Executive Excellence n44

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Edición española. Nº44 Suplemento de Management del Diario económico Modelo de Negocio: TOUS Alta Dirección: Carlos Martínez de Campos Who´s Who: Fernando Trías de Bes Mano a Mano: Enrique Rojas LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

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Edición española. Nº44

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Carlos Martínez de Campos� Who´s Who: Fernando Trías de Bes� Mano a Mano: Enrique Rojas

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

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EExxeeccuuttiivvee EExxcceelllleennccee es una publicación mensual de Executive ExcellenceManagement, S.L. licenciataria exclusiva deExcellence Publishing Provo, Utah USA. Condepósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 yproducida y editada por Executive ExcellenceManagement S.L.

PPrrooppóóssiittoo eeddiittoorriiaall:: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tantopersonal como de organizaciones, basándonos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales.

EEddiittoorrFederico Fernández de Santos [email protected]

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CCoonnsseejjoo EEddiittoorriiaall::José Aguilar López (MINDVALUE), FranciscoAlcaide (Football & Sport Consulting), José LuisÁlvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE),Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedráticode Economía UCM), José Manuel Casado(Accenture), Luis Castejón (UPM), NuriaChinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro(Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MIND-VALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE),Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), DanielRomero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads),Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Sociofundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC),José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de laUniversidad Antonio de Nebrija), CovadongaO’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador(ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. GlobalGroup), Alfonso Sauquet (ESADE), MarianoVilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección)Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y confe-renciante), Marcos Urarte (DG. Pharos).

EEssccuueellaass ddee NNeeggoocciioo ccoollaabboorraaddoorraass::

Ninguna parte de esta publicación puede serreproducida o transmitida sin autorizaciónexpresa de la revista. Las citas deben estaracreditadas adecuadamente.

Executive Excellence no se responsabiliza delas opiniones de sus colaboradores, ni com-parte necesariamente las mismas.

Esta revista se distribuye de forma conjuntacon el diario

Universidad de Navarra

Editorial

Tous: la fusión de la joyería y la moda.Modelo de Negocio: Entrevista con Salvador Tous

Enrique Rojas: un consejero de almas.Mano a Mano: Entrevista por Francisco Alcaide

El ISEM, en pleno crecimiento.

Organizaciones al diván.Javier Fernández Aguado y Marcos Urarte

La mezcla de lo “global” con lo “local”.Alta Dirección: Entrevista con Carlos Martínez de Campos

El management español visto desde Argentina.Pablo Javier Olaiz

¿Es la lucha contra el terrorismo la tercera guerramundial? Una Reflexión desde la ONU.Entrevista con Javier Ropérez

¿Who’s who en el management español?Entrevista con Fernando Trías de Bes

Los 3 factores que conmoverán nuestra vida organizativa y mental.Eduardo Punset

La humildad genera confianza.

Biblioteca

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Índice

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Editorial

Una vez pasado el periodo estival comenzamos un nuevo curso escolar plagado deretos e ilusiones que esperemos que no defrauden. Deseamos que con estenúmero podamos ayudaros a superar los primero días del SPV (Síndrome Post

Vacacional) con reflexiones y contenidos que os hagan pensar “en positivo”.

En el “Mano a Mano” nos acompaña el Doctor Enrique Rojas, un número uno de la psi-quiatría. Acostumbrado a descender a los rincones más íntimos del ser humano,Enrique Rojas conoce de primera mano las claves vitales de la existencia. Aquí nos reve-la algunas de ellas.

En la sección “Alta Dirección” hemos charlado con Carlos Martínez de Campos yCarulla, presidente de Barclays Bank España, un directivo de referencia en la bancaespañola al mando del banco extranjero más español y que, además, puede ser califica-do como un apasionado de la aventura.

En este número nos acompaña un “Modelo de Negocio” muy apreciado y singular: Tous.Salvador y Rosa supieron en su día fusionar la joyería con la moda dando lugar a lo quehoy día es la empresa –presente en más de 30 países y con más de 200 puntos de venta–y que posteriormente han diversificado a otras áreas de negocio como los bolsos, lamarroquinería o los perfumes.

Entre los miembros del “Who´s Who en el Management Español”, Fernando Trías deBes, experto en marketing y co-autor de “La Buena Suerte” junto a Álex Rovira, nos dejatambién algunas reflexiones de calado.

Tampoco podemos olvidar la contribución a este número de Javier Fernández Aguado,Marcos Urarte o Eduardo Punset.

Lo dicho: os deseamos lo mejor en esta nueva temporada que acabamos de inaugurar yos animamos a seguir enviándonos a la redacción sugerencias y comentarios quemucho valoramos y tenemos en cuenta.

Federico Fernández de Santos OrtizDirector General de Executive Excellence

CONCILIACIÓN DE VIDA PROFESIONAL Y PERSONAL

No se trata de trabajar menos, sino mejor y más intensamente. El siglo XXI no será de países y empresas pusilánimes,sino de sociedades y personas laboriosas, perseverantes, disciplinadas y pacientes, virtudes de un carácter maduro. Elequilibrio no es más que la otra cara del desequilibrio. La necesidad de conciliar es producto de la abundancia, la mise-ria no tiene nada que ajustar. Si elimino todo vestigio de tensión, embalsamo la vida. Por tanto, que ni papá Estado nimamá empresa me roben mis problemas, ya soy mayorcito. No deseo trabajar en una jungla calvinista, pero tampocoquiero que me organicen la vida. Agradezco el debate, pero priorizar y decidir es una cuestión radicalmente mía.

SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON, Profesor del IESE Business School

Pensamiento del mes

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Modelo de Negocio: TousEntrevista por Francisco Alcaide

Tous: la fusión de “Lo importante del negocio es no quedarse

parado. La autocomplaciencia es peligrosa”

Afecha de hoy es una de las firmas españolas másinternacionales. Tous no es sólo una marca de joye-ría y complementos sino que representa algo más,

“un vehículo de expresión entre los sentimientos demuchas personas transmitiendo valores de cariño yternura dentro de un marco estético contemporáneo”.

En la proa del negocio están Salvador y Rosa, uno deesos tándem que funciona como un reloj suizo, no sóloen lo profesional –la empresa está ya presente en 30 paí-ses– sino también en lo personal –llevan casados más de40 años–. La complementariedad está en la base de losequipos y en este caso no es una excepción. Rosa seencarga de la parte creativa y Salvador de la comercial. Enel barco, junto al matrimonio, están sus cuatro hijas –Rosa,Alba, Laura y Marta– que llevan todas más de una décadaen la compañía.

Un poco de historia

Tous es un concepto de joyería muy ligado almundo de la moda. Sin embargo, no siemprefue así. Los comienzos de lo que hoy día esla empresa se remontan a 1920, cuandonace un taller de relojería en la locali-dad barcelonesa de Manresa que pocotiempo después se convierte en joye-ría a cargo de la familia Tous.

En 1960, la segunda generación, enca-bezada por Salvador Tous, toma lasriendas del negocio. Cinco años mástarde, Salvador contrae matrimoniocon Rosa Oriol y ésta entra a traba-jar en el negocio familiar. A partirde aquel momento ambos imprimenun estilo propio al negocio.Enseguida, Rosa concibe en sucabeza un nuevo concepto de lo queera la industria de la joyería, alejadode los cánones tradicionales: “Me pre-guntaba por qué la joyería era un mundotan exclusivo, tan cerrado y con tan pocaconexión con el mundo de la moda, que a mí,como mujer, me apasionaba. Pensaba que de algu-na manera alguien, algún día, tendría que hacer una mayor

Oso en oro blanco condiamantes talla brillante

engastados en pavé.

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la joyería y la moda

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conexión entre mundos tan separados. No podía ser que loque en joyería se entendía como actual, fuera a ser bellopara siempre, ya que uno va cambiando con el tiempo, lomismo que sus gustos. También me sorprendía que la joyase viese casi como una inversión, un valor seguro, un valorrefugio, y que se apreciase más por esta faceta que por elhecho de ser bella y perdurable. Una pregunta que muchasveces me hacían los clientes era cómo podían remontar y

modernizar sus joyas antiguas, a veces heredadas, oque sencillamente ya no les gustaban”.

Pronto, el taller de reparaciones se convir-tió en un taller de reconversión de joyas enel que Rosa hacía sus primeros pinitoscomo diseñadora: “Me encantaba redise-ñar piezas y actualizarlas, pensar en cómo

podía hacer que esa joya encajara con elestilo de mi clienta para que la pudiera usar

de una forma cómoda, llevable y acorde con supersonalidad. Y lo más gratificante era la reacción

del cliente. Su satisfacción era la mayor recompensa”.

Joyería prêt à porter y crecimiento nacional

La acertada imaginación y creatividad de Rosa convier-ten la experiencia de la reconversión en un éxito y animaa comenzar con el diseño exclusivo de joyas con el obje-tivo de cubrir un hueco de mercado entre la alta joyería–sólo al alcance de unos pocos– y la joyería de consumo–sin un diseño ni acabado muy definido– que hasta esemomento no estaba cubierto: “Comprendí que lo quenecesitaba la joyería era una joya de calidad, pero almismo tiempo sencilla y llevable. Y empecé a diseñarpiezas que, respetando estos parámetros, se pudiesenvender a precios asequibles y, lo más importante, quefuesen fáciles de llevar y combinar con la moda en elvestir y el trasiego cotidiano”.

Así nació un concepto de joyería prêt à porter en el quese fusiona la excelencia técnica con la frescura del dise-ño contemporáneo. En sus piezas se combinan materia-les como el acero, el caucho, la silicona o el plástico aun-que siempre mezclados con el oro, la plata, piedras pre-ciosas y semipreciosas. Y todo ello con una fuerte orien-tación al cliente que está incrustada en la cultura de lacompañía desde sus orígenes.

Aquella idea también se reveló como un éxito y de latienda de Manresa se pasó a otra en Lérida, una terceraen Barcelona y luego el resto. Poco a poco, Tous pasa deser una tienda de joyería a convertirse en una marcareconocida con unas señas claramente diferenciadoras.

En 1985 nace el famoso “osito”, símbolo de la compañíaque ha dado alas a la marca y que intenta “transmitiruna imagen de ternura y amabilidad tanto para la perso-na que lo regala como para quien lo disfruta. Esto hagustado a nuestros clientes y amigos de tal manera quelo que pretendía fuese un argumento de venta, al final seha visto fuertemente unido a la marca”.

“Intentamos que en todas nuestrastiendas se atienda al cliente como

se merece. Éste es un discurso habitual en cualquier empresa, pero otra cosa es demostrarlo”

Rosa Oriol de Tous y Salvador Tous

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Modelo de Negocio: TousEntrevista por Francisco Alcaide

Diversificación y crecimiento internacional

La buena imagen de marca permitió dar el salto a otras líneasde producto. Primero fueron los artículos de piel –bolsos ymarroquinería– que ya representan más del 20% de la factura-ción; y luego el perfume –dos años fueron necesarios para sacarel primer frasco– y otros accesorios.

Desde la década de los 90, el crecimiento de la marca ha sidoimparable: en facturación, en productos y en conocimiento demarca. La consolidación en España –cuentan con más de 100tiendas– y la diversificación a otras líneas de producto exigíanun nuevo reto: la internacionalización. Los comienzos en elexterior no fueron nada fáciles. Como cualquier biografía, la vidade Tous tampoco ha sido lineal y ha estado jalonada de altiba-jos. Los más duros fueron con su incursión en el extranjero. Laentrada en mercados maduros dominados por las marcas loca-les y grandes firmas supusieron un gran reto para la compañíay pusieron a prueba la fortaleza de la familia.

Centroamérica y Sudamérica –allí donde todo lo español esbienvenido– fueron las siguientes apuestas. La aceptación dela marca ha superado con creces las expectativas. Luegovinieron otros mercados y actualmente la empresa está enmás de 30 países de Europa, América y Asia, y nuevos obje-tivos están en el punto de mira; entre otros: Kuwait –en AlRai– y Egipto –en El Cairo–.

En los más de 40 años de trabajo codo con codo entreSalvador y Rosa, cada reto ha sido superado por otro dedimensiones mayores. En ese éxito que alcanza muchos rin-cones del planeta juega un papel muy relevante el resto delequipo que conforma la compañía. Salvador Tous, al frentede la gestión, insiste mucho en la importancia de “su gente”porque “ellos son los que están al pie del cañón y sacan eltrabajo adelante”. Tiene muy claro, como afirmaba HellenKeller, que “lo que mueve al mundo no son los potentes bra-zos de los héroes sino la suma de los pequeños empujones decada trabajador honrado”. Por eso, les intenta cuidar conesmero. Prueba de ello es que en la central de la empresa, enManresa, donde hay cerca de 250 empleados, -la mayoríamujeres- existe desde 2002 una guardería que aporta tran-quilidad y bienestar a sus empleados. La decisión es inteli-gente. Como decía Yvon Chouinard, “es imposible hacer unproducto de mucha calidad sin tener a la vez un entorno detrabajo de mucha calidad. Todo está ligado: producto de cali-dad, servicio al cliente de calidad, puesto de trabajo de cali-dad y calidad de vida de tus empleados”.

Explicar el éxito de Tous no es fácil. En torno a él giran un com-pendio de variables que no son sencillas de descifrar. Lo que síes seguro es que la ilusión es un motor imprescindible; la capa-cidad de trabajo, otro; el no acomodarse, un tercero; y un cuar-to, por qué no, un poquito de suerte.

El concepto Tous, “joyería de moda”, basado en “piezas prácti-cas, fáciles de llevar y, al mismo tiempo, capaces de transmitirilusión y ternura por parte de la persona que las disfruta” es hoyuna realidad internacional que le ha hecho merecedor de un“caso de estudio” del ISEM Fashion Management School a cargode la profesora Blanca Moro que verá muy pronto la luz.

Salvador Tous

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Nos recibe Salvador Tous en el cuartelgeneral de la compañía. Nos acompañatambién Marta Pedruelo, del departa-mento de comunicación, a la que agra-decemos su amable colaboración.

FRANCISCO ALCAIDE: Tous se haconvertido en una marca española dereferencia muy reconocida. Además,hoy día es una firma internacionalcon presencia en más de 30 países.¿Cuáles son los factores que expli-can este éxito?

S. T.: Somos una empresa que haapostado muy fuerte por el diseño,pero por el diseño “útil y racional”.Intentamos hacer cosas que tenganun diseño bonito pero que sean cómo-das y agradables de llevar, y con unascaracterísticas que las permita utili-zar mucho tiempo.

En segundo lugar, siempre hemosestado muy orientados al cliente.Nuestro origen es un pequeño comer-cio donde siempre sabíamos muy bienlo que nuestro cliente quería.Intentamos que en todas nuestrastiendas se aplique esta filosofía aten-diendo al cliente como se merece.Éste es un discurso habitual en todaslas empresas, pero otra cosa esdemostrarlo. Hay organizaciones quepredican la “atención al cliente”, y enrealidad no les preocupa ni la atenciónni el cliente. Cuando has pagado seolvidan de ti. Nosotros lo traducimosa la práctica. Cualquier cliente quecompra un producto Tous lo puededevolver en cualquier tienda. Además,nos puede traer a reparar, remontar orepulir nuestras piezas cuantas vecesquiera. Esto es fácil decirlo y muchomás difícil demostrarlo. Anualmenterealizamos unas 200.000 reparacio-nes. De esta cantidad sólo cobramosel 18%, y el 82% restante son gratui-tas. Cuando empiezas con dos tiendasesto no supone un gran problema.Hoy día, con más de 250 tiendas enmás de 30 países, la situación es máscompleja. Tenemos más de 30 perso-nas full-time trabajando en reparacio-nes que suponen un coste muy eleva-do. A pesar de todo, nuestra filosofíaes servir al cliente y lo consideramoscomo un coste más.

En tercer lugar destacaría que hemostenido mucha suerte: hemos estado

en el lugar adecuado en elmomento oportuno. Y elcuarto factor es quenunca se nos ha subido eléxito a la cabeza. Cadadía, nosotros mismos, losfundadores, estamos alpié del cañón preguntán-donos qué hacemos mal,dónde podemos mejorar oqué hay que cambiar. Es unejercicio constante y cansadode mejora continua. Lo impor-tante del negocio es no quedar-se parado. La autocomplacenciaes peligrosa.

F. A.: ¿Cuáles son los principalesretos estratégicos a los que seenfrenta Tous durante los próximosaños?

S. T.: Hay dos retos muy importantes:uno a nivel profesional y otro a nivelpersonal. A nivel profesional nuestroprincipal reto es conseguir mantenerel ritmo de crecimiento que hemostenido durante los últimos diez años,cercano al 40% anual de media. Esteobjetivo no responde a una ambicióneconómica sino a una motivación denuestro personal. Es gente muy jovenque siente el espíritu de la empresa yquiere participar de una organizaciónganadora. Cuando se les piden esfuer-zos extraordinarios todo el mundoestá dispuesto a todo. Hay un espíritufantástico y el crecimiento ofrecemuchas ventajas: mayor notoriedad,mejores costes, y es más motivadorpara la gente porque ve que tieneposibilidades de desarrollo y realiza-ción. Nuestra política de promocióninterna está muy acentuada. El queentra de aprendiz puede ir ascendien-do. Hace tres años en la central deManresa éramos 100 personas yahora somos más de 200. Las empre-sas no las hacen los gurús sino elcurrante del día a día.

El reto personal es preparar oportu-namente mi salida y la de mi mujer yque nuestras hijas estén involucradasen el negocio profesionalizando almáximo la gestión. El problema de lasempresas familiares es siempre elmismo: la transferencia de poderes.Todo el proceso conviene planificarlomuy bien. No obstante, en nuestrocaso tenemos una gran ventaja. Mi

“Nuestro principal reto es mantener el

ritmo de crecimientoque hemos tenido

durante los últimosdiez años”

Reloj Oto con visel de diamantes engastados en pavé.

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Modelo de Negocio: TousEntrevista por Francisco Alcaide

mujer y yo nos casamos muy jóvenesy también tuvimos a nuestras cuatrohijas muy jóvenes, por lo que todasllevan trabajando en la empresa entrediez y quince años. El proceso detransición está consolidado.

F. A.: ¿Cuáles son las principalesamenazas que existen para la marca,su crecimiento y el cumplimiento desus hitos estratégicos?

S. T.: En el plano profesional, el princi-pal inconveniente estaría en que noscreyésemos alguien. Eso te lleva a laautocomplacencia. Que ocurra o nodepende de nosotros, por tanto, si losabemos, no debería ocurrir. Además,pueden existir amenazas del entorno,pero me preocupan más las internasque las externas. Cuando hay un pas-tel todo el mundo quiere comer perosi tú tienes silla, tenedor y mesa, lotienes más fácil. Lo que debemoshacer es no acomodarnos.

En el plano personal, las amenazasvendrían de posibles desavenenciasfamiliares que pudiesen surgir. Eneste apartado no creo que ocurra nin-gún problema.

F. A.: ¿Cuál es el tipo de clientela deTous? ¿Se puede segmentar pordeterminados criterios? ¿Qué dife-rencias existen entre el clientenacional e internacional?

S. T.: Nosotros decimos que tenemosuna clientela de espíritu joven.Vendemos joyería que no coincidecon los cánones tradicionales de joye-ría y además nuestra oferta incluyecomplementos que tampoco se pue-den encontrar en una joyería normal,por tanto, necesitamos gente conespíritu abierto.

Respecto a la edad, la clientela es varia-da. Hay muchas niñas, de edades entre6 y 9 años, que piden a sus padres queles compren algo de Tous.Curiosamente, quienes nos han traídomás clientes a nuestras tiendas son lasniñas que luego cuando se hacen mayo-res siguen siendo clientas nuestras.

Por mercados existen diferencias. EnLatinoamérica Tous está posicionadaen un segmento más alto que enEspaña. En México, por ejemplo, nues-

tros competidores son las grandesfirmas. En Estados Unidos debemosestar en el mismo segmento queEspaña. Y En Japón, un mercado muypequeño para nosotros, estamosposicionados en un segmento inferior.

F. A.: Del concepto de “joyería demoda” han diversificado a otrasáreas de negocio ampliando su gamade productos. ¿Tienen pensados nue-vos nichos de mercado en los queentrar?

S. T.: Todas las extensiones de marcatienen que tener una lógica y unarazón de ser. Cuando diversificas aotras áreas de negocio puedes mejo-rar la facturación pero pierdes identi-dad y esto hay que cuidarlo. Nosotrosen estos momentos estamos cerran-do más líneas de negocio que abrién-dolas. Queremos concentrarnosmucho en nuestro core business quees la joyería, junto a bolsos, marroqui-nería, y luego perfumes y gafas.

F. A.: ¿Qué importancia tiene paraTous el marketing y la comunicacióny qué estrategias emplean cuandolanzan nuevas colecciones o creannuevas áreas de negocio de tal modoque el impacto de la marca sea alto yperdure el recuerdo en el cliente?

S. T.: En nuestro caso es muy impor-tante. Se trata de causar impactos demanera continuada. La inversión enpublicidad es alta, pero también tene-mos una buenísima relación con losmedios de comunicación. Además, enestos momentos contamos con JaydyMitchell como imagen de Tous..Recientemente organizamos una fies-ta en México para celebrar los cincoaños de presencia en el país. Seenviaron 2.000 invitaciones, confir-

“China y Rusia son dos mercados

con gran futuro”

“El momento más duro para Tous fuecuando iniciamos nuestra aventura internacional. Nos equivocamos de mercados”

Salvador Tous

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maron 900 y finalmente fueron 1.300personas. Tuvo una repercusiónsocial muy notable. Cada dos añoshacemos un evento fuera de España ycada año uno o dos en España. Noinventamos nada pero intentamosestar siempre activos. Si no te mue-ves no sales en la foto.

F. A.: Toda biografía de éxito estáplagada de obstáculos y circunstan-cias difíciles. ¿Cuáles han sido losmomentos más complicados en latrayectoria de Tous y cómo gestio-naron ese proceso?

S. T.: A toro pasado siempre es posi-ble hacer un análisis acertado de lostropiezos y ver lo que se tenía quehaber hecho. En aquellos momentostoreamos la situación como pudimos.Hay dos momentos especialmentedelicados en la historia de Tous: unoemocional y otro emocional y econó-mico. El primer momento complicadofue cuando teníamos tres tiendas(Manresa, Lérida y Barcelona) yvimos la posibilidad de tener otrasmuchas. Nosotros no somos gestoressino tenderos. Si llevar tres tiendasya nos parecía complicado, más aúntener otras muchas y encima muy dis-persas geográficamente. Dijimos:“vamos adelante y que Dios repartasuerte”.

Otro momento delicado se pro-dujo hace unos diez años conel crecimiento interna-cional. Vimos queEspaña en cincoaños se nos que-daría pequeña ydecidimos lan-zarnos a laconquista delm e r c a d oe x t e r i o r .Cometimosun error del i b r o :a p o s t a rpor lost r e sprinci-pales

mercados mundiales: Estados Unidos,Alemania y Japón. Fuimos a esos paí-ses pensando que en alguno nos iríabien. Nos causó un gran daño econó-mico, pero sobre todo, moral y deconfianza. Te empiezas a hacer pre-guntas y a cuestionar muchas cosas.Cerramos la tienda de Estados Unidosy mantuvimos la de Alemania yJapón.

Luego, con la perspectiva que da eltiempo, vuelves a coger ánimo. Alcabo del tiempo nos vino a ver unaespañola afincada en Santo Domingopara plantearnos la posibilidad deabrir una tienda allí. Así lo hicimos yfue un éxito. A partir de aquella expe-riencia empezamos a crecer porSudamérica y en cada país que hemosabierto una tienda el éxito ha sidonotable.

Una vez consolidado el mercado deCentroamérica y Sudamérica, tenía-mos pendiente Norteamérica. Hacecinco años volvimos a abrir pero estavez en Miami, donde también nos haido bien.

F. A.: ¿Cuáles son los factores queexplican el éxito al

otro lado delAtlántico?

S. T.: Conocimiento de marca. EnSanto Domingo el libro de cabecerade las mujeres es la revista “Hola”.Toda Sudamérica, excepto Brasil, leemucho lo que llega desde España. Noes lo mismo llegar a un sitio donde teconoce todo el mundo que a otrodonde eres un desconocido.

F. A.: ¿Cuál es la situación del mer-cado europeo para la apertura denuevas tiendas?

S. T: Europa está saturada. Nosotrosahora vamos a abrir una segunda tien-da en París más grande pero con elobjetivo de que sirva de escaparatepara posicionarnos en Japón, nuestrasegunda asignatura pendiente. El japo-nés que viene a Europa va a París,seguro; a Milán, probablemente; aLondres, no tan probable; y a Madrid, si

le queda tiempo. París es el centroeuropeo para los nipones.

F. A.: ¿Qué opina de Rusia yChina?

S. T.: Son dos mercados con gran futu-ro. Respecto a China estamos en ello.

Tenemos 3 tiendas en Hong Kong y2 en Shangai, aunque para lasdimensiones del mercadochino no significa mucho. Noobstante, queremos crecerpoco a poco. Rusia es otro

mercado muy interesante,aunque de momento no hemosencontrado ningún partner del

país que nos ofrezca credibi-lidad y fiabilidad y quiera

vender nuestros produc-tos.

F. A.: ¿Por quéson atractivos

estos mer-cados?

“La competencia no mequita el sueño. El sol

sale para todos. Si vives demasiadoobsesionado con la

competencia, al finalmimetizas sus

productos y pierdesoportunidades de hacer

cosas propias”

Imagen de la campaña de la joya de verano, colección Butterfly, con Jaydy Mitchel.

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Modelo de Negocio: TousEntrevista por Francisco Alcaide

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S. T.: Con China y Rusia sucede lomismo que con Sudamérica. Los paí-ses sudamericanos suman una pobla-ción de alrededor de 400 millones dehabitantes. Para 300 millones su pro-blema es la supervivencia; hay 80millones que tienen un dinero extra; y20 millones muy ricos. El negocioestá en esos 100 millones de perso-nas. En China y Rusia ocurre lomismo. Hay una elite con dinero.Además, en ambos países existe otroatractivo. La mayoría de marcas tra-baja con licenciatarios, lo que quieredecir que su presencia todavía eslimitada. Hay poca oferta. En Londreso París es muy complicado competir.Por cada comprador existen sieteofertas en el sector de lujo. Sinembargo, la presencia de las grandesmarcas, por ejemplo en Brasil, es tes-timonial.

F. A.: ¿Cuál es el grado de competen-cia que tiene Tous y cómo hacenfrente a esa competencia?

S. T.: La competencia no me quita elsueño. Todo lo contrario. Creo que esbuena porque te obliga a estar al ace-cho de lo que pasa a tu alrededor,pero sobre todo te obliga a pensar.Cada uno tiene que luchar y desarro-llarse como puede. El sol sale paratodos. Si vives demasiado obsesiona-do con la competencia, al final mime-tizas sus productos y pierdes oportu-nidades de hacer cosas propias.Además, en muchos casos, cuando seestá demasiado pendiente de la com-petencia, la primera tentación esintentar combatir en precio y creoque eso no es bueno.

F. A.: La falsificación de marcas esuna de las lacras para el sector y lacreatividad que supone pérdidasimportantes para las compañías.¿Cómo se puede luchar contra ella ycómo ve el futuro?

S. T.: Hay dos lecturas. La primera esque si no te imitan no existes. El quete copien es gratificante y abremucho mercado. La segunda es quehay que luchar con todas las armaspara acabar con esta lacra. El añopasado destinamos más de 600.000euros a este tema. Afortunadamente,

las leyes en laUE –funda-mentalmentepor la pre-sión de lasg r a n d e sfirmas– hacambiadomucho yhoy día, enmás del90% de loscasos, lassentencias danla razón a lamarca imponiéndosemayores sanciones a losinfractores. Cada día la lucha contrala falsificación funciona mejor �

TOUSCarretera de Vic, 175

08243 Manresa (Barcelona)Teléfono: 93 878 44 44 - Fax: 93 874 53 42

www.tous.es / [email protected]

La revolución del modelo de negocio de joyería

Al igual que Zara ha hecho con lamoda, Tous ha democratizado la

joyería. Con varias colecciones portemporada y renovación constante

del producto en tienda, Tous hainventado el concepto de

“prêt-à-porter” en joyería: una inno-vación radical.

Para empezar, el diseño es un com-ponente clave del modelo de Tous.

Rosa Oriol dirige un equipo de 10personas entre las que se encuentra

su hija Marta. Aunque tienen encuenta las tendencias de moda el

objetivo es innovar y crear joyas queuna mujer pueda usar a diario. Cada año lanzan entre 25 y 30 colecciones, de 10 a 12 piezas

cada una.

El precio es otro elemento clave enla estrategia de la compañía. Aunquelos precios de entrada son bajos hayproductos de varios miles de euros.

Así, Tous vende al mismo tiempo a laniña pequeña y a su tío mayor; a lamujer que compra una joya de una

nueva colección como si comprara unbolso o un pañuelo y al marido que

compra un regalo para su mujer.

El servicio al cliente se cuida al máximo. Cuando el cliente entra

en la tienda se le invita a sentarse enuna mesa y se le va mostrando el

producto en bandejas de joyería, consiguiendo unratio de conversión mayor que en las

joyerías tradicionales.

El resultado: Tous ha transformadolas joyas en productos de consumo alalcance de todos, hasta el punto que

se forman colas para comprar en sustiendas y corners en grandes

almacenes.

Blanca Moro Cañada y Michel ChevalierISEM Fashion Business School

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CRONOLOGÍA

1920 Nace el taller de relojería en Manresa que pronto se convierte en joyería.

1960 La segunda generación, con Salvador Tous, continúa el negocio.

1965 Unión personal y profesional de Salvador Tous y Rosa Oriol.

1985 Se inicia la expansión nacional. Nace el Osito Tous.

1990 Tercera generación. Empieza el crecimiento fuerte de la marca.

2000 Comienza la expansión internacional.

RADIOGRAFÍA

FACTURACIÓN 2006 (millones euros): 227España: 138 (61%). Extranjero: 89 (39%).

NÚMERO DE TIENDAS: 252España: 134 (53%).Extranjero: 118 (47%).

NÚMERO PAÍSES CON PRESENCIA: 32

NÚMERO DE EMPLEADOS: 1.500 aprox.Mujeres: 90%.Hombres: 10%.

ÍNTIMO Y PERSONAL

1. Una lección que le haya enseñadola vida:

A vivir y dejar vivir.

2. Una lección que le haya enseñadoel mundo de la empresa:

A no meterme en negocios que noconozco.

3. Defina con una frase / palabra elmundo en que vivimos:

Irreal.

4. Lo que más echa de menos en lasociedad:

La comunicación. Existe mucha infor-mación y poca comunicación. El pla-cer de hablar se ha perdido.

5. Cualidad más necesaria cuando seestá al frente de un negocio:

Humildad.

6. Cualidad que más valora de uncolaborador:

Franqueza.

7. Con qué personaje, histórico oactual, disfrutaría un “mano a mano”y por qué:

El ex Presidente de la Generalitat,Jordi Pujol. Creo que tiene un granconocimiento de la sociedad en quevivimos.

8. Defina a Tous con una frase:

Modelo de negocio familiar que haextendido sus raíces a toda la organi-zación.

9. Un sueño para Tous:

Como leía el otro día a Zegna, facturar1.000 millones de euros en cincoaños.

10. Una frase / cita que refleje sufilosofía de vida:

Mirar siempre adelante.

Blanca Moro Cañada

Sortija de la colección Butterflyen oro amarillo

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Enrique Rojas: un consejero de almas

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Mano a Mano: Entrevista con Enrique Rojas por Francisco Alcaide.

Enrique Rojas (Granada, 1949) (www.enriquerojas.com),es una personalidad de referencia en el mundo psiquia-tría y fuera de él.

Catedrático de Psiquiatría de la Universidad Complutense deMadrid y Director del Instituto Español de Investigación dePsiquiatría, es Premio Extraordinario del Doctorado enMedicina y también Premio Conde de Cartagena de la RealAcademia de Medicina de Madrid.

El Dr. Rojas podría ser catalogado como un “perforador desuperficies”. Su misión es bucear en las almas. Descubrir quése esconde en los rincones más íntimos de la personalidad parapoder dar una solución oportuna a los problemas de la psique.

No es un psiquiatra alejado de la realidad sino de los que seremanga. En alguna ocasión ha dicho: “Soy un obrero de laconstrucción de la psiquiatría, no un arquitecto que lo miratodo desde arriba. Yo bajo a los sótanos de la personalidad.Quiero saberlo todo de mi paciente aunque resumido”.

El reto no es sencillo y cada vez menos. Según laOrganización Mundial de la Salud (OMS), la depresión –laenfermedad del siglo XXI– es ya la cuarta causa de muerte enel mundo y se calcula que en el año 2020 ocupará el segun-do lugar, por detrás tan sólo de la enfermedad coronaria. EnEspaña, entre 5 y 6 millones de personas sufren sus efectos.

Más datos. Según las previsiones del Bureau of HealthProfessions de Estados Unidos en el plazo entre 1995 a 2020la consulta a psiquiatría infantil aumentará un 20%. Las esti-maciones a más largo plazo son aún más desoladoras.

“La felicidad absoluta noexiste. Hay que aspirar auna felicidad razonable”

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La enfermedad de la tristeza –como es conocida– se mani-fiesta cuando la melancolía empieza a hacer mella en el indi-viduo y le impide funcionar en su vida diaria. Puede ser“endógena” (o hereditaria) o “exógena” (fruto de algún acon-tecimiento desagradable en nuestras vidas) y sus efectos sondevastadores: “Quien no ha tenido una depresión no saberealmente lo que es la tristeza en profundidad”.

Ante la depresión las alternativas son tres: primera, nohacer nada y seguir amargado toda la vida; segunda, ponerpunto final vía suicidio; y tercera, acudir a un especialista–única solución viable– que reconduzca la situación. EnriqueRojas es uno de los más reconocidos de nuestro país.

A pesar de que la enfermedad no es nueva –tiene siglos deexistencia– hoy se la conoce más y se la trata mejor. El90% de las depresiones se curan. Psicoterapia (estrategiasorientadas a corregir los puntos flacos de la personalidad:inseguridad, escasa autoestima, débil estado de ánimo...),farmacoterapia (antidepresivos que disminuyen la ansie-dad e incrementan el estado de ánimo), socioterapia(recursos que facilitan el contacto interpersonal) y biblio-terapia son algunos de los tratamientos para combatir ladepresión. También, gracias al desarrollo tecnológico hoydía existen diversos instrumentos que permiten combatiresta enfermedad como el estimulador magnético transcra-neal que corrige las depresiones que no responden a losfármacos.

Pero mucho mejor que “curar” es “prevenir”. Por eso, entrelas claves vitales del Dr. Rojas está el saber concatenar conmadurez e inteligencia pasado, presente y futuro. Primero,

hay que reconciliarse con el pasado, “superar, digerir e ircerrando las heridas de atrás. Hay gente que no sabe perdo-narse”. Segundo, hay que saborear el presente y “querermucho lo que se tiene”; y es que como decía Shakespere:“sufrimos demasiado por lo poco que nos falta, y gozamospoco de lo mucho que tenemos”. Y tercero, hay que vivirempapados de futuro. Los retos tiran de nosotros haciadelante y nos mantienen despiertos y coleando.

Otro de los “secretos” de la existencia que el Dr. Rojas siem-pre ha destacado es la importancia de evitar la dispersión.Pocos objetivos (realistas) y a por ellos. Séneca está en elcentro de su discurso. En “De la brevedad de la vida”, el cor-dobés escribe: “En ninguna parte está quien está en todaspartes; a los que pasan la vida de aquí para allá les ocurreque tienen muchos albergues y ninguna morada”.

La labor escritora del Dr. Rojas es prolífica y exitosa. “Unateoría de la felicidad” lleva 30 ediciones; “La ansiedad”, 17;“Remedios para el desamor”, 22; y así el resto. Sus escritosacumulan sabiduría intelectual pero también rebosan finuraestética. Cuida el fondo y también la forma; el contenido ytambién el continente; el qué y también el cómo. En susobras se alternan los textos científicos y los humanistas. Suúltima publicación es “Adiós, Depresión: En busca de la feli-cidad razonable” (Temas de Hoy), que lleva más de 100.000ejemplares vendidos desde noviembre con 30 semanas en lalista de libros más vendidos.

En su faceta más personal está casado desde hace un cuar-to de siglo con Isabel Estapé y es padre de cuatro hijas. Hablainglés, francés e italiano. Su pasión, la pintura.

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Enrique RojasCatedrático de Psiquiatría

Universidad Complutense de Madrid

“La tecnología hay que humanizarla. Es muyimportante hoy día pero es necesario envolverla

en un celofán más humano porque si no las relaciones se vuelven frías y distantes”

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Mano a Mano: Entrevista con Enrique Rojas por Francisco Alcaide.

“La inteligencia fría y seca sin afectividad no sirve de nada”

Nos recibe en su despacho donde juntoa una amplia biblioteca repleta de libroslas paredes aparecen decoradas concuadros de su cosecha propia.

FRANCISCO ALCAIDE: El economista yfundador del LSE Centre for EconomicPerformance, Richard Layard, autordel libro “La felicidad” (Taurus), decía:“Se da una paradoja en el corazón denuestra civilización. Aunque la pobla-ción es más rica, las gentes no son másfelices. A lo largo de los últimos 50años hemos logrado mejores casas,mejores vestidos, vacaciones más lar-gas y, sobre todo, mejor salud. Sinembargo, las encuestas demuestranclaramente que la felicidad no haaumentado en EE.UU., Japón, Europacontinental o Gran Bretaña. Este hechodevastador debería provocar unreplanteamiento a fondo de las políti-cas gubernamentales y sobre cómoconducimos nuestras vidas”. ¿Cuál essu opinión?

ENRIQUE ROJAS: La felicidad ha queda-do reducida para muchos a tres cosas:bienestar, nivel de vida y economía. Haymucha gente con mucho dinero que esmuy desgraciada. Para mí la felicidadconsiste en hacer algo que merezca lapena con la propia vida de acuerdo conlas posibilidades de uno, donde los tresargumentos de la existencia –amor, tra-bajo y cultura– estén repletos de sentido.

F. A.: La depresión –un tema del que haescrito mucho– ya ha sido catalogadacomo la “enfermedad del siglo XXI”. Vd.ha manifestado que “el psiquiatra se haconvertido en medio mundo en el médi-co de cabecera”. ¿Cuáles son los facto-res explicativos de esta tendencia?

E. R.: La depresión ha existido siempre.La historia de la depresión es la historiade la tristeza y de la melancolía. El pro-blema es que la sociedad actual es cadavez más competitiva, más agresiva,mejor desde el punto de vista técnico yal mismo tiempo bastante deshumani-zada. Esto provoca que los sentimientosque el ser humano alberga en su inte-

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rior sean de melancolía, apatía, decai-miento, falta de ilusión, desgana.... Eneste momento, en el país más culto deEuropa, Francia, el índice de suicidiosentre la gente joven es muy alto. Haygente muy perdida que no encuentrasentido a la vida. En parte es lógico,porque la sociedad se ha vuelto dema-siado fría y excesivamente racional.

F. A.: ¿Seremos capaces de reconduciresta situación?

E. R.: En la historia del pensamientoexiste una transición muy interesante.El siglo XVIII vino a denominarse el“siglo de las luces” que representa eltriunfo del racionalismo; se entroniza lainteligencia y se crea la enciclopediaque es el resumen de todos los saberesfruto del trabajo de D´Alambert yDiderot. Es una época en la que desta-can tres grandes personajes con tresobras de referencia: “El espíritu de lasleyes”, de Montesquieu; “El tratado dela tolerancia”, de Voltaire; y el granlibro de la educación que fue “ElEmilio”, de Rousseau. En el siglo XIX seproduce un giro copernicano dandolugar a lo que vino a denominarse el“siglo del romanticismo”. Se vuelve a locontrario: la exaltación de las pasiones,del mundo sentimental, de la afectivi-dad... En el siglo XX, los dos han segui-do “a la gresca”: por un lado el mundoafectivo y por el otro el mundo racional.¿Qué cabe esperar? Creo que hay unagran conciencia de que esto tiene quecambiar. Un ejemplo: el columnistamás famoso del New York Times,Daniel Goleman, escribe un libro hacealgo más de una década con el título“Inteligencia Emocional”, auténticareferencia sobre la materia. La inteli-gencia fría y seca sin afectividad nosirve de nada. Otro ejemplo: los líderesmundiales cada vez están más preocu-pados porque la gente sepa qué es laafectividad. En cualquier evento profe-sional, junto a la parcela “económica”se tiene en cuenta la parcela “emocio-nal”. Mañana imparto una conferenciacon el título “Éxito profesional yFelicidad”. No todo es ganar dinero.

Evidentemente, unas mínimas condi-ciones son necesarias, pero la vida con-siste en tener un sentido más positivode la existencia. Creo que estamos enello y que existe más conciencia. Noobstante, también existen más amena-zas que nos pueden despistar.

F. A.: Por ejemplo...

E. R.: La televisión está en la UVI. Se hapuesto de moda en la televisión el“Síndrome de Amaro”. El amaro es unaplanta que tiene forma de corazón en subase, nace en superficies secas, tieneentre 7 y 12 centímetros, huele muymal (a pescado podrido) y en forma degel tiene la capacidad de curar ciertasafecciones de la piel. Extrapolo esto allenguaje de la televisión. Interesa lavida de los famosos (que no de los deprestigio) siempre que esté rota.Interesa la vida de los que suenan conuna condición: que esté partida.

F. A.: ¿Por qué?

E. R.: Morbo, mecanismo de compensa-ción, los ricos también lloran... Me dicemucha gente en la consulta: “Doctor, yoveo esos programas porque me subenla autoestima. A mí mi marido no mepega”. Es una sociedad que juega y sedivierte con vidas rotas.

F. A.: Chesterton decía: “Quieneshablan contra la familia no saben loque hacen, porque no saben lo quedeshacen”; y también: “En toda familiahay problemas, pero los problemas nose disuelven cuando se disuelve lafamilia. En realidad, se agrandan”. Laprofesora del IESE Business School,Nuria Chinchilla, nos comentaba quegran parte de los problemas empresa-riales y sociales son consecuencia deque la familia no está pudiendo cum-plir su papel. ¿Cuál es su opinión?

E. R.: En septiembre del año pasadoparticipé en Londres en un congresointernacional sobre la familia. El presi-dente del congreso repetía una y otravez la frase: All people against family

“La frustración y el sufrimientoson necesarios para la modula-

ción de la personalidad. Es lapiedra de toque de la madurez”

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Mano a Mano: Entrevista con Enrique Rojas por Francisco Alcaide.

(Todos contra la familia). Una de lasgrandes alegrías de la vida es tener unafamilia unida y eso hay que trabajarlo.¿Cómo? Habría que preguntarse qué esel amor conyugal. El amor es alquimia,magia, códigos secretos, complicidad,química, hechicería. El amor es un tra-bajo artesanal diario. Hoy día estamosde rebajas y a cualquier cosa se lellama amor. Vivimos en una sociedadpermisiva, relativista y hedonista; y conesas tres notas, como dicen los france-ses, “después de mí el diluvio”.

F. A.: ¿Cómo ve el futuro?

E. R.: Prácticamente no hay líderesmundiales. Los líderes fundamentalesson cuatro: los padres, los profesores,los maestros y los testigos. Los padresno podemos pretender que nuestroshijos vivan cosas que nosotros no prac-ticamos. El profesor explica una asig-natura, una materia, un programa. Elmaestro explica cosas que no vienen enlos libros. Y al alumno le gustaría pare-cerse a su maestro. Se esconden entrelas aguas de su discurso algo quearrastra, que empuja, que tira...; encuarto lugar está el testigo que tieneuna vida elocuente, habla la trayectoriapersonal. Hoy hay pocos padres quefuncionen bien; muchos profesores;escasos maestros y muy pocos testigos.

F. A.: Vd. ha puesto por escrito que “lafelicidad es como un puzzle en el quesiempre falta alguna pieza”; también:“la felicidad es como una mantapequeña que nos tapa, pero que siem-pre deja alguna parte del cuerpo aldescubierto”; o “cualquier vida escomo un tapiz precioso en el que, apar-te de un colorido motivo, también hayrecosidos y tirones”. ¿Puede ser queuno de los grandes problemas de lasociedad es que vamos en búsqueda delo que no existe –la felicidad como uto-pía– y cuando no lo encontramos nosfrustramos?

E. R.: Sí. La felicidad absoluta no existe.Hay que aspirar a una felicidad razona-ble. La vida siempre es incompleta.

Tiene un fondo inestable. Siempre hayalgo que la frena o dificulta.

F. A.: Después de muchos años de pro-fesión, tratar con muchas personalida-des y estudiar a fondo la condiciónhumana. ¿Qué es lo mejor y lo peorque ha aprendido del ser humano?

E. R.: Lo mejor es el amor que conduceal perdón. El amor es el primer argu-mento, el primer tema, la primera clavede la vida. El amor es la tendencia adirigirnos hacia algo que descubrocomo valioso. Y se da en muchos terre-nos: el amor a los muebles antiguos, ala democracia, a la naturaleza, a la pin-tura moderna, al arte... Nosotros gene-ralmente nos referimos al “amor con-yugal” cuando es mucho más amplio.No obstante, esta palabra hoy día estáfalsificada. A lo que llamamos amor noes amor. Existe una gran manipulacióndel lenguaje. A Confucio en cierta oca-sión le preguntaron: “Si Vd. llegara alpoder cuál sería la primera reformaque haría”. Y contestó: “Una reformadel lenguaje. Llamarle a las cosas porsu nombre”.

Lo peor es el desamor que conduce alrencor. El rencor aparece cuando elamor no ha sido trabajado. No creo enel amor eterno. Creo en el amor que setrabaja día a día. El rencor es sentirsedolido y no olvidar. Es un motor de lavida. Mucha gente dice: “el que la hacela paga”. Muchas vidas están centradasen amar y otras muchas centradas en elodio y el rencor.

F. A.: “La historia de la felicidad es lahistoria del hombre”, decía Ortega yGasset. Se han escrito cientos delibros sobre la cuestión porque ése esel fin último al que aspira el hombre.¿Las claves de la felicidad son las mis-mas con independencia de las coorde-nadas de “espacio” y “tiempo”?

E. R.: La felicidad consiste en doscosas: primero, en tener una personali-dad madura que esté relativamentebien estructurada. Una personalidad

“El amor es el primer argumento de la vida. Es la tendencia a dirigirnos hacia algo

que descubro como valioso”

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“El éxito en la vida consiste en saber lo que quieres, tocar una sola tecla y hacerlo relativamente bien”

bien conjugada es el puente levadizohacia el castillo de la felicidad; por elcontrario, una personalidad mal conju-gada es una personalidad obsesiva,rencorosa, atrapada en el pasado... Unapersonalidad que no está bien configu-rada desemboca en trastornos de lapersonalidad que son grandes enemi-gos de la felicidad.

En segundo lugar, es muy importantetener un proyecto de vida coherente contres grandes notas: amor, trabajo y cul-tura. ¿Es igual la de hoy que la de anta-ño? Hoy se han multiplicado los mediosdel conocimiento pero al mismo tiempose han multiplicado las dificultades.Antes, uno podía estar estudiando cua-tro o cinco horas; ahora, para quealguien se ponga a estudiar necesitaapagar el móvil, el mp3, la play station,la televisión... y luego ponerse a estu-diar. Y al mismo tiempo, se ha produci-do una eclosión de la permisividad y elrelativismo que son dos grandes malesintelectuales. La permisividad significaque todo vale. Libertad sin límites, y esono es la condición humana. Y el relati-vismo es una concepción de que tododepende del punto de vista del que semire. Huyendo de lo absoluto caigo enla absolutización de lo relativo. Bajoeste prisma nadie puede defendernada.

En resumen, la felicidad consiste enuna tetralogía a través de la cual unoexplora la forma de ser, el amor, el tra-bajo y la cultura. A cierta altura de lavida cada segmento de nuestra vidarinde cuenta de su viaje. Hacemoscuentas con nosotros mismos.

F. A.: Pascal decía que “la desgraciadescubre al alma luces que la prospe-ridad no llega a percibir”. Parece quelas crisis actúan a modo de “desperta-dor vital”; algo así como lo que decíaC. S. Lewis: “El dolor es el megáfonoque utiliza Dios para despertar a unmundo de sordos”. Parece que el serhumano es contradictorio.¿Necesitamos de la adversidad parallevar a cabo cambios auténticos yprofundos en nuestras vidas que densentido a la existencia?

E. R.: Parece una paradoja pero la frus-tración y el sufrimiento son necesariospara la modulación de la personalidad.Es la piedra de toque de la madurez. En

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el triunfo uno se emborracha de símismo. Es necesaria la frustraciónpara entender que significa el arte devivir. Desde el punto de vista de la con-dición humana la adversidad tiene doscaras: la mujer es especialmente a lasfrustraciones sentimentales; y el hom-bre es especialmente sensible a lasfrustraciones profesionales.

F. A.: Vivimos en un mundo tecnológico–móvil, mail, GPS, ipod, messenger...–donde la tecnología se ha convertidoen una parte inseparable del hombre.La tecnología tiene grandes ventajas ygrandes inconvenientes: por un lado“nos acerca a los más lejanos” y porotro “nos distancia de los más próxi-mos”; es un factor de “mejora de laproductividad” y al mismo tiempo unfactor “esclavizante” que nos permiteestar localizables siempre y en todomomento como si uno tuviese queestar disponible para todo el mundotodo el tiempo. ¿Cuál es su opinión?

E. R.: La tecnología hay que humanizar-la. Es muy importante hoy día (nosotroslos psiquiatras curamos las depresio-nes con un aparato, el estimuladormagnético transcraneal) pero hay queenvolverla en un celofán más humanoporque sino las relaciones se vuelvenfrías y distantes.

Por otro lado, estamos en una sociedaddonde existe mucha “información” ypoca “formación”. La información esdatos. La formación es hacer la sínte-sis, tener criterio, saber a qué atener-se. Con frecuencia los mejores infor-mados no tienen un criterio propio. Laformación da solidez y firmeza �

Mano a Mano: Entrevista con Enrique Rojas por Francisco Alcaide.

ÍNTIMO Y PERSONAL1. Una lección que le haya enseñado la vida:

El amor es más fuerte que el odio.

2. Un consejo para los jóvenes:

Cultivar la inteligencia instrumental. Orden,constancia, voluntad y motivación, las joyas de lacorona.

3. Defina con una frase el mundo en que vivimos:

Un mundo apasionante y perdido, repleto decosas positivas y a la deriva.

4. Lo que más echa de menos en la sociedad:

La cultura, que es la estética de la inteligencia.

5. El mayor enemigo del hombre es:

La ignorancia. No saber es como no ver.

6. El mayor aliado del hombre es:

El amor y el conocimiento. Amar es decirle aalguien: “tú nunca morirás para mí”. Y conoceres adentrarse en el mundo de la educación, lacultura, la historia...

7. Con qué personaje, histórico o actual, disfru-taría un “mano a mano” y por qué:

Muchos. Me gustaría haber sido el niño de losrecados de Tomás Moro; el que llevaba el male-tín a Julián Marías; sentarme al lado de Mirómientras pintaba en el suelo; haber compartidomomentos con Churchill; y, en general, genteque tenga interés por la cultura.

8. “El hombre es bueno por naturaleza”(Rousseau) o “El hombre es un lobo para elhombre” (Hobbes):

El hombre es el resultado de lo que ha ido “dán-dose” y “habitándose” dentro de él. Y los dosgrandes componentes son la educación y la cul-tura. Educar es convertir a alguien en persona.La cultura es la capacidad para ir a contraco-rriente porque hay argumentos dentro de uno.

9. El éxito en la vida consiste en:

Saber lo que quieres hacer, tocar una tecla sóloy hacerlo relativamente bien.

10. Una frase / cita que refleje su filosofía devida:

La felicidad consiste en tener buena salud y malamemoria.

“Hay muchagente con mucho dinero que es muy desgraciada”

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Amaia OdriozolaExecutive Excellence

El ISEM, en pleno crecimiento

Pocos meses pueden resultar tan interesan-tes para una escuela de negocios como hasido este pasado julio para el ISEM. Dentro

de su política de alianzas y crecimiento, el ISEM hafirmado cuatro importantes acuerdos de colabora-ción, con la Universidad de Navarra, Neinver,Cortefiel y Swatch. Acuerdos que le han valido laconsagración no solo como la escuela de negociosdedicados a la moda más importante de nuestropaís, sino como un referente de sólida expansiónempresarial.

El pasado 6 de julio el rector de la Universidad deNavarra, Ángel J. Gómez-Montoro, y la presidentadel ISEM, Covadonga O’Shea, se reunían para fir-mar un convenio donde este último recibirá el ase-soramiento de la universidad así como la colabo-ración en el diseño de los planes docentes y deinvestigación de esta escuela internacional. Estarelación no es casual, y nace de la experienciaprofesional que ya han compartido ambas institu-ciones en diversas ocasiones, ya que la propiaCovadonga O’Shea siempre ha colaborado estre-chamente en los seminarios de moda impartidospor la universidad. De esta manera, el ISEM afian-za su apuesta por la excelencia, sumándola a susactividades de formación de profesionales en laindustria de la moda, y resaltando los valores éti-cos tan importantes a la hora de ejercer un lide-razgo sólido en el mundo de la moda.

Otro de los importantes logros recientes delInstituto ha sido la creación de la Cátedra Neinver.Con el objetivo de financiar el centro de investiga-ción y conocimiento del ISEM, Pilar Lozanitos,directora de marketing de Neinver, y la presidentadel ISEM, Covadonga O’Shea, firmaron la constitu-ción de la Cátedra Neinver el pasado 11 de julio.Neinver, una de las principales empresas inmobi-liarias europeas, es la pionera en la implantacióndel concepto outlet, que bajo la marca Factory

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Opinión de Expertos

cuenta con 4 establecimientos en España, ademásde otros en Milán, Vila do Conde (Portugal),Varsovia, Wroclaw y próximamente en Poznan(Polonia). Este concepto ha revolucionado y refres-cado el mercado textil en los últimos años.

Asimismo, Cortefiel va a colaborar con el ISEMcomo mecenas en la formación de profesionales, anivel internacional, mediante el ofrecimiento debecas y el patrocinio del Programa de FormaciónContinua. Este programa comprende cursosmonográficos sobre áreas relacionadas con elnegocio de la moda como son: Visula merchandi-sing, Coolhunting, marcas de lujo, o la planifica-ción y distribución en un entorno global. El pasado19 de julio, el presidente de Cortefiel, JacoboGonzález- Robatto, y el director corporativo de lafirma, Ignacio Serra, aprobaron con CovadongaO’Shea este convenio de colaboración empresa-rial.

Otra de las firmas que ha apostado por la unióncon el Instituto es la internacional Swatch, unmodelo de negocio y una empresa que ha aplicadoperfectamente el mundo de la relojería a las ten-dencias de la moda, con una personalidad muydefinida. El grupo Swatch, mayor productor y dis-tribuidor de relojes del mundo, a través de suConsejero Delegado en España, Gonzalo deCevallos Escribano, firmó un acuerdo de colabora-ción y mecenazgo de carácter internacional. Losdetalles de esta alianza los trataremos en un futu-ro artículo en la sección modelos de negocio.

Con esto acuerdos, más los ya existentes con IESE,Instituto Francés de la Moda, SDA Bocconi deMilán o el FIT de Nueva York, el ISEM se posicionano sólo como líder en España, sino como una delas principales escuelas internacionales de moda.Ahora el ISEM ya no solo está avalado por la valíade sus profesionales sino también por las previsio-nes de crecimiento que estas alianzas suponen.Desde Executive Excellence somos testigos de laconsolidación del ISEM a través del empuje de supresidenta y de la excelente plantilla la escuelahacia lo que será sin duda la mejor FashionBusiness School de habla hispana y de carácterinternacional. Gracias a ellos, podemos ofrecer anuestros lectore, entre otros muchos contenidos,del artículo sobre TOUS que aparece en estenúmero, o los publicados con anterioridad sobrediseñadores de la talla de Valentino, SalvatoreFerragamo, o Ágatha Ruiz de la Prada �

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Asistentes a la firma del acuerdo con la Universidad de Navarra.

Covadonga O’Shea, Presidenta del ISEM con el Rector de laUniversidad de Navarra, Ángel J. Gómez-Montoro

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Opinión de Expertos

Introducción: Un nuevo paradigma

Nunca como en la actualidad, la Ciencia Médica había sidocapaz de realizar el diagnóstico certero de tantas enferme-dades. A pesar de lo mucho que queda por avanzar, la evolu-ción de esa ciencia ha permitido a los galenos ser más pre-cisos tanto en el entorno nivel físico como en el psicológico oel psiquiátrico. Muchos morbos mentales que en la EdadMedia o incluso Moderna eran calificados como ‘melancolía’,por ejemplo, eran claras manifestaciones de depresión o depersonalidad bipolar.

El modelo antropomórfico –entender las organizacionesbajo el paradigma de la persona- propuesto por uno de losautores de este trabajo (Javier Fernández Aguado)- tienemás consecuencias de las que a un observador superficialpudiera considerar. Un primer ejemplo: en una máquina,cuando un tornillo no funciona, lo más fácil es sustituirlopor otro. Cuando en un dedo de un ser humano apareceuna herida, la primera solución no es amputar, sino procu-rar curar la lesión.

Las empresas ‘cuentan’ con alma, corazón, cerebro, ojos,hígado, y el resto de órganos que poseemos las personas. Aligual que las personas podemos enfermar o sufrir algún tipode minusvalía originaria o provocada, a las empresas lesocurre lo mismo.

Las aportaciones de Manfred F. R. Kets de Vries, o deDanny Millar sobre las organización neuróticas, de hacedécadas, fueron interesantes. Sin embargo, en nuestrapropuesta adoptamos un ángulo más global para trabajarcon las organizaciones. En dos sentidos: en primer térmi-no, no nos limitamos a las enfermedades psiquiátricascomo ellos hicieron, sino a todas las posibles. Además, noaceptamos que las patologías de las organizaciones seanúnicamente reflejo de sus directivos. Consideramos, másbien, que –sin excluir que en determinados casos puedaser así- las organizaciones acaban por tener vida propia yes ésa la que analizamos.

La ‘necedad organizativa’, y en términos generales, las pato-logías de una institución, no resultarían más que una refle-xión académica de no ser porque provocan daños a los sta-keholders. Si la organización –y particularmente sus altosdirectivos- ha asumido que lo más importante es ella misma,es decir, una especie de narcisismo autocomplaciente, quie-nes allí desarrollen su trabajo han de estar preparados paraser inmolados en ‘el altar del bien organizativo’.

OrganizacionesJavier Fernández Aguado

Marcos Urarte

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Es necesario activar a las personas de mi organizaciónmediante articulaciones que no sólo obtengan lo mejor decada uno, sino que permitan desarrollar un trabajo perma-nente de adaptación a las nuevas condiciones a las quedeben enfrentarse las organizaciones.

Pensamiento grupal

Una fuerte cultura organizativa puede conducir a lo que ensociología se califica como pensamiento grupal, consistenteen que cualquiera que plantee una solución alternativa a lasreglamentadas, será sospechoso de sedición. En el pensa-miento grupal se ensalza y se desprecia lo mismo. Quieninterviene es aprobado por el resto del colectivo siempre quesus comentarios no se salgan del guión oficial.

El concepto ‘pensa-miento grupal’ esc o n t r a d i c t o r i o ,porque si es gru-pal, deja de serpensamiento. Elesfuerzo se centrade forma perma-

nente en descu-

brir argumentos que expliquen el porqué de la actuación dela organización y ensalcen los resultados, sin atender –porejemplo- a nuevas posibilidades en los modos de actuar.Cualquier referencia a la estrategia de la innovación y la cre-atividad es juzgada como perniciosa.

El pensamiento grupal es excluyente: quien proponga otrasopciones es sospechoso de haber salido intelectual o afecti-vamente del grupo, y debe ser reconducido o expulsado. Llegan a formularse afirmaciones como:

-Fulanito ha perdido la ‘unidad afectiva’...

Ésta consiste, esencialmente, en repetir de forma acríticacualquiera de los principios grupalmente aceptados porinconsistentes que resulten. Las múltiples dictaduras políti-cas y organizativas acaban empleando tácticas semejantes:la eliminación del que disiente.

La expiación de las organizaciones que olvidan la relevanciade la persona y la maltratan, es volverse residuales, conunos empleados y una clientela tan limitada que apenas dapara la subsistencia de la misma organización. Y esto aun-que puedan mantener una cierta imagen en el mercado yprolongar su subsistencia en el tiempo.

al diván

Javier Fernández Aguado, Socio Director de MindValueMarcos Urarte, Presidente del Grupo Pharos

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Opinión de Expertos

Organizaciones apenadas

El desarrollo de organizaciones, o de departamentos dirigi-dos con poca preparación, suele producir dos tipos de pato-logías, unas organizativas y otras individuales.

Entre las primeras se encuentran las organizaciones esqui-zofrénicas. El discurso y la realidad suelen ser antagónicos.Así, puede atenderse con finura a los clientes externos, a lavez que se maltrata a los internos, los empleados. Una orga-nización esquizofrénica, con pensamiento grupal, tiene unenemigo visceral: el diálogo libre de dominio.

Cualquier afirmación que salga de la doctrina ‘oficial’ es evi-denciada como corrosiva. Así, en sistemas como el colectivis-mo marxista, o el nazismo hitleriano, fueron fusilados o des-terrados profesionales con estudios. Eran peligrosos quienesno estaban dispuestos a aceptar imposiciones superiores sintamizarlas con el sentido común y reflexión personal.

También suelen surgir paranoias organizativas. Consisten,entre otras, en detectar enemigos que justifiquen la necesi-dad de reafirmarse en los modos de hacer. Cuando esosenemigos se dan ¡bienvenidos son! Cuando no existen, secrean. Los supuesta o realmente agredidos suelen unirse endefensa de principios que así salen consolidados. El sistemamaoísta fue, entre otros, experto en este tipo de estrategias:siempre a la búsqueda de ‘enemigos del pueblo’. Esto crealas condiciones de posibilidad de organizaciones tristes. Estemal tiene un gran problema: a saber, que –independiente-mente de que sea provocada por motivos endógenos o exó-genos- acaba tornándose depresión. Así, se encuentranorganizaciones abatidas, a pesar de su pretendida aparienciade salud.

Junto con las patologías organizativas, suelen multiplicarselas personales. El esfuerzo de cualquier directivo deberíaser, junto a lograr beneficios, que aquellos con quienes tra-baje no vean obstaculizado su camino hacia la felicidad.Entre otros motivos, porque lo que puede denominarse rota-ción emocional es claramente nocivo tanto para las personascomo para los supuestos objetivos de la organización.

Entre las patologías personales más frecuentes se encuen-tran no sólo la mencionada depresión, sino también la per-sonalidad bipolar, que se exterioriza fundamentalmentecuando la dicotomía entre discurso y vida se incrementa. Aalguna organización contemporánea se la ha calificado comola de ‘los fariseos del siglo XXI’, atendiendo precisamente aese morbo que lleva a distorsionar de tal modo la realidadque se afirman una cosa, para realizar inmediatamente des-pués la contraria.

Resucitar proyectos

La curación de las patologías aquí apuntadas no es fácil. Lasorganizaciones que las sufren casi siempre precisan de unfuerte shock que las fuerce a salir de sus rutinas paralizan-tes: las raíces que suelen echar en la organización y en las

personas que las dirigen los morbos aquí apuntados condu-cen a un estado de paralización en la reflexión. Estas cuestiones, aunque no afecten a muchas organizacio-nes de forma tan grave como la aquí someramente descrita,son relevantes, porque –tal como antes hemos señalado- depersonas hablamos. No hay que olvidar, en fin, que quienesse ven implicados en estos comportamientos son además deagresores, agredidos, porque no existe mayor traición que lade engañarse a uno mismo.

En buena medida, el objetivo de un directivo es dedicarse aresucitar stakeholders. Por los motivos que sean, emergen-tes o deliberados, casuales o causales, es frecuente queciertos miembros de la organización vayan perdiendo losdeseos que les atrajeron para dar lo mejor de sí mismos. Deforma semejante a como un cuerpo sin alma se pudre, unaorganización en la que falte el necesario estímulo, las aspi-raciones ambiciosas y motivadoras, puede ser que sigamoviéndose maquinalmente, pero estará al borde de la fosa.

Realizar el diagnóstico de una organización, e identificar conprecisión suficiente las patologías a las que deberé enfren-tarme, permite tomar posteriormente juiciosas decisiones.Quien no lo hace, da palos de ciego, y cuando acierta en susdecisiones es sólo por casualidad.

El reconocimiento de las limitaciones organizativas —insis-timos— nos pone en el sendero correcto para encontrarsoluciones. Desconocer el origen y tipo específico de nues-tras dolencias no las cancela. La suma de ignorancias nogenera conocimiento.

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Terapias

Para mejorar, hace falta querer cambiar. Quienes estándemasiado seguros de sí mismos no columbran exigenciasde mejora. Es precisa agilidad mental suficiente para poner-se en marcha hacia una transformación que nos haga paliar–tras analizarlos- los ángulos oscuros a nuestra visión.

La primera de las terapias que es conveniente emplear —quizá la más difícil— es la recuperación del sentido común.Es éste el menos común de los sentidos. Para lograrlo, esuna manifestación de buen sentido realizarse un chequeoorganizativo eficaz.

Hay organizaciones empeñadas en no aceptar la realidad. Unejemplo: una entidad que, en momentos de grave crisis, conporcentajes de rotación que alcanzaban el 95%, en vez deexaminar el problema, promovió —ante la perplejidad depropios y extraños— un seminario de motivación para losvendedores. ¡Y ése fue su único foro de reflexión en un lus-tro! En esa institución, como no podía ser menos, la hemo-rragia de talento sigue siendo espeluznante.

Una segunda terapia suele ser la de acudir a profesionalescapaces de contribuir a la contemplación objetiva y creativadel propio entorno. Son perspicaces quienes siguen buscan-do sabiduría; mentecatos, quienes consideran que nada tie-nen ya que aprender.

Adoptar paradigmas globales valiosos. Este tercer instru-mento es relevante. En ocasiones, las organizaciones quedanmareadas por el número ingente de propuestas de formación

y/o motivación que con poco orden y escaso concierto sonimpuestas. Contar con paradigmas globales y planes a medioplazo que sean coherentes resulta una necesidad ineludible.En el caso de una organización ‘deprimida’, por ejemplo,nada mejor que adoptar un proceso de FeelingsManagement. Trasformar una grupo de personas desanima-das en un equipo de trabajo motivado es algo tan retadorcomo posible, siempre que se desee y se empleen los instru-mentos adecuados.

Realizar un esfuerzo de desaprendizaje es el primer pasopara encontrarse en situación de nuevas enseñanzas.

Conclusiones

Para curar organizaciones, debemos reinstaurar la capaci-dad de asombro. Ante tanta patología organizativa no deberí-amos permanecer pasivos. Únicamente los audaces acabansiendo encumbrados por los brazos del destino al nivel dehéroes. ¡Y hoy hacen falta héroes! Es preciso arrostrar confortaleza el valor de afirmar que la salud es salud y la enfer-medad, enfermedad; y poner los medios para contribuir a lamejora de las organizaciones en las que trabajamos o con lasque nos relacionamos.

Se ha dicho que hay que gustarse a sí mismo antes depoder gustar a otros. Esto mismo puede decirse de lasorganizaciones. Sólo aquéllas que alcanzan una coheren-cia interna, que logran un sentido común organizativo, ten-drán influencia positiva y duradera en el mercado. Es esen-cial, por esto, la coherencia entre lo que se dice y lo que sehace, porque en el fondo, un directivo transmite más por loque es que por lo que dice, se educa más por lo que se esque por lo que se sabe �

Javier Fernández Aguado, Socio Director de MindValueMarcos Urarte, Presidente del Grupo Pharos

BibliografíaAGUILAR, J. (coord.) (2003): La gestión del cambio, Ariel.

AMERICAN PSYCHIATRIC ASSOCIATION (1980): Diagnostic andStatistical Manual of Mental Disorders, 3ª edi.

AA.VV. (2006, 4ª edi.): La soledad del directivo, LID.

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Sigmund Freud, vol. II, The Hogarth Press and the Institute of Psychonalysis.

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ZALEZNIK, A. (2004): “Managers and leaders. Are they diffe-rent?”, en Harvard Business Review, enero, pp. 74-81 (reproduc-

ción del artículo publicado en la misma revista en 1977).

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

“Barclays es el bancomás español de losextranjeros y el másextranjero de los españoles”

Carlos Martínez de Campos:

Después de ocupar distintas posiciones en banca comer-cial y de inversión en Madrid y Estados Unidos, CarlosMartínez de Campos se incorporó a Barclays en el año

1973. Estuvo destinado en Madrid, Londres y Bruselas y en1979 abrió la primera sucursal de Barclays en España de laque fue nombrado Director General.

En 1981 negoció la compra de Banco de Valladolid, actual-mente Barclays Bank S.A., del que fue nombrado vicepresi-dente ejecutivo y tres años más tarde presidente, cargo en elque continúa en la actualidad.

Posteriormente simultaneó este puesto con el de presidentedel Banco en Francia y director para Europa. Entre 1994 y1998, fue miembro del Comité Ejecutivo del Grupo Barclaysen Londres como responsable de Banca Privada y de la RedInternacional.

En todo momento ha estado unido al desarrollo de Barclaysen España, que tras la integración del Banco Zaragozanotiene cerca de 500 sucursales en España y además disponede un importante banco de inversiones.

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FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son losprincipales retos que contempla elPlan Estratégico de Barclays y cuálesson las principales amenazas para sucumplimiento?

CARLOS MARTÍNEZ DE CAMPOS:Antes de comentar hacia dónde vamossería bueno apuntar dónde estamosactualmente. El Grupo Barclays tiene,en términos generales, dos grandesdivisiones: una división de retail y unadivisión mayorista. En cada una deellas existe un responsable: RuiSemedo, en el primer caso; y PedroFernández de Santaella, en el segundo.

En las dos divisiones los resultadosson muy satisfactorios y además esta-mos creciendo; y esto no está ocu-rriendo sólo en España sino también anivel mundial. Por otro lado, el merca-do español particularmente vive unmomento dulce. Por tanto, a día de hoyno vemos ninguna nube en el horizon-te. Nuestro objetivo es, con las carac-terísticas de nuestro barco, aprovecharlos vientos favorables que soplan.

F. A.: ¿Cuáles son las principales ven-tajas competitivas que definen aBarclays Bank España respecto a suscompetidores?

C. M. C.: Barclays España es una espe-cie de “animal raro” en el mapa banca-rio. Como Banco Global tenemos unapresencia en el mercado español que esla más significativa de una entidadextranjera y como banco privado espa-ñol somos el sexto del ranking. En lamedida que somos capaces de aplicartodo lo que hace la Banca Global a larealidad y mentalidad del mercadoespañol y de nuestros clientes, somosganadores. Hemos adaptado la que

considerábamos la mejor oferta delextranjero y esa mezcla de lo “global”con lo “local” supone una ventaja com-petitiva respecto a nuestros competido-res. Barclays es el banco más españolde los extranjeros y el más extranjerode los españoles. Como banco extranje-ro frente a otros bancos foráneos con-tamos con una red de distribuciónamplia y además tenemos una credibili-dad notable como marca gracias anuestros más de 30 años en España.

¿Cómo lo conseguimos? En “Banca deEmpresas”, por ejemplo, empezamospor las entidades nacionales de mástamaño y hemos ido haciendo extensi-ble nuestra oferta a otras empresasmás pequeñas a medida que hemos idoindustrializando los productos de talmanera que siguiese siendo rentable.En la “Banca de Particulares” sucede lomismo. Los grandes productos interna-cionales se empezaron comercializandopara las rentas más altas –del segmen-to de Banca Privada– y poco a poco hanido llegando a las rentas más bajas –delsegmento de Banca de Particulares–.

Las líneas maestras de nuestro mode-lo están basadas en el “thinking global,acting local”. Son unas pautas senci-llas de entender en el plano teóricopero que no resultan tan fáciles deimplantar a nivel práctico. En aquellasáreas donde operamos con esta filoso-fía lo estamos haciendo muy bien.Nuestro reto ahora es crecer más.Salirnos de algunos segmentos tradi-cionales e ir posicionándonos en otrasáreas de negocio.

F. A.: Vd. ha ocupado numerosospuestos ejecutivos de primer nivel.¿Qué es lo más difícil de la función deun Alto Directivo?

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Carlos Martínez de CamposPresidente de Barclays Bank España

la mezcla de lo “global” con lo “local”

“Barclays sigue lafilosofía del thinkingglobal, acting local.

Hemos adaptado la queconsiderábamos la mejor

oferta del extranjero yesa mezcla de lo

“global” con lo “local”supone una ventaja

competitiva respecto anuestros competidores.

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C. M. C.: Es muy importante, primero,tener “visión de futuro”; y segundo, sercapaz de implementarla. Lo primero escreerte la visión porque si tú no te locrees no se lo cree nadie. Además,tener “visión de futuro” suponemuchas veces nadar a contracorriente.Y luego hay que acertar en el timing. Sitardas demasiado, los demás te pue-den adelantar; si te anticipas en exce-so, puedes estrellarte. Esa combina-ción de visión, timing y ejecución sonbajo mi punto de vista los elementosclaves. Hay gente que tiene una granvisión pero le falta pragmatismo a lahora de ponerla en marcha. Hay quecombinarlo todo. Tener visión y sercapaz de tirar de los equipos.

F. A.: La planificación estratégica esclave en cualquier negocio, sinembargo, el papel lo aguanta todo.Algunos estudios empíricos señalanque sólo el 10% de las estrategias seimplantan con éxito. La banca es unsector muy dinámico que ha vividoimportantes cambios en los últimostiempos. ¿Cuáles son los principiosbásicos para que la implantaciónestratégica sea exitosa?

C. M. C.: Lo primero es acertar con lavisión, porque si es inadecuada, aunquela apliques bien, por el camino serompe. Luego, como he apuntado, haygente que se equivoca en el timing. Unabuena idea, si empiezas demasiadopronto y el mercado no está listo, fraca-sa. Por otro lado, España es un país queconfía mucho en la intuición y en laimprovisación, y eso es bueno pero insu-ficiente. Nuestra gente es muy meticu-losa a la hora de planificar. Un ejemploes la integración del Banco Zaragozano.Ahora todo funciona perfectamente yeso no es fruto de la casualidad. Habíatrazado un plan muy riguroso. Esimprescindible tener “visión de futuro”pero también contar con gente metódicay ordenada que asegure que la planifica-ción se cumple según lo previsto.

F. A.: En el prólogo del libro JackWelch (Gestión 2000) de Janet Lowe,se dice: “Éste es un libro que trata delliderazgo y de uno de los jefes másalabados, puede que el más temido, ycon toda seguridad uno de los máscontrovertidos y detestados de losEstados Unidos”. ¿Es compatible serun gran líder y a la vez temido?

C. M. C.: Imagino que todo es posible.Lo hemos visto en las historias de lasempresas y los gobiernos. Sin embar-go, bajo mi punto de vista existen otrasfórmulas democráticas más acertadas.No hay que confundir ser respetadocon ser temido. No obstante, enmuchos casos existe una imagen dis-torsionada de lo que es un CEO. Haygente que cuando la conoces no separece en nada a la imagen que losdemás tienen de él. En ocasiones, exis-te una percepción desvirtuada que hancreado los demás. Dicho esto, meparece innecesario y nada deseableque exista temor al jefe.

F. A.: Según datos del Center forCreative Leadership (2006), el 40% delos directivos están condenados a fra-casar en los próximos 18 meses. Lamitad de los CEO duran menos de 3años en el cargo (Drake Beam Morin);y el 72% de los máximos responsablesde las principales compañías británi-cas duran menos de 5 años en el cargo(SuntopMedia–Financial Times).¿Cuáles son las causas explicativas deestos datos?

C. M. C.: Creo que en esos datos semezclan varias cosas. Una, que lostiempos en que se hacía la carrera dela “cuna a la tumba” en la mismaempresa han cambiado. Jefes y nojefes rotan cada vez con mayor fre-cuencia. Además, se considera enri-quecedor y formativo. Muchas empre-sas de selección valoran de forma“sana” ese movimiento.

Por otro lado, el cambio al que esta-mos sometidos todos en los mercadoses mucho más acelerado. Las circuns-tancias cambian con mayor rapidez ycada situación requiere un perfil degestión diferente. No es lo mismo unasituación de crecimiento que otra demadurez. Esto explica en parte por quélos directivos duran menos en suspuestos. Nada es eterno y tampoco encargos directivos. Además, las impa-ciencias son grandes en las empresas.Y por otra parte, las personas tienenotras inquietudes.

F. A.: Vd. ha vivido en primera perso-na procesos de compra, integración ofusiones como el Banco Valladolid oel Zaragozano, que implican aunarculturas, procesos y estilos diferen-

Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide.

“El éxito en laimplantación

estratégica reside en tener la visión

adecuada y en acertar en el timing”

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tes. La Gestión de la Diversidad esuna de las áreas de mayor interés enlas organizaciones como consecuen-cia de un entorno más global, multi-cultural e intercomunicado. ¿Cuálesson las claves para gestionar ladiversidad eficazmente que bien inte-grada es tremendamente enriquece-dora pero su gestión deficiente esfuente de conflictos?

C. M. C.: La diversidad puede existir pormúltiples razones. Una, por ejemplo,por fusiones de empresas que tienenculturas diferentes; otra, por diversidadgeográfica, como es en nuestro caso.Antes de venir a España fui el responsa-ble del desarrollo internacional delbanco por todo el mundo, desdeSingapur a Brasil y desde de Suiza aZambia. La diversidad en el caso deBarclays es el resultado de la combina-ción entre la globalidad de una multina-cional y la localidad donde operamos.Hay que respetar mucho las culturaslocales de cada geografía, pero tambiénes muy importante que quede claro cuáles la cultura, valores y objetivos de laempresa. Y es misión del líder hacerlosllegar, comunicarlos y traducirlos de laforma más fiel posible para que seanentendibles por todos en cualquierterritorio.

F. A.: La atracción y retención deltalento es una de las prioridadesestratégicas de las organizaciones delsiglo XXI en una economía del “conoci-miento” y los “servicios” y un entornodefinido por la complejidad. ¿Cuálesson las prácticas con las que cuentaBarclays para seducir a los potenciales

Carlos Martínez de Campos, Presidente de Barclays Bank España

“El ritmo de vida esmucho más acelerado; las circunstancias cambian con mayor rapidez y cada situaciónrequiere un perfil de gestión diferente. Esto explica en parte porqué los directivos duranmenos en sus puestos”

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candidatos para que se incorporen a lacompañía y luego para reternerlos?

C. M. C.: En términos generalesBarclays tiene una rotación de personaly de directivos muy baja. Una de las cla-ves está en contar con personal dife-rencial. Si tienes equipos buenos, todoresulta más sencillo. A cualquier per-sona le gusta formar parte de equiposdonde hay buenos profesionales. Es uncírculo virtuoso. Talento atrae talento.Pensamos que tenemos un equipo muybueno y eso sirve como factor de atrac-ción y retención ya que cada personapiensa que está rodeado de lo mejor dela profesión. Si estás en un equipoganador te sientes bien y ahí continúas.

No obstante, el mercado laboral estácambiando en España muy rápidamen-te. La actitud de la gente joven hacia eltrabajo es diferente. Quieren equili-brar su carrera profesional con unacalidad de vida personal y ahí estamosdedicando tiempo y esfuerzos parapoder dar lo que nos demandan. Estono es una moda sino una realidad queprobablemente esté relacionada con lamejora en el nivel de vida de nuestropaís: a medida que la gente tienecubiertas sus necesidades más bási-cas reclama otro tipo de necesidadesmás allá de las estrictamente profe-sionales. En Barclays, el equilibriovida profesional–profesional ha sidoobjeto de un largo proceso de reflexióny de diálogo que nos hemos tomadomuy en serio y que ha dado comoresultado numerosas medidas intere-santes. Por ejemplo, tratando de res-ponder a las inquietudes y aspiracio-nes de los empleados lanzamos"¡EmBÁRCate!", un programa demedidas dirigido a mejorar las condi-ciones de trabajo y la satisfacción de laplantilla. Se trata de iniciativas que vandesde la conciliación de la vida perso-nal y laboral, pasando por el desarro-llo profesional, igualdad y diversidadhasta la retribución y otras medidas.El tiempo que se pasa en la organiza-ción debe ser algo más que esperar aque llegue la hora de marcharse. Esimportante sentirse a gusto y disfru-tar. Creo que en Barclays también loconseguimos. Además, contamos conun Plan de Desarrollo Profesional quese revisa anualmente y que es otrofactor de atracción y retención muyimportante �

Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide.

“La gente joven quiere equilibrar su carrera profesional con una calidad de vida personal. En Barclays, este tema ha sido objeto de un largoproceso de reflexión y diálogo que nos hemos tomado muy en serio y que ha dado como resultadonumerosas medidas interesantes”

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ÍNTIMO Y PERSONAL

- Una lección que le haya enseñado la vida:

Con constancia y dedicación se puedeconseguir todo.

- Una lección que le haya enseñado elmundo mercantil:

No hay objetivos inalcanzables.

- Un consejo para los jóvenes:

Que planifiquen su futuro.

- Una cualidad imprescindible para eldirectivo del siglo XXI:

La especialización. Hay que ser “campe-ón” del mundo en algo.

- Una cualidad imprescindible para elempleado del siglo XXI:

La adaptabilidad y la constancia.

- Lo que más echa de menos en la sociedad:

La conciencia por el medio ambiente.

- Defina con una frase el mundo en quevivimos:

El mundo cambia cada vez más rápido yofrece más oportunidades.

- El mayor enemigo del hombre es:

La falta de confianza en sí mismo.

- Con qué personaje, histórico o actual,disfrutaría de un “mano a mano” y por qué:

Bill Gates. Por su visión, por su capacidadpara ejecutar sus ideas y adaptarse, y porla creación de su Fundación.

Un directivo “aventurero”Carlos Martínez de Campos y Carulla, ademásde ser una personalidad de referencia en elmundo de la banca, es también un “aventure-ro” amante de numerosos deportes y escritorde viajes.

Es Presidente y Socio de Honor de la SociedadGeográfica Española y socio de la RoyalGeographical Society de Londres.

Las motos son una de sus pasiones preferi-das. Entre sus viajes sobre dos ruedas des-tacan:

1987 Travesía del Sáhara.1988 Madrid - Oriente Medio y vuelta. 1989 Ruta de la Seda: Pakistán,

Himalaya, Pamir y travesía deldesierto de Taklamaklán (China) y vuelta a Islamabad.

1990 Baja California, México.1992 Desiertos de Omán, en Arabia.1996 Madrid-Dakar, cruzando el Sáhara

por Marruecos y Mauritania.2001 Patagonia, de Puerto Mont al

estrecho de Magallanes porChile y Argentina.

2005 Madrid- El Cairo, por Francia, Túnezy Libia, en solitario.

2006 Vuelta al mundo en solitario.

También ha hecho otros viajes en moto porEcuador, Marruecos, Nepal y otros lugares.Ha corrido carreras de todo terreno en BajaCalifornia (México) y en la Baja de Aragón y hacorrido las 24 horas de Montmeló, enBarcelona.

En coche también ha hecho grandes viajes yha corrido y terminado el Paris-Dakar (año2000), el Rally de los Emiratos Árabes (1998),Baja California (2004) y el de los Incas en losAndes en los años 2002, 2003 y 2004, año en elque quedó en segundo puesto en la clasifica-ción general.

En 1999 fue campeón de España Rally Raidsen su categoría de autos.

Carlos Martínez de Campos también es esca-lador y montañero. Ha subido el Naranjo deBulnes y otras paredes conocidas en España.Ha escalado y hecho trekking en el Himalaya,en los Alpes, en Perú, Argentina, Chile yBolivia en los Andes y en el Kilimanjaro, elAtlas y Etiopía en África.

Ha competido varios años en piragua en eldescenso del Río Sella y tiene bastanteexperiencia en kayak de agua brava y kayakde mar.

Ha corrido la maratón de Nueva York. Es pilo-to de vuelo sin motor y ha practicado y practi-ca otros muchos deportes.

Carlos Martínez de Campos, Presidente de Barclays Bank España

“El tiempo que sepasa en el trabajodebe ser algo másque esperar a que

llegue la hora demarcharse.

Es importante sentirse a gusto y

disfrutar. Creo que enBarclays lo

conseguimos”

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Entrevista por Federico Fernández de Santos

¿Don Javier, qué es, para VD. una gue-rra mndial?

Para definir lo que convencionalmenteconocemos como guerra mundial, demanera resumida, diría que en las gue-rras mundiales se cumplen una seriede hechos: primero, hay una participa-ción masiva de fuerzas armadas y unadestrucción generalizada que es difícilde imaginar. Segundo, no se distingueentre población civil y combatientes.Además, en las dos guerras mundialesse emplearon armas de destrucciónmasiva; pero sobre todo, lucharonentre sí muchos estados soberanos yexistió una clara voluntad bélica deri-vada del deseo de imponer una serie derealidades políticas económicas yterritoriales.

¿Existe alguna similitud entre lasituación que actualmente vivimos conel terrorismo respecto de las GuerrasMundiales?

Podemos decir que, en términos con-vencionales, no existe ningún Hitler enel horizonte. Una transposición mecáni-ca, entre la historia y la actualidad, essólo eso, una transposición. No hay nin-gún país significativamente fuerte deci-dido a lanzar una guerra de agresión.

¿Existen en el mundo problemaslatentes y mal resueltos que podríanllevarnos a un conflicto generalizado?

La respuesta a esta pregunta es dife-rente. La vida internacional pasa porun momento de calma generalizadapero existen una serie de conflictoslocales que, si aisladamente no podrí-an dar lugar a un conflicto generaliza-do, si no se actúa con cierto cuidado,podrían producirlo.

¿Existen vínculos entre estados yorganizaciones terroristas del estilode los que existieron entre Libia ymovimientos terroristas o entre lostalibanes y Afganistán?

Actualmente no, aunque hay una seriede zonas grises donde, de manera notan directa, se apoyan a elementosterroristas; ahí están Hamas yHezbollah para demostrarlo. Hay otrosestados que sin apoyar directamentemovimientos terroristas, sin embargomantienen toda una serie de actitudesque suponen una comprensión directao indirecta de los terroristas. Por otrolado, hay otra categoría de estados, losestados fallidos (que sólo tienen deestados el nombre, como Somalia), yque tienden a estar compuestos preci-samente por aquellos que evaden ladisciplina estatal.

¿Hay una guerra declarada contra elterrorismo?

Aquí tenemos un problema semántico.Que duda cabe que después del 11-S seha hablado sistemáticamente de laguerra contra el terror con un conteni-do principalmente militar. Los europe-os hemos preferido hablar de la luchacontra el terrorismo, para mí másomni-comprensivo; yo no creo quepodamos hablar de una guerra contrael terrorismo (o de una guerra mundialcontra el terrorismo) con todas lasconsecuencias antes descritas. Lo quesí es evidente es que los terroristas síla han declarado al mundo civilizadoconocido, que es el mundo que no par-ticipa de sus convicciones y que incluyeuna parte significativa del mundo islá-mico. No olvidemos que los primeros,pero no los únicos, en sufrir los emba-tes del terrorismo han sido los países

islámicos. Con independencia de quenosotros nos sintamos o no afectados,los terroristas han declarado la guerracontra el mundo secular que ellosrechazan. Hay que tener en cuenta quelos terroristas harán todo lo posiblepara producir una cadena de acción yreacción, cuya consecuencia final seala guerra e incluso el caos.

Han conseguido cosas que a veces noregistramos en la evolución lenta denuestras vidas diarias. Se han endure-cido enormemente las condiciones deseguridad. Basta con que recordemoscomo se producían los viajes transa-tlánticos antes y después del 11-S, olas limitaciones de libertades ciudada-nas en ciertos contextos. Se han for-zado debates, en todas las sociedadesabiertas, sobre la libertad y el orden, ycuales son exactamente los porcenta-jes que las sociedades están dispues-tas a soportar en cada uno de los dostérminos.

Estoy convencido que la calidad demo-crática no se ha visto irremediable-mente comprometida por esas limita-ciones de libertades ciudadanas. Unainmensa mayoría de las poblacionesque han tenido que someterse a esalimitación de las libertades lo hanhecho gustosamente en función de lanecesidad de mayor seguridad y de lalucha contra el terrorismo.

¿Afecta a todas las sociedades de lamisma manera?

No todas las sociedades lo viven de lamisma manera ni son igualmente sen-sibles al terrorismo; hay sociedadesque están más endurecidas por lasexperiencias previas. Para EEUU, encambio, fue la primera vez que recibie-

¿Es la lucha contra el terrorismo la tercera guerra mundial?

Una Reflexión desde la ONU

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ron un golpe directo. También losterroristas han ido produciendo altera-ciones en los comportamientos políti-cos y electorales de las sociedades; ahíestá el 11-M para demostrarlo.Nosotros sabíamos que ETA podíaseguir matando, pero ya no estaba ensituación de alterar el comportamientodemocrático de la sociedad Española.Tuvimos que comprobar, por primeravez en la historia de un país occidentaly como consecuencia de una acciónterrorista directa, como los comporta-mientos políticos y electorales de unasociedad se habían visto radicalmentealterados. Si el terrorismo tiene capa-cidad para alterar los comportamien-tos electorales de una ciudadanía nosestaríamos enfrentando a una guerracon otras características. Desde estepunto de vista hay que recordar quetoda la sistemática de la legislacióninternacional se está viendo forzada aconsiderar que los actores de la vidainternacional ya no son únicamente losestados. El derecho internacional clá-sico está siendo rebasado, en algunossentidos, por una serie circunstancias,y precisamente una de ellas es elterrorismo.

¿Qué escenarios podrían derivar en unconflicto generalizado? ¿Cuáles sonlos puntos calientes del mundo?

De una forma puramente descriptiva(sin valoraciones), los escenarios serí-an:

Taiwán. Este país, con su particularestatus en la vida internacional, es unestado a determinados efectos pero nolo es a otros, como la reivindicaciónChina sobre él. Taiwán no es miembrode la ONU, aunque tiene una capacidadde decisión interna grande y por otro

Don Javier Rupérez, Ex Subsecretario General de la ONU y nombrado en 2004Director Ejecutivo del Comité Antiterrorista de la ONU. Diplomático de carrera,embajador en Washington 2000/04, en la OTAN 1982/83 y ante la Conferencia deSeguridad y Cooperación Europea (Madrid). Ha sido embajador en: Addis Abeba,Varsovia, Helsinki, Ginebra. Director General del gabinete del ministro de AsuntosExteriores, Diputado por Cuenca, Ciudad Real y Madrid y senador por Castilla laMancha entre el 1979 y 2000. Condecorado con la gran Cruz de Isabel La Católica.

Javier RupérezDirector Ejecutivo del Comité Antiterrorista de la ONU

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Entrevista por Federico Fernández de Santos

lado tiene una capacidad de represen-tación internacional limitada.

La tensión existe subiendo o bajandosegún de las circunstancias. Taiwántiene una capacidad militar y China noha renunciado a la eventual utilizaciónde la fuerza para incluir a Taiwán en elconjunto de la soberanía China. SiChina decidiese la invasión de Taiwán,tendríamos un posible casus belli.

Otro tema delicado, aunque última-mente parece haber encontrado víasesperanzadoras de pacificación, es elcaso de Cachemira. Desde el punto devista diplomático tanto India comoPakistán han entrado en un periodo decongelación para no alterar el “statusquo”, pero no hay que olvidar queambos países son miembros extra-ofi-ciales del tratado de no proliferaciónnuclear.

En tercer lugar estamos ante la posibi-lidad de que Irán se dote de armamen-to nuclear. Está claro, a estas alturas,que Irán no está buscando únicamentedotarse de medios pacíficos para laproducción de energía, sino que tieneuna agenda que acaba con el armanuclear. La declaración ulterior de Irán(que esperamos no se produzca) comopotencia nuclear, tiene una capacidaddesestabilizadora tremenda. Primero,porque es presumible que Irán no sedote del arma atómica a efectosdemostrativos, sino a otros, y segundoporque produciría un “efecto demos-tración” donde otros países, comoEgipto se preguntarían: ¿Por qué yono?

Respecto a Corea del Norte, estamosinmersos en un proceso diplomático,que esperamos tenga un final feliz. Encaso que fracasase la reacción de losjaponeses, como directamente amena-zados, podría hacer que decidiesendotarse del arma nuclear lo que a suvez produciría unos efectos desestabi-lizadores en la relación con China,dando lugar a un escenario complejo.

Un escenario que tiene un cierto gradode control (y también de descontrol) esel Oriente Medio. Contemplábamoshace pocos meses la renovación de laguerra entre Israel y Hezbolá (más queel Líbano). Si la situación en Orientemedio llegase a sufrir un empeora-

miento significativo tendríamos unescenario de conflicto eventualmentegeneralizado.

La potencial disolución de Irak es otropunto caliente. Muchos argumentanque Irak ya está disuelto pero todavíapodemos imaginar cosas peores, comola creación de un estado Kurdo queprovocaría una respuesta por parte deTurquía. En un escenario inferior esta-rían los elementos del PKK en elKurdistán que puede generar enfrenta-mientos.

En el escenario Iberoamericano no haypreocupaciones “terminales” perotentaciones populistas de intervencióndirecta en asuntos internos de paíseslimítrofes tendrían capacidad de gene-ración de conflicto.

Tenemos escenarios poco conocidos,pero preocupantes para sociedadescomo Tailandia, Filipinas e Indonesia,donde hay graves problemas de inesta-bilidad social y política consecuenciadel terrorismo.

Por último, están los estrechos deMalaca que permiten el paso de lospetroleros desde Oriente Medio hastalos mercados de Extremo Oriente (fun-damentalmente Japón y China). Losestrechos podrían verse bloqueadoscon la utilización de elementos explosi-vos pequeños, y eso traería consigoproblemas de subsistencia energéticaa China y Japón.

Además no quisiera olvidar un escena-rio, no localizado geográficamente, que

es el que los terroristas se doten dearmas de destrucción masiva (quími-cas, biológicas o nucleares). Hastaahora no se ha producido, pero unatentado de estas características ten-dría efectos terriblemente desestabili-zadores, sobre todo si se llegase ademostrar que los terroristas tuviesenalguna relación con un estado identifi-cable.

¿Podría profundizar un poco mássobre los motivos por los que Iránbusca ser una potencia nuclear?¿Podría ser el Sarajevo del Siglo XXI?

Cuando digo que Irán no sigue un pro-yecto nuclear a efectos demostrativos,no afirmo que haya un intento de utili-zación concreto, pero si existe el inten-to de desarrollar una doctrina uso que,al final, es lo mismo. Si se produjeseeste escenario, sería catastrófico.Podría ser el Sarajevo del siglo XXI: Unpaís con una imagen inestable, dotadode armamento nuclear, en una zonavolátil. Aunque las grandes potenciaspueden adoptar la decisión de mante-nerlo localizado, podría adquirir unasdimensiones que no lo permitiese. Sise produjese un ataque a Israel, losEEUU se verían obligados a intervenir yel escenario sería de catástrofe.

¿Quiere todo esto decir que vivimos enun mundo peligroso?

Yo no quisiera que, de esta descripcióny respecto a los focos de conflictos,fuésemos a deducir que la situación escatastrófica. La situación no es catas-trófica porque afortunadamente, y adiferencia de lo que ocurría en laPrimera y la Segunda Guerra Mundial,en este momento no hay ninguna granpotencia con un afán “aventurero”.

Vista la situación global desde la leyinternacional y a través del Consejo deSeguridad y los miembros permanen-tes del mismo (así como los diversosequilibrios que se están estableciendoen la vida internacional), y a pesar deque estamos todavía acomodándonosal post sovietismo, es evidente que nilos EEUU (dígase lo que se diga), niRusia, China Francia o Inglaterra pue-den ser calificadas como potencias conafán aventurero; no obstante, en losmárgenes de estas potencias, se pro-ducen toda una serie de eventos: en el

Si se produjese un ataque a Israel,

los EEUU se verían obligados a intervenir

y el escenario sería de catástrofe.

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caso de Taiwán, claramente afectandoa China; en el caso de Irak, afectando aEEUU, en el caso del Caúcaso afectan-do Rusia, donde se podrían producirtambién algunas zonas de conflictoeventuales.

¿Qué es lo que debemos hacer en estascircunstancias, más allá de las tradi-cionales actividades diplomáticas?

Lo primero que debemos hacer paraluchar activamente contra el terroris-mo, es no excluir ninguno de losmedios que tenemos a nuestro alcan-ce. Hay que utilizar los medios adecua-dos en función de las circunstancias.No se trata de utilizar los medios mili-tares siempre, como tampoco exclusi-vamente los policiales. Se deben utili-zar los adecuados, combinando fuer-zas armadas, medios policiales ymedios de agencias del orden así comomedios de inteligencia.

¿Qué es lo que podemos hacer paraluchar eficazmente y atajar el terro-rismo?

Para responder a esta pregunta, qui-siera contar lo que hacemos desde laONU que es fundamentalmente un sis-tema legal que pretende, por parte detodos sus miembros, el seguimiento dedeterminadas normas de comporta-miento y que tiene como referencia laley y el derecho.

Lo que intenta la ONU es implantar unaserie de normas de comportamientoentre en sus estados miembros paraluchar eficazmente contra el terroris-mo: Los medios legales, la criminaliza-ción del terrorismo y lucha contra sufinanciación. También apoya la coope-ración internacional en el control delas fronteras y la cooperación entreagencias de Inteligencia. Esta es, bási-camente mi obligación y mi trabajopara el consejo de seguridad.Procurando que los 192 estados miem-bros cooperen entre ellos.

Sin embargo, en la ONU nos encontra-mos con una frustración: día a díavemos que los atentados y las victimassiguen siendo los mismos. En los tresaños que llevo aquí he llevado un cóm-puto estadístico y no he visto un incre-mento significativo, pero tampoco unadisminución. La política de cooperación

internacional, básica y necesaria, noproduce el último efecto final quedebería ser el cese de la actividadterrorista.

Tenemos que tener en cuenta que, fren-te al terrorismo, no caben medidasintermedias; o se previene e impide oasistimos a los funerales de las víctimas.

Creo que tenemos que ir unos pasosmás allá y ponernos en la mente de losterroristas. Tenemos que evitar que losterroristas manden; conseguir que lassociedades, donde por alguna razón seproduce esa terrible manipulación delas mentes humanas haciéndoles creerque están autorizadas a matar o amorir matando, desaparezcan.

Hay medidas que se van tomando len-tamente, como la resolución delConsejo de Seguridad (adoptada des-pués de los atentados de Londres) con-tra de la incitación de los actos deterrorismo. Es un terreno delicado. Enalgunos países occidentales ir en con-tra de la incitación puede ir en contra

de la “sagrada libertad de expresión”.Pero no podemos aceptar que se per-mita la justificación de actos de violen-cia. Eso está, relativamente, en nues-tras manos (sabemos quienes y comoincitan) y tenemos que utilizar losmedios legales a nuestro alcance paraevitarlo.

En el entorno de la educación tenemosque evitar la incitación al odio y a la vio-lencia. Hay que abrir un dialogo, claro yrespetuoso, con las sociedadesIslámicas. Al final son esos paísesquienes más lo sufren. Esto no es unacruzada en contra del Islam más aúnsiendo quienes propugnan estas activi-dades minoritarias dentro del Islam.

Por otro lado, existen determinadaslíneas de pensamiento (cada vez másminoritarias) que argumentan que losterroristas proceden de determinadascondiciones desfavorables para la evo-lución de la personalidad humana, bien

por opresión política o porque sufrencondiciones materiales insoportables.En los últimos años se ha puesto derelieve que no hay una relación esta-dísticamente demostrada entre lapobreza y el terrorismo, más bien alcontrario. Y la afirmación que “elloshablan en nombre de los pobres” noresiste el menor análisis lógico. Ciertoque determinadas condiciones socialesde desesperación y miseria llevan a laviolencia, pero esas situaciones socia-les han de ser tratadas con indepen-dencia a que se produzca terrorismo.Tenemos que buscar la solución a esassituaciones existentes, pero no sóloporque produzcan terrorismo, sinoporque son injustas en sí mismas.Además, evitaríamos que los terroris-tas aludieran a esas situaciones parajustificar sus actos.

En la ONU, hace unos años se hablabade las “causas profundas del terroris-mo”; en la actualidad esta formulaciónha derivado a una nueva: “causas queeventualmente pueden conducir a laexpansión del terrorismo”.

No estamos en la III Guerra Mundial,pero casi. Y si queremos evitarla nece-sitamos una panoplia de actitudes,medios y sistemas que incluyan atodos los elementos sociales y no úni-camente a los gobiernos. Creo queesta guerra la podemos y debemosganar porque, más allá de nuestrasvidas personales, está en juego todoun sistema de civilización basado ennos valores que la sociedad occidentalha ido depurando en los últimos 2000años y que está basado en el reconoci-miento de la dignidad de la personacomo individuo, en la existencia de ins-tituciones democráticas y en el respe-to a las leyes del mercado, que sonprecisamente todos aquellos elemen-tos que los terroristas quieren des-truir. Al final, no se trata de la destruc-ción de nuestras vidas sino de la des-trucción del alma colectiva que hahecho posible que tengamos las socie-dades más avanzadas y más libres queha conocido nunca el hombre �

“Tenemos que tener en cuenta que, frente al terrorismo, nocaben medidas intermedias; o se previene e impide

o asistimos a los funerales de las víctimas”

Javier RupérezDirector Ejecutivo del Comité Antiterrorista de la ONU

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Entrevista por Federico Fernández de Santos

Fernando Trías de Bes es Licenciado en Empresariales yMBA por ESADE Business School (www.esade.edu) y laUniversidad de Michigan.

Es socio–fundador de la firma Salvetti & Lombart (www.sal-vettillombart.com), consultora de investigación estratégicade marketing e innovación fundada en noviembre de 1996, yentre cuyos clientes se encuentran empresas privadas deEuropa, América y Asia, como Sony, Pepsico, Nestlé,Telefónica, The Thomson Company, Vodafone, Winterthur,entre otras, y también ONGs, como Cáritas, Oxfam, MédicosSin Fronteras y Aldeas Infantiles Sos.

Combina su actividad profesional con labores académicascomo Profesor del Departamento de Marketing de la Escuelade Negocios ESADE en Barcelona.

Es conferenciante en foros nacionales y extranjeros y fue elúnico ponente español del Fórum Mundial de Marketing yVentas (2004) en Barcelona junto a diferentes expertos mun-diales en la materia, como Philip Kotler, Roger Blackwell,Gian Luigi Buitoni, Peter Sealey y Merlin Stone.

Es autor de “El vendedor de tiempo” (Empresa Activa, 2005)y “Relatos absurdos” (Urano, 2006). Además, es co–autor,junto a Álex Rovira, del éxito de ventas “La buena suerte”(Empresa Activa, 2004) traducido a 38 idiomas en más de 80países de todo el mundo, y del que se han vendido más de 3millones de ejemplares vendidos. Este libro ha sido galardo-nado con el Premio Shipu de Japón y apareció una reseña enla revista Publishers Weekly.

También es co–autor del libro “Marketing Lateral” (PearsonEducacion, 2004) junto a Philip Kotler, Profesor de MarketingInternacional en la Kellogg School of Management(www.kellogg.northwestern.edu).

Es colaborador habitual de diversos medios de comunicaciónescritos, forma parte del HSM Talents (www.hsm-es.com/talents), junto a expertos como Juan Mateo, SantiagoÁlvarez de Mon o Mario Alonso, y su biografía aparece en laobra “Who´s Who en el Management Español” (Interban,2006), donde se recogen las reflexiones, pensamientos yaportaciones de los catorce principales expertos españolesen gobierno de las organizaciones.

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?

Fernando Trías de Bes

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“El principal mal que aquejaa nuestra sociedad es elmiedo que nos paraliza”

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS:¿Cuáles son los principales retos a losque se enfrentan las organizacionesdel siglo XXI?

FERNANDO TRÍAS DE BES: Uno de losprincipales retos al que tienen quehacer frente las organizaciones es quetodas las cosas tienen una fecha decaducidad más corta. Vivimos en unentorno competitivo donde la velocidades la nota dominante y este ritmo fre-nético se ha trasladado también almundo empresarial, desde la rotaciónde directivos, a la duración de las nove-dades, los ciclos de vida de los produc-tos, etc. El reto está en cómo imprimirvelocidad a un negocio sin caer en elatolondramiento y sin correr a ladesesperada como ya sucedió con laépoca dorada de Internet. Me gusta uti-lizar el término “velocidad controlada”.Hay que aumentar la velocidad de cru-cero pero al mismo tiempo es necesa-rio diseñar alerones y otro tipo de esta-bilizadores para que ese ritmo seaestable.

El segundo reto reside en los cambiosestructurales de tipo económico que seestán produciendo a nivel mundial. Elfenómeno de China e India implica unaredefinición importante de las ventajascompetitivas de los países que afectan alos negocios. En nuestro país, másdependiente del turismo y la construc-ción, se está notando menos, pero enItalia, por ejemplo, el impacto es notable.

Fernando Trías de BesSocio-Director de Salvetti & Llombart

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F. F-S.: En cierta ocasión Vd. escribía:“El tiempo es un bien escaso: es el quees y se acaba. Tenemos la sensación deque es infinito o, como decíaHemingway, vivimos esta vida como silleváramos otra en la maleta”. Vivimosen la sociedad de la inmediatez en laque existe dificultad para saborear elpresente, y aquí reside una de las cla-ves de la vida. ¿Qué podemos hacerpara que la situación no nos sobrepase?

F. T. B.: La única solución radica en noolvidar jamás que el único tiempo delque disponemos, tanto en el plano per-sonal como profesional, es el presente.El futuro no existe porque aún no hallegado y el pasado ya quedó atrás ypoco podemos hacer por cambiarlo.Uno de los problemas del ritmo actualal que vivimos y de la escasez de tiem-po con la que contamos es que no dis-ponemos de espacios de tranquilidadespiritual para disfrutar y saborear elmomento actual. El reto está en tomarconciencia de esta realidad y sabervalorarla.

F. F-S.: Vd. ha dicho: “La gran parado-ja es que después de tantas revolucio-nes, tanta sangre derramada y tantagente que ha sufrido para que segaranticen libertades y derechos fun-damentales resulta que cuanto máslibre podría ser la persona más grille-tes le ponemos. Un sistema librepuede esclavizar tanto o más que unofeudal dependiendo de cómo se dise-ñe”. Explíquenos esto.

F. T. B.: Es la conclusión de mi libro “Elvendedor de tiempo”. Resulta paradóji-co que a medida que vamos adquirien-do más libertades y la tecnología nospermite disfrutar de más tiempo, conun mayor equilibrio entre nuestra vidaprofesional y personal, ocurre todo locontrario.

Existe una especie de inconscientecolectivo según el cual a medida que sesolucionan ciertos inconvenientes crea-mos otros para tener siempre sometidoal individuo. Se inventan mecanismosmediante los cuales el ser humano estátotalmente atado al sistema. Un ejemploactual puede ser la inflación de activos yde viviendas. Cuando podríamos tenerhectáreas de terreno a un precio menor,con mucha más movilidad geográfica ycon un estilo de vida más equilibrado, se

buscan ataduras que aceleren nuestroritmo de vida con el objetivo de asegurarla contribución del individuo al sistema.Me considero un liberal pero el límite dela libertad está en la libertad sin límites.Es necesario una reflexión sobre lo queestamos haciendo realmente con esalibertad.

F. F-S.: La Gestión del Compromiso esuna de las áreas de mayor interés enlas organizaciones hoy día. DaveUlrich, Profesor de la Universidad deMichigan, describe el Talento como elproducto de “Competencias” (conoci-mientos, habilidades, experiencia) por

“Compromiso”, donde este factoractúa como apalancamiento. Pareceque en un mercado cercano al plenoempleo dominado por el employeepower, (poder del empleado) ganarseel compromiso de los empleados estodo un reto. ¿Cuáles son las principa-les claves para conseguirlo?

F. T. B.: Lo que busca el empleado ensu puesto laboral es un “para qué”, uncontenido que dé sentido a su trabajo.Al hablar de compromiso existen facto-res “higiénicos” y “motivadores”. Sipartimos de que los “higiénicos” están

cubiertos –un salario y unas condicio-nes de trabajo en mercado– hablar decompromiso significa hablar de motiva-ción, y ésta se produce cuando estás enun entorno en el cual te realizas comopersona; ello tiene lugar cuando el con-tenido del trabajo está en consonanciacon tus aspiraciones, deseos y, sobretodo, con un supra–objetivo; un “paraqué” que da sentido. Cuando esto ocu-rre, el compromiso no es una cosa quese tenga que gestionar directamentesino una “consecuencia de”.

Leía recientemente que uno de losprincipales factores de retención ygeneración de compromiso en lasorganizaciones es el estar en un entor-no laboral donde se permita desarro-llar la creatividad y la innovación. Estodemuestra que lo que buscan las per-sonas son ámbitos de trabajo dondepuedan realizarse como individuos ydesplegar toda su potencialidad; unlugar donde contribuir con sus aporta-ciones que den sentido a lo que hacen.

F. F-S.: Para ocupar un puesto de AltaDirección se requieren una pluralidadde competencias; pero, ¿cuáles sonlas tres o cuatro cosas imprescindi-bles?

F. T. B.: Sentido común, sentido comúny sentido común. El sentido común esmuy importante porque, como se sueledecir, es el menos común de los senti-dos. Cuando hablo de sentido comúnme refiero a personas muy equilibra-das, bien preparadas en lo técnico ytambién en lo humano. El directivotiene que ser un individuo competente yademás persona. Esto es lo más estánvalorando los cuadros inferiores de lossuperiores. Quienes ocupan puestos degobierno tienen que ser personas exi-gentes pero sin olvidar el componentehumano. Un líder auténtico siempreestá próximo a su equipo.

F. F-S.: Defina con una frase el mundoque vivimos, cuáles son los principalesmales que aquejan a nuestra sociedad,y cómo ve el futuro.

F. T. B.: Vivimos en un mundo trepidan-te en el que todo se ha acelerado demanera vertiginosa. Esto no implica unjuicio positivo ni negativo, sencillamen-te es. El reto está en saber hacerlefrente adecuadamente.

“Estamos rodeados decatastrofistas que nos

venden una realidad quesólo representa una

pequeña porción de lo queocurre en el mundo”

Entrevista por Federico Fernández de Santos

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El principal mal que aqueja a nuestrasociedad es el miedo que nos paraliza.El mundo está lleno de catastrofistasque anuncian debacles continuos en loeconómico, en lo social, en lo político...Es cierto que hay muchos retos queabordar y gestionar pero se vendemiedo continuamente. Lees los periódi-cos, y aunque lo que te cuentan es un2% de lo que ocurre en el mundo, pare-ce que todo es terrible. Esto provocauna gran sensación de miedo en el indi-viduo que le atenaza y tiende a recluir-se, eliminando todo vestigio de espon-taneidad y creatividad.

Respecto al futuro, veo un mundo cam-biante en el que, gracias a las nuevastecnologías, cada vez más toda esainformación y comunicación que proce-den de un único foco dando un lugar aun monólogo donde existe un emisorcon muchos receptores, da paso a unacomunicación sistémica y neuronal enla que existen muchos individuos mani-festándose y expresándose con criteriopropio. En definitiva, veo una nueva ten-dencia, una nueva forma de entender lacomunicación en la sociedad en la cualmuchos aspectos que importan surgi-rán de la gente y no serán comunicadaso vendidas a la gente.

F. F-S.: Una de sus áreas de especiali-dad es el marketing. Hoy día existenmás soportes y más profundos que enépocas pasadas, lo que hace que lacomunicación se haya vuelto más com-pleja. ¿Qué herramientas deben utili-zar las organizaciones para llegar másy mejor a los potenciales clientes y sercapaces de generar una diferenciaciónemocional respecto a la competencia?

F. T. B.: No existe una respuesta univer-sal. Parece que en los modelos compe-titivos de los países, las ciudades o lasempresas, los tamaños intermedios sonlos más cuestionados. Da la impresiónde que existe lugar tanto para las gran-des naciones / corporaciones como paralas pequeñas y no tanto para las inter-medias. Probablemente, el modelocompetitivo chino es tan bueno como elsueco; sin embargo, Francia, con untamaño intermedio, está intentandodefinir cuál es su modelo.

Respondiendo a la pregunta de lossoportes, creo que depende mucho deltamaño de empresa y, sobre todo, de la

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Fernando Trías de BesSocio-Director de Salvetti & Llombart

“La principal cualidadque debe tener un

directivo es sentidocomún. Ello implica ser

una persona muy equilibrada: bien

preparada en lo técnico y también en lo humano”

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Entrevista por Federico Fernández de Santos

estrategia hacia los clientes. Me pare-cen apropiadas las estrategias decomunicación de masas utilizando losmedios clásicos y tradicionales que aúnsiguen funcionando o las estrategias decomunicación de nicho: o tienes muchovolumen y masa crítica para ir a mediosmasivos o te centras en comunicacio-nes más targetizadas. Solo veo estosdos modelos: o un modelo de tamaño oun modelo de targetización. Creo quelas estrategias intermedias caen ensaco roto.

F. F-S.: Jeffrey Pfeffer, de laUniversidad de Stanford, decía que“muchas escuelas de negocio engran-decen la cabeza pero empequeñecenel corazón”. Vd. es Profesor de ESADE.¿Cuáles son los principales desafíos alos que se enfrentan las BusinessSchools durante los próximos años?

F. T. B.: Los desafíos son múltiples. Elprimero, de carácter académico, tieneque ver con la convergencia en los pla-nes de estudios del entorno europeo einternacional que está provocando quese tengan que reciclar muchos conteni-dos y muchos profesores.

Un segundo reto tiene que ver con elritmo de aparición de teorías y publica-ciones relativas al management. Hoydía se publican del orden de ocho librosde branding por semana. Tenemos pordelante el reto de ser capaces de hacerun esfuerzo de síntesis, condensación ydiscriminación para quedarnos con lomás esencial y sutil de cada área deconocimiento.

El tercero es un reto que no es nuevo:la internacionalización. En nuestropaís se han hecho grandes avances eneste sentido ampliando nuestrasperspectivas de miras más allá denuestras fronteras �

“La gente busca en supuesto trabajo un para qué

que dé sentido a lo que hacey pueda realizarse”

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Opinión de expertos

Con motivo de las conferencias que se celebran enS’Agaró cada año, organizadas por Marcos Urarte dePharos, tuvimos la oportunidad de charlar con Eduardo

Punset. Quien conozca a Punset, sabrá que es un herviderode conocimiento, experiencias y sabiduría. Uno nunca sabedónde acabará una conversación con él. Su curiosidad insa-ciable y la profundidad de sus conocimientos resultan unafuente de iluminación. Las observaciones que aprecia sobrela naturaleza humana son tan evidentes que, a veces, nospreguntamos cómo teniendo los mismos mimbres en nues-tras cabezas, no somos capaces de realizar las asociacionesque, una vez que las ha verbalizado, no parecen tan eviden-tes. En esta ocasión nos ha hablado de los 3 factores queconmoverán nuestra vida organizativa y mental. Por los dosprimeros hemos pasado más bien de puntillas, ya que el quemás nos interesa y afecta, es el último.

LA SEGURIDAD

Todos tenemos una clara conciencia de cómo nos hanafectado los cambios en la seguridad, y esos efectos conti-núan acelerándose. Y muchas empresas se están aso-mando a estos problemas. Los soportes institucionalesrequeridos para afrontar a la inseguridad son muchos yrepercuten, entre otras cosas, en la coordinación entreestados, en la información, en la estructuración de basesde datos… Factores como los flujos migratorios tambiénson importantes.

En los temas de seguridad propiamente dicha, he podidopercibir un cambio de tendencia. Desde la concepción, depu-rada y contrastada (de origen israelí) basada en la no institu-cionalización de los elementos terroristas, que provenían deentornos no aceptados socialmente y de un bajo estratosocial, a la situación generada por el 11-S, donde se ha podi-do comprobar que los terroristas provienen cada vez más deun entorno con nivel educativo superior al promedio delentorno social de su país de origen.

Estos terroristas reciben más educación y están mejor imbri-cados dentro del los círculos de poder y dinero de sus socieda-des, radicando aquí el gran cambio. Esta teoría nos conduce auna guerra total en un ámbito global contra el terrorismo.Detractores de este planteamiento utilizan ejemplos como eldel atentado del 11-M, donde las causas son el azar, las rela-ciones familiares entre los terroristas, etc. En cualquier caso,la principal novedad a la que nos enfrentamos es el componen-

Los 3 factores que conmoveránnuestra vida

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Eduardo Punset

te religioso. Sorprende la existencia de un anarquismo religio-so y confesional, que genera un sentimiento anti religiosoentre las víctimas de este terrorismo.

EL ENTRETENIMIENTO

Otro tema importante y que afectará a nuestra sociedad,conmocionando los modelos organizativos y mentales de laspersonas, es la necesidad de entretenimiento. Somos un“mono social” que necesita entretenimiento. Lo demanda-mos porque la necesidad es irresistible. Las empresas o ins-tituciones que no sepan comprender esta realidad sufriránrepetidos fracasos. Se está planteando, cada vez con mayorintensidad, la necesidad de conciliar la demanda de entrete-nimiento con la demanda de conocimiento. Actualmente vivi-mos en una sociedad con grandes “entretenedores” y gran-des “conocedores”, y no muchos se han percatado de lanecesidad de conciliar ambas cosas.

En el sector educativo, esta falta de entretenimiento ha pro-vocado un fracaso clamoroso. Durante mi vida de profesor,no me di cuenta de este hecho. Nos educaron con conceptoscomo “la letra con sangre entra”. Además, al extender laeducación a todos los niveles sociales, hemos disminuido el“valor” con la cual la contemplamos, como ocurre con cual-quier proceso de universalización de un producto, bien o ser-vicio. Se ha puesto de manifiesto que no hemos hecho lo queteníamos que hacer: conciliar entretenimiento y conoci-miento. Este va a ser un problema con derivaciones no sóloen el campo educativo sino también en el personal y otros.Hay que aprender las técnicas para la conciliación del entre-tenimiento y el conocimiento. Obviamente, la gente no traba-ja de la misma forma si no se entretiene y este problemaafectará muchas empresas en el futuro.

LA DEMANDA DE FELICIDAD

El tercer “estremecimiento”, próximo e inminente, es lademanda de felicidad. No va a haber nada que escape alimpacto de este terremoto (del que hablamos poco aún).Esta demanda es consecuencia, entre otras cosas, de haber-nos encontrado súbitamente con unos 40 años de vida“redundante” y que en términos evolutivos no tiene explica-ción. En el pasado, y con una esperanza de vida relativamen-te corta, eran muchas las cosas a hacer para garantizar lasubsistencia, pero ahora tenemos muchos años que llenar.Fruto de esta longevidad son los nuevos problemas como el

parkinson, el alzheimer, la degradación neuronal quedemuestran que nuestro organismo no está preparado fren-te estas enfermedades y ni siquiera las instituciones sabencómo actuar frente esta “longevidad”.

¿Cuál es la situación en la que actualmente nos encontra-mos respecto de nuestro conocimiento de la felicidad, y desu estudio? Estamos empezando a profundizar en ella, defi-niendo sus parámetros a través del contraste con estudiosde psicología, estudio de grupos etc. Dentro de estos estu-dios ya se han definido algunas dimensiones de la felicidadcomo:

1º El flujo (The Flow, Mihaly Csikszentmuhalyi). Lafelicidad se consigue cuando diriges todos tus recur-sos hacia el desarrollo de tus cualidades innatas.Existen muchas estadísticas que confirman que laspersonas que ocupan el 2º lugar de la lista de infeli-cidad, tras aquellos que están en la cola del paro, sonlos que dedican su tiempo libre a ver la televisión,porque no saben qué hacer con su tiempo. No dedi-can sus recursos y capacidades al desarrollo deaquello que más les gusta, y lo que a uno le gustasuele estar muy vinculado precisamente a sus cuali-dades innatas.

2º Sensación de control. Es importante tener almenos la impresión que controlas algo en tu vida. Situ vida te da la impresión de estar totalmente sujetay a merced de acontecimientos ajenos a tu voluntad,el resultado puede ser la depresión.

3º Dimensión del entorno. Reside en la posibilidad dever las cosas con perspectiva. La única visión válidapara el mundo emocional, colectivo y corporativo. Escomo un acercamiento a la concepción geológica deltiempo. Cuando salgo de casa cada mañana, acariciouno fósiles de peces que tengo en la salida y me digo:“¡Pero cómo voy yo a estar corriendo! No corras,Eduardo”.

Las personas de más de 65 años, según los estudios quevenimos haciendo, son más felices que los más jóvenes.Ciertamente, se produce una degradación neuronal con laedad, pero este proceso se ve ampliamente compensado porel aumento de los recuerdos y de los lazos que hay en lamemoria, sustento de la capacidad metafórica (y por tanto

organizativa y mental

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Opinión de Expertos

creativa) del individuo. Esta capacidad es la que les da a losmayores, aunque tengan dificultades para salir del coche, elsentimiento de ser más felices que cuando eran jóvenes.Existe también otra razón (como nos dice Ranulfo Romo, elfamoso neurólogo), por la que cuando el cerebro se fija enun estímulo externo, lo primero que ocurre es que la mentese pone a hurgar en la memoria y busca sensaciones pare-cidas al estímulo externo que recibe. Si encuentra alguna, lasensación es de satisfacción pero no se transforma en emo-ción. Ahora bien, si no encuentra nada parecido aquella sen-sación, el estímulo se transforma en una emoción y se incor-pora a la memoria. Por eso, a medida que pasan los años, elestímulo externo ha de ser más sofisticado y rico para emo-cionarse, al igual que las drogas, necesitándose más canti-dad para el mismo resultado.

Aunque hay más dimensiones una de las más importanteses la capacidad de amar. Malcom Gladwell, ha escrito varioslibros próximos al sentir de la gente. Uno de ellos, “The tip-ping point”, se basa en aquellos factores que hacen que unacompañía (o una epidemia) vaya a más. Hablando con él, mecomentó que unos amigos suyos tienen una consultora paraparejas con problemas. Allí, y través de ejercicios de asocia-ción de ideas, descubren si existe desprecio por parte de unode los miembros hacia el otro. Si hay desprecio, la relación

se ha acabado. Cuando Malcom me explicaba esto, pensabaen la historia de la evolución; al que se le despreciaba, se leechaba de la cueva. El desprecio de los demás es lo peor quete podía pasar, ya que si hay desprecio no hay capacidad deamar pero, ¿qué define si una persona es capaz de amar?Pienso que para que una persona tenga capacidad de amar,ha de pasar por las siguientes etapas:

Primero, el apego afectivo, que es el que permite que crez-ca el sentimiento de seguridad y la autoestima. Este apegose dirime, en una primera fase, en la negociación maternalfrente al desamparo. Más tarde y en la escuela, se incre-menta la seguridad, se estimula la curiosidad, y por últimose pasa a una tercera fase donde se busca el amor del restodel mundo. Hay personas que llegan a esta fase con un cier-to rechazo, por problemas en las fases anteriores.

Luego viene la inversión parental (de pareja y familia), quepasa por tres horizontes: la fusión (biológica), el apuntala-miento del nido (construyendo la infraestructura de la rela-ción) y por último, la negociación de los márgenes de liber-tad de cada uno. Este es un proceso subconsciente y quedepende del número de compromisos asumidos. Si asumesdemasiados compromisos deberás desbancar algunos deellos, muy preciosos �

De izquierda a derecha: Eduardo Punset, Pedro Ruiz y Xavier Trías (Secretario General Adjunto de CiU).

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Dado que muchos de los fracasos de máximos ejecu-tivos son consecuencia de poner a las personas ina-decuadas en puestos inadecuados y también de su

incapacidad de solucionar los problemas de las personasa tiempo, la gran pregunta es: ¿Por qué personas taninteligentes toman decisiones tan erróneas?

Unas de las razones se basa en la aproximación a los pro-blemas creyendo conocer de antemano las soluciones. Elpartir de ideas preconcebidas no deja espacio para nue-vas percepciones. El rendimiento de una organizaciónestá muy ligado al nivel de confianza que existe en el“DNA” de la misma, y sabemos más sobre cómo destruiresa confianza que de cómo generarla.

La equivocación más generalizada es confiar en losdemás esperando que, a cambio, esos mismos confíen ennosotros. Muchos líderes presuponen que los demásestán tan orientados hacia la consecución de los unosobjetivos como lo están ellos mismos. Es entonces cuan-do se chocan con personas que ni respetan esa confianzarecibida ni a su vez confían, apareciendo la primera expe-riencia de desencanto.

A veces, es el rígido y maquiavélico jefe quien te prometeque podrás probarte en un excitante proyecto para luego,a mitad de camino, cortarte las alas. En otras ocasionesson compañeros sin ideas propias quienes se apropian detus méritos en el trabajo.

Si quieres liderar una organización basada en la con-fianza, deberás comenzar por centrarte en los resulta-dos netos del balance. Si te crees todo el rollo de loslíderes, creerás que lo que se necesita es mucho caris-

ma e historial. La verdad es que eso ayuda pero ni lavisión ni la ejecución por sí mismas te dan resultados enel balance. Se requiere visión, planificación, ejecución yseguimiento. No puedes hacer todo esto solo. Nadie escapaz de prestar atención a todos estos elementos a lavez y conseguir resultados. Son los equipos quienespueden conseguir lo que un individuo solo no consegui-ría. Pero sólo si existe una diversidad de estilo y foco, yun líder consciente que nadie puede serlo todo. Es lahumildad lo que evitará que vueles hacia el sol, comohizo Ícaro, quien teniendo muchas cualidades de lide-razgo, carecía de la humildad para escuchar a quienesle decían si volaba hacia el sol las casas se recalentarí-an y escaparían a su control.

He aquí algunas sugerencias que te ayudarán a construiruna organización basada en la confianza:

No hace falta que seas un analista o coach especializadopara que realices un inventario veraz y valiente sobre tuconducta.

¿Fallas por arrogante, o por humilde? ¿Sabes cómo afec-tas a quienes trabajan contigo o para ti?

Acuérdate siempre de mantener el equilibrio entre lasnecesidades de tu organización y las de aquellas perso-nas que la conforman.

No conocerás estas necesidades hasta que no conozcas ala gente como individuos y comprendas lo que les motiva.Una muestra de humildad es que no te sorprendas cuan-do aquello que a ti más te motive no sea necesariamentelo que más motive a otros.

La humildad genera confianzaRespeta, y transmite respeto,

para hacerte merecedor de él.

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Date cuenta de lo mucho de bueno y valioso que hay enestilos de gestión y roles diferentes al tuyo.

Las personas que no piensan como tú son muy valiosaspara resolver problemas y proponer ideas innovadores.Escúchales con atención, entendiendo las diferentes opi-niones, y considera atentamente sus opiniones, aunque apriori no estés de acuerdo con ellas. Si las echas paraatrás, hazlo con tacto y consideración, siempre agrade-ciendo la confianza que te han demostrado al compartirsus ideas contigo.

Para tener al mejor equipo posible, has de merecerlo.

Inclúyeles en tu proceso -visión, ejecución y evaluación-haciendo que sea un proceso vivo y compartido. Propónobjetivos que, aún siendo un reto, sean alcanzables yrecompensa generosamente a todo el equipo por conse-guir esos objetivos. Las recompensas pueden no serfinancieras, pero serán igual de efectivas siempre queestén orientadas (las recompensas) hacia aquello quemotiva a cada individuo.

Recuerda de dónde vienes.

No naciste siendo un líder. Alguien confió en ti. Ahora es elmomento de confiar y ser digno de confianza. Cuanto más tealejes de tus orígenes más alto estarás volando, hasta queestés tan alto que te pase como a Ícaro y te encuentres sinapoyos, haciendo de tu caída algo inevitable �

por Janice Presser

PeopleMattersC/ Serrano, 21 - 28001 Madrid - España

Teléfono.: +34 91 781 06 80

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Comentario por

Luis FernandoRodríguez,

PeopleMatters

Construyendo la confianza organizacionalJanice Presser, como CEO del “Gabriel Institute” deFiladelfia, recorre un valor transversal en las organi-zaciones: la Confianza.

Compleja de construir, la confianza es un valor que sedesarrolla con el tiempo, y se cimenta sobre diferen-tes tipologías de zapatas,- usando un lenguaje inge-nieril -, con lo cual, la construcción de dicha confianza,responde a la tipología de estructura que deba sopor-tar, o a los valores y principios en los que base estanecesidad de valoración de la confianza.

La confianza, por tanto, si es sólida, no se debe derrum-bar por errores, trastoques o cambios de opinión. Aligual que las obras no se colapsan por que una parte desus cimientos se vea afectada, pues los coeficientes deseguridad, aseguran su estabilidad, al menos hasta quelos problemas se subsanen. Del mismo modo, una rela-ción de confianza, debe soportar una horquilla de varia-bilidad que aguante avatares varios.

La confianza no debe ir en paralelo a la cultura de lainmediatez que nos inunda. La confianza no se da, segana, se crea, se construye. No se da porque haya sóloresultados, no porque cumpla con los cánones de un“assessment”, “coaching” o programa de alto poten-cial. La confianza se debe ganar como el torero gana laconfianza del toro: conociéndolo. Y conocer es adap-tarse y adaptarse es ser humilde. ¿Cuántos directivosconocen ustedes que tengan esta cualidad entre sustres primeras acepciones entre sus equipos? Pocos yel motivo fundamental: ser humilde es mostrar tusáreas de mejora con deseos de crecer y, sobre todo,mostrarlo a las personas que diriges.

Para generar confianza sólida, debemos invertir tiem-po en conocer a las personas, y recalco: personas. Ydebemos preguntarnos: ¿cuánto tiempo invierto cono-ciendo a mi equipo? Este indicador, inversamente pro-porcional a la confianza y directamente proporcional ala desconfianza, es una de las claves.

Por último, la confianza, como valor transversal, debeser válida en tiempos de bonanzas y en tiempos degrandes crisis. La confianza debe hacer a las organi-zaciones coherentes. No hay cosa mejor para des-truirla que aumentar o disminuir su valoración en posdel entorno en que me muevo. La confianza debe sersoporte sólido del resto de valores organizacionales.

Para terminar, un tópico muy español: “Estaba unpadre queriendo dar una lección sobre la confianza asu hijo. Le dijo que subiese a un árbol y cerrando losojos, se tirase. Le dijo que no tuviese miedo pues él (supadre) estaría debajo para recogerle en sus brazos. Elhijo, confiando en su padre, se lanzó sin temor. Seestampó contra el suelo y entre sollozos le preguntóal padre que cuál era la lección… Su padre contestó:En la vida, no te fíes ni de tu padre”.

Janice Presser es Ceo de The Gabriel Institute.www.thegabrielinstitute.com

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Biblioteca recomendada

¿Y después del petróleo, qué?Juan Rosell. DEUSTO

“El Despido Interior” se presenta cuando nuestra actitud hacia la empresa comienza a desmejorar y termi-namos en una especie de indiferencia a todo cuanto nos rodea, perdemos el ideal del compromiso, nos vol-vemos personas pasivas y solamente deseamos que llegue la hora exacta de dejar la oficina.

Este libro nos ayuda a entender en qué proceso laboral estamos y a retomar las fuerzas y las ganas paraser una mejor persona. ¿Cómo puede una persona con talento caer en este camino?, ¿Qué pautas le pue-den ayudar para superarlo?, ¿Cuál es el rol de las organizaciones en esta pérdida? y ¿Cómo pueden ofrecerun entorno inmune al fenómeno?

“Un libro extraordinario, revelador y sumamente práctico. Dará mucho que hablary situará a su autor como lo que es: un referente en la gestión de personas.”

Àlex Rovira, Coautor de “La Buena Suerte”

El Despido Interior. Del Happy Hour al Happy LifeCuando nuestra infelicidad laboral nos lleva a convertir nuestro trabajo en una prisiónLotfi El-Ghandouri. Alienta

La mayoría de nosotros, en algún momento, tenemos que tratar con gente estúpida en nuestrostrabajos. Son personas que humillan, desprecian y hacen daño a sus compañeros, especialmente a

los que ostentan menos poder.

Robert I. Sutton está convencido de que los entornos laborales civilizados no son un sueño ilusorio, ypor eso explica en este libro cómo aplicar la norma "No se admiten estúpidos" en la oficina, cómo

deshacerse de ellos y cómo sobrevivir con dignidad.

"Este libro, fruto de una extensa y meticulosa investigación, nació a partir de un polémico artículopublicado por el autor en la Harvard Business Review y explica en un lenguaje llano y ameno unhecho indiscutible: las empresas actuales están llenas de personas estúpidas." Publishers Weekly.

Estúpidos no, gracias. . Robert I. Sutton. Gestión2000

Si quisiéramos resumir en un solo dato objetivo el desarrollo económico y social de los últimos dos siglos,bastaría con citar el aumento en el consumo de energía. Este precioso recurso sustenta todos y cada unode los ámbitos de nuestra vida cotidiana. Una civilización sin energía se nos antoja imposible e impensable.

Sin embargo, la energía no es un bien infinito, y su obtención dista mucho de ser sencilla. Las fuentes may-oritarias tradicionales - el carbón, el petróleo, el gas - tienen unas reservas limitadas, y crece la evidenciade que su obtención y consumo acelera el calentamiento global. Con la economía mundial inmersa en unciclo de crecimiento sin precedentes, nuevas zonas del planeta reclaman su cuota de energía, agudizandoasí los problemas medioambientales y de abastecimiento. Todo ello nos conduce a plantearnos una pre-gunta capital, cuya respuesta ni la sociedad ni la clase política parecen querer afrontar: ¿Habrá energíasuficiente para todos?

"En el necesario e ineludible debate energético mundial, desde el petróleo hasta las renovables, deben explicarse las posibilidades con rigor y realismo, pero también de una

forma amena y comprensible. Este es un libro que cumple ambos requisitos." Antonio Brufau, Presidente Ejecutivo de Repsol YPF.

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