Executive Excellence Edición 85

Edición española. Nº85

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIÓN MULTIDISCIPLINAR

P u b l i c a c i ó n O f i c i a l d e l

Club Excelencia en Gestión

Mano a mano:Antonio DamasioAlta Dirección:Enrique IglesiasManagement español:Juan Mateo y SoniaFernández-VidalOpinión de expertos:Manuel RodríguezCasanueva, RichardVaughan, Silvia Damiano...

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L.licenciataria exclusiva de Excellence PublishingProvo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L.

Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover laexcelencia y el liderazgo tanto personal como deorganizaciones, basándonos en valores constructivosy principios éticos y morales atemporales.

Editor y DirectorFederico Fernández de Santos [email protected]

Editor Executive Excellence PublishingKen Shelton

SubdirectoraAldara Barrientos [email protected]

Social Media and Brand ManagerAna Parra [email protected]

Organización y Relaciones ExternasSandra Blanco-Traba [email protected]

PublicidadBSIDE PUBLICIDAD - Bernardo CarballidoTel. 911532865 – [email protected]

Dirección Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid.tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76

Club Excelencia en GestiónAvda. de Burgos, 19 1º - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258www.clubexcelencia.org

Dirección de arte y maquetaciónFº Javier Perea Unceta - [email protected]

Consejo Editorial:José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide(Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez(ESADE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel(IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de EconomíaUCM), José Manuel Casado (2C Casado Consulting),Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), JuanCarlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado(MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE),Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Antonio RuizVa (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G.Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), AlfonsoJiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano(ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de laUniversidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea(Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan CarlosPérez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE),Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factoría de CineEmpresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos).

Escuelas de Negocio colaboradoras:

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida otransmitida sin autorización expresa de la revista. Las citasdeben estar acreditadas adecuadamente. ExecutiveExcellence no se responsabiliza de las opiniones de suscolaboradores, ni comparte necesariamente las mismas.

Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestión.

Revista asociada.

nº85 octubre 2011

P u b l i c a c i ó n O f i c i a l d e l

Club Excelencia en Gestión

Publicación controlada por

Editorial

Los hábitos de los innovadoresJuan Liquete.

Primer Congreso Internacional de Neurociencias de la ComunicaciónMano a mano con Antonio Damasio.

Crisis y liderazgo sin valores: los pilares del auténtico liderazgoOpinión de expertos: José Medina.

Enrique Iglesias: España debe ampliar el espectro de alianzas con América Latina Alta Dirección: entrevista por Federico Fernández de Santos.

El futuro de la economía española: la necesidad de cambiar el modeloOpinión de expertos: ESIC.

El universo cuántico del managementManagement español: entrevista con Juan Mateo y Sonia Fernández-Vidal.

Manuel Rodríguez Casanueva: experiencias de quien empezó muchas vecesOpinión de expertos: entrevista por Federico Fernández de Santos.

Grandes retos de la comunicación en este nuevo mundoOpinión de expertos: José María Frigola.

¿Por qué no?Opinión de expertos: entrevista con Richard Vaughan.

Competir por marcaOpinión de expertos: José Manuel Velasco.

La neurociencia del liderazgoOpinión de expertos: entrevista con Silvia Damiano.

Los idiomas como elemento estratégicoOpinión de expertos: Javier Fernández Aguado.

Voluntariado corporativo, más que una modaResponsability Excellence: Fundación Luis Vives.

“Reencontrar la esencia para innovar”.V Encuentro Empresarial para la Excelencia en la Gestión

Open organizationsOpinión de expertos: Antonio Ruiz Va.

Biblioteca recomendada

Síguenos en Twitter (@eexcellence) y en LinkedIn

Adaptación de la imagen de portada por Amaya Ríos

45

6

14

16

22

24

30

36

38

44

46

51

52

56

65

66

Pensamiento del mes

4 { Executive Excellence nº85

“Los muertos no pueden clamar justicia, por eso es un deber de los vivos hacerlo por ellos”.

Lois Mcmaster Bujold

EditorialEdi i lE

Hace años que veníamos “persiguiendo” a Antonio Damasio. Como líder de laneurociencia, pocos investigadores merecen tanta atención. La neurocienciadominará grandes aspectos del management -y de nuestras vidas- en los

próximos años. Por ello, estamos más que contentos de poder abordar este tema, yqueremos complementarlo con Silvia Damiano, que nos habla de la importancia delos mecanismos de motivación, directamente ligados a la neurociencia, pero esto essolo un primer paso. En el próximo número, volveremos a la carga con un tema degran interés y que, gracias a nuestra colaboradora y excelente amiga Mónica Deza,podemos abordar con la confianza de estar en las manos de la mayor experta espa-ñola en el tema: neuromarketing.

Otro asunto que queremos tratar es el Congreso CEDE de Bilbao. Este número esta-rá en la calle al tiempo que el Congreso abra sus puertas y ofreceremos un resumende los puntos más importantes en la edición de noviembre. Pocas oportunidades haypara poder estar en contacto con los más importantes managers del país, con lo cualno podemos por menos que dar las gracias al máximo responsable de CEDE, ManuelGago, y a su mano derecha, Carmen Morilla (sin olvidarnos de José María Jordá,quien ha sido el alma -hasta ahora- de los congresos CEDE).

Uno de los aspectos en los que coinciden casi todos los protagonistas de este núme-ro es el cambio y la velocidad del mundo. Por ello, hablaremos de cambios en elentorno Iberoamericano (con su secretario general, Enrique Iglesias), cambios en elentorno de la formación (con Sonia Fernández-Vidal y Juan Mateo) y cambios ennuestra forma de aprender idiomas (con Richard Vaughan).

Como verán, son cada vez más las apariciones de personajes que nos hacen refle-xionar desde su experiencia. Manuel Rodríguez Casanueva es uno de ellos. Pocos tanqueridos y apreciados circulan por nuestro país. Evidentemente, para ser queridohay que ser generoso, y su generosidad respecto de aquellos que echaron a perderun gran proyecto, Euroforum, es impresionante.

Como viene siendo habitual, el marketing es -y seguirá siendo- una temática cons-tante en nuestra revista: por ello, queremos estar con quienes más saben. De ahíque os ofrezcamos la visión del mundo “mutado” que desde HAVAS se percibe.Fernando Rodés y José María Frigola vuelven a Executive.

Y a un buen amigo le han hecho justicia. Marcos Urarte acaba de recibir el premio“Most Valuable Speaker 2011”, otorgado por la organización del Manager BusinessForum, por su reconocida trayectoria como conferenciante. ¡Muchas felicidades!

Deseamos que este número marque un antes y un después…, ya que en menos de unmes tendremos un cambio de Gobierno. Estamos, como nos dicen todos, en unmomento crítico para nuestro futuro como país. Esperamos que la generosidad yvisión primen por encima de las dificultades y podamos salir de este pozo en el quenos encontramos n

Federico Fernández de Santos OrtizEditor de Executive Excellence

oct’11 } 5

Los hábitos de los innovadoresEn El ADN de los Innovadores, trabajo realizado hace un

par de años por Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen yClayton M. Christensen, se describen los hábitos de

gente como Steve Jobs, el hasta hace unas semanas visiona-rio líder de Apple, y otros grandes innovadores actuales.Esta investigación revela actitudes, comportamientos y habi-lidades comunes entre todos ellos, que les distinguen de lamayoría de directivos. Si ha sido posible descubrir estascaracterísticas: ¿podría el resto de nosotros emularlas?

Antes de responder, déjame decirte que estudios realizadoscon personas gemelas idénticas, separadas al nacer, indicanque nuestra habilidad para pensar de forma creativa vienedada, en una tercera parte, por la genética y, en las dos ter-ceras partes restantes, por el aprendizaje: comprender lasparticularidades de cada habilidad, practicar una y otra vezcon ellas y, finalmente, interiorizarlas.

Veamos ahora en qué consisten dichas cinco características:Cuestionar, desafiar hipótesis, les permite romper con elstatu quo y descubrir nuevas posibilidades. Steve Jobs nocejó en su empeño hasta lograr que su iPhone se controlaradesde un solo botón, a pesar de que sus ingenieros insistíanen que era imposible.

Observar, hasta los más pequeños, permite identificar pro-blemas aún no resueltos o nuevas formas de hacer las cosas.iTunes e iPod fueron fruto de la pasión de Steve por la músi-ca y de su deseo de llevársela a todas partes con él, de unamanera sencilla y práctica.

Experimentar, poniendo a prueba nuevas ideas y explorandosus posibilidades. Cuando pensamos en experimentos nosacordamos de científicos en bata blanca o de inventorescomo Thomas Edison, fabricando prototipos o lanzandoexperiencias piloto. ¿Imaginamos a Jobs destripando unSony Walkman para juguetear?

Networking, con toda clase de directivos o personas de dife-rente perfil, les permiten obtener perspectivas muy distintasy contrastar sus propias reflexiones. Para ello visitan otroslugares, gente de otras disciplinas, asisten a conferenciasimpartidas por artistas, emprendedores, académicos o cien-tíficos que muestran sus ideas y proyectos con pasión, o par-ticipan en redes de intercambio de experiencias para ampliarsus horizontes de conocimiento.

Asociar, las cuatro pautas de acción anteriores, persiguien-do cultivar nuevos conceptos conectando problemas e ideas

aparentemente inconexas. Para Steve Jobs “creatividad eraconectar cosas” y eso fue lo que hizo con el primero de susiPods y con el resto de dispositivos que vinieron después.

En definitiva, el comportamiento innovador puede desarro-llarse y fortalecerse a través del entrenamiento y la práctica.Hoy la mayoría de directivos comprende que es importantedesarrollarlo, pero muchos desconocen aún el proceso ydónde practicarlo.

Con formación, coaching y desarrollo de habilidades, se pue-den obtener grandes progresos en la propia capacidad parainnovar, no solo en el desarrollo de productos y servicios,sino también de nuevos negocios o mejora de los existentesy en la mejora de procesos.

En cualquiera de los casos, lo primero es asignar tiempo,tanto uno mismo como el resto del equipo, para cultivarel pensamiento creativo y experimentar con nuevasideas, es decir, para practicar la innovación, sin olvidarque habrá que ir sistematizando y organizando el proce-so de aprendizaje o transformación, estableciendo objeti-vos medibles.

Ahí van algunos consejos adicionales para desarrollar tupropia capacidad innovadora. Construye una cartera de con-tactos para networking más allá del círculo de contactos cer-canos; apúntate a una o varias asociaciones profesionalesque ofrezcan oportunidades para reunirse y trabajar engrupo con directivos de, incluso, otras disciplinas; conócetemejor solicitando una evaluación de tus fortalezas y debilida-des para la innovación; asiste a seminarios sobre el uso yaplicación de herramientas relacionadas con la creatividad yla innovación; trabaja sobre los resultados que arrojen lasevaluaciones que hayas solicitado hacerte y ayúdate de uncoach, en aquellos aspectos relacionados con tus comporta-mientos y actitudes que lo requieran.

Alcanzar la excelencia en innovación es algo que tampocoestá a nuestro alcance. Se trata más bien de un camino quenunca tiene fin, y no de un destino. Durante ese recorrido,es bueno preguntarse regularmente, ¿cómo puedo seguirmejorando mis habilidades para la innovación? y continuaraprendiendo. Al fin y al cabo, ¿alguno de nosotros confiaríael desarrollo y crecimiento de su empresa a alguien conpocas habilidades para la innovación? Es decir, ¿a alguienincompetente en una de las competencias más eficaceshoy, tanto para el crecimiento como para la internacionali-zación? n

Juan LiqueteSecretario general del Club Excelencia en Gestión


Mano a mano con Antonio Damasio, Premio Príncipe de Asturias de Investigación Científica yTécnica 2005 y director del Brain and Creativity Institute de la Southern California University

Afinales de septiembre, tuvimos la oportunidad de asis-tir al Primer Congreso Internacional de Neurocienciasde la Comunicación, organizado por McCann

Worldgroup, en la Ciudad de las Artes y de las Ciencias deValencia. Una cita que promete convertirse en un referen-te mundial y de la que seguiremos dando buena cuenta enlos próximos números.

Junto a Mónica Deza, quien, además de vicepresidentede Innovación de McCann Worldgroup, es una de las pione-ras en España de la disciplina del Neuromarketing y líder dela Unidad de Neurociencias de la Comunicación del citadoGrupo, un destacado panel de expertos compartió sus ideasy conocimientos sobre la materia, entre ellos el PremioPríncipe de Asturias de Investigación Científica y Técnica2005, Antonio Damasio. A continuación, recogemos lo másdestacado de la intervención del director del Brain andCreativity Institute de la Southern California University.

ANTONIO DAMASIO: “LA EMOCIÓN PRECEDE A LA RAZÓN”

En 1994, publicó El error de Descartes, libro que forma partede una corriente de investigación que ha cambiado la forma deentender los procesos mentales en general. Desde queDamasio propuso su hipótesis del marcador somático -meca-nismo por el cual los procesos emocionales guían e influyenen la conducta, y especialmente en los procesos de toma dedecisiones- hasta hoy, ha pasado ya década y media. Esteperiodo ha sido de gran importancia para la comprensión delfuncionamiento del cerebro, habiéndose aclarado muchas delas dudas que en principio se tenían sobre los procesos men-

tales de toma de decisiones. Resultaevidente, cuando hablamos de la

actividad, ya sea social, empresa-rial o política, que es extrema-damente importante reconocer

la existencia de la serie de ele-mentos que contribuye a poder

realizar dichos “procesos de rela-ción”. Uno de esos elementos contribu-

tivos más importante está directamenterelacionado con el conocimiento (una variedad de

procesos entre los que encontramos la memoria, la organiza-ción del conocimiento y la capacidad de abstraernos). Otroelemento está relacionado con el razonamiento en el procesode toma de decisiones (basado en la posibilidad de manipularla información que hemos aprendido y que forma parte denuestra base de conocimiento).

Ahora bien, hace 15 años apareció un nuevo elemento (degran importancia), que nos aclara que no todo está exclusi-vamente relacionado con el conocimiento y razonamiento;hay algo más. Y es ese algo más de que tiene que ver con lasemociones y los sentimientos.

Las emociones son elementos que afectan e influyen en elproceso de aprendizaje; consecuentemente, influyen en elproceso de toma de decisiones. De hecho, somos esencial-mente “creadores de soluciones” para nuestra vida. Algunasveces somos creadores no-conscientes y otras veces si pen-samos (de una forma semi-automática o plenamente cons-cientes). En cualquier caso, a la hora de aportar las solucio-nes, necesitamos de ese elemento que es parte de todo elproceso y que tiene que ver con la emoción y el sentimiento.

Primer Congreso Internacional de

Neurociencias de la Comunicación

oct’11 } 7

Las emociones son elementos que afectan e

influyen en el proceso de aprendizaje;

consecuentemente, influyen en el proceso de toma de decisiones



EXECUTIVE EXCELLENCE: ¿Cómo es posibleanalizar científicamente un proceso dondeintervienen emociones y sentimientos?ANTONIO DAMASIO: Para tener una perspectivaadecuada, se necesita una visión global y, desdemi perspectiva como neurocientífico quisieraaportar la información necesaria para compren-der el proceso.

Gracias a los progresos científicos que nosayudan a conocer cómo funciona nuestro cere-bro, como la resonancia magnética y otras técni-cas, hemos conseguido no solamente observar elcerebro como un todo, sino también las diferen-tes partes que lo conforman, así como las unio-nes entre las neuronas. La resonancia magnéticanos permite realizar miles de “cortes” del cere-bro, para estudiarlo en profundidad y con deteni-miento; esto (conjuntamente con otras nuevastecnologías) nos permite estudiar las conexionespor debajo del cortex cerebral (y su funciona-miento), y por ello, muchas de las cosas que hoysabemos sobre la función cerebral ya no estánexclusivamente basadas en el comportamientoobservable; ya que ahora podemos conectarlocon lo que simultáneamente ocurre bajo lasuperficie del cerebro, en su interior.

El primer tema que quisiera abordar es el delaprendizaje y la memoria, partiendo de la idea deque ambos no se basan exclusivamente en loshechos, sino que hay algo más; aprendemos,conjuntamente y de forma automática, de loshechos y de la señal emocional que aparece almismo tiempo y que termina provocando un sen-timiento que proviene de esa emoción.

Todo el proceso comienza con el conocimientode los hechos; por ejemplo, si una persona sededica al mundo empresarial, donde necesitatomar decisiones, el conocimiento de hechos serelaciona con el proceso de aprendizaje, comien-za en una estructura localizada en la parte mediadel cerebro llamada parahippocampal gyrus oárea del giro parahipocampal.

Todas aquellas señales que estamos viendo yescuchando en un momento dado, unidas a mivoz y a cómo me siento, etc., son llevadas a estaparte del cerebro donde serán mezcladas con-juntamente, de forma que generen un efecto.Todas estas diferentes señales se unen entre síen una región que conocemos como la entorhinalcortex, una zona con pequeñas colinas lisasdonde se localizan los grupos de neuronas que seunen con las conexiones que llegan y que, dehecho, se pueden ver a simple vista.

E.E.: ¿Por qué dichas señales se unen justo enesa región del cerebro? A.D.: Porque esa región, donde llegan conexionesde otras partes, suele estar conectada con otraestructura (inmediatamente por debajo), llamadael hipocampo. Es en esta zona donde ocurre unpaso fundamental, que equivale a lo que sucedecuando le damos al botón de imprimir en unordenador.

La mala noticia es que es exactamente en esteentorhinal cortex, o corteza entorrinal, donde sepueden observar los efectos de la enfermedad deAlzheimer. Este cortex entorhinal aparece máspequeño y delgado cuando el paciente está afec-tado por la enfermedad, y las neuronas ahí loca-lizadas están rellenas de un material proteicoque destruye su capacidad de operar, impidiendoque se conecten más allá.

Es esta imposibilidad de transmisión de seña-les, este corte, lo que produce los síntomas de

la enfermedad de Alzheimer, con la pérdidade memorias específicas. Esta enfermedades muy importante y cada vez más personasla padecen debido al crecimiento en edad de

la población; pero, aun no siendo el tema denuestra discusión, sirve para ilustrar lo diferen-te que pueden llegar a ser los procesos deaprendizaje. Este se puede realizar a través dediferentes vías, y los enfermos de Alzheimer,cuya capacidad de aprendizaje se encuentramuy comprometida y es diferente a la de laspersonas normales, son al mismo tiempo capa-ces de aprender habilidades como montar enbicicleta o nadar. Con esto, demostramos que elaprendizaje no sigue siempre los mismos cami-nos, y que son diferentes partes del cerebro lasque intervienen en el proceso -y son capaces derealizarlo-, según el tipo de aprendizaje quesea. De hecho, es en el cerebelo donde radicancapacidades esenciales para el aprendizaje dehabilidades físicas.

Gracias a los progresos científicos hemosconseguido nosolamente observar el cerebrocomo untodo, sinotambién lasdiferentespartes que lo conforman

oct’11 } 9

E.E.: ¿Y cómo nacen las emociones?A.D.: Las emociones no nacen, sino que son partede un sistema automatizado que nos permitereaccionar ante el mundo, de una forma inmedia-ta y sin necesidad de pensar, con el cual ya veni-mos dotados desde el nacimiento. Las emocionesforman parte de esa compleja maquinaria en laque intervienen las recompensas y los castigos, elestímulo y la motivación… y todo aquello que haceque deseemos comer, beber, practicar sexo… Lasemociones son parte del proceso de la regulaciónde un cuerpo vivo, y se presentan con diferentes“formas y sabores”. Hay unas emociones prima-rias y sencillas como son el miedo, la rabia, la feli-cidad o la desdicha… Hay emociones sociales, máscomplejas, como la compasión, el desprecio, laadmiración, el orgullo…Son, todas ellas, parte del equipo básico con elque nacemos. Este equipamiento, primario y ori-ginal, no es aprendido como un hecho. Lo que síaprendemos a hacer a lo largo de nuestra vida(desde muy temprano) es a asociar emociones -y sus correspondientes sentimientos- con cier-tos objetos o eventos; podemos aprender queuna persona, objeto o casa, nos causa miedo.Aprendemos entonces esta conexión entre elobjeto y la emoción, creando un sentimiento. No aprendemos las emociones, ya que nacemoscon ellas, aprendemos a conectar las emociones através del sistema de hechos, con una emociónque ya está ahí. Ambos van unidos. Este es unhecho muy importante para todas aquellas perso-nas que pueden estar interesadas en el marketingo la comunicación, o incluso para quienes estándiseñando modelos de negocio. Las emocionesalcanzan sus objetivos al generar acciones. Y sonesas acciones las que acaban generando lo quellamamos sentimientos. Esto fue algo que nuncase entendió hasta hace bien poco. Cuando unaemoción hace su trabajo, crea una acción. Esaacción va dirigida hacia el estado interior de nues-tro organismo, en su conducta y en su mente.

E.E.: ¿Cómo se explica el miedo?A.D.: En el caso del miedo, es una de las emocio-nes más sólidas y que no solo afecta a los hom-bres -muchas especies sienten miedo-, no es algoque suceda exclusivamente en nuestra mente,sino que se da una serie de acciones preparato-rias: en el corazón, los pulmones, el intestino…acciones que provocan la elevación de la sensibi-lidad al dolor, supresión de la cortisona, etc. Estosdiferentes hechos ocurren a lo largo de todo elcuerpo y, por supuesto, hemos sabido desde hacemucho tiempo que el corazón es una parte muyimportante de las emociones (estar enamorado,estar triste...), luego también existe una serie deconductas específicas. Hay personas que se que-dan bloqueadas; otras echan a correr huyendo dela fuente del miedo… después está la atenciónque se presta a lo que está ocurriendo y, final-


mente, hay un modo de pensar que aparece y seajusta (frente) a esa fuente de miedo.

Una de las formas que tenemos para conocercómo funciona todo este sistema es a través depacientes cuyos cerebros tengan alguna zonadestruida por una enfermedad. Así podemos, porejemplo, comparar una amígdala normal con lade un paciente que la tenga dañada. Gracias aesta comparación, pudimos descubrir que elmiedo, y otras emociones, es procesado y sedesencadena en esta región cuando tiene que vercon condiciones exteriores. Si alguien te apuntacon una pistola y tienes amígdala, entonces sen-tirás miedo; o lo mismo si ves una película demiedo. Pero también existen otras formas demiedo, que no dependen de la amígdala, comopuede ser una reducción del oxígeno. Imagínenseque están practicando submarinismo y se quedansin aire. En ese momento, entrarían en pánico,independientemente de tener o no amígdala, yaque lo que desencadena este tipo de miedo esdiferente. Lo mismo que cuando alguien está sin-tiendo un ataque al corazón, el pánico viene delinterior, no del exterior. Hay muchas formas dedesencadenarlo. Este hecho lo pudimos demos-trar con el paciente que no tenía amígdala, y asíha continuado (sin sentir miedo) siempre. Ahorabien, sí que es capaz de sentir muchas otras sen-saciones: alegría, enfadado…

E.E.: ¿Qué diferencia a las emociones de lossentimientos?A.D.: Una emoción está siempre referida a unasecuencia de acciones y los sentimientos se refie-ren a los resultados de esa secuencia de acciones.Es importante que nos demos cuenta de que fren-te a un peligro (que da miedo), lo que nos salva –yhace actuar- es una serie de acciones que sedesencadenan, no el sentimiento de miedo. Encambio, si tienes sensación o sentimiento demiedo, es ese sentimiento lo que va a guiar tusacciones futuras. Nuestra naturaleza nos proveede ambos aspectos: primero con una acción quehace que podamos huir de forma efectiva, sin pen-sar ni reflexionar, de un lugar donde hay un peligro,y también nos provee de ese beneficio adicional demantener en nuestra mente algo que nos recuerdeesa fuente de peligro. Por ello, cuando reflexiona-mos sobre el por qué de nuestras decisiones comoclientes, observamos que estas tienen que ver conla forma con la cual adherimos una emoción (nonecesariamente el miedo, sino placer, rechazo,etc.) a un objeto particular.

Por ejemplo, detestamos una línea aérea por-que nos ha perdido el equipaje, y apreciamos otrapor cómo nos ha tratado, independientemente delo mal que vuele. Estos aprecios y desprecios soncontrolados no por la emoción sino por las conse-cuencias de las emociones -que son los senti-mientos- y que permiten aprender de ciertamanera.

Por lo tanto, una definición rápida podría ser quemientras que las emociones son unos programas deacción, los sentimientos de esas emociones son laspercepciones compuestas que provienen del estadodel cuerpo durante una emoción y es esa percepciónla que te da el feeling o sentimiento. Por eso, sialguien nos dice que las emociones son algo vago ydifícil de comprender y los sentimientos son algoimposible de definir, o imposible de poner en lamente, diría que en primer lugar la mente es algoque está hecho por el cerebro y las emociones sonunos cambios muy reales y perceptibles en el siste-ma nervioso, no algo que flota en el éter. Los senti-mientos tienen una realidad; tan reales como mipercepción de la audiencia durante una conferencia.

Esa percepción de la audiencia es fundamental-mente un mapa o trazado basado en mapas visualesgenerados en el cerebro, con color, profundidad,movimiento… y que se forman en el sistema visual.Al crearse estos mapas -siguiendo con “mi” percep-ción de la audiencia en una conferencia-, se incluyenlas diferentes formas, escaleras, luces, etc. delauditorio, al tiempo que se generan los mapas audi-tivos de las diferentes frecuencias de mi voz y de lossonidos del entorno. Pero no son solo los estímulosexteriores los que se transforman en mapas dentrodel sistema visual o auditivo. Al mismo tiempo, elcerebro está haciendo mapas del estado de mi cuer-po al reaccionar y responder emotivamente a lo queme rodea. Por ejemplo, si estás cansado, esa sensa-ción de fatiga proviene de la forma en la cual elcerebro está “mapeando” el estado en que seencuentra tu cuerpo, el estado de tu musculaturaestriada, el estado de pérdida de energía y reservas,la temperatura corporal, etc. Y uno de los principa-les lugares donde ese “cuadro o pintura de la situa-ción” es pintada se denomina la ínsula.

E.E.: ¿Cómo se descubrió la ínsula y qué sucedeen esa zona del cerebro?A.D.: La ínsula fue descubierta y posicionada enel cerebro hace unos 15 años. Propusimos enton-ces que era en esta área donde fundamental-mente se realizaban los procesos de generaciónde mapas. La ínsula está muy dentro del cortex,


Aprendemos de los hechos y de la señal emocional queaparece al mismo tiempo y que termina provocando un sentimiento que provienede esa emoción

oct’11 } 11

bajo los hemisferios. Desde hace ya más de 10años, sabemos que cualquier tipo de emoción quese tenga activará el cortex de la ínsula.

A través de PET scanners pudimos comprobar,por primera vez, que frente a una emoción detristeza, el área que demostraba tener más acti-vidad (aunque hubiese actividad en otras partes)era la ínsula. A partir de aquí, rápidamente sedemostró que el resto de las emociones tambiéntendían a generar actividad en la ínsula, al igualque una variedad de sentimientos que se asociancon la vida social de cada persona. Por ejemplo,si a una persona le gusta el vino y se encuentrafeliz tras haberlo bebido -o si ha tomado drogas-se verá actividad en la ínsula; pero también en losdrogodependientes que sufren abstinencia, ocuando practicamos sexo. La ínsula es un área de“sexo, drogas y rock & roll”.

Quisiera resaltar el resultado de un estudio quehicimos en 2007 sobre las personas que fuma-ban. Fuimos capaces de demostrar que si perso-nas adictas al tabaco sufrían un daño en la ínsulacausado por un infarto, dejaban de ser adictas.

Esto se debe a que el tabaquismo es una deesas adicciones que se “aprende”. Losopiáceos, por ejemplo, son adicciones másnaturales, dado que nuestro organismo generasustancias opiáceas, usándolas para regular con-ductas. Como el organismo no fabrica nicotina,esta adicción es una conducta aprendida, y undaño en la ínsula genera una rotura de eseaprendizaje.

E.E.: ¿Con qué velocidad se producen las reac-ciones en el cerebro? ¿Cómo afecta esto a larapidez de los procesos de toma de decisiones?A.D.: Tras realizar un estudio sobre el proceso delas emociones y sentimientos a través de una téc-nica denominada magneto-encefalografía, sedescubrió que desde el momento que comienzael proceso de emoción hasta sentimiento pasan500 milisegundos. Esto nos da una idea de larapidez de estos procesos.

Lo que descubrimos, primero con la observa-ción de pacientes y luego con una variedad deestudios, es que las emociones no son necesaria-mente las enemigas de la razón. Solíamos oír quesi alguien utilizaba sus emociones para tomardecisiones y no tenía la cabeza fría y una actitudpuramente racional, no estaba realizando su tra-bajo de forma adecuada. Lo que hoy sabemos esque quienes son híper-racionales e intentanrazonar sus decisiones sin ningún componenteemocional son, de hecho, incapaces de alcanzardecisiones correctas.

Esto lo hemos podido demostrar de formaincuestionable a través del estudio de pacientesque tenían daños importantes en el lóbulo frontalen su región orbital. Fuimos capaces de descu-brir en estos pacientes que, aun a pesar de teneruna buena inteligencia (un alto C.I.), no siempredecidían en su mejor interés, tomando frecuente-mente decisiones erróneas. Esto nos generó laidea de que había un elemento de emoción quefaltaba.

E.E.: ¿Pero cómo se conjugan adecuadamente larazón y la emoción?A.D.: No estoy diciendo que las personas puedanolvidarse de los riesgos y no ser precavidos, deci-diendo exclusivamente con sus corazones, sinprestar atención a los hechos. El mensaje no es, niremotamente, tan sencillo. El mensaje que quiero

En el cerebelo radican capacidadesesenciales para el aprendizaje dehabilidades físicas

transmitir, aunque complejo, permite razonarhacia una forma más creativa y productiva.

Cuando se aprende a entender las conexionesentre los hechos y las emociones, éstas puedenusarse de forma correcta, no hay que eliminarlas,sino utilizarlas de la forma más positiva paranosotros. De hecho, siempre estamos aprendien-do nuevas conexiones, hechos y emociones.

Debemos ser capaces de separar aquellasemociones que son negativas; un ejemplo ilustra-tivo es lo que ocurre en los mercados financieros.Cunando se piensa en la volatilidad, aparece elmiedo, el pánico, extendiéndose como una epide-mia. Esta volatilidad proviene de una serie dereacciones espasmódicas emocionales: miedo,pánico…, y dado que los sistemas de comunica-ción son tan rápidos, se permiten dominar todo elsistema, no dejando que los elementos raciona-les operen.

Lo que tenemos aquí es una acumulación decondicionamientos que nos enseña que hemos deser capaces de diferenciar las emociones positi-vas, que nos proporcionan creatividad y energía,de las improductivas que nos conducen haciareacciones de “pánico”.

Para demostrar esto de forma fehaciente, cre-amos el Gambling test (Test del Apostador).Combinamos pacientes e individuos sanos,haciéndoles jugar con dos barajas: Baraja1=grandes recompensas y grandes pérdidas.Baraja2=premios y castigos moderados. Seobservó que las personas, muchas veces auto-máticamente, se inclinaban a jugar con laBaraja2, evitando la Baraja1. En cambio, cuandorealizamos este test con pacientes que teníanlesiones en las partes implicadas en el proceso,la respuesta era absolutamente plana: lospacientes con daños en los lóbulos frontales notenían una respuesta diferenciada.

E.E.: ¿Qué aplicaciones tiene este experimentoen los procesos de decisión?A.D.: Podemos deducir que hay una clara utilidad.Una de las deducciones objetivas es que la emo-ción no es esencialmente algo malo, al contrario.Si es positiva, puede transmitir energía, haciendoque los equipos trabajen mejor juntos. Pero si laemoción es rabia o miedo, será muy negativa.Para mí lo más importante se resume en queignorar las emociones, en cualquier tipo de orga-nización, es cometer un error. Incluso en unaorganización como la mía, de profesionales de laciencia, donde uno no está gestionando un balan-ce económico de pérdidas y ganancias, la impor-tancia es muy grande, aunque más oculta. Quizásno hablemos de beneficios en el estricto sentidoeconómico, pero sí de beneficios respecto de laimagen, conocimiento y otros aspectos importan-tes en el mundo académico o de investigación.

Estamos hablando de cómo motivar a las per-sonas y cómo utilizar el equilibrio entre los

hechos y el conocimiento, y las emociones y lossentimientos. Todos están íntimamente ligados,pues somos seres humanos con cerebros dentrode un cuerpo motivado por lo que, en esencia,somos sistemas emocionales. La emoción prece-de a la razón.

E.E.: ¿Dónde se guardan las diferentes memo-rias en nuestro cerebro?, ¿se conservan ensitios diferentes dependiendo del origen delestímulo?A.D.: Los sistemas de “cableado” llegan alparahippocampal Gyrus y entorhinal cortex con lainformación, que está literalmente marcada ymezclada de forma conjunta. Luego hay unaseñal originada en el hipocampo que permite alos sitios donde se originaron estas señales serreactivados de una forma relativamente perma-nente. Cuando se regenera una memoria, esta noestá en el hipocampo; la memoria se encuentraen trozos donde quiera que se originen, y tendráque ser reactivada en todas sus múltiples partes.El hipocampo es en realidad el hace-dor de memorias y, durante un

tiempo, parece tener el mapa conjunto. Poco apoco, este mapa desaparece y las memoriasestán constituidas por múltiples partes, lo cualresulta muy interesante. Supongamos que yoahora tengo memoria de su voz y del hecho deque está usted conmigo, y a todo esto le añado lainformación de la sala donde estamos. Si tuvieseun infarto en mi cortex auditivo que bloquease laposibilidad de revivir esa memoria auditiva, seríafactible que cuando las personas me hablasen deusted, le recordase visualmente pero no pudierarecordar su voz. Esto, que es un simple ejemplo,nos da la idea de que cualquier recuerdo tienemuchas partes, y esas partes no están en elmismo sitio. Es un compuesto. Evidentemente,esto es muy distinto a cómo la gente tiende a


Hemos de ser capaces de diferenciar las emociones positivas,que nos proporcionancreatividad y energía,de las improductivasque nos conducenhacia reacciones de “pánico”


oct’11 } 13

imaginar la memoria: algo localizado específica-mente en un lugar del cerebro.

La realidad es que nuestra memoria no seencuentra en un “fichero”, está en pequeños“trocitos” por todo el cerebro. ¡Somos bastantemás complicados de lo que parece¡

E.E.: Hay quienes argumentan que las decisio-nes están ya tomadas de forma inconsciente yque el proceso que sigue es simplemente unajustificación consciente de la decisión incons-ciente. ¿Qué opina de esta argumentación?A.D.: Creo que depende del tipo de decisión. Esposible que haya situaciones en las que pense-mos que estamos tomando la decisión, y la reali-dad es que solo la estamos haciendo más vívida,pues ya se había tomado a nivel subconsciente.Hay abundantes evidencias al respecto. Dependede lo nuevo que sea el problema o la decisión atomar. Evidentemente, tenemos un proceso men-tal no consciente muy importante, y lo integra-mos en la ecuación a resolver.

E.E.: ¿Hasta qué punto la tecnología alteraránuestra percepción del mundo?A.D.: Yo tengo una Blackberry en mi bolsillo, y noestaría feliz sin ella, pero al mismo tiempo pien-so que es una gran trampa, pues darme cuentade que constantemente la estoy mirando –por sime ha llegado un mensaje- me hace infeliz. Antesde que tuviéramos teléfonos móviles, yo era yauna persona feliz. ¡Añoro cuando “solo” tenía un

teléfono fijo que frecuentemente pasaba días sinser usado¡ Sin embargo, gestiono investigacionessimultáneamente con dos instituciones nortea-mericanas diferentes, e incluso estando fuera delos Estados Unidos (ocho horas de diferencia)trabajo con ellas. Hace años… ¡imposible!Debemos estar muy contentos por estas increí-bles innovaciones, pero la velocidad a la que seestá moviendo la información (y la innovación) ylas ingentes cantidades de la misma que nosvemos obligados a manejar, a veces representanuna carga (y una responsabilidad).

No me extrañaría que los jóvenes de 10 años,aburridos con esta locura, adaptaran sus cere-bros y no tuviesen una “sobrecarga”. Creo quenosotros, “ya mayores”, la tenemos, lo cual noscausa una pérdida de tiempo para la reflexión.Buena parte de lo que está sucediendo en losmercados financieros es consecuencia de lainformación instantánea. Si tuviéramos la posibi-lidad de pensar sobre lo que está ocurriendo enHong Kong o en Londres, podríamos reaccionarcuando abriese el mercado de Nueva York, de unaforma más sosegada y reflexiva. Es todo tan ins-tantáneo y tan ampliamente distribuido, que semueve en grandes bloques que ejercen graninfluencia; curiosamente de una forma muy simi-lar al funcionamiento del cerebro.

En definitiva, creo que es una espada de doblefilo. Hemos de tener mucho cuidado, pues novamos a prescindir de la tecnología, pero sí debe-mos analizar sus peligros n


Opinión de expertos

Tras cuatro años de la crisis más profunda y larga que elmundo ha sufrido desde la Gran Depresión de 1929, ysin ver todavía una salida clara, han pasado a un segun-

do plano las responsabilidades de quienes originaron estedesastre financiero, económico y social. La urgencia porresolver los nuevos problemas y descalabros generados encascada hace olvidar las causas desencadenantes.

De sana ambición a codicia

“Nada en exceso”, esculpido en el templo de Apolo, enDelfos, hace 2.500 años. Todo con mesura. Virtudes que noshonran se transforman en vicios al exagerarlas. Más de lobueno no siempre es mejor; y puede terminar siendo malo.La sana ambición pasa a codicia, el sentimiento religioso afanatismo, el liderazgo a talento predador, y el deporte com-petitivo a guerra destructora.

Cortoplacismo y exigencias permanentes de altas rentabili-dades esquilman mercados y empresas, como pesca y culti-vo intensivos agotan mares y tierras. El sistema financiero,cuya misión principal es financiar la actividad productiva, seha ido transformando en un fin en sí mismo, reciclando pro-ductos financieros y derivados en una espiral especulativaque culmina en falta de liquidez y de solvencia. De pescadillaque se muerde la cola ha pasado a dragón que termina pordevorarse a sí mismo.

Adam Smith, olvidado: del becerro de oro aloro del becerro

Adam Smith mencionaba la fraternidad entre los principios yvalores que deben inspirar la economía de mercado y el capi-talismo, como instrumentos generadores de riqueza y bie-nestar. Estos instrumentos no pueden ser confundidos convalores, ni mucho menos suplantarlos. Son los valores yleyes de una sociedad democrática los que deben gobernar alos instrumentos, no estos a la sociedad.

Más profunda que la crisis financiera y económica que vivi-mos es quizá la crisis de valores en un mundo donde casitodo se mide con dinero. Aquí comienzan muchos problemas.Empezamos por apreciar y desear el becerro de oro, lo cuales humano. A continuación, pasamos a adorarlo, y, finalmen-

te, terminamos adorando al oro del becerro. El mercado essolo un instrumento para generar riqueza y bienestar, y a losinstrumentos no hay que rendirles culto sino regularlos. Yadijo Aristóteles que el dinero no es un fin, sino solo un mediopara alcanzar cosas más importantes en la vida.

Keynes vs. barra libre a la codicia: hitos de la crisis

Keynes afirmaba que “La Economía es una parte de laPolítica. Es esta la que debe regular a aquella, y no al revés”.Sin embargo, la desregulación de los mercados financierosha permitido que sean estos quienes regulen la Política. Seha dejado, pues, puerta abierta a todo lo que nos ha venido.

A mediados de 2007, Bearn Stearns (quinto banco de inver-sión de Estados Unidos) anunciaba la caída y valoración cerode sus fondos de alto riesgo. Estaban valorados con la califi-cación máxima de triple A por las principales agencias derating: Standards & Poor, Moody´s y Fitch, actualmentesometidas a revisión por sus fallos e intereses ocultos.

En 2008, quiebra de Lehman Brothers y estafa financiera deBernard Madoff (la mayor de la historia llevada a cabo poruna sola persona, récord Guinness).

En 2009, la falta de liquidez y de solvencia de los bancos afec-ta a la economía real y dispara la deuda soberana europea,con la intervención en 2010 de Grecia, Irlanda y Portugal, yafectando a la prima de riesgo de todos los países de la euro-zona. Todo eso, hasta el momento actual.

Durante todo este tiempo, los intentos de reformar y regularel sistema financiero sólo han quedado en buenas intencio-nes o en propuestas fallidas. Obama, bloqueado por losrepublicanos en el Senado. El G–20, sin ningún resultado. YEuropa, lo que digan Merkel y su ayudante Sarkozy.

Mismos actores, diferente vestimenta

La mayoría de quienes en mayor o menor grado han contri-buido a la crisis ocupa puestos clave en las entidades finan-cieras internacionales. Las personas que anteriormentedefendieron las políticas de desregulación de los mercados

CRISIS Y LIDERAZGO SIN VALORES:

los pilares delauténtico liderazgo

oct’11 } 15

José MedinaPresidente Odgers Berndtson Iberia

financieros que dieron lugar a la crisisson ahora las que exigen sacrificios agobiernos y ciudadanos. Las remunera-ciones de los altos directivos duranteeste periodo han pasado de 40 a 400veces el salario medio. No mencione-mos las cajas españolas, donde lascifras de blindajes y prejubilacionesresultan “obscenas”. Son una auténti-ca prostitución del management.

El mercado no se autorregula solo

H. Minsky, discípulo de Keynes, afir-maba recientemente que los merca-dos no se autorregulan ellos solos

por sí mismos, pues “estáncompuestos por personas,

y los seres humanos secomportan tanto

racional comoirracionalmente”.

El capitalismo fun-ciona en un equilibrio

dinámico e inestable, y la prin-cipal fuente de esa inestabilidad son

las acciones irresponsables de banque-ros, operadoras de Bolsa, agencias de rating y

otras personas del mundo financiero. Si el Gobiernodeja de reglar con eficacia el sector financiero, el sistemaestará sujeto a derrumbes periódicos.

La caída del muro y el“Síndrome TINA”

Tras la caída del Muro de Berlín, elfin de la Guerra Fría y elderrumbamiento del comu-nismo, los “gloriosos años90” presenciaron un desa-rrollo espectacular y pro-gresivo del sistema empre-

sarial capitalista, que se consideró prácticamente como lavictoria total del sistema occidental, el “fin de la historia”en términos de Fukuyama y el “Síndrome TINA” (There IsNo Alternative) de Margaret Thatcher, que, entre otrascosas, acabó con la Sanidad, los Ferrocarriles y casi con elSistema Educativo en el Reino Unido. La herencia del that-cherismo, como en la foto del film “Lo que el viento sellevó”, se simbolizó entrañablemente con la primera minis-tra británica, como Scarlett O´Hara, en los brazos deRonald Reagan como galán.

Los tres pilares del auténtico liderazgo

En otras ocasiones, ya hemos dicho que la integridad consti-tuye el principal de los tres pilares en que se basa el lideraz-go, junto con los motivos, y las capacidades. Los tres sonnecesarios, pues un líder solo con motivos y ambiciones setransforma en un demagogo. Un líder solo con capacidadeses un tecnócrata. Y un líder sin integridad es un trepadordestructivo. Por desgracia, la mayoría de los casos descritoscorresponden a este último tipo. El taburete del liderazgo sedesploma cuando le falta una de sus tres patas básicas.

Los tres criterios de selección de un líder

Ligado a lo anterior y, aunque parezca heterodoxo, los crite-rios de selección de un líder deberían ser, en este rigurosoorden de preferencia: primero, integridad; segundo, motiva-ción; y tercero, capacidades, que también son imprescindi-bles. Sin integridad la motivación es peligrosa. Sin motiva-ción, las capacidades son impotentes; y sin capacidades, elconocimiento y experiencia son ciegos.

Las capacidades son necesariascuando se poseen las otras doscaracterísticas: integridad y moti-vación. Es la primera la más impor-

tante: la que nos permite valorar albecerro de oro en su medida,

como un instrumento y nocomo un fin y, sobre todo, notraspasar nuestra ética,moral y valores, adorando eloro del becerro n

El mercado es solo un instrumento para generar

riqueza y bienestar, y a losinstrumentos no hay que

rendirles culto sino regularlo

Alta Dirección: Entrevista con Enrique Iglesias, secretario general iberoamericano


Uruguayo de origen español, después dediecisiete años como presidente del BancoInteramericano de Desarrollo, con sede en

Washington DC, Enrique Valentín Iglesias empie-za su gestión como secretario general iberoame-ricano el 1 de octubre de 2005.

Anteriormente, fue ministro de RelacionesExteriores de Uruguay (1985-1988); secretarioejecutivo de la Comisión Económica para AméricaLatina y el Caribe (CEPAL) de las NacionesUnidas, de 1972 a 1985; secretario general de laConferencia de las Naciones Unidas sobreFuentes de Energía Nuevas y Renovables que tuvolugar en Nairobi, Kenia, en 1981, y presidente dela Reunión Ministerial que diera inicio a la RondaUruguay del Acuerdo General sobre Aranceles yComercio (GATT), en Punta del Este, Uruguay, en1986. Entre 1966 y 1968 fue presidente del BancoCentral de Uruguay.

Iglesias inició su carrera en 1954, en el sectorprivado, como director de la Unión de Bancos delUruguay. En el campo académico, fue profesor deDesarrollo Económico y director del Instituto deEconomía de la Universidad de la República deUruguay. Fue miembro del Directorio del ConsejoLatinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO),y participó en diferentes cursos de la CEPAL, de laAsociación Latinoamericana de Integración(ALADI), y del Instituto Latinoamericano y delCaribe de Planificación Económica y Social(ILPES) de Naciones Unidas, a cuyo Directorioperteneció desde 1965 y del cual fue presidenteentre 1967 y 1972.

Ha escrito cuantiosos artículos, ensayos ylibros sobre las diferentes dimensiones del desa-rrollo de América Latina y ha recibido numerosasdistinciones y reconocimientos internacionales,entre ellos el Premio Príncipe de Asturias, la

Gran Cruz de Isabel la Católica y, en enero de2010, la Insignia de Gran Oficial de la Legión deHonor; además de las más altas condecoracionesde los países latinoamericanos.

Iglesias es doctor honoris causa por las univer-sidades de Liverpool (1987), Carlton, Ottawa(1991), Autónoma de Guadalajara, México (1994),Cándido Méndes de Río de Janeiro (1994),Southeastern Louisiana University, de EstadosUnidos (2000), Nacional Mayor de San Marcos enLima, Perú (2001), Pontificia Universidad CatólicaMadre y Maestra de Santiago, de RepúblicaDominicana (2004), Universidad de Las Palmas deGran Canaria (2006), Universidad de Salamanca(2006), Universidad Europea de Madrid y laUniversidad Andrés Bello de Santiago de Chile(2008) y por la Universidad de Chiapas (2009).

En 2003, el entonces secretario general de laONU, Kofi Annan, nombró a Enrique V. Iglesiasmiembro de la Comisión de Alto Nivel para evaluarlas amenazas a la paz y a la seguridad mundial, asícomo la reforma de la ONU. En 2005, Annan volvióa contar con Iglesias como experto mundial para elGrupo de Alto Nivel de la Alianza de Civilizaciones,una iniciativa del presidente del Gobierno español,José Luis Rodríguez Zapatero y del primer minis-tro de Turquía, Racip Eyep Erdogan.

En noviembre de 2008, en la XVIII CumbreIberoamericana de Jefes de Estado y de Gobiernocelebrada en El Salvador, fue reelegido comosecretario general iberoamericano.

La SEGIB (Secretaría General Iberoamericana),órgano permanente de apoyo institucional y técni-co a la Conferencia Iberoamericana y a la Cumbrede Jefes de Estado y de Gobierno, está integradapor los 22 países iberoamericanos: 19 en AméricaLatina y tres en la península Ibérica, España,Portugal y Andorra.

ENRIQUE IGLESIAS:

España debe ampliar el espectro de alianzascon América Latina

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Según noscomentaba recientemente Marco Antonio Slim,por primera vez en años América Latina goza deinstituciones y sistemas financieros relativa-mente sólidos y de un acceso a financiación conunos intereses jamás vistos. El proceso de desa-rrollo en el que se encuentra esta región, engeneral, está generando grandes expectativas y,como él decía, “si logramos hacer bien las cosasen década y media se eliminará el subdesarro-llo”. ¿Comparte esta opinión de que estamos enun momento estratégicamente clave?ENRIQUE IGLESIAS: Sí, la comparto, aunque concalificación. Es decir, todo eso es cierto y posible,yo diría incluso que antes, pues en el año 2020varios países pasarán de los 20.000 dólares percápita, con lo cual serán considerados comodesarrollados.

Hoy disfrutamos en América Latina de unasposibilidades que no hemos tenido nunca, y entodos los campos: económico, social e incluso elpolítico, pero hay varios if. Todo eso sería posiblesi no se diera, en primer término, un cataclismofinanciero como el que podría ocurrir si no searreglan los actuales problemas, especialmenteen Europa; y si la economía China no tuviera quehacer importantes ajustes internos para llevaradelante su crecimiento. Si ambas cosas sucedie-ran, América Latina tendría impactos, por esosería necesario anticipar esa posibilidad y estarprevenido ante cualquier opción que pueda venirdesde el exterior.

F.F.S.: Usted ha pasado por experiencias tre-mendamente formativas, y conoce de primeramano las “recetas” que se están proponiendopara el desarrollo de América Latina.Considerando su bagaje y conocimiento, yhabiendo vivido diferentes procesos, ¿cuál es lasolución que considera más efectiva para elrelanzamiento de la comunidad?

oct’11 } 17

Todavía nohemos llegado

a una democracia

legitimada por la sociedad

Somos la regióndentro del mundoen desarrollo quemás ha hecho por

conciliar losavances en su

democratizacióncon los avances

en su desarrollo

E.I.: Diría que estamos aprendiendo una sabiduríaincremental, fruto de las buenas y malas cosasque dejaron algunas experiencias, y tratando dehacer una simbiosis inteligente de todas ellaspara movernos con mayor pragmatismo hacia elfuturo.

En general, creo que hoy somos más pragmáti-cos que hace 30 años, cuando en una primeraetapa pensamos que el Estado era el gran motorde todo. Ciertamente no fue así, la historia nos lodemostró, y tuvimos un periodo muy difícil de larealidad de América Latina, el periodo del endeu-damiento alegre y los grandes ajustes de los años80, que fueron dramáticos. Luego pasamos a unasegunda etapa, la de creer que el mercado loresolvía todo, y nos tomó también por sorpresalas crisis del segundo quinquenio del año 2000.

Ahora estamos más curtidos y hemos apren-dido mucho. Le diría que hoy el modelo pasa pri-mero por evaluar esas experiencias y, después,por entender que ya somos una economía alta-mente globalizada, y que dependemos mucho dela convención internacional. Siempre fue así,pero nunca lo tuvimos tan claro. Ahora las líne-as de dependencia (exportaciones, importacio-nes, las relaciones en materia de inversión, deincorporación tecnológica, etc.) son mayoresque las que teníamos antes. En su momento,conocimos la cara linda de la globalización y,estos últimos años, también la fea. Hemos teni-do que hacer frente a endeudamientos abulta-dos que han causado grandes traumas, demanera que estamos mucho más segurosdel camino que hay que transcurrir paraevitar los excesos de optimismo, y tambiénde pesimismo.

América Latina tiene una oportunidad real,existe, pero pensar que hemos llegado a la tie-rra prometida sería una gravísima ilusión y, comousted sabe, quien vive de ilusiones vive de desen-gaños. Tenemos que adelantarnos y prepararnospara navegar en tiempos difíciles como los quevamos a vivir en los próximos años.

F.F.S.: Existe un déficit democrático en algunospaíses latinoamericanos, donde se pretende unalegitimación de cara al exterior pero se descon-fía internamente. Más de un político ha utilizadomedios democráticos y, una vez alcanzado elpoder, los ha subvertido. La gente tiene miedo ala intromisión política de otros países y a susestrategias “expansivas”. ¿Pueden producirseprocesos de involución democrática que frenenel potencial momento de desarrollo?E.I.: Espero y deseo que no, pero tenemos quepartir de la base de que la democracia nunca esun instrumento perfecto, sino que se va mejo-rando con el tiempo. Hay una democracia de ori-gen extendida en toda América Latina, se votaen todas partes y se dan procesos de participa-ción ciudadana que hace muchos años no tenía-

mos, porque había regímenes de fuerza o auto-ritarios que lo impedían. Existe una democraciaoriginaria.

Ahora bien, todavía no hemos llegado a unademocracia legitimada por la sociedad, o no entodos los aspectos, y eso hace que debamos tenercuidado en no sobreestimar los logros de lademocracia de origen y trabajar por conseguir lalegitimada en sus logros económicos y sociales.Los países están avanzando y han de respetarciertos valores fundamentales, como los que serelacionan con los medios de comunicación o conlos mecanismos de elección y reelección, dondesiempre se dan imperfecciones.

A pesar de todo esto, creo que debemos decircon satisfacción y orgullo, sin jactancia, quesomos la región, dentro del mundo en desarrollo,que más ha hecho por conciliar los avances en sudemocratización con los avances en su desarro-llo. Muchas democracias, prácticamente delTercer Mundo, han avanzado en sus logros, sobretodo económicos, pero no mucho en materia dedesarrollo político, y viceversa. Si uno mira paraatrás, ha de reconocer que hemos conseguidoimportantes logros en ambos campos. Es ciertoque ninguno de los dos es perfecto, pero yo creoque el desarrollo siempre tendrá una pata floja yexistirán problemas en la democracia en variosfrentes que habrá que mejorar.

F.F.S.: Las ventajas competitivas -idiomáticas yculturales- de España en el entorno latinoame-ricano han tenido mucho peso, y ya son muchaslas grandes empresas centradas allí. Sin embar-go, ahora todos los países competimos por losrecursos y las materias primas (por ejemplo,China e India están aproximándose aLatinoamérica). ¿Podrán las empresas españo-las mantener ese nivel de penetración?



Como consecuencia de la crisis, las empresasespañolas hemos perdidocredibilidad e inspiramos

menos confianza

E.I.: Nosotros tenemos muchas economías abier-tas a la inversión y, por tanto, España va a tenerque competir, aunque parte con una buena venta-ja porque en los años 90 hubo una masiva inter-vención de empresas españolas, cuando nadie -omuy pocos- se aproximaban a la región, salvo losinversionistas tradicionales. Creo que Españatomó riesgos importantes en momentos en losque no era fácil creer en América Latina, y ahoraestá cosechando. Fue una buena decisión.

Ahora se están despertando muchos países deEuropa que habían dejado América Latina paraconcentrar sus inversiones en Asia, y hoy estánmirando con mucho interés a la región, que cuen-ta con el único país emergente dominante delárea occidental: Brasil (el único de los BRIC).España parte con una ventaja que se le ha esca-pado de las manos a otros inversionistas: la pre-sencia en el sector bancario. Quien tiene unabanca presente en América Latina tiene un enor-me canal de comunicación y de penetración. Losbancos de países como Inglaterra, Italia o Franciase retiraron o se contrajeron, y España se mantu-vo expandiéndose, y eso es un inmenso capital,aunque tenga que seguir compitiendo. Si Españaes importante para América Latina, puede queAmérica Latina lo sea mucho más para España,pues quizá sea su gran oportunidad.

F.F.S.: En sus discursos, utiliza con frecuencia elconcepto de ciudadanía y alude a la implicaciónque deben tener los municipios y las organiza-ciones locales en todos los procesos, tanto dedesarrollo económico como de democratización.

Es decir, apuesta por una política muy arraigadaal terreno, que busca la implicación de la basepara el desarrollo. E.I.: En el fondo, creo que si algo nos ha enseña-do la historia económica y política de las últimasdécadas es que en el poder local hay un verdade-ro potencial creativo y participativo. Confío en losgobiernos locales, por supuesto conciliados conlos intereses nacionales, porque hay mucha fuer-za creativa en la base local de la sociedad, haymucho más contacto con la opinión pública, máscapacidad de movilización de recursos humanos ymateriales, tanto en el campo económico comocultural.

Uno de los instrumentos más visibles de estarealidad son las pequeñas empresas y las micro-empresas, que en América Latina son muy abun-dantes, y que han sido un factor fundamental parahacer frente a la pobreza. El contacto del políticocon la gente es mucho más fácil en una alcaldía yen una provincia que directamente desde lascapitales. El mundo que estamos viviendo requie-re mucha participación, por eso soy tan partidariode darle entrada a los gobiernos locales en lasestrategias de desarrollo.

F.F.S.: El aspecto de la cultura cada vez tienemás importancia en el desarrollo de la sociedad;de hecho, usted comentaba en una de sus inter-venciones que más de un 5% del PIB mexicanotenía un origen cultural. Marco Antonio Slim nosdecía que el futuro de Latinoamérica es básica-mente entertainment, servicios y sanidad, queson las tres áreas que realmente pueden tener

oct’11 } 19

Quien tiene unabanca presente

en América Latina tiene un

enorme canal decomunicación y

de penetración



un gran crecimiento en el futuro. ¿Qué expecta-tivas ve al sector cultural y al entertainment enLatinoamérica?E.I.: Primero, hay que partir de la base de queIberoamérica es una potencia cultural. El eje ver-tebrador de esa llamada comunidad americana esla cultura, o sus culturas, que tiene una dimen-sión espiritual, pero también política –porque esla que nos une-. Gracias a las dos lenguas quevertebran la base cultural de las economías,

español y portugués, existe una enor-me capacidad de movilización derecursos humanos.

Hoy en día, la cultura cuenta como un valor eco-nómico. En América Latina somos pioneros en elcampo de la artesanía, de la música...Precisamente ayer leía en un diario que en EE.UU.la gente que estudia español es más que la queestudia todas las otras lenguas extranjeras jun-tas. Por eso, me da un poco de pena ver que, enlos planteos políticos de los grandes debatesactuales, Iberoamérica está ausente. Es una lás-tima que estos temas no formen parte del debatepúblico, sobre todo en momentos de elecciones.Al igual que el tema de la inmigración. Hay queacostumbrarse a que la inmigración es un ida yvuelta a lo largo de la historia, pues hoy en díamuchos españoles jóvenes están emigrando aAmérica Latina.

F.F.S.: Podemos decir que, desde 1996 hasta2004, hemos pasado de ejercer un liderazgo bas-tante claro en las áreas industriales, productivaso de capacidad de influencia política, para acabaren la antítesis, que es la Alianza de lasCivilizaciones, la cual no ha mejorado el rol deEspaña. Teóricamente, se va a producir unainversión en la política de nuestro país, ¿cree

que también debe cambiar la política españolarespecto a Latinoamérica?E.I.: Creo que América Latina y España han cam-biado y, por tanto, las políticas deben ir en conso-nancia. Nosotros no somos ya la América Latinade los años 90, ni ustedes tampoco; pero hay quecambiar para mejor y hacer más cosas, partiendode ciertas premisas importantes.

En primer lugar, hemos de reconocer el cambiode ambas partes; en segundo lugar, considerarque hay un regionalismo muy activo en AméricaLatina, que hay que respetar y fomentar. AméricaLatina tiene hoy pantalones largos, cuando quiereresolver sus temas políticos responde por ellamisma y tiene que ser así, sin interferencias deningún tipo. Estamos ante un continente maduro,y hay que dialogar con sus empresas en materiade intereses económicos.

Actualmente, las empresas multilatinas son muypoderosas en la región, y abren un nuevo campo aldiálogo y a la cooperación. Además de reconocer laidentidad política de América Latina, tambiénesperamos que empresas latinas inviertan enEuropa, mucho más activamente de lo que ya loestán haciendo. Es cierto que consideramos aEspaña como socio privilegiado, pero cuidado, por-que va a tener que competir globalmente. Como ledecía, ahora tiene unos vehículos de comunicaciónmuy aceptados, con la presencia de la banca, ade-más de los desarrollos tecnológicos, que importanmucho. Uno de los grandes factores de atracciónen América Latina es la inversión en infraestructu-

ra, donde España ocupa los primeros puestos.De hecho, en las grandes licitaciones, Españagana en la mayoría de los casos, porque tiene

una capacidad de construcción de infraestructu-ras, con gran productividad. Tanto es así que noso-tros, justamente anticipando esto, hemos pedido ala CAF (Corporación Andina de Fomento) que rea-lice un documento anual sobre infraestructura,que se presentará por primera vez en la CumbreIberoamericana de Asunción (Paraguay).En definitiva, España debe ampliar el espectro delas alianzas con América Latina, afectando a lasmultilatinas, pero también a las pequeñas ymedianas empresas. Creo que ahí existe una vetaformidable para poder actuar. Cuando uno va aesos niveles, se da cuenta de que en la inversióncuenta mucho el idioma, la cultura, la forma deentenderse, el respeto a los mismos parámetrosjurídicos, la forma de ver el mundo... Yo he vistolas dificultades que han tenido algunos paíseseuropeos para ocupar espacios en Europa delEste, porque todos esos factores cuentan parapromover la pequeña y mediana empresa. Encambio, nosotros hemos tenido algunas experien-cias positivas con empresas latinoamericanas, eneste caso argentinas, que han venido a pedir diá-logo en distintos sectores para “hacer matrimo-nios”. Esas son las experiencias que abren unanueva frontera a España, y hay que apoyarlas n

Emprenderno es partir

de cero, sino tomardecisiones de

inversión y asunciónde riesgo con el fin

de hacer crecer la empresa


Afinales de septiembre asistimos a la conferencia reco-mendada por el MBA de ESIC, impartida por uno desus profesores, Mario Weitz, quien también es consul-

tor del Banco Mundial y de la Comisión Europea y, anterior-mente, consejero delegado del Fondo MonetarioInternacional, además de asesor de directivos de importan-tes bancos internacionales.

Citamos a continuación, de manera muy sintética, algunasde las reflexiones del experto sobre las causas de la crisis ysus posibles soluciones.

Las tres debilidades

Política: No hay visión estadista de Europa. Necesitamosun Roosevelt, un Churchill, que piense soluciones a largoplazo para Europa.

Económica: EE.UU. crece muy poco, existe una posibilidadde recesión y tiene una tasa de paro del 9% (ningún presi-dente americano ha ganado con un paro superior al 7%).Alemania es la base de Europa y un 75% de los alemanescree que estamos en esta situación por culpa de los griegos,pero si Alemania no ayuda a Grecia, nos hundimos todos, elefecto contagio sería tremendo. No creo que Grecia se vayadel euro, pero sí que terminará con una quita del 60%-70%,seguida de algún tipo de corralito, y eso es peligroso. Los países emergentes ya representan la mitad del PIBmundial, lo cual evitaría una recesión mundial. El problemaes que si Europa va mal y EE.UU. se hunde, los emergentesse contagian. China basa su crecimiento en la exportación,aunque cada vez consume más, al igual que Brasil e India,pero vivimos en un mundo globalizado. Se da la paradoja deque España, Grecia, Portugal e Italia estamos pidiéndole aChina que nos compre bonos.

Bancaria: Después del caso Lehman Brothers, los bancosrecibieron ayuda pública pero ahora, sobre todo los europe-os, tienen bonos de los países que no pueden pagar. Si losbancos no prestan dinero, la economía no funciona.

Creo que la economía española tiene potencial para salir, noasí Portugal ni Grecia, cuyas economías no tienen industria,ni sectores estratégicamente potentes y su competitividades muy baja. España cuenta con algunos sectores líderes anivel mundial: la banca, el negocio de la alta velocidad, lasinfraestructuras y, por supuesto, los sectores de energíaslimpias (molinos de viento, paneles solares…).

Aumentar la productividad

España necesita hacer muchas reformas para que la econo-mía empiece a funcionar. Ahora crecemos al 0,8; el parosigue siendo elevado y la previsión de crecimiento es del 1,1.La buena relación del Gobierno con los sindicatos, vía sub-sidios; el apoyo familiar, y la economía en negro –que segúnel Banco Mundial representa el 23% del PIB- hacen que enEspaña no se dé una revolución masiva. Una economíasumergida no recauda dinero de impuestos, pero es un “col-chón” para muchos parados, y eso evita una revolución. Elproblema es que el seguro de desempleo se acaba y pode-mos tener 5 millones de personas sin ningún ingreso. Debemos trabajar en reformas que hagan aumentar la pro-ductividad. ¿Cuáles serían las reformas?

1-. Hemos crecido mucho, pero hemos crecido mal. La base delcrecimiento ha sido el consumo. Si consideramos las cuatrovías de crecimiento: consumo, inversión, gasto público y expor-tación, debemos ir a la inversión (maquinaria, tecnología…) y ala exportación. Para esta última, habría que resolver primero elproblema de la marca España (muchas empresas ocultan queson españolas, porque eso no vende), arriesgar, fusionarse ycomercializar nuestros propios productos (comercializar elaceite de oliva, en lugar de venderlo a granel y como italiano), yformar a gente en comercio exterior, marketing, operaciones…para ayudar a las pymes en la exportación.

Desde el Banco Mundial pensamos que la política deberíaser exportar a los emergentes y apostar por un modelo másproductivo basado en formación, tecnología y empresariosinnovadores.

Opinión de expertos /

El futuro de la economíaespañola: la necesidad

de cambiar el modelo

oct’11 } 23

España es un país con poca tecnología. Los expertos loatribuyen a cuatro motivos: las empresas prefieren pagaruna patente a investigar, no hay un prestigio social por serinvestigador, cuesta asumir la idea del fracaso como unaprendizaje para intentarlo de nuevo y no tenemos unacultura de empresarios emprendedores (en el mundoanglosajón, terminas un máster y expones tu proyectoante potenciales inversores de ese negocio, en Españano). Sobre la formación, tenemos gente joven preparada,pero hay abundancia de universitarios y escasez de forma-ción profesional. Por último, una economía no funciona singente joven que quiera innovar. Es algo que habrá quecambiar desde la educación.

2-. Hay que bajar el gasto público y tomar medidas de aus-teridad. Las reformas estructurales se han hecho muy tardey muy mal. El Gobierno debe profundizar en el tema de laspensiones, la reforma del mercado laboral y la reforma delos bancos y cajas de ahorros.

En este momento hay tres trabajadores contra un pensio-nista; pero en 25 años, el ratio será 1 a 1, y la situaciónempeora ante la escasez de niños, la salida de poblaciónjoven y el aumento de la esperanza de vida. El Gobierno hahecho reformas en el tema de las pensiones, más o menosen la dirección correcta: atrasar la edad de jubilación; tra-tar de terminar con la prejubilación; cambiar el cálculo dela cotización de 15 a 25 años para aumentar la recauda-ción, y otra idea sería incentivar a los españoles a tenermás hijos. Es algo difícil, porque cuesta dinero (ya se haquitado el cheque bebé, y la cuenta es que en España hayque tener 11 hijos para recibir la misma ayuda que enAlemania se tiene con 3).

Cómo es posible que España sea el único país de Europa conun paro del 21%, cuando la media europea es del 9%. Desdela época de Franco, hay un modelo de convenciones colecti-vas que funciona más o menos así: si tú tienes una pequeñaempresa y estás por quebrar, en teoría debes negociar loque ha negociado la patronal (la CEOE) con los sindicatos en

tu provincia; eso es absurdo, hay que negociar empresa porempresa y olvidarse de las convenciones colectivas; y, si laempresa va bien, subir los salarios, y si va mal, moderarlos.En España esto no ha sido posible, por eso el paro ha subi-do tanto. Suena mal, pero los economistas pensamos queun despido barato ayuda a que baje el paro. La idea es queel empresario pueda contratar fácil y despedir fácil, peroabaratar el despido y no hacer nada más no sirve para nada.La propuesta de que en el futuro los salarios vayan en fun-ción de la productividad de la empresa y no de la inflación,que se está debatiendo ahora en la Comisión Europea, meparece muy bien. Como también me parecería correcto queen España todo el mundo tuviese un salario variable. Esnecesario acometer una reforma para crear un mercadolaboral más flexible que ayude a que el paro baje a medio-largo plazo.

España es casi el único país del mundo donde organis-mos públicos bancarios, como son las cajas de ahorros,tienen tanto peso. Básicamente, las cajas captaban lamitad de los depósitos y daban la mitad de los créditos.Hay que reconocer que, durante años, funcionaron bien,pero aparte de ser un tema donde hay mucha política,sindicato etc., no estaban internacionalizadas, las planti-llas estaban sobredimensionadas y dependían demasia-do de las hipotecas, las constructoras y las promotoras.La opción de que el FROB, el Banco de España, pongadinero, despida a los administradores de las cajas y senacionalicen, hace que al final terminemos con las cajasde ahorro con dinero público. Una vez que se aumente elcapital, y si la cosa mejora, se privatizarán más delante.Ahora bien, en las últimas semanas, nos enteramos deque también hay que capitalizar a todos los bancos euro-peos, incluso los grandes.

Por último, quiero comentar que España –al igual queItalia– no es rescatable, porque es demasiado grande. Esel doble que Portugal, Grecia e Irlanda juntas, de modoque no hay dinero para rescatarla, y eso nos obliga a hacerlos deberes n

Mario WeitzProfesor de Macroeconomía y

Mercados Emergentes de ESIC yconsultor del Banco Mundial

Tenemos que apostar por un modelo más productivo

basado en formación, tecnologíay empresarios innovadores


Management español: entrevista con con Juan Mateo y Sonia Fernández-Vidal

No es la primera vez que tenemos el placer de contarcon Juan Mateo en Executive Excellence. Como saben,es uno de los mayores expertos en liderazgo, gestión

de conflictos, negociación e innovación comercial. Licenciadoen Ciencias Económicas y Empresariales, máster en GestiónFinanciera por la EEM y diplomado por The Wharton School,es –entre otros cargos– fundador y director del InstitutoSuperior de Negociación de La Salle International GraduateSchool, y creador, junto a Álex Rovira y Mario Alonso Puig, deLogra, un efectivo programa de formación directiva y lideraz-go empresarial.

También sabemos de su inquietud inte-lectual, su espíritu colaborativo y su grancreatividad, esa que constantemente lelleva a explorar nuevos campos, hastadar con aquellos que hacen más enten-dible, más accesible y más humano elmundo de las organizaciones. Pero estavez nos ha sorprendido acercándonos aluniverso de la física cuántica de la manode Sonia Fernández-Vidal: otro grandescubrimiento.

Sonia es doctora en Información y ÓpticaCuántica por la Universidad Autónomade Barcelona. En el pasado, ha trabajadocomo investigadora en algunos de loscentros más prestigiosos del mundo,como son el Centro Europeo deInvestigación Nuclear (CERN) en Suiza,el Laboratorio Nacional de Los Álamos en Estados Unidos oel Instituto de Ciencias Fotónicas (ICFO) en Barcelona. Desdehace varios años, se dedica a la divulgación científica y tienecomo objetivo el hacer de la ciencia algo divertido, apasio-nante y fácil de entender. Tras conseguirlo con su primeraobra, La puerta de los tres cerrojos, ultima los detalles susiguiente novela: Quantic Love.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIEN-TOS: ¿En qué momento os conocéis? ¿Cómo empieza estarelación?JUAN MATEO: Todo surgió al caer en mis manos un libro defísica cuántica. A partir de ahí, por pura curiosidad intelec-tual, empecé a interesarme más por este tema; especial-mente, tras descubrir las capacidades inmensas que aporta.

Alguien como yo, que he enseñado creatividad y tiendo a unirtodo aquello que leo y voy conociendo con lo que explico,enseguida me pregunté cómo la física cuántica podía ayudar-me a exponer a la gente nuevos conceptos.

Un día, hablando de todo esto con Mario Alonso Puig, mecomentó que él conocía a la mejor doctora en física cuántica.Nos presentó, conectamos y empezamos a trabajar. Además,coincidió que Sonia ya estaba implicada en la divulgación deesta ciencia, con la publicación de su libro La puerta de lostres cerrojos (editorial La Galera) –cuyo éxito, sin duda, nos

ha ayudado mucho–. Además, confieso que cada día tengo

más claro que hay cosas que se produ-cen porque naturalmente tienden aunirse. Y esta era una de ellas.

SONIA FERNÁNDEZ-VIDAL: Sí, y hasido una grata sorpresa. La primeravez que conversamos, una de las cosasque tuve claras es que, a través de laexperiencia del cambio de paradigmaque se produjo en el campo de la cien-cia a principios del siglo XX, se podíanextraer herramientas o lecciones parainspirar y animar a la transformación ala que hoy en día debemos enfrentar-nos. Os aseguro que la nueva física,

que surgió a principios del siglo XXcon la introducción del modelocuántico y relativista, dejó des-concertadísimos a los científicosde entonces. El modelo que habí-

amos utilizado hasta entoncesdejaba de ser válido. Nos encontra-

mos con la necesidad de cambiar drás-ticamente nuestra visión de cómo funcionaba el universo. Yasí lo hicimos. Por eso, tanto Juan como yo, pensamos quemediante esa experiencia, desde la ciencia, se podía apren-der mucho.

F.F.S./A.B.: Es decir, se trata de tomar conciencia, con elejemplo de la ciencia, para superar la resistencia al cambio.J.M.: En el fondo, cuando yo cuento a la gente qué son losprocesos de innovación, me sirvo de la filosofía de la ciencia–que es la rama de la filosofía que explica precisamente lacreatividad a través del desarrollo de los hechos científicos–.

El universo cuánticodel management

En el mundo del management,

en el momentoque se detectan

anomalías, predomina el

miedo y se intentan

esconder

oct’11 } 25

Es en este sentido en el que la física nos sirve de base paraexplicar cómo surgen nuevas ideas, cómo van apareciendobarreras, encontronazos…, pues en todos los procesos deinnovación hay resistencias que vencer. De hecho, muchosgrandes físicos tuvieron muy difícil avanzar, no porque notuviesen razón, sino porque se enfrentaban con el poder, ata-caban el statu quo, una de las barreras más importantes aldesarrollo de nuevas ideas.

A principios del siglo XX, muchos científicos de primerorden se negaron a aceptar la nueva situación porque lescambiaba radicalmente su paradigma. La realidad es quehoy el nuestro también se ha roto. Así que, por qué noaprendemos de la experiencia de quienes lo superaronhace ya 100 años.

Hemos tenido la posibilidad de unir dos mundos muy dis-tantes, pero al mismo tiempo muy concéntricos. Nadie sabecuál es la respuesta ante la nueva situación que vivimos en elmundo del management y del comportamiento humano, y laúnica posibilidad de encontrarla es enfrentando esa realidada través de gente que, de repente, también vivió algo que nosólo rompía sus esquemas, sino que no entendía, y sinembargo se produjo el cambio. En mi opinión, la ciencia delmanagement tiene que acabar haciendo algo así.

Nosotros tratamos de explicar cuáles son las bases sobrelas cuales se deberían establecer las nuevas fórmulas.

F.F.S./A.B.: En el entorno de la economía, son muchos losque quieren pasar de hipótesis a tesis sobre el comporta-miento económico de los mercados, pero existe el factorhumano. Cualquier intento de parametrizar ese factor esimposible. En vuestra relación, también existe: un manageres una persona y el management habla de la gestión de per-sonas… ¿Cómo salváis ese escalón?S.F.V.: Básicamente, porque nosotros no intentamos para-metrizar las matemáticas o las ecuaciones físicas de lo quesupuso aquel paradigma para los científicos, sino que nossituamos desde el punto de vista de cómo los científicos,como seres humanos, vivieron ese cambio. Aunque explica-mos mucho de la fenomenología de la física cuántica, lo querealmente nos importa, y hacia donde nos hemos focalizado,es el impacto filosófico-humano que recibe el científico aldescubrir que la naturaleza se comporta de un modo tanextraordinario.

Eso es mucho más fácilmente extrapolable al manage-ment, porque no dejamos de hablar de seres humanos quedeben enfrentarse a un cambio ante un sistema que no fun-

Cuando utilizas la física cuántica para

explicar cómo hancaído verdades hastaentonces inmutables,

la recepción de la ideaes mucho más válida


ciona. Nos resulta más natural, porque nos centramos en lapersona como científico y como manager.

J.M.: No se trata de la física cuántica de ecuaciones ymatemáticas, sino de metafísica -la filosofía que envuelve ala física cuántica-. Por eso hablamos de la existencia de otrarealidad.

Como Sonia explica en las conferencias: si imaginamos unátomo -con su núcleo y los electrones girando alrededor- ycolocamos el núcleo en el centro de un campo de fútbol, loselectrones estarían en las gradas dando vueltas y todo lo quehay en medio está vacío, es decir, todo lo que vemos es“mentira”. Al final, si todo eso fuera compacto, ¡la humani-dad cabría en un terrón de azúcar!

Los analistas nos dicen que los mercados obedecen aleyes que se pueden representar en gráficos, pero esta crisisnos está demostrando que esas interpretaciones gráficassirven para poco. El problema es que esos gráficos ignoranlas emociones y sentimientos de los seres humanos y, enconsecuencia, lo que quieren hacernos ver o pretendemosver es una “mentira”. Es decir, existe otra realidad que noqueremos o no podemos ver, o no quieren que veamos.

En el mundo del comportamiento humano, los análisismatemáticos sirven poco porque el ser humano actúa bajootros criterios. El problema es que aunque un catedrático deeconometría o un broker de Bolsa comparta esta creencia,su cabeza va a tender a rechazarla porque admitirla suponetener que empezar de cero, es decir, admitir que todo lo quesabe tiene que ponerlo en tela de juicio.

F.F.S./A.B.: Desde entornos asépticos, como pueden serLos Álamos o el CERN, donde las relaciones no se midenpor empatía, sino por conocimiento y contenido de conver-sación. ¿Cómo valoras, Sonia, el mundo de la gestión? ¿Quécosas te llaman la atención?

S.F.V.: Hay una diferencia que me resulta muy chocante: lamanera de afrontar ciertos problemas. En ciencia, cuando sedetecta una anomalía, nadie la intenta esconder sino quetodos van a por ella con el objetivo de descubrir qué es aque-llo que no está funcionando, ya sea para cambiar el paradig-ma, para incluirlo, para encontrar una explicación... En cam-bio sí creo que, en el mundo del management, en el momen-to que se detectan anomalías, predomina el miedo y se inten-tan esconder debajo de la alfombra, a ver si pasamos porellas sin que nadie se dé cuenta.

A mí me sorprende, porque una anomalía es un aviso de quealgo no está funcionando en el sistema y es necesario ampliarlas miras para hacer una transformación. Esa es una de lasconductas que desde el mundo de la ciencia más me extrañay además me gustaría sacar la cabeza y gritar: “No lo escon-dáis, sacad a la luz aquello que está fallando, que vale oro!

F.F.S./A.B.: Esto sigue la línea de gestión transparente yapuesta por la comunicación que tú defiendes, Juan. J.M.: Sí, además lo que Sonia explica pone de manifiesto lacultura del colectivo científico, que busca anomalías y va apor ellas. Esa cultura en el management no está extendida.Los científicos han sido educados y formados bajo un esque-ma que les hace estudiar las cosas de una determinadamanera, cuya base son los procesos y las metodologías, estoque puede hacernos creer que les somete a mucha inflexibi-lidad no es cierto, pues les proporciona unas formas deafrontar el desarrollo mucho más sólidas que quienes no lastienen. Los economistas tenemos un gran defecto: nos hanenseñado mucho sobre humanidades pero muy poco sobreprocesos y metodologías, y eso nos impide, muchas veces,afrontar los procesos de cambio con más base de lo que senecesita, ya que no tenemos unos esquemas mentales quenos proporcionen esa metodología.


En el mundo del management cuesta asumir que estamosequivocados, aun a sabiendas de que muchas cosas no fun-cionan. Los científicos buscan constantemente, nosotros notanto. Dejadme que os dé un pequeño ejemplo muy ilustrati-vo: muchos directivos no asisten a cursos de mejora o espe-cialización, porque no conciben que nadie les pueda enseñaralgo más. Por el contrario, los científicos se están formandocontinuamente. También ahí existe una diferencia importan-tísima de cultura de colectivo.

F.F.S./A.B.: Ahora que aludes a los altos directivos, meviene a la cabeza vuestra pasada conferencia enExpomanagement donde concluiste diciendo que “el líderno existe”. ¿Cómo es posible?J.M.: Sí, como explicamos en la conferencia, esta afirmaciónse entiende mejor a partir del principio del entrelazamiento,una de las cosas más fascinantes de la mecánica cuántica. S.F.V.: Ser conscientes de que dos partículas, por el hecho de quehayan estado juntas en un momento determinado, puedan afec-tarse instantáneamente una a la otra, aun estando en dos puntasdiferentes del universo, a partir de una especie de conexión fan-tasmagórica –como la bautizó Albert Einstein–, tuvo como conse-cuencia el aceptar que el espacio, en sí mismo, no existe a nivelcuántico. Es a lo que los físicos llamamos no localidad.

Ese cambio de visión de los físicos cuánticos y relativistassobre cómo segregar las cosas, cómo distribuirlas en unespacio y un tiempo que parecían absolutos, supuso mirarlotodo desde otra perspectiva. En este sentido, Juan lo vio per-fectamente asimilable al tema del liderazgo de hoy en día,pues estamos viendo el liderazgo solo desde un punto devista, incapaces de cambiar la perspectiva.

J.M.: Nosotros quisimos ser cuánticos en management,por eso la conferencia se llamó “Quantum whack” (golpazocuántico), porque nuestra intención era obligar al público ahacerse preguntas y dejarle ante ellas. Efectivamente, laafirmación es que el liderazgo no existe, no hay líder en elsentido que le hemos dado hasta ahora, es mentira.

He leído y escuchado mucho sobre este tema, y si tuvieraque hacer un listado de las características que, se supone,debe tener el líder, concluiríamos que es imposible que exis-ta un ser humano capaz de cumplirlas al 100%. El conceptodel entrelazamiento nos disparó la idea.

F.F.S./A.B.: Pero si no existe un líder que armonice “esaspartículas” y dirija la manera en la que unas y otras se venafectadas. ¿Quién orienta la organización? J.M.: Fijaos: ¿por qué si hay dos partículas que no están uni-das, sino distantes en el espacio, si yo toco una la otra reac-ciona inmediatamente?, ¿por qué? Porque el proyecto escomún. Conviven en un mundo que para ellas es idéntico. Poreso, lo que en realidad funciona no es la persona, el líder,sino el proyecto.

Es como una paradoja, inicialmente alguien inventa unproyecto, pensemos en Amancio Ortega y Zara, en MartinLuther King, Ghandi… Ellos “disparan” la idea, el proyecto, yes este el que fascina y apasiona a la gente. Si existiera ellíder como lo hemos definido hasta ahora, no haría falta pro-yecto; nos propusiera lo que nos propusiera le seguiríamos,y esto no es así. Ellos generan la idea, el proyecto, y nosotrosnos apuntamos. Después se convierten en maravillosos ges-tores de esa realidad, pues se necesitan personas con capa-cidad para gestionar los siempre escasos recursos disponi-bles, para seguir manteniendo la ilusión de la gente, más aúnen situaciones complicadas; pero eso es pura gestión de losrecursos.

Cuando utilizas la física cuántica para explicar cómohan caído verdades hasta entonces inmutables, la recep-ción de la idea es mucho más válida, porque la genteempieza a plantearse si eso que ha ocurrido en otroentorno y que nos ha llevado a estar en un universo cuán-tico, que nos va a proporcionar avances inimaginables,también puede darse en el management. Necesitamosgrandes gestores y creadores de ideas, no líderes, en elsentido hasta ahora utilizado.

F.F.S./A.B.: Es decir, el objetivo es conseguir que la audien-cia se cuestione permanentemente su entorno –e incluso así misma–, anteponiendo un proyecto común a cualquierpersonalismo.S.F.V.: La física cuántica nos ayuda a conseguirlo, porqueexplica procesos que son completamente irracionales, inclu-so nos describe una realidad aparentemente absurda. Hoy endía, a la ciencia y a los científicos se nos da muchísima cre-dibilidad. Cuando enseñamos fenómenos como el vacío delos átomos, el experimento de la doble rendija (que explica la

oct’11 } 27

Si existiera el líder como lo hemos definido hasta ahora, no haría falta proyecto; nos

propusiera lo que nos propusierale seguiríamos, y esto no es así


dualidad de la materia –como puede ser onda y partícula–),etc. desestructuramos completamente la neurología de laaudiencia. Desde un punto de vista pedagógico, es unmomento maravilloso, porque rompemos las barreras y losfrenos mentales de un plumazo. Ese es un momento crucialpara cualquier pedagogo o profesor, porque permite traerideas nuevas, pero conseguirlo no es fácil. Generar ese esta-do neurológico de creatividad es muy valioso. Para los cien-tíficos, esos instantes son un bálsamo, nos movemos en ellosy los necesitamos; pero también son un regalo valiosísimoque se puede hacer a las empresas y a los equipos directivos.J.M.: Cuando Sonia explica el experimento de la doble rendi-ja, y cómo está demostrado, desde la ciencia, que la realidadla crea quien la observa, es decir, que cada uno de nosotrosvemos lo que estamos preparados para ver, al final todos noscuestionamos la realidad. Desde ahí es muy fácil saltar almundo del management. Si nos damos cuenta, al final es lapersona la que limita el proyecto, que de por sí es ilimitado ytan grande como se quiera, pues depende de la imaginación.Lo que realmente ilusiona es la idea. ¿Por qué los científicosdel CERN o Los Álamos trabajan tan bien? Porque les mueveun proyecto común.

S.F.V.: Sin duda, el CERN –o en general cualquier centro deinvestigación– es uno de los ejemplos más bonitos de traba-jo y colaboración entre personas de todo el mundo. Tambiénes cierto que los científicos hablamos un mismo idioma, el delas matemáticas, pero siempre nos enorgullecíamos de quehay más colaboración entre ciudadanos de todo el mundo enel mismo CERN que en Naciones Unidas, que está a unosmetros de distancia.

Que exista un objetivo común, no un líder sino un liderazgode proyecto, favorece que la gente trabaje junta, sin barre-ras, aunque las culturas sean muy diferentes.

F.F.S./A.B.: Desde esos instantes de creatividad que men-cionabais, y desde la perspectiva científica, Sonia, ¿te pare-ce ético utilizar las reglas físicas para un objetivo prefijado,como es el de la optimización de la persona? ¿Inducirlo, encierta manera, en lugar de permitir que surja de un modoespontáneo?S.F.V.: No creo que esto sea un invento nuevo, sino que yahemos vivido estas extrapolaciones en el pasado. La conse-

cuencia de ver el universo desde una perspectiva mecanicis-ta derivó en la primera revolución industrial que, a su vez,acarreó otros efectos, como las fuertes migraciones delcampo a la ciudad y la superación de un sistema totalmenteagrícola; además del impacto psicológico-social. A partir deesta primera revolución industrial, nace la idea de que el uni-verso funciona como una gran máquina, donde todo está pre-determinado y no somos más que una minúscula pieza de unengranaje gigante. Hoy en día, las organizaciones estánnutridas de esa visión del mundo. Es decir, como sociedad,todavía vivimos con el concepto de realidad de esta físicacompletamente mecanicista.

Sin embargo, actualmente los científicos no vemos el uni-verso como esa gran maquinaria. Hace ya 100 años que seprodujo una primera revolución cuántica (con los microon-das, los transistores…); y ahora está llegando lo que megusta denominar segunda revolución cuántica (empieza aaparecer la criptografía cuántica, dentro de unos años ten-dremos ordenadores o simuladores cuánticos…), y todo estoacabará influyendo muchísimo en la sociedad y en el concep-to que tenemos de lo que nos rodea.

Ahora cualquiera de nosotros desconoce el principio desuperposición, pero dentro de poco habrá chavales que sí losabrán, y toda esta visión de cómo funciona el universo aca-bará filtrándose e impactando, también en las organizacio-nes. Hace ya un siglo de aquella revolución científica, y toda-vía no ha calado lo suficiente. De ahí que quise escribir Lapuerta de los tres cerrojos, para que este modo de ver la rea-lidad empiece a cambiar. No sólo es necesario, sino quesucederá. Estamos en un proceso de transformación, creoque pasar de esa visión antigua a la nueva nos ayudará a ace-lerarlo e incluso a diseñarlo como un bien para la humani-dad, que nos permita vivir muchísimo mejor. Por lo tanto, noveo que sea algo negativo, sino algo que surgirá de maneranatural.J.M.: También creo que estamos en un vacío generacional.Max Planck, iniciador de la física cuántica, decía una frasemaravillosa pero muy dura: una idea no es buena o mala ensí misma, una idea se implanta en una sociedad porquemuere la generación que se opone a ella y nace una nueva,acostumbrada a convivir con ella. En nuestro caso, todavía noha muerto esa generación incapaz de entender la nueva rea-lidad, y el poder no lo tiene el niño que ha leído La puerta delos tres cerrojos y que ya tiene en su cabeza que esto es com-pletamente distinto.

F.F.S./A.B.: Para terminar, ¿con qué inquietud os llamanlas empresas? ¿Qué esperan de vuestra conferencia?J.M.: Algunas buscan nuevas soluciones, gente que estédando interpretaciones distintas; a otras simplemente lesllama la atención y piensan que será divertido, aunque luegodescubren que es algo más.

Nosotros no proponemos un modelo, no somos dogmáti-cos. Nuestra conferencia no va a conseguir que mañana todoel mundo sea cuántico, pero sí va a hacerle dudar, y eso esfundamental, porque si no dudamos nunca cambiaremosnada. Eso es el “Quantum Whack”.

En los entornos comerciales y de marketing, donde hay quegenerar y vender nuevos productos, nuevas ideas… el choquees mucho más impactante. Conseguir que esos vendedores secuestionen lo que están haciendo es ya un logro n


Si no dudamos, nunca cambiaremosnada. Eso es el “Quantum Whack”


Entrevista con Manuel Rodríguez Casanueva, fundador y presidente de Pilates Wellness & Energy y de la Fundación Pilates

Se define como aprendiz de los errores, y no de los éxitos, y aunque no le gusta que le califiquen devisionario, lo cierto es que la anticipación, la detección de tendencias y la previsión han sido siempresus fortalezas. “La intuición y la improvisación, dos elementos valiosísimos de la gestión cuando se

les sabe poner en el lugar correspondiente”. Y él, Manuel Rodríguez Casanueva, ha sabido ponerlos.

A punto de cumplir los 70 años, asegura que “pararse no lleva a ningún sitio. Yo estoy en un plan de expan-sión, en plena estrategia de crecimiento y desarrollo”. Su invitación de cumpleaños así lo confirma: “Serjoven es tener ideales y luchar hasta lograrlos; es soñar en el futuro por el que se trabaja en el presente;es tener siempre algo que hacer, algo que crear, algo que dar. Queremos celebrar nuestra forma de ser ycompartir con las personas que queremos nuestras ilusiones y valores”.

A partir de 1975, este mexicano, hijo y nieto de asturianos, se convertirá para siempre en un pilar funda-mental en la formación y el desarrollo directivo con la creación de Euroforum, una institución referente enla enseñanza de la gestión empresarial, desde una perspectiva humanista y con una visión eminentemen-te internacional.

En el año 2003 Rodríguez Casanueva funda y preside Pilates Wellness & Energy, donde crea la Escuela deFormación de Profesores de Pilates y, dos años más tarde, la Fundación Pilates que hoy preside: “Un pro-yecto al que estoy poniendo todo mi esfuerzo y dedicación”, y cuya misión es aunar esfuerzos mediante lacooperación y la colaboración de los sectores públicos y privados, para que la prevención se constituyacomo valor clave, pues “la salud y el bienestar son los verdaderos protagonistas de esta sociedad”.

MANUEL RODRÍGUEZ CASANUEVA:

experiencias de quien empezómuchas veces“A cerrar la puerta y pasar página… A no desear volver a hacer lo mismo… A mantener los pies en al tierra, incluso en losmomentos de gloria… A respetar a los demás, estén en la posición que estén… Y, a veces, a no respetarlos, estén en laposición que estén… A cultivar la honradez como el mejor aval y garantía… A no perder nunca la pasión de volver a inten-tarlo… A cuidar los afectos… A convencernos de que se puede, hasta en la peor circunstancia… A saber que no exista unaúnica verdad… A que todo puede superarse mientras estés vivo… A ser generoso… A no perder la memoria…

Porque, como decía Borges y gusta recordar a Manolo, después de un tiempo uno aprende ‘a plantar su propio jardín y deco-rar su propia alma, en lugar de esperar a que alguien le traiga flores… y uno aprende que realmente fue de aguantar, que unorealmente es fuerte, que uno realmente vale, y uno aprende, y uno aprende y aprende… con cada adiós uno aprende’”.

Extracto del libro Travesías. Historias emigrantes de ayer y hoy. Metáfora Ediciones, 2003.

oct’11 } 31

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Trasleer el capítulo dedicado a su vida en el libroTravesías, tengo la impresión de que hay unantes y un después en su trayectoria profe-sional. Después de generar algo único enEspaña, como fue Euroforum, casi de repen-te se ve obligado a dejarlo, y rápidamente seengancha a un nuevo proyecto. ¿Cómo fuecapaz de cambiar y emprender esa nuevafaceta, sin perder el entusiasmo al tener queempezar de cero? ¿Qué ha aprendido deaquella situación?MANUEL RODRÍGUEZ CASANUEVA: He vividoesa experiencia varias veces en mi vida, pueshe tenido rupturas muy abruptas. La primera,la decisión de mis padres de venirnos a vivir aEspaña cuando tenía 13 años.

Después de unos años aquí, me fui a estu-diar idiomas. Viví primero en Irlanda, luego enInglaterra, Francia, Suiza, Alemania, y des-pués me enviaron de nuevo a México paraestudiar la carrera. Llegué allí hablandoinglés, francés y alemán, con una formaciónque nadie tenía. En el primer año de carrera,mi padre decidió que tenía que llevar el nego-cio familiar, una tienda. Prescindió del admi-nistrador y me puso a mí al frente, con tansolo 20 años; por eso siempre digo que mehan salido los dientes detrás del mostrador. Alos 23 ya había ganado dinero, y decidí casar-me. Quise hacer crecer la empresa, pero mipadre no me lo permitió, así que fundé mi pri-mer negocio y creé Comercial MR para llevarlos pedidos a otros 14.000 establecimientoscomerciales.

En ese momento entré en el IPADE(Instituto Panamericano de Alta DirecciónEmpresarial), donde conocí a Jesús Monzón(1910-1973. “Un marxista maestro de empre-sarios”, como Rodríguez Casanueva lo defineen el libro Travesías). Pierdo un poco el suelo,crezco demasiado, me falta liquidez y acabocerrando el negocio. Así que, a los 32 años, metuve que presentar delante de 150 personas ydecirles que no había trabajo al día siguiente.

F.F.S.: Y volver a empezar…M.R.C.: Así es. Me vengo a España. Mi madreme regala un Fiat con matrícula turística y mevoy con Jesús Monzón a Palma de Mallorca.Jesús fue una persona muy influyente en mivida, él era un idealista, una persona de granfuerza personal y motivación. Descubroentonces que si tú invitas a Palma de Mallorcaa cualquier personalidad española a pasar unfin de semana con su mujer, nadie lo rechaza.Así empiezo a conocer a gente importante,como a Joaquín Garrigues, quien me invita avolver a Madrid para dirigir una empresa debasuras llamada Serconsa y, al no aceptar,me propone ir con él a las Sociedades deEstudios Libra, pues va a fundar un partidopolítico; pero, después de estar un año con él,me doy cuenta de que la política no es para mí.En 1975, por mis contactos de México, consigola distribución de la Harvard Business Reviewen España, que después vendo a la editorialDeusto por un millón de pesetas, dinero con elque fundo Euroforum (Centro Europeo para elDesarrollo de la Empresa).

La salud y el bienestar son los verdaderos

protagonistas de la sociedad



F.F.S.: El que ha definido como el proyectomás importante de su vida.M.R.C.: Sin duda. Me salgo de la distribuciónde ultramarinos, de origen familiar, y decidocrear un foro con una orientación internacio-nal, ayudándome el hecho de que nadie en mifamilia hubiese participado en la Guerra Civily de no tener sensación de buenos ni demalos. En su momento aprendí alemán por-que quería hacer el INSEAD y después, enEuroforum, pude tener una vinculación conesa escuela de negocios.

En 1976 logro sentar a personalidadeseuropeas con los sindicatos, empresarios,académicos y políticos, algo que nadie habíahecho hasta entonces. El 11 y 12 de mayo deese mismo año, con Arias en el Gobierno,representantes de las más destacadasempresas industriales del país y líderes de lastres centrales sindicales (CCOO, UGT y USO)se sientan a dialogar.

Para mí, el proyecto Euroforum es un idea-lismo muy importante. Es la aspiración porllegar a constituir una forma con la que losempresarios fuesen conscientes de que eldevenir de la empresa iba a cambiar, porquetodo el mundo ya estaba cambiando, no soloel modelo político. Para mí, ese es un grandesiderátum en el que yo logro encaminar agente muy importante, y lo consigo hacer cre-cer durante 22 años.

El camino fue largo. Después de sedeserrantes, en 1987 conseguimos reabrir elhotel Felipe II en El Escorial como sede propiay, en 1988, empezaron a celebrarse losCursos de Verano de la UniversidadComplutense. Se firma el acuerdo con INSE-AD en julio de 1990 y, dado el éxito alcanzado,en 1991 se inaugura Infantes como sede delInstituto Universitario y se aprueba por decre-to del 12 de febrero de 1993, redondeando a350 habitaciones en dos sedes dedicadas a laformación de directivos. La publicaciónEuroletter constituyó un complemento funda-mental, pues ayudaba a los dirigentes a tenerun análisis objetivo de la situación económica,política y social.

F.F.S.: Y después de engrandecerlo durantemás de dos décadas, le echan y vuelve aemprender.M.C.R.: Me echan de Euroforum porque yo lle-vaba aquello como si fuera mío, pues dehecho lo era. Nunca he creído que segundaspartes fueran buenas, y lejos de ponerme enla acera de enfrente a hacer la competencia,como suele ocurrir, primero fundoPhilanthropos y después Pilates, un proyectoal que estoy poniendo todo mi esfuerzo y dedi-cación, porque creo que es algo acorde connuestro tiempo. La salud y el bienestar en

general son los verdaderos protagonistas dela sociedad. Hoy en día no hay ningún valormás importante.

F.F.S.: En este recorrido vital de rupturas esdonde realmente se comprueba el carácter deuna persona y su fortaleza frente a los golpespsicológicos. Los procesos de superación soncomplicados, y en cierto modo podemos esta-blecer un paralelismo con la necesidad desuperación que hoy vivimos en España.¿Cuáles diría que son las virtudes que debe-mos tener en cuenta para salir adelante?M.R.C.: Justamente hoy ha muerto SteveJobs, y él dio las claves que para mí son exac-tamente el fundamento, y que ponerlas en miboca sería demasiado presuntuoso. Jobs diceque tienes que encontrar dónde están tusdotes personales y dedicarte a aquello que tegusta. Es decir, debes determinar muy biencuáles son tus capacidades y disfrutar con loque haces.

Hay empresarios que buscan más el dineroque la empresa, a mí nunca me ha interesadoel dinero, sino la creación de valor empresa-rial, aunque no se me suele entender. El dine-ro como objetivo es malo y te lleva a la codi-cia, porque nunca es suficiente y no lo puedescompartir con mucha más gente. Nosotrostenemos que procurar que las empresas tras-ciendan. Si dejas el negocio en un entornofamiliar que no está debidamente estructura-do, todo lo que has hecho en tu vida acabasiendo vano. Siempre pongo el caso de RamónAreces y Pepín Fernández. El Corte Ingléscreció porque Areces no tenía hijos; PepínFernández, en cambio, los puso a vivir en unamisma casa y los metió en el consejo de admi-nistración de Galerías, donde incluso se llegóa discutir sobre el uso de la piscina y los gara-jes. Amancio Ortega es un empresario impre-sionante, por eso ha buscado un buen herede-ro para la empresa, Pablo Isla, con quien haconvivido varios años. O el caso de Juan Roigcon Mercadona, un verdadero ejemplo de res-ponsabilidad social en la empresa.

A mí nunca me ha interesado el dinero,

sino la creación de valor empresarial

oct’11 } 33

F.F.S.: Decía Marco Antonio Slim que, segúnla filosofía del Grupo heredada de su padre,la única inversión razonable es la productiva,es decir, que la obligación de un empresarioes reinvertir en la empresa generando nue-vos puestos de trabajo. Esa es la verdaderaresponsabilidad social. ¿Está de acuerdo conese planteamiento?M.R.C.: Absolutamente. Creo que tienes quecrear puestos de trabajo estables. Yo siemprehe hecho contratos indefinidos, porque apues-to por generar estabilidad para que la gentetenga desarrollo. Por supuesto que es carodespedir, y más con las nuevas normas que loúnico que fomentan son más contratos tempo-rales, y no dan ninguna ventaja a quien loshace indefinidos.

Debemos tener muchísimo más clara la defi-nición de empresa. Hay quien se dedica a losnegocios, no a la empresa. En la empresa hayque crear valor y cuanto más dinero se gane,mejor; pero todos los stakeholders tienen queestar involucrados en ese crecimiento.

La relación que debe tener el Estado con losmercados ha de ser distinta a la que existeahora. Hace poco estuve en una exposiciónsobre Teotihuacan –que comprendía desde elaño 100 a. de C. al 650 d. de C. – donde se decía:“La guerra del comercio estaba estrechamenterelacionada. Caravanas de mercaderes, emba-jadores y guerreros recorrían cientos de kiló-metros para comprar y vender. La clase domi-nante, con grandes privilegios, controlaba lareligión, la educación y la justicia; la jerarquíareligiosa ejercía un papel fundamental en la ciu-dad de los dioses, aunque estaban al servicio dela clase política mucho más compleja. Los gue-rreros estaban especializados en el empleo delas armas y la estrategia; los comerciantes y

artesanos eran esenciales en la actividad eco-nómica de la ciudad; el pueblo llano se dedica-da a la agricultura o a las pesadas labores de laconstrucción…”. Si te das cuenta, la estructurasocial no ha cambiado tanto. Siempre ponemoscomo ejemplo a los egipcios o a los griegos.Pongamos a los señores de Teotihuacan, porcuyos valores nunca hemos tenido ninguna con-sideración. Estos eran los principios por los queya entonces se regían.

F.F.S.: Según el neurólogo Antonio Damasio,las nuevas generaciones que aprendan a vivircon el móvil desde los 10 años estarán neuro-lógicamente formadas para poder vivir yreflexionar a la vez en un entorno cambiante;sin embargo, tenemos la impresión de quehoy falta tiempo para reflexionar. ¿Cree queeso es un handicap que está generando laactual alteración social y global?M.R.C.: Creo que tenemos que reflexionarmucho más profundamente. Estamos desbor-dados por los acontecimientos. La tecnología seha convertido más en un fin que en un medio, lomismo que ha ocurrido con el dinero. Por esorecomiendo la lectura de Tener o Ser, de ErichFromm, a quien tuve la oportunidad de conocermuy a fondo, pues terminó su vida en México.Creo que llevamos muchos años en el tener, yahí seguimos. En mi opinión, no hemos valora-do lo suficiente la caída del muro de Berlín, unode los acontecimientos históricos más impor-tantes, porque el capitalismo que creía haberganado tiene que demostrar sus bondades apartir de ese momento, y lo único que hademostrado son sus debilidades y cómo la codi-cia lo ha pervertido. Ninguno de nosotros hubie-ra dicho en el año 1989 que Europa iba a entraren una seria crisis de liquidez como en la quenos encontramos desde 2007.

Sin embargo, atravesamos un momento decrecimiento fantástico para los países endesarrollo y para América Latina, que tradicio-nalmente había tenido problemas de deuda.Tenemos que encontrar el mecanismo de“ser” para quizá llegar a “tener” de otramanera, tenemos que ser más Madrid, másEspaña y más Europa, porque la gente no sesiente parte de Europa.

Necesitamos crecer en la unión política ymonetaria para ver cómo somos Europa, puestodavía no lo somos. Los líderes europeos,principalmente los alemanes y franceses, tie-nen que juntarse para conseguir una políticafiscal única, igual que lo hicieron para crearEuropa y consiguieron que no hubiese másguerras por el carbón o el acero. Aquello nospareció dificilísimo, igual que ahora, pero seconsiguió. Si no somos más, no vamos a sernada. Por eso pongo sobre la mesa el tema deTener o Ser de Fromm.



F.F.S.: Siguiendo con esa idea de ser. Ustedha sido sin duda un visionario. En los años 70descubrió un nicho para la Harvard BusinessReview en España, cubrió una demanda deformación en management y en conocimien-tos de gestión con la creación de Euroforum,y España consiguió tener una generación dedirectivos y una mejora de la gestión desdela perspectiva intelectual y ética.Finalmente, ahora descubre otra perspecti-va visionaria en el entorno de la salud. Todaslas tendencias convergen en señalar que elgran problema para las próximas dos o tresdécadas será la salud y los costes sanitarios.En la Fundación Pilates tienen un lema:“Prevenir es porvenir”. ¿Cómo se lanzó a untema tan, a priori, poco relacionado con elEuroforum, y qué espera que llegue a ser?M.R.C.: Siempre cuento que cuando yo estudiéAdministración de Empresas en México, nosdecían que las etapas de una gestión bienhecha eran: prever, planificar, organizar, diri-gir y controlar. En España eso no se hacesiempre bien, en el sentido de que en primerlugar el alto directivo está más involucrado delo que debiera en la gestión operativa y muypoco en el pensar, en la estrategia. Luego hayotras dos características: la intuición y laimprovisación, que muchas veces nos hacentorpedear esos principios tan elementales delo que significa la gestión.

Creo que la intuición y la improvisación sondos elementos valiosísimos de la gestión cuan-do se les sabe poner en el lugar correspondien-te. No me considero ningún visionario, pero síuna persona que se dedica a analizar la socie-dad. El hecho de que haya vivido tanto tiempofuera y que mis orígenes no estén en la raigam-bre pura española me permite ver esta socie-dad española con una óptica distinta.

También considero que cada edad tiene suafán. Cuando yo salí de Euroforum en el año1997 tenía 56 años. A esa edad -salvo JuanMiguel Villar Mir que empezó su grupo mara-villoso a los 60-, normalmente has de tenerconciencia de tus limitaciones y analizar muya fondo las necesidades de la sociedad.Empecé entonces con Philanthropos, hastaque me di cuenta de que la filantropía no esconsustancial con la sociedad española.

La gente dice que no se dan las condicionesobjetivas para donar, pero eso no es cierto. Yoconozco americanos que meten un talón de unmillón de dólares en un sobre y lo mandan a unfin determinado. Eso existe y no se hace porrazones fiscales. En España, la cesión patrimo-nial se hace por el óbito. Es muy poca la genteque la hace antes de morirse. Luego vienendesavenencias entre las familias, pero si lacesión se realizase en vida no habría tantosproblemas. También es un tema de prevención.

Pilates no es más que un método de edu-cación y reeducación postural. Es un métodofundamentado en la respiración y en la mus-culatura profunda, que son los transversos yel cinturón escapular, con el que realizasuna serie de ejercicios que te permite movertodas las articulaciones del cuerpo, perofundamentalmente es un sistema de reedu-cación postural.

Yo hago Pilates todos los días a las 8 de lamañana. Como además los músculos trans-versos son los músculos de la energía, que noutilizamos más que cuando tosemos o nosreímos, la gente me ve y no se cree que tenga70 años, pero es que estoy mejor que hace 10,porque me porto mejor. Por eso, ¿cuál es elprincipio fundamental que inventó JosephHubertus Pilates? La prevención.

La sociedad española vive un consumismosanitario excesivo, y lo único que va a permitirmantener el sistema sanitario público y priva-do es la prevención.

F.F.S.: ¿Hasta qué punto esto afecta a lasalud laboral?M.R.C.: La salud laboral es uno de los ele-mentos fundamentales de la competitividad.Si tenemos calidad de vida, vamos a estarbien; si estamos bien, seremos más producti-vos; y si somos más productivos, vamos a sermás competitivos. Ahí nos identificamos ple-namente con el Instituto de Biomecánica deValencia, con el que estamos empezando atrabajar intensamente en muchos campos. EnEspaña, las bajas laborales y el absentismolaboral es muy grande, especialmente pormotivos de dolor de cuello y espalda.Nosotros creemos que eso se puede mitigaren la empresa gracias a métodos de educa-ción y reeducación postural como el Pilates.Todos tenemos que luchar porque la preven-ción sea un elemento fundamental.

oct’11 } 35

Ahora he creado un comité científico multi-disciplinar en la Fundación Pilates, formadopor Ana Pastor, Emilio Lamo de Espinosa,Marina Geli, José Antonio Marina, EduardoPunset, Nuria Mas y Bernat Soria, con el obje-to de que exprese cuáles son multidisciplinar-mente los valores que esta sociedad tiene queinstaurar. Me consta que, en este momento,para el PP es una de las cuestiones que más lepreocupa de cara al futuro. De ahí mi interésporque la Fundación sea capaz de apostar porla prevención como el elemento fundamentalde la salud y el bienestar, y por eso losPremios de Salud y Bienestar -que estenoviembre cumplen su 7ª edición-, con los quehemos logrado que destacadísimas personali-dades de todos los sectores de la sociedad

española puedan ser premiadas por ser per-sonas a emular, y que los medios de comuni-cación ayuden a su difusión.

Tenemos que luchar contra el sedentaris-mo, que es una de las peores lacras que puedetener la salud. No sabemos muy bien de dóndevienen el Alzheimer ni el cáncer, pero sí sabe-mos cuáles son los grupos de riesgo, y a tra-vés de la conducta podemos mitigar o variaresos condicionantes.

F.F.S.: Además del ahorro en coste sanitarioque supondría apostar por políticas de pre-vención.M.R.C.: El año pasado Cataluña, que tiene unasanidad buenísima, gastó más de 9.000 millonesde euros en sanidad, y no se lo puede permitir.

La prevención, así como la cultura delesfuerzo, donde Juan Roig también estáhaciendo una gran campaña, son valores fun-damentales que no son consustanciales connuestra sociedad, pero que sí han existidoantes. Esta burbuja nos ha hecho perder cues-tiones como la disciplina o el rigor, porque lascosas se han conseguido con mayor facilidad.Tenemos la sensación de estar pasando de

una sociedad anestesiada por el consumismoa una sociedad noqueada.

F.F.S.: Hablando de disciplina, rigor y esfuer-zo. Usted conoce muy bien el mundo de laeducación, y una de las cosas que más se cri-tica de España es nuestra educación, sobretodo si se compara nuestra débil universidadcon la fortaleza de nuestras escuelas denegocios. ¿Cómo percibe esta situación?M.R.C.: Creo que hay contradicciones bastanteflagrantes. Las generaciones actuales son lasmejor formadas que ha tenido España nunca, yeso hay que afirmarlo. Sin embargo, es ciertoque aquí no hemos tenido sentido de compe-tencia entre las universidades ni entre lascarreras. Uno estudia Derecho o cualquierotra carrera sin importar dónde, es decir, nose genera competencia entre las propiasfacultades; mientras que fuera de Españasiempre se indica dónde se ha estudiadoDerecho, pues eso marca un valor diferencial. En muchos casos, la gente estudia no necesa-riamente lo que le gusta o lo que quiere, sinolo que puede, y además está muy marcada poresa licenciatura. Para mí, una licenciatura esla capacidad que desarrollas de estudiar, deaprender, de relacionarte; es algo que te va adar la ampliación de mente y de funcionamien-to del cerebro para poder decidir qué vas ahacer con 21 o 22 años. En esto, el PlanBolonia puede ser muy valioso, aparte de quehay que poner el mejor de nuestros esfuerzosen la formación profesional.

Ahora acaban la carrera y no tienen trabajo,estamos desperdiciando el mejor capitalhumano, el mejor talento. En muy pocos años,creo que los médicos y jueces van a ser muje-res, no solamente porque consiguen las mejo-res notas en las carreras sino porque eso lespermitirá trabajar de 8 a 15. En la sociedadespañola, la mujer sigue haciendo de todo, poreso no está en los consejos de administraciónde forma suficiente. Y eso también es un des-perdicio de talento. Otro tema que también haperjudicado ha sido el despilfarro de recursos.Cada quien tiene una universidad, un aero-puerto y un AVE en su pueblo.

En cambio, las escuelas de negocios sí hantomado de las principales escuelas sus usos ycostumbres, y se han propuesto el sentido dela competitividad de parecerse a las mejores.

F.F.S.: ¿No siente que al “borrar” su presen-cia, Euroforum se convirtió en algo distinto? M.R.C.: No solo borraron mi presencia, sinotambién el espíritu. Y cualquier negocio,empresa o actividad familiar necesita elalma. Si no hay alma, no hay nada. Esomismo es lo que dijo Steve Jobs, con senci-llez y humildad, en su discurso de 2005 enStanford. Recomiendo a todo el mundo que loescuche n

Tenemos que encontrar el mecanismo de “ser”

para quizá llegar a“tener” de otra manera


Entrevista con José María Frigola, CEO Havas Media

Havas llevaba tiempo preparando su desembarco enlas Islas Baleares, pues desde hace años tiene agrandes compañías baleares como clientes; y tam-

bién desde entonces conoce al grupo Disset y a Antoni Pons.

El mercado balear, según lo reconocíaFernando Rodés, vicepresidente delGrupo Havas, en el Foro Palma 2011,organizado por Havas Media, es un mer-cado particular: “Fruto del compromisodel Grupo con la región y del conocimien-to de la misma, hemos realizado unainversión para, uniendo Disset a Havas,dinamizar el mercado con esa filosofíaque impregna al Grupo desde hace yamuchos años: la sostenibilidad”.

En este número, reproducimos las declaraciones de alguienya conocido por nuestros lectores: José María Frigola, CEOde Havas Media.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cómo explicaría lostremendos cambios a los que se ha visto sometido el sector?JOSÉ MARÍA FRIGOLA: El mundo de la comunicación, y conél, el de las marcas, está sometido a la mayor mutación desu historia. En el año 2008 se movían 8 billones de euros yespero que este año lleguemos a los 5,7 billones. EnEspaña, ha desaparecido una tercera parte de las inversio-nes publicitarias.

Nunca antes habían sucedido tantos cambios, tan profun-dos y en tan poco tiempo; y que hayan supuesto una trans-formación drástica en la relación de los individuos con lasmarcas.

F.F.S.: ¿Cómo es la nueva relación consumidor-marca?J.M.F.: Hay tres tipos de puntos de contacto: I, We y They,que permiten a las marcas Talk, Think & Trust.

I son aquellos en los que la marca habla (Talk) de formaunidireccional con el consumidor, el monólogo. Aquí seencuentran los medios de comunicación de masas como latelevisión, los medios impresos, el cine, la radio, los exterio-

res, Internet o patrocinios. Los canales Talk sirven para quela marca comunique cuestiones relevantes al consumidor.We son aquellos en los que se produce un diálogo o interac-ción entre la marca y el consumidor. En estos canales laconversación participativa sirve para que ambos puedanpensar (Think) conjuntamente, y por tanto mejorar el valorque la marca ofrece al consumidor. Entre los canales Thinkencontramos el punto de venta, la atención al cliente, losbuscadores, el website de la marca, el marketing directo(sobre todo cuando es interactivo), el mobile marketing y laorganización de eventos de la marca. La digitalización hahecho que los canales Think cobren mucha más importan-cia en la relación marca consumidor.

Por último, tenemos los puntos de contacto They, que sonaquellos en los que se producen conversaciones sobre lamarca por parte de consumidores, líderes de opinión o sim-plemente individuos. En ocasiones no hablan directamentede la marca, pero aun así lo que dicen afecta su campo deactividad.

Con la digitalización, estos puntos de contacto se hanvuelto muy poderosos. Entre ellos encontramos los blogs,los foros, las redes sociales, las opiniones ON y OFF de losexpertos y el boca oreja. Cuando la marca traslada valor alos consumidores en estos medios, recibe de ellos Trust(confianza). Por desgracia, si lo ha hecho mal, recibe des-confianza e incluso rechazo.

El uso coordinado y estructurado de estos tres tipos decanales, asignando a cada uno de ellos el rol que le corres-ponde, permite que la marca hable al consumidor (Talk),piense conjuntamente con él (Think) y consigua que entrelos individuos se generen conversaciones productivas paraella (Trust). Como consecuencia, se construye Brand Equityy valor para la marca. Y lo más importante, cada uno deestos canales interactúa con los otros desempeñando el rolque le corresponde, por lo que no podemos aislar ningunode ellos sin que afecte al valor global de la marca.

F.F.S.: Este nuevo paradigma de la comunicación ha cam-biado totalmente el proceso por el cual el consumidortoma decisiones a la hora de elegir una marca. ¿Cómo esahora este proceso?

Grandes retos de la comunicación eneste nuevo mundo

oct’11 } 37

J.M.F.: El purchase panel tradicional hacambiado, y ahora es más bien un ciclo,en lugar de un embudo. Cuando una per-sona va a tomar una decisión de consumo,lo primero que hace es considerar algunas mar-cas de entre las que conoce. En este momento, el hecho deser conocido por el comprador es clave. Aquí, juegan unpapel especialmente importante los medios Talk, en los quese han dado los argumentos relevantes para ser considera-da. A continuación, comienza por parte del consumidor unproceso de evaluación en el cual, para tomar su decisión,considera medios Think, es decir, medios en los que dialogacon la marca como los buscadores, la web, el punto de ventao los centros de atención al cliente.

También consulta medios Trust en donde las opiniones deotros consumidores son clave. En todo este proceso de eva-luación entran nuevas marcas. Tras la evaluación activa,llega el primer momento de la verdad, en el cual el consu-midor toma su decisión y realiza la compra.

Después viene la experiencia de uso, durante la cual elconsumidor se convierte en un influenciador de otros consu-midores potenciales utilizando los medios Trust, ya queemite comentarios a través de puntos de contacto interacti-vos como blogs, redes sociales o foros.

Tras la experiencia, llega el segundo momento de la ver-dad en el que el consumidor decide el nivel de satisfacciónque ha tenido con la marca. Puede estar muy insatisfecho,y por tanto no la volverá a considerar y además habrá dadomuy malas referencias de ella a través de los mediosTrust. Puede también terminar siendo un amante de lamarca, en cuyo caso volverá a comprarla, sin volverla asometer a un proceso de evaluación, y además habrá dadoexcelentes referencias de ella a través de los canalesTrust. O también puede terminar razonablemente satisfe-chos de su experiencia, pero no enamorado, por lo quevolverá a someter a la marca a un nuevo proceso de eva-luación y dará unas referencias razonablemente críticasde la misma, hablando de lo bueno y lo malo en los mediosTrust. Por tanto, es clave manejar no solo los canales Talksino también los Think y, en la medida de lo posible,influenciar los Trust.

F.F.S.: ¿Cómo se manejan con éxito estos tres canales? J.M.F.: Obviamente, lo más fácil es manejar los Talk, puessolo dependen de nosotros. Los Think son más complejosy nos exigen una atención y capacidad de respuesta cons-tante, pero a su vez son los que más influyen en los Trusty en las decisiones de los consumidores. Por último, loscanales Trust no pueden ser controlados, puesto que noparticipamos en ellos, pero sí influenciados y por supues-to auditados.

Un plan de comunicación debe desarrollar activos de marcaque actúen de forma transversal en los canales Talk, Think &Trust, asignando a cada uno de ellos –como mencioné ante-riormente– el rol que les corresponde, y debe plantear lamedición dinámica de indicadores relevantes que nos permi-tan tomar decisiones correctivas constantemente. Una posibleasignación de roles sería escuchar a los Trust, y actuar sobreellos usando los Think, y amplificarlo por medio de los Talk,para de nuevo volver a comenzar el ciclo n

Foro Palma 2011

Fernando Rodés, vicepresidente del Grupo Havas; Josep Ignasi,vicepresidente del Gobierno Balear; Margarita Pérez-Villegas,directora del Caixafòrum, y Antoni Pons, director General de DissetConsultors.

Una posible asignaciónde roles sería escuchar

a los Trust, y actuarsobre ellos usando los

Think, y amplificarlopor medio de los Talk,

para de nuevo volver acomenzar el ciclo

José María Frigola, CEO Havas Media.

¿Por qué no?¿Por qué no?


Entrevista con Richard Vaughan, fundador y presidente del Grupo Vaughan

Fundador y presidente del Grupo Vaughan, la primeracompañía de enseñanza del inglés en España, RichardVaughan se licenció en Literatura y Lengua Españolas

por la Universidad de Texas.En 1977 creó Vaughan Systems, con el objetivo de formar

en inglés al personal de la filial española de una gran mul-tinacional norteamericana. Este encargo fue el punto departida para la creación de su primer equipo docente y parallegar a la convicción de que el éxito en este tipo de ense-ñanza deriva de la calidad técnica y humana del profesora-do. Hoy su equipo docente de 400 profesores imparte anual-mente unas 350.000 horas de formación in-company y susnueve centros residenciales acogen cada año a más de 3.500directivos. La compañía tiene presencia en el espectroradiofónico a través de su emisora Vaughan Radio, así comoen televisión a través de su canal Vaughan TV.Recientemente, ha inaugurado en Madrid el CentroAcadémico de Excelencia del inglés de más de 4.000 metroscuadrados, así como instalaciones en Barcelona.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Tiene una historiafrancamente única. Cuéntenos por qué un joven americanoy deportista (campeón de Oklahoma de 400 metros lisos)decide venir a España, hace ya 38 años, para enseñaringlés.RICHARD VAUGHAN: Para los españoles es difícil entender elconcepto de que las oportunidades te llevan. Los americanoscasi nunca decimos que no a nada. El no de entrada, la des-confianza, es muy europeo. En cambio, en EE.UU hay másinocencia, mayor candidez; es decir, alguien te ofrece montaralgo y te apuntas, mientras que un europeo no se fiaría.

Cuando inicié la Universidad en Dallas, en la SMUSouthern Methodist University, durante los dos primerosaños no tenía claro todavía qué camino quería seguir. Launiversidad norteamericana permite a los alumnos acumu-lar créditos a través de exámenes y, puesto que había estu-diado español durante seis años en el instituto, la SMU meconcedió, por mis resultados de examen, 12 créditos univer-

sitarios de golpe, en un solo día, el 10% de la carga totalpara la carrera. Ese día, mientras pululaba por los pasillosdel departamento de español de ese gran campus de más de10.000 estudiantes, vi un tablón de anuncios que decía: “añoacadémico en Madrid”, y pensé ¿por qué no? Y eso ha sidomi vida. Hasta cuando un profesor mío me invitó para entre-vistarme en su programa para Radio Cuatro Caminos, concobertura de solo seis manzanas en Madrid, a mis 52 añosle dije: “Vale, voy contigo. ¿Por qué no?”. Y de ahí vieneVaughan Radio.

Mi estrategia en la vida es muy sencilla: pasármelo bien yconseguir que sea algo estimulante. Habría dedicado lamisma energía al mundo de la enseñanza de inglés que acualquier otra cosa, siempre que fuese divertida y estimu-lante. Considero que la buena suerte se labra, se forja, y miforma de ser, de disfrute, de gozo por la vida, hace que mededique 100% en lo que hago, y eso contagia a los que merodean o acompañan, consiguiendo su compromiso en misobjetivos también.

F.F.S.: Un aspecto diferencial, donde sin duda nos puedeaportar una visión particular, es la gestión de los recursoshumanos. Su trabajo es saber elegir a las personas, es unone to one, pues siempre está enseñando. ¿Cuáles son lascaracterísticas que ha ido desarrollando para ser capaz deseleccionar a buenos profesores?R.V.: Para tener un equipo de 400 profesores excelentes hetenido que desechar muchos y, en personal indirecto, hetenido mis altibajos hasta encontrar ciertas personas. Nosoy un mago a la hora de divisar quién es, primero, de fiar, ysegundo, quién tiene la perseverancia necesaria y constan-te en el esfuerzo. Ahora bien, puesto que he estado al pie delcañón durante 34 años, eso permite una evolución, unaprendizaje de los errores, hasta conseguir un equiponúcleo que ha sobrevivido a las limpias.

Sin embargo, desde muy pronto me di cuenta de algoimportante y muy eficaz en la búsqueda y selección de pro-fesores: buscar fuera del gremio. Con esto quiero decir que

¿Por qué no?

oct’11 } 39

prefiero buscar a gente sin experiencia docente, gente queme impresiona por lo que son o por lo que han conseguidoen su área de actividad, independientemente de qué activi-dad se trate. No quiero a nadie que haya enseñado inglés,pues es muy difícil cambiar su forma de enseñar. Si esmediocre, seguirá siéndolo aunque le demos mil horas deformación. Al final lo que hacemos es buscar gente conenergía en el cuerpo y undestello en el ojo.

Más concreta-mente, busco genteque ha triunfado enotras áreas, sobretodo en aquellasque exigen sacrifi-cio. Llegar a un 9,5 de cali-dad como pianista de con-cierto es maravilloso, aun-que esa persona no podráganarse bien la vida comopianista; el tenista que lograser el número 140 de la ATPmundial es impresionante,aunque nunca vaya a vivir deltenis. Sin embargo, ambaspersonas tienen unas actitu-des excelentes que se pueden transformar en aptitudes enotra área. Con solo dos semanas de formación muy intensa,podemos dotar a estas personas de las técnicas necesariaspara arrasar en el aula, puesto que son personas que no seconforman con ser uno más del montón, ya sea como jugadorde tenis o como profesor de inglés.

Salvo en puestos de alto contenido técnico, que sí exigenuna capacitación larga, hay que buscar actitudes. Una per-sona que nunca ha dirigido recursos humanos, si real-mente es honesta, sincera, trabajadora, inteligente y tieneun historial de éxito en lo que hace, seguro que podrásacar adelante esa área.

F.F.S.: Un segundo aspecto diferencial es que, probable-mente, no haya nadie en España que tenga su capacidad devaloración del directivo español respecto de los idiomas.¿Cómo ha evolucionado el directivo en este asunto?R.V.: No tengo datos que avalen lo que voy a decir, pero es elolfato desarrollado durante tantos años. Cuando yo llegué aEspaña y empecé a enseñar inglés, daba clases solamente a

directivos, técnicos y emplea-dos. En una escala del 1 al 10,el nivel medio de inglés deldirectivo español era un 3.Ahora, 38 años después, esun 4. Y esa es la puntuaciónde la sociedad en general. Dehecho, si vamos a cualquierfacultad de Ingeniería,Económicas o Derecho yhacemos una prueba de nivelaleatoria entre los reciénlicenciados, veremos quedonde el nivel medio hace 30años era un 4, ahora es un 5.Diría incluso que hace 15años el nivel medio era mayorque el actual, que al menosha bajado medio punto.

Los recién graduados tienen un nivel muy bajo deinglés, la culpa es del sistema educativo, en primerlugar, de los padres después, y de los propios chavalesen último término. Realmente no hay un gran afán poraprender inglés en este país. Ese grupo muy reducido deadolescentes o adultos que es inteligente y que aplica deverdad el querer es poder lo consigue. Los grandes éxi-tos que he visto en mi vida los han conseguido ellos mis-mos, sin ayuda de profesores. Aprender inglés no es tandifícil. Es un tema de intensa aplicación de la inteligen-cia, y quien lo consigue también tiene éxito en otrosámbitos.

En una escaladel 1 al 10, el

nivel mediode inglés del

directivo español es un 4

???



El joven que aprende bien inglés, normalmente 20 añosmás tarde está en la cima, porque posee las actitudes ade-cuadas para triunfar. Todo se reduce a actitudes.

F.F.S.: Y al mismo tiempo es esencial en el entorno empre-sarial, más aún en un mundo globalizado. R.V.: Si vamos al equivalente en España de los Fortune 500en Estados Unidos, me apuesto lo que sea a que ni 200 desus altos directivos poseen un inglés en línea con la impor-tancia de su puesto. Y muchos de estos 200 son de familiasconocidas, apellidos ilustres… que pueden asumir los costesde enviar a sus hijos al extranjero durante un año académi-co o más. Si estudiamos los demás casos de directivos pro-cedentes de familias menos pudientes, vemos que muypocos hablan bien inglés.

El que el inglés sea o no esencial para el entorno empre-sarial español es una cuestión debatible. No cabe duda deque es indispensable que el nivel medio en el dominio de miidioma mejore radicalmente entre el tejido empresarialespañol y que esto redundaría en que tanto las grandesempresas como las miles de pymes se sintieran con menosaversión a salir al extranjero a vender sus productos y ser-vicios. Sin embargo, tam-bién es una verdad quelos chinos y japoneseshablan inglés muchopeor que los españo-les y este hecho noles impide ser losmayores exportadoresdel mundo. Por lo tanto,aunque el argumento de queel inglés puede ayudar a quela empresa española tengamás presencia en el exteriores válido, no es, en mi opi-nión, el factor clave para promover esta presencia. El prin-cipal impedimento es la aversión o poco interés del españolpor salir fuera, tal vez por culpa de una natural inseguridad,en mi opinión, infundada.

F.F.S.: Es decir, uno de los handicaps españoles no sola-mente es su dificultad económica y financiera, sino la aver-sión o inapetencia de arriesgar fuera.R.V.: Creo que el español medio no siente un interés espe-cial por lo que hay fuera de sus fronteras (evidentementeestoy generalizando). Prefiere quedarse con sus churros, suchorizo, sus huevos con morcilla, su pescadito y su fino. Lamayoría no tiene afán de superación, lo quiere todo cortadoy pinchado. Prefiere vivir de puertas adentro, porque Españaes un país de alta calidad de vida, en el sentido de buentiempo, buena comida..., pero no calidad de vida en cuanto aoportunidades de salir adelante y realmente dominar tuentorno. Es un país muy confortable, donde también se dauna protección familiar muy alta y que, desde la democracia,ha recibido bastante dinero de las transferencias deBruselas.

Salvo casos aislados, no exporta o no va fuera porquerealmente no le interesa, no le gusta. No hay suficientegente como Luis Rojas Marcos, o incluso Antonio Banderas,que dice por qué no voy a ir, y coge las oportunidades. Por

un lado, me gusta esta crisis, porque espero que llegue a unnivel donde la gente se vea obligada a salir y se espabile. Elespañol es muy capaz y si se plantea algo lo consigue, perotiene que querer.

F.F.S.: Se define usted como un optimista realista. ¿Quéquiere decir exactamente eso? También dice que nada esrelativo. ¿Puede explicarlo?R.V.: Cuando le digo a un español que se están quejando “noseas tan pesimista”, suele decir “no soy pesimista, soy rea-lista”. Esto me llama mucho la atención porque nunca se meocurriría decir algo así. Los pesimistas no tienen coto priva-do al realismo. Lo real es esta conversación, la comidabuena, las puestas de sol… lo real no se puede equipar conel pesimismo. Yo soy una persona muy optimista, es muydifícil que pase un momento de pesimismo, pero soy muyrealista, porque hay más motivos para el optimismo quepara el pesimismo (quitando estos dos años de mala coyun-tura, que saldremos de ello).

Creo que, una vez que superemos esta crisis, una crisis decarácter financiero más que económico, el siglo XXI va a serun siglo deslumbrante. Los logros alcanzados en microbio-

logía, en tecnología, hasta enlas organizaciones y lamanera de dirigirlas, sonimpresionantes. Estamosmejorando en todo y a muchavelocidad. Hay motivo másque suficiente para el opti-mismo y es lo real, es lo querealmente está pasando. Poreso soy un optimista realista.

Con respecto a lo absolutoy lo relativo, si hablamos delrelativismo, creo que todo esrelativo dentro de un absolu-

tismo. El único código ético que debe guiar al hombre es lasupervivencia de su estirpe, de la especie humana; cual-quier acción encaminada a preservar y potenciar la supervi-vencia con calidad de la especie es una acción buena. Por elcontrario, cualquier acción encaminada a herir esa continui-dad con éxito de nuestra estirpe es mala. Entonces, el códi-go es absoluto. Según la época de la historia, una acción quepudo ser correcta hace siglos hoy no lo es. Por ejemplo, enciertos momentos, el matar bebés con taras físicas o men-tales era bueno, porque no se podía permitirles ser donan-tes al patrimonio genético, por temor a debilitarlo. Ahora esmalo, debemos salvar a estas personas y ayudarlas paratener una vida con calidad, porque tenemos riqueza materialpara poder atender eso. El hecho de que un hombre tuviesecinco mujeres en cierta época de la historia quizá fue nece-sario para procrear con éxito la especie, a lo mejor ahora nolo es, porque crea tensión social. Uno podría decir que lasubyugación de la mujer hace tres siglos era necesaria, ergobuena, hoy en día esta situación no es sostenible. Quizácambie el paradigma durante los próximos años. Por lotanto, lo relativo es coyuntural y comprensible dentro de uncódigo ético universal absoluto.

F.F.S.: Mencionaba hace un momento a las organizaciones.Recientemente ha decidido transformar la que usted creó

Busco gente que hatriunfado en otrasáreas, sobre todo

en aquellas que exigen sacrificio

oct’11 } 41

y ha habido una inversión externa por parte de AhorroCorporación. En estos procesos, que suelen ser complejos,¿cuáles han sido las mayores dificultades que ha que teni-do superar?R.V.: El reciente proceso de entrada de mis nuevos socios noha sido complejo en absoluto, pero sí un poco pesado. Ladue dilligence quitó cientos de horas de trabajo a muchosmiembros de mi organización, simplemente porque estába-mos trabajando para los auditores, y no para el cliente nipara nosotros mismos. Y también el tema del personal, quesiempre desconfía de los cambios. Pero yo lo tenía clarodesde el principio. Esta empresa nunca fue creada para seruna empresa familiar. Es más, no soy creyente de lasempresas familiares. Creé Vaughan Systems como un pues-to de trabajo, porque cuando llegué a España necesitabaganar dinero para sobrevivir e hice lo que sabía: enseñaringlés. A los tres años de estar aquí, simplemente para for-malizar mi enseñanza dentro de una estructura societaria,fundé la empresa. Nunca quise que mis hijos siguieran mispasos, sino que buscasen su propio camino. Mi hija ha esta-do unos años al frente de una parte, pero ahora está conotro proyecto muy diferente (con Maïbar). Ella también esmuy emprendedora.

Las empresas existen para ganar dinero, dar de comer alos accionistas, propietarios y a cuantos empleados necesi-ten, y para pagar al Estado los impuestos y para ofrecer laoportunidad también a proveedores de compartir en el valorcreado por el emprendedor y su organización humana. Laempresa rentable es una generadora de riqueza. Yo ya tengo59 años y no quiero condicionar la vida de mis hijos “largán-doles” una empresa con 450 personas, la mitad pagandohipotecas y con hijos. Dirigir un barco que no puede hundirse,porque hay 450 personas dentro, es una inmensa responsa-bilidad. Quería buscar socios que pudieran compartirla con-migo. Y también quería, por supuesto, realizar la inversión deaños y años en esta empresa, vendiendo el 55%.

De todos modos, llevo ya un tiempo –desde 2003 aproxi-madamente– retirado de la gestión diaria. No siempre hetenido éxito con el gestor y he ido cambiando hasta encon-trar a una persona como Philippe Kerno, que lo está hacien-do muy bien.

Me gusta sacar barcos del puerto, pero no quiero estar enalta mar, por eso necesito un buen capitán. Yo soy buenpráctico de puertos, primero en dique seco, construyendo elinvento, y luego sacándolo del puerto. De hecho, buscogente que pueda sacarlo y yo me dedico a hacer los vientosfavorables, mediante la radio, la televisión, las relacionesinstitucionales o dando charlas, eso simplemente es ponerel viento a favor.

F.F.S.: Todas las áreas que se dedican a la formación enEspaña estaban muy preocupadas por su futuro a raíz de lacrisis. Curiosamente, ahora hay mucha más gente cons-ciente de la necesidad de prepararse para ser competitivo,y se está formando. ¿Han detectado una evolución en esesentido?R.V.: Sí, la gente está gastando dinero en formación. O bienmuchos de los que se fueron de las empresas con indemni-zaciones suculentas y 24 meses de paro han decidido inver-tir parte en formación, o bien tenían fondos o familiares confondos.



Sin embargo, nos llama la atención ahora lo difícil que nosestá resultando atraer a los jóvenes licenciados a cursarnuestro Master en Inglés Profesional, un producto que solu-ciona definitivamente el inglés de por vida. Parece que seasustan ante el precio de 19.000 euros (se asustan tambiénante la carga lectiva y trabajo personal de más de dos milhoras). No obstante, resolver el tema de inglés requiere estoy es la mejor inversión que un joven de 23 años, recién licen-ciado, puede hacer. Pero la mayoría prefiere pagar 35.000euros por hacer un máster en una prestigiosa escuela denegocios y a una edad en la que todavía no tienen ni idea decómo es la vida profesional. Es como aprender a cambiaruna rueda del coche a través de los libros, sin haber visto nitocado una rueda nunca. Rechazan nuestra solución por malinglés y optan por el MBA o similar. Debe ser que el inglésno tiene el mismo prestigio, ni siquiera el máster deVaughan. Sin embargo, cuando un joven entra en el procesode selección para un puesto en una empresa importante,nuestro título del Master en inglés Profesional llama más laatención y abre más las puertas que un master del IESE,ESADE, Instituto de Empresa o similar. No es acertado inver-tir en un MBA si uno todavía tiene el inglés a medias o peor,como es el caso de la mayoría de los que cursan un máster.

F.F.S.: Acaban de inaugurar instalaciones en Barcelona,¿dónde ve la compañía en los próximos cinco años?R.V.: En cinco años estaremos en uno de los países deLatinoamérica, seguro. Probablemente con radio y/o televi-sión y con programas residenciales, donde la gestión de pro-fesores es más fácil.

Y, por supuesto seguiremos en España, que tiene que darmucho más de sí. El sector de la enseñanza de idiomas sigueestando muy atomizado. Probablemente nosotros, siendo elnúmero uno con casi 20 millones de euros de facturación, notenemos más de un 3% o 4% de mercado. Me gustaría con-solidar y seguir creciendo orgánicamente en España, noquiero absorber a otros porque su clientela está acostum-brada a tarifas muy bajas, sus profesores no tienen el nivelque nosotros exigimos y no nos hacen falta sus instalacionesni su plana directiva.

Seguiremos al mismo tiempo instruyendo al mercadosobre cuál es la mejor estrategia para resolver definitiva-mente, y en un plazo razonable, el problema del inglés.Todavía muchos miran el precio sin entender que en nuestraactividad el dicho “lo barato es caro” es muy cierto. Inclusolas grandes empresas pecan en esto, buscando ahorrarhasta convertir los programas de formación en “café paratodos”. No me extraña que el nivel medio de inglés de losdirectivos no haya mejorado mucho en los 30 últimos años.El 99% del dinero gastado por las empresas en formación eninglés ha sido tirado sin nada a cambio.

Mi estrategia para el futuro es seguir creciendo y consoli-dar nuestra presencia en España, aprovechando todos losavances del e-learning, la formación online… y progresar enlos medios, con la radio y la televisión n

Seguiremosinstruyendo al

mercado sobrecuál es la mejor estrategia para

resolver definitivamente,y en un plazo razonable,

el problema del inglés

???


Opinión de expertos

Competir por marcaA finales del mes de septiembre, asistimos al seminario “Lamarca como activo estratégico para la internacionaliza-ción”, celebrado en el Centro de Estudios Económicos yComerciales, y co-organizado por el mismo junto al ICEX,Dircom (Asociación de Directivos de Comunicación) y laAsociación de Marcas Renombradas Españolas.

Durante su intervención, Fernando Salazar de Palma, vice-presidente ejecutivo del ICEX, calificó la exportación comosalida de la crisis y resaltó la necesidad de gestionar lamarca correctamente, especialmente en un mundo global,donde se convierte en el principal activo para las empresasde los países desarrollados, que ya no pueden competir porprecio contra los emergentes. Tras el vicepresidente ejecu-tivo del ICEX, tomó la palabra José Manuel Velasco, presi-dente de Dircom y director general de Comunicación yResponsabilidad Corporativa de FCC, cuyo discurso repro-ducimos –en parte– en las siguientes líneas.

“Estoy totalmente de acuerdo con Fernando en que una de lassalidas a la situación que vive España es la exportación, que,de hecho, se está comportando muy bien y está logrando evi-tar el efecto de la caída de la demanda interna; pero muchome temo que también va a haber que trabajar en la reordena-ción del mercado interior, en términos, por ejemplo, de uni-dad de mercado. En España se da una cierta ‘inseguridad jurí-dica’ por la existencia superpuesta de distintas legislacionesde las diferentes Administraciones, algo que está siendo unabarrera de entrada, e incluso de crecimiento, para las propiasempresas nacionales. Es necesario reordenar el mercadointerior para que la demanda interna vuelva a tirar, sabiendoque nunca lo hará como en los años anteriores”.

Velasco llamó la atención sobre la necesidad de mejorar laeficiencia para ganar competitividad, “no sólo en términosde costes sino también de ingresos. Y ahí, sin duda, unaparte importante vendrá por la vía de la exportación”. Elpresidente de Dircom también lanzó algunas reflexionesacerca de España como marca.

El impulso de la marca España

“España es una marca internacional desde los Reyes Católicos.El problema es que ha sido una marca pasiva, construida a basede episodios nacionales y turismo, fundamentalmente. Por for-

tuna, a esa pasividad se ha unido recientemente la actividad dealgunas marcas multinacionales que han tenido mucho éxitofuera de España. Pero tenemos que seguir construyendo lamarca país pensando en una historia que pueda ser contada yque, además, tiene capítulos previos tremendamente merito-rios e interesantes. Debemos incorporar nuevos protagonistasy tramas que generen el interés de un mercado que es global.En definitiva, trabajar en una marca activa. El ICEX llevamuchos años trabajando por la marca España desde la pers-pectiva del comercio exterior, pero no es suficiente.

Una marca activa es aquella que se trabaja desde un lideraz-go, y ese liderazgo lo debe ejercer el Gobierno de la nación–por ser la marca país–, buscando los consensos que seannecesarios. Si no hay liderazgo del Gobierno, no habrá políticade marca país. Y requiere también de un liderazgo técnico, quetampoco ha existido. Algunos de los impulsos políticos que sehan producido en el territorio de la marca han adolecido defalta de capacidad técnica: había muchas ganas de hacer lascosas, pero no se hicieron adecuadamente.

En ese sentido, en la Asociación de Directivos deComunicación estamos muy preocupados -y ocupados- conla marca país. Por eso, hemos diseñado una hoja de ruta,que hemos trasladado al Gobierno, para ayudar a la restau-ración de la marca España. Les hemos explicado cómo loharíamos nosotros técnicamente, si nos lo permitiesen; nosólo en lo que respecta a los contenidos que debe tener esamarca, sino también sobre cuáles son las fases de creación-o en este caso de restauración, de rehabilitación- de unamarca y cómo se proyecta técnicamente, a través de quécanales, qué experiencias e incluso qué recursos y quéorganización habría que dedicar.

La marca requiere de un impulso político y técnico, y ahí lasempresas son embajadoras fundamentales de la marca país.Por eso han de ser responsables y defender la marca Españatanto desde el interior como cuando salen al exterior”.

El proceso de internacionalización de una marca

Velasco compartió algunos breves apuntes y experienciassobre el proceso de internacionalización de una marca. “Lasempresas no se hacen internacionales por estar en muchospaíses, sino por ser capaces de crear una cultura global.

oct’11 } 45

Desde mi punto de vista, esta historia de la idiosincrasialocal a menudo ha sido utilizada por los gestores localespara defender sus posiciones de poder. Y, en estos momen-tos, hay que construir una marca que primero sea global yluego sea local, por ese orden. Esto no quiere decir que hayaque renunciar a los valores, principios e historia que cadauna de nuestras marcas aporta (¡cómo vamos a renunciaren China a los valores que representan nuestras conquistassociales, cuando estamos viendo cuáles son las condicionesde los trabajadores allí!).

Para afrontar la internacionalización de la marca con éxito,se deben seguir varias fases:

Revisar los valores de la marca al calor del posicionamientoglobal. Hay unas tendencias globales que debemos conside-rar, que tendrán más o menos fuerza en función de laszonas geográficas, pero que deben estar conectadas connuestros valores. El proceso de revisión de valores cultura-les de una organización es muy importante. Si nos damoscuenta, los valores culturales de las empresas del IBEX sonabsolutamente intercambiables, todos decimos lo mismo:trabajo en equipo, diversidad, impulso a la innovación… Hayque revisarlos en función de ese escenario global y de aque-llo que responda con nuestra propia historia.

Distinguir entre el componente jurídico y el componentecomercial de la marca. Tenemos que empezar por hacer unanálisis jurídico de la marca. Actualmente, en FCC, estamoshaciendo una revisión jurídica de todas las posicionesempresariales que tenemos -más de 1.000 empresas-, utili-zando un criterio: distinguir entre denominación de laempresa y denominación comercial. Eso que para los profe-sionales de la comunicación puede parecer obvio, paramuchos gestores empresariales todavíano lo es. En mi opinión, la marcacomercial debe tender a la simplifi-cación, a la agrupación; mientrasque la marca jurídica es la que figu-ra en el registro y debemos tenerla encuenta en función de los mercados y delos países, pero nada más.

Hacer un análisis de posicionamiento. Hay quedefinir cuáles son nuestros valores de referen-

cia y cómo compiten, cómo construimos un posicionamientoglobal que sirva al mismo tiempo para los distintos merca-dos locales, y considerar que debe producirse un proceso deadaptación.

En paralelo, construir la arquitectura de marca. Solemosdedicar mucho tiempo a la identidad corporativa, y poco aalgo que es mucho más estratégico: cómo construimosnuestra marca, sobre todo cuando estamos hablando degrupos que o bien tienen muchas marcas o bien tienenmuchas posiciones con la misma marca. Definir cómo sedeclina nuestra marca desde el punto de vista estratégico esfundamental. Inmediatamente después, viene la identidadcorporativa.

Tener en cuenta la dimensión digital. Seamos una empresacon mercado sólo en España, en Europa o ya global, lamarca tendrá una trascendencia global en el mercado digi-tal, queramos o no. Eso requiere, en primer lugar, un proce-so de monitorización muy importante (tenemos que sabercómo está operando nuestra marca en el mundo global deInternet) que la tecnología ya resuelve, y una interpretaciónde los datos que nos proporciona. Para eso estamos los pro-fesionales de la comunicación y de la marca. Ahí creo queaportamos mucho valor añadido.

En segundo lugar, esa monitorización debe permitir accedera alertas: anticipar cuáles son los riesgos y cómo conjurar-los antes de que se produzcan. Con Internet, esos riesgoshan crecido de forma exponencial.

Tercero: definir una estrategia de marca que debe tener encuenta la dimensión digital, pero sin despegarse de la reali-dad; y cuarto: pasar a la acción.

Creo que la realidad está mucho másdel lado de los valores que seamos

capaces de transmitir a partir denuestra marca, que de los sucesospuntuales que puedan ocurriralrededor de ella. El gran riesgoque tiene Internet hoy es que esossucesos, aunque sean meras

anécdotas, tienen un enorme poderde comunicación n

José Manuel VelascoPresidente de Dircom y director general de

Comunicación y Responsabilidad Corporativa de FCC

Si no hay liderazgo delGobierno, no habrá

política de marca país


Entrevista con Silvia Damiano, especialista en neurociencias del liderazgo y autora de Implícame.

Experta en inteligencia emocional, compromiso y neuro-ciencias aplicadas al liderazgo, Silvia Damiano seformó en Argentina y comenzó su carrera profesional

en Australia para luego trabajar en Chile, Colombia,Venezuela, Estados Unidos y Sudáfrica, donde “hace cuatroaños, presentando en una conferencia de inteligencia emo-cional, conocí a Juan Carlos Cubeiro”. Desde entonces, estele animó a escribir y fruto de aquel impulso nació Implícame.Reflexiones inspiradoras para directivos que buscan el com-promiso, del que ya se han vendido 4.000 copias en Australiay que recientemente ha sido publicado en español porPlaneta (Gestión 2000). Licenciada en Ciencias y Sociologíapor la Universidad de Buenos Aires, acaba de finalizar unprograma sobre la neurociencia del liderazgo en el ReinoUnido.

Especialista en el diseño e implementación de estrategias deaprendizaje organizacional, en 2006 Damiano recibió elPremio a la Excelencia en Aprendizaje y Desarrollo (Learningand Development Excellence Award) para el mejor proyectodel AITD (Instituto Australiano de Capacitación y Desarrollo).Ha trabajado ayudando a equipos y compañías de diferentesindustrias a mejorar el rendimiento del negocio.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuándo nace su inte-rés por la relación entre neurociencias y liderazgo? SILVIA DAMIANO: El tema de las neurociencias aplicadas alliderazgo es una temática nueva, originada hace apenascinco años por un consultor australiano llamado David Rock,que hizo su doctorado entrevistando a muchos neurocientífi-cos del mundo. Hasta entonces no había muchos enlacesentre lo que existe en el mundo de la neurociencia y la apli-cación de ese conocimiento en la vida diaria. En mi caso,teniendo antecedentes en Ciencias, siendo educadora yespecializada en el desarrollo del talento y la inteligenciaemocional, tenía mucho sentido comenzar a tomar esos ele-mentos y aplicarlos al tema del liderazgo. Tengo audienciasde muchos profesionales (en su gran mayoría del generomasculino) de la parte de tecnología y de banca, a quienesrealmente les cuesta expresar emociones, y cuando uno lesexplica lo que sucede a nivel cerebral y de química, empie-

zan a demostrar interés y aceptan que invertir tiempo enconocerse y aprender estas cosas es sumamente valioso.

La idea del libro Implícame es poder capturar la esencia delo que hace al compromiso y que sirva como un libro de refe-rencia rápida para esos líderes ocupados que quieran sabercómo implicar más a su personal.

F.F.S.: Aparte de conocer los beneficios teóricos de laimplicación, se ha descubierto la existencia de una serie decomponentes y reacciones químicas que cambian o amplíanlo que hasta ahora sabíamos acerca de la implicación porparte de las antiguas teorías de las escuelas de negocionorteamericanas. ¿Cómo afecta todo esto a la hora de abor-dar este concepto?S.D.: Uno aprende mirando teoría y modelos, pero cuandoestás en las trincheras (a mí me encanta educar), ves queaunque la gente lo entiende a nivel cognitivo, luego continúahaciendo lo mismo y, ante una situación de estrés, la mayo-ría revierte a patrones de comportamiento habituales. Poreso, una de las características de este libro es que contienepreguntas para invitar a la reflexión individual y para ayudaral lector a que se le ilumine esa lamparita interior. De esamanera, es más factible que la persona comience el cambio,porque tuvo su propia idea de cómo hacerlo, y no se quedecon una teoría que con el tiempo se le olvida.

Creo que vale la pena entender el tema de las emocionesy el compromiso, aunque sea de forma simple. El Dr. EvianGordon, un neurocientífico y médico sudafricano, radicado enSydney, con quien he tenido la oportunidad de compartir elproyecto de la Exhibición del Arte Cerebral, dice que lasemociones ocurren dentro de nosotros en 300 milisegundosy el pensamiento consciente en 500 milisegundos. Luegoestaría el sentimiento, que es la combinación de la emoción(a nivel subconsciente, de cuerpo) y el pensamiento. Porejemplo: te encuentras con una víbora, tu cuerpo lo denota ydespués dices “hay una víbora”. Ahí es donde la amígdala(centro del temor en el cerebro) tiene su función: o bien nosquedamos quietos y peleamos o salimos corriendo. A nivelde compromiso en las empresas, no tenemos que tratar conninguna “víbora”, pero sí con confrontación: clientes difíci-les, jefes complicados… Por más que uno sepa lo que tiene

La neurocienciadel liderazgo

Por más que uno sepa lo que tiene que hacer, la primera reacción es la emocional

oct’11 } 47

que hacer, la primera reacción es la emocional. Existe unateoría que cifra entre 6 y 10 segundos el tiempo entre lareacción y la respuesta apropiada. Por eso, cuando recibesun correo electrónico agresivo, no hay que responderloinmediatamente, sino tomarse un tiempo para decantar laagresión y poder filtrarla.

Actualmente, los Navy SEALs de California están utilizan-do los descubrimientos de la neurociencia cuando entrenana sus marines. Por ejemplo, ellos consideran fundamentalque su gente reentrene a la amígdala. Cuando los marines osoldados van a zonas de guerra y patrullan las calles, una delas cosas que tienen que decidir en fracciones de microse-gundo es si la persona que va hacia ellos es un civil o alguienque les quiere agredir o matar. Naturalmente, estamosentrenados para detectar peligro y somos reactivos. Hoy endía, en una oficina, la gente sigue reaccionando de esamanera.

Existe una relación entre la corteza prefrontal (zona situa-da detrás de la frente) y la amígdala. Cuanto más estréstenemos, más dopamina y nor-epinefrina (dos neurotrans-misores importantes) se liberaran en la corteza prefrontal,de modo que te vuelves más desorganizado, agresivo eimpulsivo. Considerando que las principales funciones de lacorteza prefrontal son memorizar, decidir, planificar, priori-zar y comportarnos apropiadamente, una de las habilidadesesenciales que una persona puede aprender es el autocon-trol emocional, ya que sin ello te vuelves más ineficiente ymás difícil de tratar.

F.F.S.: Las emociones generan una serie de consecuenciasque se quedan grabadas en nuestra memoria, de maneraque podemos asociar un evento con una sensación. ¿Estánsirviendo todos estos conocimientos como base para vercómo reaccionan las personas en los entornos profesiona-les? ¿Están cambiando mucho las teorías de formación delos cuadros en este sentido?S.D.: Sí se está dando el cambio, pero todavía es lento, aun-que este tema despierta ya mucho interés. Creo que con lageneración conectada se producirá el salto, ya que ellos noresponden a lo autocrático e impuesto, porque la tecnologíales ha permitido operar en cualquier momento desde cual-

quier lugar. En su conciencia, la diferencia entre lo personaly laboral ya no existe. Mientras que nosotros nos acostum-bramos a estar ocho horas sentados y a que nos digan lo quetenemos que hacer, la tecnología ha motivado un cambio deconciencia, aunque también ha limitado el desarrollo deciertas habilidades, como las habilidades sociales (entreellas la comunicación empática).

En Australia, e imagino que también en España, ya se estáviviendo una diferencia significativa entre las empresas másjóvenes -que requieren de la capacidad de un programador yun creativo- y las tradicionales. Gracias a la tecnología, laforma de trabajo virtual y el trabajo en equipo cambiarán nota-blemente la manera en la que las organizaciones operan.

F.F.S.: ¿Cómo se puede mantener un nivel elevado deimplicación en esa nueva organización con unas priorida-des tan diferentes, donde el trabajo y la continuidad en unmismo empleo ya no es lomás importante, donde seda una cierta liberación dela lealtad a la empresa…?S.D.: Al respecto, es muyinteresante el modelo de losmotivadores sociales, crea-do por David Rock, llamadoSCARF: status, certainty,autonomy, relatedness yfairness. Según el modelo,estos cinco motivadoressociales te dan la pauta paraque el cerebro opte por unade estas dos vías: bien bus-car la recompensa o tratarde evitar el dolor. Un buengerente, un buen líder, cono-ce estos cinco motivadores ycuál de ellos es más impor-tante para su trabajador; porejemplo, quizá para uno seala autonomía, que significatener clara la percepción deque puedes elegir o tomar tu decisión. En la gente joven, laautonomía es mucho más importante que antes.

Si nos fijamos, Facebook está construida en base a estosmotivadores sociales, aunque haya sido intuitivamente. EnFacebook, todos tienen una página, algo que te da estatus;autonomía para poder poner tu foto; relación, pues todospertenecemos a la tribu de Facebook; justicia, ya que unos yotros tienen el mismo acceso a ser visibles, y hay cierto nivelde comunicación que me da la certeza y que satisface esecircuito cerebral de que voy a recibir información o sé cómofunciona esto.

F.F.S.: A nivel histórico, los pueblos han motivado un cam-bio social dentro de un país cuando han sido capaces de jun-tar una masa crítica suficiente, leal a una causa; sin embar-go, parece que el nivel de implicación de la sociedad actualestá cayendo de una forma muy acusada. En Europa, esta-mos viviendo una simplificación en todas las estructurasempresariales. Por su experiencia y conocimiento interna-cional, ¿diría que es una tendencia general o local? ¿Es un

tema de las economías avanzadas o sucede igual en los paí-ses en vías de desarrollo?S.D.: En primer lugar, el tema de la lealtad lo han destruidolas propias empresas con tanto outsourcing y tanto descui-dar a sus empleados. En segundo lugar, la tecnología ha cre-ado una sensación de individualismo. Todos tenemos unmóvil y un ordenador, y eso hace que se refuercen conductasindividualistas. En los países sajones, la desconexión esincluso mucho mayor, porque culturalmente no es tan inten-so como en los países latinos el tema del afecto, de los abra-zos, del cenar y almorzar juntos. El hecho de que uno puedacrear una vida imaginaria en Internet, a través de los juegosy la creación de avatares, hace que se modifique el cerebro. Un ejemplo interesante es un estudio recientemente realiza-do en EE.UU. que demuestra que el nivel de empatía de losjóvenes americanos ha disminuido significativamente en losúltimos 20 años. No se sabe la razón concreta, pero si consi-

deramos que un chico va dela escuela a casa, y su madretrabaja más, cuando vuelve ala casa no socializa, no con-versa sobrelo que le ha pasa-do, sino que se mete en elordenador y se queda ahídurante horas, se aísla delmundo, aunque él piense queestá conectado. La capacidadde comunicar y de expresarse limita. Las neuronasespejo, que te permiten cap-tar la intención y la emociónde la persona que tienesdelante de ti, disminuyennotablemente cuando unoopera virtualmente –segúndicen los expertos-. La cues-tión es ¿quién reemplazaeso?, ¿cómo haces?

Uno de los principales pro-blemas de las empresas tecno-lógicas y de telefonía es que

sus programadores no quieren hablar con el cliente, de modoque tienen que asignar un project manager para que traduzca sulenguaje cuando hay un problema con algún cliente interno. Sibien el científico de antaño estaba totalmente orientado a laparte analítica y lógica del hemisferio izquierdo, todavía eraempujado a tener reuniones y hablar con la gente. Pero en elmomento que lo pones en un ambiente virtual, esa capacidadqueda limitada.

Creo que vamos a un modelo de trabajo con núcleosmucho más pequeños, donde la influencia del líder va a sera través de la inspiración, no tanto a través de las órdenes ola imposición.

F.F.S.: En el libro hace una descripción muy explícita de lascaracterísticas positivas y negativas hacia la implicación.Fruto de su trabajo en las trincheras, ¿cuáles destacaríacomo motivadoras y cuáles como alienantes?S.D.: Esa descripción es el resultado de mil encuestas onli-ne. Un jefe que no sabe controlar sus emociones fuertes, quegrita o se esconde, crea un ambiente laboral estresante que



Una de las habilidades

esenciales queuna personapuede aprender es el autocontrolemocional

hace que la gente se ponga a la defensiva, se quiera protegery termine con ganas de irse. Y conservar el talento es suma-mente importante.

Otras características críticas son la habilidad de escuchar,hacer preguntas y mostrar interés genuino por el otro. Unjefe que no escucha activamente no podrá saber qué es loque realmente quieren sus empleados. Es realmente sor-prendente que, aparte de las entrevista de trabajo, cuando sele pregunta a un candidato qué sabe y qué le gusta hacer,nunca más hay una conversación sobre si está contento consu tarea, qué fortalezas están usando, si quiere hacer unarotación…, muy pocos jefes hacen ese tipo de preguntas.

Los jefes que más comprometen son, obviamente, los queprestan atención, los que saben construir la conexión emo-cional y dan autonomía a la persona para que tenga ciertonivel de decisión, de elección. Macquarie Bank, un importan-te banco australiano, mudó sus oficinas y ahora tiene menosescritorios que empleados. Sin embargo, la jefa de desarro-llo cultural cuenta que una de las ejecutivas no podía sopor-tar ese cambio, porque quería tener a todo su equipo de tra-bajo alrededor. Hay mucha gente que no soporta perder elcontrol y piensa que si los empleados no están sentados ensu oficina no están trabajando, cuando en realidad la formade trabajar es mucho más fluida y la hemos favorecido con latecnología. Pero los comportamientos humanos en el cambiosiempre son mucho más lentos.

F.F.S.: ¿Cómo son los líderes que consiguen crear vínculosde lealtad?S.D.: Juan Carlos Cubeiro, en su libro Los mosqueteros deGuardiola, cita esta frase del entrenador: “Yo no tengo pro-

blemas en putear a mis jugadores, pero dudar de ellosjamás”. A nivel organizacional, la gente es políticamentecorrecta. No dice las cosas en la cara, pero duda de losdemás. Es mucho mejor que pongamos las cartas sobre lamesa y, si tenemos conflictos, desarrollar mecanismos paratratarlos y ser abiertos y honestos. La honestidad conduce ala confianza, y sin esta es muy difícil construir un equipo sóli-do. Según el modelo de las cinco disfunciones de un equipode Patrick Lencioni, la confianza es la base de la pirámide. Pero no existen mecanismos para que la gente sepa tratar elconflicto cuando aparece. Una de las cosas que más inspiraes modelar con el ejemplo, es decir, que haya congruenciaentre lo que dices y lo que luego haces. Si bien esto es algomuy antiguo, es común ver la carencia de este elemento enlos directivos de empresas.

También es sumamente importante autoconocerse. Uno delos programas más solicitados actualmente es justamente elreferido a cómo lograr que los líderes reconozcan el impactode su comportamiento personal sobre los demás. Si termina-mos una reunión de trabajo, por ejemplo, es importante tomar-se unos minutos para preguntar uno a uno cómo fue el encuen-tro, qué se podría haber hecho mejor, qué impacto tuvo…

Hay que hacer este tipo de preguntas y conseguir un feed-back directo para saber cómo corregir el curso. Los líderesque hacen esto generan confianza y aprenden a manejar susemociones mejor, porque aprenden a pedir feedback paraluego poder reflexionar sobre sus acciones. Son los líderesmás inspiradores porque, aunque te puedas enojar con ellos,si ya construyeron el balance fomentando emociones positi-vas con su personal, podrán recurrir a ellos más fácilmenteen momentos de crisis y recibirán la ayuda que necesitan.

oct’11 } 49

Todos tenemos

un móvil y un ordenador, y esohace que serefuercen conductas individualistas


F.F.S.: De modo que si consigues un fondo humanizado,generas lealtad y el compromiso se vuelve recíproco. S.D.: Todos tenemos que estar implicados y no solamenteesperar que sea el jefe el responsable de implicarnos.Pienso que todos somos seguidores y líderes al mismo tiem-po, porque hay momentos en los equipos de trabajo dondeuno también es el líder, ya sea porque tiene más conocimien-to o una habilidad específica que otros no tienen.

Apoyarse en la posición o en eltítulo, limita la capacidad.Mientras que, si no hay posi-ción ni título, te preguntas quéhacer para influenciar a lagente que no trabaja directa-mente contigo, pero de la quenecesitas su implicación. Creoque lo mejor es reflexionarsobre qué es lo que te implica ati para poder generar una diná-mica donde ambos seamos res-ponsables. Así yo no espero queme des todo y me inspires, sinoque tengo que inspirarme a mímismo también. Ambos ponemosel esfuerzo para mover la energíaen la dirección correcta, generan-do esa inspiración para sentirmebien y para que la gente quieraestar conmigo.

F.F.S.: ¿Quiénes han sido las per-sonas más inspiradoras a lo largode su carrera?S.D.: He tenido la suerte de tener buenos mentores.Recuerdo a un jefe francés que tuve en la época de TelecomArgentina. Su nombre era Jean-Yves Mounier, era ex IBMFrance y fue el que me introdujo al tema de la consultaría yla calidad total. Él era un líder que sabía implicar y fue fun-damental en mi formación. Otra persona a quien admiromucho es Deepak Chopra. Vale la pena resaltar algo queaprendí de él: hace unos años, Deepak hizo un entrenamien-to con unos chicos argentinos de la calle, que no sabían nileer ni escribir. Hicieron un experimento y les preguntaronqué es lo que les encantaría hacer: pintar, bailar… y durantetres o cuatro meses les formaron en la parte creativa, hastaque tuvieron confianza en que podían ser buenos en eso.Después empezaron el proceso de lectura y escritura. Alcabo de seis meses en total, los chicos ya podían leer y escri-bir. Me parece un ejemplo magnífico para reflexionar sobrecómo tratamos a los alumnos a nivel escolar y a los trabaja-dores en una empresa. Si en lugar de corregirles y macha-carles por no ser buenos en algo, buscáramos aquello en loque sí lo son y les reforzáramos eso, después adquiriríancierto grado de confianza y de autoestima para aprender loque les falta.

F.F.S.: Es muy posible que la revolución de la neurocienciarompa algunos paradigmas establecidos, ¿hacia dónde creeque va el futuro y qué importancia puede llegar a tener laneurociencia en la planificación estructurada de conductas?

S.D.: Al momento, estoy empapándome mucho de las inves-tigaciones de un doctor de California, que tras hacer el escá-ner de 65.000 cerebros en los últimos 15 años, denotó losefectos en las conductas debido a ciertas disfunciones cere-brales. Cuando hablamos del desarrollo de habilidades deinteligencia emocional, a veces creo que podemos aprenderla habilidad de la empatía, por ejemplo, pero también sospe-

cho que podría estar limitada poralguna disfunción cerebral.Cuando el cerebro está funcionandobien, tiene una actividad eléctricasimétrica, pero cuando no es así,puede haber un exceso (o una dis-minución) de la electricidad y unintercambio descontrolado dedeterminadas sustancias.

Si consideramos los casos delescándalo Enron y su CEO, JeffreySkilling, este no tiene ningúnremordimiento de lo que hapasado, así que no podemosesperar que tenga una conductade liderazgo normal, cuandoquizá tenga una función cere-bral totalmente alterada. Porejemplo, hay estudios que afir-man que un psicópata tiene laamígdala un 18% más pequeñade lo normal.

No sé qué pasará en cinco odiez años, pero es probable

que para elegir al líder de una organización -quesabemos que a través de la inspiración y el balance va alograr el compromiso-, se haga un escáner del cerebro oalgún tipo de evaluación de competencias cerebrales paraconfirmar que el board está eligiendo una persona que va aliderar con el ejemplo, que va a dar el feedback apropiado…De lo contrario, estaremos perpetuando disfunciones queconducen, tarde o temprano, a empresas disfuncionales.

A medida que la tecnología sea más accesible, quizás este-mos en una reunión de trabajo midiéndonos y viendo cómoestamos operando, y si la decisión que estamos tomando esla mejor o no. En los próximos años, es probable que hayamuchos cambios en el funcionamiento de los líderes en lasorganizaciones.

F.F.S.: ¿Y también cambiará la manera de formar a losempleados?S.D.: Con el advenimiento del e-learning, que al menos enAustralia ha sido masivo, las empresas han reemplazadotodas las sesiones de classroom y cara a cara, y la gente noaprende. No es posible lograr un cambio de conducta si noestás en el uno a uno, si no hay interacción, si después no sebrindan sesiones de coaching para reforzar… Me sorprendeque la gente espere cambiar de conducta con una sesión ohaciendo algo online, cuando sabemos que construir nuevasconexiones neuronales no es tan fácil. Necesitamos un coacho mentor que nos recuerde focalizarnos en el nuevo hábitohasta que se consolide, y para eso se necesita refuerzo, ins-piración y repetición n


oct’11 } 51

Opinión de expertos / Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue

Durante el pasado foro global sobre e-learning, gestióndel talento y comunicación, Exchange 2011, organiza-do por Speexx (dp, digital publishing), Javier

Fernández Aguado compartió algunas ideas sobre la comu-nicación y los idiomas como elemento estratégico en elmundo de las organizaciones.

“Las personas somos seres relacionales. Decía Aristótelesque para no tener amigos, para no relacionarse, hay que sero más o menos que una persona, es decir, hay que ser unDios o un animal. La comunicación es esencial en nuestravida, pues nos pasamos la vida aprendiendo de los otros, yeso solo es posible cuando establecemos cauces adecuadosde comunicación. A mí me gusta decir que aprendemoscuando creamos diálogos libres de dominio. Las organiza-ciones en las que no existe este diálogo, enferman”.

Fernández Aguado subrayó la necesidad de comunicar tantoen el fondo como en la forma: “La comunicación exige estarde acuerdo en alguna cuestiones (…), por eso es muy rele-vante conocer cuál es la facul-tad más importante de la perso-na con la que hablamos, y poreso es radicalmente imposiblehablar de manera racional conun nacionalista, porque elnacionalismo es algo sentimen-tal”. Esto mismo sucede en lasorganizaciones, donde “sedeben establecer unas basessobre las que construir y asu-mir claramente la misión, lavisión y los valores, para poderiniciar un diálogo bien dirigido”.

Acudiendo a los caladeros de la historia –como con maestríaacude Fernández Aguado, ya que “muchas veces las empre-sas comenten errores por no contemplar lo que otros hicie-ron antes que ellas para evitarlos”–, el socio director deMindValue hizo un recorrido desde el arameo, “el primeridioma que se comunica en un soporte de comunicación enel mundo antiguo (…), porque tenía una mayor sencillez ensu escritura alfabética. Por eso pasó a ser el medio decomunicación propio de los escribas y atravesó aproximada-mente 1.500 años de Historia como lengua de referencia”,que posteriormente también asumieron los persas; pasan-do por el Koiné, de origen jónico, procedente del idioma que

se hablaba en Ática, en el sur de Atenas, “y que se convirtióen ‘el inglés de la época’ durante aproximadamente unmilenio”; hasta el caso egipcio y “el último experimento deglobalización idiomática: el esperanto, cuyo gran propulsorfue el escritor ruso Vladimir Valentinovich Varankin”. Endefinitiva, “aquellas civilizaciones que cuidaron el idiomafueron capaces de conquistar nuevos territorios. Las que sequedaron encerradas en su idioma, sencillamente quedaronal margen del gran flujo de la Historia”.

Según Fernández Aguado, “en la medida en que somoscapaces de profundizar en nuevos idiomas, podemos enten-der otras perspectivas del mundo (…). Dependiendo del idio-ma en que nos formemos, el modo de nuestra aproximacióna la realidad va a ser diferente”, algo a tener muy en cuentaen la globalización y, más aún, en un entorno de crisis pro-ducida, en parte, “porque ha faltado capacidad de compren-sión de las necesidades ajenas. Creo que si hubiera habidoun poco más de conocimiento idiomático, se hubiesenresuelto ciertos problemas”.

Aunque se mostró optimistasobre el nivel de inglés de losempresarios españoles conrespecto a otros europeos,señaló la falta de constanciacomo principal debilidad delespañol, que “en general, secansa antes. Por eso es muyimportante la fidelización desdeel producto, no se trata deempezar, sino de continuar. Enese sentido, salvo algunaexcepción, mi experiencia es

que el nivel idiomático, en términos generales, es semejan-te al de un francés, un holandés o un japonés; aunque esobvio que las posibilidades de crecimiento son indefinidas”.

Preguntado por las expectativas de futuro del español en elcontexto internacional, y a nivel empresarial, JavierFernández Aguado también expresó su optimismo al res-pecto: “Si bien es verdad que el inglés está teniendo prepon-derancia, también lo es que la fuerza del español es impa-rable. Ahora bien, nos falta marketing y comunicación delespañol, pues nadie cambia si no tienen un buen motivo parahacerlo, hay que establecer cuál es el nivel de expectativaque generaría ese cambio” n

Los idiomas como elemento estratégico

Aprendemos cuando creamos diálogos libres de

dominio. Las organizacionesen las que no existe este

diálogo, enferman

Cuando hablamos de voluntariado corporativo

(VC) o empresarial (VE) nos estamos refiriendo

a un fenómeno relativamente nuevo en

España. De hecho, podríamos decir que es en

los últimos diez años cuando realmente se

empieza a utilizar este concepto, siendo una

actividad que se enmarca dentro de las accio-

nes que la empresa aglutina bajo el nombre de

Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Sin

embargo, el concepto de “voluntariado”, en

general, no es algo nuevo en nuestro país.

Incluso pueden verse las raíces de esta activi-

dad en el pensamiento renacentista. De hecho,

el humanista Juan Luis Vives se inspiró en los

principios del cristianismo en su Tratado sobre

el Socorro de los Pobres para trazar una ver-

sión primitiva del voluntariado, donde hace

referencia al derecho de la persona a una asis-

tencia efectiva y organizada.

No obstante, su verdadero reconocimiento e

institucionalización no llegaría hasta los años

90. En ese momento, se redacta la primera ley

estatal del voluntariado social y aparecen los

primeros planes de voluntariado autonómicos.

Así, el término empieza a estar de moda y todo

el mundo habla de él.

Con la aprobación de la Ley 6/1996, del 15 de

enero, se define el concepto de voluntariado como

el conjunto de actividades de interés general,

desarrolladas por personas físicas, siempre que

las mismas no se realicen en virtud de una rela-

ción laboral, funcionarial, mercantil o cualquier otra

retribuida. También debe tener carácter altruista y

solidario, su realización debe ser libre, sin contra-

prestación económica y desarrollarse a través de

organizaciones privadas o públicas y con arreglo a

programas o proyectos concretos.

El voluntariado corporativo tiene que caminar

bajo este paraguas legal y cumplir los requisitos

que marca dicha ley, en el sentido de que las

actividades tienen que ser siempre voluntarias.

Esto quiere decir que la empresa nunca puede

obligar o presionar a sus empleados a realizar

esta actividad, si no lo desean. Tampoco puede

hablarse de voluntariado corporativo cuando es

remunerado o el empleado de forma particular lo

realiza en su tiempo libre. Si se pone en marcha

un programa de voluntariado corporativo sin

tener en cuenta estas máximas es bastante pro-

bable que fracase, al igual que si la empresa tra-

baja sin cumplir los códigos de conducta o no es

transparente en su actividad.

Voluntariado corporativo, más que una moda

Responsability

52 { Responsability Executive Excellence nº85

oct’11 } 53

VOLUNTARIADO CORPORATIVO, MÁS QUE UNA MODA

Como comentamos al principio, el voluntariado

corporativo es una acción enmarcada dentro de

la RSE y podría entenderse que la cesión de

“capital humano” es una de las máximas expre-

siones de la aportación que una empresa puede

hacer a la comunidad. La Organización

Internacional del Trabajo (OIT) define la RSE

como “el reflejo de la manera en que las empre-

sas toman en consideración las repercusiones

que tienen sus actividades sobre la sociedad, y

en la que afirman los principios y valores por los

que se rigen, tanto en sus propios métodos y

procesos internos como en su relación con los

demás actores”. La OIT busca, a través de la

legislación de la RSE, guiar a las multinaciona-

les, pymes, gobiernos, empleadores y organiza-

ciones de trabajadores en la adopción de políti-

cas sociales y buenas prácticas. La ciudadanía

es cada vez más exigente con las empresas y su

responsabilidad frente a la comunidad, del

mismo modo que sus propios trabajadores tam-

bién demandan una mayor cercanía y un com-

promiso mayor frente a las realidades sociales y

medioambientales.

El voluntariado corporativo en España

Desde hace unos años, las empresas españolas

también están empezando a ser conscientes de

su potencial como agente beneficioso para la

comunidad y una de sus herramientas para

alcanzar estos objetivos es el voluntariado cor-

porativo, aún no demasiado extendido en nues-

tro país, pero cada vez con más presencia. En

países como Inglaterra el llamado corporatevolunteer está más implantado y, debido a esta

realidad, fueron entidades británicas como

Barclays Bank las pioneras en desarrollar el

voluntariado corporativo en España. Lo que hizo

Barclays Bank fue implantar buenas prácticas

que consistían en movilizar a los empleados

mediante actividades promovidas y facilitadas

por el banco. A través de estas actividades, los

empleados tienen la oportunidad de participar

como voluntarios en proyectos sociales, además

de contribuir a mejorar su satisfacción personal,

el sentimiento de comunidad y la autoestima.

El estudio “Volunteer Impact”, realizado por

Deloitte, muestra que el 62% de los trabajadores

de entre 18 y 26 años prefiere acceder a las

empresas que ofrecen programas de voluntaria-

do y que el 97% de los trabajadores de esta fran-

ja de edad cree que todas las compañías debe-

rían promover este tipo de iniciativas. Este es un

dato interesante ya que no solo es la ciudadanía

la que prefiere empresas socialmente responsa-

bles, sino que también es un aliciente a la hora

de buscar empleo y decidirse por una empresa

u otra.

Actualmente, los sectores más activos en el

desarrollo de programas de voluntariado corpo-

rativo son la banca y las telecomunicaciones.

Las empresas están evolucionando de ser

donante de fondos o simples filántropos, a ser

financiadores y participantes en los proyectos

sociales, alineados e integrados con sus estrate-

gias de RSE y alejándose de los antiguos crite-

rios de decisión más personales.

Una buena radiografía de este fenómeno la

ofrece el Observatorio de Voluntariado

Corporativo en su Informe del año 2010: los

departamentos responsables de las acciones

de voluntariado en las empresas son el de

Responsabilidad Social Corporativa (30,2%) y

el de Recursos Humanos (26,4%). Asimismo,

el 63% ofrece voluntariado grupal frente al

27% de voluntariado individual. Otro dato

importante es que el 45% de las empresas rea-

lizan las acciones de voluntariado en horario

laboral, frente al 55% que lo desarrollan en el

tiempo libre. Los principales objetivos que per-

siguen las empresas con el voluntariado corpo-

rativo son el aumento del orgullo de pertenen-

cia, la mejora del clima laboral y el desarrollo

de las capacidades de los empleados.

Beneficios del voluntariado corporativo

Un siguiente punto a destacar son las ventajas y

beneficios que el voluntariado corporativo repor-

ta a la empresa que lo promociona, los emplea-

dos que lo llevan a cabo y al colectivo beneficia-

rio o la comunidad. Si empezamos por los bene-

ficios para la propia organización, cabría desta-

car que este tipo de voluntariado muestra la ima-

gen de una empresa solidaria, comprometida

con la comunidad y con un vínculo más estrecho

con las entidades no lucrativas. También es una

manera de poner en valor la preocupación por el

desarrollo y las desigualdades de la comunidad.

Además, es una herramienta para mejorar y

fomentar la comunicación interna y el clima labo-

ral. Permite, además, favorecer la integración e

implicación de todos los departamentos y emple-

ados, siempre que se produzca implicación de la

alta dirección apoyando la realización de estos

programas.

Res

ponsa

bility

“Los sectores más activos en el desarrollo de programas de voluntariado corporativo son la banca y las telecomunicaciones”

56 { Responsability Executive Excellence nº85

VOLUNTARIADO CORPORATIVO, MÁS QUE UNA MODA

En lo que se refiere al empleado, es una forma

de motivarlo y fidelizarlo, promoviendo el traba-

jo en equipo y la cultura corporativa, e impul-

sando el desarrollo de sus competencias y

habilidades personales para el liderazgo. El

empleado voluntario se siente parte de la estra-

tegia social de la empresa y aumenta su grado

de satisfacción y motivación en el trabajo, por-

que entiende que aporta sus habilidades y

conocimientos profesionales y personales, su

capacidad de diseñar y gestionar proyectos, y

que cumple con los objetivos previstos.

Por último, y no menos importante, otro gran

beneficiado de estos programas es la propia

comunidad, a cuyo desarrollo contribuyen

conjuntamente las empresas y sus trabajado-

res. El voluntariado corporativo permite acer-

car mundos, crear puentes y generar benefi-

cios a los que participan dando y recibiendo a

través de resultados positivos tanto en la

empresa como en la comunidad. Los benefi-

ciarios más habituales de estos proyectos son

la infancia y juventud, las personas con disca-

pacidad y los inmigrantes.

Además, las empresas pueden ofrecer a las

entidades no lucrativas un voluntariado profe-

sional que ya está formado en distintas técnicas

de gestión y experimentado en la realidad del

ámbito laboral. Este colectivo también puede

acabar aumentando la base social de estas

entidades no lucrativas, a las que las empresas

pueden aportar, además, contactos, herramien-

tas de gestión, espacios o excedentes.

Pero el voluntariado corporativo (y su puesta

en marcha) no está exento de dificultades. No

podemos olvidar los inconvenientes que

puede generar a la hora de cuadrar horarios

de actividades, la posible falta de apoyo por

parte de los empleados o su frustración al no

ver los resultados de su actividad voluntaria,

así como la falta de recursos para realizarla

correctamente.

Si hablamos de objetivos de futuro y retos

pendientes del voluntariado corporativo, uno

de ellos podría ser el trabajo en red, con la

puesta en marcha de proyectos donde partici-

pen conjuntamente personas de distintas

empresas. Otro de los retos importantes es la

mejora en la formación previa del empleado

antes de que éste comience su actividad

voluntaria. También hay que fomentar que los

proyectos sean de larga duración, buscar la

involucración de las Administraciones

Públicas para que apoyen e impulsen los pro-

yectos de RSE de las empresas, la evaluación

anual en base a sus impactos y resultados en

la comunidad, así como la satisfacción de los

empleados con los mismos.

La realidad es que depende de todos (empre-

sas, entidades no lucrativas, administracio-

nes, usuarios, ciudadanos…) que el volunta-

riado corporativo no sea únicamente una

moda y se convierta en una herramienta real

para luchar por la justicia social, contra las

desigualdades y los problemas medioambien-

tales. La sistematización y elaboración de pla-

nes de voluntariado corporativo dentro de las

empresas, junto a la actualización y adapta-

ción de estos mismos planes dentro de las

entidades no lucrativas, permitirá que esta

forma de participación permanezca mucho

tiempo. De esta necesidad de actualización

nace el Proyecto de Planes de Voluntariado

de la Fundación Luis Vives, que apoya a diez

entidades no lucrativas en la elaboración de

planes de mejora y forma, la adaptación de

sus acciones de voluntariado para la correcta

relación con su correspondiente dentro del

mundo empresarial n

Carlos López AbadResponsable del Proyecto

Elaboración de Planes de Voluntariado

Fundación Luis Vives

La Revista Española del Tercer Sector, editada por la

Fundación Luis Vives, ofrece en sunúmero 18 un Monográfico sobreVoluntariado dedicado a analizar

la naturaleza y desarrollo de este ejercicio de participación

ciudadana solidario y altruista.

www.fundacionluisvives.org

“La realidad es quedepende de todos que el voluntariado corporativo no sea únicamente una moda y se convierta en una herramienta real para luchar por la justicia social”


“Reencontrar la esencia para innovar”V Encuentro Empresarial para la Excelencia en la Gestión

“Pues en nuestro país -dijo Alicia, todavía un poco jadeante,si corres muy deprisa durante mucho tiempo, como hemosestado haciendo nosotros, generalmente acabas llegando aalgún sitio”. “¡Vaya país más atrasado! -dijo la reina Roja-.Aquí, como ves, tienes que correr todo lo que puedas paramantenerte en el mismo sitio. Si quieres llegar a algunaparte, tienes que correr por lo menos el doble de rápido”.Estas ambigüedades de Lewis Carroll (1871) en “Alicia a tra-vés del espejo” marcaron los referenciales organizativos delV Encuentro Empresarial para la Excelencia en la Gestión,celebrado en el Auditorio de la Barcelona School ofManagement el 28 de septiembre del 2011.

En un mercado claramente globalizado y en el que los ciclosde vida de los productos se están reduciendo drásticamen-te, no moverse o moverse al mismo ritmo que los demás,únicamente lleva a pérdida de competitividad y a la subse-cuente desaparición. Movimiento que ha de ser, además,innovador, porque diferenciarse de la competencia se hacetan necesario como difícil, tanto a nivel de las organizacio-nes como de los profesionales como individuos.

Innovación total -en productos, procesos, tecnología,comercialización e incluso en el modelo de negocio-, sisté-mica -planteada y canalizada bajo un enfoque colaborativo yde interrelación entre las partes- y sistemática -articuladaen torno a procesos altamente efectivos para que pueda serpermanente-. Innovación que se ha de construir sobre unospilares esenciales de la gestión, que si bien son básicos eincluso hay amplio conocimiento para poder abordarlos conéxito, la crisis actual evidenció que no estaban sólidamentearraigados. En este sentido, liderazgo responsable, ético einspirador; profundo conocimiento y competencias de laspersonas; cultura; orientación al cliente; compromiso,esfuerzo y trabajo en equipo; aprendizaje del error y de lasexperiencias previas; gestión de la diversidad… son funda-mentos que hemos considerado constituyen los pilares deun ecosistema robusto de gestión. Porque “los problemasno se resuelven solamente con nueva información, sinoorganizando lo que sabemos desde hace mucho” [LudwingWittgenstein, Phisolophical investigations, 1953]. Pilaresque además en Cataluña han estado tradicionalmente biensustentados en el seny catalán.

Por todo ello, el V Encuentro giró en torno al lema:“Reencontrar la esencia para innovar”. Y para abordar estatemática seleccionamos ponentes de referencia en su ámbi-to de conocimiento y su actuación responsable:

l

Con Xavier Ferràs, director de Innovación de ACC1Ó, elcentro catalán para la competitividad, quisimos identificarcuáles son los factores clave a tener en cuenta para desa-rrollar la capacidad innovadora de nuestras organizacio-nes y de todos nosotros como profesionales. Innovaciónque trasciende sin duda las organizaciones. “Sin un esta-do colectivo de conciencia innovadora y emprendedora nohabrá innovación, ni riqueza, ni progreso […]. Competiránentornos innovadores contra entornos innovadores […]”,indica Ferràs.

l Con el Profesor Yoji Akao, fundador del Quality FunctionDesployment (QFD) en los años 60, y con Catherine Chan,presidenta del QFD Institute de Hong Kong, ambos por

Reencontrar la esenciapara i n n o v a r

oct’11 } 57

primera vez en España, profundizamos en la necesariaorientación al cliente, eje clave para la competitividad sos-tenible de las empresas, y cómo el QFD ayuda a innovar deuna manera altamente eficaz y eficiente, trasladando lasnecesidades de los clientes en especificaciones de produc-to, priorizándolas y dándoles respuestas innovadoras,mejorando a su vez los procesos hasta una efectividadmáxima. Metodología diseñada hace más de 50 años queaún no todas las organizaciones aplican de manera cohe-rente y sistemática, sin duda porque los cambios llevantiempo –“no se puede esperar que un hombre redondoencaje a la primera en un agujero cuadrado; hay que darletiempo para cambiar de forma” (Mark Twain; “La Cabañadel Tío Tom”). Tiempo que, sin embargo, es cada vez másescaso en el mundo actual. Además con el Prof. Akao con-versamos, con la participación de Antoni Cañete comoentrevistador, secretario General de PIMEC, sobre losvalores que sustentan la cultura japonesa, capaz de equi-librar e interrelacionar la más arraigada tradición con elmayor avance tecnológico e innovación.

l Como en Encuentros anteriores, hemos querido contar condiversos directivos de empresas para poder conocer deprimera mano sus propuestas y experiencias en la gestiónde la innovación; intercambio de experiencias y conoci-miento que constituye uno de los ejes del CEG. Bajo lamoderación de Oriol Amat, catedrático de EconomíaFinanciera de la UPF y consejero de la CNMV, participaronDavid Dalmau -director general de la Fundación MutuaTerrassa-; Fabián Martín -chef y emprendedor, propietariode Restaurantes Fabián Martín-; Pere Merino -vicepresi-dente de TELSTAR- y Pedro Navarrete -vicepresidentesenior de SONY Europa-. Todos ellos representantes depequeñas, medianas y grandes empresas, ejemplo de ladiversidad empresarial de Cataluña.

l Posteriormente profundizamos, con la participación deMiquel Montes, director general adjunto del BancoSabadell, en cómo la tecnología permite innovar en el ser-vicio y la relación con el cliente.

l Quisimos cerrar la jornada con la identificación de los ele-mentos culturales necesarios para crear un ecosistemainnovador. Contamos para ello con César Molins, directorgeneral del Grupo AMES, grupo empresarial líder en cali-dad desde sus inicios, y cuya gestión está fundamentadaen pilares clave como la calidad del producto y del servi-cio, la formación e implicación de las personas y la mejo-ra continua e innovación.

Como directora de Contenidos de estos encuentros empre-sariales que anualmente organiza el CEG en Cataluña, esuna satisfacción ver la magnífica acogida por parte de asis-tentes, ponentes y colaboradores. Desde aquí nuestro com-promiso con su mejora e innovación permanentes en elmarco de lo que entendemos es nuestra responsabilidadpara con la sociedad: ayudar a las organizaciones y profesio-nales a que puedan mejorar su competitividad. Y hacerloademás bajo un enfoque colaborativo y sinérgico con otrasentidades de Cataluña n

“Este encuentro empresarial es una excelente opor-tunidad para que las pymes reflexionen sobre sumodelo de gestión y fruto del análisis conseguir unaidea más clara sobre en qué aspectos deben innovarpara tener un futuro con éxito”.

Antoni Cañete, secretario general de PIMEC

“Desde la Barcelona School of Management de laUniversidad Pompeu Fabra nos sentimos identificadoscon el contenido y enfoque de este EncuentroEmpresarial cuyo lema es ‘Reencontrar la esenciapara innovar’, ya que seguimos un nuevo modelo deescuela de management que aspira a ser referenciainternacional en producción científica, transferencia yformación de los nuevos y nuevas managers del sigloXXI. Nuestro enfoque distintivo se basa en tres gran-des ejes: management basado en la evidencia, tomade decisiones éticas y emprendimiento social”.

Ana Valenzuela, academic dean de la BarcelonaSchool of Management

“Nos encanta formar parte de un evento basado en elconocimiento, la creatividad, la innovación, el compro-miso, el esfuerzo, la ética, la excelencia… todos ellosvalores que consideramos esenciales para un futuroprometedor. Para nosotros es un honor colaborar eneste acto, repleto de autenticidad y sentido”.

Jordi Nadal, director Plataforma Editorial

"En la medida que nuestros ingenieros industrialestienen mayoritariamente perfiles directivos y sonactores principales de las empresas (industriales ono) y de su competitividad, creemos que como institu-ción identificamos el Club Excelencia en Gestión y susobjetivos como propios. Esta colaboración entre insti-tuciones ha de permitir continuar cooperando con elobjetivo de incrementar la competitividad y la eficien-cia en la gestión de las empresas, de las cuales sonresponsables nuestros ingenieros e ingenieras".

Antoni Maria Grau, director general del Col·legid'Enginyers Industrials de Catalunya i de l'Associació

d'Enginyers Industrials

"La innovación es un elemento clave para construir eléxito del mañana. Desde el Departamento de Empresay Empleo de la Generalitat de Catalunya y, concreta-mente, desde ACC1Ó, trabajamos para crear un eco-sistema innovador y dinámico que potencie la compe-titividad de nuestras empresas a nivel internacional".

Josep Moragas, consejero delegado de ACC1Ó

Palmira López-FresnoDirectora de Contenidos del V Encuentro Empresarial para

la Excelencia en la Gestión y delegada en Cataluña del CEG



Entrevista con Yoji AkaoFundador del Quality Function Deployment (QFD) y

presidente del Consejo Internacional de QFD

Durante el Encuentro organizado por el ClubExcelencia en Gestión, tuvimos la oportunidad deescuchar al profesor Yoji Akao, al que agradecemos el

tiempo dedicado para responder algunas preguntas paraExecutive Excellence.

El Prof. Yoji Akao es fundador del Quality FunctionDeployment (QFD), presidente del Consejo Internacional deQFD y premio Deming en 1978 (Individual Prize).

En su intervención, enfatizó la importancia de “identificar ycomprender las necesidades latentes en el mundo”. Para él,“la innovación requiere un conocimiento profundo de lasnecesidades del cliente/grupos de interés, una cuidadosaexploración de la tecnología, una sinergia de múltiples pers-pectivas y la incorporación de nuevas ideas”. Esta era la pri-mera vez que el Profesor Yoji Akao visitaba España, y tam-bién tuvo unas palabras para explicar y acercar los valoresde la cultura japonesa a la occidental: “Japón tiene un fuer-te sentimiento de hacer contribuciones a las empresas yorganizaciones. Trabajar juntos para lograr el objetivo. Laspersonas cuentan con diligencia y resistencia para el traba-jo y se sienten orgullosas de lograr el objetivo. Al hacerlo,construimos un ciclo positivo para avanzar hacia a delante yhacer nuestra vida mejor. Este es uno de los valores de lacultura japonesa que considero ayudaría a la cultura occi-dental”. Tomando como ejemplo la explosión de la planta deenergía nuclear de Fukushima en marzo de 2011, arguyóque “una de las bases y principales contribuciones del QFDes visualizar el panorama general con el fin de captar lospuntos críticos para la construcción de la calidad”.

El Prof. Akao ha jugado una función primordial en el desa-rrollo de la Calidad en el ámbito internacional. Es el funda-dor del Quality Function Deployment (QFD), junto con eldifunto profesor Shigeru Mizuno. Ya en la década de 1960exploró la forma de aplicar los potentes algoritmos japone-ses al diseño de productos, de manera que fuese correctodesde el primer intento. Inicialmente utilizando un diagramade espina de pez, sus análisis más complejos le llevaron adiseñar una matriz para identificar los elementos críticosdel diseño que tienen impacto de manera clara en la satis-facción del cliente, que dio lugar al QFD.

La enorme contribución del QFD al éxito de las empresas deJapón le hizo ser uno de los pocos en recibir el prestigiosoPremio Deming en su modalidad Individual, en 1978. Harecibido además otros numerosos premios nacionales einternacionales, que reconocen su trabajo con QFD y su con-tribución a la gestión de calidad total, además de ser autorde múltiples artículos y libros. En los últimos años se hanestablecido dos premios en su honor: Akao Prize® y AkaoScholarship for QFD®.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Hoy en día, con la explosión delos medios de comunicación social, parece que cada vezmás empresas se han dado cuenta de los efectos de escu-char a los clientes, pero esto era algo esencial en la meto-dología QFD desde hace más de 40 años. ¿Por qué esteprincipio no ha sido considerado antes por las empresas yorganizaciones en general?YOJI AKAO: Escuchar a los clientes no es un concepto nuevopara las empresas modernas. Muchas de ellas han estadorecogiendo muy bien las quejas de los clientes, realizandoencuestas de satisfacción, recopilando opiniones y nuevasideas de los clientes, etc. Estas acciones son necesarias,pero no suficientes para una plena aplicación de la orienta-ción al cliente.

Para tener un profundo conocimiento sobre las necesi-dades de los clientes y para la incorporación de estasnecesidades en el diseño de los productos y servicios, serequieren un enfoque sistemático, un esfuerzo en equipo yel uso de herramientas eficaces. Quality FunctionDeployment (QFD) es uno de los métodos que ayudan a lasempresas y organizaciones en general a lograr tal fin. Elconocimiento profundo de la voz del cliente, la transfor-mación de las necesidades del cliente en lenguajes técni-cos (parámetros/especificaciones de calidad) por mediode la tabla de la calidad, el puente entre el territorio delcliente y el territorio de la tecnología… todos estos sonelementos del QFD que pueden ayudar a las empresas aponer en práctica la orientación al cliente para el desarro-llo de productos y servicios.

La implementación de la orientación al cliente es de vitalimportancia para ese desarrollo.

Tomemos el problema de la planta de energía nuclear deFukushima como ejemplo. Todos los aspectos cualitativos,

Yoji Akao, padre del QFD

La enorme contribución del QFD al éxito de las

empresas de Japón le hizorecibir el prestigioso

Premio Deming

oct’11 } 59

Carmen Mur, presidenta ejecutiva de Manpower, junto a Palmira López-Fresno y Yoji Akao.

todas las cualidades exigidas, incluyendo tanto las cualida-des existentes como las ocultas, habrían de ser extraídas dela “voz” de cada una de las partes interesadas (stakehol-ders). Además, debería haberse incluido el aprendizajeobtenido a través de los implicados en el análisis de losterremotos y los tsunamis históricos. Estos datos son fun-damentales para la construcción de la “calidad del sistema”de una planta de energía nuclear, y no fueron tenidos encuenta en su momento.

La utilización del QFD para visualizar la enorme red de lacalidad y para localizar la ubicación de los puntos críticos,hace que la implementación de la orientación al cliente seaviable a efectos muy prácticos. En un primer paso del QFD,se presenta una visión global de lo que se requiere para eldesarrollo del producto, por ejemplo de la planta de energíanuclear, aspecto este que es clave, pues todo diseño exitosorequiere una planificación cuidadosa y exhaustiva.

Por ello recomiendo la utilización de la QFD para tener lavisión general de la calidad del sistema, necesaria para eldesarrollo eficaz y eficiente de productos y servicios.

E.E.: En este momento de crisis y de constante cambio,¿cómo puede ayudar la metodología QFD a las organizacio-nes?Y.A.: El desarrollo de productos es la clave para mantener ylograr la competitividad en el mercado. Desde su desarrolloen Japón en la década de 1960, el QFD se ha dirigido a ayu-dar a las empresas en este objetivo. A la vista de la actualrecesión económica, el suministro de productos que puedansatisfacer las necesidades de los potenciales clientes esmuy importante para mantenerse en el mercado. Por otraparte, con la creciente competencia del mercado, el desa-rrollo eficaz y eficiente de los productos será más acentua-do en el futuro.

Crear un producto que satisfaga las necesidades de losclientes es el objetivo principal de desarrollo de productos,y este es el propósito fundamental que pretendía alcanzarcuando desarrollé QFD hace más de 40 años. Sin embargo,satisfacer solo las necesidades de los clientes no es sufi-ciente para que las empresas mantengan su competitividaden el mercado. Es necesario buscar el método más efectivoy eficiente, tanto para satisfacer las necesidades de losclientes como para la producción.

El despliegue de la tecnología y del coste en el ModeloIntegral de QFD que desarrollé en la década de 1980 estádestinado a abordar estas cuestiones. Hoy en día, paralograr la competitividad, el desarrollo de productos se haincorporado a la planificación del producto. Para este pro-pósito, el QFD se utiliza conjuntamente con otras técnicasde comercialización (marketing) y de desarrollo, con el finde conseguir productos mejores y más atractivos. De hecho,el QFD ya ha sido propuesto como una de las siete herra-mientas para la planificación de nuevos productos.

E.E.: Todas las empresas quieren ofrecer un producto dealta calidad o servicio, pero no todas lo consiguen. ¿Cuál esel significado real de la alta calidad y cuáles son los puntosclave para lograrla?Puedo ver que muchas compañías lo están haciendo muybien y que ofrecen productos de muy buena calidad a susclientes. Sin embargo, parece que algunas de ellas, paralograrla, pusieron su foco principal en otros aspectos, comola producción y la tecnología. Estos aspectos son importan-tes, pero las empresas deberían centrarse en primer lugaren las necesidades de los clientes a la hora de planificar lacalidad.

Por otro lado, la calidad es un tema muy importante parala satisfacción del cliente, pero no el único aspecto quedetermina la compra. El precio es otro tema relevante paraellos, especialmente en época de crisis. Para aumentar lasatisfacción del cliente y reducir los costos, es necesarioque las empresas desarrollen nuevos productos y serviciosa través de la innovación y utilicen enfoques sistemáticospara ello n

Recomiendo la utilización de la QFD para tener

la visión general de la calidad del sistema



En el siguiente número de ExecutiveExcellence seguiremos informandosobre el V Encuentro Empresarial

para la Excelencia en la Gestión, y contare-mos con el testimonio de Miquel Montes,presidente ejecutivo del CEG para Cataluñay director general adjunto de BancoSabadell. Además de responsable de laapertura institucional del acto, Montescompartió con los asistentes la experienciade Banco Sabadell en la aplicación exitosa

de la tecnología de las redes sociales parainnovar en el diseño de productos y en la relación con susclientes y empleados, lo que ha permitido que “en el últimoaño, hayamos recibido más de 3.000 ideas. Aquellas de altovalor han sido implantadas y reconocidas por la organiza-ción, habiéndose premiado más de 100 en 2010”.

Bajo el título, “Innovación sistémica eintegradora como reto para la competi-tividad”, Xavier Ferràs, director delCentro de Innovación Empresarial deACC1Ó y autor de Innovación 6.0. El finde la estrategia analizó los factoresclave para desarrollar la capacidadinnovadora de las organizaciones y detodos y cada uno de sus profesionales.Para Ferràs, “innovar es un proceso deaprendizaje continuo, de interacciónentre organización y mercado”, “lasbuenas prácticas aconsejan diseñarorganizaciones fluidas, poco verticaliza-das, y muy interconectadas con suentorno”, y recomienda “escoger a los

mejores para la tarea de innovar”. En suopinión, la innovación es una actitud vital que, “como ejefundamental de la competitividad, trascenderá la lógicaeconómica y se convertirá en un modo de vida”.

Oriol Amat, catedrático de Economía Financiera de laUniversidad Pompeu Fabra y consejero de la CNMV, fue elencargado de moderar la mesa de debate sobre innovaciónefectiva.

Hace unos semanas, apuntó Amat, pude leer la entrevistaque le realizaron en un diario económico al presidente de ungran banco catalán, el Sr. Oliu. Preguntado sobre la crisis,él respondía: “La crisis ya ha terminado. Lo que ahora vivi-mos son los coletazos de la crisis”. Este interesante artícu-lo, con el cual estoy totalmente de acuerdo, explicaba laestrategia seguida por el banco, diferente a la estrategia delresto. Uno de los objetivos de este Encuentro (precisamen-te en línea con el título del mismo) es dar a conocer a per-sonas o empresas que han hecho cosas diferentes frente ala crisis. La crisis a nivel global ya ha terminado, aunque enciertos continentes las cosas todavía no estén excesivamen-te claras. Dentro de ese contexto, en España, y en Cataluña,

encontramos sectores que van mejor que otros. En líneasgenerales, en la economía catalana hemos visto una reduc-ción del 4%, lo que quiere decir que si en el año 2007 tenía-mos un PIB de 100, hoy lo tenemos de 96. Esta importantereducción depende del entorno con el que nos comparemos,ya que en los años 30, y en un entorno similar, la caída fuedel 35%. Lo que es innegable es que muchas empresas loestán pasando muy mal, pero es interesante comprobar queen la mayoría de los sectores existen ejemplos de empresasque están avanzando. Si nos dedicamos a analizar aquellasque, en momentos de crisis y en sectores sensibles a lamisma, han ido mejorando o manteniéndose durante este

Factores esenciales para una innovación sistémica,integradora, efectiva

y sostenible

Uno de los objetivos de este Encuentro es dar a

conocer a personas oempresas que han hecho

cosas diferentes frente a la crisis

oct’11 } 61

proceso, llegamos a la conclusión de que el máximo comúndenominador entre estas empresas es la capacidad de rea-lizar las cosas de una manera diferente en los años prece-dentes al estallido (o bien que han sido capaces de reaccio-nar de forma inmediata).

Estas consideraciones nos llevan al actual debate, donderealizaremos una serie de preguntas comunes a los compo-nentes de la mesa. Creemos que, de esta forma, podremostener opiniones diferentes y constructivas que nos ayuden areencontrar la esencia para innovar, tan esencial en perio-dos de crisis.

A la hora de seleccionar cuatro opiniones de sectores dife-rentes hemos tenido en cuenta no solo los hechos diferen-ciales de nuestros entrevistados, sino también su proceden-cia de sectores diferentes.

David Dalmau es el director de la Fundación para laInvestigación, Docencia e Innovación de Mutua de Terrassa.Licenciado y doctor en Medicina y Cirugía por la UniversidadAutónoma de Barcelona, es responsable del área dedicadaa la Investigación del sida en el Hospital Universitario de laMutua de Terrassa. Esta es una de las mutuas más innova-doras, y dentro de este entorno, una de las obligaciones deDalmau es la incorporación de nuevas tecnologías, networ-king 2.0 y sistemas de gestión.

Fabián Martín es chef y propietario de los restaurantesFabián Martín (uno de los cuales está en la vía Laietana).Aunque llegó de rebote al mundo de la restauración, se haconvertido en el primer pizzero no italiano en ganar el cam-peonato de Europa de pizzas. Con posterioridad, en 2006 y2009, fue campeón del mundo. Fabián Martín es responsa-ble de importantes innovaciones en un sector dondemuchos pensaban que ya estaba todo inventado. Autor devarios libros, ponente, asesor, formador… también es unapersona multidisciplinar.

Pedro Navarrete es vicepresidente senior de Sony Europa.Su curriculum es lo menos convencional, ya que comienzacomo músico profesional en el grupo Abraxas, con posteri-dad forma parte de la Tuna y, actualmente, después de dife-

rentes cargos dentro del grupo Sony es vicepresidente deSony Europa, director de Sony España desde el 2002. Dentrode los factores diferenciales que nos han hecho elegir aSony como parte de esta mesa, está el dato de que es laúnica empresa entre los líderes mundiales en electrónicade consumo que también ha apostado por el mundo de lamúsica, la televisión y el cine. Esta ventaja competitiva hagenerado valor de una forma evidente para la compañía enlos últimos años.

Pere Merino es vicepresidente del grupo Telstar y presiden-te de CETEMSA. Liderando en ambas empresas, Merino haconseguido tremendos resultados de crecimiento, tecnoló-gicos y financieros. La trayectoria de Merino es tambiénimpactante. Ingeniero químico, comenzó como un técnicoapasionado, pasando posteriormente a áreas de negocio. Enla actualidad, es 100% gestor. El grupo Telstar tiene fábri-cas en España, China, Estados Unidos, Reino Unido, Francia,Holanda, Alemania…

ORIOL AMAT: La innovación efectiva estremendamente importante, no como unhecho puntual y discontinuo, sino comoalgo que ya debe impregnar la organiza-ción. Si esto es así, ¿cómo se realiza estainnovación en vuestras compañías?, ¿cuáles el factor diferencial entre vuestrasempresas respecto de la innovación?,¿Cómo afecta la crisis a la innovación?

DAVID DALMAU: Diría que la innovación enentornos sanitarios es diferente a la inno-vación en los entornos empresariales,hablando de una forma estricta. El concep-to de la innovación se ha de adherir de unaforma sistémica, ha de estar integrado enlas estructuras organizativas, así como en losprofesionales que están adscritos a ellas.

A la hora de ofrecer la mejor alternativa médica a unapersona, los procesos de diagnósticos son esenciales.Estamos viendo una innovación continua en estas áreas,habiéndose producido grandes cambios e innovaciones enlos últimos años.



FABIÁN MARTÍN: Yo tengo la impresión deque no paro de innovar. Hace un momentoestábamos hablando de la diferencia que hayentre creatividad e innovación. En estos tiem-pos de crisis, la creatividad es barata. En misector, no nos cuesta mucho dinero tenerideas. Ahora bien, innovar sí que tiene uncoste elevado. En el sector de la gastronomía,atreverse a innovar es muy complicado. Adiferencia de aquellos que piensan que todoestá por hacer, creo que en el mundo de lagastronomía todo ya ha sido hecho. Mi pers-pectiva respecto de las afirmaciones quehemos ido escuchando es que todo está porrehacer. Es aquí donde entra el tema de lainnovación. Lo realmente importante, sobre

todo en el mundo de la hostelería, consiste en ser capacesde generar puntos de referencia -generalmente unidos anuestros períodos y experiencias gastronómicas de la infan-cia- con los que establecer relaciones que nos permitanentender la innovación. Creo que es imposible, en mi sector,ir cuatro o cinco pasos por delante. Es necesario tener unainnovación que evolucione de forma lógica; hay que serinnovador, pero sin pasarse de listo.

PERE MERINO: Desde nuestro punto devista, la innovación en nuestro entorno tiene gran dificultad.Además, los procesos de innovación suelen estar más dosi-ficados. A lo largo de mi carrera profesional, he vivido dife-rentes procesos de innovación. Estando como estoy en unentorno farmacéutico, los procesos de innovación aquírequieren de muy importantes inversiones y grandes colec-tivos de investigadores. En nuestro sector es un tema clara-mente sistémico.Desde una perspectiva simplificadora, la innovacion esesencialmente la capacidad creativa que, unida a la pasión ya la implicación de entornos, produce resultados. Hay tam-bién otra innovación que parte de procesos claramente defi-nidos y que forman parte de un proceso. Desde la perspec-tiva de la eficiencia, la innovación es una actitud y, en conse-cuencia, está claramente influenciada por el entorno.

PEDRO NAVARRETE: Desde mi perspectiva, hablar de inno-vación y hablar de Sony viene a ser prácticamente lo mismo.

La innovación forma parte de la cultura de Sony desde quese fundó en el año 1946, en plena posguerra en el Japón. Elsector de la electrónica de consumo es uno de los sectoresmás innovadores. Para que nos hagamos una idea, haygamas de productos que renovamos tres veces al año.Incluso hacemos productos que solo viven cuatro meses. Elotro extremo, la renovación más lenta, dura un año. Cuandohablamos de productos nuevos, tenemos que considerarque si se mantienen las mismas prestaciones los preciosbajan, y si el precio no se mantiene es que tiene mayoresprestaciones, con lo cual hay un importante cambio en elproducto. Con este nivel de renovaciones, podemos teneruna idea aproximada de lo que la innovación representa enel sector de la electrónica de consumo.

Leí hace unos años un estudiocomparativo sobre reducción decostes. Este estudio decía quesi el ritmo de evolución del sec-tor del automóvil fuese elmismo que el de la electrónicade consumo, un coche de altagama de BMW o Mercedesestaría por debajo de los 10.000euros. Quienes recordamos la“alta fidelidad” del final de los80 tenemos en mente que unbuen equipo costaba por enci-ma de las 300.000 pesetas. Hoyestá muy por debajo.

¿Por qué bajan tanto los pre-cios? La causa es la gran veloci-dad de la innovación. En los últimos años, todo aquello rela-cionado con la ciencia y la investigación, tecnología luegoaplicada a productos -un ciclo muy largo- se abre a unanueva área de innovación dentro de la organización, referi-da a cómo trabajamos y cómo nos relacionamos interna-mente dentro de la empresa. Luego hay otra innovaciónrelacionada con la forma en la que contactamos con elcliente. La forma que tenemos de relacionamos con él(escucharle, hablar con él, entenderle…) está en continuainnovación.

ORIOL AMAT: Una organización para ser innovadora nece-sita un determinado tipo de management, una determina-da gestión. ¿Cuáles son los elementos dentro de vuestrasorganizaciones que se consideran claves para tener éxitoen la innovación?

FABIÁN MARTÍN: Afortunadamente, la innovación en nues-tro sector es diferente, ya que si nosotros fuésemos como elde la electrónica de consumo, y las reducciones de preciosque genera la innovación fuesen similares, habría cerradolos restaurantes hace tiempo. Con su poder, la innovaciónen el sector de la hostelería tiene poco que ver con la inno-vación en el sector de la electrónica de consumo.

Cuando la gente va a mi casa, nunca sabe con exactitudqué va a comer, pero yo he de intentar darles aquello quedesean comer. Para ello, tratas de hacer una especie deviaje en el tiempo recordando aquello que decían nuestrasabuelas y traerlo al mundo moderno, ¿pero cómo? Para ellorecurrimos a la innovación, a cambiar las formas, las textu-

Si nos crece el ego, no seremos capaces

de seguir innovando nihaciendo realidad los sueños de nuestros

clientes

oct’11 } 63

ras,… Aquí es donde está la innovación en mi entorno. Paramí, la innovación es muchísimo trabajo. Tomo una idea pro-pia o de alguien, y me la apropio. Todas las cosas que yo hehecho -por eso hablo de rehacer- no son mías, se las herobado a los demás. Una de la gran suerte que tenemosquienes nos dedicamos a la gastronomía es que, al no poderpatentar las recetas, pueden ser “robadas” por los demás.Todos los restaurantes del mundo hacen pizzas. Si encon-tramos uno, sea cual sea el lugar del mundo, sin abrir lacarta sabemos que habrá pizza cuatro quesos, cuatro esta-ciones, tropical y jardinera. El precio, además, varía bienpoco. Recuerdo que hace unos años, un importante empre-sario me dijo que yo había conseguido aumentar el precio dela pizza, un producto base. Me dijo que si conseguía mante-ner los precios durante cierto tiempo (años), triunfaría. Aúnno he triunfado, y llevo unos cuantos años ¡pero todo llega-rá! Por eso, para mí la innovación es coger una idea, y sinintentar ser más listos -el ego es un factor muy negativo-rehacerla.

Quisiera apostillar el peligro que el ego representa. Si noscrece el ego, no seremos capaces de seguir innovando nihaciendo realidad los sueños de nuestros clientes.

DAVID DALMAU: El sectordonde yo desarrollo mi acti-vidad profesional es “másantipático” respecto de lainnovación que sectorescomo el de la gastronomíao la electrónica de consu-mo. En cualquier caso, diríaque las principales innova-ciones en el sector médicoestán orientadas a la ges-tión. La reducción de lasestructuras jerárquicas esun aspecto fundamentalpara nuestra institución.

Los procesos de forma-ción continua son esenciales para poder mantener el carác-ter innovador de un entorno.

Luego hay aspectos un poco más genéricos, como es laproducción en equipo, fomentando la cooperación. Porejemplo, tenemos diferentes localizaciones donde ejerce-mos nuestro trabajo de asistencia primaria (San Cugat, Rubíy Terrassa). Entre ellas se ha desarrollado una plataforma,con un sistema de colaboración muy innovador y que permi-te compartir los recursos y mejorar la calidad de vida deestos pacientes de atención primaria manteniendo el coste.

PERE MERINO: Creo que en los procesos de innovación hayque tener muy en cuenta el equilibrio entre el hoy y el maña-na, así como los errores y todo lo que se puede aprender deellos. Es importante que los procesos de gestión tengan,entre otros objetivos, la corrección y mejora frente a estoserrores.

PEDRO NAVARRETE: Este tema es muy amplio y de implica-ciones evidentes. Siguiendo la respuesta de Pere Merino res-pecto a la importancia de los errores diría que se puede uno aequivocar, pero no dos veces en lo mismo. También dependedel tipo de error que hablemos; no es lo mismo un error enuna empresa que en un hospital. Mi experiencia me hace pen-sar que hay una correlación directa entre el tamaño y el ries-go. A medida que la corporación aumenta de tamaño, su aver-sión al riesgo crece de forma proporcional. Es muy difícilmantener una postura de riesgo, aunque sea controlado ylimitado, en una gran compañía, pues todos los procesos tien-den a minimizar el riesgo.

¿Qué pasa ante estas situaciones? Habitualmente el pro-ceso se anula, o cuando se decide ponerlo en marcha es yatarde; no se genera una ventaja competitiva. Lo realmentedifícil es mantener un híbrido entre el riesgo y el error quepuede llevar consigo este riesgo. Este es un tema esencialen el mundo de la gestión.

FABIÁN MARTÍN: Mi situación respecto de los procesos deinnovación y potenciales errores que se pueden cometer enellos no es la misma, pues si desarman una pizza no lomismo que si desarman una operación en un hospital. A míno me preocupa cometer errores, y tampoco tengo miedo aequivocarme. Sé que cometeré errores, pero todo es relati-vo. Cuando uno crea algo innovador, a lo largo del proceso,frecuentemente se equivoca. No siempre se consigue creara la primera; más bien, casi nunca.

ORIOL AMAT: Para que se produzca la innovación, losentornos tienen que estar motivados. ¿Hasta qué puntoson importantes las políticas retributivas en la innova-ción? ¿Qué importancia tienen como motivador?

PERE MERINO: La política retributiva es un proceso queacompaña a la gestión, y que en nuestro caso está determi-

A medida que la corporación aumenta detamaño, su aversión alriesgo crece de forma

proporcional

Los procesos de formacióncontinua son esencialespara poder mantener el

carácter innovador de un entorno



nada cada principio de año. En esemomento nos planteamos los objetivos aconseguir e intentamos que los mismosestén alineados con la política retributivade la empresa. También, evidentemente,planteamos proyectos de innovación quehan de estar contemplados en los presu-puestos. La remuneración total de unapersona contempla una parte fija y otravariable. La parte variable tiene indicado-res que contemplan las ventas, el númerode clientes, etc. Ahora bien, respecto de laremuneración de los investigadores, hayque tener en cuenta que la parte financie-ra no es el principal motivador. En elentorno sanitario, hay un concepto más

solidario y existe una muy importante retribución que vienedesde el reconocimiento profesional. Es una retribuciónprofesional más solidaria.

PEDRO NAVARRETE: En el caso de Sony,la retribución tiene una forma expresa a lahora del reconocimiento del paquete salarial. Con respectoa la innovación, no hay una retribución expresa, ya que estáinserta en la propia cultura de la empresa. No quiero quedecir que no se retribuya a la persona que es especialmen-te innovadora, o que hace que otros sean innovadores. Elreconocimiento no es en el salario a corto plazo, sino en latrayectoria de la persona dentro de la empresa.

A modo de epílogo, Oriol Amat recopiló una serie de ideasdestacadas:1/ En primer lugar, lo que nos dice Fabián Martín respecto

de que todo está hecho y ahora lo que hay que hacer esrehacer. Esto generará una gran cantidad de oportunida-des.

2/ La capacidad de generación de ideas, como nos comenta-ba Pere Merino. Si una empresa produce 50 ideas, que alfinal fructifiquen cinco significa que esta empresa tieneuna buena capacidad operativa para poner en marchamuchas ideas, de las cuales algunas quedan.

3/ Fabián Martín nos comentaba que copiar no está mal.

Coger una idea y mejorarla puede producir grandes inno-vaciones. Copiar, descartar algo de lo copiado… y realizarlo que a veces es un acto de fe. Las empresas muy inno-vadoras tienen actos de fe.

4/ Tanto Fabián como Pere han mencionado, y no de formapositiva, la existencia del ego. Siempre que se realizanestudios de empresas con éxito, normalmente las perso-nas que las lideran acostumbran a ser personas humil-des. Si aparecen en los medios de comunicación es paramejorar la imagen de la empresa, y no la suya. De hecho,estos estudios también resaltan que cuando los líderesdejan de ser humildes, caen las posibilidades de éxito dela compañía. De hecho, el ego desmesurado es una causade fracaso.

5/ De los comentarios de David Dalmau se desprende laimportancia de rehuir de las jerarquías en el trabajo,resaltando la importancia de la colaboración y el trabajoen equipo.

6/ Las alianzas: no todos los compañeros están tan dispues-tos a realizar alianzas. En nuestra tierra, esto ocurre. Unade las características que tenemos en Cataluña es laausencia de grandes empresas. Tenemos una gran capa-cidad para crear empresas, pero no tanta para asociarnosy crear grandes empresas a través de alianzas.

7/ la importancia que puede tener en la retribución el con-templar un porcentaje que dependa de la creatividad einnovación aportada por el empleado a la empresa.

8/ Los errores: todos los cometemos, y de ellos todoshemos de aprender.

9/ Tenemos que recordar que muchas empresas que tienenéxito en sus primeros tiempos parten de procesos definanciación innovadores como “Family, Fools & friends”.Es importante que se mantenga ese carácter innovador alo largo de todo su proceso de consolidación.

Para conseguir innovar de unamanera sostenible, Cèsar Molins,director general del Grupo AMES,explicó la necesidad de tener unambiente favorable, una culturaapropiada, tanto a nivel de paíscomo de las organizaciones, fun-damentada en el conocimiento einspirada por líderes humanistas.Según Molins, “debe haber unimpulso al sentido de equipo ycompromiso desde la dirección,basado en la ética y la transpa-rencia”. Además de otros ele-mentos a desarrollar, como son:“la formación de las personas, lacomunicación multidireccional en laempresa, un ambiente abierto al cambio, una aceptación decierto riesgo a la equivocación, un sentido de equipo y decompromiso por parte de los componentes de la empresa,para lo cual es imprescindible una transparencia y una éticano sólo reales sino además bien explicadas, una políticarazonable de reconocimiento, una descentralización de lainnovación y una cultura arraigada de que la innovación esuna parte integral del día a día de todos los componentes dela empresa” n

La parte financiera no es el principal motivador. En

el entorno sanitario, hay unconcepto más solidario y

existe una muy importanteretribución que viene

desde el reconocimientoprofesional

oct’11 } 65

Open organizations

Antonio Ruiz VaMarketing y Estrategia Comercial de Gas Natural Fenosa.

Director de los Programas de Marketing Interno yGestión del Cambio en la Barcelona School of

Management-Universidad Pompeu Fabra

El próximo 22 de noviembre, tendrá lugar en la BarcelonaSchool of Management la VII JORNADA ANUAL SOBREINNOVACIÓN EN DIRECCIÓN DE PERSONAS, que este

año lleva por título “Open Organizations: La alternativa de larelación 2.0 entre empresa, empleados y clientes”.

En palabras del director de la jornada, Antonio Ruiz va, “lle-gamos a la séptima edición de estas jornadas comprometi-dos con la búsqueda continua de temas interesantes y nove-dosos que analizar, imbuidos de curiosidad y de la imperio-sa obligación que sentimos de auscultar las tendencias delfuturo sobre cómo se puede innovar –se está ya innovando–en la dirección de personas en las organizaciones.

Como si se tratara de analistas y diseña-dores sistémicos, constituidos en situa-ción de ‘beta permanente’. Es algo actitu-dinal, irreprimible: es el afán de mejora,la necesidad de adaptación al entorno y lasuperación de los retos que la vidamisma nos va proponiendo.

O mejor, se trata de establecer, como lohemos venido haciendo desde la primeraedición de estas jornadas, allá por el2005, la casi ineludible conveniencia de laaplicación de las metodologías de marke-ting (intentar conocer las necesidades delos clientes para tratar de satisfacerlas) ala gestión de las relaciones bidirecciona-les entre la empresa y sus empleados yde ambos con los clientes.

En esto es en lo que adiestramos a losdirectivos de recursos humanos y deáreas similares desde hace cuatro años, a través del pro-grama avanzado Executive Education, Marketing paraRR.HH., que se imparte en la Barcelona School ofManagement-UPF. Esta exclusiva oportunidad es la únicadel panorama de la universidad española y de las escuelasde negocios.

Cuando este año proponemos profundizar en el asunto delas ‘organizaciones abiertas’, por ser un concepto innovadorque teje la delicada urdimbre entre empresa, clientes yempleados a través de las redes (el ‘2.0’), aludiendo a que enesa trama se está induciendo la participación de la gente ‘defuera’, no tenemos más remedio que recordar lo que nosdijeran John Naisbitt y Patricia Aburdene en su inolvidableMegatrends 2000 de 1982. En aquellos momentos, ellos nopodían hablar aún de las conexiones 2.0 entre empleados yclientes, que constituyen el éxito de la innovación de la

empresa, pero sí que nos anticipaban algo que sigue siendoimperecedero: “High tech, high touch”, la razón de ser deestas organizaciones abiertas, inducidas crecientementepor la nueva tipología de los knowledge workers.

Si queremos caracterizar al cliente como un nuevo canalque impulse el negocio (seguiremos insistiendo en que esla relación con los clientes lo que genera valor en lasempresas), debemos aceptar que el correlato lógico es laintensa comunicación bidireccional con la empresa/emple-ados a través de redes sociales de todo tipo. Y si, comomanifestamos, es la relación con los clientes lo que genera

valor en la empresa, habrá que colegir quela relación con los empleados genera pro-

ductividad, que también es, evidente-mente, una de las mejores manerasde generar valor.

Por eso hay que estudiar estos asun-tos, porque, de la complejidad e incer-tidumbre que nos plantean los entor-nos actuales, solo podremos salir conéxito si conseguimos tomar decisioneseficientes y funcionales sobre quéincorporar a nuestras organizacionesde entre la multitud de soluciones–siempre parciales, claro– que nosofrece la realidad. ¿O tendremos, tam-bién, que reinventar la realidad?

Trabajemos, pues, a lo largo de estaprometedora jornada (la séptima,ordinal de un número mágico y místi-co), en cómo las tecnologías puedenapelar a los aspectos más humanos y

emotivos de las personas, como nos sugería Naisbitt en sualegato prospectivo de hace casi ¡treinta años!

Como es habitual en estas jornadas, no nos van a faltarexcelentes narradores de casos y cosas que, a la vez, des-menucen e hilvanen el prometedor sistema organizativoabierto”.

En esta ocasión, la Jornada contará –entre otras– con laintervenciones de Enric Casi, director general de Mango;Santiago Vázquez, director de Personas de “R”; RafaelCabarcos Caminal, director de RR.HH. del Grupo Prisa ymiembro del Consejo Asesor de Zertum HR Estrategists;Jesús Fernández de la Vega, director del DepartamentoHuman Performance de PwC; Juan Torras, socio de EgonZehnder International y vicepresidente de AED, y JaumeGurt, director general de INFOJOBS n

Proponemos profundizar en elasunto de las ‘organizaciones abiertas’, por ser un concepto innovador que teje la delicada urdimbreentre empresa, clientes y empleadosa través de las redes


¿Qué está pasando?Bernardo de Miguel

Soy economista y os pido disculpasFlorence Noiville

El BancoMarc Roche

Grietas del sistemaRaghuram G. Rajan

Los señores de las finanzasLiaquat Ahamed

PsicologíaFinancieraJames Montier

Empresas que caenJim Collins

La BolsaOriol Amat

Libros imprescindibles para entenderla actual coyuntura económica

www.edicionesdeusto.com www.facebook.com/EdicionesDeusto

@EdicionesDeusto

DEUSTOBiblioteca recomendada

Executive Excellence Edición 85

Education

Transcript of Executive Excellence Edición 85