Edición española. Nº36

El optimismo inteligente

Suplemento de Management del Diario económico

Mano a Mano: Luis Rojas Marcos entrevistado por Francisco Alcaide

Entrevista con PEPU HERNÁNDEZ:

CÓMO HACER EQUIPO

NÚMERO ESPECIAL: EL FUTURO DE LA PUBLICIDADFo

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EExxeeccuuttiivvee EExxcceelllleennccee es una publicación mensual de Executive ExcellenceManagement, S.L. licenciataria exclusiva deExcellence Publishing Provo, Utah USA. Condepósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 yproducida y editada por Executive ExcellenceManagement S.L.

PPrrooppóóssiittoo eeddiittoorriiaall:: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tantopersonal como de organizaciones, basándonos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales.

EEddiittoorrFederico Fernández de Santos Ortizffernandez@eexcellence.es

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Ninguna parte de esta publicación puede serreproducida o transmitida sin autorizaciónexpresa de la revista. Las citas deben estaracreditadas adecuadamente.

Executive Excellence no se responsabiliza delas opiniones de sus colaboradores, ni com-parte necesariamente las mismas.

Esta revista se distribuye de forma conjuntacon el diario

Universidad de Navarra

Editorial

El futuro de la publicidad: la clave estratégicaRaúl Peralba Fortuny

¿Por qué China es una parada obligatoria en el sector publicitario?Carolina Miyata

La formación universitaria de los empleadosJavier Davara

¿Se seguirá llamando publicidad en el futuro?Florencio Barranco

La comunicación de marketing ¿ha dónde vamos?Stanley Bendelac

Re-evolucionar para liderarJosé María Frigola

Moda y publicidadCovadonga O’Shea

La transformación del modelo de negocio publicitario:WLCM 2.0 AD MANGMNT Mónica Deza

¿Who’s who en el management español?Entrevista con Javier Fernández Aguado

Account Handling y rentabilidadAntonio Cobelo

Líderes en rendimientoKen Pasternak

Humildad y generosidad al servicio del equipoEntrevista con Pepu Hernández

Evaluando líderesMargeret Wheatly

El optimismo inteligenteEntrevista con Luis Rojas Marcos

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Índice

Foto de portada: para ir abriendo el apetito, os informamos, que en noviembre tendremos a Ferrán Adriá.

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Editorial

¡¡Cómo ha pasado el mes! Ya hasta el síndrome Post-Vacacional es historia, o esoesperamos. Si aún estáis sumergidos en el proceso de coger el ritmo, os recomen-damos la entrevista al Doctor Luis Rojas Marcos, un español que ha sido el máximoresponsable sanitario de la gran Manzana.

Si ya estáis inmersos en el quehacer diario, a velocidad de crucero, entonces podéismejorar vuestras habilidades para hacer equipo con Pepu Hernández, quien nosdeja al descubierto cómo las claves del éxito se construyen sobre la base de lahumildad y el trabajo en equipo, desvelándonos por el camino algunos secretos desu exitosa gestión. Y además, comentan sobre Pepu: Santiago Álvarez de Món, J.C.Cubeiro, J.M. Casado y José Aguilar.

Por último, hablamos con Javier Fernández Aguado (Most Valuable Speaker 2006),personalidad indiscutible del management nacional cuya profundidad de pensa-miento es muy apreciada por nuestros lectores. Le tendremos en directo en 18 deeste mes, en el MBF. También estará allí, en el Congreso de RR.HH. y Management,D. Francisco Alcaide Hernández, que además de ser la cabeza pensante de larevista, es el autor de Who´s Who en el Management Español. En este libro se reco-gen las principales aportaciones, pensamientos y reflexiones de los catorce mayo-res expertos españoles en management, junto con una entrevista con cada uno deellos; un manual de referencia para conocer el management español y que dejapatente el protagonismo de nuestros especialistas (y consejeros de nuestra revis-ta) en esta disciplina más allá de nuestras fronteras.

La revista crece continuamente a través de las incorporaciones; la última de ellas,el ISEM. El Instituto superior de Empresa y Moda, quienes a partir de ahora seránintegrantes del consejo editorial y del grupo de escuelas de negocios que contribu-yen a este proyecto. Doña Covadonga O’Shea, su Presidenta, es ya parte de nuestroconsejo editorial. ¡Bienvenida!

En los próximos números esperamos seguir respondiendo a las expectativas gene-radas, con nuevos e interesantes artículos y entrevistas; la entrevista con Joseph E.Stiglitz, Premio Nobel de Economía 2001 y profesor de la Columbia University, quepasará por Madrid para presentar su nuevo libro “Making globalitazion work” y lade Pat Fallon el gran gurú de los creativos, están entre los nuevos proyectos enmarcha. Seguimos trabajando.

Federico Fernández de SantosDirector de Executive Excellence

El futuro de la Publicidad:la clave estratégica

La publicidad será responsabilidad de la alta dirección, como la variable

estratégica competitiva clave en estenuevo entorno de alto riesgo.

Raúl Peralba Fortuny (Dr. Ing. Ind.)Presidente de Positioning Systems

Ponente de Thinking Heads,

En el mundo que vivimos, hablar del futuro es una teme-ridad cada día mayor pero, teniendo en cuenta el entor-no cambiante en el que estamos, es una necesidad

también más apremiante.

Al reflexionar sobre lo que “va a ocurrir” hay que evitar unerror y una tentación. El error es predecir sólo en base a loque ha ocurrido en el pasado. Todos sabemos que el futuroestá condicionado por el pasado; pero también que las cosasno simplemente evolucionan, sino que cambian.

La tentación que debemos evitar es confundir deseos conrealidades. Hay que distinguir con claridad entre “Futuridos”(futuros preferidos) y “Futuribles” o “Futurables” (futurosposibles o probables). Son muchos los que al tratar de aven-turar lo que va a ocurrir, terminan inventando “una realidadpropia” que luego no guarda ningún parecido con la “reali-dad real”. Decía Malcon Forbes; “Quien diga que los empre-sarios manejan realidades y no ficción nunca han leído des-pués, una previsión a cinco años”.

Esto es lo que puede ocurrir también cuando se reflexionasobre el futuro de la publicidad.

Muchos términos en el mundo de la gestión empresarialse han extendido, reinventado y ramificado; la mayoría enmanos o, mejor dicho, en plumas de supuestos gurúsobsesionados en pasar a la historia inventando términospara vender libros y hacerse famosos. Gente que se haaprovechado de ese mito, que habría que destruir, tancomún en el mundo actual, el si es simple “no interesa” ysi, por el contrario, es complicado “debe ser muy intere-sante”. Así, en mi opinión, a la publicidad le ha pasado, leestá pasando, pero tengo la esperanza de que deje depasarle, exactamente esto.

Demasiados son los publicistas que confunden el procesocon el suceso. Y, lamentablemente, demasiados los directi-vos de empresas que están más obsesionados con satisfacersu ego personal o corporativo que en lograr que la publicidadalcance su objetivo, que es que el destinatario haga lo que lapublicidad sugiere.

Según el Diccionario de la R.A.E., en la tercera acepción deltérmino “publicidad”, que es la que nos ocupa en este caso,dice: “Divulgación de noticias o anuncios de carácter comer-cial para atraer a posibles compradores, espectadores,usuarios, etc...”. Se trata pues de comunicar; pero con unobjetivo, lograr que quien reciba la información que envia-mos tenga el comportamiento que pretendemos.

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OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttooss

La IAA (International Advertising Association) publicaperiódicamente en revistas de negocios de circulacióninternacional, como Business Week, un anuncio en el quedefine la publicidad con el siguiente titular: “Cuando lapublicidad hace su trabajo, millones de personas conser-van el suyo”. Luego matiza de la siguiente forma: “Labuena publicidad no sólo informa. Vende” y añade “Cadavez que un anuncio produce en el consumidor interés sufi-ciente como para que resultar en un compra, mantiene alla empresa fuerte. Y ayuda a asegurar los puestos de tra-bajo de quienes trabajan en ella”.

A pesar de ello y revisando la forma en que se ha venidohaciendo publicidad en los últimos años parece que los res-ponsables han estado más preocupados con la creatividad ylos efectos especiales que en que “la venta” se produzca. Enlugar de partir de lo que hay en la mente de los clientesactuales y potenciales muchos anuncios para televisión sehan confiado a directores de cine más interesados en mos-trar sus conocimientos e ingenio que “en vender”. Y este cri-terio de mejor “más atractivo” que “más eficaz” se ha exten-dido a todos los niveles, todos lo sectores y, naturalmente,todos los medios de comunicación. Desde folletos para buzo-neo a memorias corporativas, que, por cierto, también sondocumentos de publicidad.

Es claro pues que en un mundo super-hipercompetitivo de“todo el mundo tratando de robarle clientes a todo el mundoen todo el mundo”, la publicidad tendrá que reorientarsehacia la venta, “el suceso”, más que al “proceso”.

Pero hay otro cambio mucho más importante que tendrá queocurrir para la publicidad. Sin ninguna duda tendrá queascender, y mucho, en el nivel jerárquico de las empresas.

Bill Gates, fundador de Microsoft y, gracias a ello, el hombremás rico del mundo, dice que hacer negocios consiste en:“Vender más de lo que gastas, invertir un poco y que aúnquede algo de dinero”. Es decir, si no se vende no hay nego-cio. Pero eso de vender ha cambiado mucho.

De que viniesen a comprar, cualquiera fuera el producto (unejemplo es aquello de Henry Ford; “Ud. puede pedir el cochedel color que quiera; pero solo lo tendrá negro; porque soy elúnico que los hace y solo los hago negros”), a lo que ocurrehoy, las cosas han cambiado. En España hay más de 850.000marcas registradas. Cuando entramos en Google, la búsque-da se hace entre más de 8.000 millones de webs. No hay queser muy despierto para darse cuenta de que vender esmucho, pero mucho, más difícil que antes.

Además, la tecnología se ha “democratizado” y cualquieracon dinero puede tenerla, en cualquier parte del mundo. Esdecir, los productos han terminado siendo iguales. Por esodesde que en 1969 Jack Trout habló de eso del “posiciona-miento estratégico”, su metodología se ha transformado enla estrategia competitiva más eficaz. No se trata sólo de “efi-cacia operativa”: buenos productos, a precios adecuados yfácilmente accesibles para los compradores. Hace falta algomás: que esos compradores actuales y potenciales nos dife-rencien, y nos prefieran en su mente. Si no se logra no ten-drá importancia que ofrezcamos el mejor producto o elmejor servicio; para ellos “no lo será” y son ellos los que“pagan la factura”.

Por tanto no venderemos. Y si no vendemos, ¡No habrá negocio!Está claro que la competitividad será la suma de “eficacia

operativa” y una posición diferencial y preferente en la mentede los clientes que más nos interesan.

Así pues el método de nuestro Posicionamiento Estratégicose resume en cuatro pasos:

1. Analizar y entender el contexto en el que se va acompetir. Conocer al competidor tan bien como anosotros mismos.

2. Con un producto o servicio “eficaz operativamente”identificar una idea que nos sitúe en una posición ven-tajosa en la mente de los clientes.

3. Reorganizar la empresa para apoyar y reforzar esaidea que nos va a diferenciar. Es decir desde orientarel “I+D” hasta el diseño del producto, toda la actividadempresarial debe orientarse a hacer esa idea la refe-rencia fundamental.

4. Comunicarlo de forma adecuada para que nospidan lo que ofrecemos. O sea, ¡hacer la publicidadadecuada!

Queda claro pues que la publicidad es una parte fundamen-tal de la estrategia empresarial. No por disponer de un mag-nífico producto o servicio, ni tampoco por haber encontradouna idea diferenciadora, podremos esperar que el mundovenga a golpear nuestra puerta para pedir lo que ofrecemos.Si la información adecuada no llega a destino, nada ocurrirá.

En realidad esto no es un cambio sustancial ya que siempreha sido así. Lo que ocurre es que en un mundo más global,más saturado y, sobretodo, mucho más competitivo, estoserá mucho más importante.

Por eso hasta ahora de la publicidad se podía ocupar undepartamento más de “decoración” que de “estructura”. Lasempresas que no lo entiendan poco futuro tendrán.

Hoy la estrategia competitiva no es solo cuestión de tecnolo-gía, dinero o gente; es una cuestión de supervivencia en unentorno hostil y despiadado en el que los errores cuestanmucho dinero.

Queda claro pues que la publicidad del futuro no sólotendrá que ser más pragmática y, buscar resultados, sinoque será responsabilidad de la alta dirección como lavariable estratégica competitiva clave en este nuevoentorno de alto riesgo�

Demasiados publicistas confunden el proceso con el suceso.

Y, lamentablemente, demasiados son losdirectivos de empresas que están más

obsesionados con satisfacer su ego personal o corporativo que en lograr que

la publicidad alcance su objetivo.

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OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttooss

Si el objetivo último de la publicidad es incrementar elvolumen de negocio de la empresa y el motor actual decrecimiento de la economía mundial es China, resulta

más claro inferir que el mercado publicitario chino está envías de convertirse en el bocado más goloso del mercadomundial.

De hecho, según Zenith Optimedia, este crecimiento con-vertirá a China en la tercera potencia publicitaria delmundo en menos de 6 años, tan sólo por detrás deEstados Unidos y Japón. Ya hoy China representa unvolumen publicitario similar al italiano y entre 2002 y2004 logró crecimientos de más de un 50%.

“¡Sorpresa, el poder del mundo emergente!”. Con estetitular abría su portada The Economist en la última edi-ción del pasado mes de septiembre. Y es que las llama-das economías emergentes (con China a la cabeza) sehan convertido en el “fuel” que alimenta el crecimien-to de la economía del mundo. En un entorno donde la

exigencia de crecimiento es continua, ningunaempresa puede permanecer al margen del mercado

chino. Menos aún si cabe el sector publicitario.

Porque China, cada vez más, amplía su imagen de“fábrica del mundo” hacia un rol de consumidor deproductos y servicios. Un mercado que aún dista de1.300 millones de potenciales consumidores, sinembargo, los más 200 millones de posibles com-

pradores resulta per se una poderosa razón paraque las empresas – también españolas –

delineen seriamente su estrategia “asiá-tica”. Mientras que para las empresas –en particular, de materias primas perotambién tecnológicas, de consumo yservicios – China es una parada obliga-toria, para el sector publicitario repre-

senta una garantía de crecimiento y diver-sificación de sus líneas de negocio.

Existen experiencias de éxito como Japón,una de las referencias mundiales en lo querespecta a productos de lujo. Pero ya hoypodemos destacar factores como la política

gubernamental china para elevar el consu-

¿¿PPoorr qquuéé CChhiinnaa eess uunnaa ppaarraaddaa oobblliiggaattoorriiaa eenn eell sseeccttoorr ppuubblliicciittaarriioo??

El mercado publicitario de mayor crecimiento

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mo doméstico o el evento de los Juegos Olímpicos Beijing2008 que permiten anticipar China como el siguiente gransuministrador de consumidores.

Nadie duda de la oportunidad asiática, sin embargo cuandohablamos de China, ¿son válidas las estrategias que hastaahora han marcado nuestro recorrido empresarial?

Publicidad con características propias

Una de las características más llamativas del mercadopublicitario asiático en general es el tono de sus mensajes.Escenas de sexo – incluso levemente “sexys” – o con ciertaviolencia implícita son inexistentes en la publicidad asiática.De hecho, en ocasiones los spots publicitarios resultandemasiado “inocentes” a ojos occidentales. En lugar de ello,las empresas chinas o japonesas utilizan conceptos como la“salud”, el “bienestar” o la “relajación” implícita en sus pro-ductos para atraer al consumidor medio.

Otra característica muy típica de mercados como el japonés esutilizar a famosos o estrellas americanas para avalar las bon-dades de sus productos. Incluso cuando la relación entre elprotagonista y el tipo de producto anunciado puede resultar“chocante”, los anuncios comerciales nipones alcanzan máscaché cuanto más inalcanzable es la estrella en cuestión.

Por otra parte, el consumidor asiático destaca por su perfildinámico y curioso. De hecho, se trata de un mercado que nosólo admite innovaciones constantes en los productos sinoque demanda una continua actualización en los porfolios deofertas. Aquellas empresas dispuestas a implementar mejo-ras de productos constantes parten con una ventaja que serefleja en sus resultados. En este sentido, la publicidad sesuele centrar en las particularidades y novedades del pro-ducto, en un intento de captar la atención y mantener la fide-lidad de los consumidores.

La conclusión que subyace en estas casuísticas es la fuerteinfluencia que la cultura local tiene sobre el grado de éxitode la publicidad. Esta connotación cultural resulta especial-mente drástica en el proceso de definición de marca. En elsector, Coca-Cola representa uno de los casos míticos en loque respecta a ejemplos de choque cultural que menciona-mos. A la hora de implantarse localmente en el mercado

chino, la multinacional estadounidense – y marca referenciaa nivel mundial – escogió entre los caracteres chinos quemás podían acercarse al sonido fonético de su marca. Estaselección tuvo como objetivo ser lo más fiel posible a laforma original de enunciar el nombre del producto. Sinembargo, a pesar de que el resultado obtenido fue muy pró-ximo a la marca universal, el significado global de los carac-teres tenían lecturas sin sentido (“muerde el renacuajo decera”, entre otras), producto de la escritura china dondecada ideograma pueden incluir diferentes significados. HoyCoca-Cola en China puede traducirse como “placer” o “feli-cidad en la boca” o “permitir a la boca poder regocijarse”.

Oportunidad pero también riesgos

Como vimos, la marca (o traducción de la misma) puedenconllevar ciertas consecuencias inesperadas. Sin embargo,el principal problema al que las marcas internacionalesestán sometidas actualmente es la falsificación y copias.Producto de un marco jurídico aún incipiente, es habitual quemarcas consolidadas den lugar a innumerables copias detodo tipo. Uno de las situaciones más llamativas cuando unopasea, por ejemplo, por Pekín, es comprobar el elevadonúmero de establecimientos “sucedáneos” de la cadenaStarbucks o KFC. Mismas tonalidades y mobiliario, oferta deproducto similar e incluso logos muy parecidos pueblanestas “franquicias chinas”.

Si tenemos en cuenta el atractivo crecimiento de estos mer-cados, entenderemos rápidamente el furor actual que vive laactividad empresarial en China. Cada día cientos de empre-sas nuevas aterrizan con la firme intención de compartirparte del apetitoso pastel. Este fenómeno de nuevo se puedeconvertir en un riesgo: la competencia tanto internacionalcomo de empresas locales es feroz, siguiendo un ritmo decreación y desaparición muy elevado.

En este entorno, la actividad publicitaria también alcanza rit-mos diabólicos. Ejemplo de ello es el actual boom que vive elsector media en China. El número de periódicos ha pasadode 200 a más de 2.000 en la última década, mientras que loscanales de televisión aumentaron de 38 a más de 3.000 y lasradios de 114 a más de 1.200. La audiencia se traduce asi-mismo en cifras astronómicas: más de 340 millones de fami-lias telespectadoras y 800 y pico emisoras de televisión.

Carolina Miyata Business development Manager en Orange

Autora del libro "Cómo Asia ha cambiado el mundo" Conferenciante Thinking Heads y articulista habitual

sobre Asia y Nuevas tecnologías

China parece configurarse como la parada obligada de nuestros

productos, nuestros clientes, nues-tras estrategias. Sus ritmos de

crecimiento y dinamismo del sectorpublicitario permiten augurar una gran oportunidad para la

empresa que se precie.

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Respecto al sector de empresas publicitarias, sólo en la ciu-dad de Shanghai (adalid del “hiperdesarrollo” chino), hay untotal de 2.100 compañías de publicidad. La oportunidadimplica reto.

De hecho, empresas como Nutrexpa – uno de los grandeséxitos españoles con su producto Cola-Cao – han sido testi-gos y partícipes de este cambio en el sector publicitario.Según su Director General para China, Lluis Ballel, el éxitode la empresa fue en gran parte posible debido a la inexpe-riencia del mercado de publicidad chino hace 22 años. Porentonces, el acceso a la televisión pública – el bocado másatractivo de los media – resultaba accesible y abordable porentonces para una compañía de tamaño medio. Hoy, el pre-supuesto necesario para lograr una cobertura nacional simi-lar sería varias veces superior.

Finalmente, es necesario señalar otros factores que hoyinciden directamente en la efectividad de las accionespublicitarias en China. La red de distribución – elevada-mente compleja en un país que podríamos considerar uncontinente - o la “localización” del producto promocionadoson factores sine qua non nuestra estrategia publicitaria seconvertirá en éxito de nuestro cliente o nuestras propiasventas.

Estrategia asiática para un consumidor diferente

Entonces, ¿cómo abordar con éxito esta apetecible perocompleja oportunidad? A continuación desglosaremos algu-nas de las tácticas clave que nos ayudarán a configurar loque podemos denominar nuestra “estrategia asiática”.

� Localización de la marca: Vimos que cuestiones como latraducción de la marca o las características “asiáticas” delproducto marcarán definitivamente la efectividad de nues-tras campañas. Otro de los ejemplos míticos en el sectores la marca que Nutrexpa eligió para identificar su produc-to estrella, Cola-Cao. “Gao Le Gao” o “Alto, feliz, alto”resulta sencillo de asimilar por el público chino que rápi-damente asoció el producto a las bondades que ejercíasobre los consumidores más jóvenes. Además, adaptar elpackaging con colores llamativos, envoltorios atractivos eincluso modificar las características del producto en cues-tión – ejemplo de ello fueron las empresas cosméticascuyas cremas faciales resultaban inicialmente casi abrasi-vas para la piel asiática – serán también cuestiones vitalesque hay que tener en cuenta.

� Adaptación del mensaje: Entender la cultura local es elprimer paso para contar con una comunicación de productoasimilable por el consumidor. Hablamos del tono menosagresivo de los anuncios publicitarios. Será vital asociarnuestro producto a conceptos como la salud, el bienestar delcuerpo o la relajación de la mente. Además, aún permanecenfactores psicológicos, cuyo origen podemos encontrarloincluso en las filosofías milenarias como el Confucionismo,que marcarán la forma en que nuestro cliente entiende lacomunicación. “Somos los mejores” o “La empresa númerouno” son mensajes que producen un rechazo tradicional enlas culturas asiáticas.

� Concentración en público objetivo: la extensión y variedadde culturas que China representa hacen de su mercado uncrisol de microsegmentos sociales, económicos, geográficose incluso generacionales. Ello nos conduce a confirmar queno existe una, sino mil Chinas. En particular destacaremoscómo la bonanza económica ha permitido contar con unageneración joven de consumidores ávidos de novedades ynuevos productos, especialmente atractivo para las empre-sas internacionales.

� Estrategias de partnership o socios locales: una de lasestrategias más utilizadas para solventar este “gap” culturales la creación de alianzas con socios locales. Parece razona-ble pensar que la empresa local puede ayudarnos a quenuestro mensaje tenga mayor impacto en la audiencia y com-plementar nuestras habilidades o ventajas competitivas. Enesta línea, existen casos de éxito como la alianza entre laagencia WPP (entre las 500 más poderosas del mundo, parala cual China representa el quinto mercado y espera que seconvierta en el tercero en el 2008) y la japonesa KabuskikiKaisha (segunda agencia de Asia) para establecer unaempresa publicitaria de capital mixto basada en una empre-sa de publicidad en Shanghai, subordinada al GrupoDonghao. Este fenómeno tiene visos de crecer ya que losacuerdos para el ingreso de China en la OMC incluyeron elestablecimiento de empresas publicitarias exclusivamentede capital extranjero después del 10 de diciembre de 2005.

Estrategia asiática en un mundo global

China parece configurarse como la parada obligada de nues-tros productos, nuestros clientes, nuestras estrategias. Susritmos de crecimiento y dinamismo del sector publicitariopermiten augurar una gran oportunidad para la empresa quese precie. En un entorno saturado de información donde lalucha por la captación de la atención es cada vez más com-pleja, la “localización” de nuestro mensaje resulta clave a lahora de emprender nuestra actividad publicitaria.

Definitivamente China abandona su imagen de “fábrica delmundo” para convertirse en breve en el mercado de consu-mo más relevante pero también más dinámico: sólo aquellosdispuestos a innovar en sus fórmulas y adoptar el cristal através del cual Asia mira el mundo tendrán posibilidades definalizar esta carrera�

China abandona su imagen de“fábrica del mundo” para convertirse en breve en el mercado de consumo más relevante pero también más dinámico.

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Hace ahora treinta y cinco años, la Facultad deCiencias de la Información de la UniversidadComplutense de Madrid comenzaba su andadura

universitaria. Las ciencias y las técnicas de la comunica-ción incorporaban al escenario académico la docencia, elestudio y la investigación de los fenómenos propios delPeriodismo, la Publicidad, las Relaciones Públicas y de laComunicación Audiovisual.

Hoy día, vivimos en una esperanzada y distinta realidadformativa y educadora. A partir de los viejos saberes pro-fesionales han ido surgiendo diversas metodologías deestudio y trabajo, excelente muestra del prestigio y de lacalidad de las enseñanzas universitarias de la Publicidad yde las demás formas y modos de la comunicación públicay colectiva.

Estamos inmersos en la sociedad de la información y delconocimiento surgida de las sinergias producidas por losdiferentes procesos comunicativos y el avance imparablede las nuevas tecnologías. Es un tiempo de profundastransformaciones políticas y sociales, de gran importanciay alcance mundial, derivadas del uso masivo de la comu-nicación y de la innegable revolución multimedia.

Nos hallamos en una inmensa aldea global donde el cono-cimiento humano no puede abarcar la compleja realidadcircundante. Por ello, necesitamos unos modos de expli-cación y de interpretación para comprender el mundo ysus circunstancias. Sin olvidar otras formas de interpreta-ción, podemos afirmar que los medios de comunicaciónson las grandes referencias del tiempo presente. La pren-sa, la radio, la televisión y los nuevos medios y soportesinformativos y publicitarios son unos excepcionales narra-dores de la actualidad y sus historias y relatos gozan deuna eficacia y de una aceptación incuestionable.

Ante este nuevo panorama, debemos preguntarnos no sólopor el perfil profesional de los profesionales de la publici-dad, sino también por su formación universitaria, siempreadecuada a unos criterios de calidad y de excelencia.

El desafío de la innovación

El nuevo escenario de la globalización comunicativa hahecho saltar las viejas formas de la formación y la enseñan-za de los profesionales de la publicidad. Se hace preciso,más que nunca, la existencia de unos estudios universitariosabiertos y flexibles, para dotar a los profesionales de lamayor competencia en las diversas técnicas y habilidadescomunicativas demandadas en la actualidad. A ello se sumala necesidad de diseñar las estrategias adecuadas para laadaptación de los estudios universitarios al Espacio Europeode Educación Superior. Se hace obligada la definición de

unos nuevos modelos de enseñanza y aprendizaje para laconciliación de los estudios universitarios españoles al pro-ceso de la Convergencia Europea.

Como no puede ser de otra forma, antes de formular laspropuestas de un nuevo proyecto educativo para los publi-citarios, es necesario definir su moderno perfil profesio-nal. El publicitario del nuevo siglo debe poseer una capa-cidad crítica y analítica de carácter interpretativo y expli-cativo. Al tiempo, es necesario que sepa afrontar los retosprofesionales de un entorno cambiante con una claraapuesta por la creatividad y la innovación. El publicitariocreativo e innovador reclamado debe ser una persona conun alto nivel de inteligencia eficaz, de inteligencia aplicadaa la acción. Tiene que estar dotado de una gran sensibili-dad estética, acompañada de una buena flexibilidad cogni-tiva, además de cultivar un pensamiento independiente, enun clima de tolerancia y de libertad.

El nuevo publicitario precisa de una personalidad llena deenergía para la creación intelectual, buscando solucionesa los problemas planteados y con un notable interés enresolver los asuntos complicados. Ello conlleva una acti-tud estratégica para adaptarse a los cambios y saberdetectar los problemas y las situaciones de crisis.Igualmente, debe tener la habilidad de comunicar eficien-temente para el desarrollo y la optimización de las siner-gias grupales.

La empresas de comunicación, a la hora de seleccionar alos nuevos publicitarios, tienen muy en cuenta los rasgosinnovadores y creativos, además de las habilidades y com-petencias publicitarias adquiridas a lo largo de sus estudiosuniversitarios. Las empresas priman las actitudes básicaspara ejecutar con energía y destreza la profesión publicita-ria. Dentro de este marco, se valora especialmente el dina-mismo, la versatilidad, la capacidad de trabajo en equipo, elsentido de la responsabilidad y la satisfacción y el entusias-mo por el quehacer comunicativo.

La formación universitaria

Los estudios de Publicidad y Relaciones Públicas, desdesu incorporación al ámbito universitario, pueden quedarapresados entre dos tentaciones maximalistas. De unaparte, el aventurado intento de entender las enseñanzascomo algo cercano a las técnicas de formación profesionaly de otra, el no menos peligroso deseo de conformar unosestudios muy teóricos y discursivos alejados de la activi-dad comunicativa.

Ante esta disyuntiva se hace imprescindible buscar unasituación de equilibrio en la enseñanza universitaria de laPublicidad y las Relaciones Públicas. El profesional de la

LLaa ffoorrmmaacciióónn uunniivveerrssiittaarriiaa

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publicidad necesita unos sólidos conocimientos teóricos yculturales, sin olvidar el imprescindible carácter prácticode las enseñanzas y la creciente dimensión tecnológica delos procesos comunicativos.

En los actuales planes de estudio de la licenciatura enPublicidad y Relaciones Públicas se ha conseguido unanotable armonía entre la teoría y la práctica de las tareaspublicitaria. La formación universitaria de los publicitariosdebe ser ordenada en una secuencia lógica y adecuada a lanaturaleza social y tecnológica de nuestros estudios y alperfil creativo e innovador del publicitario actual. Esta idease recoge también en el Libro Blanco elaborado por laConferencia de Decanos de Comunicación de las universi-dades españolas, para el diseño de los futuros planes deestudio de las licenciaturas de comunicación.

Es absolutamente imprescindible ofrecer una enseñanzainterdisciplinar, partiendo de las materias introductorias yfundamentales, hasta llegar al mayor grado posible deespecialización, sin olvidar los conocimientos aplicadostanto de tipo instrumental como práctico. Hay que rompermoldes y caminar lejos de los senderos trillados. Las nue-vas formas publicitarias, los nuevos contenidos, lenguajes ysoportes, están produciendo un emergente oficio de anun-ciar cuyos fundamentos y aplicaciones deben ser incorpo-rados a las enseñanzas universitarias.

Pero es preciso añadir dos cuestiones más. En primerlugar la realización de prácticas externas, más allá de lasobligadas clases prácticas, por medio de acuerdos con lasempresas informativas y las asociaciones profesionales,con la presencia de los alumnos de los últimos cursos enlas redacciones de los medios informativos. En segundolugar la llamada formación continua, tema educativoemergente demandado por profesionales y empresas. Losperiodistas surgidos de nuestros centros universitariosprecisan una formación continua en comunicación, pormedio de cursos de postgrado especializados, donde setraten asuntos relevantes de la actualidad y el entornoinformativo surgidos del ritmo frenético del universo de lacomunicación.

En la formación continua se producen las deseadas siner-gias entre la Universidad y las empresas de comunicacióncon unos resultados altamente satisfactorios para todos.Temas como la gestión de la comunicación, el estudioavanzado de las nuevas tecnologías, las relaciones exter-nas de instituciones y organizaciones, las técnicas denegociación y protocolo, la consultoría estratégica, lasnuevas técnicas y formas publicitarias, el impulso de losnuevos medios y soportes, el cambio del entorno político ysocial, entre otros muchos, son estudiados en los cursosde formación continua.

Saberes y destrezas

A la vista de las exigencias actuales del trabajo publicitario ydel novedoso perfil de los profesionales de la comunicación,queremos destacar cuatro tipos de contenidos básicos parala formación universitaria de los publicitarios. Se trata de unmodelo formativo que intenta unir las características pri-marias de las enseñanzas universitarias de la comunicación:Una parte teórica y discursiva, la formulación y desarrollo delos conocimientos profesionales específicos, la incidencia delas nuevas tecnologías y el aprendizaje de las destrezas yhabilidades propias de las profesiones comunicativas.

1.- Los conocimientos de carácter teórico y conceptual,donde se expliquen los modelos publicitarios y de rela-ciones públicas y de otras formas de comunicación,tanto en sus aspectos discursivos como prácticos.2.- Los diversos contenidos del quehacer publicitario,de carácter tecnológico y aplicado, centrados en elestudio de las formas de producción y elaboración delos mensajes publicitarios, con especial incidencia enlos nuevos formatos de la actividad profesional, naci-dos al calor de las tecnologías de la comunicación.3.- Los saberes propios de la realidad empresarial,

mercadológica y profesional de la publicidad, tanto enel presente como desde una perspectiva histórica. Eneste apartado deben entrar las disciplinas que estu-dian la publicidad desde el punto de vista institucional,histórico, legal, ético, normativo y de gestión y organi-zación, tanto en el plano nacional como en el contextointernacional.4.- La dimensión interdisciplinar de otras materias,como la Filología, los estudios lingüísticos, la Historia, elDerecho, el Arte, la Economía, la Ética, la Sociología y laCiencia Política, entre otros. Estos saberes, adecuados ala actividad publicitaria, son imprescindibles para cono-cer la sociedad actual y sus principales fenómenos, pararealizar un trabajo comunicativo preciso y de calidad.

El futuro está abierto. Los retos y los riesgos de la forma-ción universitaria de los profesionales de la publicidaddeben ser afrontados. Sean cuales sean las solucionesadecuadas, pues es difícil predecir el futuro de los saberesy de los quehaceres comunicativos, parece obligadoluchar por una enseñanza de calidad, adecuada a lasdemandas sociales y profesionales, con una actitud abier-ta a los ecos del progreso y de la innovación.

Profesores y estudiantes debemos tener un gran deseo deaprender mutuamente, en un clima de flexibilidad y detolerancia, con la referencia innegable de los derechoshumanos, en especial educando en valores fundamentalescomo son el pluralismo, la libertad, la solidaridad y lademocracia�

Javier Davara.Decano de la Facultad de Ciencias de la

Información de la Universidad Complutense de Madrid.Presidente de la Conferencia de Decanos de Comunicación.

ddee llooss eemmpplleeaaddooss

En el entorno actual, las marcas se están erosionandoprogresivamente y se diferencian cada vez menos,los precios de los productos bajan, disminuye la leal-

tad de los consumidores, se le ha quitado poder a la inno-vación en búsqueda del beneficio y el retorno de la inver-sión a corto plazo, etc. Todo esto hace que el mundo de lacomunicación y de los medios se esté volviendo sustan-cialmente complicado.

El consumidor se encuentra saturado de publicidad, reci-be más mensajes de los que realmente puede procesar y,en cualquier caso, un 20% más que en los últimos años.Así, un consumidor medio está expuesto cada semana depromedio, a 642 spots de TV, 316 inserciones de prensa,144 cuñas de radio, 45 inserciones en revistas y cientos demensajes más del medio exterior.

Como resultado de esto, el 79% de los españoles sesiente “bombardeado” por la publicidad y el 46 % piensaque la publicidad en televisión es engañosa. Han desa-rrollado cierta inmunidad a la publicidad convencional, yel marketing viral y la experiencia con la marca pesan

mucho más a la hora de definir las preferencias haciaunas marcas u otras.

Se está produciendo una rápida transformación en el len-guaje de la comunicación publicitaria y en lugar de hablarde coberturas y frecuencias de los anuncios, estamos yarefiriéndonos al impacto e involucración del consumidor; enlugar de contemplar la “exposición a la publicidad”, habla-mos de experiencia y compromiso; y, más que la notoriedadde la marca, importa la percepción de la misma y la moti-vación y el comportamiento del consumidor.

La publicidad en su sentido “ push” , en su modelo tradi-cional de “ interrupción “ del consumo de medios de losciudadanos, mediante los spots, las páginas de prensa olas cuñas de radio, está reduciendo su efectividad de unamanera dramática y tiene necesariamente que cambiar ala búsqueda de la involucración del consumidor.

Esta “muerte” del modelo tradicional de interrupción sedebe fundamentalmente al aumento de poder del consu-midor a través del mundo digital. Internet lo ha cambiadotodo. Nuestra forma de ver las marcas, el proceso deselección de los productos que queremos comprar, loslugares donde comprarlo, y nuestras opiniones sobredichos productos. Por primera vez tenemos un escapara-te donde somos escuchados como consumidores. El con-sumidor es, de verdad, el rey. Con un blog nuevo en elmundo cada segundo de cada día, que son los niveles queya se han alcanzado, la fuerza de la creación de conteni-dos por los propios usuarios es imparable.

Hoy las marcas ya no sólo equivalen a la potencia enmedios que inviertan los anunciantes, aunque este factorsiga teniendo un gran peso. Resultará mucho más impor-tante la opinión que tengan los consumidores de las mar-cas. Estas son las que harán a los verdaderos líderes delmercado. Se trata más de las historias que cuenten losconsumidores sobre las marcas que del bombardeo conti-nuo de publicidad masiva en un único sentido, en direcciónhacia el consumidor.

Por lo tanto, más que de “publicidad”, tendremos quehablar de “comunicación de ideas”. A esta revoluciónque ya ha llegado (no es el futuro, es el presente), hacontribuido de manera brutal el desarrollo de Internetcomo medio de comunicación, intercambio de informa-ción, forma de encontrar cualquier cosa que se desee y,porqué no, comprarla.

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Florencio Barranco.Director General de Carat.

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Con todos estos parámetros, ya no pensamos en campa-ñas de publicidad que vayan destinadas a medios masi-vos al uso tradicional, sino que ahora pensamos en“communications planning” ( planificación de la comuni-cación de una marca ), que es la manera de definir todoslos tipos de interactividad “manejada” entre los consu-midores y las marcas. No se trata de la utilización sólode medios masivos convencionales, sino de todas lasposibilidades de poner en contacto a una marca con suspotenciales consumidores.

En esa comunicación de ideas, las actuales centrales demedios y las agencias de publicidad se van a transformarde manera radical. Ya no se trata solamente de comprarmás volumen en medios o de hacer creatividades especta-culares, ( que por otro lado siempre serán necesarias,pues el grado de impacto de una campaña está relaciona-do con la calidad del mensaje, más a veces, que con lacantidad), consiste ahora en poner a disposición de losanunciantes y de las marcas a verdaderos estrategas de lacomunicación, en la forma de llegar al consumidor demanera efectiva, donde y cuando sea realmente bien reci-bido el mensaje que queremos trasmitir o mejor dicho, lainformación de la marca que queramos comunicar.

Esto va a exigir que el perfil de profesionales actuales delas centrales de medios cambie completamente. Se nece-sitará la presencia de planificadores estratégicos decomunicación que sepan cómo hacer llegar una marca aun consumidor determinado y todos los posibles puntos decontacto de la marca con esos consumidores.

Aquí, la investigación y la experiencia del profesional van ajugar un factor absolutamente clave. Es necesario en lapublicidad y en los medios, disponer de personas con granexperiencia, multidisciplinarios, que sean capaces deentender toda la complejidad del negocio de los clientes ytodas las posibilidades de las marcas para contactar consus clientes potenciales.

Este es el verdadero “hueco “del futuro para las centralesde medios y para las agencias de publicidad.

Las centrales de medios y las agencias de publicidad ten-drán que cambiar mucho sus perfiles y sus equipos profe-sionales sí quieren ser respetadas por los clientes.Probablemente, modificarán hasta el nombre. Se tratarámás bien de agencias de comunicación integral que puedanayudar al cliente a definir esos puntos de contacto de la

marca con los consumidores. Y proporcionarán de nuevo elmismo concepto de servicio integral que hace dos décadasprestaba la, entonces llamada, agencia de publicidad tradi-cional en los medios convencionales. Pero el trabajo serámuy diferente. Deberán ser verdaderos consultores decomunicación y perfectos conocedores de los diferentescanales de comunicación. Se precisarán profesionalesexperimentados, con un conocimiento profundo del negociode los anunciantes y de los factores que afectan a las res-puesta de los consumidores ante la comunicación.

Tendrán que dominar especialmente el mundo digital y elcomportamiento del consumidor en ese ámbito pues ahí esdonde se van a producir más posibilidades de contacto entrelas marcas y los consumidores. Si el consumidor, va a “vivironline”, las marcas tienen que adecuarse a este comporta-miento y a los códigos que se derivan de esa cultura.

Quien lo haga de la forma más efectiva, la central demedios o la agencia de publicidad, será quien acabegozando de la confianza de los clientes y se convertirá ensu verdadero asesor en comunicación, no sólo desde elpunto de vista de la consultoría, sino llegando hasta sucompleta implementación en cuanto a la creatividad, losmedios y el feedback para futuras acciones.

Es previsible, en ese sentido, una convergencia clara entrela agencia de medios y la agencia creativa, y no a muylargo plazo.

Mientras tanto, convendría no perder de vista el llamadoInternet social o Web 2.0, los blogs, MySpace, YouTube,Podcast, Flickr y sitios por el estilo, pues hacia ahí eshacia donde se está moviendo el consumidor, y a pasosagigantados. Ha nacido la propia revolución dentro de larevolución del medio de Internet. El Internet “botton up”,Internet social, de abajo- arriba que permite al consumi-dor convertirse en editor, publicando sus propias noticias,fotografias o simplemente su forma de pensar y compar-tiendo todo esto con el resto de internautas�

Es previsible una convergencia clara entre la agencia de medios y la

agencia creativa, y no a muy largo plazo.

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Acabo de regresar de Nueva York, donde asistí aAdforum durante una semana. Esta cumbre agrupa a30 consultoras de EEUU, Europa y Australia, especia-

lizadas en el mundo de las empresas de comunicación demárketing (agencias de publicidad, agencias de medios,agencias de comunicación interactiva y agencias de mar-keting directo).

Tuvimos la oportunidad de asistir a presentaciones hechaspor 15 de las más importantes empresas de comunicaciónde marketing del mundo y dialogar con sus presidentes,consejeros delegados y principales directivos.Presentaciones densas, sesudas, algunas muy brillantes yotras más aburridas, de dos a tres horas, y en las cualescada equipo directivo, nos contaba su visión del mercado,de donde venimos, donde estamos y a dónde vamos.

Aunque cada agencia tuviera actitudes y enfoques diferen-tes, creo que se pueden sacar conclusiones sobre las ten-dencias generales por donde va el mercado mundial.

1. “Enganchar al consumidor”

Ha nacido una nueva expresión en inglés que se oye entodos los círculos profesionales “To engage the consu-mer”, es decir atraer, enganchar al consumidor.

La tecnología ha dado al consumidor los medios para ele-gir los canales, los productos, y las marcas con quien quie-re relacionarse, así como el momento y la duración de surelación. Por lo tanto hoy es más difícil captar, enganchary conservar a un consumidor para una marca determinada.

Hay agencias que hablan además de “planning estratégi-co”, de “planning de enganche” (“engagement planning”),es decir, una versión modificada y evolucionada de la pla-nificación de medios. En otras palabras, que hacer paratener “puntos de encuentro” (“touch points”) con el consu-midor, teniendo en cuenta su perfil de comportamientotecnológico, emocional y social.

Antes el consumidor era el Rey, después fue Dios y ahoraes nuestro competidor. Lograr este enganche con el con-sumidor es y será la clave del éxito de una marca.

2. Creatividad con resultados

Cuando la competencia es así de feroz como lo es hoy, losclientes no andan con contemplaciones. Necesitan agen-cias que les provean con herramientas de comunicaciónmuy eficaces. Desde la estrategia, el mix de medios –con-vencionales y digitales- la idea de marketing, las ejecucio-nes creativas…. en todo, el resultado debe ser brutalmen-te eficaz.

¡No por nada el permanencia media de un CMO (ChiefMarketing Officer) de compañía ha pasado ha ser de 23meses en EEUU! El mix de los parámetros Velocidad-Resultados produce efectos devastadores.

¿Cuáles serán las agencias que triunfarán en el siglo XXI?Aquellas que aúnen 5 características:

- Curiosidad como parte de su ADN.- Creatividad con resultados.- Talento que pueda ser reproducido a través de for-mación intensiva.- Capacidad organizativa que deje fuera los proce-sos que entorpecen los resultados.- Un modelo de negocio adaptable y flexible.

3. La convergencia

Estamos siendo testigos de la batalla entre las agenciasde medios y las agencias creativas. Aunque haya un cier-to respeto de unas hacia otras, ambos grupos de agen-cias se han ido pertrechando y equipando de más servi-cios, más talentos y más herramientas y en este movi-miento parece que las agencias de medios son másambiciosas que las agencias creativas y dominan con unmayor conocimiento del consumidor, de la tecnología ydel futuro.

Parece evidente que la convergencia entre los campos demedios y la creación es beneficiosa para los clientes. Elviejo modelo de la agencia de servicios plenos está siendoreconsiderado, incluso con la participación activa de lascompañías holding, aunque no queda claro como esta con-vergencia se materializará en el futuro.

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Stanley BendelacConsultor y autor del libro “Nunca tires la toalla”.

Fue el fundador de la agencia Delvico.Ponente de Thinking Heads.

El fenómeno de la convergencia llevado a su extremo, pro-duce la integración de los servicios. Concretamente lafusión entre Draft y FCB (la primera una agencia de mar-keting directo, la segunda una agencia de publicidad tradi-cional) ha generado los mayores aplausos de los analistasde Wall Street, así como de los comentaristas de la pren-sa profesional americana, hacia Michael Roth, el presiden-te y CEO de Interpublic, dueño de ambas empresas, quedio luz verde para esa fusión.

Además, el hecho de que la fusión sea claramente lidera-da y dirigida por los máximos ejecutivos de Draft, la agen-cia de marketing directo, ha sido bien recibida por losclientes de ambas.

La nueva agencia Draft-FCB, estará entre las 4-5 mayores deNueva York y si, como muchos piensan, la fórmula es un éxito,podría dar lugar a movimientos similares en otros grupos.

4. El desarrollo digital

Las agencias interactivas tienen un crecimiento sostenidode 2 dígitos, y cuando se ven ejemplos de su trabajo, seentiende su desarrollo. No hay nada mejor que contar elcaso siguiente: el 21 de septiembre pasado a las 12 de lanoche, se iniciaba una campaña de un banco americano enla página de Yahoo. El objetivo era de conseguir pasivo conuna oferta tentadora, compitiendo con ING Direct.

Eran las 10 de la mañana del día siguiente. En un monitorveíamos la página de Yahoo con el anuncio del banco, y enotro monitor veíamos los resultados, minuto a minuto.Hasta las 10, 49 millones de individuos habían visto elanuncio, 14.500 habían entrado en el sitio, 560 personashabían abierto una cuenta y 13.675.000$ habían sido cap-tados. A las 10:30 el número de personas que habíanabierto una cuenta era de 670 y los depósitos de más de 16millones de $.

En un sector tan dinámico y competitivo como la comuni-cación de marketing, es conveniente sentarse y reflexio-nar para predecir los sistemas del futuro. Los que lologren tendrán grandes recompensas y los que no, ten-drán dificultades para sobrevivir�

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El entorno cambia y si tú no cambias pasas directamen-te a formar parte del pasado, pierdes la batalla. Este noparece ser un secreto para ninguna empresa. Pero

¿qué diferencia a los líderes?

Una institución puede adoptar dos posturas ante los cambiosdel mercado: reactiva, acoplando respuestas a las necesida-des inminentes, o proactiva, creando tendencias y predicien-do situaciones futuras. Es decir, una evolución voluntaria,rápida y exitosa basada en unos objetivos claros. Una re-evolución.

Hay, en torno al cambio, cinco factores clave para re-evolu-cionar con éxito: La misión de la empresa, que recoge losobjetivos que guían sus pasos; el entorno, que está en conti-nuo cambio; el conocimiento, que nos permite adaptarnos a

los cambios; las personas, que aplican esos conocimientos,y un output, fruto del trabajo de esas personas y que debecoincidir con la misión de la compañía.

¿Se puede hablar de misión en un mundo cambiante?

No sólo se puede, si no que es fundamental tenerla siemprepresente, ya que la misión es la razón de ser de la empresa,y es independiente de los productos o servicios con los quese materialice. Los productos pueden cambiar, pero lamisión debe perdurar en el tiempo.

Adaptarse a las necesidades del cliente sin perder el hori-zonte es el objetivo de la misión. Es sencillo de plantear, perotremendamente difícil de conseguir. Saber dónde quieresllegar y conocer cómo has de hacerlo es la clave del éxito.

La constante variación del entorno nos exige evolucionarpero, como ya comentamos al comienzo de este artículo,esa evolución ha de ser rápida, trepidantemente ágil. Porello debemos saber asumir riesgos. Es curioso, pero siechamos un vistazo a las empresas más importantes delmundo, o de España, veremos que muchas de ellas no hancumplido aún 25 años. No estarían ahí si no hubiesenarriesgado, y mucho, en un tiempo récord. Y el resto, lasempresas que llevan arriba mucho más tiempo, habríandesaparecido si no fuera porque han sabido adaptarse alos cambios del entorno. Una compañía no puede anclarseen su experiencia pasada sin saber mirar al futuro, porquela concentración en tu pequeño ámbito suele llevarte a nopercibir lo que está sucediendo a tu alrededor, ni entre tusclientes, ni entre tu competencia.

Conocimiento, método… y personas

¿Qué nos permite adaptarnos con éxito a los cambios? Sinduda, el conocimiento y el método.

Es imprescindible tener información precisa sobre los nuevoscanales de comunicación, las nuevas herramientas de investi-gación, las tendencias… En momentos de cambio, si no somoscapaces de controlar de manera veraz y eficaz lo que sucedea nuestro alrededor, estamos, sin duda, perdidos.

El conocimiento es necesario… pero no suficiente. De hecho,un exceso de información, una falta de capacidad de síntesis,y, sobre todo, de aplicabilidad del conocimiento, nos lleva a lainactividad y al fracaso. El conocimiento, en nuestro mercado,

José María Frigola es licenciado en CienciasEmpresariales y MBA por ESADE, ocupa cargos

directivos en MPG desde hace seis años. En septiembrede 2005, asumió el cargo de COO (Chief Operating Officer)

dentro de la organización, un puesto de nueva creacióncentrado en la coordinación de la actividad de todas

las compañías del grupo en España. Antes de su incorporación a MPG, José María Frigola detentó el cargo

de Presidente para España y Portugal de NIKE.

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José María FrigolaCOO (Chief Operating Officer) de Media Planning Group

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IISSEEMM FFAASSHHIIOONN BBUUSSIINNEESSSS SSCCHHOOOOLL yy NNOOKKIIAA EESSPPAAÑÑAAffiirrmmaann llaa ccáátteeddrraa ddee iinnnnoovvaacciióónn tteeccnnoollóóggiiccaa

Covadonga O´Shea, presidenta de ISEM FashionBusiness School y Nokia España, han firmado laCátedra Nokia de Innovación Tecnológica para

impulsar la labor de investigación de la primera escuelade negocios especializada en la Gestión de la Creatividad.

En línea con su apuesta por la innovación y el diseño,Nokia apoya la labor de investigación del ISEM en bene-ficio de la industria de la moda. Esta alianza empresarialpermitirá compartir conocimientos e intercambiar expe-riencias en el campo de la innovación, el diseño, la moday la tecnología.

El diseño es parte fundamental de la esencia de unamarca y Nokia, como líder en su sector, cumple con elcompromiso de desarrollar productos de la más altacalidad, siguiendo la tendencia de los gustos y comporta-mientos del consumidor. Para ello, cuenta con equiposde sociólogos, diseñadores y expertos dedicados a cono-cer y anticiparse a las tendencias del mercado. El teléfo-no móvil se ha convertido en un objeto personal, que másallá de ser una herramienta de comunicación, refleja unestilo de vida.

Nokia ha consolidado su posición en el segmento Fashion

de terminales móviles, estando presente en las últimasediciones de la Pasarela Cibeles.

ISEM Fashion Business School inaugura el próximo vier-nes 29 de septiembre la cuarta promoción del Master enGestión de Empresas de Moda 2006/2007, integrada por48 alumnos, procedentes de ocho nacionalidades dife-rentes (España, Italia, Francia, Inglaterra, Holanda,Rumania, México y Venezuela)�

sólo vale si finalmente se traduce en acciones concretas. Ypara ello es imprescindible contar con métodos precisos y efi-cientes y con personas capaces. ¿Qué entendemos por “per-sonas capaces”? Una mezcla de intuición, liderazgo, asimila-ción y síntesis del conocimiento, y, sobre todo, orientación a laacción y a resultados. Por eso, en MPG, promovemos constan-temente la formación continua, la multidisciplinariedad y laaplicación de métodos como Concert –para la integración- ode iCCP –para la innovación-; o de nuestros Decision SupportSystems, que nos ayudan a traducir múltiples informacionesen recomendaciones concretas. Porque sin una acción finalacertada, nada de lo anterior tiene sentido.

El output: Integración + Innovación

El producto o servicio final que ofrece una compañía debeser la materialización del objetivo planteado en la misión dela empresa.

Centrémonos un momento en el caso de MPG. Definimosnuestra misión como “Aportar valor a las marcas mediantela óptima gestión de las experiencias del consumidor con lamarca a través de los canales de comunicación”.

Esto nos ha llevado a desarrollar en MPG no sólo el mercado“above the line”, si no también el ̀ one to one´, Internet, el brand

experience, la innovación, la consultoría estratégica en marke-ting y comunicación, y la comunicación en el punto de venta.

Y el gran valor para nuestros clientes reside en ser capacesde integrar todos estos aspectos de la comunicación–imprescindibles para la marca- de manera que actúen deforma coordinada y sinérgica. E incorporando en todo lo quehacemos la innovación, que si bien ya estaba presente ennuestro ADN, ahora además somos capaces de potenciarlacon nuestra metodología iCCP.

Es, por tanto, un reto complejo y difícil. Ante el que nosotrosno vamos a quedarnos parados. Avanzaremos. Sin pausa. Yle recomiendo que, en su empresa, haga lo mismo�

Y el gran valor para nuestros clientes resi-de en ser capaces de integrar todos estos

aspectos de la comunicación –imprescindi-bles para la marca- de manera que actúen

de forma coordinada y sinérgica.

OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttoossJosé María Frigola

COO (Chief Operating Officer) de Media Planning Group

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La publicidad de las marcas de lujo en el amplio campodel life style, tiene como principal soporte las revistasdirigidas a la mujer, y los magazines de fin de semana

de los principales diarios del mundo occidental. Este tipo depublicidad se realiza con presupuestos millonarios y ele-mentos de una calidad extraordinaria, -fotografía, modelos,escenarios, mensajes, -ya que su objetivo final es consolidarlas marcas en puntos claves para llegar a clientes potencia-les de lo que presentan en ese escaparate de los anuncios.

Es un dato importante para captar porqué estos medios apa-recen como catálogos de firmas y marcas, el que las cifrasde difusión y circulación de este sector de revistas especiali-zadas se mantienen estables, en un nivel alto pese a la difí-cil situación, bastante generalizada, de los medios impresos.Son sin duda el mejor canal para proyectar sus productos.

La publicidad se apoya en una serie de estereotipos para quela entiendan grandes audiencias, hasta tal punto que muchasveces, en el caso de la mujer, no recogen el concepto másnormal y completa de esa realidad humana, sino que extra-en rasgos extremos, chocantes, que llamen la atención, conel riesgo de olvidar aspectos básicos en la vida de cualquierpersona. Es cierto que el fin último de la publicidad no eseducar o trasmitir valores positivos. Sin embargo, lo quiera ono expresamente, transmite con imágenes fuertes propues-tas sobre cómo se debe actuar, consumir o vestir para teneréxito en la vida.

El caso de la moda tiene un particular interés, ya que ningúnconsumidor se identifica tanto con su producto como el con-sumidor de moda. En nuestra sociedad el vestido y los acce-sorios forman parte, sin lugar a dudas de la propia identidad.Es un tema que desde cualquier punto de vista hay que cono-cer para comunicar no sólo la apariencia sino algo más seriode este sector.

Si queremos analizar qué supone la moda en las sociedadesmodernas, hay que hacerlo a partir de un análisis de lo que

ocurre hoy en torno a los temas más diversos, políticos, eco-nómicos y sociológicos, para encuadrarlo en este contexto dela globalización en que nos movemos.

No es fácil analizar, por esta razón, lo que sucede en tornoa ese fenómeno que mueve, miles de millones de euros, dedólares o de yens, no sólo en las grandes capitales delmundo occidental. En los lugares más insólitos hay un des-pertar a esta forma de expresión, que es el vestirse; unanecesidad vital que se mueve entre el arte y el negocio, gene-rando imperios financieros de gran calibre y creandomuchos puestos de trabajo a su alrededor.

Por otra parte, moda no es sólo lo que nos ponemos enci-ma sino todo lo que nos rodea con un punto de innovación yde vanguardia. La moda con su ritmo trepidante, con unafugacidad cada vez más evidente, siempre jugando al bordede lo efímero, muchas veces de lo extremo, con ese suceder-se de imágenes, vivencias, escenarios, estaciones y propues-tas debería ayudarnos a entender el tiempo con todas susconsecuencias.

Puede aparecer, en cierto sentido, como una tiranía inso-portable que lleva a una apariencia de frivolidad total. Perohay que saber mirarla de frente: es una tiranía que somoscapaces de evadir, lo que no supone darle la espalda. Seríala mayor de las locuras. No se puede ignorar o rechazar auna industria que en el sector textil, sólo en España,emplea a 800.000 personas. Pero esa fuerza y esa impor-tancia de la moda nos debe pone en guardia del peligroque encierra de hacernos caer en cierto mimetismo o uni-formidad poco inteligente a la hora de vestirnos o inclusoen la forma de vivir: tenemos que empeñarnos por buscarnuestra identidad propia. Y, si esa imagen tiene fuerza yatractivo será la que las marcas de lujo utilizarán en susmensajes publicitarios, porque se ha demostrado que lapublicidad gráfica de moda, en especial de firmas de lujo,refuerza determinados estereotipos de mujer que existenen la sociedad�

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OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttoossCovadonga O´SheaPresidenta ISEM Fashion Business School

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LLaa ttrraassffoorrmmaacciióónn ddeell mmooddeelloo ddee nneeggoocciioo ppuubblliicciittaarriioo::

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Hacia mediados del siglo XIX la combinación de doshechos : la producción en masa y la proliferación dela distribución al por menor provocó que los fabri-

cantes empezaran a “marcar” sus productos buscandouna distinción de la competencia de cara al minorista.Pero pronto tuvieron la evidencia que no era éste quiéndecidía qué artículos compraba o no el público , realmen-te la decisión era del consumidor y fue así como nació laesencia del sector publicitario.

Sin embargo, la publicidad nunca hubiera crecido tanespectacularmente sin el efecto simultáneo de otro factorcrucial: el retroceso del analfabetismo. Nacieron multitudde soportes gráficos ( periódicos y revistas ) que supusieronel nacimiento de los posteriores Mass-Media o medios decomunicación masiva y el despegue definitivo de la publici-dad como un “vital service” del mundo desarrollado a lolargo del siguiente siglo hasta hoy convirtiéndose en unsector de importante peso en la economía mundial movien-do más de 600.000 millones de dólares anualmente.

Pero dos nuevos factores interrelacionados: la tecnologíay el consumidor “digital” , iniciaron a finales del analógi-co siglo XX el cambio tanto de la estructura del sectorcomo del modelo de negocio hasta ahora vigente al pro-vocar una transformación radical de la relación entre lasmarcas y sus consumidores.

Publicidad Digital: lo que permanence es el cambio.

En la era analógica, las marcas con más éxito han sidoaquellas que han sabido “impactar mediáticamente ” dela forma más eficaz a sus públicos objetivos (targetgroups) de forma pasiva. En la era digital las marcasrelevantes serán aquellas que consigan , además ,“inte-ractuar” con sus consumidores .

Los pilares de las estrategias publicitarias hasta ahora,se basaban en conceptos tales como: mensaje, impactos,target, medios de difusión masivos, notoriedad de lamarca o penetración de la campaña.

La comunicación digital muestra un lado más relacionalbasándose en: contenidos, medios interactivos, consu-mer engagement , diálogo , comunidades sociales o per-sonalización.

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Mónica DezaDirectora General de Universal McCann España

Vicepresidente de la Mobile Marketing Association EspañaProfesora y Ponente Diversas entidades

Los grandes grupos de comunicación se están transfor-mando para adaptarse al cambio al ver parte de su nego-cio amenazado por un emergente nuevo tipo de agenciasconstruidas ya en las bases del nuevo modelo digital.

Mass Media versus ME – Media : la unión hace la fuerza

La eclosión de nuevos medios crea nuevas posibilidadesde comunicación con los consumidores tales como lascomunidades virtuales , los chats o el fenómeno blogging.La tecnología Web 2.0 permite personalizar totalmente alusuario sus propios contenidos así como compartirloscon miles o millones de personas: Son los llamados ME (Yo ) – Media , es el fenómeno YouTube.

Los publicitarios empezamos a explorar este nuevoescenario pero sin perder la referencia: hoy en día estodavía una tendencia minoritaria versus las abismalescifras de medios masivos de comunicación como laTelevisión o la Prensa. En términos de notoriedad publi-citaria, en España, un individuo recuerda un promediode 26 marcas al día de las cuales 10 han sido a travésdel medio TV pero sin embargo, dado el excesivo nivelde “ruido” ( saturación ) la eficacia del bloque de spots

(anuncios) convencionales tiene una tendencia a la baja. Este panorama mediático ha desembocado en el naci-miento con notable éxito en resultados ,de un nuevomodelo estratégico que abarca todas las disciplinas decomunicación llamado IMCM (Integrated MarketingCommunications Model) o Comunicación 360º. Dichomodelo se basa en dos pilares:

1.-La sinergia de todas las acciones de comunicación deuna compañía o marca para la consecución de determi-nados objetivos a través de una estrategia integral . 2.-La relación de interdependencia durante todo el proce-so entre el “concepto creativo” y los “canales de comuni-cación “con el consumidor, siendo éstos cada vez más,una combinación de Mass & ME-Media .

Este modelo también está produciendo cambios tanto enlos departamentos de Marketing de los Anunciantescomo en las Agencias y Grupos de Comunicación al nece-sitar coordinar profesionales y especialidades que nuncaantes habían trabajado conjuntamente.

El Consumidor de mañana : la generación “del pulgar”

En cualquier caso, al igual que ocurrió en el s.XIX , solocuando se produzca de forma masiva el retroceso del“analfabetismo digital” ( grado de conocimiento del usotecnológico ) podrá verdaderamente despegar con todasu potencia el nuevo modelo publicitario mundial.Adaptarse a la tecnología necesita un tiempo pero éste escada vez menor:

Un reciente estudio en China concluye que el 70% de losencuestados declaró no poder prescindir de su móvil ensu vida diaria. En Japón es algo habitual poder “bajarse”al móvil información adicional sobre una marca desdeuna marquesina o una página impresa. Los jugadoresmultijugador on-line pasan una media de 9 horas sema-nales “usando” su vida virtual y generando un negocio demás de 350 billones de dólares. En España tendremos entres años más móviles 3G que aparatos de TV.

En el negocio publicitario ya no reinará “el pez másgrande” sino “el más rápido” en saber interactuar conun consumidor. Saber comunicar a muchos de formapersonalizada�

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EEnnttrreevviissttaa ppoorr FFrraanncciissccoo AAllccaaiiddee

“Las organizaciones no nos hacen pero sí que contribuyen a que seamoscapaces de dar lo mejor o lo peor de nosotros mismos”

Javier Fernández AguadoPresidente de Mind Value

Miembro del Top Ten Management Spain.

Javier Fernández Aguado, de 45 años deedad, es un pensador y speaker inter-nacionalmente solicitado. Es Doctor enCiencias Económicas y Empresariales yPremio J. A. Artigas a la mejor TesisDoctoral; Máster en Política y Direcciónde Recursos Humanos, Máster enMarketing y Dirección Comercial; yLicenciado en Filosofía y Letras.

Presidente de Mind Value (www.mind-value.com), consultora especializada enasesoramiento a Alta Dirección, tam-bién lo es de ASIEMA (AsociaciónInternacional de Estudios deManagement) y de la FundaciónPirineos.

Su labor docente se desarrolla en diver-sas Universidades y Escuelas deNegocio tanto europeas como america-nas. Fue el promotor y primer Directordel Máster en Liderazgo Estratégicopromovido por la Fundación Carolina y elInstituto de Estudios Superiores (IES).

El pensamiento de Javier FernándezAguado se sitúa en torno a la idea fun-damental de que las instituciones pue-den ser entendidas bajo el prisma de unparadigma antropomórfico, esto es, conel modelo ‘persona’. Aplicar este para-digma a las organizaciones permiteexplicar los fundamentos de la “Gestióndel Conocimiento” (Knowledge

Management) y provoca la necesidad deestudiar la “Gestión de la Voluntad”(Will Management) y la “Gestión de losSentimientos” (Feelings Management).

Además de los dos anteriores, ha creadolos modelos “Gestión de lo Imperfecto”(Managing the Imperfect) –al que larevista Executive Excellence dedicó unnúmero monográfico en enero de 2006–y “Dirección por Hábitos” (Managing byHabits). Estos cuatro modelos de gestiónorganizativa son implantados medianteun original sistema de “licencias” conce-didas a cuatro importantes consultorasespañolas.

Ha publicado más de 30 libros en solita-rio y otros tantos en colaboración, entrelos que destacan: “Liderar. Mil consejospara un directivo” (CIE Dossat 2000,2004, 5ª ed.), “Management: la enseñan-za de los clásicos” (Ariel, 2003, 2ª ed.) o“Dirigir y motivar equipos” (Ariel, 2002).Algunos de sus escritos han visto la luzen inglés, francés, italiano, portugués, ofinés, entre otros, y su obra La soledaddel directivo ha recibido el premio almejor libro de Management Europeo en2006, otorgado por el ManagementInternational Forum (Gran Bretaña).

En el año 2000 fue mencionado porExpansión como uno de los cinco mayo-res expertos españoles en Mana-

“La diferencia entre dirigir personas y dirigir cualquier otro tipo de realidades es que las personas somos seres complejos”

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?

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gement; en 2004, se convirtió en el pri-mer speaker no norteamericano invita-do a dar la conferencia de apertura delcongreso que sobre innovación organi-za el Gobierno Federal de México; y en2006 Interban Network le concedió elpremio Most Value Speaker.

Es miembro del Top Ten ManagementSpain (www.toptenms.com), formaparte de la plataforma de conferencian-tes Thinking Heads (www.thinkinghe-ads.com) y su biografía figura en ellibro “Grandes creadores en la historiadel management” (Ariel, 2003), de JoséLuis García Ruiz, donde se recoge labiografía de los 91 pensadores másimportantes en la materia a nivel mun-dial, y en la obra “Who´s Who en elManagement Español” (Interban, 2006)que analiza las reflexiones, pensamien-tos y aportaciones de los catorce princi-pales pensadores españoles.

Ha vivido más de ocho años fuera deEspaña, y visitado por cuestiones aca-démicas o empresariales, múltiplespaíses de África, América, Asia yEuropa. Ha impartido seminarios o pro-nunciado conferencias en CentrosSuperiores de Colombia, Chile,Ecuador, Estados Unidos, Filipinas,Finlandia, Italia, México, o Polonia,entre otros; y distintas obras han sidopublicadas analizando sus aportacio-nes intelectuales. En total, cerca de 300organizaciones han solicitado su traba-jo de formación y/o consultoría.

Es el primer pensador español delámbito del Management sobre el quese han escrito docenas de libros y estu-dios, analizando sus propuestas. En laactualidad están realizándose variastesis doctorales sobre sus modelosorganizativos.

FRANCISCO ALCAIDE: MindValue esuna consultora especializada en ase-soramiento a Alta Dirección. ¿Cuálesson actualmente las principales cues-tiones que preocupan a los máximosresponsables de las organizacionesempresariales?

J. F. A.: Hay temas como la rentabilidadque siempre es motivo de preocupa-ción, y en la medida en que muchas delas compañías a las que asesoro sonmultinacionales, las imposiciones pro-cedentes desde las centrales deEstados Unidos, Gran Bretaña, Francia,etc., introducen una presión a la quehay que responder.

Al mismo tiempo, la alta dirección tienecada vez una mayor sensibilización por

el capital humano. Este interés por laspersonas tiene una doble explicación:Por un lado, hay una razón económica.cuanto más motivados estén los emple-ados, más van a rendir y, por tanto, laempresa obtendrá mejores resultados;y por otro, cada vez más va descubrién-dose la importancia de tener una preo-cupación real por la dignidad de laspersonas.

Es preciso buscar el equilibrio entre laeficiencia “económica” y de la eficiencia“social”: las empresas deben ganardinero y al mismo tiempo crear las con-diciones de posibilidad para la vidahonorable de las personas que trabajanen la organización.

En el caso de la administración pública,el reto se centra en elevar la motivaciónpersonal y organizativa en un entornoen el que hay palancas que no puedenser empleadas, como la retribución,por ejemplo. En este sentido, el desafíoes mayor, pero en algunas institucionesde la administración están consiguien-do resultados extraordinarios, comopor ejemplo en la Tesorería General dela Seguridad Social.

F. A.: Según un estudio de Mckinsey &Company más del 50% de los altosdirectivos considera que su incapaci-dad para desarrollar el liderazgo es

un gran obstáculo para conseguirresultados. ¿Por qué es tan difícil diri-gir personas?

J. F. A.: La diferencia entre dirigir per-sonas y dirigir cualquier otro tipo derealidades es que las personas somosseres complejos. Esta complejidadlleva a que no se puedan implantarsoluciones empaquetadas ni recetas.No podemos mimetizar el liderazgo: siuno reitera en sus acciones un elencode decisiones que han tomado otrosantes muy probablemente se equivoca-rá. En cada situación hay que tomardecisiones diferentes aunque tenganun trasfondo técnico y ético similar. Ellíder ha de ser creativo y ser capaz deofrecer soluciones particulares enentornos muy cambiantes.

Es conveniente recordar la distinciónaristotélica entre primera y segundanaturaleza; entre lo que somos y lo quepodemos llegar a ser. La primera natu-raleza hace referencia a lo que nopodemos cambiar. Hay personas quetienen una inclinación natural hacia elliderazgo y eso ayuda mucho. Lasegunda naturaleza hace referencia alconjunto de hábitos adquiridos quepueden favorecer o entorpecer el desa-rrollo del liderazgo. Según esto pode-mos distinguir cuatro tipo de alternati-vas: a) personas con una primera natu-

“El auténtico liderazgo es la suma del liderazgo “técnico” (arrastrar a la gente) y el liderazgo “ético”

(hacerlo hacia objetivos valiosos)”

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raleza orientada al liderazgo y que ade-más la desarrolla; b) personas con unaprimera naturaleza orientada al lide-razgo pero que no la desarrolla; c) per-sonas con una primera naturaleza noorientada al liderazgo pero que la desa-rrolla; y d) personas con una primeranaturaleza no orientada al liderazgo yque no la desarrolla.

Generalmente, las personas que llegana puestos de gobierno no tienen por quétener dotes de liderazgo, sino de ges-tión; Por ello, hay que descubrir quécapacidades de primera naturalezatiene cada uno, y a partir de ahí,mediante el coaching y la formación,trabajar las capacidades de segundanaturaleza.

F. A.: ¿Cuáles son los factores queexplican esa complejidad del serhumano?

J. F. A.: El ser humano es complejo pormuchos motivos. Uno de ellos es por-que estamos compuestos por tresfacultades: razón, voluntad y senti-mientos. Pero también porque somostres existencias en una: nuestra vidaprofesional, física y afectiva. Por otrolado, somos una combinación de nues-tras actitudes y nuestras aptitudes.Todo esto hace que el ser humano seauna criatura en permanente ebullición.Nos sorprendemos de las contradiccio-nes internas del ser humano y no debe-ría ser así, porque si bien es verdad queel hombre tiene una capacidad de cre-cimiento irrestricto que le permitetener un desarrollo indefinido de suscapacidades, también tiene limitacio-nes. Somos capaces de lo mejor y de lopeor. Se ha dicho en alguna ocasiónque el ser humano ha sido el únicocapaz de crear la “música de cámara” ytambién el único en crear la “cámarade gas”.

F. A.: Como profundo conocedor de lacondición humana. ¿Qué es lo mejor ylo peor que ha aprendido del serhumano?

J. F. A.: He aprendido que hay personascon una comprensión grande, con grancapacidad para escuchar, con muchagenerosidad e implicación. Un ejemplomuy cercano que me gusta citar es elde mi padre; era una persona de unagenerosidad extraordinaria. Cuandofalleció sus alumnos de la universidaddejaron una rosa en su casillero, y enun artículo le denominaron un “caba-llero de la amistad”.

También es verdad que uno ve compor-

tamientos despiadados y lamentables.Recientemente he publicado un artícu-lo titulado “La conjura de los necios”describiendo el funcionamiento de dosorganizaciones en las que por laestructura y, sobre todo, por las perso-nas que han sido situadas en puestosdirectivos, la realización de sacrificioshumanos es continua. Gente que inclu-so podía ser individualmente buena alintegrarse en estas compañías se con-vierten en personas despiadadas.

Conviene destacar que las organizacio-nes no nos hacen pero sí que contribu-yen a que seamos capaces de dar lomejor o lo peor de nosotros mismos.Uno de los grandes pensadores delsiglo IV, San Juan Crisóstomo, decía:

“el mundo en que vivís no es el que ossalva u os condena, sino el modo devivir”. Esto es cierto, aunque tambiénhay que puntualizar que si tienes unaestructura dañina, a lo mejor hay genteque hace cosas buenas, pero probable-mente haya muchas más personas quetendrán comportamientos deficientesporque la organización les empuja aello.

F. A.: Ha asesorado a cerca de 300organizaciones de 30 países. ¿Cuálesson los factores diferenciales que haencontrado en aquellas que consideramejores?

J. F. A.: Destacaría la formación conti-nua de la alta dirección y su preocupa-ción por las personas. Son organizacio-nes que tienen una perspectiva másamplia de la realidad: junto al factorrentabilidad se tiene presente al factorhumano. Hay directivos obsesionadoscon ser los más ricos del cementerioque consideran a las personas simplespeldaños para seguir ascendiendo.Esas organizaciones son dañinas. Enotras, en cambio, los directivos tienenun contacto más cercano con las perso-nas en las que se busca que la gentesea más feliz y la organización mejore.

En las mejores, los directivos son valio-sos, audaces y sembradores de ilusio-nes; en las peores, mediocres que pre-fieren hacer languidecer a quienes deellos dependen, antes que retirarse,que es lo que deberían hacer.

F. A.: En el prólogo del libro JackWelch, de Janet Lowe, se dice: “Éstees un libro que trata del liderazgo y deuno de los jefes más alabados, puedeque el más temido, y con toda seguri-dad uno de los más controvertidos ydetestados de los Estados Unidos”.¿Es compatible ser un gran líder y a lavez ser odiado y temido?

J. F. A.: Tal vez eso sea un reclamopublicitario para que la gente compre ellibro. Generalmente donde hay temores difícil que haya un liderazgo verda-dero. El líder debe ser exigente, consi-go mismo y con los demás, pero unacosa es ser exigente y otra ser temido.En mi opinión hay que distinguir entredos tipos de personajes: líderes y ges-tores de grandes masas (o alborotado-res). A mí me cuesta mucho aceptarque se compare a Ghandi con Hitler.Los dos arrastraron masas pero paramí Ghandi fue un líder y Hitler un albo-rotador. Este tema entra dentro de ladiscusión de si la ética entra dentro delconcepto de liderazgo. De tal manera

“Hay directivos obsesionados con serlos más ricos delcementerio”

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que se plantearían cuatro tipo de alter-nativas: a) quien hace bien el bien; b)quien hace bien el mal; c) quien hacemal el bien; y d) quien hace mal el mal.Hitler hizo “muy bien el mal”, fue ungran profesional de hacer el mal.

Bajo mi punto de vista el liderazgo es lasuma del liderazgo “técnico” (arrastrara la gente) y el liderazgo “ético” (hacer-lo hacia objetivos valiosos). ¡El auténti-co liderazgo consiste en “hacer bien elbien”!

F. A.: Lleva mucho tiempo realizandocoaching incluso antes de que estetérmino estuviese imbricado en nues-tra cultura. ¿Cuáles son las confesio-nes más habituales que revelan losdirectivos?

J. F. A.: Hay un tema recurrente que mellevó, junto a mi más estrecho colabo-rador, José Aguilar, a escribir el libro“La soledad del directivo”. En la medidaen que una persona va teniendo máspoder es frecuente que vaya encontrán-dose más sola. Este libro ayuda a refle-xionar sobre cómo el directivo debegestionar esa soledad buena que todapersona necesita y ser capaz de salir deesa soledad negativa que nos perjudica.El coach debe respetar la soledadbuena del directivo pero al mismo tiem-po debe ser capaz de ofrecer compañíay dar líneas de trabajo y reflexión, no alcontrario. No olvidemos que hay genteque te quita la soledad pero no te pro-porciona compañía.

F. A.: La Gestión del Compromiso esuna de las áreas de mayor interésactual en las organizaciones. En laobra Will Management (GEC, 2004)escribe: “Es imposible sustituir lavoluntad de los diversos miembros dela organización. Y forzarla mediantecontroles exhaustivos es algo costoso,porque el exceso de vigilancia defineun juego de incumplimientos sucesi-vos: la gente acaba encontrando res-quicios para burlar los corsés que noacepta”. ¿Cuáles son las claves paraconseguir el máximo compromiso delos empleados?

J. F. A.: Son múltiples las palancas quehay que tocar para transformar unaorganización. Algunas son externascomo las políticas de retribución y com-pensación. Nadie va a comprometerseen una organización en la que no existaequidad interna y justicia externa. Eltema económico es lo primero que hayque tener resuelto y no se puede des-cuidar, aunque no sea el único al quehay que atender.

En segundo lugar, hay un tema de pro-yecto. Si la organización de lo único quese preocupa es de la rentabilidad, elempleado no se comprometerá másallá de su interés particular por ganardinero. Por eso resultan interesantes,por ejemplo, iniciativas deResponsabilidad Social Corporativatendentes a sacar adelante proyectossolidarios.

Y en tercer lugar, hay un aspectoimportante que es el del comporta-miento de los directivos. Yo me puedocomprometer con alguien que megenera confianza, pero no con alguienque trata a la gente sistemáticamentecomo si fuese un klínex, que en cuantono le sirve lo tira a la papelera. Si asísucede, es razonable pensar que elsiguiente puede ser uno mismo. Elcompromiso exige un respeto insosla-yable a la dignidad de la persona.

F. A.: En breve publicará un libro sobrePatologías Organizativas. Anticípenosalgo.

J. F. A.: El libro tiene como punto departida el paradigma antropomórficoconsistente en entender a las organiza-ciones según el modelo de persona.Las empresas, al igual que las perso-nas, se ponen enfermas. Las dolenciaspueden ser, fundamentalmente, de trestipos: físicas, psicológicas y psiquiátri-cas. Por poner algunos ejemplos, hay

organizaciones esquizofrénicas, quetratan muy bien al cliente externo peromaltratan al cliente interno; otras tie-nen miopía, son incapaces de recono-cer los cambios del mercado; a algunasles falta calcio, necesitan financiaciónpara seguir sobreviviendo; hay compa-ñías que tienen artrosis, se han hechoviejas, no tanto por el paso del tiemposino porque no han sabido renovarideas, a sus mandos, etc.

F. A.: La conciliación es un tema cadavez más tenido en cuenta por las orga-nizaciones dado el creciente “poderdel empleado” en una economía delconocimiento y los servicios y debido ala escasez de talento como consecuen-cia de la evolución demográfica. Noobstante, también vivimos en un con-texto mercantil más exigente. ¿Cómoconseguimos compatibilizar un entor-no competitivo más exigente con unasdemandas de los empleados tambiénmás exigentes?

J. F. A.: El tema es complejo y apasio-nante. Opciones que hasta el momentoeran opcionales, como la motivación delos empleados, se vuelven imprescindi-bles en el contexto actual. Esto obliga alos directivos a tener que desarrollarnuevas técnicas directivas, no sólo en lalínea de la retribución, sino también enla antropológica de cómo lograr com-prometer y entusiasmar. Yo no lo veocomo un obstáculo sino como unaoportunidad de mejora. Sucederá lo desiempre: los que sean capaces dehacerlo bien sobrevivirán y el restoserán expulsados del mercado.

F. A. En los últimos años ha desarro-llado cuatro Modelos Organizativos deGestión (Gestión de lo Imperfecto,Feelings Management, Dirección porHábitos y Will Management) que tie-nen como base el paradigma antropo-mórfico. ¿Existe un orden metodológi-co en la implantación de estos mode-los? ¿Cuál es el modelo más solicita-do? ¿Prepara nuevos modelos basa-dos en este paradigma?

J. F. A.: Los cuatro modelos están inte-rrelacionados pero pueden ser trabaja-dos de manera independiente; dehecho, hay organizaciones que precisande uno y no de otro. Es diferente queuna organización esté deprimida a quetenga un personal no comprometido.

La estructura de los modelos comienzacon el diagnóstico organizativo del quese ocupa el modelo de Gestión de loImperfecto. Por la multiplicidad de soli-citudes que recibimos, hemos licencia-

“En la medida que unapersona va teniendomás grado de poder esfrecuente que tropiececon la soledad”

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do su implantación –salvo en algunoscasos– a la empresa Pharos. Esemodelo permite realizar un escáner dela organización y saber qué aspectosdeberían mejorar. Es el modelo mássolicitado por el momento, porque siuno no sabe lo que le pasa no podráadoptar soluciones.

En función de las patalogías que sediagnostiquen pueden aplicarse dife-rentes remedios. En eso trabajan lostres modelos siguientes. Si la organiza-ción tiene un problema de compromiso,el modelo a aplicar sería WillManagement, diseñado junto a JoséAguilar y cuya implantación hemoslicenciado a Peoplematters; si la orga-nización se encuentra en un estado aní-mico depresivo, entonces el modelorequerido es el Feelings Management,licenciado a ISAVIA; si la organizaciónlo que necesita es un modelo de desa-rrollo con el objetivo de aunar esfuer-zos en una misma dirección, el modeloes la Dirección por Hábitos, en estecaso implantado también mediantelicencia por Élogos.

Actualmente estamos trabajando endos modelos. El primero es el

Diagnóstico de PatologíasOrganizativas; y el segundo es Lideraren Tiempos de Incertidumbre surgido araíz de la publicación del libro que apa-reció en 2005 con el mismo nombre.

F. A.: Es profesor de numerosos cen-tros de formación tanto en Españacomo en el extranjero. ¿Cuáles son lospróximos retos a los que se enfrentanlas Business Schools?

J. F. A.: Las escuelas de negocio debe-rían seguir preocupándose por la for-mación técnica de los directivos, peroen bastantes de ellas se echa en faltaun modelo antropológico, es decir, unaconsideración de lo que es la persona.Las empresas deben ganar dinero perono a costa de dañar a las personas. Nose trata de añadir unas sesiones deética, sino impregnar a todos los profe-sores de una visión más positiva y crea-tiva tanto de las personas como de lasorganizaciones. El desafío es tan arduocomo apasionante.

F. A.: En más de una ocasión ha afir-mado que “una persona es los amigos

que tiene y los libros que lee”. Y tam-bién: “Es fundamental leer y estudiar.La apertura a nuevos modos de con-templar la realidad ayuda a observarla propia organización y a las personasque en ella se desenvuelven de mane-ra más creativa. No se trata sólo deensayos, o de libros científicos o técni-cos. Las obras de management puedenser interesantes, pero en ocasiones,es preciso dejarse envolver por la lite-ratura o por ensayos de un cierto nivel,que coadyuden a abrirse al mundo.Probablemente no serán exactamentelas mismas soluciones que estos auto-res proponen las que deban aplicarsea la organización, pero compartir lasreflexiones de algunos de esos milesde pensadores que han incrementadoel nivel de interpretación del planeta,merece siempre la pena”. ¿Qué librosde diferentes disciplinas recomenda-ría a los directivos?

J. F. A.: “La fortuna en la base de lapirámide”, de C. K. Prahalad. Frente alos que piensan que no hay nada nuevoque hacer, Prahalad pone de manifies-to cómo una serie de empresas hansido capaces de ofrecer solucionesnovedosas en mercados complejos envías de desarrollo.

“La mujer justa”, de Sandor Marai, nosmuestra a través de cómo tres perso-nas contemplan unos mismos hechos,la necesidad de observar la realidaddesde perspectivas diferentes y nocerrarnos en nuestro punto de vista.

“Ética a Nicómaco”, de Aristóteles,reflexiona sobre los cimientos antropo-lógicos del ser humano y sus aplicacio-nes prácticas en el camino de la bús-queda de la felicidad.

“La voz a ti debida”, de Pedro Salinas,es un libro de poesía sobre el amor y elrespeto humano.

“Francis Drake: el pirata de la reina”,de Harry Kelsey, deja a la luz cómo haydirectivos que tienen una agenda ocul-ta, como la reina Isabel de Inglaterraque por un lado mostraba su mejor caraante Felipe II y por otro lado estabasubvencionando a los piratas para queatacaran�

MIND VALUEDiego de León 16, 5º - 14 28006 MadridTeléfono: 91 564 44 56Web: www.mindvalue.comE-mail: info@mindvalue.com

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AAccccoouunntt HHaannddlliinngg yy rreennttaabbiilliiddaadd

referencia a la presión a la que está sometida la industria, quepara algunos era calificada literalmente de asfixiante, solía irligada al asunto del establecimiento de reglas "transparen-tes" en la remuneración del trabajo de las agencias.

Es comprensible que muchos directivos de agencias se duelan,como diría un taurino, de la dificultad que cada día encuentranen obtener la rentabilidad que le exigen sus accionistas. Sinembargo, algún gran anunciante con el que también he podidohablar, me ha dicho con un puntito de cínico sarcasmo que enestos tiempos es algo que le pasa a todo el mundo y que tampo-co es para tanto. Algún cliente en algún comentario dejado caercomo quien no quiere la cosa, da a entender que piensa quetodavía se puede apretar más la tuerca que regula la remune-ración. Sinceramente, no sé si eso es posible de hacer sin mataral mismo tiempo a un entramado de empresas que, en el fondo,defienden los legítimos intereses de los anunciantes frente alos no menos legítimos intereses de los medios de comunica-ción. Lo que sí sé es que esta presión no va a amainar y que lasagencias tendrán que organizarse para sobrevivir, es decir paraser eficaces y rentables, en condiciones de, llamémosle, "bajonivel de oxígeno".

De hecho, las agencias de referencia, esas que están en lamente de todos, están puestas a la tarea y vuelven sus ojos a unconcepto clásico de este sector, que cobra nuevos matices a laluz de estas circunstancias: es el Account Handling.

Tradicionalmente, bajo la etiqueta de Account Handling, quepodría traducirse como "manejo de clientes", se engloban cua-tro ejes de trabajo específicos:

1. Entender lo que necesita el cliente anunciante, inclu-so sabiendo leer entre líneas lo que este no puede decircon claridad.2. Encauzar y controlar el trabajo de la agencia, inclu-yendo el que se tiene que encargar fuera de la misma.3. Gestionar la satisfacción del cliente.4. Gestionar la rentabilidad de la cuenta.

Como es natural, es imposible que estos cuatro puntos se cubranen todas circunstancias con la misma intensidad. Ni siquiera esconveniente. Dependiendo de las agencias y, sobre todo, de las

Por una serie de circunstancias que no vienen al caso,durante las últimas semanas he tenido la oportunidadde conversar con buena parte de los altos directivos de

las principales agencias de publicidad, agencias de medios yagencias de comunicación especializada de España. Puedodecir que en casi en la totalidad de los casos, acabamoshablando de la presión que sufren los márgenes de beneficio,viniese o no viniese a cuento en la agenda de la reunión. La

La presión sobre los márgenes de las agencias de publicidad yde medios obliga a cambiar su forma de gestión interna. Elmanejo de los clientes ("Account Handling") cobra una nuevadimensión. No se trata sólo de ser eficaz, si no además hay queconseguir ser rentable en condiciones de "bajo nivel de oxígeno".

Desde hace años se puede observar unafán, en mi opinión desmedido y muy mal ejecutado, de tener al cliente satisfecho, en detrimento del resto de dimensiones del Handling.

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Antonio CobeloDirector del Máster EXECUTIVE en Publicidad IAA

de la Universidad Antonio de Nebrija

épocas, es natural que alguno de ellos haya tomado un protago-nismo que obscurezca al resto. Ha habido temporadas en la queha primado entender al cliente. En otras, el establecimiento deestrategias de comunicación, la declinación operativa de las mis-mas y el seguimiento de la ejecución en calidad y fecha de la acti-vidad ha sido la máxima aspiración de las agencias.

Desde hace años se puede observar un afán, en mi opinión des-medido y muy mal ejecutado, de tener al cliente satisfecho, endetrimento del resto de dimensiones del Handling. Parece quealgunos han creído que la obtención de la satisfacción del clien-te pasa por decir a todo amén y, como bien saben los buenosanunciantes, a veces se trata precisamente de todo lo contrario.

Tradicionalmente, la cuarta dimensión, es decir la gestión de larentabilidad de la cuenta, ha sido dejada en las manos de la altadirección de la agencia. En la mayoría de las agencias, durantedécadas, la gestión del margen ha consistido en negociar bien laremuneración con el cliente y con otras fuentes de ingreso.Dado que las remuneraciones se han reducido hasta el límite yque las otras fuentes de ingreso están sometidas a una presiónmuy fuerte, esta forma de gestión tiene que sufrir una revisión.

La mayoría de las agencias saben que una vez fijadas las condi-ciones en las que se va a desarrollar el trabajo, se puede empe-orar el margen y, en este caso, no se puede echarle al cliente laculpa de lo que ocurre. En consecuencia, es deber de la gentede la agencia conseguir la máxima eficacia en la comunicacióncomercial de la marca y, al mismo tiempo, dentro de las reglasestablecidas, alcanzar la máxima rentabilidad. Estoy convenci-do que los anunciantes no tendrían nada que objetar a esto.Para ellos, lo que resulta difícil de comprender es la frivolidadcon la industria publicitaria afrontaba en el pasado el control delos costes de su gestión interna.

Estoy de acuerdo que cambiar una forma de gestión es algo másdifícil de hacer que ganar un oro en los premios EFI. Recuerdouna conversación con un alto directivo de una gran agencia en laque aludía a lo relativamente sencillo que puede ser implemen-tar una técnica novedosa y lo dificilísimo que resulta cambiaruna mentalidad. Es muy probable que, en esto del Handling, lasagencias sean conscientes de qué es lo que tienen que hacerpero les resulta muy difícil cambiar la mentalidad de su gente.Pero tienen que hacerlo y, además, de prisa.

No se me pasa por la imaginación ofrecer una varita mágica. Losproblemas complejos, y este lo es no permiten soluciones senci-llas y milagrosas. No obstante, me gustaría indicar algún esque-ma de trabajo que pueda servir para encontrar el remedio.

En primer lugar, pienso, que aunque el Handling no es algo quepueda ser adjudicado en exclusiva a un departamento de unaagencia, si no se señala alguien para que se responsabilice ope-rativamente del buen fin del mismo, los cambios nunca seponen en marcha. Obviamente, los directores de cuentas por lapropia naturaleza de su situación en el organigrama de las

agencias son los más indicados para ello. Después de todo, elmanejo de los clientes es el núcleo de su trabajo. Alguien podríadecir que las agencias de medios no tienen departamentos decuentas y que en ese caso no habría a quién encomendarle lamisión. A ese alguien se le podría contestar que casi todas lasagencias de medios están montando departamentos de cuentas,si es que no los tienen montados ya.

En segundo lugar, la alta dirección de las agencias tiene queconsentir en delegar su poder. Alguno dirá que esto en su agen-cia ya ocurre. Enhorabuena. Pero en mi opinión, en la mayoríade las agencias lo que ha sido delegado es la ejecución tácticade las acciones, mientras que las decisiones que afectan a larentabilidad operativa de las cuentas han estado y están centra-lizadas muy arriba de la pirámide del poder y, por cierto, con laconsecuencia desagradable de que nadie se ocupa de ello, salvocuando toca reparar daños.

En tercer lugar, los sistemas de remuneración de los directoresde cuentas deberían de estar relacionados, además de con lasatisfacción de sus clientes, con la rentabilidad que se obtienede su "carrera de negocio". Obviamente, eso significa que tienenque tener atribuciones y respaldo de la dirección para podertomar medidas que permitan maximizar dicha rentabilidad,dentro de los límites que marcan las condiciones negociadascon clientes y proveedores. No se nos puede escapar que estaredefinición de atribuciones afecta al estado de las relacionesde poder dentro de alguna agencia. Pero, en mi opinión, habráque hacerlo y cada agencia tendrá que encontrar su nuevo equi-librio de poder y de personalismos.

En cuarto lugar, la alta dirección de la agencia necesita implan-tar sistemas de dirección que le permitan mantener el controloperativo de la gestión de los directores de cuentas. En estesentido, cabe incluir no sólo formularios informatizados, si norutinas de repporting periódico como, por otra parte, son comu-nes para los jefes de producto de los anunciantes.

Por último, creo que es necesario un esfuerzo en actividades deformación dentro de las agencias en dos niveles: Por una parte,en la formación específica y especializada del departamento decuentas, para que estén en condiciones de asumir la responsa-bilidad de la gestión operativa de la rentabilidad de sus áreas denegocio. Por otra parte, en la formación general de toda laagencia, para que todos comprendan la necesidad de este cam-bio de filosofía de gestión, asuman sus consecuencias, se unifi-quen lenguajes y, por último, se impulse ese cambio de menta-lidad, sin el cual nada es posible de realizar�

Cada agencia tendrá que encontrar su nuevo equilibrio de poder y de personalismos

Los directores de cuenta tienen que tener atribuciones y respaldo de la dirección para poder tomar medidas que permitan maximizar la rentabilidad,dentro de los límites que marcan las condiciones negociadas con clientes y proveedores.

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LLííddeerreess eenn rreennddiimmiieennttoo

¿Que deportes tienen más audiencia televisiva? Larespuesta correcta es: Los Juegos Olímpicos, segui-dos por el mundial de fútbol y la Formula 1.

Son diecinueve las carreras de F-1 a lo largo de la tempo-rada, corridas en los 5 continentes, desde Marzo hastaOctubre. Al tiempo que la industria de F-1 crece en tama-ño y alcance, los equipos que en ella compiten tambiénhan crecido. El presupuesto de sólo un equipo, como elFerrari, es superior a los 400 millones de USD. Como con-secuencia del aumento del tamaño se ha producido unincremento en la complejidad de la gestión. Los anuncian-tes y sponsors tiene más capacidad de influencia en losequipos con el objetivo de incrementar el retorno de susinversiones. Los socios tecnológicos se han integrado enlos equipos de apoyo cumpliendo un papel esencial.

Debido a estos cambios, un director de equipo no puedeestar encima de todo como antes, cuando casi le bastabapasearse por los boxes. Hoy en día se ha incrementado latendencia que existan grupos o departamentos separados.Esto ha credo la necesidad de un nuevo estilo de lideraz-go que sea capaz de compaginar estos cambios. Poderentender cómo los líderes de deportes altamente compe-titivos como la Fórmula-1 son capaces de gestionar estoscambios nos puede proporcionar ideas muy interesantes.De hecho, algunas hemos identificado:

CINCO PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

1-. Plantea objetivos

Los líderes que son realmente efectivos, crean unavisión que inspira al equipo para conseguir metas másallá de lo que se creen capaces. En la fórmula -1 la ima-gen del éxito esta mas que definida y es claramente visi-ble por todo el equipo. Esa imagen incluye a su corredorrecibiendo una copa en el podio, y mojándoles con cava.La verdad es que la pueden sentir al caerles las gotas enla cara. Ningún otro equipo ha tenido más éxito en losúltimos años que el de Ferrari. Ganaron el campeonato

de constructoresdel 99 al 2004. Seisaños consecutivos ( yveremos que pasa este). Pero hasat los grandes equi-pos conocen sus limitaciones yquizás Ross Brown pudo intuir eltercer puesto del año pasado cuna-do no dijo: “Si intentas conseguirdemasiado, conseguirás menos. Escomo darle la vuelta a una organiza-ción y ponerla patas abajo. Pero si sólosubes una marcha y construyes, reaccionasy encuentras soluciones”. No hay nada más que verlo que han conseguido este año.

Los equipos más pequeños, sin el poderío de Ferrari,están de manera continuada al final de la parrilla. PaulJordan, de Minardi, nos describía la función de su equi-po en el circo: Nuestra motivación es estar en laFormula-1- Somos la escuela de la misma. Los ingenie-ros, conductores y demás comienzan con nosotros yluego dan el salto.

2-. Centrate en los resultados

Frank Williams es el jefe de Williams F-1. Que volviese alcirco tras el gravísimo accidente que sufrió en el 86, y queademás demuestre el coraje y entusiasmo que demues-tra, hace de él un líder. Sirve de ejemplo a los demás. Suinnata competitividad, enmarcada en un entorno de disca-pacidad le hace luchar más que los demás y busca laexcelencia, suya y de los de su equipo, con ahínco. Frankexuda su capacidad de focalizar sus trabajo hacia losresultados con una frase: “¿Hará que vaya mas deprisa?

Todo aquello que haga que el coche vaya más rápido, sehará, salvo que la opción no nos la podamos permitir.Cuando dejas de estar entre los tres primeros, dejas detener ingresos de una manera significativa, haciéndosemucho más difícil volver a estar entre ellos.”

Aprende lecciones de los equipos de F-1

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Ken Pasternak es coautor, junto con Mark Jenkins y Richard West del libro:

Performance at the limit, business lessons from Formula 1 Motor racing

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Jackie Stewart,Campeón de F-1, ex

director de equipo,consultor y comenta-

rista dice que se ha desacar todo el jugo disponible

a un equipo. Las capacidades ycompetencias han de explotarse al

máximo y en ello intervienen la energíay el deseo de ganar. Así es como lo hacemos,

por las buenas o por las malas; ¡tenemos que conse-guirlo! No cabe el concepto “no lo puedo hacer”. Siemprehay alguna forma de hacerlo.

3-. Actúa como role model

Independientemente del estilo personal de cada uno,todos los Líderes de F1 exudan pasión y entusiasmo porsu deporte terminan contagiando al resto de empleados,socios y patrocinadores. Los grandes líderes inspiran asus colaboradores, quienes ponen en el trabajo, demanera voluntaria, todas sus habilidades, conocimientoy energía con el fin de alcanzar esa visión compartida.John Allison, de Jaguar Racing nos dijo: “Has de conse-guir que las personas te sigan. Y les ha de salir de den-tro. Has de crear el ambiente donde este estado deánimo se genere. Orgullo, espíritu, equipo y el senti-miento de hacer algo especial, motivan a las personas asuperarse a sí mismos”.

4-. Toma las decisiones rápidamente.

“En la F-1 necesitamos todo para ayer. No somos buenosen la perspectiva a largo plazo”, nos decía Flavio Briatore,director del equipo Renault de F-1. Algo bueno debe deestar haciendo Briatore cuando el año pasado gano el

campeonato de constructores y Fernando Alonso el cam-peonato de conductores. Quizás, su experiencia previa enBenetton le haya servido. No por casualidad ha tenido ensu equipo a Michael Schumacher. Programas apretados,plazos cotos y toma rápida de decisiones es el día a día.Jackie Stewart nos enfatizó: “Cuando veo un hueco en unacarrera, tengo que tomar una decisión. La F-1 opera conun ritmo diferente más rápido, requiriendo claridad en latoma de decisiones.

5-. Desarrolla líderes a todos los niveles.

En los equipos de F-1, el liderazgo se demuestra entodos los niveles. En este negocio tan acelerado, todoslos empleados son capaces, tienen ganas y se les esti-mula para que, cuando llegue el momento oportuno,sean capaces de llevar la antorcha. Alex Burns, deWilliams F-1 nos explicó que: “La organización informaltoma las riendas cuando llega el momento de la verdad,ya que a las personas se les permite que tomen elmando cuando ningún individuo, de forma solitaria,puede conseguir el resultado”. David Richards directorde BAR Honda, iba aún más lejos: “Se trata de construirrelaciones basadas en la confianza. Las personas sabenlo que tienen que hacer; les permitimos hacerlo; leshacemos responsables; y les dejamos que tiren paraadelante.”

Los líderes efectivos plantean expectativas para que seconsiga el rendimiento. Comunican esas expectativas yplantean objetivos en relación a ellas. Como modelos,estos líderes dan ejemplo e inspiran, consiguiendo lealesseguidores. Hay muchos puestos para ejercer el lideraz-go en los equipos. Sólo los mejores líderes son capaces deintegrar las diversas actividades dentro del equipo paraconseguir la excelencia en el rendimiento�

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En cierta ocasión, la Saeta Rubia,Alfredo Di Stéfano, manifestaba:“El fútbol no se juega sólo en el

campo, se juega conociendo al compañe-ro, al que más asiduamente tienes allado; la colectividad hay que hacerla abase de entendimientos personales, elhablar, el charlar, el estar, no es sólocuestión de ir a entrenar todos los días,es cuestión de convivir. Y ahí sale elentendimiento cerebral de los individuos,se sabe como respira el compañero, sesabe como funciona, sabes los movi-mientos, cómo se apoya, dónde mira...”.

Probablemente, si hay una nota quedefine a la selección española de balon-cesto es que son un equipo; pero unequipo “dentro y fuera de la cancha”como han señalado varios integrantesdel equipo nacional. Son compañeros, yademás, amigos. Se conocen, seentienden y se complementan..

Tal vez España no tuviese los mejoresjugadores del Mundial de Japón pero síel mejor equipo. Un equipo sin fisurasdonde quedan aparcados los egos enbeneficio del grupo sabiendo que el todoes mayor que la suma de las partes porseparado; y es que como ha señalado elpensador José Aguilar López, “las indivi-dualidades no se anulan cuando se inte-gran en un proyecto colectivo; al contra-rio, la conjunción de muchas voluntadesen un objetivo común extrae de ordinariolo mejor de cada persona. Las empresasde éxito suelen tener un rendimientosobresaliente gracias a gente que poneen juego capacidades por las que no esfácil fijar una compensación económica:imaginación, entusiasmo, constancia...”.

Ser un equipo y trabajar en equipo soloes posible cuando se dan dos condicio-nes: humildad y generosidad. Humildadpara saber que con el traje de “llanerosolitario” no se conquista ninguna metaque merezca la pena; generosidad para

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Pepu Hernández: humildad y generosidad “Es clave hacer sentir a todos los jugadores que son importantes”

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saber dar un paso al costado cuandotoca y poner las capacidades al serviciodel grupo. Los éxitos son siemprecolectivos. En la coreografía del triunfointervienen personas con contribucióndiferente –médicos, fisioterapeutas,preparadores físicos, entrenador...– apesar de que en muchas ocasiones lacara visible del triunfo sea una sola; yes que el liderazgo, como confesabaGustavo Zerbino en estas mismas pági-nas el número anterior, “no puede serpatrimonio exclusivo de una sola per-sona sino de cada uno de los miembrosdel equipo que en su rol son la personamás importante”.

Pero todo equipo necesita un referente;un guía que sirva de brújula y oriente.Pepu ha cumplido ese papel. Ha conse-guido que en cada jugador coincida loque tiene que hacer, con ser capaz yque le guste.

Su escalada está macerada de los tresingredientes que explican el éxito: ilu-sión, trabajo y paciencia. Ilusión, por-que nada le gusta más que el basket, ycomo todas las personalidades que lle-gan alto, siente pasión con lo que hace,única forma de alcanzar la excelencia;trabajo, porque de ilusión no se vive, yresultados extraordinarios siempre vanprecedidos de esfuerzos extraordina-rios. En la trastienda de cualquier logronotable hay una porción de brega des-tacable; y tercero, paciencia, porquenada importante se consigue de un díapara otro, tarda tiempo en llegar: lofácil es cómodo, pero habitualmentepoco satisfactorio; lo difícil, costoso,pero generalmente gratificante.

El background de Pepu ha sido, comodicen los anglosajones “step by step”,paso a paso; desde abajo, de botones adirector de hotel sin saltarse ningúncapítulo del manual; de entrenador delos chicos de minibasket cuando sólo

contaba con 15 años a máximo respon-sable del equipo nacional doctorándosecum laude.

Pero Pepu no es sólo un gran profesio-nal, también es una gran persona. Paralos jugadores del combinado nacional,el seleccionador no es esa figura altivay distante situada un peldaño por enci-ma del resto que deja claro en todo elmomento quién es el que manda. No.Pepu, para su equipo, es también suconfidente. Una persona de carne yhueso que sabe escuchar. Sus jugado-res se han deshecho en elogios haciaél. “Moriríamos por Pepu”, dijo JorgeCarbajosa antes de la final; “Nos hahecho saber que siempre teníamos unapuerta abierta y que si surgía algúnproblema podíamos hablar con él”,manifestó Carlos Jiménez. Y así todos.

Dicen que “el entrenador propone, y eljugador dispone”; por eso, Pepu cede elprotagonismo a los gladiadores de lacancha, sus pupilos, que tan bien hansabido entender sus mensajes gracias asu claridad de ideas y capacidad paratransmitirlos. A pesar de lo conseguido

no se deja deslumbrar por los focos. Sinaires de grandeza, con sencillez y nor-malidad, alejado de todo halo de sensa-cionalismo y glamour, y dejando que elconfeti caiga sobre sus jugadores, restaimportancia a lo alcanzado evitando serengullido por ese voraz tsunami que esel éxito. Sabe que la humildad es elcamino hacia arriba, porque cuando seolvida, las cosas empiezan a torcerse. Yes que el triunfo si no está bien digeridodesemboca en prepotencia y arrogan-cia, cualidades demoledoras en losequipos de trabajo.

José Vicente Hernández, Pepu, nació enla capital de España un 11 de febrero de1958. Menos de medio siglo a susespaldas ha sido tiempo suficiente paracoronarse a lo más alto.

Su vida estuvo ligada desde muy peque-ño al número 127 de la calle Serranodonde se asienta el colegio Ramiro deMaeztu. Es lo que se conoce “un hom-bre del club”.

De pequeño ya corría con el balón entrelas manos, pero con 15 años aparcó lascanchas y probó los banquillos porquecomo él mismo confiesa “era bastanteflojo y tuve la suerte de darme cuentapronto”. No fue mala decisión.

De los más pequeños pasó al equipojuvenil del club estudiantil para dar elsalto más adelante como entrenadorayudante del primer equipo con MiguelÁngel Martín durante cinco temporadas(1988-1994). El 2 de diciembre de 1994debutó en la Liga ACB como técnicocolegial.

Antes había iniciado la carrera dePeriodismo en la Universidad deMadrid –incluso realizó prácticas en laCadena Ser–, pero lo dejó todo paraseguir su auténtica vocación.Nuevamente acertó.

“Los jugadores tienen que ver que remas en lamisma dirección, que noestás trabajando tú por un lado y ellos por otro;que todos de forma conjunta estamos en la misma línea y con losmismos objetivos”

al servicio del equipo

“Hay tres palabras queexplican el éxito de la

selección: respeto, confianza y generosidad”

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Desde que se hiciese con las riendasdel primer equipo del AdeccoEstudiantes y durante once tempora-das –sólo en 2001/02 sería sustituidodurante unos meses por Carlos Sainzde Aja– el preparador madrileño dirigió432 partidos decorando su palmaréscon una Copa del Rey (1999/2000), unsubcampeonato de la ACB (2003/04) yun segundo puesto en la Copa Korac(1998/99).

En diciembre del pasado año recibió untelefonazo del presidente de laFederación Española de Baloncesto

(FEB), José Luis Sáez, para tomar eltimón del barco de la selección. Enenero ya había dicho “sí”.

Y llegó el Campeonato del Mundo deJapón. Hasta este momento la mejorposición se había alcanzado en elMundial de Cali de 1982 cuando el equi-po nacional, capitaneado por el inolvi-dable Antonio Díaz Miguel, obtuvo unacuarta plaza. Allí estaban Corbalán,Epi, Sibilio, Fernando Martín, Romay,De la Cruz, Joaquim Costa, Solozabal,Andrés Jiménez, Brabender y JosephMaría Margall.

Luego vendrían los JJOO de Los Ánge-les de 1984 donde se rozó con los dedosla gloria al ser derrotados en la finalpor una joven Estados Unidos maneja-da por los imberbes Michael Jordan yPat Ewin.

En el país del sushi, esperaba la grancita. La fase de grupos no tuvo mayoresinconvenientes: Japón (55-104), Angola(83-93), Alemania (71-92), Panamá (57-101) y Nueva Zelanda (70-86) cayeronderrotadas. En octavos de final, Serbiay Montenegro (75-87); en cuartos,Lituania (89-67); y en semifinales,Argentina (74-75).

El domingo 3 de septiembre, en el pabe-llón de Saitama Super Arena, la selec-ción griega, verdugos de la todopoderosaEstados Unidos, era derrotada por unabultado marcador: 70-47. Nunca antesel baloncesto nacional había llegado tanalto y se convertía de este modo, junto alas selecciones nacionales de Hockey(1980, 1989, 2001 y 2005), Fútbol-sala(2000 y 2004) y Balonmano (2005), en lacuarta selección en conquistar un cam-peonato del mundo.

Caprichos del destino, la noche previale comunicaron a Pepu la noticia delfallecimiento de su padre. Como buenprofesional apretó los dientes y notransmitió preocupaciones a quienesno podían hacer nada por solventarlas.Respiró profundo y optó por la tácticade la “normalidad”.

España entera siguió la retransmisióndesde las 12.30 del mediodía. Luego, enMadrid, al día siguiente, el recibimientofue multitudinario.

El premio de la selección fue seguidodel galardón MVP (Most ValuablePlayer) a Pau Gasol, algo insólito sitenemos en cuenta que no disputó ni unminuto de la final. Además, el jugadorde los Grizzlies compartió el cinco idealcon otro jugador español, JorgeGarbajosa, y el estadounidense CarmeloAnthony, el argentino Manu Ginobili y elgriego Theodoros Papaloukas.

Las sorpresas no acabarían ahí. Díasmás tarde recibían el Premio Príncipede Asturias del Deporte. El fallo deljurado era claro: “el importante méritode la conquista del Campeonato delMundo en Japón, la página más brillan-te de la historia del baloncesto español,

“¿Por ser amigo o ser cercano vas a ser menos exigente? Personalmente creo que incluso

vas a tener más confianza para pedir lo quecrees que puedes exigir a cada uno”

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ha supuesto un ejemplo de superaciónante las dificultades, de espíritu de equi-po, de sencillez y compromiso con losvalores del deporte. Esta extraordinariageneración de jugadores, liderada porPau Gasol y bajo la dirección técnica deJosé Vicente "Pepu Hernández”, hatransmitido al mundo, y especialmente alos jóvenes, una renovada ilusión por elfomento y cultivo del deporte”.

El propio Pepu reconocía: “No sólo hanpremiado que se haya ganado elMundial sino cómo se ha ganado. Hanreconocido a gente normal, que sufre yse divierte, a un grupo que siente lascosas, como la lesión de Pau Gasol enla semifinal, pero que no dejen que leafecten. Además es un grupo que admi-te nuevos miembros que acoge confacilidad. Es un equipo inteligente por-que tiene personas inteligentes. Ylogramos transmitir algo que no eramás que ganar o perder, sino unamanera de hacer las cosas”.

Le queda por delante el Eurobasket2007 que se celebrará en Madrid y losJJOO de Pekín 2008. Las exigenciasestán más altas porque la presióncrece exponencialmente con el triunfo.Televisiones, anunciantes, marcas derefrescos y moda... estarán dispuestosa pujar por ser patrocinadores de laselección aunque a cambio de resulta-dos tangibles. El reto que se avecina noes sencillo.

Hoy charlamos con Pepu de gestión ymanagement. No ha sido nada fácilconcertar una cita. Más de tres sema-nas persiguiéndole. Su agenda echahumo. Al final, hizo un hueco para aten-der a Executive Excellence.

FRANCISCO ALCAIDE: Para empezarPepu. Has logrado algo histórico, elcampeonato del mundo de basket.¿Cuáles han sido las claves de esagestión de éxito?PEPU HERNÁNDEZ: Hay tres palabrasque me vienen a la cabeza y que creoque hemos utilizado de principio a fin.La primera palabra es “respeto”. Hahabido respeto al grupo, a los compa-ñeros, a los rivales, a la organización, ya todo lo que significa un grupo muyamplio de gente. En segundo lugar, hahabido “confianza”, algo que para mí hasido clave; y no me refiero sólo a tenerconfianza en las posibilidades del gruposino a tener confianza absoluta para

poder transmitir y comentar cualquieraspecto con claridad; y en tercer lugar,ha habido “generosidad”, muchísimagenerosidad, que no significa otra cosaque darte al grupo olvidando enmuchos casos lo que significas comoindividuo.F. A.: Con el logro del Campeonato delMundo te has convertido en espejo enel que se mirarán muchos futurosentrenadores. ¿Cuál es la cualidadmás importante cuando uno es elmáximo responsable de un equipocomo director de orquesta?P. H.: Bueno yo no sé si soy director deorquesta. Siempre he considerado mifunción de entrenador como la de unayudante. Ayudo, o mejor dicho, intentoayudar a los jugadores cuando menecesitan, tanto individual como colec-

tivamente. Creo que los entrenadorestenemos que estar preparados paraechar una mano cuando hace falta.También, por supuesto, ayudar a lapuesta en común, que creo que esimprescindible; y lógicamente, darsoluciones cuando jugador o equipo lonecesitan. No siempre podemos, perosí estamos cerca y preparados.F. A.: El buen desempeño depende detres factores: saber (competencias),querer (motivación) y poder (contexto).Respecto a esta última variable, algu-nos estudios revelan que entre el 30%-40% de los resultados de un negociodepende del ambiente en el que sedesarrolla la actividad. De hecho, JorgeValdano decía en cierta ocasión:“Dentro de un equipo que no funcionabien cada jugador parece peor de lo quees, sin embargo, cuando reinan valorescomo el respeto, el afecto y la solidari-dad todos terminan pareciendo un pocomejor de lo que son”. ¿Cómo se consi-gue crear un buen ambiente donde elcompañerismo, la solidaridad y lagenerosidad sean la tónica y quedenaparcados los egos?P. H.: Es una pregunta muy complicada.Primero decir que lo dicho por Valdanono solamente lo parece sino que lo es.Es la realidad. El equipo hace mejores alos jugadores sin ninguna duda. Es difí-cil simplemente con dos retazos expli-car lo que hay que hacer, aunque seña-laría que un buen punto de partida escrear un grupo de gente inteligente,

“Los jugadores nospueden enseñar a losentrenadores muchascosas. Son ellos los que viven a flor de piel un problema en la cancha. Nosotros estamos cerca de la cancha pero no dentro”

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comprometida de verdad y que sepa elsignificado de la palabra equipo.F. A.: Daniel Goleman afirmaba: “losjefes más eficaces se preocupan deestablecer relaciones personales consus empleados”. ¿Estás de acuerdocon esta afirmación porque según hasconfesado a ti se te ha criticado queeras amigo de los jugadores?P. H.: Fíjate que una palabra tan bonitacomo “amigo” se utiliza de forma peyo-rativa aunque yo siempre he sido con-trario a usarla de esa manera. No sé sihe sido o soy amigo de los jugadorespero lo que sí sé es que he queridoestar muy cerca de ellos. ¿Por qué?Porque a mí me gusta aprender y creoque los jugadores nos pueden enseñara los entrenadores muchas cosas. Sonellos los que viven a flor de piel un pro-blema en la cancha. Nosotros estamoscerca de la cancha pero no dentro; noestamos compitiendo realmente.Competimos a nuestra manera, pero laauténtica batalla la libran ellos. ¿Porser amigo o ser cercano vas a sermenos exigente? Personalmente creoque incluso vas a tener más confianzapara pedir lo que crees que puedes exi-gir a cada uno.F. A.: Nosotros con frecuencia ennuestras entrevistas citamos a PeterDrucker que aseguraba que “el 60 por100 de los problemas empresarialesson consecuencia de una mala comu-nicación”. Juan Antonio San Epifanio,Epi, decía que había estado en equiposque se comunicaban y en otros que noy concluía que su experiencia era quelos primeros rendían más; y que esacomunicación se trasladaba a lostiempos muertos, al vestuario y fuerade la cancha. Will Carling y RobertSeller, autores de “The way to win”,escribían: “Los entrenadores tienenestilos muy distintos, pero todosdeben tener algo en común: ser gran-des comunicadores. No es sólo cues-tión de que sepan ver qué debe hacerun jugador sino que sean capaces depersuadirle para que lo haga”. ¿Cuáles tu opinión sobre la importancia dela comunicación?P. H.: A mí me parece imprescindible.En un equipo que no se habla falta algo.El tema de la comunicación siempreme ha preocupado mucho; el ser capazde comunicar con los jugadores y queentendieran lo que propongo, no lo queordeno. Si eso se entiende y hay buenacomunicación, todo lo demás resultamás sencillo.

F. A.: Creemos que quien está al fren-te de un equipo tiene que ser un pro-fundo conocedor del ser humano. Epitambién decía que el entrenador“trata con personas de educación dife-rente, mentalidad e ideas distintas ydebe ser capaz de aunar esas ideas ypersonas. Además, le corresponde darjuego a los jugadores en todo momen-to, sabiendo qué están pensando. Debearmonizar el esfuerzo de doce perso-nas y, por tanto, tiene que saber depsicología, de su propio trabajo, incen-tivar y motivar empleados, parar lospies a quien lo necesite y, sobre todo,tiene que ser convincente”. Y el propioLolo Sainz afirmaba: “el entrenador

tiene que ser líder, organizador,maestro, confidente, amigo. En resu-men, conductor de hombres”. ¿Cómoha aprendido Pepu a dirigir personas?P. H.: En primer lugar, he tenido muchafortuna en poder fijarme cómo lo hacenotros, algo que no siempre es fácil yaque si no estás dentro de un equiporesulta complicado. Luego, la experien-cia también te enseña hacia dóndecaminar. No obstante, me cuesta teori-zar sobre cualquier materia que no seabaloncesto puro. Yo creo que el balon-cesto se compone de muchas facetasque hay que contemplar y en elmomento que tratas con personas nosólo se debe prestar atención a cues-tiones técnicas o tácticas sino tambiéna cuestiones personales. Lo único queintento, no sé si lo consigo, es tratar deser justo; dar a cada uno lo suyo y,sobre todo, para mí algo clave es hacersentir a todos los jugadores que sonimportantes y que son responsables delo que ocurre; tienen que saber que sonparte de verdad del equipo y así estarándispuestos a darlo todo,F. A.: ¿Qué es lo más difícil de serentrenador que sería el equivalente aser directivo?P. H.: No sé exactamente lo que es másdifícil, pero hay veces que tienes quetomar decisiones que no te gustan oque son complicadas, como en unmomento dado decirle a alguien que nova a estar en el equipo o tomar unadecisión que va a significar algo muyimportante para el futuro o la carrerade un jugador. En muchas ocasionesesto es inevitable, por eso intentar serjusto, algo que no siempre se consigue,es un aspecto que considero impres-cindible, ya que si bien a algunos lesquitas oportunidades a otros se las das.F. A.: En una entrevista, José AntonioCamacho contestaba: “Cuando unentrenador entra en un vestuario losjugadores dicen, éste manda o éste nopinta nada”. ¿Cómo se gana uno laautoridad?P. H.: Eso sí que me parece complicado.Creo que lo que los jugadores tienenque ver es que remas en la mismadirección que el grupo, que no estástrabajando tú por un lado y ellos porotro; que todos de forma conjunta esta-mos en la misma línea y con los mis-mos objetivos. La autoridad se tieneque ir ganando, pero mucho másimportante que las palabras son loshechos. Si tus palabras y tus hechos noconvergen no sirve de nada�

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“Lo único que intento(no sé si lo consigo) estratar de ser justo ydar a cada uno lo suyo”

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Cuatro reconocidos expertos en managementopinan sobre la gestión de Pepu Hernández

JOSÉ AGUILAR LÓPEZ. Socio-Director de Mind Value.

“La selección ha dado muestra de tres caracterís-ticas, que están en la base de su éxito y que pro-

bablemente sean mérito de su entrenador: prime-ro, empowerment: cada jugador asume nuevas

responsabilidades y retos, y cree que es capaz deresponder adecuadamente. La falta de Gasol en la

final no retrajo sino que impulsó a los demás;segundo, trabajo en equipo: las figuras supieron

ser peones, y los supuestamente peones hicieronde figura cuando fue necesario; y tercero, humil-

dad más ambición: un cocktail explosivo que llevaa aspirar a lo más alto, al tiempo que se recono-

cen los méritos ajenos y se pone la capacidad pro-pia al servicio de intereses compartidos”.

SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON. Profesor del IESE Business School.

“Son muchas las enseñanzas que podemos extraer de nuestra selec-ción campeona. En primer lugar, si no hay talento, olvídese. Esta esuna generación privilegiada, producto de un trabajo con la canterapaciente y visionario. Segundo, un entrenador-director que entiende yvive la esencia de su oficio: lejos de rivalizar con la brillantez de susjugadores, diseña un ambiente sano de exigencia y amabilidad, detensión y alegría. Él, actor secundario, trabaja en la sombra. Tercero,un sentimiento de equipo en el que el interés personal se supedita albien común. El ego narcisista y caprichoso sufre, el yo sublime ymaduro se expresa en libertad, asumiendo su responsabilidad.Cuarto, un tándem imparable: la estrella se sabe miembro privilegia-do y aceptado de una comunidad a la que sirve. En ella alcanza lacima de su carrera, sabe que sola no puede. Quinto, en un clima decomunicación y confianza, los conflictos se afrontan noblemente. Nohay dos versiones, los trapos sucios se lavan en casa. Sexto, caráctery voluntad para superarse en la adversidad. El victimismo y la quejase extirpan de raíz, el optimismo y la esperanza se trabajan, no sonnegociables. Séptimo, el liderazgo es un compromiso y tarea detodos, nadie es imprescindible. La rotación y el cambio oxigenan ylimpian el aire. Octavo, los valores –compañerismo, justicia, honesti-dad, lealtad…–, no se predican, se practican. Se habla en la cancha.Noveno, el trabajo, la disciplina, el esfuerzo, la constancia, sospecho-sos en una sociedad débil prendada de lo fácil e inmediato, son elrostro modesto y anónimo de la magia, la creatividad y la imagina-ción. Décimo, concentración, la mirada se dirige al proceso, al balón,al rival, al compañero. El tiempo se para, sólo existe este instante.Luego vendrán los resultados, los aplausos, el reconocimiento. Porúltimo, pasión, juego, placer, disfrutan, son amigos, se ríen… únicomodo de soportar la presión. Se prepara el partido como adulto pru-dente, se compite como niño descarado y desafiante; y todo ello enmedio de una feliz paradoja: ¡Jugadores del Barça, Real Madrid,Toronto Raptors, Grizzlies… cada uno de su padre y de su madre, uni-dos! Desde su maravillosa diversidad algo misterioso les cose, basenatural para construir la aldea global. ¿Lenguaje universal?, el delbalón, en esa onda cosmopolita se entienden todos”.

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JOSÉ MANUEL CASADO. Socio de Human Performance de Accenture.

“Al hablar de la selección es necesario elogiar laespectacular labor que han tenido todos los inte-grantes del equipo y su entrenador PepuHernández. Y digo equipo, y no grupo. En unequipo siempre se producen sinergias, o si seprefiere, se da el principio de interacción positi-va, que significa que la suma de las distintas pro-ducciones o resultados de cada persona, traba-jando individualmente, es menor que la produc-ción final obtenida por el conjunto en interacción.Creo que Pepu, aparte de demostrar unos valo-res encomiables –integridad, coherencia, asun-ción de riesgos, entereza (quién olvidará cómoactuó tras la muerte de su padre)– supo hacervarias cosas muy bien para conformar un equipode alto rendimiento; lo primero es que seleccionóa gente que tiene competencia técnica: sabenjugar a baloncesto; y, segundo, supo crear unespíritu de equipo y una liturgia en la cual losjugadores buscaban el todo por encima de laspartes. ¿Se acuerdan de la canción que entona-ban?, ¿recuerdan cómo se divertían jugando?,¿percibían el ambiente de cooperación y compa-ñerismo? Y digo equipo también porque los rolesestaban claros y a parte de un magnífico entre-nador tenían un excelente líder: Pau Gasol;alguien a quien el propio Carlos Jiménez, capitány jefe formal del combinado nacional, inclusocedió el gran privilegio –probablemente irrepeti-ble en su vida– de disfrutar del momento delevantar la copa, y todo ello, a pesar de que Pauno había jugado siquiera la final. A más de más,los propios compañeros de la selección salieronen la final a la cancha con la firme convicción deganar el último envite por su líder natural”.

“Todos sabemos que un equipo, cuando lo es de verdad, rinde más que sus inte-grantes por separado, como consecuencia de un efecto sinérgico. Sin embargo,

sólo entrenadores como Pepu Hernández (o como Javier Lozano en el fútbol-sala o Juan Carlos Pastor en el balonmano) se ponen "manos a la obra" para

trascender los egos de sus seleccionados y forjar un conjunto ganador. Portanto, "lo de Pepu" (el modo en que ha generado una cultura de éxito, un climade alto rendimiento, un liderazgo tranquilo y humilde que todos admiramos) no

es un "secreto" desde el punto de vista intelectual, sino el resultado de ideasclaras y un esfuerzo encomiable. El Liderazgo efectivo no es cuestión de magia,

sino de duro trabajo. Y se basa, en el día a día, en los pequeños detalles que"hacen piña": la estima por los jugadores (esa cara de orgullo de Pepu al nom-brar a quién iba a llevar a Japón, tan diferente de la rutina con que suele darse

la lista de convocados; esas rotaciones para que jueguen todos, muestra de con-fianza; ese silencio respecto al fallecimiento de su padre antes de la final). Pepu

lo borda como entrenador porque sabe muy bien (y lo practica de veras) que elequipo debe huir de disputas internas, de la arrogancia, de la pereza. En el

fondo, todos sabemos en el deporte y en la empresa lo que hay que hacer paracrear un equipo de éxito: la clave está en conocer, como líderes, nuestras forta-lezas, apalancar sobre ellas y aprovechar, con un plan de acción, nuestras opor-

tunidades de mejora. El triunfo, como la naturaleza, no conoce atajos”.

JUAN CARLOS CUBEIRO. Socio-Director de Eurotalent.

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&& CCAAPPIITTAALL HHUUMMAANNOO

En los últimos años de incertidumbre, el liderazgo hadado un gran paso hacia atrás, deslazándose hacia elterritorio del ordeno y mando. Parte de este retroceso

era de esperar: solemos dirigirnos hacia lo conocido cunadonos enfrentamos a lo desconocido. Aún así, en parte ha sidosorprendente, habiendo tantas organizaciones enfocadashacia la innovación, calidad, aprendizaje y motivación. Cómoes que hemos aprendido que, cuando se impone el controlsobre las personas y las situación, solo consigues transfor-mar a las personas en empleados cínicos y poco creativos.Líderes del tipo ordeno y mando solo consiguen des-involu-crar a los empleados, solucionando menos problemas, y per-diendo a los mejores.

La mayoría de las personas asocian la dirección tipo ordenoy mando con los militares. Hace años trabajé para el generalen jefe de del estado mayor del ejército. Como todos, penséque el liderazgo entre los militares sería del tipo ordeno ymando. Resulta irónico constatar que los militares aprendie-ron hace tiempo que, si quieres vencer, has de involucrar lacapacidad e inteligencia de todos en la batalla. Un recordato-rio simbólico enfatizó este concepto hace unos años cuandose desarrollaron vehículos blindados de combate capaces dedesarrollar velocidades de hasta 80 kms. por hora.

Cuando, por primera vez, se utilizaron en la guerra del Golfo,las tropas, a menudo, se desplazaban por si solas, atrave-sando a toda velocidad el desierto. Pero, esas tropas teníanque ser acompañadas por vehiculos de mando, quienes sólodesarrollaban velocidades de 35 Km./h.

Una Imagen Familiar Esa imagen me es familiar: personas dispuestas y deseosasde hacer un buen trabajo, contribuir con ideas y listas a acep-tar responsabilidades, pero con líderes que les frenan obli-gándolos a esperar a que reciban órdenes o instrucciones.Estas situaciones resultan en empleados desencantados, ylíderes que se preguntan porqué no hay empleados que quie-ran tomar responsabilidades y se involucren.

Estos tiempos de incertidumbre, lo que no se necesita ges-tiones del tipo ordeno y mando. Necesitamos medios mejo-res, que nos permitan involucrar el potencial de todos para laresolución de retos y crisis. Sabemos cómo crear entornosde trabajo que sean productivos, flexibles, inteligentes yresistentes: comprometemos a las personas y confiamos enequipos auto-gestionados.

Con tantas evidencias que apuntan a las ventajas de la parti-cipación, ¿cómo es que hay organizaciones que aún no sebasan en equipos con capacidad de autogestión para superarlas “turbulencias”? Pues la realidad es que casa vez hay masorganizaciones que se llenan de obstáculos como son losmecanismos de control que paralizan lo mismo a los emple-ados que a los líderes.

¿De dónde proceden estas políticas, procedimientos, protoco-los, leyes y regulaciones? ¿Y cómo es que continuamos cre-ando aún mas, incluso cuando sufrimos de un exceso de con-trol? Aún cuando la capacidad de trabajo y la motivación sedestruyen cuando los líderes eligen el control sobre la pro-ductividad, perece que los jefes prefieren estar en control aque sus equipos rindan bien. Y este ansia de poder se apoyaen la creencia que a mayores riesgos, mas necesidad de unestrecho control. La realidad es exactamente lo opuesto. Losgrandes líderes saben que cuanto mayores los riesgos, másnecesario es contar con el compromiso y la inteligencia detodos. Cuando los líderes se agarran al poder y rehúsan dis-tribuir la capacidad de tomar decisiones, solo crean sistemasbizantinos que lentamente incrementan el riesgo y la irres-ponsabilidad. No controlaremos a las personas o las situa-ciones por estos medios; solamente evitamos respuestasrápidas e inteligentes. El impacto sobre la salud y la moral enlos líderes es devastador. Cunado los líderes concentran elpoder, cunado actúa como si fuesen héroes y salvadores, aca-ban exhaustos, sobrepasados por los acontecimientos y pro-fundamente estresados. Algunos líderes evitan involucrar asu equipo por un equivocado sentido de protección. No inclu-yen a las personas y ni comparten sus preocupaciones, por-

Margaret WheatlyPresidenta de la fundación Berkana, y autora del libro Encontrando

nuestro camino: Liderazgo en tiempos de incertidumbre

EEvvaalluuaannddoo LLííddeerreess

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que no quieren aumentar la preocupación y es stress de quie-nes les rodean. Esos líderes bien intencionados sólo creanmás problemas. Cuando los líderes fracasan a la hora deinvolucrar las personas en la busca de soluciones a proble-mas que les afectan directamente, los miembros del equipono reaccionan con agradecimiento; al contrario, se retraen,chismorrean, critican y se preocupan. Interpretan este ejer-cicio bien intencionado del líder como un uso del poder quedenota una falta de confianza sobre sus capacidades.

Evaluando Tu liderazgoSin tiempo de analizar la efectividad del liderazgo, muchoslideres se deslizan hacia el controlo, ordeno y mando, pre-guntándose al mismo tiempo porqué las cosas van mal yenfadándose por la falta de motivación de su entorno. Heaquí 12 preguntas para ayudarte a evaluar si tu liderazgoestá deslizándose por la pendiente del autoritarismo:¿Qué ha cambiado en la manera en la cual tomas decisiones?¿Has llegado a depender siempre del mismo grupo de con-sejeros?¿Intentas involucrar a quienes afecte una decisión?¿Qué esta pasando con la motivación de tu staff?¿Cuántas veces te encuentras recordándoles a tu equiposlas normas y reglas , para conseguir que hagan algo? ¿Cuántas veces creas una nueva norma como respuesta auna situación?¿Cuál es la información que ya no compartes con tu equipo?¿En qué áreas eres más transparente? ¿En la actualidad, qué nivel de confianza tienes en tu equipo?¿Qué pasa cuando los demás se equivocan?¿Se incentiva aprender de la experiencia o se busca un cabe-za de turco?¿Cuál es el nivel de toma de riesgos?¿Cuántas veces has hecho reorganizaciones en los últimos años?¿Qué es lo que has aprendido de esas reorganizaciones? ¿Qué tal esta tu motivación personal y energía últimamente?

Te invito a que circules estas preguntas con tu equipo y lasdiscutas con ellos�

&& HHUUMMAANN CCAAPPIITTAALL MMAANNAAGGEEMMEENNTT

Las Compañías nos preguntan frecuentemente cómomejorar la motivación y el compromiso de sus equi-

pos y cómo retener el talento en sus organizaciones.Nuestra respuesta es clara: en la mayoría de loscasos nos enfrentamos a un problema de cultura

empresarial. Todavía hoy en día son numerosas lasorganizaciones con una cultura paternalista, en las

que prima el control y los procedimientos en lugar dela orientación a los resultados y al logro.

Lo anterior genera empresas con empleados ausen-tes y desmotivados, produciéndose un fenómeno deabsentismo emocional: profesionales que no dan lo

mejor de sí mismos, sino que únicamente se limitana cumplir las tareas asignadas, sin poner en juego su

potencial y creatividad, con el consecuente impactonegativo en la productividad de la organización. Comodice la encuesta de Gallup, solo el 20% de los emple-

ados dan lo mejor de si mismos cuando trabajan.

Las políticas de motivación no deben basarse exclusi-vamente en recompensas económicas que se asocianal cumplimento de la tarea, sino que deben conseguir

el compromiso y la pasión de los empleados.

¿Cómo pueden nuestros lideres hacer frente a esteabsentismo emocional: Siendo ejemplo, desarrollan-do, comunicando, generando entusiasmo, y transmi-tiendo visión a su equipo de trabajo. Si conseguimos

en nuestras organizaciones directivos con este perfil,conseguiremos mejorar la motivación y el compromi-

so en nuestras empresas.

�La visión deMaría García

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PPllaazzaa ddee CCoollóónn,, 22 -- EEddiiffiicciioo TToorrrreess ddee CCoollóónn -- TToorrrree IITTeell..:: 990022 2222 2288 9900 -- wwwwww..ee--ccrreeaaddee..ccoomm

Apesar de ser una de las pocaspersonalidades made in Spainque ha tocado con los dedos el

cielo de Nueva York, el DoctorMarcos –como le conocen al otrolado del Atlántico– resulta cercanodesde el minuto uno de partido.

No es fácil encontrar entre personasque se mueven por las altas esferasgente sencilla y agradable que nopeque de un cierto aire de superiori-dad. Este psiquiatra criado profesio-nalmente en Manhattan es una deesas raras avis.

Con 63 años, pertenece a esa clasede “viejos jóvenes” cuyo espírituinquieto le hace tener siempretemas entre manos y otros tantos ala espera de ser abordados. Ademásde psiquiatra es escritor, profesor yconferenciante.

Le gusta Nueva York, la ciudad quetan bien le acogió hace cuatro déca-das cuando hizo las maletas yemprendió vuelo a tierras america-nas, pero no olvida sus raíces espa-ñolas lo que le lleva a practicar laactividad literaria en castellanocomo forma de mantener el contactocon sus orígenes.

De vez en cuando, mientras caminapor la Gran Manzana, se para y char-la con los homeless (sin techo), por-que según ha confesado en algunaocasión “siente compasión por losque sufren”, una tradición heredadade su abuelo Miguel, al que no cono-ció, que dejaba una peseta debajo dela almohada de los más pobres.

Luis Rojas Marcos pertenece al clubde los “optimistas” porque “no segana nada no siéndolo”. No debe sermala opción cuando la NASA, queselecciona a sus candidatos a astro-

nautas con exquisita delicadeza,incluye entre las cinco skills másapreciadas el talante optimista delaspirante; y es que como apunta esteexperto, los beneficios del optimis-mo se producen en todos los ámbi-tos: en la salud, en las relacionespersonales, en el trabajo, en eldeporte o incluso en la política,donde diversos estudios empíricoshan contrastado la relación entre ladisposición optimista o pesimista delos candidatos a presidente deEstados Unidos entre 1900 y 1984 y elresultado de las elecciones, conclu-yendo que el electorado prefirió en el82% de los comicios al aspirantemás optimista en sus discursos.

El optimismo es rentable y su explica-ción sencilla. El optimista es más per-severante, lo intenta más veces y esohace que llegue más lejos. El pesimis-ta, por su parte, ante las dificultadesabandona pronto cumpliéndose suspronósticos más derrotistas; o dichocon palabras de Isaac Singer: “Si con-tinúas diciendo que las cosas van a irmal tienes buenas probabilidades deconvertirte en un profeta”.

Su contacto cercano con la enferme-dad y el dolor le ha servido paraextraer dos lecciones; la primera, elinmenso poder reparador del pensa-miento positivo; el segundo, el afánde esperanza que abunda entre laspersonas; hipótesis refrendadasdurante casi cuarenta años de profe-sión y avaladas con mayor precisióntras los atentados terroristas contralas torres gemelas del World TradeCenter el 11-S de 2001.

Asegura que el mayor enemigo delhombre es la depresión que anulatoda posibilidad de esperanza, y unavida sin esperanza carece de sentidoy está amortizada anticipadamente.

MMaannoo aa mmaannoo ccoonn FFrraanncciissccoo AAllccaaiiddee

Luis Rojas Marcos:“Si miramos hacia atrás y vemos lo que hemos avanzado,

cualquiera puede darse cuenta de los frutos del optimismo”

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Su nivel de satisfacción con la vida engeneral, del uno al diez, ronda el ocho,algo que no es exclusivo, ya que segúnafirma “está demostrado que la mayo-ría de las personas asegura sentirsesatisfecha. No puede ser de otra forma,sino la humanidad no habría podidosobrevivir”.

Una de las máximas que rige su vida esla de diversificar las fuentes de bienes-tar entre diversos ámbitos y diferentespersonas como estrategia de compen-sación de tensiones, y entre sus reco-mendaciones habituales está la dehablar mucho debido a su alto poderterapéutico ya que disminuye la presiónarterial y fortalece el sistema inmuno-lógico: “la confesión existía muchoantes de que la Iglesia católica usaraese rito tan saludable del desahogopara trasladar los problemas a otros.Tiene un gran componente saludable”.

Naturalidad, sencillez, humildad yhumanidad son sólo la proa de unramillete de virtudes que definen aeste andaluz cuyo hablar pausado ycomedido rezuma sabiduría, una sabi-duría que sólo está al alcance dequien sabe no confundir lo “acciden-tal” con lo “esencial”.

Luis Rojas Marcos nació en Sevilla en1943. De niño, fue al colegio de losjesuitas y como él mismo confiesa teníaun trastorno de déficit de atención: “Depequeño era un trasto, trepaba por losárboles, me escapaba de casa..., nopodían conmigo. No aprobaba niEducación Física ni Religión”.

En una ocasión, con apenas 9 años, leretaron a prender fuego a un monte y asílo hizo. Acabó en el cuartelillo de laguardia civil de Liendo, entre CastroUrdiales y Laredo. Después ingresó en elcolegio del Santo Ángel, donde llevabana los que suspendían y, allí, con 14 años“empecé a aprobar y todo cambió”.

Desde muy pequeño ya sabía que queríaser médico: “esta ilusión me la inculcómi madre. Ella siempre me contabaanécdotas muy interesantes de su padre,

mi abuelo Miguel, a quien no conocí, yque fue médico de Liendo, un vallepequeño y maravilloso de Cantabria”.

Pasada la adolescencia estudió Medicinaen la Universidad de Sevilla donde selicenció en 1967. Un año más tarde, conapenas 24 años y un inglés de andar porcasa, cogió las maletas y emigró aEstados Unidos para especializarse enpsiquiatría en la ciudad de los rascacie-los aunque como confiesa también para“huir de una situación política, social,familiar y moral tensa. Cuando decidí

marchar, a pesar de los obstáculos nor-males que tiene cualquier emigrante,había una parte de mí que se sentía bien,ya que por aquel entonces en España elambiente no era muy bueno, y tambiénme fui huyendo de las tensiones emocio-nales que yo sentía”.

Nada más aterrizar se compró unlibro que decía “cómo aprender inglésen un mes”, pero como nada se consi-gue sin esfuerzo, le costó algo más,un año y medio. Su idea era permane-cer uno o dos años pero lleva casicuarenta y no hay visos de vuelta defi-nitiva. Las nuevas tecnologías y losaviones le permiten mantener el con-tacto con su España natal sin des-prenderse del cariño cultivado en tie-rras americanas.

De 1982 a 1992 fue Director del SistemaPsiquiátrico Hospitalario Municipal deNueva York. En 1992 tomo el mandocomo Jefe de los Servicios de SaludMental, Alcoholismo yDrogodependencias, cargo que ocupóhasta 1995, año en que fue nombradoPresidente del Sistema de Sanidad yHospitales Públicos de la ciudad neo-yorquina, con un área de competenciade 16 hospitales y una plantilla de43.000 empleados, hasta que en 2002abandonó el puesto.

Durante esa etapa le tocó vivir los aten-tados terroristas del 11-S de 2001 con-tra las Torres Gemelas del World TradeCenter. Testigo privilegiado de aquellatragedia que le sirvió para escribir unade sus obras, el Dr. Rojas Marcos con-fía plenamente en la esperanza que,como decía Alejandro Dumas, “es elmejor médico que conozco”.

Posee el título de Doctor por las univer-sidades de Bilbao y Nueva York, y hoydía, más alejado de la gestión hospita-laria, el Dr. Rojas Marcos se dedica a ladocencia como profesor de Psiquiatríade la New York University, es miembrode la Academia de Medicina de NuevaYork, de la Asociación Americana deSalud Pública y de la AcademiaAmericana de Psicoanálisis.

“El optimismo esrentable y su explicaciónsencilla. El optimista esmás perseverante, lo intenta más veces y eso hace que llegue más lejos”

Luis Rojas MarcosProfesor de psicriatia de la New York University

Patrono de la Fundación La Caixa y ponente de Thinking Heads

el optimismo inteligente

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MMaannoo aa mmaannoo ccoonn FFrraanncciissccoo AAllccaaiiddee

En nuestro país es Patrono de laFundación La Caixa y asesor de distintasinstituciones preocupadas por temassociales y de salud pública. Además, esconferenciante de Thinking Heads(www.thinkingheads.com) y escritor.

Ha publicado numerosos trabajos deinvestigación sobre temas psiquiátricosy de salud pública en Journals científi-cos de gran prestigio así como otrostantos libros de su campo de especiali-dad, entre los que podemos destacar:“Nuestra incierta vida normal” (2004);“Más allá del 11 de Septiembre” (2001);“Nuestra felicidad” (2000); “Las semi-llas de la violencia” (1995) –con el queganó el Premio Espasa de Ensayo– o elúltimo de ellos, “La fuerza del optimis-mo” (2005), una excelente obra querecomendamos desde ExecutiveExcellence sobre las ventajas del opti-mismo en todos los ámbitos de la vida yque ya ha sido traducida al alemán, ita-liano, portugués, catalán y coreano, yde la que se llevan vendidos hasta elmomento más de 100.000 ejemplares.

El Dr. Rojas Marcos nos concedió estaentrevista el pasado mes de julio conmotivo de una de sus visitas a Españapara atender algunos de sus compro-misos profesionales.

FRANCISCO ALCAIDE: Para empezarDoctor, ¿qué entendemos por optimis-mo y pesimismo?

L. R. M.: Es una forma de percibir y ver lavida, una actitud hacia las cosas. El opti-mista, ante una decisión o situación, eva-lúa tanto lo positivo como lo negativo,pero dándole más importancia a lo pri-mero. No es que sea incapaz de percibirlo negativo, sino que se detiene más en lobueno que en lo malo. Tiene su miradaeducada para descubrir lo mejor de cadaalternativa. El pesimista, en cambio, eva-lúa sólo lo negativo y deja de lado lo posi-tivo. Ve sólo las amenazas y no las opor-tunidades.

El optimismo se refleja en tres parce-las: cómo vemos el futuro, el pasado yel presente. En cuanto al futuro, que eslo que llamamos esperanza, es la sen-sación que experimentamos de alcan-zar algo, y está muy relacionada con laconfianza que tenemos en nosotrosmismos, en nuestra fuerza de voluntad.

El optimismo también se refleja encómo vemos el pasado, nuestra auto-

biografía. Hay gente que mira haciaatrás y no se perdona, no es condes-cendiente con el error y tampoco se dasegundas oportunidades.

Y por último, el optimismo se refleja encómo vemos el presente. La personaoptimista ante una situación de crisis oadversidad tiende a pensar que no va adurar eternamente y que él no es elresponsable exclusivo de esa situación.

F. A.: ¿Cuáles son los factores queexplican que una persona sea optimis-ta o pesimista?

L. R. M.: En primer lugar, los genes.Esto se observa nítidamente en losmellizos. Hay tres estudios científicosque así lo corroboran. El primero, lle-vado a cabo por el profesor dePsicología de la Universidad deMinnesota, David Lykken, utilizó 4.000parejas de mellizos para estudiar lapropensión de las personas a gozar delas cosas buenas de la vida o descora-zonarse ante las adversidades. Elsegundo, realizado por el psicólogoexperimental del King´s College deLondres, Robert Plomin, analiza laperspectiva optimista y pesimista decasi 300 parejas de gemelos. Y el terce-ro, dirigido por Peter Schulman, psicó-logo de la Universidad de Pensilvania,comparó en parejas de mellizos el esti-lo optimista o pesimista de explicar lasadversidades de la vida.

Los resultados conjuntos de estasinvestigaciones concluyen que losgemelos monocigóticos, aquellos que

poseen los mismos genes porque sur-gen de la misma célula original o cigo-to, se parecen estadísticamente en sudisposición optimista o pesimista, de talmodo que incluso entre gemelos queson adoptados por familias diferentes yque crecen y viven separados desde sunacimiento y no tienen contacto entresí, se parecen más entre ellos en laforma de ver la vida que a la de sus her-manos adoptivos. Las investigacionesseñalan que aproximadamente un ter-cio de nuestra actitud ante la vida tienesu explicación en la herencia genética.

Existe un segundo aspecto relevanteque es la personalidad, nuestra formade ser, que depende de nuestra educa-ción, vivencias y experiencias.

F. A.: Helen Keller en Optimismo(1903), escribe: “Ningún pesimista hadescubierto el secreto de las estre-llas, ni ha navegado por mares desco-nocidos, ni ha abierto una puerta alespíritu humano”. ¿Los pesimistasaportan algo a las organizaciones?

L. R. M.: Sólo en el departamento definanzas, y conviene tener uno y no másque diga que algo no cuadra y ponga unpoco de cordura: eso sí, el jefe debesaber siempre que está tratando con unpesimista y no darle mayor protagonis-mo del necesario. El pesimista aportauna visión negativa que hay que teneren cuenta pero mucho más relevanteque describir “problemas” es proponer“soluciones”, y ello está muy relaciona-do con el entusiasmo y las ganas desalir adelante propias del optimista.

El profesor de Dinámica de lasOrganizaciones de la Universidad deMichigan, Karl Weick, cuenta un relatoverídico en el que muestra la importan-cia del entusiasmo y la confianza a lahora de hacer frente a la adversidad.Durante unas maniobras militares enSuiza, un joven teniente de un destaca-mento húngaro en los Alpes envió a unpelotón de soldados a explorar unamontaña helada. Al rato empezó anevar y un par de días después la patru-lla aún no había regresado. El tenientepensó angustiado que había mandado asus hombres a la muerte. Al cuarto día,los soldados volvieron al campamento.El oficial, sorprendido, les preguntóqué les había ocurrido y cómo habíanconseguido volver. El pelotón contestóque se habían perdido y que poco a pocosu ánimo se fue consumiendo hasta

“En Europa, decir queeres optimista está malvisto mientras que enEstados Unidos es todo locontrario, si no dices queeres optimista no con-sigues ningún trabajo”

“Los pesimistas sólotienen hueco en losdepartamentos de finanzas”

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que uno de ellos encontró un mapa ensu bolsillo. Esto les tranquilizó.Esperaron a que la tormenta pasara yvaliéndose del mapa dieron finalmentecon el camino de vuelta. El oficial estu-dió detenidamente el mapa y comprobóque no era un mapa de los Alpes sinode los Pirineos.

Lo que les salvo la vida, evidentemente,no fue el mapa, sino que ese mapa sir-vió para levantar el ánimo, el entusias-mo y la esperanza del grupo y de estamanera encontrar el camino de regre-so a fuerza de ensayo y error.

F. A.: Los pesimistas se preguntarán.¿Se puede aprender a ser optimista yqué hay que hacer?

L. R. M.: Se puede pero no es fácil yrequiere esfuerzo y paciencia. La claveestá en fomentar más el optimismo queen intentar reducir el pesimismo. Se hademostrado que en lugar de pretenderdesprendernos de nuestros pensa-mientos pesimistas la fórmula resideen potenciar aquellos aspectos opti-mistas con los que todos contamos.

La metodología consiste, primero, enhablar de lo que a uno le gusta.Sabemos que la forma de pensar y desentir van de la mano: según comosiento, pienso. Si lo estás pasando bieny te pregunto qué piensas no me vas adecir cosas negativas. Cuando nos sen-timos bien, los pensamientos sonsiempre positivos. La parte del cerebroque regula las emociones influye en lospensamientos, de forma que si poten-ciamos las situaciones de nuestra vidaque nos resultan agradables tendre-mos más pensamientos positivos.

Segundo, hay que revisar y eliminar eseconjunto de pensamientos negativosautomáticos que nos invaden a menudoy que no están fundamentados; comopor ejemplo, “la felicidad no existe”;“esta vida no merece la pena”; o “sólohay malas personas”. Viniendo aEspaña, una señora en el avión medice: “España está fatal”. Y yo le pre-gunto: “Pero por qué está fatal”. Y ellame contesta: “Estamos rodeados demaltratadores y terroristas”. Entoncesle vuelvo a preguntar: “¿Cuántos hay ensu familia o entorno cercano?”. Mereconoció que ninguno. Cada vez quesalta un pensamiento automáticonegativo, hay que cuestionarlo; parar ala otra persona y decirle: “espera,apunta lo que estas diciendo y dime sitiene lógica”. En la mayor parte de lasocasiones ellos mismos son los quereconocen su error.

F. A.: ¿Se puede segmentar el optimis-mo por sexo, edades, razas, culturas,nivel intelectual u otras variables ycuáles son las causas?

L. R. M.: Hay culturas donde se le damás importancia al optimismo pero noquiere decir que sean más optimistas.Por ejemplo, yo no creo el directivo deWall Street sea más optimista que el deEspaña, pero le da más importancia aloptimismo. En Europa, decir que eresoptimista está mal visto mientras queen Estados Unidos es todo lo contrario,si no dices que eres optimista no consi-gues ningún trabajo.

F. A.: Vd. habla con frecuencia de la“empresa optimista”. ¿Qué es exacta-

mente y qué es lo que hace que unaorganización reciba ese calificativo?

L. R. M.: La “empresa optimista” esaquella en la que el empleado cree quesu aportación es determinante al resul-tado. Son organizaciones en las que laspersonas sienten que lo que hacen sir-ven para algo. La “empresa optimista”fomenta también la comunicaciónentre sus empleados incluso enmomentos de crisis.

La cadena de cafés norteamericanaStarbucks es un buen ejemplo. Haceunos años entré en uno de sus estable-cimientos en Nueva York y me dije:“¿Qué le dan a esta gente?”. No erasólo amabilidad sino una alegría y unoptimismo contagiosos. Eran unosempleados que no ganaban muchodinero pero sentían que tenían el con-trol de lo que ocurría.

Para contar con una “empresa optimis-ta” es muy importante la selección depersonal, aunque también se puedefomentar el optimismo posteriormente.El entusiasmo que transmiten los líde-res es determinante y cuanto máscomunique y menos espacio deje a losrumores y chismes mejor. Los rumoresson síntoma de falta de liderazgo y deseguridad. En una empresa en la quehay buen nivel de comunicación haypocos chismes.

F. A.: ¿Existen estudios empíricos quemuestren la relación entre optimismoy resultados empresariales?

L. R. M.: Sí. En un interesante proyectodirigido a finales de la década de losochenta por Martín E. P. Selingman,profesor de la Universidad dePensilvania, 15.000 aspirantes a vende-dores de pólizas de seguros de laempresa Metropolitan Life realizarondos pruebas: la de aptitud para vende-dores y otra de personalidad que medíael grado de optimismo y pesimismo delos candidatos.

Como resultado, se contrataron a 1.200individuos que se dividían en tres gru-pos. El primero, los “optimistas”, for-mado por 500 candidatos que habíanaprobado el examen de aptitud y que deacuerdo con el test de personalidad,eran moderadamente optimistas. Elsegundo grupo lo formaban los “pesi-mistas”, otros 500 aspirantes que tam-bién habían pasado la prueba de aptitudpero que tenían una personalidadmoderadamente pesimista. El tercergrupo, denominado los “comandosespeciales”, lo integraban unos 200

“Lo que más me ha sorprendido del hombrees la capacidad parasuperar la adversidad”

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MMaannoo aa mmaannoo ccoonn FFrraanncciissccoo AAllccaaiiddee

candidatos que habían suspendido laprueba de aptitud, pero que en el testde personalidad mostraban nivelesmuy altos de optimismo.

Dos años después, los directivos deMetropolitan Life comprobaron la pro-ductividad de los tres grupos. Losresultados revelaron que los más pro-ductivos habían sido los “comandosespeciales”. Estos “superoptimistas”suspendidos en el examen de aptitud,aventajaron en venta de pólizas algrupo de los “optimistas” en un 26% yal de los pesimistas en un 27%. Al pare-cer, el éxito de los vendedores de talan-te optimista obedecía principalmente asu más alta persistencia en la labor y asu mayor resistencia a rendirse antelos rechazos de los posibles comprado-res. El optimista lo intenta más veces.Mientras un vendedor normal realizadoce llamadas de teléfono el optimistainsiste el doble de veces.

F. A.: También en su libro “La fuerzadel optimismo” recopila numerosasinvestigaciones científicas sobre lasventajas del optimismo en otros ámbi-tos diferentes al de la empresa.¿Cuéntenos alguna que le ha llamadoespecialmente la atención?

L. R. M.: Hay muchos estudios quemuestran las ventajas del optimismosobre la salud, las relaciones sociales,la longevidad, el trabajo, el deporte oincluso la política.

Por ejemplo, existe una correlacióndestacable entre optimismo y salud. El“efecto placebo”, es decir, el efecto demejora o incluso cura que experimentaun enfermo después de ingerir unasustancia inocua o someterse a unaintervención sin ningún valor terapéuti-co, es un claro ejemplo. Está demostra-do que entre el 25-50% de los enfermosmás comunes mejora o incluso se curadespués de tomar sustancias que notienen ningún efecto en sus enferme-dades pero que ellos creen que sí.

En un estudio dirigido por LonSchneider, de la Universidad deCarolina del Sur, entre 728 pacientesmayores de 60 años y con cuadrosdepresivos, a la mitad de ellos se lesdio un tratamiento con pastillas de unantidepresivo probado conocido comosertralina; a la otra mitad se les sumi-nistro un placebo de aspecto similar. A

las ocho semanas habían mejorado el45% de los enfermos en el grupo detratamiento activo y el 35% de lospacientes que ingirieron placebo.

También el optimismo influye en nues-tra longevidad. El psicólogoChristopher Peterson realizó un estu-dio entre más de 1.000 hombres ymujeres durante un periodo de casicincuenta años. Los resultados, publi-cados en 1998, revelaron que los pesi-mistas morían prematuramente conmás frecuencia que los optimistas,incluyendo accidentes y muertes vio-lentas.

En el mundo del deporte tambiénencontramos evidencias empíricas. Eldeportista que cree que no va a ganar,no se esfuerza. Y ante las adversidades,los optimistas lo intentan más vecesque los pesimistas lo que al final se tra-duce en mejores resultados. En unexperimento llevado a cabo en laUniversidad de Berkeley, un grupo denadadores fue informado por susentrenadores después de una competi-ción de que sus marcas habían sidopeores de lo que realmente fueron.Ante este revés, los nadadores consi-derados optimistas mejoraron su tiem-po en la siguiente carrera, mientrasque los pesimistas los empeoraron.

Desde un punto de vista científico, laexplicación es sencilla: las personasoptimistas son más perseverantes yobtienen mejores resultados. Elpaciente de cáncer más optimista sigueel tratamiento de una forma más rigu-rosa que el pesimista que piensa quehaga lo que haga su enfermedad notiene solución; o el conductor optimistase pone el cinturón de seguridad en elcoche con más frecuencia que el pesi-mista que hace el siguiente razona-miento: “da igual lo que haga porque sime tiene que tocar no puedo evitarlo”.

“Si hay un indicador decalidad de vida es laesperanza de vida,porque si estamosmuertos no hay formade buscar la felicidad”

LAS VENTAJAS DEL OPTIMISMO

“No existe prueba objetiva de que las fre-sas sean buenas o malas. Para quienes

les gustan, son buenas; para quienes noles gustan, no lo son. Pero a quienes lesgustan gozan de un placer que los otros

no tienen”.

BERTRAND RUSSELL, La conquista de lafelicidad, 1930.

“El dolor, por fuerte que sea, se hacemás llevadero si uno está convencido de

que con el tiempo se curará. La peorcalamidad es tolerable si uno cree que

pasará. La angustia más penosa se aliviatan pronto como la tranquilidad está al

alcance de la vista”.

BRUNO BETTEMLHEIM, Sobrevivir, 1976.

“El optimismo es como una profecía quese cumple por sí misma. Las personas

optimistas presagian que alcanzarán loque desean, perseveran, y la gente res-ponde bien con entusiasmo. Esta actitud

les da ventaja en el campo de la salud,del amor, del trabajo y del juego, lo que asu vez revalida su predicción optimista”.

SUSAN C. VAUGHAN, Medio vacía, mediollena, 2000.

“Llevamos bien el estar mal hoy si pen-samos que mañana vamos a estar bien.

Por el contrario, aunque nos sintamosbien, si creemos que mañana nos vamos

a sentir mal, dejamos de sentirnos bien”.

JULIÁN MARÍAS, La felicidad humana,1987.

“No se intentaría hacer nada si antes setuvieran que superar todas las objecio-

nes posibles”.

PAULA F. EAGLE, Comunicación perso-nal, 2000.

“El firmamento no es menos azul porquelas nubes nos lo oculten o los ciegos no

lo vean”.

ANTIGUO PROVERBIO DANÉS

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F. A.: Según algunas investigacioneslas personas hablan siete veces másde lo negativo que de lo positivo; yDavid Myers, Profesor de Psicologíade la Universidad de Michigan, en unarevisión electrónica de las revistasmás prestigiosas del mundo, realizadaentre 1967 y 1998, encontró 101.004artículos sobre depresión, ansiedad oviolencia, pero solamente 4.707 sobrealegría, amor o felicidad; es decir, porcada artículo que trataba sobre unaspecto positivo de la persona habíaveintiuno lo hacían sobre alguna face-ta negativa. ¿En la vida, en general, yen el mundo de la empresa, en parti-cular, prevalecen los pesimistas sobrelos optimistas y por qué?

L. R. M.: A la hora de comunicarnos conotra persona tendemos a hablar más delo negativo que de lo positivo porque esuna forma de desahogarnos. Sin embar-go, cuando doy una charla y hago lasiguiente pregunta, “¿cuál es el nivel desatisfacción con la vida en general del 0 al10?”, y pido a los asistentes que levantenla mano aquellos que se den más de 5, el90% alza el brazo y se da entre un 6 y un8. Algunos miran extrañados a su alrede-dor sin comprender muy bien cómo esque tanta gente ha levantado la mano.

Si la pregunta es: “¿Cuál cree Vd. que elnivel de satisfacción del mundo engeneral?”, todos damos menos nota alos demás que a nosotros mismos. Estoes universal, en cualquier parte del pla-neta. Pensamos que el resto está fatal,pero cuando nos acercamos y les pre-guntamos sobre su nivel de satisfac-ción, ellos se valoran con una nota alta.Incluso en países pobres se dan notasaltas, porque es una forma de sobrevi-vir. Tendemos a eliminar la disonancia.Si pensamos que la vida no merece lapena, ¿qué hago vivo?

F. A.: En el libro también escribe: “Eldesarrollo de la civilización constituyeotro fruto de la energía positiva huma-na. Es razonable pensar que una civili-zación como la nuestra que aparecióen África y en menos de cien mil años

dominó el planeta, albergase la chispadel optimismo, la vitalidad y la motiva-ción para buscar formas novedosas desometer a la naturaleza en su propiobeneficio y mejorar su existencia. Sianalizamos la esperanza de vida, elnivel de educación general o el núme-ro de sociedades democráticas, nuncatantos hombres y mujeres han disfru-tado de una calidad de vida tan alta”.¿Hoy día somos optimistas que en elpasado y el optimista evoluciona?

L. R. M.: Yo creo que cada día somosmás optimistas. Tenemos más confian-za en nosotros y nos vemos más en elasiento del conductor y eso es bueno,porque si viene la adversidad te sientescon capacidad para hacerla frente.

El optimismo entendido como una sen-sación de control de la situación y queestá en nuestras manos salir adelante,va en aumento porque forma parte delo que los genes considera útil a la horade sobrevivir y prodigar nuestra espe-cie. Según la fuerza de selección natu-ral, que está probada en los humanos yen los animales, los genes van incorpo-rando aquellas facetas que nos ayudana sobrevivir.

Por ejemplo, cada día tenemos menosdientes porque no nos hacen falta. Yanuestros hijos no tienen cuatro muelasdel juicio, sólo dos, porque los genes quehemos ido transmitiendo, según la fuer-za de selección natural, hace que man-tengamos y fortifiquemos lo necesario.Con el optimismo sucede lo mismo, nosayuda a sobrevivir y lo incorporamos anuestros genes. El problema es que elproceso de evolución y de selecciónnatural genético es muy lento.

Por otro lado, si miramos hacia atrás yvemos lo que hemos avanzado, cualquierpersona puede darse cuenta de los fru-tos del optimismo. Además, si hay unindicador de calidad de vida es la espe-ranza de vida, porque si estamos muer-tos no hay forma de buscar la felicidad.Para empezar hay que estar vivo. El vivirmás es un dato de calidad de vida.

F. A.: Por su profesión ha vivido muy decerca con personas con enfermedadesmuy delicadas y también una situaciónextrema como los atentados del 11-S de2001. ¿Qué es lo mejor y lo peor que haaprendido del ser humano?

L. R. M.: Lo que más me ha sorprendi-do del hombre es la capacidad parasuperar la adversidad. En cuanto a lonegativo, para mí los venenos de la vidason cuatro: el dolor que no se puedetratar; el miedo crónico; el odio; y ladepresión que elimina la esperanza ygenera indefensión.

F. A.: Para acabar Doctor. Díganos unafrase o cita que refleje su filosofía devida actual.

L. R. M.: Mi vida actual se rige por uningrediente fundamental que es diver-sificar y compartimentar mis parcelasde satisfacción. Trato de distribuir misfuentes de bienestar en diferentesámbitos y con diferentes personas, yaque me ayuda a equilibrar y compensarlos fallos y adversidades de la vida�

“La empresa optimista es aquella en la que elempleado cree que su aportación es determinante alresultado. Son organizaciones en las que las personas sienten que lo que hacen sirven para algo”

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