produce 26 millones de
prendas al año y factura aproximadamente US$90 millones anuales, será el
objeto de análisis de este documento. Leonisa es una empresa colombiana de
ropa interior, cuya presencia internacional, principalmente en mercados latinos,
representó en el año 2004 el 35% de sus ventas totales. Debido al alto grado
2 Aunque la idea inicial era desarrollar el caso de Crystal Vestimundo tal y como se hizo con
Confecciones Leonisa S.A. por distintas razones, ajenas a nuestra voluntad, no fue posible
establecer contacto directo con personas de ésta empresa y dado que la información disponible
en fuentes secundarias es realmente escaza, optamos por abandonar la investigación sobre
ésta compañía.
7
de reconocimiento que tiene en Colombia y en un buen número de países
latinos, Leonisa es un interesante caso de la forma como una empresa
proveniente de un país en vía de desarrollo como Colombia, ha logrado
incursionar con éxito en el mundo de la confección internacional.”3
Además un estudio de mercado de Puerto Rico realizado por Proexport
Colombia y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), afirman que Colombia
debe aprovechar el prestigio que tiene en este país siendo el cuarto mayor
productor de ropa interior femenina y contando ya con varias empresas de
confecciones establecidas en el mercado y los canales de distribución. Por otra
parte, la empresa colombiana Leonisa es una de las marcas que más se
distinguen en Puerto Rico, por su calidad y por la diferenciación de productos,
(variedad, modelos, colores), además, existe como se ha mencionado una
marcada influencia de producto manufacturado localmente, de origen
Dominicano norteamericano y productos del oriente especialmente de la China,
pero es importante destacar la influencia de producto colombiano cuya
participación en el volumen importado la ubica en el tercer lugar. Éstos
productos a excepción de la marca Leonisa, se comercializan en tiendas de
consignación, donde se destacan marcas colombianas como Antonella y
Pettacci, esta última opera bajo la maquila de unas 30 empresas colombianas
que le fabrican dicha marca y su estrategia es copiar los modelos que mayor
rotación poseen en el mercado a un costo menor; incluso existen otras marcas
como Básame que posee su propio local de venta y distribución ubicado en
Santurce en San Juan, pero también tiene como estrategia, ubicarse en
quioscos de algunos de los centros comerciales del Área Metropolitana de San
Juan. 4
3 Tomado de Ramirez R., Carlos Enrique. INTERNACIONALIZACIÓN DE LEONISA: UNA
EMPRESA COLOMBIANA DE ROPA INTERIOR. Estudios Gerenciales: Universidad ICESI
Pág. 3 4 Tomado de Proexport.com.co. Proexport Colombia. 2004. Estudio de Mercado Puerto Rico –
Ropa interior femenina. Convenio ATN/MT-7253-CO. Programa de Información al Exportador
por Internet. Bogotá, Colombia, 148 páginas. Sitio Web.
8
Otra fuente de información responde a varios interrogantes acerca cuáles
fueron los distintos modos de entrada utilizados por Leonisa en cada uno de los
mercados a los que ingresó; a su vez se analizan las ventajas y desventajas
que esta apertura a nuevos mercados trajo para la empresa. Por ejemplo,
Leonisa fue una de las primeras empresas en el sector textil que llevó a cabo el
proceso de exportación al mercado centroamericano, específicamente a Costa
Rica. Las ferias en el ámbito nacional e internacional han sido la vitrina que ha
permitido dar a conocer los productos y la oportunidad de ganar prestigio a la
vez que se fortalecen las relaciones con otras empresas, con los consumidores
y los clientes.
0.1.5 Metodología de trabajo
Para el desarrollo de éste trabajo, serán empleadas diversas técnicas, tanto
para la recolección, como para su procesamiento y análisis.
El primer paso será la recolección de datos a través de:
Fuentes primarias: Que incluye datos observacionales, y entrevistas con
personal directamente relacionado con la empresa5.
Fuentes secundarias: Incluyen informes comerciales de investigación,
informes gubernamentales, proyectos realizados previamente, e información
difundida a través de medios de comunicación como noticias de revistas
económicas y periódicos.
Luego, para la organización de la información será instrumento primordial los
métodos estadísticos.
5 Cuando se entregó la propuesta se detalló éste tipo de fuente porque se habían adelantado
conversaciones para una visita a la empresa lo cual fue aceptado; sin embargo al final fue
imposible concretar una fecha por lo que se enviaron cuestionarios (modelo en el anexo) vía e-
mail, y se adelantaron conversaciones telefónicas
9
Finalmente, para la interpretación de la información obtenida, se realizará una
descripción de cada una de las estrategias que hicieron del proyecto de
internacionalización y éxito, así como el análisis de las estrategias
implementadas en la campaña de la empresa y la influencia del éxito de dicha
compañía en el desarrollo del sector textil colombiano y en las exportaciones.
0.2 LOGROS ESPERADOS
Con la puesta en marcha de éste proyecto, se pretende mostrar la inocultable
existencia de un requisito consistente en tomar partido del dinamismo del
mundo, iniciando por la motivación que en sus inicios avivaron el deseo,
pasando por las estrategias ideadas y finalmente concretando con éxito la labor
propuesta.
Serán dados a conocer no sólo los lugares a los que llegó la empres, sino
también el estudio previo de la influencia de cada uno de los entornos,
mostrando obstáculos y oportunidades ocultas que deben ser evidenciadas
para sacar el mayor provecho del proceso. Para ello, se realizará un análisis
detallado del mercado haciendo especial énfasis en las características de los
clientes reales, para identificar los aspectos clave en los que a futuro las
empresas podrían dirigir sus esfuerzos con mayor agresividad, produciendo
lazos inquebrantables con nuevos clientes.
Es importante resaltar la importancia de conocer experiencias de empresas
colombianas porque pueden ser aplicables a otras empresas del mismo
contexto. Además se pueden rescatar de dichas experiencias enseñanzas que
de otra forma quizá sería imposible descubrir.
Académicamente, se espera que la investigación sea de provecho para todo
aquel a quien interese el tema, no sólo por la aplicación de los conceptos
aprendidos durante la estadía en la universidad, sino también por la riqueza
que lleva implícita de las experiencias vividas por nosotros a través de cada
10
una de las etapas de la realización del proyecto. Distinguiendo la importancia
de fusionar lo intelectual con lo práctico en el mundo real.
0.3 PLAN DE TRABAJO
Las actividades previstas para el desarrollo de la investigación incluyen
recopilación de información de fuentes secundarias para determinar el estado
de estudio en éste campo, recopilación de información de fuentes primarias a
través de entrevistas programadas y análisis de los datos obtenidos para
finalmente generar un documento que sea de provecho académico y de la
sociedad en general.
Se estima que la ejecución de la investigación tome alrededor de cuatro (4)
meses que serán dispuestos de la siguiente manera6:
Tabla 1: Estimación del tiempo requerido para cada una de las actividades de la investigación
Actividad Mes 1
(Septiembre)
Mes 2
(Octubre)
Mes 3
(Noviembre)
Mes 4
(Diciembre)
Actividades
primarias X X
Entrevistas X
Análisis de
datos X
Redacción
X
Nota: Elaboración propia
Las actividades primarias dispuestas en el cronograma anterior, incluyen la
recolección de datos de documentos ya producidos de donde serán tomadas
ideas de aspectos generales como historia de las empresas antes de
6 Ésta era la estimación inicial del tiempo requerido para culminar la investigación. Sin
embargo, debido a retrasos en el tiempo de respuesta de aceptación de la propuesta y cambios
en las fechas destinadas a la entrevistas por petición de la empresa, no fue posible finalizar el
proceso en el año anterior
11
emprender la carrera internacionalizadora; que serán el insumo para un
posterior análisis de los aspectos del entorno que pudieron favorecer la
ejecución del proceso.
Con las entrevistas, se buscará conocer a fondo los retos enfrentados por la
compañía y las diferentes opiniones respecto a lo que en cada etapa del
proceso, consideraron fue una oportunidad o una amenaza. Lo más importante
en ésta fase de la investigación, será enriquecer el documento con base en la
experiencia de quienes vivieron un proceso de internacionalización que no sólo
se culminó, sino que aún hoy sigue siendo exitoso. Luego será organizada la
información obtenida de cada etapa de la investigación, será analizada y
finalmente será redactado el documento final.
Hasta la fecha se han realizado actividades con el propósito de tener un
panorama general de la investigación, para direccionar nuestro asunto
problémico.
Durante los cuatro meses que se prevé, dure la investigación, serán destinadas
desarrollo de la misma 6 horas semanales7 distribuidas así:
Tabla 2: Horas semanales destinadas al desarrollo de la investigación
DÍA HORA
Jueves 5:00 p.m. – 6:00 p.m.
Viernes 2:00 p.m. – 4:00 p.m.
Sábados 9:00 a.m. – 12:00 m.
Nota: Elaboración propia
Ésta distribución sólo aplica para la recolección de datos por cuenta propia,
citas con el asesor del proyecto y organización de información. Aspectos como
7 Debido a cambios de horario por iniciación de clases del nuevo semestre (1P-2011), fueron
suprimidos los días jueves y sábado, en cambio se destinaron los días viernes en jornada
completa para el desarrollo del proyecto.
12
entrevistas a personal de las empresas, están sujetos a horarios extras de
acuerdo al momento en que se autoricen las citas.
13
CAPITULO I
1. HACIA UNA DEFINICIÓN DE INTERNACIONALIZACIÓN
Las definiciones se convierten en un “mal necesario” en la medida en que
aparecen autores que se oponen al tratar de embellecer el concepto o que lo
escudriñan al punto de identificar defectos. Tratar de definir la
internacionalización es una tarea apoteósica, pues dada la diversidad de
autores que a través del tiempo han adaptado el concepto a sus propios
propósitos y a las circunstancias del momento, podría resultar imposible
formular un único concepto que satisfaga el ego de todos los teóricos y que
decidan aceptar como universal.
Lo que sí es claro es que históricamente la internacionalización ha sido
relacionada con el comercio internacional, pues se cree que ésta es la base
primitiva del proceso. Por esta razón, en este capítulo se comenzará por dar un
acercamiento al desarrollo del comercio internacional y las diferentes teorías
para elaborar un menú de conceptos que resuma las diferentes visiones.
Adam Smith (1776) es considerado el primero en investigar sobre lo que se
cree son los orígenes más remotos del proceso de internacionalización, pues
analizó el intercambio de bienes y servicios e intentó identificar los motivos de
las naciones para intercambiar cierta clase de productos basado en la
evaluación de la disponibilidad de recursos. Propuso concentrarse en la
elaboración del producto que necesitara mayor cantidad del recurso abundante
en la nación para reducir costos y finalmente tener ventaja en relación al resto
de las naciones en materia de precios; ventaja a la que denominó “Ventaja
Absoluta”.
Con el paso del tiempo aparecieron nuevos autores como David Ricardo quien
enriquece la teoría de Smith y expresa los beneficios del libre comercio, las
ventajas de la especialización y catapulta su concepto de “Ventaja
Comparativa” convirtiéndola en la base de muchos otros teóricos que
reenfocarían éstos conceptos hacia las industrias y las grandes empresas y no
14
tanto hacia las naciones. Fue así como aparecieron teorías importantes para el
desarrollo del comercio internacional como el modelo Heckscher-Ohlin (1890),
el cual predice que, si un país tiene una abundancia relativa de un factor
(trabajo o capital), tendrá una ventaja comparativa en aquellos bienes que
requieran una mayor cantidad de ese factor. Al mencionado modelo también se
le conoce como la teoría de las proporciones factoriales.
Más adelante, Michael Porter basado en Ricardo, y bajo la necesidad de
responder a problemáticas de su entorno establece un nuevo concepto para
ayudar a explicar el comportamiento entre naciones para emprender un
proceso de intercambio más eficiente, ello está en que deberían alcanzar un
punto de diferenciación, a lo que llamó “Ventaja Competitiva”.
Existe gran variedad de conceptos propuesto por diferentes teóricos sobre lo
que ellos consideran internacionalización. Algunos de ellos son:
Tabla 3: Diferentes definiciones de internacionalización y sus autores
Autor(es) Definición
Welch y Lousannen (1988)
Conjunto de operaciones que facilitan el
establecimiento de vínculos más o menos
estables entre la empresa y los mercados
internacionales a lo largo de un proceso
de creciente implicación y proyección
internacional de la misma.
Proceso amplio y complejo de definición
del grado de compromiso internacional
adoptado por la organización.
Johansson y Valnhe (1977)
Wiedersheim-Paul (1975)
Bilkey y Tesar (1977)
Proceso gradual y secuencial a través de
diferentes etapas durante las cuales la
empresa incremente su compromiso con las
operaciones internacionales, proyectándose
inicialmente a los mercados menos distantes
psíquicamente para extender gradualmente
sus actividades hacia otros nuevos mercados
cada vez más distantes.
15
Autor(es) Definición
Dunning (1988)
Comprende la explotación de tres tipos de
ventajas en los mercados internacionales
(propiedad, localización e
internacionalización).
Beamish
Proceso por el que la firma aumenta su
conocimiento de la influencia directa e
indirecta de transacciones internacionales en
su futuro, establece y conduce transacciones
con otros países. En otras palabras, es un
conjunto de etapas graduales.
David Guillermo Puyana Silva
Proceso de desarrollar y comercializar bienes
y servicios, de acuerdo con la demanda de
determinados nichos del mercado mundial,
con valor agregado de conocimiento
especializado, vendido a consumidores
finales a precios del mercado externo de
destino, con el objeto de penetrar en forma
sostenible el mercado “offshore” con marcas
propias.
Luostarinen (1979)
Estrategia de crecimiento en la que la
empresa toma en cuenta escenarios
geográficos ajenos al propio.
John Valnhe (1977)
Proceso de ajustes incrementales a las
condiciones cambiantes de las empresas y
sus entornos
Arnoldo Araya Leandro (2009)
Proceso por el cual una empresa participa de
la realidad de la globalización, es decir, la
forma en que la empresa proyecta sus
actividades, total o parcialmente, a un
entorno internacional y genera flujos de
diversos tipos (comerciales, financieros y de
conocimiento) entre distintos países.
Rialp y Rialp
Rasgos propios de un proceso
intrínsecamente complejo, dinámico y
evolutivo.
Nota: Elaboración propia
16
EL MENÚ DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
Luego de recopilar los conceptos de los autores más reconocidos en el campo
de la internacionalización se pudo identificar que la mayoría de definiciones
formuladas eran unas pocas frases largas. Sin embargo, se perfilaron patrones
especialmente definidos en el lenguaje empleado para describir
internacionalización.
El reto ahora era desarrollar una definición que sirviera de base para el término,
pero como de antemano se sabe la polémica generada en torno a éste tema, la
fórmula ideada para evitar enfrentamientos conceptuales con autoridades en el
campo estudiado, fue un viejo juego en el cual las frases se forman eligiendo
palabras de grupos de sustantivos, verbos, adjetivos, etc. Algo así como un
menú del cual se elige una palabra de cada grupo logrando crear una variedad
de conceptos que permitiría satisfacer las preferencias de los distintos autores,
conservando la esencia de la definición. Este modelo obliga a los definidores a
pensar en las palabras que usaran de cada grupo con un poco más de cuidado
y los involucra creativamente en el proceso de creación. A continuación se
presenta el menú de la internacionalización:
17
Ilustración 1: El menú de la internacionalización
Fuente: Elaboración propia
Proceso
Operación
Iniciativa
Gradual
Estratégico(a)
Secuencial
Formal
Dinámico(a)
Complejo(a)
Evolutivo(a)
De largo plazo
Empresas
Organizaciones
Firmas
Compañías
Instituciones
Entienden
Evalúan
Diagnostican
Productos
Servicios
Funciones
Operaciones
Labores
Conjunto de etapas
Serie de ajustes
Ténica innovadora
Condiciones del entorno
Exigencias del mercado
Global
Internacional
Mundial
Aumentar el volumen de ventas
Aumentar transacciones
Posicionar el producto o marca
Expandir el mercado
Establecer vínculos externos
Diversificar su mercado a nivel geográfico
en el/la
que las
e implementan
un(a)
de acuerdo a las
con el propósito de
sus
1 3 2
4 5 6
7 8
9
18
El objetivo es elegir al menos una palabra o frase de cada uno de los nueve
grupos y crear una definición de internacionalización. Cada grupo del gráfico
fue elaborado con un fin, pues son considerados elementos clave. A
continuación serán estudiados cada uno de los grupos y serán consideradas
sus implicaciones:
Grupo 1 (Proceso, operación, iniciativa): Por lo general se enfatiza en la
idea de que la internacionalización involucra una serie de acciones que ayudan
a definir aspectos, problemas y oportunidades. Lleva a conclusiones en base a
la recopilación de una información y estimula cambios al interior de la
organización.
Grupo 2 (gradual, estratégico(a), secuencial, formal, dinámico(a),
complejo(a), evolutivo(a), de largo plazo): Expresa que hay una forma de
llevar a cabo la internacionalización, pues las acciones propuestas en el primer
grupo de palabras, deben llevar un orden lógico; una secuencia coherente.
Éste grupo de palabras indica que la internacionalización no es algo de
momento, sino que tiene lugar en un extenso periodo de tiempo que implica un
esfuerzo continuado.
Grupo 3 (empresas, organizaciones, instituciones, compañías, firmas): La
internacionalización se origina en el seno de sistemas sociales diseñados para
lograr objetivos específicos, en donde el talento humano y la gestión gerencial,
son parte fundamental.
Grupo 4 (entender, evaluar, diagnosticar): La internacionalización es un
proceso investigativo que requiere de total actividad y energía. Es importante
resaltar que es a través del proceso de evaluación y diagnóstico que se
produce información vital para la toma de decisiones.
Grupo 5 (productos, servicios, funciones, operaciones, labores): Este
conjunto de palabras resaltan la utilidad del proceso de internacionalización
19
para entender no sólo las operaciones al interior de la organización sino la
importancia que tiene el impacto del producto mismo en el mercado potencial.
Grupo 6 (conjunto de etapas, serie de ajustes, técnica innovadora): La
internacionalización requiere de esfuerzo y cambios radicales no sólo en
infraestructura, sino en volúmenes de producción, canales de distribución,
enfoque de ideas, en fin, una serie de acciones que deben implementarse para
lograr el objetivo, pues lo más seguro es que se avecinan infinidad de
obstáculos que obligarán a reorientar el proceso tradicional.
Grupo 7 (condiciones del entorno, exigencias del mercado): Estas palabras
indican que el éxito del proceso no sólo depende de conjeturas hechas al
interior de la empresa; sino que por el contrario se requiere del exterior para
poder identificar oportunidades y en base a ello encaminar los esfuerzos.
Grupo 8 (internacional, global, mundial): En definitiva para que haya
internacionalización, es necesario cruzar fronteras.
Grupo 9 (incrementar el volumen de ventas, aumentar transacciones,
expandir el mercado, etc.): La internacionalización por lo general pretende
expansión económico-geográfica con miras rendimientos futuros.
De acuerdo a la dinámica de construcción de una definición y para efectos del
trabajo consideraremos la internacionalización como:
Un proceso (1) estratégico, dinámico y evolutivo de largo plazo (2) en el
que las organizaciones (3) evalúan (4) sus productos y operaciones (5) e
implementan una serie de ajustes y técnicas innovadoras (6) de acuerdo
a las exigencias del mercado (7) internacional (8) con el propósito de
incrementar su volumen de ventas y diversificar su mercado a nivel
geográfico (9).
*El número del grupo que aparece en la definición (entre paréntesis), se agrega como
ilustración del uso del menú.
20
CAPITULO II
2. ENFOQUES TEÓRICOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
2.1. TEORÍA ECONÓMICA
Entablándose en ser la primera de las teorías en dar una aproximación al
concepto de internacionalización y pretender exponer la existencia de la
empresa multinacional, emplea la definición de internacionalización como una
decisión estratégica y racional que se fundamenta en los costos y ventajas a
las que se enfrenta una empresa cuando desarrolla sus actividades fuera de
sus fronteras nacionales. En los siguientes epígrafes se describen las teorías y
sus autores más relevantes.
2.1.1. Teoría de la Internalización
Inicialmente, encontramos aquellos teóricos basados en los estudios
microeconómicos tal y como son McManus (1972), Buckley y Casson
(1976) que sustentan que las empresas optan por la inversión directa en el
extranjero cuando otras opciones (exportaciones, licencias, etc.) son
mucho más costosas debido a las imperfecciones que se dan en el
mercado. Concretamente hablando, se basan en la teoría de los costes de
transacción y exponen así, que la internacionalización se materializa
cuando logran penetrar en los mercados cruzando las fronteras nacionales.
De igual manera, Williamson (1979) y Dunning (1981) consideran la
internacionalización como una decisión racional que toman las empresas y
aportan el concepto costo de transacción¸ asociándolo a que, frente a un
mercado perfecto, donde al no existir ninguna clase de control, obliga a que
las empresas sean más eficientes pues existe un alto riesgo de sustitución.
Este hecho implica buscar las oportunidades que ofrecen los mercados
extranjeros, pues el costo de desarrollar una actividad de control para
mantener la eficiencia es muy alto. Como consecuencia nace el famoso
“Paradigma ecléctico” de Dunning (1981) el cual busca explicar cómo se
21
comportan la empresas multinacionales a partir de unas ventajas
especificas de propiedad y localización.
Además de los costes de transacción, Dunning afirma que se deben
presentar cuatro condiciones para desarrollar una actividad en mercados
extranjeros:
Debe existir una ventaja propia frente a las empresas locales del
mercado extranjero al momento de satisfacer sus necesidades,
permitiendo que internacionalizarse sea una actividad de utilidad y
perdurabilidad en el mercado foráneo.
La ventaja o ventajas que se tengan frente a los competidores locales
deben de ser más sencillas y eficientes de explotar en el mercado
extranjero, pues de otra manera no se internacionalizan las actividades
que generan valor y se pierde la eficiencia que ofrece el mercado nativo
de la empresa.
Debe resultar rentable y ventajoso el hecho de localizar parte de su
producción en el extranjero, esto con el fin de no perder la importancia
que da la inversión extranjera directa a la internacionalización.
La decisión de alcanzar mercados extranjeros debe de ser una decisión
consecuente y coherente con la estrategia de la empresa, esto con el fin
de resaltar la importancia que tiene la internacionalización para el
desarrollo de una empresa en el largo plazo.
El planteamiento de este paradigma guiado por dichas condiciones es un
esfuerzo de Dunning para conciliar las principales teorías de la corriente
económica.
2.1.2. Teoría Macroeconómica
Siguiendo un planteamiento similar al empleado por Vernon (1966) para la
explicación del comercio y de la inversión internacional a partir de la
trayectoria de internacionalización observada en las empresas
22
estadounidenses, Kojima (1973, en Kojima [1982]) abordó la misma
cuestión partiendo de la trayectoria seguida por las empresas japonesas en
su interacción comercial con Estados Unidos en la década de los ochenta.
Sin embargo, a diferencia del enfoque seguido por Vernon, Kojima (1982)
define su modelo como el enfoque macroeconómico de la inversión
extranjera directa IED en donde explica que éste es el puente que
comunica las economías y por tanto, es donde se origina la
internacionalización. Así, la cuestión de investigación central de este último
enfoque ha sido por qué los países realizan IDE, partiendo de los modelos
neoclásicos del comercio internacional -teoría de la ventaja comparativa-
para explicar los patrones de producción extranjera de las empresas.
El teorema básico del enfoque macroeconómico es el siguiente “La
inversión directa en el extranjero debe originarse en el sector (o actividad)
del país inversor con desventaja comparativa (o marginal), que sea
potencialmente un sector en el que tiene ventaja comparativa el país
receptor”. Este enfoque macroeconómico trata de integrar las teorías del
comercio con la teoría de la inversión directa y contrastar la inversión
japonesa con la americana. El elemento crucial en la explicación de Kojima
sobre la inversión externa japonesa es la mejora de la productividad en los
países.
El aporte de Kojima ayuda a contestar interrogantes como hacia qué países
se espera que fluyan las inversiones externas y desde qué países se van a
generar dichos flujos de inversión. En éste campo, el aporte teórico de este
autor es considerado como uno de los más ingeniosos.
2.2. TEORÍA DEL PROCESO
Éste modelo busca dar explicación al proceso de la internacionalización como
en realidad la experimentan la mayoría de las empresas que nacen y crecen en
su mercado doméstico y que luego se van expandiendo paulatinamente. Surge
como rompimiento de los paradigmas meramente económicos donde se basan
23
en variables como los costes de transacción entre otras y pasa preocuparse
más allá de las ventajas y desventajas económicas que puede traer las
actividades con el extranjero, pues se trata de un proceso mucho más
complejo.
2.2.1. Modelos de Internacionalización por etapas de la Escuela
Uppsala (U-Model)
El modelo Uppsala (U-Model) surge a partir de los estudios realizados por
parte de unos investigadores del Departamento de Estudios Empresariales
de la Universidad de Uppsala (Suecia), a mediados de la década de 1970
sobre el que se apoya una variedad de hechos empíricos con la firme
intención de establecer los niveles del desarrollo exportador de una
empresa.
En este sentido, se da origen al primero de estos modelos que fue
propuesto por Johanson y Wiedersheim-Paul (1975), el cual planteaba que
una empresa se desarrolla inicialmente en su mercado doméstico y que su
internacionalización dependía de una serie de decisiones incrementales,
teniendo en cuenta que los mayores obstáculos a los que se enfrenta una
empresa en dicho proceso son la carencia de recursos y de conocimiento
del mercado exterior en estudio. Cabe resaltar que este modelo se basó en
cuatro estudios de caso de empresas suecas (entre ellas Volvo) las cuales
tienen operaciones en más de 20 países. De acuerdo a este modelo, las
empresas atraviesan cuatro etapas, cada una de las cuales representa el
grado de compromiso en la consecución de los recursos de la empresa en
los mercados exteriores, así como el proceso de la obtención de
información de estos mismos para su penetración progresiva.
En concreto las cuatros etapas del modelo son:
1. Actividades no regulares de exportación.
2. Exportación vía representantes independientes o agentes.
24
3. Establecimiento de subsidiarias de ventas en el extranjero.
4. Establecimiento de unidades de producción en el extranjero.
Igualmente, otra característica del modelo es que el proceso de
internacionalización, habitualmente, se llevaba a cabo en los mercados
extranjeros cercanos al mercado doméstico de la empresa, a esto se le
denominaba “distancia psíquica”. Es decir, que las empresas tienden a
internacionalizarse primero en países cercanos, o con ciertas
particularidades en las que se asemejaran tal y como son la política,
cultura, economía, y geografía etc.
De esta forma, es preciso decir que es un proceso gradual de
internacionalización puesto que las empresas a medidas que van
adquiriendo conocimiento y experiencia de los mercados extranjeros
cercanos, es cuando luego expanden sus actividades a mercados más
distantes “psíquicamente”.
2.2.2. Modelos de la Internacionalización por etapas basados en la
Innovación (I-Model)
En paralelo al U-Model, este modelo propuesto por Bilkey y Tesar (1977)
se conceptualiza en el proceso del desarrollo exportador desde la
perspectiva de una dependencia que se incrementa en la empresa sobre
los países más cercanos psíquicamente. Dicho modelo consta de seis
etapas del proceso del desarrollo exportador con relación a la expresa
voluntad de los directivos sobre su interés de la actividad. Los resultados
empíricos de este modelo, arrojan que la exportación se sintetiza en un
proceso de aprendizaje en el cual se familiarizan de manera gradual con
los mercados y las operaciones en el exterior. Igualmente, destacan que
las necesidades de las empresas, lógicamente, varían de una etapa a otra.
Alonso y Donoso (1998) explican que el paralelismo que puede existir entre
la internacionalización y la innovación se desarrolla sobre la base de
25
asimilar la decisión de una empresa de incrementar el compromiso
internacional a la de realizar innovaciones en sentido amplio. Por una parte,
tanto la decisión de internacionalización como la de innovación son
decisiones creativas y deliberadas, desarrolladas dentro de los límites
impuestos por el mercado y por las capacidades internas de la empresa. Al
mismo tiempo, argumentan que las decisiones que se toman siempre se
encontraran en condiciones de incertidumbre, por lo tanto no se saben las
consecuencias que puedan traer a los directivos que son los principales
responsables de adoptar dichas medidas en la desarrollo del proceso
(Trujillo Dávila, Rodriguez Ospina, Alexander, & Becerra Plazas, 2006).
Adicionalmente, los resultados de Lee y Brash (1978) indicaban que la
decisión de exportar dependía de la información que disponía la empresa.
Entonces, la decisión de entrar a un mercado exterior dependería de la
facilidad de conseguir información. De esta manera, a medida de que las
empresas de un país van entrando en nuevos mercados exteriores, van
aumentando la cantidad y calidad de información a disposición de otras
empresas. Y esta difusión gradual de información, es lo que permite que
otras empresas tomen la decisión de internacionalizarse (Turró, 2001).
Dentro de esta corriente, encontramos el modelo de Reid (1981) que
consiste, de manera general, en la penetración y expansión hacia los
mercados internacionales que puede ser entendida como un proceso de
adopción de un tipo de conducta innovadora, determinada por la
interacción existente entre las características organizacionales y directivas.
A diferencia del anterior modelo, este se basa en cinco etapas que inicia
con problemas de reconocimiento de oportunidades y finaliza con adoptar
en definitiva la exportación.
El primer estudio que se encuadra dentro de la corriente que considera la
exportación como una innovación, fue el realizado por Simmonds y Smith
(1968). En aquel momento a pesar de que aún se conocía poco sobre el
26
comportamiento exportador de las empresas, los investigadores percibieron
fuertes razones para sospechar que todo lo descubierto en relación con la
adopción de innovaciones en otros contextos podría ser aplicado a dicho
comportamiento. Dentro de las hipótesis que fueron contrastadas por
Simmonds y Smith (1968) en su estudio, a empresas que habían
empezado a exportar recientemente, se encontraba una serie que hacía
referencia a las características del innovador, persona que ejerce el rol
predominante en la iniciación a la exportación, esperándose que éste sea
una persona agresiva y competitiva, con más tolerancia al riesgo que sus
compañeros y motivado por recompensas percibidas derivadas de la
actividad exportadora (Trujillo Dávila, Rodriguez Ospina, Alexander, &
Becerra Plazas, 2006).
Finalmente, Andersen (1993) propone que el proceso de
internacionalización relacionado con la innovación, indica que al igual que
los avances tecnológicos, las compañías se internacionalizan a través de
diversas etapas de adopción (cada una caracterizada por estados
psicológicos). En el caso de que la internacionalización inicie cuando los
factores internos son los que empujan a la empresa por parte de los
directivos, se trata de una psicología proactiva. En cambio, cuando son
externos los factores (incentivos por los gobiernos locales) para que sea de
paso a la internacionalización, nos referimos a una psicología reactiva.
2.2.3. Modelo del Ciclo de Vida
El principal teórico de este modelo es Vernon (1966), quien argumenta que
al momento de la internacionalización se debe tener en cuenta los
conceptos de innovación e incertidumbre ya que son necesarias para
alcanzar una ventaja competitiva que están dadas por los factores de
dotación y la complejidad de los mercados. Asimismo, esto implica que las
empresas deben preocuparse por tomar las decisiones más acertadas al
momento de localizar su producción, a causa de verse enfrentados a un
27
mayor grado de competitividad de empresas de otros países en la
fabricación de bienes semejantes. A continuación se presenta las etapas
del ciclo de vida que propone Vernon en dicho proceso:
Tabla 4: Etapas del modelo del ciclo de vida del producto de Vernon
Etapas del ciclo de vida Etapa de la
internacionalización Descripción
1. Introducción Orientación hacia el
país de origen
El producto es fabricado y comercializado en el país dónde fue desarrollado.
El objetivo de alcanzar economías de escala en producción puede justificar la exportación del producto a otros países industrializados.
2. Crecimiento Orientación hacia los
principales países
industrializados
Aumenta la actividad exportadora y se realizan inversiones en plantas de fabricación en países de demanda en expansión.
3. Madurez Relocalización de la
inversión directa
Los principales mercados del producto se encuentran saturados y el producto se ha estandarizad.
La fabricación se desvía hacia países con mano de obra más barata.
4. Declive Abandono del país de
origen
La demanda del producto en el país de origen es casi inexistente.
La fabricación abandona el país de origen.
Nota: Elaboración propia
28
2.2.4 Modelo de Jordi Canals
Según Canals (1997), afirma que las empresas deciden incursionar en los
mercados extranjeros por las expectativas que tengan sobre el nivel de
globalización del mismo. Conforme a lo anterior, también se tiene en cuenta
varios factores que ayudan a medir y a su vez muestran el grado de
globalización de un mercado los cuales son 1) las fuerzas económicas
como economías de escalas o diferencia de costos, 2) las fuerzas del
mercado como por ejemplo canales de distribución y consumidores y 3) las
estrategias empresariales (ej; benchmarking, seguir al líder).
En el desarrollo de su teoría, Canals, oportunamente modifica el modelo de
estrategias internacionales de Michael Porter, afirmando que existen cuatro
tipos de empresa y que para cada tipo de empresa hay un tipo de estrategia
basado en dos variables principales: presión de costos y sensibilización del
mercado local. Los tipos de empresa junto con las estrategias que adoptan
son:
Empresa Exportadora – Estrategia internacional. Inicialmente con la
concentración de actividades y las exportaciones desde el país de
origen. Susprincipales características: desarrollo de productos
centralizados en el país de origen y funciones de manufactura y
mercadeo en cada país donde la empresa tiene negocios.
Empresa Multinacional – Estrategia multinacional. Explota
internamente alguna ventaja competitiva importante (tecnología o
producto especial) y diversifica actividades en muchos países. Sus
principales características: descentralización de todas las actividades
reproduciendo empresas matrices en cada una de las filiales extranjeras.
Empresa Global – Estrategia global. La tendencia de
descentralización se invierte, tomando peso las operaciones
internacionales dentro de la empresa y alta concentración de
actividades, principalmente, compras, producción e investigación y
29
desarrollo, en el país de origen. Con el desarrollo de la empresa global,
es necesario desarrollar una capacidad de adaptación a cada país y a
cada mercado.
Empresa transnacional – Estrategia transnacional. El nuevo reto que
se plantea para la empresa con actividades internacionales es tratar de
conjugar la eficiencia económica con la capacidad de adaptación a los
mercados locales.
En la tabla siguiente, se encuentras todas las teorías anteriormente
mencionadas de forma sintetizada:
30
Tabla 5: Escuelas, teorías y autores de la internacionalización
ESCUELAS APORTE AUTORES TE
OR
IA E
CO
NÓ
MIC
A Teoría de la
Internacionalización
Explica cómo se comportan las empresas multinacionales a
partir de unas ventajas específicas de propiedad y localización en base a los
costos de transacción.
McManus (1972), Buckley y Casson
(1976), Williamson (1979)
Dunning (1981)
Teoría Macroeconómica
Se explica como patrón de la producción extranjera de las empresas multinacionales y
para explicar por qué se realiza IED en el exterior.
Kojima (1982)
TEO
RIA
DEL
PR
OC
ESO
Modelo de la Escuela Uppsala (U-MODEL)
Proceso gradual de decisiones acumulativas basado en
interacciones permanentes entre el desarrollo del
conocimiento sobre mercados exteriores y el compromiso de recursos de dichos mercados.
Johanson y Vahlne (1977)
Johanson y Wiedersheim-Paul
(1975)
Modelo basado en la Innovación
(I-MODEL)
Proceso empresarial basado en la actividad exportadora de la
empresa que hace parte de una iniciativa gerencial.
Bilkey y Tesar (1977) Reid (1981)
Andersen (1993)
Teoría del Ciclo de Vida
Análisis de la interdependencia entre la etapa de vida del
producto y la internacionalización.
Vernon (1966)
Modelo de Jordi Canals
Las empresas incursionan en los mercados extranjeros por las expectativas que tengan
sobre el nivel de globalización del mismo.
Jordi Canals (1997)
Nota: Elaboración propia
31
CAPITULO III
3. LA INTERNACIONALIZACIÓN EN COLOMBIA
3.1 RECUENTO HISTÓRICO
En Colombia aparecieron las primeras luces de internacionalización sólo hasta
la segunda mitad del siglo XIX cuando el país se integró al mercado
internacional en calidad de vendedor en el extranjero obteniendo las primeras
divisas a través de la exportación de productos agrícolas que tenían mayor
demanda en los países industrializados. No obstante, en ese momento el país
no contaba aún con un producto que gozara de una demanda estable, pues
durante ese período, exportó sucesivamente quina, tabaco y añil pero con
frecuencia se veía obligado a acudir a las exportaciones de oro para pagar el
valor de las importaciones.
Con el fin de siglo, el cultivo del café se había extendido en las regiones
dominadas por antioqueños, y tales fueron los volúmenes de producción, que
se originaron excedentes suficientes para exportar. Desde 1910 se logró
incrementar considerablemente las exportaciones y como la guerra de los mil
días (1899-1902) que atravesó el país no afectó las zonas cafeteras, el cultivo
de éste producto contribuyó a la superación, en gran medida, de la crisis
económica.
El café se convirtió entonces en el principal producto de exportación y
Colombia se integró definitivamente al mercado internacional como país
vendedor de un producto agrícola de gran demanda en el exterior. Hoy el café
es el único producto cuya exportación significativa ha logrado mantenerse por
más de un siglo.
En la década de los treinta después de haber vivido una bonanza cafetera, el
país se enfrento a una crisis económica originada en su mayor parte por el
32
colapso financiero de 1929 en Estados Unidos y por la Segunda Guerra
Mundial; eventos que afectaron el comportamiento económico no solo de
Colombia sino en general de toda la región.
Los capitales procedentes de las exportaciones cafeteras sirvieron para la
inversión en ampliación y modernización de las de las redes de comunicación,
en importaciones y algunos casos para financiar las primeras industrias
manufactureras. Sin embargo, pese a la prosperidad económica derivada del
café, la economía continuó orientada hacia el exterior y con muy poco
desarrollo interno: Colombia no se había industrializado aún y dependía de los
países desarrollados que le proporcionaban los productos industriales que no
se producían en el país. Además, desde esa época, la economía se consolidó
como una economía mono-exportadora, dependiente de los precios del
producto en el mercado internacional.
Las bases sentadas por el capital cafetero para la industria manufacturera
comenzaron a dar frutos con el ascenso de la producción de bienes de
consumo, que se ajustaba al pequeño mercado interno incapaz de producir
bienes intermedios y de capital. Ésta situación, de la mano de la crisis cafetera
hicieron que se implementaran medidas proteccionistas. No obstante, la pobre
diversificación de la base exportadora y la dependencia del café para acceder a
divisas, expuso la necesidad de iniciar un proceso de promoción de
exportaciones.
Para lograr el éxito en el proceso de internacionalización del país, era
necesario crear nuevas condiciones que propiciaran un ambiente capaz de
sostener las estrategias que un proceso como éstos implica. Condiciones que
se dieron en la administración del presidente César Gaviria Trujillo; quien en su
discurso de posesión hizo énfasis en la necesidad de direccionar estrategias de
acuerdo a la dinámica del entorno mundial que ya se movía en el marco del
comercio internacional.
33
La administración del presidente Gaviria, iniciada en agosto de 1990, le dio no
solo continuidad al proceso de apertura, sino que le asignó un mayor alcance,
al establecer que uno de los objetivos fundamentales del Gobierno era el de
avanzar en el proceso de internacionalización de la economía colombiana, para
la cual se adelantarían reformas en la estructura económica, en el régimen
cambiario, y en la orientación de la política internacional del país,
especialmente en materia comercial.
Además se estableció que el proceso se adelantaría manteniendo el criterio de
la gradualidad en su ejecución. Posteriormente, a finales del mes de octubre de
1990, debido a las dificultades que enfrentaba el manejo de la política
económica en el frente de la estabilización interna y especialmente ante la baja
respuesta de las importaciones a las medidas de liberalización que se habían
adoptado, se le introdujeron modificaciones importantes al esquema diseñado.
El proceso de liberación comercial y reformas estructurales de la economía
tuvo su consolidación, en términos de las decisiones y normas fundamentales
con la expedición del último estatuto cambiario, mediante resolución No 21 del
2 de septiembre de 1993.
La apertura económica nacional impactó las estrategias de la totalidad de las
empresas colombianas, las cuales debieron modificar sus esquemas de trabajo
con el fin de asegurar su perdurabilidad en el largo plazo.
Las diferentes teorías mencionadas en el capitulo anterior ofrecen una visión
general de lo que es la internacionalización, en especial permite auscultar la
aplicación del tema en Colombia que en definitiva no se acoge a ninguna teoría
en especial, sino que construye una mezcla de diferentes características de las
diversas teorías generando un modelo que cada uno de los sectores con sus
empresas asimila desde una perspectiva diferente.
34
En relación a la teoría macroeconómica que plantea la internacionalización
como proceso racional basado en ventajas especificas como la disminución de
costos de transacción y en la realización de la IED como mecanismo para
hacer de los mercados atractivos para tener una estrategia a largo plazo; la
economía colombiana se ha favorecido enormemente, pues a través de la
Inversión Extranjera Directa (IED) no sólo a entrado mayor cantidad de
capitales al país, sino que además ha permitido la creación de empleo y la
transferencia de tecnologías, conocimientos y buenas prácticas gerenciales.
Todo esto se traduce en crecimiento para el país.
La siguiente ilustración muestra la evolución de la inversión extranjera directa
(IED) en Colombia.
Ilustración 2: Evolución de la Inversión Extranjera Directa en Colombia
2001-2009
Fuente: Informe nacional de competitividad 2010- 2011. Consejo Privado de Competitividad
Colombia.
Se observa un aumento constante de la IED, pues logra escalar de un
promedio cercano a los 2.000 millones de dólares anuales en los primeros años
de la década, a montos superiores a los 10.000 millones de dólares al final de
la misma. Ésta situación a primera vista podría parecer muy favorable para la
35
economía del país; sin embargo, resulta inquietante la concentración en el
sector minero-energético, pues más que una oportunidad para el crecimiento,
éstos son signos que presagia uno de los mayores retos que deberá enfrentar
el país en materia de estabilidad macroeconómica: enfrentarse a un boom que
podría generar un aumento en el flujo de divisas, y por tanto, una excesiva
apreciación de la tasa de cambio, haciendo que la producción nacional sea
más costosa que la de otros orígenes, redundando en la contracción de todo el
sector transable (efecto que los economistas llaman “enfermedad holandesa”).
No sería justo olvidar a aquellas empresas que con su inversión mueven
sectores diferentes al minero-energético, pues hay nuevas compañías que se
están localizando en diversas ciudades y en diferentes negocios tales como call
centers, spas, centros de moda textil, etc.
En relación a la teoría de procesos, las empresas colombianas no siguen de
forma estricta un proceso como el Modelo de Uppsala o el ciclo de vida de
Vernon, en realidad son muy pocas las empresas que se han
internacionalizado a través del modelo de procesos; y las que lo han hecho,
han desarrollado dicho proceso en 4 fases hasta lograr establecer sus
unidades productivas en países extranjeros. Algunos de estos ejemplos son
Quala, empresa que desde su nacimiento visionó crecimiento y expansión y
hoy cuenta con 17 marcas que se encuentra en las principales ciudades de
nuestro país y de otros países como Venezuela, Ecuador y República
Dominicana, en donde cuenta con planta de producción para asegurar la mejor
calidad en la producción y distribución de los productos que ofrece. Por su
parte, la Compañía Nacional de Chocolates con el inicio del presente milenio
encaminó sus esfuerzos en montar un esquema de plataformas
complementarias en Costa Rica, Perú y Panamá para producir y distribuir sus
productos a Centroamérica y Estados Unidos.
36
CAPITULO IV
4. EL MERCADO DE LAS CONFECCIONES EN COLOMBIA Y EL MUNDO
El mercado de los textiles y las confecciones es un sector muy dinámico a nivel
mundial, la producción ha venido creciendo y la demanda de estos productos
aún más. La tendencia ya no es calidad ni bajos precios, hoy los consumidores
exigen calidad a precios bajos, por lo que el reto es aún mayor para los
participantes de éstos mercados.
Actualmente, los mercados más grandes del mundo son Europa y Asia,
teniendo a su cuenta 643.6 miles de millones de dólares de un total de 945.7
miles de millones de dólares en el 2008, lo que indica que sólo éstos dos
mercados consumen el 68,05% de la producción total de textiles y
confecciones.
Ilustración 3: Consumo aparente de Textiles y Confecciones, US$ Miles de
Millones, 2008.
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Programa de transformación Productiva.
Sectores de clase mundial.
37
En el 2008, las exportaciones colombianas de confecciones sumaron
USD1.331 millones, según cifras del Departamento Administrativo Nacional de
Estadística (DANE). De esta forma, presentaron un decrecimiento anual del
20%, con respecto al año anterior, cuando se registraron ventas por USD1.674
millones. Al comparar el comportamiento de las exportaciones, durante los
últimos tres años, se observa un incremento del 12%, al pasar de USD1.014
millones, en el 2006, a USD1.331 millones, en el 2008.
Ilustración 4: Exportaciones colombianas de confecciones
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE.
Cálculos de Legiscomex.
Venezuela fue el principal destino de las ventas internacionales de
confecciones, ya que concentró el 55,1% del mercado, equivalente a USD733,3
millones. Le siguieron EE UU, con USD285 millones; Ecuador, con USD65,9
millones; México, con USD90,1 millones, y Costa Rica, con USD20,2 millones,
entre otros.
38
Ilustración 5: Países destino de las exportaciones colombianas de confecciones, 2008.
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE.
Cálculos de Legiscomex.
Las importaciones colombianas de confecciones totalizaron USD306,5 millones
y presentaron un crecimiento promedio anual del 32%, durante el periodo
comprendido entre el 2006 y el 2008, puesto que pasaron de USD172,7
millones a USD306,5 millones.
Ilustración 6: Importaciones colombianas de confecciones
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE.
Cálculos de Legiscomex.
39
China fue el principal proveedor de las importaciones, con una participación del
38,8% (USD118,9 millones). Le siguieron Perú (USD32,9 millones), Ecuador
(USD28,4 millones), España (USD26,2 millones), EE UU (USD20,2 millones) y
Hong Kong (USD9 millones), entre otros.
Ilustración 7: Países origen de las importaciones colombianas de confecciones, 2008.
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE.
Cálculos de Legiscomex.
Estas cifras indican que Colombia exporta más confecciones de las que
importa.
Desde el punto de vista de la generación de valor, de empleo y de divisas, el
sector textil es uno de los más importantes de Colombia, porque todos los
eslabones productivos de la cadena registran producción nacional. En las
etapas finales de la cadena hay una participación relativamente alta de las
exportaciones en el total de la producción y se observa una tendencia reciente
de añadir valor agregado a través de la industria de la moda.
40
Ilustración 8: Los textiles y confecciones representan 92% del valor agregado de la cadena de valor del sector en Colombia
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Programa de transformación Productiva.
Sectores de clase mundial.
De acuerdo con un análisis del Instituto para la Exportación y la Moda
(Inexmoda), además de las ventajas propias de Colombia, este sector posee
otras fortalezas derivadas de la producción nacional de diferentes materias
primas como: algodón, lana, fibras manufacturadas, hilos, telas y prendas
confeccionadas, entre otras.
La industria de la confección ha sido afectada, entre otras cosas, por las
importaciones de saldos de países como Estados Unidos, de ropa usada y
contrabando (en muchos casos relacionado con el lavado de dólares), y
especialmente por la piratería de muchas marcas. Estos factores le han restado
competitividad y han creado inestabilidad en las empresas del sector
(Legiscomex, 2004).
41
Es amplia la variedad existente de teorías que son utilizadas para el análisis de
la competitividad y la productividad de los sectores económicos. Una de las
teorías más reconocidas es la de Michael Porter, la cual será utilizada en el
presente trabajo, y con el fin de enmarcar muestra metodología y resultados, a
continuación presentaremos una breve descripción de la teoría de Porter.
Teoría de la Competitividad de Michael Porter.
La teoría de la competitividad de Porter (1998) está fundamentada en la ventaja
que genera la ubicación de las industrias tanto en la productividad como la
competitividad, entendiendo la primera como la capacidad de las empresas
para producir más a menor costo y la segunda como la capacidad para
competir con las demás empresas, dados sus niveles de productividad. Ésta
teoría enfatiza en que los clusters (cúmulos) son elementos clave en el
aumento de la competitividad.
Los clusters son concentraciones geográficas de compañías interconectadas,
proveedores especializados, proveedores de servicios, firmas en industrias
relacionadas e instituciones asociadas en campos particulares que compiten
pero que también cooperan. Es posible que se de la competencia y
cooperación al mismo tiempo en un clúster gracias a que estas se dan en
niveles diferentes, pues se compite con las otras firmas que tienen el mismo
producto y se coopera con proveedores, otras industrias, instituciones y
gobierno. Estas concentraciones capturan conexiones importantes,
complementariedades, habilidades, ventajas en la tecnología, información,
mercadeo y necesidades de los consumidores. La forma como se relacionan
los componentes de los clústers y se transmiten choques productivos de unas
industrias a otras se establece en el diamante de Porter.
El diamante se forma a partir del análisis de 6 factores que determinarán el
patrón de competencia de la industria; ésos componentes son:
42
La estructura, la estrategia y la rivalidad de las empresas del sector:
En éste factor se reconoce que el éxito de las compañías depende en gran
medida de la manera como se crean, establecen sus objetivos y se
administran, junto a la capacidad para sortear con innovación y
mejoramiento de calidad la presión creada por la rivalidad intensa de los
competidores. De ésta manera las industrias exitosas serán aquellas cuyas
estrategias y estructuras se ajusten al entorno.
Las condiciones de la demanda: A través de su presión sobre las
empresas, estimulan la innovación y creación de nuevos productos y
servicios en función de las exigencias de los compradores.
Las condiciones de los factores: Exalta la importancia de la mano de
obra especializada o infraestructura existente como fuente de creación de
ventaja competitiva.
Las industrias relacionadas y de apoyo: La presencia o ausencia de
industrias proveedoras e industrias relacionadas, internacionalmente
competitivas, que permitan la integración de segmentos industriales,
depende de aquellas que comparten actividades en la cadena productiva de
valor; como por ejemplo, canales de distribución o desarrollo tecnológico.
El Gobierno: Puede influir sobre los factores anteriores, intervenciones que
además pueden condicionar acciones a nivel local, nacional y
supranacional.
El azar: Eventos fortuitos que ocurren fuera del control de las empresas,
pero que pueden generar discontinuidades que influyan en la ganancia o
pérdida de la posición competitiva.
A continuación analizaremos brevemente cada uno de los elementos
relacionados con el diamante competitivo (Porter 1990) para el sector textil-
confecciones en Colombia para determinar los elementos que hacen de ésta
industria, una industria competitiva.
43
4.1. DIAMANTE DE PORTER DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN COLOMBIA
4.1.1 Estrategia, estructura y rivalidad de empresas
ESTRATEGIA
Alto nivel de integración vertical: El sector presenta un alto nivel de
integración vertical, lo que perjudica a los textileros en la medida en que se
retarda la capacidad de respuesta al enfrentar picos de demanda nacional
e internacional. En el sector confecciones, el efecto de la integración es
enigmático, pues aunque actividades como la maquila o los contratos de
uso de marca facilitan la entrada de los productos nacionales a los
mercados internacionales por aspectos como las preferencias arancelarias
(por la incorporación de valor agregado internacional) y la reducción de
costos, se deteriora el valor agregado colombiano exportador, creando un
círculo de dependencia de información tecnológica y la disminución de las
habilidades y experiencias de mercado de los confeccionistas nacionales.
No obstante, desintegrar las plantas es un proceso que demanda grandes
inversiones y encuentra obstáculos no solo económicos y legales sino
políticos, pues el sector es un gran generador de empleo.
Estrategia de diferenciación por diseño y alta calidad: Colombia es un
país reconocido como centro de moda a nivel latinoamericano por impulsar
ferias textiles y de diseño como Colombiatex (sector textil), Plataforma K,
Cali Exposhow y Colombiamoda (confección y moda); pues en éstos
escenarios son convocados importantes empresarios de diferentes países
destacando las ventajas de la industria en materia de calidad, diseño y
otros grandes avances en materia de moda. Éste reconocimiento no es
fortuito, pues Colombia cuenta con más de 100 años de experiencia en
materia de diseño.
Producción tipo “full package” y “full-full package”: Colombia se ha
destacado en los últimos años por la producción de tipo “full package” o
últimamente “full-full package”, prescindiendo de la maquila por su casi nula
44
influencia en la creación de ventaja competitiva. Esta estrategia garantiza al
sector mayor ganancia, por su generación de mayor valor en la cadena
productiva. Según estimaciones de Inexmoda, en el año 2007 el 52% de
las exportaciones totales colombianas fueron bajo esta modalidad.
ESTRUCTURA
Industria fragmentada: Según datos de Inexmoda, en el 2009 los
fabricantes textiles (450) y confeccionistas (10.000) generaron
aproximadamente 130 mil empleos directos y 750 mil empleos indirectos,
manteniendo una participación de 8% en el PIB manufacturero y del 3% en
el PIB nacional. Esto representa algo más del 5% del total de exportaciones
del país, lo que lo convierte en el sector de exportaciones no tradicionales
más importante.
Composición empresarial en relación al tamaño: En el 2005 el tejido
empresarial representado principalmente por el clúster textil y de
confecciones de Antioquia logró la participación de 10.625 empresas, con
activos totales por valor de USD$1.919 millones, de las cuales, de acuerdo
al tamaño el 90.3% son micro, el 7.6% pequeñas, 1.7% medianas y sólo el
0.5% grandes empresas (CCMA, 2007). Es importante resaltar que en el
mismo año el sector textil y de confecciones fue uno de los más dinámicos
en la creación de empresas, con 140 creadas en confección y 32 en el
sector textil (INEXMODA 2007).
Alta concentración de la producción: De acuerdo al informe del 2009
presentado por Inexmoda, Medellín es el centro de producción del sector
en Colombia pero con una creciente presencia de otras regiones como
Bogotá, Cundinamarca y el Atlántico; que agrupados generaron el 91,5%
de las ventas en el 2009. Además Antioquia es el centro confeccionista de
camisas y pantalones con telas de algodón, generando aproximadamente
60% de la industria textil/confección mientras Bogotá, con una industria
más joven, genera un poco más de 30%.
45
RIVALIDADES
Fuerte competencia internacional: En el plano internacional se destacan
dos países imposibles de subestimar en el sector de confecciones. El
primero y más fuerte es China cuyos grandes volúmenes de producción
impiden que la industria colombiana se enfrente a ellos en el mercado de
Estados Unidos; China es el principal confeccionista del mercado
americano y su ventaja radica en que, a diferencia de Colombia, tienen fácil
acceso a algodón e hilazas, sus compañías son integradas y tienen una
mano de obra barata. El segundo, y no menos importante es
Centroamérica, quien a pesar de no poseer habilidades en la producción de
telas y diseños, con su modelo productivo con mínimo valor agregado o
basado en la maquila, se ha convertido en un dolor de cabeza para este
sector colombiano. Tal fue la presión de los competidores internacionales,
que Colombia se vio obligada a dotar de valor agregado a sus productos
con el full-package que inició ofreciendo China e India. A pesar de que
recientemente Centroamérica reaccionó al nuevo panorama con esfuerzos
para desarrollar su industria textil, la reacción fue tardía pero aún mantiene
la ventaja ante Colombia por su tratado de libre comercio con Estados
Unidos, su esquema de zonas francas que constituye un gran atractivo
para la inversión extranjera y la importación e indudablemente por la
producción a través de la maquila.
Entrada masiva de importantes marcas internacionales: Sólo el hecho
de que Colombia sea un país de economía abierta, y sus recientes
esfuerzos por lograr el grado de inversión, se facilita la entrada de marcas
internacionales con amplia experiencia en mercadeo, gestión de marca,
gestión de tiendas, inteligencia de mercados, entre otros; lo que
indudablemente constituye un reto para la industria local.
Altas prácticas de competencia desleal: La alta participación de la
informalidad, prácticas de competencia desleal y contrabando compiten con
46
estructuras de costo muy bajas, generando significativas desventajas para
la industria formal.
Contrabando: El contrabando de telas y confecciones es el punto más
crítico de la cadena, éste proviene principalmente de Panamá y alcanza
aproximadamente US$2.500 millones (según información de la Encuesta
Anual Manufacturera), alto volumen que se constituye en una clara
amenaza para la competitividad del sector.
De acuerdo con cifras de la DIAN, a diciembre 5 del 2004, el contrabando
del sector de materias textiles y sus manufacturas comprendidos en el
capítulo 50 al 63 del Arancel armonizado de Colombia, fue de COP18.935
millones. Es el segundo rubro más afectado ya que participa con un 12%
del total de las aprehensiones.
Tabla 6: Aprehensiones del sector textil (COP$)
Sector 2003
Enero-diciembre 2004
Enero- diciembre Crecimiento (2003-2004)
Materias textiles y sus manufacturas
14.946.048.937 18.935.578.454 27%
Total aprehensiones 137.403.225.301 160.300.493.392 17%
Nota: Legiscomex “Análisis del contrabando en el sector textil”.
4.1.2 Condiciones de los factores de producción
RECURSOS MATERIALES
Ausencia de oferta de materia prima local: Una de las principales
problemáticas de la cadena es el abastecimiento de materia prima.
Mientras que hace 10 años la producción nacional de algodón era
suficiente para abastecer la industria nacional e incluso permitía a
Colombia ser un exportador neto de este producto, actualmente es
necesario importar el 70% del algodón que consume la industria,
47
primordialmente de Estados Unidos y en menor medida de Brasil. A esto
ayuda el hecho de que el tipo de algodón que se cultiva no suple todas las
necesidades del mercado, puesto que la fibra no es suficientemente larga
para el tipo de hilado demandado por la industria nacional de telas y
confecciones.
Alta dependencia del extranjero para la provisión de materias primas:
Dado que la mayoría de la materia prima proviene de mercados
internacionales, esto eleva significativamente los costos de la cadena.
Además, para poder producir a grandes volúmenes, la industria china
demanda grandes cantidades de algodón, amenazando el abastecimiento
de esta materia prima para la industria nacional. Esto se repite para el
polyester, el nylon, hilazas y las fibras sintéticas.
Elevado precio del algodón: Puesto que el gobierno para proteger los
productores nacionales ha elevado los aranceles de importación del
polyester, el nylon y las fibras sintéticas.
RECURSOS HUMANOS (CAPITAL INTELECTUAL)
Escaza disponibilidad de niveles de capacitación técnica del personal:
En el sector de confecciones se requieren operarios capacitados con
conocimientos técnicos. Sin embargo, la cantidad disponible de este tipo de
mano de obra no es adecuada para la dinámica del sector. Se hace
necesario capacitarlos, factor que es fácilmente superable pues este tipo
de adiestramientos toman poco tiempo
Poco tiempo requerido para la capacitación: La capacitación técnica
sólo requiere de tres a cinco semanas aproximadamente.
Mano de obra inadecuada para la dinámica del sector: El bajo nivel de
escolaridad de empleados, la baja oferta de programas en áreas como la
ingeniería textil y la falta de alineación entre los programas académicos
existentes y las necesidades de la industria contribuyen a que la mano de
obra disponible no corresponda con la que es requerida en el sector.
48
Alto desarrollo de destrezas y habilidades en la tejeduría: La industria
nacional de tejidos plano y de punto es de buena calidad y aunque está
restringida por las limitaciones de sus equipos, las grandes destrezas y
habilidades desarrolladas por el capital humano en los casi cien años de
operación compensan ésta debilidad.
CAPITAL FINANCIERO
Accesibilidad a recursos financieros: El país es consciente de la
importancia de éste aspecto para la competitividad del sector por esa razón
diferentes instituciones como Bancoldex ofrecen créditos a las empresas
del sector en el marco del programa de transformación productiva del
gobierno nacional que lidera el presidente Santos. Todo esto con el único
propósito de aprovechar lo mejor y lo bueno que tiene el país.
Alto nivel de endeudamiento del sector: Según indicadores financieros
del Departamento Nacional de Planeación (DNP), en el 2009 el índice de
endeudamiento del sector fue de 48.87, de 43.66 en el 2008 y 45.71 en el
2007, lo que indica el impresionante aumento de éste indicador financiero.
INFRAESTRUCTURA
Insuficiencia de la capacidad productiva de las plantas: La escasez de
producción de tela en Colombia puede atribuirse a la insuficiencia de la
capacidad productiva de las plantas textiles, razón por la que los
confeccionistas acuden a la importación de tela, elevando el costo de
materia prima y reduciendo la disponibilidad de recursos que podrían
destinarse a la inversión.
Condiciones deficientes de logística en puertos y fletes: Según estudio
de Inexmoda, Colombia posee buena infraestructura en los puertos
ubicados en Cartagena. Sin embargo, es importante para la cadena
productiva construir otro puerto en la costa Caribe pues el de Buenaventura
no funciona adecuadamente. No obstante no descartan la posibilidad de
que mejorar las vías de acceso terrestre y aéreo facilite la importación de
49
insumos y exportación de bienes finales. Las condiciones de las carreteras
y la logística en los aeropuertos son deficientes.
Alto costo de servicios públicos: Servicios públicos como el agua y la
energía, tienen una alta participación en los costos del sector. Según los
empresarios del sector en una discusión propiciada por Inexmoda, los
costos de la energía han venido subiendo constantemente en la industria.
Escasez de infraestructura y recursos para investigación y desarrollo:
Éste ha sido un aspecto históricamente crítico en Colombia. Sin embargo,
con el gobierno de Juan Manuel Santos, se buscará incentivar la
producción de conocimiento y la investigación.
4.1.3 Condiciones de demanda
DEMANDA INTERNA
Tamaño reducido del mercado interno: Mercado interno de confecciones
colombiano es muy pequeño.
Alta diversificación del mercado de confecciones: El mercado de
confecciones está más diversificado que en otros países, puesto que el
consumo interno absorbe el 67% de la producción, y el restante es
exportado a varios mercados, donde se destacan EEUU con un 54% y
Venezuela con un 24%.
DEMANDA INTERNACIONAL
Características similares del consumidor regional con el local: El
principal destino de la industria textil es el mercado regional. Los textiles
colombianos llegan a lugares como Venezuela, Ecuador y México, gracias
a que el consumidor latinoamericano presenta características similares al
consumidor nacional.
Cercanía geográfica a los principales mercados (EUA): El tamaño
(menor) de las plantas colombianas y su cercanía a Estados Unidos les
permite ajustarse más fácilmente a la demanda de estos lugares.
50
4.1.4 Sectores afines y de apoyo
PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA
Escasa cantidad de proveedores nacionales de materias primas: Esto
obliga al acelerado alto crecimiento en importaciones de materia prima y
productos terminados, principalmente provenientes de países de bajo costo
como China.
PROVEEDORES DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
Alta innovación en productos e iniciativas de investigación: En la
industria textil la innovación se realiza más en productos que en procesos
de producción, pues este último es internacionalmente conocido. Se trata
de innovar en telas, acabados y texturas con la guía de Inexmoda.
Adicionalmente, algunas empresas textiles líderes realizan su propia labor
de investigación de mercados externos
Amplia difusión de tecnologías modernas en el diseño asistido por
computador
Alta disponibilidad de maquinaria con tecnología de punta en
tejeduría: La nueva tecnología en telares es de gran versatilidad y
flexibilidad, la velocidad de inserción de la trama ha llegado a supera los
6.000 metros por minuto y gracias a los sistemas electrónicos y de
automatización, los ajustes, correcciones, fijados y copiados se pueden
realizar de inmediato.
Alta disponibilidad y calidad de accesorios nacionales: Sin embargo
hay debilidad en cuanto a variedad de colores y texturas disponibles.
Obsolescencia de equipos en hilandería, teñido, estampado y
acabado: La maquinaria Colombiana en hilandería es antigua, con más de
15 años de operación promedio. Los desarrollos tecnológicos en el proceso
de hilatura se concentran en la búsqueda de velocidad de elaboración de
hilos, la combinación de fibras para lograr propiedades de diseño especial y
51
la evolución de los procesos que permiten la obtención de fibras cada vez
más delgadas, para obtener así, hilos suaves con características del tejido
final más confortables. Para el caso del teñido, estampado y acabado,
faltan programas de capacitación con énfasis en gestión de la tecnología,
gestión ambiental y gestión en modelos textiles y de confección.
PROVEEDORES DE SERVICIO
Instituciones que ofrecen formación específica en diseño textil y de
modas: Entre éstas instituciones se destacan:
Inexmoda: Organización sin ánimo de lucro e independiente que se
encarga de investigar la tendencia de los mercados internacionales y
divulgarla entre la industria textil-confecciones, mediante informes
periódicos enviados a sus afiliados. Estos permiten a las empresas
tener información actualizada sobre la moda en el exterior y así
orientar su producción adecuadamente hacia el mercado exportador.
Aquellos productores que tienen éxito utilizando para sí esta
información tienen la posibilidad de exponer su producción en las
ferias anuales organizadas por la Institución (Colombiatex,
Colombiamoda). Además, Inexmoda sirve de canal de comunicación
y concertación entre los diferentes eslabones buscando minimizar
los inconvenientes que se presentan por, por ejemplo, el
abastecimiento de materia prima.
Proexport: Promueve el comercio exterior de los productos de la
cadena y presta servicios de capacitación y formación de corta
duración para fortalecer la capacidad productiva de las empresas. La
asistencia de compradores internacionales a las ferias ha sido
amplia gracias a que éstas incorporan a los productores, los
diseñadores nuevos y la moda, permitiendo la divulgación del trabajo
colombiano.
ASCOLTEX: Asociación Colombiana de textileros.
52
SENA: Ha promovido alianzas con el sector textil para crear el perfil
de los empleados necesarios en el sector, pero se deben doblar
esfuerzos hacia la capacitación de personal en los mandos medios,
como jefes de producción y supervisores.
Gestión de Clústers
Falta de alineación entre los objetivos de la academia y la industria:
para asegurar el desarrollo de innovaciones que sean viables comercial y
económicamente.
Asesoría internacional de países: como España, Italia, Alemania y
Francia brindan asesorías en materia de diseños a los integrantes del
clúster textil en Colombia.
Bajo poder de negociación de los proveedores: Predominio
Microempresas en los últimos eslabones de la cadena productiva, con poca
visión gerencia y bajo poder de negociación frente a los comercializadores.
4.1.5 Gobierno
Altos aranceles a materias primas e insumos no producidos en el
país: La forma como se ha respondido ante la decadencia del cultivo del
algodón ha sido el establecimiento de aranceles del 10% y 15% a la
importación de hilazas, polyester, nylon y las fibras sintéticas. Los
principales proveedores de algodón de la industria tienen altas tasas de
protección. Si bien, a través de ésta protección el gobierno busca estimular
el consumo de materia prima nacional volviendo sus precios competitivos,
al no ser ésta oferta suficiente redunda en altos costos de producción para
las compañías del sector.
Altas cargas para la contratación de manos de obra: Los aportes
parafiscales obligatorios, pueden ser considerados por los empresarios un
aumento innecesario en la nómina.
53
Incertidumbre frente a firmas de de tratados: Un claro ejemplo de ello es
la inseguridad creada en torno a la firma del TLC con USA o prórroga de la
ATPDEA; lo que se convierte en un riesgo para acceder a este mercado.
4.1.6 Hechos fortuitos
Variaciones de la tasas de cambio: La apreciación reciente de la tasa de
cambio ha perjudicado en gran medida al sector, que es primordialmente
exportador. Las pérdidas por este concepto han sido de grandes
magnitudes.
65
Ilustración 9: Diamante de Porter
Escasa cantidad de proveedores nacionales de materias primas. (-)
Creación de clúster en Medellín/Antioquia. (+)
Alta innovación en productos e iniciativas de investigación. (+)
Amplia difusión de tecnologías modernas en el diseño asistido por computador. (+)
Alta disponibilidad de maquinaria con tecnología de punta en tejeduría. (+)
Alta disponibilidad y calidad de accesorios nacionales. (+)
Obsolescencia de equipos en hilandería, teñido, estampado y acabado. (-)
Instituciones que ofrecen formación específica en diseño textil y de modas. (+)
Falta de alineación entre los objetivos de la academia y la industria. (-)
Asesoría internacional de países como España, Italia, Francia y Alemania en materia de
diseño. (+)
Bajo poder de negociación de los proveedores. (+)
Alto nivel de integración vertical. (+/-)
Estrategia de diferenciación por diseño y calidad. (+)
Producción “full package” y “full-full package”. (+)
Industria fragmentada/empresas familiares con escaso
nivel de planificación estratégica e inversión. (-)
Composición empresarial en relación al tamaño.
Alta concentración de la producción. (+)
Fuerte competencia internacional. (-)
Entrada masiva de importantes marcas internacionales. (-)
Altas practicas de competencia desleal y contrabando. (-)
Falta de especialización productiva. (-)
Tamaño reducido de
mercado interno. (-)
Alta diversificación del
mercado de confecciones.
(+)
Consumidor latino tiene
características similares al
consumidor nacional. (+)
La cercanía geográfica a los
principales mercados
internacionales (EEUU)
permite ajustarse a las
demanda de estos lugares.
(+)
Apreciación de la tasa de cambio
perjudica el sector (exportador). (-)
Ausencia de materia prima local. (-)
Alta dependencia del extranjero para la
provisión de materias primas. (-)
Elevado precio del algodón. (-)
Escasa disponibilidad y niveles de capacitación
técnica del personal. (-)
Poco tiempo requerido para la capacitación. (+)
Mano de obra inadecuada para la dinámica del
sector. (-)
Alto desarrollo de destrezas y habilidades en la
tejeduría. (+)
Acceso a recursos financieros (+)
Alto nivel de endeudamiento del sector. (-)
Insuficiencia de la capacidad productiva de las
plantas. (-)
Condiciones deficientes de logística en puertos
y fletes. (-)
Altos costos de los servicios públicos del
sector. (-)
Escasez de infraestructura y recursos para
I&D.(-)
Altos aranceles a materias primas e
insumos no producido en el país. (-)
Altas cargas para la contratación de
mano de obra (aportes,
contribuciones). (-)
Incertidumbre en firma del TLC con
EEUU o prorroga de APTDEA. (-)
65
CAPITULO V
5 COMPAÑÍA QUE HIZO DE LAS CONFECCIONES COLOMBIANAS UN
ÉXITO EN EL MUNDO.
5.1 CONFECCIONES LEONISA S.A.
Leonisa S.A., una empresa colombiana de ropa interior que desde 1956 fue
capaz de romper tabúes sobre la sensualidad de la ropa interior y penetró las
entrañas del mercado local, fue la primera en descubrir las oportunidades que
ofrece trascender las fronteras nacionales.
Su buen nombre y reconocimiento internacional, a pesar de los obstáculos que
representa brotar de las entrañas de un país en vía de desarrollo y calificado
mundialmente como violento, hacen del estudio de ésta empresa un caso
interesante.
La empresa exalta las bondades de su producto al expresar: “Si estás buscando
los últimos estilos en ropa interior de moda o estás cansado(a) de comprar ropa
íntima de mala calidad, ensaya Leonisa y descubre por qué tenemos tantos
clientes fieles en todo el mundo y por qué somos la marca preferida por las
mujeres en 17 países” (Leonisa S.A).
¿Quiénes son?
“Una empresa que nació como una sociedad comercial denominada Jiménez
Aritizábal & Cia. Confecciones Leonisa el 20 de noviembre de 1956 con el
objetivo de satisfacer necesidades en materia de ropa interior femenina
existentes en Colombia” (Leonisa S.A).
"Poco a poco, con solidez y prestancia, gracias a su constante preocupación por
investigar los nuevos mercados que le permitieran alcanzar el progreso, sumado
66
al desarrollo de nuevos productos motivadores de la moda y a su excelente
calidad desplegada a largo y ancho de todas sus acciones; Leonisa S.A se
constituye en 1982 en sociedad anónima, asumiendo desde ese momento la
razón social que hoy en día le pertenece a los hijos de los fundadores, los
señores Joaquín Urrea y Julio Urrea”. (Leonisa S.A)
Visión
Ser la empresa líder en ropa interior femenina en América Latina. (Leonisa S.A)
Misión
Leonisa es una organización ágil y rentable, dedicada a la manufactura y
comercialización de ropa interior comprometida con la satisfacción de las
necesidades del consumidor. El recurso humano con su compromiso, superación
y conocimiento es fundamental en el crecimiento de la compañía. (Leonisa S.A)
Intereses
Seguir siendo la empresa pionera en ropa interior femenina en el mundo, y seguir
innovando en los diseños únicos que caracteriza esta empresa. (Leonisa S.A)
5.1.1 Historia de Confecciones Leonisa S.A
El apellido Urrea es uno de los más reconocidos en el país por su trayectoria y
dominio del negocio de la corsetería. Todo comenzó en Armenia cuando los
hermanos Urrea -Julio Ernesto, Joaquín, Luis Enrique y Marco Aurelio-
iniciaron su vida comercial vendiendo mercancías puerta a puerta y
respaldados por créditos montaron almacenes en esa ciudad logrando una
establecer una cadena de siete establecimientos. Con el paso del tiempo se
hizo evidente la facilidad de comercialización de ropa interior, por lo que desde
ese mismo instante decidieron instalar una pequeña unidad de producción de
67
ésta línea para sus propios almacenes. Así nació Leonisa; un 20 de noviembre
de 1956 cuando como sociedad comercial colectiva Jiménez Aristizábal &
Cía., fue registrada.
Más tarde, en busca de mejores recursos, mano de obra calificada e
infraestructura para el desarrollo del negocio se trasladaron a Medellín, y en
1966 abren sus puertas a la expansión comercial a través de la primera
exportación a Costa Rica; con el tiempo se amplió el portafolio de clientes a 11
países siendo una de las primeras empresas del sector que tenía
exportaciones, lo que además la obligó a introducir el concepto de
diferenciación para alcanzar su sueño de forma exitosa.
En 1972 por diferencias con sus hermanos Luis y Marco deciden abandonar la
sociedad familiar y crear Confecciones Lumar. A pesar de la ruptura el negocio
evoluciona de forma impresionante, Julio se encarga de la parte comercial y
empresarial mientras que Joaquín pone a prueba sus conocimientos en el
manejo industrial de la compañía y la modernización de plantas fabriles; toda
ésta gestión se reflejó en el desarrollo de líneas de producto infantil –Tiny- y
juvenil.
Con la muerte de Julio en el 2003 reaparecen los desacuerdos entre los
familiares; ahora el conflicto era por procesos administrativos e inversión y los
protagonistas eran las hijas del fallecido –Miriam, Margarita Rosa y Ana
Patricia- quienes opinaban que las utilidades debían capitalizarse para
apalancar el crecimiento futuro y la apertura de negocios en otros países,
mientras que los hijos de la Joaquín -9 varones y 2 mujeres- buscaban el
reparto de utilidades para soportar negocios externos a la empresa.
El 11 de noviembre de 2004 ante la Superintendencia de Sociedades, las
partes se comprometieron a formular "una oferta recíproca irrevocable" de
68
venta de sus acciones, por el sistema de subasta privada, en el que cada una
de las familias sería dueña del 50% de las acciones. Finalmente el 11 de
marzo de 2005, fecha en que se realizó la “operación martillo” las tres
hermanas cedieron su participación accionaria a sus primos a cambio de 120
millones de dólares, monto que incluía el valor de la marca, el "good will", el
mercado y demás activos de la empresa.
Con la muerte en 1995 de Luis Enrique, uno de los protagonistas de la primera
ruptura familiar, Leonisa absorbe Lumar, mientras Marco funda su propia
empresa de corsetería “Adán y Eva Internacional” actualmente administrada
por sus hijos.
A pesar de los conflictos a nivel familiar, la marca Leonisa es cada vez más
galardonada, y aunque su línea más reconocida es la ropa interior femenina
expresada en el brassier, ha abierto su portafolio de productos a ropa interior
masculina y vestidos de baño.
5.1.2 Portafolio de productos
Leonisa S.A. es una empresa orientada al diseño y la confección de ropa
íntima, la cual clasifica sus productos de acuerdo a las necesidades que
satisface. En la siguiente ilustración se presentan las marcas de la compañía y
las líneas de productos.
69
Ilustración 10: Empresa, marcas y líneas de productos
Fuente: Página oficial de Leonisa. Elaboración Propia
70
Leo: Es la marca de Ropa Interior Masculina de Leonisa; donde los hombres
de todas las edades pueden encontrar diferentes alternativas en diseños,
siluetas y materiales que se ajustan a todos los estilos de vida.
Lumar: Es marca con el sello calidad Leonisa; dirigida a la mujer universal,
que cuenta con un amplio portafolio enfocado en beneficios como el realce, el
control y las prendas básicas. Ideal para una mujer romántica y vanidosa que
le gusta la tradición involucrando elementos de moda. Es la línea de productos
dirigida al segmento medio-bajo.
Swimwear: Una completa línea de trajes de baño pensada para la mujer de
espíritu latino que le gusta resaltar su belleza con siluetas juveniles y alegres.
Tiny: Es la línea de ropa interior que acompaña al segmento infantil en su
proceso de crecimiento y desarrollo. Sus mamás encuentran seguridad y
soluciones con un portafolio que ofrece variedad de siluetas, comodidad,
modelación, moda y una adecuada relación precio - beneficio.
Teen: Es la línea de ropa interior que acompaña al segmento joven.
Anticipándose a las necesidades que surgen en el proceso de desarrollo, con
un portafolio que ofrece diferenciación, moda, beneficios, estilos, materiales y
colores de tendencia.
Ele Á: Línea de pantalonería de algodón de la marca Leonisa que cuenta con
una gran variedad de siluetas, ideales para todo tipo de necesidad: Brasilera,
Tanga, Bikini, Boxer y Clásicos, que tienen como beneficio principal la
comodidad y frescura de sus materiales con un surtido de colores y
estampados de moda.
71
Sus diseños y siluetas permiten que no se marquen, no se corran, ni tallen,
especial para aquellas mujeres dinámicas que les gustan la actividad y sobre
todo, la comodidad.
Sexy Chic: Una perfecta fusión entre el encanto de lo delicado y sensual, con
la comodidad de las siluetas, para que las mujeres vanidosas y románticas
sientan en las prendas el exquisito glamour que Leonisa les ofrece.
Leonisa: Marca corsetera líder en América Latina, que busca ofrecer las
mejores soluciones de belleza para la mujer de alma Latina. Leonisa cuenta
con un amplio portafolio que se caracteriza por los diseños vanguardistas y la
máxima calidad en cada una de sus prendas. Entre sus beneficios se
encuentra el control, realce, reducción y comodidad para el deporte.
TQM by Leonisa: Es el producto pensado en el segmento juvenil.
5.1.3 Canales de distribución
Leonisa es una empresa multicanal pues ofrece a sus clientes un abanico de
posibilidades para comprar los productos. La amplia gama de canales se
adapta a las preferencias de los consumidores en diferentes rincones del
mundo. Entre los canales se encuentran:
Tiendas Especializadas: Con más de 65 tiendas Leonisa ubicadas en
América Latina y Estados Unidos. Las Tiendas Leonisa son un espacio
pensado y diseñado para la mujer, en el cual pueden vivir una experiencia de
compra más íntima. Para identificar el punto exacto de ubicación se puede
acceder a la página web Leonisa.com en su link “Dónde comprar”
72
Tiendas por Departamento: Ubicadas en diferentes países en las más
importantes tiendas: Falabella (Chile), Ripley, Liverpool, Palacio del Hierro
(México), Sears, JCPenney, Makro (Venezuela) entre otros.
Mayoristas: Ventas por volumen a redistribuidores del producto.
Tiendas tipo Showroom: Mujeres acreditadas (con tarjeta de la marca
Leonisa) realiza sus compras por consignación para luego revender la
mercancía, en caso de no venderlas al mes, tienen la posibilidad de
devolverla.
Ventas por Catálogo: Canal de venta directa presente en 8 países, que
permite convertirse en “empresario independiente” y ganar dinero. Entre los
beneficios de ser promotora de venta de Leonisa se encuentran:
Descuento del 25% ó 30% en todas las órdenes.
Participación en ofertas mensuales muy atractivas con hasta el 50% de
descuento.
Posibilidad de aumentar los ingresos mensuales sin abandonar las
actividades actuales.
Posibilidades de comprar sin restricción de horarios a través del sitio
Web: www.leonisa.com/us
Tiendas Duty Free: Ubicadas en diferentes aeropuertos.
Leonisa.com: El carrito de compras de la web ofrece la posibilidad de
acceder a los diferentes productos desde cualquier lugar del mundo. Las
órdenes son despachadas desde nuestro centro de distribución en Atlanta,
GA.
De acuerdo a los datos porcentuales en cuanto a importancia de cada uno de
los canales de venta en los diferentes países donde Confecciones Leonisa
73
S.A. tiene presencia, se estima que alrededor del 27,06% de las ventas totales
de la compañía provienen del tipo de canal de distribución al que ellos
denominan tiendas por departamento, seguido de la venta por catálogo que
alcanza un 24,06% y las tiendas especializadas con un 23,30%; según éstos
resultados, éste trio comprende los canales que representan el grueso de las
ventas de la compañía.
Dado que a través de Leonisa.com cualquier persona en el mundo puede
adquirir los productos de la compañía, alrededor de un 10% de las ventas
totales provienen de éste canal de distribución. Las tiendas Duty free, tiendas
tipo showroom (canal sólo funciona en Puerto Rico) y la venta a través de
mayoristas (que en la actualidad sólo se da en México), suman alrededor del
11% de las ventas totales.
5.1.4 Mercado interno
Los mayores logros en materia de ventas están representados por la ropa
interior femenina, en donde se resaltan los brasieres. Ésta particularidad
puede deberse a que el brasier es la pieza más compleja de elaborar porque
requiere de mayores niveles de especialización y precisión para su confección
pero Leonisa es capaz de lograrlo gracias a su grado de tecnificación y
habilidad en la confección adquirida en más de 20 años de historia.
En Colombia, Leonisa ha alcanzado una participación en el mercado cercana
al 64% y alrededor el 30% de sus ventas son efectuadas por mercadeo
directo, a través de ventas personalizadas con catálogo, sistema en el que las
promotoras de ventas Mujeres Leonisa venden los productos de la compañía a
las/los clientes potenciales que ellas mismas consigan mediante visitas
personalizadas; quienes deben hacer pedidos durante tres campañas
consecutivas como mínimo para mantenerse en el sistema; pues de no
74
hacerlo deberán inscribirse de nuevo, lo cual tiene un costo de $10.000. No
obstante está ganando cada vez más fuerza la venta a través de tiendas
especializadas.
En caso de que el comprador no esté totalmente satisfecho con el producto
adquirido, podrá cambiarlo por otro igual contra la devolución del mismo
siempre y cuando no se trate de prendas íntimas sin envolturas.
Los principales clientes institucionales de Leonisa en Colombia, con el sistema
de venta indirecta son: Tania, Éxito, Cafam, Carrefur, Super Almacenes
Olímpica, Tiendas del Brasier y solo Kukos,
5.1.5 Mercado internacional.
La empresa Leonisa S.A., actualmente ofrece sus productos en más de 20
países, entre los que se encuentran España (que se encarga de atender todo
el mercado Europeo), Estados Unidos, México, Guatemala, Costa Rica, Puerto
Rico (establecida en el año 1986 y desde entonces es la que más factura de
todas las distribuidoras con alrededor de 10 millones de dólares anuales),
Nicaragua, Panamá, Venezuela, Isla Margarita, Perú, Ecuador, Bolivia, Chile
(la que tiene más empleados vinculados de manera directa), Aruba, República
Dominicana, “cabe anotar que en todos estos países, tenemos distribuidoras
propias, gerenciadas en su gran mayoría por personal colombiano” comenta
Víctor Jaramillo analista de comercio exterior de Leonisa en Colombia.
75
Tabla 7: Producción y distribución internacional
Norteamérica Centroamérica Suramérica Europa
Planta de producción y distribución propia
Costa Rica Colombia (3)
Distribuidoras propias Estados Unidos
Aruba Guatemala
México Nicaragua Panamá
Puerto Rico República
Dominicana
Bolivia Chile
Ecuador Isla Margarita
Perú Venezuela
España
Nota: Información tomada de la Página Oficial de Leonisa, Elaboración propia.
76
Ilustración 11: Centros de distribución de Leonisa en el mundo
ESTADOS UNIDOS
5240 Langford Park Drive Suite B
Norcross, GA 30071 – EEUU
Tel: (1770) 2090990/1 888 363 6632
Fax: (1770) 2094426
MÉXICO
Eje 3 Ote. No. 141-B Planta alta
Granjas de San Antonio CP 0907
Tel: (525-55) 5816966
Fax: (525-55) 5821219
GUATEMALA
5A. Avda. No. 12-31 Zona 9
Edificio El Cortez, 2do nivel
Tel: (502-2) 3383100/3383131
Fax: (502-2) 3383110
COSTA RICA
Calle 24 entre Avdas. 26 y 28
Apartado Postal 5264-1000
Tel: (506-22) 576622
Fax: (506-22) 336304 / 2212543
PANAMÁ
Av. Samuel Lewis, Calle 58 Obarrio
frente a estacionamiento Cable and
Wires Zona 7, Apdo 082302785
Tel: (507) 2644850; Fax: (507) 2644849
COLOMBIA
Leonisa S.A.
Cra.51 No.13-158
Tel: (574) 3506100
Fax: (574) 2650617
VENEZUELA
Zona 1 Calle 9 Sector sur
Edif. Jaymar La Urbina
Caracas
Tel: (582-12) 2421442
Fax: (582-12) 2421442
Calle 6 Centro Comercial
Plaza Vieja Locales 9-23,
9-27, 9-31. Municipio Pedro
María Ureña, Tachira
Tel: (58) 2767879244
Fax: (58) 2767873642
Centro Comercial AB Local
No.28 Mezzanina Av.
Bolívar con Av. Aldonza
Manrique Pampatar. Isla
Magarita
Tel: (58-295) 2626330
Fax: (58-295) 2622887
PERÚ
Av. República de Panamá
4069 Surquillo
Tel: (511) 7121400
Fax: (511) 4751939
CHILE
Calle Nueva 5375 Conchali
Tel: (562) 3778700
Fax: (562) 6245395
REP. DOMINICANA
Calle Manuel de Jesús
Troncoso Casi Esq. 27 de
Febrero Plaza Alcázar 2
nivel, local 201.
Tel: (1809) 5676811
PUERTO RICO
David Santamaría Calle
O’Neil No. 211 Hato Rey
Puerto Rico 00918
Tel: (1-787) 7661140/45
Fax: (1-787) 7662293
PORTUGAL
Rua Eng Adelino
Amaro da Costa,
15 Sala 103, 4400
Vilanova de Gaia
Tel:
(351)223744000
Fax: (351)
223745399
ESPAÑA
Polígono Can
Calderón Avinguda
de la Marina, 54 F
08830, Sant Boi de
Llobregat
Tel: (3493) 6525555
Fax: (3493)
6525550
ECUADOR
Av. Galo Plaza, Lasso No.73-
41 y José Larra
(Panamericana Norte Km 6)
Tel DLM: (593-2) 2478956
Fax: (593-2) 2485349
77
Todos los mercados son diferentes. En el caso de las confecciones el
mercado norteamericano puede considerarse un mercado de grandes
volúmenes que no exige grandes niveles de calidad, pero sí es estricto en el
cumplimento de fechas de entrega y cantidades empleadas; mientras que el
mercado europeo atribuye mayor importancia a la calidad, telas y texturas.
Según comparaciones de comportamiento de consumidores realizados por
Proexport, las mujeres hispanas prefieren la ropa interior colorida y atractiva,
mientras que la población norteamericana prefiere el color blanco. Pero las
diferencias no se limitan a regiones geográficas, sino que las preferencias
también varían de acuerdo color de piel, pues las mujeres negras tienden a
preferir ropa interior color negra. La población latina en general (sin importar
su ubicación) prefiere el colorido y prendas satinadas, el tallaje es más grande
y un estilo es romántico de encajes (Gómez Escobar, 2005).
Para Leonisa, la mujer que se ajusta a su medida es la mujer latina, por lo que
es indispensable su presencia en el lugar a donde se piensa exportar. Frente a
eso Jaramillo asegura que: “A través de un estudio de mercados, que refleja
las necesidades del cliente, se conocen los estilos de vida en cuanto a gustos
y preferencias, en cuanto a segmentación, nivel socioeconómico y edad. Una
de las características principales con la cual se incursiona en los diferentes
mercados, es la fisionomía de la mujer, pues en la actualidad exportamos
prendas de vestir a muchos lugares del mundo donde hay presencia de la
mujer latina, ya que físicamente guardan mucha similitud con las mujeres
colombianas, no significa esto que nuestros productos no sean también útiles
y llamativos para otro tipo de mujeres”.
78
Para facilitar el análisis la presencia internacional de la compañía, los países
fueron agrupados en cuatro mercados: el primero Centroamérica y el Caribe,
Suramérica, Norteamérica y para cerrar Europa.
CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE
El mercado Centroamericano es uno de los más importantes para la
compañía, pues a través del establecimiento de una planta en Costa Rica,
Leonisa se atrevió a traspasar las fronteras nacionales; dicha planta atiende,
entre otros países, a Nicaragua y Puerto Rico. A través de la distribuidora en
Guatemala y en República Dominicana se cubre la demanda de países como
Honduras y El Salvador.
Del total de las exportaciones de la empresa, Centroamérica representa
aproximadamente el 13% del mercado. Sus ventas, según informes
sectoriales especializados, fueron de $182.647 millones en el año 2002, que le
generaron una utilidad operacional de $7.503 millones (Legiscomex, 2004)
En cuanto a la facturación de los brasieres, los precios que se manejan son
estándar, y varían en los diferentes países de acuerdo a los costos generados
por el transporte. Por ejemplo, en el caso de un brasier de realce alto
“Balconet”, en Colombia se ofrece a un precio normal de 59.000 COP;
mientras que en Costa Rica se ofrece a un precio de 22.950 CRC, moneda
que al cambio es de 81,670.15 COP
Costa Rica
Hacia la década de los 60’s, el modelo proteccionista primaba en
Latinoamérica. Sin embargo, sucedió algo sin precedentes. Leonisa, una
79
empresa netamente colombiana, decidió instalar una planta de producción en
el país centroamericano Costa Rica.
Todo comenzó cuando el almacén mayorista costarricense Bejos Yamuni le
propuso a Leonisa asociarse para construir una planta en donde se
manufacturaran productos para atender el mercado centroamericano.
Inicialmente, la relación entre estas compañías era de naturaleza comercial,
siendo Bejos Yamuni el cliente al cual Leonisa exportaba sus productos. Esta
sociedad se mantuvo durante 30 años, hasta que a mediados de la década de
los 90’s el almacén costarricense pasó a ser sólo el distribuidor exclusivo de la
ropa interior de Leonisa en ese país.
Costa Rica ha venido desarrollando acuerdos comerciales con México, Chile,
la Unión Europea y los Estados Unidos, lo cual ha traído importantes
ventajas para la Leonisa. La instalación en Costa Rica fue parte de la
estrategia para entrar al mercado centroamericano, pues permitió abrir
mercados muy importantes como el de Puerto Rico. El tamaño no es
sinónimo de importancia, pues aunque la planta de Costa Rica es pequeña, es
estratégica en la medida en que responde a problemas coyunturales como los
ocurridos en Venezuela a comienzos de 2005, cuando se cerró
temporalmente el mercado venezolano para exportaciones colombianas.
Aunque parezca extraño, la mayoría de los productos vendidos en Costa Rica
son importados desde Colombia, pues gran parte de la producción de la planta
en el país centroamericano es material de exportación dirigido principalmente
a satisfacer el mercado de Puerto Rico.
A grandes rasgos, Leonisa tiene una participación aproximada del 24% de las
ventas totales de los segmentos medios y altos de la población de Costa Rica,
lo que la convierte en la marca líder en ese mercado. El principal canal de
80
distribución que prima en éste mercado es el de venta directa, pues
representa más del 60% de las ventas totales. En cuanto a dificultades para el
posicionamiento, se considera Natural Collection, marca bajo la cual se
venden los productos elaborados por la sociedad propuesta por los primeros
distribuidores.
La planta de Costa Rica no es ajena a las operaciones de la planta
Colombiana, pues esta última coordina la planta ubicada en el extranjero a
través del envío de órdenes de producción, diseños, modelos, insumos y telas
cortadas, lo que convierte la planta centroamericana en una “ensambladora”
que luego envía los productos a los diferentes destinos.
Al principio, Leonisa era percibida por los trabajadores como una firma que
imponía una forma de trabajo, pues la dirección se los negocios siempre ha
estado a cargo de personal colombiano que generalmente ha ocupado
puestos importantes dentro de la empresa y que han trabajado por algún
tiempo, esto significa que “se llevan a cada uno de los países la filosofía de
trabajo y las costumbres y acciones que se manejan en Colombia, además se
respeta la imagen y filosofías de la casa matriz” comenta Jaramillo.
En necesario aclarar esto porque la forma de trabajar en los países difiere en
diversos aspectos. Mientras que para los colombianos es normal que las
mujeres se integren a la fuerza laboral y sean más independientes de sus
maridos en la toma de decisiones, las costarricense son más dependientes de
sus esposos. El aspecto cultural puede ser una gran oportunidad o el peor de
los obstáculos para el desarrollo de un negocio dada la dificultad para cambiar
esquemas o comportamientos preestablecidos pero la compañía colombiana
se arriesgó a transferir su cultura organizacional, logrando cautivar a los más
de 200 empleados costarricenses que trabajan para Leonisa.
81
Panamá
Leonisa llegó a Panamá en 1985 a través del establecimiento de un contrato
de distribución que firmó con la empresa Industrias Modernas, relación de la
cual no se produjeron buenos resultados debido a que esta empresa también
distribuía una marca propia llamada Capris. En 1995 cuando se da por
terminado el contrato, Leonisa establece vínculos comerciales con una nueva
empresa, Credikids, quien comenzó a representar la marca colombiana en
Panamá con la distribución de los productos en lugares muy populares, los
cuales no correspondían al perfil de cliente para el cual estaban elaborados
los productos de Leonisa.
Lo anterior fue un desatino que sólo se evidenció en el año 2000 cuando
Leonisa establece una distribuidora propia en Panamá y le toca enfrentarse a
un problema de aceptación de la marca en el mercado que en realidad es su
objetivo (segmentos económicos medio-alto y alto). Desde entonces la
ubicación directa en ese país tuvo como principal objetivos, reconstruir el
valor de la marca, para lo que fue necesario recoger sus productos de las
tiendas populares, y promocionarse sólo en tiendas de mayor prestigio. Ésta
fue una tarea muy difícil pues el reto ahora, más que llamar la atención con
una nueva marca, era cambiar el concepto negativo que los primeros
distribuidores habían construido.
Por otra parte, la competencia es muy fuerte y se concentra principalmente en
la guerra de precios que propone la ola de productos asiáticos que invade el
mercado cada vez que pasa un barco por el canal de Panamá. La empresa ha
respondido a éste ataque con estrategias publicitarias que resaltan el valor
agregado de sus productos como el realce, la reducción, la elasticidad de sus
encajes, las microfibras y la suavidad de copas. Leonisa marca la pauta en la
publicidad de ropa interior, pues maneja los medios masivos como aliados.
82
Durante su primer año con distribuidora propia, Leonisa le apostó a sus
consumidores dirigiendo todos sus esfuerzos publicitarios a cautivarlos y un
año después se concentró mucho más en los intermediarios mediante la
construcción de relaciones de valor encaminadas a inversiones en puntos de
venta, el uso de muebles específicos, capacitación e imágenes que
condujeran a la diferenciación. Estas decisiones se tomaron sobre la base de
que el 80% de las decisiones de compra de los consumidores se da al interior
de los puntos de venta, por lo que los locales son pieza fundamental en la
consecución de ventas.
Todas estas estrategias contribuyeron al reposicionamiento de la marca,
afirmación respaldada en el 20% de participación del mercado medio y medio
alto alcanzada en el 2003, segmentos en los que su principal competidor
(Triumph), tiene el 40%.
Si bien el mercado de Panamá es pequeño albergando sólo 3.405.813 (según
datos del censo 2010) de personas aproximadamente, no deja de ser
atractivo, pues cuenta con un PIB per cápita de US$ 13.056 y una cultura de
alto consumo. La diferencia marcada entre sus clases sociales hace que en
materia de confecciones los estrados más altos (C y D equivalente a los
estratos 5 y 6 en Colombia) no consuman productos que también sean
consumidos por los estratos A y B.
El consumo de la mujer panameña se destaca por la atención que le da al
brassiere, tanto que está dispuesta a pagar lo necesario por la prenda. Ésta
es una característica particular de la cual Leonisa ha sabido sacar provecho y
es sólo una muestra de la tendencia mundial que apunta a percibir la ropa
íntima como prenda importante en el ajuar.
83
En Panamá se vende por catálogo, aunque de una manera más informal que
en Costa Rica, ya que la fuerza de ventas panameña está constituida por tan
sólo 400 personas que compran y venden de contado. No se cuenta con el
sistema DLM (Data Lifecycle Management) porque el costo del sistema es tal
alto que no alcanza a ser compensado por el tamaño del mercado.
La estructura organizacional montada por Leonisa en Panamá podría
calificarse como liviana, pues sólo cuenta sólo con cinco personas encargadas
de diferentes áreas como facturación, bodegaje y mensajería; mientras que
actividades como contabilidad, importación, aduana y publicidad son
manejados a través del outsourcing.
En cuanto al tema de facturación, las tiendas por departamento alcanzan un
nivel de 50% convirtiéndolo en el canal de distribución más importante en ese
país. Sigue el sistema de ventas por catálogo que factura alrededor del 30%
de las ventas totales, mientras que la participación de las boutiques oscila
entre el 20% y el 25%.
Puerto Rico
Leonisa tiene más de dos décadas en ésta isla; esa podría ser una razón que
ayude a explicar la fortaleza de la marca en ese país. En el 2002 por ejemplo,
se vendieron en promedio 12 millones de dólares, convirtiéndose en la marca
líder de un mercado que tiene alrededor de 4 millones de habitantes (Ramirez
R, 2006).
Leonisa se destaca dentro de las empresas del sector textil y de las
confecciones en Puerto Rico por su nivel de intervención en el mercado, que
es palpable por su presencia en los principales centros de distribución,
especialmente por el nivel de aceptación de la mujer puertorriqueña, quienes
se desatacan por ser leales a las marcas (Proexport Colombia, 2004).
84
La marca de la empresa colombiana se distingue en Puerto Rico, por su
calidad y por la diferenciación de productos (variedad, modelos, colores), lo
que explica la influencia de producto colombiano, cuya participación en el
volumen importado de la isla la ubica en el tercer lugar.
Al igual que Vanity Fair, Tommy, Lily of France, Calvin Klein, Hanes,
Maidenform, Lilyette, Playtex, Leonisa es considerada una marca nacional por
sus grandes centros de distribución, lo que demuestra que en éste mercado la
competencia no es sólo por precio y calidad, sino que también juegan un papel
importante factores como el diseño y la duración de los productos, razones
que inciden a que el empresario colombiano que desee participar en el
mercado, deba usar como estrategia de incursión salirse de lo convencional y
diseñar para mujer que necesita seducir, en donde se tenga como objetivo un
producto para los clientes y no clientes para un producto (Proexport
Colombia, 2004). Lo mejor es que la gran fortaleza de Leonisa es
precisamente ésta.
Leonisa está presente en los exhibidores de Wal - Mart, y de Sears; siendo
ésta última una empresa por departamentos de origen norteamericano, en
Puerto Rico que posee alrededor de 5 tiendas que distribuyen artículos para
el hogar y electrodomésticos a lo largo de los principales centros de consumo
de la isla.
Los sistemas de distribución que más se destacan en ésta isla son el retail y
de tiendas tipo show room, sobre lo cual Luis Alberto Gómez, gerente de
exportaciones de Leonisa en 2004, afirma que: "En Puerto Rico el principal
canal lo conforman las grandes tiendas por departamentos. Adicionalmente se
tiene el sistema de show room, en el cual una mujer que está acreditada, [es
decir] que tiene una tarjeta de la tienda, merca todo por consignación; luego va
y vende [los productos] en la calle, y lo que no vende, al mes, lo devuelve. Así
85
funciona Puerto Rico, una figura que sólo hay allá, y [que] es muy interesante"
(Ramirez R, 2006).
Ilustración 12: Estructura de los canales de comercialización de la ropa interior femenina en Puerto Rico, 2004.
Fuente: Datos de Legiscomex. Elaboración propia
MERCADO SURAMERICANO
La empresa Leonisa S.A. tiene un mercado definido caracterizado
principalmente por la mujer latina y tal es su importancia que se ha dado una
gran ola de expansión a través de los países suramericanos, lo que ha sido un
acierto estratégico. Tan relevante es el mercado de Sur América, que la
distribuidora en Ecuador es la que ha demostrado el mayor dinamismo y
crecimiento en los recientes años. Dicho país representa alrededor del 60% de
las ventas a través de canales de comercio organizado y en países como
FABRICANTE
Importador Distribuidor
Boutiques Especializadas
Tiendas Consignatarias
Vendedores/as
Importador Almacenes de cadena
Importador Tiendas por
Departamento
CONSUMIDOR FINAL
86
Perú y Chile las ventas se dan en tiendas por departamentos las cuales
también tienen pesos significativos en las ventas.
En los restantes países como Bolivia y Uruguay se llega al mercado a través
de terceros, y finalmente en Brasil y Argentina aun no cuenta con presencia.
De esta forma, se pretende presentar a continuación características
particulares de la expansión de la empresa colombiana donde tiene mayor
presencia:
Perú
Leonisa entra al mercado peruano en el año de 1996 de manera definitiva
cuando toma la decisión de dejar de exportar a través de terceros (por más 15
años) y optar por establecer su propia distribuidora en dicho país con el fin de
tener un mayor control sobre el manejo de sus productos. Cuando se dio inicio
a este proyecto, la empresa contaba con aproximadamente cincuenta
personas que laboraban de manera directa.
A pesar de que Perú en comparación con Chile o Puerto Rico era poco
atractivo por lo estático de su comercio, se produjo al interior de Leonisa la
decisión de establecerse en ese mercado. Sin embargo, el verdadero reto no
era éste, sino la fuerte inversión que requiere la introducción de una marca
totalmente desconocida en ese mercado. Así las cosas, la estrategia de
penetración fue la venta a grandes distribuidores como Ripley, Aldeasa y
Saga-Falabella
Históricamente, Leonisa se ha posicionado de tal forma en el país vecino que
alcanza un porcentaje de participación en el mercado de 15% en los estratos
bajos (1 y 2) y alrededor de un 25% en los estratos medio-alto (3, 4 y 5)
alcanzando un 17% de participación en el mercado nacional, una cifra nada
despreciable que además crece con rapidez. Perú representa el 10% de los
87
ingresos y desde ese lugar se despacha el 20 por ciento de las exportaciones
hacia América Latina. Tal ha sido el crecimiento de la empresa en este país
que en términos absolutos el mercado peruano está entre los tres primeros
lugares de importancia para la empresa, sin considerar a Colombia.
A nivel de competencia, las rivalidades en el mercado están representadas por
empresas como Lise Charmel y Maidenform mientras que el perfil de la
consumidora se caracteriza por una clara división de la clase media: por una
parte se tiene un tipo de mujer de nivel económico alto denominadas “cuicas”
cuya decisión de compra se basa en niveles de calidad y gustos refinados; y
por otra parte se destaca un tipo de mujer con ingresos bajo-medio donde el
factor decisivo para la compra es el precio.
El público objetivo para las empresas de lencería y belleza en Perú es la mujer
cuya edad oscila entre los 25 y 40 años, pues diversos estudios de mercado
han demostrado que poseen un poder adquisitivo que les permite satisfacer
las necesidades de vanidad y lujo. Indagando un poco más sobre el tema, se
ha estimado que en promedio, las peruanas compran dos brassieres al año,
cifra que se duplica en los estratos socioeconómicos más altos (Portafolio,
2011), condición que sin duda favorece el negocio de la compañía.
Aunque el método más usado para la comercialización de los productos de
Leonisa es a través de la distribución tradicional, se destacan los dos
almacenes propios que fueron instalados en mayo y diciembre del año 2002,
los cuales cuentan con excelente ubicación, -uno en el Centro Comercial
Plaza San Miguel (de estrato medio) y el otro en Jockey Plaza (de estrato
alto)-.
La estrategia de penetración a nuevos mercados implementada por Leonisa
incluye el establecimiento de almacenes porque representan la oportunidad
88
única de construir una relación más efectiva con los clientes, de tener
documentada la evolución de esta relación y de poder responder rápidamente
a lo que éstos quieren. Esta estrategia de tener almacenes propios en los
centros comerciales más importantes de Perú no sólo se ha hecho por
comercializar sus productos, sino también con el objetivo de posicionar la
marca en la mente de sus clientes puesto que millones de personas son las
que transitan en dichos lugares y se da la oportunidad que la marca sea una
referente.
En cuanto a los canales de distribución en éste se puede afirmar que el
sistema de ventas por catálogos tiene el peso más significativo con un 55%, le
sigue la distribución a través de grandes superficies con un 40% de
implementación, y por último el comercio organizado con un 5%. Por lo tanto,
la venta por catálogos es a través de la cual se vincula de manera indirecta a
3.600 mujeres que están a cargo de quince líderes quienes coordinan y se
comunican de manera directa con la empresa.
Chile
“Nosotros pensamos que era una marca chilena”, fue la frase expresada por
un funcionario de Prochile cuando una misión internacional de estudiantes de
Icesi, manifestó su interés por visitar una empresa representativa de la
inversión colombiana en Chile, como lo era Leonisa (Ramirez R, 2006).
Durante veinte años de presencia en el mercado chileno, Leonisa es
reconocida como la segunda empresa más antigua en el sector de la
corsetería en Chile, un dato poco común en otros países donde tiene
presencia la empresa colombiana, pero a su vez muy representativo. En sus
inicios dentro de este mercado, Leonisa solía exportar desde Colombia hacia
Chile pero a través de un tercero que manejaba la distribución. Sin embargo,
89
en 1991 decide comprar una distribuidora (hoy Lein S.A.) para establecerse
de manera directa puesto que la marca ya había tenido bastante tiempo en el
mercado y era muy bien aceptada.
Leonisa es una empresa que se encuentra verticalmente integrada y tiene la
suerte de que los productos colombianos son exentos de aranceles para
entrar en Chile, lo cual no hace necesario el establecimiento de una planta
productiva en este país. Por otro lado, la dinámica del mercado chileno tiende
a mostrar una mayor inclinación de los consumidores por la ropa interior
importada que por la nacional. Se estima que el consumo de ropa importada
equivale al 44% del consumo total.
La industria chilena de textiles y confecciones no es fuerte y se ha visto
dominada por productos provenientes de China y Corea, que fabrican prendas
de vestir a un precio competitivo. No obstante, en los últimos años la demanda
de estos mercados ha disminuido, debido a que los tiempos de entrega son
largos y las cantidades muchas veces superan la demanda. (Legiscomex,
2009).
Según Federación Gremial de la Industria Chilena (Sofofa), las importaciones
de textiles crecieron en el 2004 en un 25%, en el 2005, en 10%; en el 2006, en
12%; en el 2007, en 10%, y el 7%, en el 2008 (Legiscomex, 2009).
En el mercado chileno existe posicionamiento de la industria colombiana por la
calidad de sus productos e insumos para la elaboración de la ropa interior
femenina, en los que se destacan los encajes, bordados, cintas, cierres y
copas de alta calidad. En este segmento ya se han posicionado empresas
colombianas como Protela y Bordados Crystal. Sin embargo, Leonisa no se
queda atrás, pues compite en este mercado con productos diferenciados,
90
especialmente en los estratos altos de la población donde ha logrado
posicionarse.
Leonisa en Chile tiene conformado su portafolio de productos de manera
distinta a la de otros países en los que tiene presencia, incluso en Colombia.
Lo anterior se debe principalmente a la estacionalidad de ese país, por lo que
la empresa ha recurrido a una estrategia para tener mejor respuesta y
resultados estos cambios estacionales, que consiste en hacer una renovación
del portafolio de productos cada tres meses. Tal es el impacto que genera el
ciclo estacional en la empresa, que durante la época de invierno las ventas
caen quizá por el hecho de que la mujer chilena no se ve en la necesidad de
comprar ropa intima fina cuando está abrigada. No obstante, la época de
verano se caracteriza por ser el periodo en el cual se generan las mayores
ventas, alrededor del 65%, puesto que hay una mayor disposición de compra.
Chile ha sido un mercado donde la empresa ha tenido que hacer varios
ajustes para la consumidora chilena y consecuentemente se ha visto en la
necesidad de hacer adaptaciones de los productos ofrecidos. Dichos ajustes
se ven reflejados en que los sostenes son fabricados con copas de diferentes
tamaños por la contextura de la mujer chilena. Todo estos cambios se basan
en la cultura de las chilenas ya que éstas son menos atrevidas y más
conservadoras, además de que son renuentes a las cirugías estéticas
(precisamente implantes) porque prefieren lucir delgadas en vez de
voluptuosas, por consiguiente es de su preferencia el uso de brassieres con
realce con encajes y muy coloridos. Sobre esto Rolando Medina, gerente de
mercadeo en Chile explica: “El desarrollo de los productos se realiza en
Colombia con base en los mercados europeos, que es donde está la moda en
ropa interior. Su estilo que imita la corsetería europea es atractivo para la
mujer chilena”. En este país, los brasieres reductores tuvieron gran éxito
91
porque, además del diseño, tienen un acertado manejo de encajes de fibras y
microfibras, logrando una posición única en el mercado (Sanabria Tirado,
2005). A pesar de las dificultades de éste mercado, Chile sigue siendo
atractivo porque cuenta con quince millones de habitantes, la mitad
compuesta por mujeres. De éstas, el 40% tienen entre 15 y 39 años.
El mercado de corsetería chileno vende alrededor de 75 millones de dólares
anuales, donde Leonisa tiene una participación de mercado del 17%,
ubicándose en el segundo lugar en venta de ropa interior después de
Triumph, quien es el principal competidor y tiene una participación del 20%. El
50% de las ventas se hace a través de tiendas por departamento, el 15%
venta directa por catálogo y el 25% en tiendas especializadas.
Venezuela
La entrada al vecino país data desde los finales del los años sesenta cuando
se comerciaban los productos a través de los “buhoneros”, término que hace
referencia a los vendedores ambulantes, en la Isla Margarita. Al principio la
presencia de la marca en este mercado fue informal ya que respondía a las
condiciones desafortunadas del contexto en la cual se comerciaban los
productos. El reconocimiento de Leonisa en el mercado venezolano se debe a
la labor que realizaron los intermediarios de dicho país que le compraban
productos en la Isla Margarita y que luego lo vendían por su cuenta en
territorio continental.
La informalidad con la que se estaban vendiendo los productos en Venezuela
era preocupante, pues Leonisa ahí la marca ya no era reconocida por su
calidad y prestigio lo cual afectaba la buena imagen de la empresa
colombiana. Bajo estas condiciones, los directivos de Leonisa tomaron la
decisión de recoger el producto de las calles y llevaron a cabo el plan
92
estratégico de darle el perfil adecuado, que generara y consecuente reflejara
el mayor valor para la marca, colgando los productos en las tiendas y
almacenes como era debido. Todo esto se daba en la época de los noventa,
periodo en el que además se hizo presencia en la ciudad de Caracas para
trabajar, de manera definitiva, en un comercio organizado.
El mercado venezolano ha sido bastante inestable para Leonisa por las
constantes crisis políticas que se dan entre los dos países, especialmente
aquella que se produjo entre el 2002 y 2003 que obligó a suspender las ventas
por medio del canal de venta directa. Esta crisis se reflejó en la empresa en el
empobrecimiento generado en relación a la participación de mercado, que
para el año 2004 estaba cerca del 15%, lo cual es sustancialmente inferior a
niveles cercanos al 30% que se alcanzaron en años anteriores. En relación a
esto Jaramillo afirma que: las crisis afectan, en especial la crisis venenzolana,
ya que este país por su cercanía, facilidad de acceso, acuerdos comerciales,
es uno de los principales socios comerciales de Colombia, dando esto como
resultado la inestabilidad a empresas que han fijado sus metas en el vecino
país, por eso es importante que quien se abra al mundo exterior lo haga con
cautela y no deposite todos los huevos en una misma canasta, de manera que
si no funciona por un lado, se tenga una segunda alternativa”.
Una de las principales motivaciones para seguir esforzándose en éste
mercado es que independientemente a los factores políticos que restringen la
actividad de la empresa, el éxito comercial en este país ha sido impresionante,
tanto que la palabra brasier fue reemplazada por el nombre de la marca, de tal
suerte que para ordenar un brasier se pide de manera coloquial: “Déme un
Leonisa”.
93
NORTEAMÉRICA
México
El mercado de las confecciones en México se maneja principalmente a través
de mayoristas, quienes controlan aproximadamente el 60% de las
transacciones. En ocasiones éstos operan como redistribuidores, pues se
ubican en grandes depósitos de mercancía, a donde llegan vendedoras
acreditadas a comprar los productos.
Leonisa percibe la particularidad de éste mercado como un obstáculo, pues se
interrumpe la relación con el consumidor final y se dificulta el intercambio de
ideas en cuanto a niveles de satisfacción. Una relación estrecha sólo se
lograría mediante un canal de distribución sin intermediarios en el que Leonisa
buscaría cautivar al cliente con su calidad en productos y servicios, dejando de
lado la concentración en ventas a costa de lo que sea, que es la principal
motivación de los canales mayoristas.
De acuerdo con Luis Alberto Gómez, “cuando nosotros tenemos productos
colgados en una tienda, estamos escuchando todos los días a nuestro
consumidor y estamos registrando y tratando de responder a eso que
escuchamos. Por esta razón, parte del trabajo en México lo tenemos que
hacer a la antigua, que es concentrando esfuerzos en vender en grandes
cantidades sin saber con precisión el destino final de los productos” (Ramirez
R, 2006).
El 40% restante del mercado de las confecciones, es manejado a través de
hipermercados y multitiendas. Bajo éste panorama era necesario construir
presencia de la marca, por lo que en el 2004 se empezó con la apertura de
una tienda especializada en la ciudad de Guadalajara.
94
En enero de 2011 las diseñadoras Claudia Velázquez y Paula Santo fueron las
encargadas del desfile inaugural de la edición número 54 de IM Intermoda.
Para las diseñadoras colombianas el gran reto este año es expandir la marca
y expresaron que aunque en la actualidad Leonisa es líder en lencería y trajes
de baños en América Latina, la empresa tiene en mente abrir show rooms en
diversas ciudades de México, con la idea de expandir sus propias tiendas
(Magazine, 2011).
Estados Unidos
Si bien, Estados Unidos es el principal destino de la exportación de
confecciones de Colombia, éste no es un mercado en el que Leonisa tiene
una presencia importante. Es imposible ignorar la oportunidad que
representan regiones como Miami, Nueva York, Nueva Jersey, Chicago y Los
Ángeles, pues en estas ciudades se concentran grandes cantidades de
población latina a la que no sería difícil seducir con las marcas de Leonisa.
Desde el 2005 se inició el desarrollo de un proyecto piloto para penetrar el
mercado Estadounidense a través de despachos que se hacen mediante la
distribuidora ubicada en Puerto Rico. Al principio, Nueva Jersey y Nueva York
fueron los seleccionados para llegar al mercado latino a través de la venta
directa. “El tema de vender en el exterior es el tema de permanecer, es entrar
la marca. Nosotros no tenemos planta para hacer una presencia de marca y
menos en los Estados Unidos, entonces lo que tenemos que aprovechar es la
presencia de marca que está en la mente de los latinos (ecuatorianos,
colombianos, chilenos, venezolanos y costarricenses) que ya nos conocen y
que están en los Estados Unidos”, agrega Oscar Echeverri, ex presidente
de Leonisa (Ramirez R, 2006).
95
A través de Colombiamoda las empresas colombianas de ropa interior han
demostrado que tienen grandes oportunidades de crecimiento en Estados
Unidos si se arriesgan a producir para terceros, pero Leonisa sabe que eso
afectaría el posicionamiento de su marca.
Antes de finalizar el 2003 Leonisa tuvo que tomar una decisión que definiría el
rumbo del negocio, para ello era necesario elegir entre crecer en ventas o
ganar reconocimiento. Victoria's Secret, compañía estadounidense propuso a
Leonisa que confeccionara prendas para su marca. Sin embargo, Leonisa
resaltó que "Nuestra compañía ha estado diseñada y definida dentro de la
estrategia de construcción de marca y de entregar a nuestros compradores un
mayor valor agregado", explicó Andrés Martínez, gerente de mercadeo de
Leonisa en ese año a la revista Dinero. “Esta marca lleva varias décadas en
Colombia y con ella ha llegado a todos los mercados en América Latina y a
otros tan complejos y difíciles como los de España o Francia” concluyó.
El dilema era tensionante pues por un lado estaban los grandes volúmenes y
alta rotación de pedidos, y por el otro la construcción de la marca. Las
oportunidades no se podían desaprovechar, pero tampoco se podía descuidar
la fortaleza que representa su marca. Finalmente la empresa entendió que lo
más importante es defender la sofisticación de sus productos que los
diferencia de otros proveedores.
Canadá
Tanto la cultura como la fisionomía de las latinas es completamente diferente
a la de la mujer canadiense. No obstante, Leonisa intentó atender este
mercado adaptando un diseño particular de los productos, pero éste portafolio
no se ajustó y la operación fue cancelada.
96
MERCADO EUROPEO
Leonisa tiene presencia principalmente en el país de España, que desde su
centro de operaciones en Barcelona envía mercancías al resto de Europa,
específicamente a los mercados de Bélgica y Francia y de igual forma cuenta
con una pequeña sede en Portugal. Sin embargo, la empresa se ha visto
limitada porque la venta y creación de marca en Europa es muy costosa y
además muy competitiva. Incluso, Leonisa no ha podido tomar provecho como
una ventaja, del Sistema Generalizado de Preferencias (SGP), en el cual las
confecciones no tienen arancel para entrar a la Unión Europea.
La empresa colombiana entró a Europa de la mano de El Corte Inglés, una de
las más grandes tiendas por departamentos de España y de las mayores en el
Viejo Continente, como una plataforma de venta de imagen que le permitió
hacerle publicidad y dotar de reconocimiento a la marca. No obstante, la
anterior estrategia se ha venido replanteando por lo que Oscar Echeverry,
gerente de la firma, comenta “[nosotros] esperamos que El Corte Inglés no
sólo sea un punto en donde podamos exhibir la mercancía sino ganar plata”
y además, “[estar presentes en todos los puntos de venta] nos significaba
estar en puntos en donde no se vendía o se vendía mal. Hicimos un
replanteamiento y nos quedamos en almacenes donde vamos a expresar bien
nuestra categoría” (Ramirez R, 2006).
En primera instancia, lo que busca la empresa en este mercado es establecer
el negocio de venta por catálogo con su programa de Club de Compras, el
cual está dirigido especialmente a los colombianos que residen en tierras
españolas que desean con constituir su propio negocio. Al respecto, dice Luis
Alberto Gómez: “En los países europeos, la valoración que tiene un
consumidor [de una marca] depende de la experiencia que tenga con el
producto; una persona no valora algo por comentarios de otros, valora sólo lo
97
que experimenta por sí mismo. Por lo tanto, en países desarrollados como
los europeos, las escalas de valoración que tienen los consumidores son muy
altas [así que] no es fácil que la venta directa se desarrolle tan fuerte en un
país de esos” (Ramirez R, 2006).
Frente a esta expansión por Europa, Andrés Martínez agrega: “Leonisa
adelanta negociaciones para constituirse como un proveedor mundial de
productos de ropa interior para el Grupo Casino de Francia, al tiempo que
también adelanta conversaciones con Carrefour Internacional. Tenemos
confianza en lograr estos acuerdos, ellos saben que cuentan con productos
de talla mundial y eso es lo que buscan”. Estos serían negocios vitales para la
estrategia de consolidación de Leonisa. No obstante, para Leonisa no ha sido
fácil lograr un acuerdo con estas cadenas francesas ya que lo que buscan es
que les confeccionen prendas para las marcas propias y para surtir sus
almacenes en el mundo, algo que en lo que no quiere incurrir la empresa
colombiana y como Andrés Martínez, gerente de mercadeo de Leonisa, lo
describe: "Nuestra compañía ha estado diseñada y definida dentro de la
estrategia de construcción de marca y de entregar a nuestros compradores un
mayor valor agregado" (Revista Dinero, 2003). Con esto queda claro que
Leonisa no están dispuestos a hacer labores de maquila, todo lo contrario,
quieren vender arte a través de los productos que ofrecen. Como es de
esperarse, lo anterior ha impedido llegar a un acuerdo que sea beneficioso
para ambas partes, pues estas operadoras europeas ven a Leonisa con fines
de realizarles labores de maquila.
En cuanto a las preferencias de las consumidoras europeas, ellas prefieren
tener un mayor cubrimiento de cadera en los pantys, en comparación con las
mujeres latinas que se sienten más cómodas con pantys pequeños incluyendo
98
el tipo tanga por lo que se inclinan por el consumo de líneas específicas de
productos.
5.1.6 Influencia del sector en el proceso de internacionalización
de la compañía.
Colombia es uno de los países de mayor tradición en el campo de las
confecciones. Con 100 años de experiencia nuestro país es un centro de
moda reconocido a nivel internacional por impulsar importantes ferias textiles y
participar en las propuestas de diseño a nivel mundial. Con el fin de potenciar
y motivar el mercado nacional en el marco de la Feria Colombiamoda, el
Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, el proyecto Medellín, ciudad Clúster
e Inexmoda, realizan encuentros empresariales que permite a los empresarios
ampliar su portafolio de clientes.
Leonisa ha sabido aprovechar éstas oportunidades dando a conocer sus
productos en las ferias como Colombiamoda, donde es una de las principales
marcas. De hecho, Leonisa cuenta con tecnología de punta que le permite
competir a nivel mundial con grandes marcas de ropa interior, éste factor
sumado a las grandes destrezas y habilidades desarrolladas por el capital
humano en las cinco décadas de operación son oportunidades que ofrece el
medio que facilita la participación de la compañía en diferentes eventos de
moda, haciendo presencia en las principales pasarelas del mundo de la moda.
Al igual que el sector, la empresa presenta un alto nivel de integración vertical.
“En estos momentos Leonisa cuenta con un proceso integración vertical que
comienza desde la compra del hilado hasta la elaboración del producto final;
cuenta con los procesos de preparación, tejeduría, corte, confección, centro
distribución” agrega Víctor Jaramillo
99
La rivalidad en el mercado no sólo está compuesta por agentes del mercado
doméstico, pues países que se destacan en el mercado internacional han
penetrado las fronteras nacionales invadiendo con sus productos las
principales tiendas. China por ejemplo, invade el mercado con sus grandes
volúmenes de producción y Centroamérica con su modelo productivo de
mínimo valor agregado basado en la maquila se ha convertido en uno de los
principales obstáculos de las empresas del sector. Sin embargo, a Leonisa no
le interesan los volúmenes de producción y mucho menos el negocio de
maquila, y aunque éstos países intensifican la rivalidad en el sector, la
empresa le apuesta a la diferenciación en calidad e innovación, lo que sin
duda le ha dado excelentes resultados.
En el aspecto financiero, hace algún tiempo no se ofrecían créditos fácilmente
a empresa medianas y pequeñas, por lo que la compra de máquinas y la
inversión en innovación eran casi 100% con el capital de las compañías, carga
muy pesada para empresas que apenas nacen. La internacionalización
requiere de importantes inversiones en investigación de mercados, requiere de
viajes, contacto directo con el punto geográfico para hacer un reconocimiento
previo y sin dinero es difícil lograrlo pero el contexto ahora es diferente porque
“…hoy existen entes gubernamentales como Proexport, Cámara de Comercio,
Bancoldex que dan un acompañamiento muy valioso a las empresas que
quieren ingresar a los mercados internacionales. Ahora lo más difícil es
romper las barreras que nosotros mismos nos ponemos a la hora de abrir
mercados, pues las entidades ofrecen créditos, estudios de mercados,
acompañamiento en las negociaciones” (Jaramillo Cadavid, 2011).
Ante las deficientes condiciones de logística en términos de carreteras que
llevan a los principales puertos del país, Leonisa hace uso de la vía aérea para
la distribución de la mercancía, y “aunque es una alternativa un poco más
100
costosa que la marítima, punto principal para preferirla es la oportunidad en la
entrega, porque podemos colocar el producto de un día para otro (sin tener en
cuenta tiempos de nacionalización) en el lugar de destino, mientras que vía
marítima los tiempos de tránsito, pueden ser hasta de 15 días.” (Jaramillo
Cadavid, 2011)
El tamaño reducido del mercado local es contrarrestado por los valiosos
intentos de internacionalización y los grandes logros que han alcanzado en el
mundo gracias al posicionamiento de la marca. La posición geográfica del país
le permite ajustarse con facilidad a la demanda regional, que además tiene
grandes similitudes con el consumidor nacional y no requiere grandes
variaciones en el producto de la empresa.
Inexmoda es un gran apoyo para la compañía en todo lo relacionado con la
investigación de mercados, tendencias de moda en el exterior y asesoría en
concertación entre los diferentes eslabones para garantizar el abastecimiento
de materia prima.
5.1.7 Proceso de internacionalización.
La década del 60’s es el periodo de tiempo que la empresa nunca olvidará. En
ese tiempo la empresa tenía una referencia estrella de sostén, la ref. 1000 con
la que había ingresado al mercado, con la que alcanzó a controlar gran parte
del mercado nacional y finalmente consolidar su marca como la más
importante en el sector; pero llegó el momento en que esa referencia saturó el
mercado y sus fundadores se dijeron '”si el mercado en Colombia está
saturado, puede ser que en otras partes no”. Frente a éste panorama los
hermanos Urrea (Joaquín y Julio) decidieron explorar nuevos mercados en el
extranjero decidiéndose en primera instancia por Centroamérica.
101
El éxito y la experiencia adquirida en las primeras exportaciones llevaron a
que en 1966 el grupo estratégico de la empresa decidiera formar una nueva
sociedad que se encargaría de la exportación de las prendas producidas en el
taller de Medellín. Entonces, el 26 de septiembre de 1966 nació oficialmente
Urrea y Cía. Leonisa Internacional, para atender a los mercados externos, lo
que disparó el volumen de exportaciones. Sin duda alguna llegada a Costa
Rica abrió las puertas de toda Centroamérica y desde allí se planeó gran parte
de la expansión hacia otros continentes. Doña Elvia viuda de Julio Ernesto,
narra una entrevista otorgada a la Cámara de Comercio de Antioquia, una de
las experiencias en ese país: “Buscaron a una familia que se llamaba familia
Yamuni de origen Libanés quienes tenían muchos almacenes en San José y
comenzaron a hablar para poner una empresa”.
Inicialmente los Yamuni ayudaron a los Urrea con la distribución de sus
productos y luego, cuando hubo una amenaza de cerrar las fronteras y poner
impuestos muy altos a la corsetería, posibilitaron el establecimiento de
Leonisa en ese país a través del montaje de una fábrica en sociedad, lo que
significó la internacionalización total de la marca.
En la década del 70 ya Leonisa tenía presencia en más de 11 países, y decide
poner en marcha una nueva estrategia orientada a la segmentación de
mercados, esto dio como resultado que en 1973 se lanzaran las primeras
colecciones infantiles que más tarde se convirtieron en su marca Tiny. Sobre
esto, Margarita Rosa hija de Julio Ernesto en la misma entrevista hecha por la
cámara de Comercio de Medellín cuenta una anécdota sobre este
lanzamiento: “que problema… ¿qué brasier se le iba a poner a las niñas?, eso
era una bobada pero se saco un topsito con un paradito asi…, con
cargaderitas y eso se vendió como arroz… y los pantaloncitos también; eso
fue un éxito impresionante”.
102
Ana patricia hija de de Don Julio Ernesto, habló sobre los viajes de su padre a
las ferias del exterior para conocer de tejidos, sedas y encajes destinados a la
producción de los primeros brasieres. “Cuando ellos empezaron el brasier,
eran en tejido plano que era sacado de los mismos tejidos que hacían de las
blusas. Mi padre viajó al exterior para participar en las ferias y averiguar sobre
los diferentes encajes y los bordados suizos, pero finalmente se dio cuenta de
que traer esos materiales a Colombia era muy difícil. Cuando él iba a esas
ferias todo el mundo lo miraba, y se preguntaban ¿Colombia? ¿Qué es
Colombia? ¿Dónde queda eso?...”.
Julio Ernesto es recordado no sólo por ser el primer personaje de Colombia
en participar en ferias de éste tipo, sino además por ser una persona muy
inquieta. “Él empezó a ver cómo podía importar los encajes o en el peor de los
casos traer la maquina porque ni en Colombia ni en Suramérica había alguien
que pudiera producir éstos encajes ni las telas, entonces ahí fue donde
empezaron a traer todo lo que es textil para poder producir los encajes para
los brasieres y el segundo o tercer brasier fue hecho con encajes muy rígidos
con las máquinas importadas” comentó Ana Patricia.
La compañía inició la década de los 80’s con una de sus campañas más
reconocidas: Leonisa Sí, es mujer, lo que es un ejemplo claro de acompañar
su estrategia de internacionalización, segmentación y calidad, con la
construcción de marca.
En la última década del siglo Leonisa ya tenía presencia en grandes cadenas
por departamentos en America Latina como Falabella en Chile, el Palacio del
Hierro en México y Makro en Venezuela. Igualmente operaba y permanecía en
más de 20 países y con gran número de distribuidoras propias en su mayoría
gerenciadas por personal colombiano (Jaramillo Cadavid, 2011).
103
Con la culminación del siglo XX llegó una nueva etapa en el desarrollo de
Leonisa. Si bien la empresa había logrado llegar a mercados internacionales y
posicionar su marca, tenía que avanzar en dos tareas: dar más valor agregado
a sus exportaciones y diversificar los mercados de Latinoamérica, casi todos
ellos países de monedas muy volátiles y de alto riesgo. Por eso llegó a
España, como puerta de Europa, inició ventas a Japón y se consolidó en
Latinoamérica, donde, por ejemplo, en Venezuela tomó el 50% del mercado y
su marca se convirtió en un genérico de la categoría (Revista Dinero, 2004).
Él éxito de la gestión del capital humano ha sido clave en el éxito de las
estrategias de internacionalización, pues se han presentado dificultades en la
incursión de nuevos mercados. Aunque México es uno de los mercados más
atractivos para la compañía por su ubicación, similitud con el mercado
colombiano y su gran número de habitantes (114 millones de habitantes), la
dificultad está en la legislación interna, por ello Jaramillo afirma que “tenemos
que aprovechar ya que hay firmado un acuerdo comercial que nos permite ser
competitivos con otros países porque sería un arancel del 35%”.
Por su parte, España ha sido más que un reto por la competencia pues ahí “es
donde prácticamente nace la moda” agrega Jaramillo.
104
CAPITULO VI
6. COMPARACIÓN ENTRE MODELOS TEÓRICOS Y LA ESTRATEGIA DE
INTERNACIONALIZACIÓN DE LEONISA S.A
Durante el desarrollo de cada uno de los capítulos de la presente investigación se
han explicado las principales corrientes teóricas de la internacionalización y la
evolución de ese proceso en el territorio nacional, especialmente en el sector textil
y de las confecciones, por ser el escenario en el que Leonisa S.A ha desplegado
sus actividades.
De aquí en adelante la tarea será identificar los sutiles lazos unen la teoría
propuesta por los diferentes autores con el proceso que llevó a Leonisa a
posicionarse como una de las marcas colombianas más reconocidas en el mundo.
La sutileza de esta relación radica en que, si bien las corrientes teóricas se apoyan
en la experiencia empresarial para elaborar una red de ideas que soporten el
concepto de internacionalización y al mismo tiempo las empresas se apoyan en
éstos conceptos para poner en marcha estrategias con miras a la presencia en el
campo internacional, son muy pocos los autores capaces de reconocer el éxito de
sus colegas cuando alcanzan a establecer relaciones estrechas entre su
propuesta teórica y la práctica, pues carecen de argumentos que por sí solos
demuestren que la aplicación de una teoría garantice el éxito de una compañía en
el desarrollo de sus proyectos.
Con este panorama la mayoría de las empresas no expresan con claridad los
parámetros teóricos bajos los cuales desarrollaron sus procesos, y Leonisa no es
la excepción. Dado su éxito, se considera importante identificar cada uno de los
aspectos clave en el desarrollo de las estrategias implementadas por la compañía,
por lo que se hará un enlace con los principales postulados de las diferentes
corrientes de internacionalización.
105
6.1 TEORIA ECONÓMICA
De acuerdo a lo expuesto en el segundo capítulo de éste documento, ésta
corriente plantea que las decisiones tomadas con el objetivo de implementar
estrategias que conduzcan a la internacionalización son netamente racionales y
tienen como único fin agregar valor económico a la empresa en el marco del
desarrollo de sus actividades, significando que, si el desarrollo de una actividad
internacional no genera un valor económico (expresada en disminución de costos
o maximización de utilidades), la empresa debe renunciar al desarrollo de este
proceso.
Para las directivas de Leonisa S.A., las decisiones económicas no son
primordiales, pues lo realmente importante para ellos es lograr el posicionamiento
de su marca tanto en el mercado con en la mente de sus consumidoras, que
cuando a ellas se les pregunte por un brasiere o una panty de inmediato piensen
en productos con sello Leonisa. Los volúmenes de ventas no es lo que desvela a
ésta compañía, afirmación sustentada en el rechazo a propuestas
norteamericanas o europeas de funcionar como maquiladoras para sus marcas;
propuestas a las que respondieron que la empresa colombiana está diseñada para
entregar valor agregado a sus compradores y definida bajo la estrategia de
construcción de la marca.
Aunque la apuesta de Leonisa en el mercado local e internacional es hacer las
cosas de forma diferente a sus competidores y las decisiones económicas pasan a
un segundo plano, existen acciones de la empresa que pueden concuerdan con
ideas de esta teoría.
106
6.1.2 Teoría de la Internalización
El origen conceptual de ésta teoría yace en los costos de transacción, que es
aplicable a Leonisa en diversos aspectos. El mercado colombiano es un
escenario poco regulado por el gobierno, de hecho, con el grado de inversión
otorgado a Colombia por parte de la calificadora Standard & Poor’s durante el
gobierno de Juan Manuel Santos, la injerencia del estado en las actividades
económicas sería una mala señal al público internacional. Debido a ésta falta
de control y al movimiento libre del mercado, la empresa está obligada a
actuar de manera eficiente para evitar ser sustituida por marcas como Gef,
Antonella, St Even, Punto Blanco etc. en lo que se cumple lo propuesto por los
autores (Anderson y Gatignon, 1986; Anderson y Coughlan, 1987; Whitelock,
2002)
La decisión de localizarse en Costa Rica, significaba la disminución de
grandes costos de transporte y distribución ya que gracias a la creciente
demanda de Centroamérica y el Caribe, Leonisa debía reducir estas barreras
y adaptarse fácilmente al nuevo mercado. La ubicación geográfica de Costa
Rica la convierte en un punto estratégico de conexión con países de
Centroamérica y el norte, lo que alguna vez la convirtió en puente que facilitó
la entrada a Puerto Rico, que hoy es para la compañía uno de los países más
importante en facturación.
Con el establecimiento de su planta en Costa Rica, Leonisa al igual que
muchas otras empresas que llegaron a ese país hacia los años 70’s y 80´s,
aprovechó el boom maquilero de esa zona y canalizar el conocimiento que
había logrado en ese mercado años antes cuando actuaba como exportador le
permitió dar rienda suelta al desarrollo de proyectos piloto de maquila en ese
107
país; lo que además le permitió conocer sistemas internacionales de
producción.
Existe una parte del enfoque económico que basa su planteamiento en que las
empresas toman la decisión de incurrir en un proceso que les permita acceder
a otras regiones geográficas, con el análisis únicamente de datos económicos,
ya sean internos de la compañía como externos del entorno en el que se
desarrollaría se aclara la posición de la empresa. Leonisa en el proceso de
toma de decisiones tiene en cuenta el análisis de datos económicos en lo
relacionado al acceso a otras regiones geográficas, aunque su decisión no se
limita a ésta información.
Al hablar de datos internos de la compañía, se hace referencia al análisis de
los costos de transacción en los que se incurre cuando se decide iniciar el
proceso de internacionalización. Leonisa S.A. es una empresa que se
caracteriza por su fortaleza en la investigación de mercados, que se encarga
de estudiar a fondo no solo el consumidor final de los productos que están
dispuestos a llevar a estas economías (en lo que es muy importante la
fisionomía de la mujer), sino que al mismo tiempo se analizan variables como
el tipo de canales de distribución que se utilizan, el acceso que se pueda tener
a estos y el costo que tendría adquirirlos o manejarlos, además del análisis de
la competencia en cuanto a marca, ubicación, participación actual en el
mercado y proyecciones o movimientos posibles a futuros de sus
competidores.
Para Leonisa este estudio es importante cuando se planea iniciar proceso
porque se convierte en el boceto que demarca la estrategia más apropiada
para entrar en el mercado estudiado. Pero esto no significa que los resultados
de este estudio sean definitivos para tomar la decisión de entrar o no a otro
108
mercado. Simplemente este es un paso con el que se quiere evitar la
exposición de los recursos financieros.
Complementando la teoría de Dunning, serán descritas a continuación algunas
de las condiciones que facilitaron el desarrollo de la empresa en el mercado
internacional:
Se posee una ventaja frente al mercado extranjero, que es
fundamentalmente el alto conocimiento en diseño y confecciones, la
implementación de un proceso productivo eficiente y la capacidad
para innovar. Estas características permiten que el producto impacte
al consumidor final cuando ingresa a los mercados.
Se puede utilizar a favor la experiencia en diferentes mercados
internacionales en cuanto a gustos y procesos.
Todas las estrategias relacionadas con la internacionalización, han
sido desarrolladas dentro del marco de los objetivos de la
organización.
Pero no solo estos datos son vitales para los estudios realizados por Leonisa,
también se puede ver que al analizar el consumidor que pertenece al mercado
al que se desean dirigir, los estudios de la empresa incluyen una serie de
datos que sirvan para identificar no solo el poder adquisitivo de los habitantes
del país, sino también de que manera están distribuidos estos ingresos y al
mismo tiempo hacer una relación geográfica según preferencias y costumbres.
Esto le permite a la compañía poder enfocar de manera más efectiva ciertos
factores como el precio, la presentación, nivel de distribución y que canales de
distribución utilizar a la hora de comenzar a comercializar los productos en
cada uno de los países.
109
6.1.3 Teoría Macroeconómica
La teoría planteada por Kojima, es asimilada desde aspectos muy específicos
al caso de Leonisa. Si bien dentro de los objetivos de la empresa no está
realizar inversión extrajera directa como estrategia principal, lo ha hecho en
momentos históricos muy específicos.
Es el caso cuando Bejos Yamuni, almacén costarricense le propone a la
empresa construir una planta donde se manufacturaran productos para
atender el mercado centroamericano. Sin embargo, ésta sociedad desapareció
cuando después de 30 años el almacén pasó a ser sólo distribuidor exclusivo
de la ropa interior de Leonisa en Costa Rica.
Otra forma de inversión fue el establecimiento de la planta de producción en
Costa Rica, sobre la que Jaramillo afirma: “La planta de costa rica es una
empresa donde se maquila la marca, se llama Lingerie de Centroamérica, y
desde Colombia se le envían todos los materiales e insumos necesarios para
producir la ropa interior, todo esto bajo los mismos parámetros de producción
y calidad empleados en la planta de Colombia”.
En el mercado chileno Leonisa en 1991 decide comprar una distribuidora (hoy
Lein S.A.) para establecerse de manera directa puesto que la marca ya había
tenido bastante tiempo en el mercado por las exportaciones previas
provenientes de Colombia, y era muy bien aceptada.
Todos los centros de distribución que tiene Leonisa en el mundo son propios.
110
6.2 TEORÍA DEL PROCESO
Este modelo recoge teorías que se han fortalecido durante los últimos años por la
flexibilidad de sus planteamientos. Aquí se pone de manifiesto la
internacionalización como un proceso que no es ajeno a la experiencia de las
empresas, sino que puede ser producto de dichas experiencias para lo cual se
comparten parcial o totalmente ideas entre el sector económico y académico.
Leonisa no es ajena a éste fenómeno por tanto en su experiencia hay gran
aplicación de los diferentes aportes porque se relaciona con las estrategias
implementadas y la manera que una compañía paso a paso comienza a formar un
perfil internacional que le permita ingresar a cualquier tipo de mercado sin importar
su ubicación geográfica.
La sustentación teórica a nuestra afirmación se dará a continuación con el análisis
de los planteamientos del modelo Uppsala, de la Innovación, la Teoría del Ciclo de
Vida de Vernon y el modelo de Jordi Cannals.
6.2.1 Modelo de la escuela Uppsala (U-MODEL)
Los postulados de la Escuela de Uppsala tienen un amplio cubrimiento en el
desarrollo internacional de las empresas por lo que resultaría absurdo pensar
que para Leonisa estas ideas fueran ajenas, ya que los principios de éste
modelo pueden ser percibidos durante todo el proceso de internacionalización
de la empresa.
En el proceso de internacionalización de Leonisa, se pueden resaltar
actividades que dan cuenta de su evolución en el cubrimiento de mercados:
Exportaciones no regulares: Este fue el primer paso que dio la
empresa, y lo hizo a través de la idea de sus dueños quienes se
111
atrevieron a proponerle a unos amigos radicados en Costa Rica que
les dejaran vender su producto en ese país, que nada se perdía, que
si no se lograba la venta tiraran los productos al mar. Ellos aceptaron
y empezó a establecerse una relación comercial en la que desde
Medellín se exportaba esporádicamente el producto y lo mejor de
toda ésta hazaña fue que la idea funcionó, y por el éxito que
tuvieron en ese mercado las exportaciones fueron dejando de ser
irregulares en ese país y se empezaron a visionar otros mercados
como el de Venezuela. Así se fue dando el proceso hasta llegar hoy
a vender el producto en más de 20 países.
Exportaciones a través de agentes independientes: Éste paso
nunca fue implementado por la empresa. Pues como afirma Jaramillo
“todas nuestras exportaciones son directas, hechas desde la casa
matriz, desde nuestro departamento de exportaciones”.
Establecimiento de sucursales productivas: Leonisa establece en
Costa Rica una planta de confección para atender la creciente
demanda del mercado centroamericano. Sin embargo, el control de
todas las actividades productivas la sigue teniendo la casa matriz de
la empresa, ubicada en su país de origen, Colombia.
Finalmente, en lo que respecta a la escuela de Uppsala, cabe resaltar
que lo países donde tiene presencia Leonisa y el primer país a donde
incursionó están altamente ligados al concepto de distancia psicológica,
pues resalta que una empresa que decide internacionalizarse lo hará en
regiones cercanas, pues supone tener ventajas por la experiencia
desarrollada en el mercado local, este ejemplo es muy marcado en la
empresa pues su internacionalización más importante se ha
desarrollado a través de la experiencia con la distribución tanto de los
productos locales como los extranjeros en países cercanos a Colombia
112
de hecho Centroamérica, Suramérica y el Caribe son el marcado fuerte
para la compañía. Quizá parte de ésta explicación también sea que su
mercado más importante es la mujer latina, su fisionomía, sus gustos en
cuanto a calidad y preferencias expresadas en colores y texturas son
muy parecidas en éstas mujeres pues todas apuntan a la sensualidad.
6.2.2 Modelo basado en la Innovación (I-MODEL)
Dicho modelo que se basa en la innovación tiene una diversidad de expositores,
cada uno dando su punto de vista de forma complementaria a los otros, donde se
puede concluir una serie de factores que entran a hacer parte clave en el proceso
de internacionalización de una empresa. Prácticamente, todos se basan en
concebir el proceso de internacionalización como un proceso secuencial y
evolutivo, basándose en el supuesto de que esta actividad se desarrolla a partir de
una serie de decisiones racionales y de la disponibilidad de información por parte
de los directivos de la empresa que quiere exportar.
Conforme a lo anterior, los dueños y directivos de Leonisa S.A. no contaban como
tal de la información del mercado del primer país donde incursionaron (Costa Rica)
a manera de un estudio detallado, pero si tenían de su lado colegas que residían
en dicho país y de los cuales obtuvieron un apoyo al permitirle a la empresa que
pasara a vender una cantidad considerable de los productos que ofrecían y de
esta forma experimentar cómo se desenvolvía la situación. Por lo tanto, se puede
afirmar que los directivos de Leonisa S.A. fueron proactivos, ya que la toma de
esta decisión fue incentivada en el querer experimentar y a su vez entrar en
mercados exteriores.
Del mismo modo, cuando se habla en este modelo de innovación con respecto a
la exportación, se hace referencia a una persona innovadora que es aquella que
ejerce el rol predominante en la iniciación de la exportación y que además es
113
competitiva y agresiva en sus decisiones. De acuerdo a esto, se aprecia que los
hermanos Urrea fueron personas innovadoras en el sentido que fueron motivadas
a darse a conocer fuera de Colombia y por consiguiente fueron uno de los
pioneros en llevar a cabo un proceso de exportación y que las consecuencias de
éstas llegaron a tal punto que en la actualidad son una empresa bajo la lupa de la
internacionalización.
6.2.3 Teoría del ciclo de vida
Haciendo un análisis de la teoría del ciclo de vida de un producto y comparándola
con la empresa Leonisa S.A., podemos dar cuenta que si bien es cierto que la
empresa no sigue estrictamente dicho modelo, sí encontramos características que
cumplen con dicho modelo.
Recordamos que esta teoría se basa que dependiendo del grado de desarrollo
que tenga el producto, la empresa tomará la decisión de donde localizarlo y
consecuentemente posicionarlo. El modelo del ciclo de vida del producto, al
relacionar decisiones sobre la localización de la producción con las diferentes
circunstancias que ocurren en cada una de las etapas que constituyen la vida de
un nuevo producto, responde no sólo al dónde localizar las actividades de la
empresa, sino también al cómo se desarrolla ese proceso de expansión
internacional.
En el siguiente cuadro se mostrará las etapas del ciclo de vida propuesto por
Vernon y su comparación con la empresa Leonisa S.A.:
114
Tabla 8: Ciclo de vida de Vernon vs. Leonisa S.A.
Etapa del Ciclo de Vida
Etapa de la Internacionalización
Leonisa S.A.
Introducción Orientación hacia el
país origen
En sus inicios, la empresa comercializa mercancías puerta a puerta y gracias a los buenos resultados se dan cuenta que la venta de ropa interior es la de mayor proporción. De esta forma, Leonisa se enfoca en esta línea de productos y después de varios años saca al mercado su producto estrella: el brasiere de referencia “1000” y que empieza a abastecer, primero a toda la región de Antioquia, y luego a todo el país.
Crecimiento Orientación hacia los
principales países industrializados
Para el año de 1966 Leonisa toma la decisión de incursionar en mercados externos. De esta forma, inician este proceso impulsando la venta (exportando) su producto estrella (brasiere 1000), en primera instancia a Costa Rica y luego Venezuela y las de demás Islas del Caribe. Gracias a la buena acogida de dicho producto y ventajas productivas, su base exportadora empieza a mostrar indicios de crecimiento y es cuando pasan a una segunda etapa en este proceso para satisfacer el volumen de pedidos en el extranjero: los dueños, siempre visionarios, le propusieron a un amigo en Costa Rica que les dejará vender sus productos y así se entablaron negociaciones hasta que se asociaron con el almacén mayorista costarricense Bejos Yamuni. Tiempo después, Leonisa ya contaba con una planta de producción en el país centroamericano.
115
Etapa del Ciclo de Vida
Etapa de la Internacionalización
Leonisa S.A.
Madurez Relocalización de la
inversión directa
En esta etapa, los productos de Leonisa no se encuentran de manera saturada en los mercados donde tiene presencia y por ende no son estandarizados en su totalidad. Leonisa es una marca que innova constantemente sus productos, sus colecciones lo que hace bastante competitivo el producto. La empresa a pesar de sus años de trayectoria, sigue implementando estrategias de expansión donde puedan llegar a los lugares más apartados del territorio nacional y más lejano en el ámbito internacional.
Declive Abandono del país
de origen
De acuerdo a la teoría el país de origen (Colombia) se convertiría en destino de exportaciones de una planta previamente establecida en el extranjero (Costa Rica) que además se asimilaría como casa matriz. Por tanto se puede afirmar que Leonisa no ha llegado a ésta etapa porque Colombia sigue siendo la casa matriz y principal fuente de abastecimiento de los diferentes mercados. Tanto así, que Costa Rica sigue siendo destino de productos provenientes de Colombia porque su producción se destina en su mayoría a abastecer el mercado centroamericano, descuidando un poco el mercado local. Actualmente Leonisa es marca líder en el mercado de ropa interior femenina en Colombia, por lo cual no se vislumbran un retiros de parte de la empresa.
Nota: Elaboración Propia
116
6.2.4 Modelo de Jordi Canals
Este modelo basado en la premisa que la decisión de una empresa al incursionar
en el extranjero, está guiada por un conjunto de supuestos acerca del grado actual
o futuro de globalización del sector correspondiente y que este grado puede ser
acelerado por tres grupos de factores como lo son las fuerzas económicas, de
mercado y empresariales.
De esta manera y de acuerdo al planteamiento de Canals, Leonisa S.A. ha
seguido alguna de las etapas propuestas en el proceso secuencial hacia una
internacionalización.
Etapa 1: Inicio y Exportación pasiva: Leonisa S.A. comenzó a exportar
sus productos para la época de los sesenta de forma experimental, casi
esporádica, hacia el país costarricense. Lo anterior, se logra gracias a que
sus dueños siempre fueron visionarios y que contando con colegas en el
país centroamericano, le propusieron venderles cierta cantidad de los
productos para experimentar qué tan bien o mal era la acogida de los
mismos.
Etapa 2 Desarrollo, Exportación activa y alianzas: En esta etapa,
Leonisa S.A. se ve favorecida con el éxito que tuvo sus productos en Costa
Rica y es cuando deciden asociarse con los empresarios en dicho país,
propietarios de una cadena de almacén denominada Bejos Yamuni.
Etapa 3: Consolidación. Exportación, alianzas, inversión directa,
adquisiciones: Dentro de esta última etapa Leonisa ya vende sus
productos en las vitrinas del almacén Bejos Yamuni dándose a conocer de
manera más directa con los consumidores costarricenses. Aquí también se
consolidan las actividades internacionales optando por la alternativa de
montar su propia planta de producción.
117
Teniendo en cuenta los parámetros de cada etapa mencionados anteriormente y
de acuerdo a los cuatro tipos de empresas que define Canals, se puede ubicar a
Leonisa S.A. como una empresa Internacional con potencial de ser Multinacional
en un mediano plazo. Si bien es cierto que cumple con todas las características de
una empresa exportadora o internacional, tal como el desarrollo del producto de
manera centralizada en el país de origen y funciones de manufactura en el país
donde se tiene presencia, aun no practica en su totalidad los requisitos
establecidos dentro de la tipología de empresa multinacional ya que sus
actividades no son descentralizadas y no poseen una empresa matriz en cada
país donde se encuentra. Lo más cercano a esto sería la planta de producción en
Costa Rica, sin embargo, la mayoría de los diseños propuestos y que se aprecian
en los productos finales son enviados desde Colombia. Asimismo, la empresa
también cuenta con otra de las características de la empresa multinacional y es
que tiene a su disposición de una ventaja competitiva internamente y es que
cuenta con tecnología de punta tanto en sus plantas de producción en Colombia
como en Costa Rica.
6.3 FACTORES DE ÉXITO
En algún momento Leonisa decidió penetrar mercados internacionales para
neutralizar los efectos de un mercado local pequeño que además era afectado
por el contrabando y desequilibrios sociales originados por la acción del
narcotráfico y la guerrilla. Hoy, la empresa reconoce que su éxito nace con la
decisión de internacionalizarse, pues le permitió ser líder no sólo en el
mercado doméstico, sino también en el mundo.
Nadie dijo que éste sería un proceso fácil, pues incursionar comercialmente en
diversos países requiere de muchos viajes, conocimiento y sobretodo una
118
gran inversión, porque en el extranjero la competencia es alta y con ese
panorama el precio no es un determinante, sino que también influye la marca,
el servicio y la calidad.
Instalada en con un dominio en la capital antioqueña, Leonisa S.A. demostró
haber alcanzado una madurez con respecto al mercado de ropa interior
femenina y masculina en la región. Dicho fortalecimiento en el mercado
regional lo transformaron en una oportunidad para emprender su exitosa
estrategia de satisfacción al cliente hacia las principales ciudades del país e
incluso incursionar en el extranjero. Lo anterior lo lograron a través de la
famosa creación de su programa de comercialización soportado en la
instalación de oficinas en los lugares donde tenía presencia.
Tal fue el éxito que tuvieron con este mecanismo que para el año 1990, nace
el Centro de Distribución que fue el prototipo de la organización, control y
distribución sistemática (logística automatizada) de los distintos productos
confeccionados por Leonisa S. A. El hecho de tener este centro de distribución
reflejo que no es suficiente con tener un producto con una muy buena relación
calidad-precio, si éste no está a disposición de los clientes y usuarios lo que
permitió mejorar los despachos y los tiempos de entrega.
Otra de las estrategias clave en el éxito de éste proceso ha sido la incursión
con oficinas propias. Ese fue el caso español, donde en 1991 la empresa
montó su oficina comercializadora que le permitió ubicar sus productos en las
góndolas de El Corte Inglés, la más importante tienda por departamentos de
España y una de las más importantes del mundo, al contar con 66 almacenes,
22 de ellos bajo el nombre Hipercor (Sanabria Tirado, 2005). Además, con su
vasta experiencia ha desarrollado una intuición que le permite escoger
mercados a través de técnicas de estudios de mercado como lo es el análisis
de mapas de riesgos corporativos.
119
El éxito no sólo se limita al plano internacional, en el mercado local son
grandes porque han sabido aprender de los errores.
En el 2004 realizaron la primera versión de la feria Expofil como una forma de
aprender de sus empleados. En ella se examinó cada proceso llevado a cabo
al interior de la compañía logrando identificar 118 ejemplos exitosos que
podrían ser aprendidos por todos los empleados, de allí sacaron 18 buenas
prácticas que cumplían con excelencia operativa, interacción, focalización y
visión corporativa para pasar de la teoría a la práctica.
Según las directivas del momento, para la empresa descubrir lo que sabe,
definir lo que necesita saber, sensibilizarse frente a lo que tiene; empaquetar,
transferir, aplicar, serían desde ese momentos, elementos clave en su nueva
etapa de aprendizaje. Dos de los procesos que más llamaron la atención en
esa feria fue el banco de ideas, que recoge las iniciativas de las diferentes
dependencias y el tratamiento del error, pues a diferencia de las otras
empresas en las que cuando hay un error, se buscan culpables, castigan o
despiden, “Leonisa decidió aprender de los errores para que no se repitieran y
darle un manejo positivo” (Nullvalue, 2004).
¿Cuál ha sido el secreto del principal éxito de Leonisa S.A? La mujer latina.
Ese es el cliente fundamental de la empresa, es entender a las consumidoras
y saber qué es lo que desean en cada producto que se confecciona. Es decir,
que su operación está encaminada a la demanda y no a la oferta. Además de
sus investigaciones de mercado, el pedido (catálogos) y las compras de las
prendas son el mejor escenario para saber qué productos fabricar. (Revista
Dinero, 2004).
120
7 CONCLUSIONES
A través del análisis de las principales teorías de internacionalización y la
evaluación de una de las empresas más representativas en el sector textil y de las
confecciones, fueron detectadas características de éxito que podrían reproducirse
en otras empresas del sector aunque ésta tarea es aún más compleja que la
explicación de cómo una empresa emprende un proceso de internacionalización.
El desarrollo de las diferentes etapas del proceso de internacionalización de una
empresa es muy complejo, pues para ello se requiere de mucha información y una
cantidad considerable de capital, suficiente para cubrir los gastos generados por la
necesidad de conocer los nuevos mercados y las tendencias en diseño, moda,
telas y encajes.
Las diferentes corrientes teóricas difieren en la forma en que analizan la
internacionalización, pero como quedó demostrado en el caso de Leonisa, estas
teorías no son excluyentes; por el contrario tienen etapas del proceso muy
similares de manera que podrían complementarse y su aplicación no sería un
proyecto absurdo.
Con evidencias formales en donde se detalla el proceso de expansión de dominios
comerciales, se puede reducir el riesgo inevitable al que se enfrentan todas las
empresas cuando deciden incursionar en el terreno internacional; pues es
evidente que se deben librar batallas en países extraños en donde la competencia
no estará dispuesta a ceder ni un palmo de su participación en el mercado y el
tiempo destinado para el trabajo con miras al logro del reconocimiento de la marca
apremia.
121
8 BIBLIOGRAFÍA
ANDI. (Octubre de 2010). Comercio Exterior. Sector textil y de las
confeciones .
Bancoldex. (2010). Resumen sectorial: Textiles.
Canals, J. (1994). La internacionalización de la empresa. Barcelona-Madrid:
Mc Graw Hill.
Carmona, R. J., & Gil, J. D. (2008). Competitividad y retos en la
productividad de clúster Textil-Confección. Diseño y moda en Antioquia.
Ciencias Estratégicas , 16 (20), 247-263.
Consejo Privado de Competitividad Colombia. (2010-2011). Informe
Nacional de Competitividad. Bogotá D.C.
Echeverry, J. C., & Mónica, H. (2005). Posibilidades y limitantes de un
cambio en la productividad de los sectores colombianos: textiles-
confecciones, avícola-porcícola, siderúrgica-metalmecánica y galletería-
confitería-chocolatería. Universidad de los Andes, Bogotá D.C.
Gaviria Trujillo, C. (1990). Universidad de los Andes. Recuperado el
Diciembre de 2010, de Discurso de posesión del presidente de la República
de Colombia: http://colombiainternacional.uniandes.edu.co
Gómez Escobar, I. (Julio de 2005). Conceptos y herramientas de marketing:
La cadena textil confección colombiana. Recuperado el 12 de Enero de
2011, de sitio web de Gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/igomeze/60.htm
Inexmoda. (2010). Manual de acceso a mercados del sector textil-
confección, diseño y moda colombiano. Inexmoda: Instituto para la
exportación y la moda.
Jaramillo Cadavid, V. H. (Marzo de 2011). Leonisa: Una mirada a su
interior. (C. Alvarez, & D. Juan, Entrevistadores)
122
Jarillo, J. C., & Echezárraga, J. M. (1991). Estrategia Internacional. Madrid:
Mc Graw Hill.
Kotler, P., Gertner, D., Irving, R., & Haider, D. (2007). Marketing
internacional de lugares y destino: estrategias para la atracción de clientes
y negocios en Latinoamerica. (Vol. I). México, México: Pearson.
Larrinaga, O. V. (Octubre de 1990). La internacionalización de la empresa y
la empresa multinacional: Una revisión conceptual contemporánea. 5 (2) ,
55-73.
Legiscomex. (27 de Mayo de 2009). Inteligencia Comercial. Recuperado el
24 de Marzo de 2011, de www.legiscomex.com: http://www.legiscomex.com
Legiscomex. (4 de Agosto de 2004). Inteligencia comercial: Costa Rica, en
nuestro mapa de oportunidades. Recuperado el 15 de Marzo de 2011, de
sitio web Legiscomex: http://www.legiscomex.com
Legiscomex. (20 de Febrero de 2010). Inteligencia comercial: Estados
Unidos y España, paísescon mayos presencia de inmigrantes latinos.
Recuperado el 10 de Febrero de 2011, de sitio web legiscomex:
http://www.legiscomex.com
Legiscomex. (16 de Diciembre de 2004). Inteligencia de mercados: El
Contrabando del sector textil Colombia. Recuperado el 02 de Febrero de
2011, de sitio web Legiscomex: http://www.legiscomex.com
Leonisa S.A. (s.f.). Acerca de nosotros: Leonisa S.A. Recuperado el 27 de
Diciembre de 2010, de sitio web de Leonisa:
http://www.leonisa.com/acerca-de-nosotros-leonisa.aspx
Magazine. (Enero de 2011). G7 Magazine - Fashion: Busca Leonisa la
comodidad de la mujer. Recuperado el 12 de Febrero de 2011, de sitio web
de : G7 Magazine Life & Style: http://www.g7magazine.com
Martinez Carazo, P. C. (2009). Pyme: Estrategia para su
internacionalización. Universidad del Norte.
123
Ministerio de Comercio, I. y. (2009). Sector Textil, confección, diseño y
moda. Presentación oficial, Ministerio de Cmercio, Industria y Turismo.
Nullvalue. (24 de Marzo de 2004). Leonisa enseña lo que hace. Periódico el
Tiempo .
Portafolio. (17 de Enero de 2011). Marca de ropa Leonisa comienza a
crecer en el mercado de Perú. Portafolio , pág. Sección de economía.
Porter, M. (1986). Competition in global industries. Boston : Harvard
Business School.
Proexport Colombia. (2004). Estudio de Mercado Puerto Rico – Ropa
interior. Bogotá, Colombia: Convenio ATN/MT-7253-CO. Programa de
Información al Exportador por Internet.
Ramirez R, C. E. (2006). Internacionalización de Leonisa: Una empresa
colombiana de ropa interior. Estudios Gerenciales (098), 25-57.
Revista Dinero. (22 de Agosto de 2003). ¿Un dilema interior? Dinero .
Revista Dinero. (2004). Leonisa. Los visionarios. Dinero , Edición digital No.
214.
Ricardo, D. (1817). On the principles of political economy and taxation.
Penguin Books.
Sanabria Tirado, R. (2005). Caso de Confecciones Leonisa S.A. Caso de
Investigación, Universidad de los Andes, Facultad de Administración,
Bogotá.
Smith, A. (1776). An Inquiry into de Nature and Causes of the Wealth of
Nations (fifth edition ed.). London.
Trujillo Dávila, M. A., Rodriguez Ospina, D., Alexander, G. V., & Becerra
Plazas, G. (Agosto de 2006). Perspectivas teóricas sobre
internacionalización de empresas (30) . Bogotá D.C., Colombia.
Turró, L. R. (2001). Estrategia empresarial e innovación como concluyentes
de la intensidad exportadora: Un análisis empírico. Cataluña.
124
Villareal Larrianaga, O. (Octubre de 2005). La internacionalización de la
empresa y la empresa multinacional: Una revisión conceptual
contemporánea. V (2) , 55-73.
Villareal Larrinaga, O. (2006). La internacionalización de la empresa: El
modelo de las diez estrategias.
125
ANEXOS
126
ANEXO 1
CONFECCIONES LEONISA S.A
En este adjunto se muestra el instrumento que se utilizó para abordar el objeto de
estudio, que en este caso fue la Compañía Confecciones Leonisa S.A. desde sus
inicios hasta lo que es hoy, una empresa internacional.
Se trabajo bajo el diseño de investigación descriptiva, pues el proceso fue flexible
y el objetivo fue dar respuestas al qué, cómo, cuándo, dónde, quién, etc., del
fenómeno para obtener una descripción acabada del proceso de
internacionalización de ésta empresa.
El instrumento utilizado en este tipo de investigación fue el cuestionario de
preguntas abiertas, con el fin de obtener información sobre los hechos.
Entrando en el tema puntual, la siguiente muestra el formulario especifico de la
entrevista realizada:
Nombre: Víctor Hugo Jaramillo Cadavid
Cargo: Analista de comercio exterior.
Departamento/ Área: Internacional
Objeto de estudio: Proceso de internacionalización de Confecciones
Leonisa S.A.
Cuestionario:
1. ¿Qué es Confecciones Leonisa S.A, cuál es su misión, visión, valores
corporativos?
2. ¿Qué marcas tienen actualmente?
3. ¿Han crecido los últimos años? ¿Cómo lo han hecho?
4. ¿Cuáles han sido los retos de los últimos años?
5. ¿Cómo ha sido su avance para darse a conocer en el mundo?
127
6. Para una empresa textilera, dadas las condiciones del sector textil y de
confecciones en Colombia. ¿Es muy difícil internacionalizarse?
7. A grandes rasgos, ¿Cómo fue la exploración para entrar por primera vez en
otro país?
8. ¿Cómo fue la experiencia de quienes hicieron parte de ese equipo que dio
inicio al proceso de internacionalización? ¿Qué miedos tenían?.
9. Si bien han llegado a países de similares costumbres, ¿Cuáles han sido los
aspectos culturales más sobresalientes al momento de internacionalizarse?
10. De todos los países en los que tienen presencia ¿En cuál encontraron
mayores dificultades al llegar? ¿Afecta de algún modo las constantes crisis
diplomáticas con países vecinos, especialmente con Venezuela? ¿Cómo?
11. ¿Por dónde entra y sale la mercancía (vía marítima, aérea, terrestre,
puertos)?
12. ¿Qué canal de distribución prefieren implementar cuando entran a un nuevo
mercado y por qué?
13. ¿Cuáles son sus fortalezas, oportunidades debilidades o amenazas en que
le ofrece el mercado en:
a. Colombia
b. Costa Rica:
c. Panamá:
d. Puerto Rico:
e. Perú:
f. Chile:
g. Venezuela:
h. Ecuador:
i. México:
j. Estados Unidos:
k. Canadá:
128
14. Participación porcentual aproximada en el mercado (un estimativo que
ayude a dar una idea) y canal de venta más utilizado en:
a. Colombia
b. Costa Rica:
c. Panamá:
d. Puerto Rico:
e. Perú:
f. Chile:
g. Venezuela:
h. Ecuador:
i. México:
j. Estados Unidos:
k. Canadá:
15. ¿Cuál es el mercado más atractivo y por qué?
16. Paso a paso cómo fue su proceso de internacionalización ¿Primero
exportaron? ¿a dónde? ¿Cuál fue el primer país del exterior con el que
tuvieron contacto y cómo lo hicieron?.
17. Teniendo en cuenta que está en el mercado internacional desde hace más
de 30 años, considera usted que han llegado al nivel de saturar alguno de
sus mercados con sus productos? De ser afirmativa la respuesta, ¿Cuál es
ese mercado?
18. ¿Leonisa ha adquirido alguna empresa en el extranjero? ¿Tiene
participación accionaria de alguna empresa en el extranjero? Si es posible,
mencione cuales.
19. ¿Han realizado Inversión Extranjera Directa, cómo, dónde?
20. ¿Cuántas y donde se ubican sus plantas de producción?
21. La planta de Costa Rica, ¿Es la misma que establecieron en asocio con el
almacén costarricense Bejos Yamuni?. De ser negativa la respuesta, ¿Qué
pasó con esa planta? ¿Sigue produciendo en la actualidad? ¿Bajo qué
129
marca? ¿La planta de Leonisa que actualmente funciona en Costa Rica fue
construida por la empresa, comprada…?
22. ¿Cómo han logrado que sus trabajadores en el mundo, especialmente los
que operan la planta de Costa Rica, se identifiquen con la filosofía y la
disciplina de trabajo que fue construida en Colombia? ¿Cómo es la
experiencia de trabajar con culturas y costumbres diferentes en busca de
un mismo objetivo?
23. Alguna vez han exportado a través de agentes independientes ¿En qué
países? ¿Cuáles fueron esos agentes?
24. ¿Cómo satisfacen la demanda de Bolivia y Uruguay? ¿A través de
quienes?
25. Qué tan cierta es la siguiente afirmación: “Chile se caracterizan por no
mezclarse entre las diferentes clases sociales: “(normalmente) una
vendedora de estrato 2 o 3 – por diferenciarlo en estratos – va y le vende a
la de estrato 6 o 7 sin ningún problema; en Chile eso es un problema”
¿Cuáles son las razones para argumentar esto?
26. ¿Tiene Leonisa alguna relación con la marca DIM que es comercializada en
Europa?
130
ANEXO 2
INSTRUMENTO APLICADO A LAS TIENDAS POR DEPARTAMENTO DE
CARTAGENA
CARREFUR, ÉXITO, SUPER ALMACENES OLÍMPICA, TIENDAS DEL BRASIER Y SOLO
KUKOS.
A través de esta técnica se buscó determinar la proporción que del espacio
destinado para la exhibición de ropa interior femenina, es ocupado por prendas de
la marca Leonisa.
Por otra parte se buscó identificar las marcas que representan la mayor
competencia y en un espacio de tiempo (2 horas) qué marcas son a las que más
se acercan los compradores.
Modelo
Parte 1.
Almacén: ____________________________________________
Metros totales destinados en la tienda para la exhibición de ropa interior
femenina: _____________________________________________
Proporción del espacio ocupada por productos de la marca Leonisa:
_____________________________________________________
131
Parte 2.
Otras marcas de ropa interior que son exhibidas por la tienda:
_______________________________________________________
Tiempo de observación: 2 horas .
Marca a la que más se acercan las consumidoras:
_______________________________________________________
Marca que efectivamente es más comprada:
_______________________________________________________
