EXCELENCIA EMPRESARIAL

1. INTRODUCCIÓN

Han sido diversos los autores que explícita o implícitamente han abordado el tema de la

excelencia organizacional. Explícitamente todos aquellos que han estudiado la misma a

través de trabajos empíricos a partir de los que deducir los comportamientos seguidos por

las organizaciones de éxito. Implícitamente porque el estudio de cómo destacarse del

resto de empresas ha sido abordado desde diversas áreas en el conjunto de la Economía

de la Empresa, bien sea en el área o subsistema comercial como en el estudio de los

aspectos definitorios de la administración o management.

Conseguir la excelencia empresarial1 ha sido siempre el objetivo principal de las

empresas y organizaciones en general y en este sentido los modelos de excelencia

empresarial Modelo Deming en Japón, Malcom Baldrige en Estados Unidos y E.F.Q.M.

(European Foundation for Quality Management) en Europa se han venido utilizando

durante los últimos quince años como guía y ayuda para la consecución de este objetivo.

Estos modelos que acabamos de citar están estrechamente vinculados con el movimiento

de la Gestión de la Calidad y de la Calidad Total. La excelencia empresarial dentro de una

organización, es la que consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de

ventajas competitivas, fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre

todo bien implantadas. Asimismo la formulación y ejecución de estrategias de éxito se

apoya principalmente en los recursos intangibles, o dicho de una forma más precisa, en

las competencias esenciales, capacidades esenciales o capital intelectual. A su vez, y en

la mayoría de los casos, el capital intelectual se considera como la combinación de los

recursos humanos, organizacionales y relacionales de una empresa. En el mismo entorno

la excelencia empresarial también puede ser la integración eficaz de las actividades en

términos de costos dentro de todas las unidades de una organización conducente a

mejorar continuamente la entrega de bienes y servicios al cliente. La habilidad para lograr

y sostener la excelencia exige la mejora continua y deliberada de todas las actividades de

una empresa (no solo de producción) incluyendo la investigación, diseño, el marketing,

1 Definimos la excelencia empresarial como aquella que obtiene beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas competitivas (Fong Reinoso, 2002)

1

finanzas, producción, apoyo logístico y la distribución y venta. El éxito empresarial se

resume en lo siguiente:

a. La excelencia empresarial se consigue siempre con estrategias bien formuladas y

sobre todo bien implantadas.

b. Para la formulación de la estrategia se usa mayoritariamente el ya clásico análisis

FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas).

c. Para la implantación de la estrategia se debe buscar el camino más eficiente e

importante.

2. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL – DEFINICIÓN

El término excelencia es un vocablo procedente del latín excellentia, que es sinónimo de

sobresaliente, y presenta los siguientes significados: “1. Grado superior de bondad o de

calidad, 2. Por encima, sobre todos. 3. Sinónimos: Notabilidad, grandeza, excelsitud,

magnificencia”.2

Es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de

resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los

resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos,

implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente

beneficiosas y responsabilidad social.

A la Excelencia Empresarial se puede describir como un fuerte nivel de gestión con todas

las herramientas y conocimientos clave para tener éxito. Se trata de tener los recursos

para aprender y resolver problemas. Puede consistir en centrarse en un ambiente de

equipo dentro de su empresa y permitir intercambio de ideas creativas.

No todos los autores definen o conceptualizan la excelencia de igual forma, para unos es

sinónimo de innovación (PETERs y WATERMAN, 1990) mientras que para otros lo es de

calidad total (Expansión Internacional. Actualidad de los mercados exteriores, 1994) o

consideran que una empresa es de alto rendimiento si es rentable, competitiva y tiene

expectativas futuras (VIEDMA, 1990).

3. CARACTERÍSTICAS PRESENTES EN LAS EMPRESAS EXCELENTES2 FONTANILLO; REMONDO. et al. (1981), pp. 316-317 y p. 651. Diccionario Enciclopédico Básico (1973), p. s/n

2

Todas las siguientes características fueron adaptadas y resumidas de varios autores

sobre la excelencia empresarial y son las siguientes:

a) Importancia del marketing como filosofía de empresa (Enfoque de marketing).

b) El cultivo y fomento de la innovación y la creatividad en todos los estamentos de la

organización.

c) La calidad en todas las actividades desarrolladas.

d) Preferencia por la acción (resolución de problemas). La mínima burocracia.

e) Especialización en actividades económicas conocidas.

f) Cultura empresarial. La importancia del liderazgo. Estilo de dirección implicador.

g) Importancia del factor humano (implicación y motivación a través de los valores

compartidos).

h) Autonomía de las unidades de negocio dentro de unos limites que permitan el

control por la dirección.

i) Búsqueda de la productividad, la rentabilidad y la competitividad.

j) Preocupación por los acontecimientos del entorno (Sistemas de Información

Ágiles).

k) Estructuras organizacionales (organización formal) sencillas y adaptables a los

cambios. Atención al establecimiento de la organización informal.

l) Políticas financieras de solvencia y autonomía financiera (autofinanciación).

4. FACTORES CLAVE PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Los factores esenciales y claves para el desarrollo de excelencia empresarial son los

siguientes:

Eficacia de los costos: la empresa debe ser un fabricante de bajo costo, es decir que su

costo total sea inferior al promedio de sus competidores. Sin embargo a veces peligra la

calidad del servicio, la satisfacción del personal y las inversiones futuras.

Integración de actividades: la clave real radica en dirigir la atención de la organización a

la competencia real de modo que los miembros de la empresa puedan concentrar sus

esfuerzos en otras empresas y no en competir unos con otros. Por ejemplo: las áreas de

producción y ventas se perciben como enemigos, el departamento financiero adopta la

actitud de perros guardianes frente a las demás áreas. Una comprensión adecuada de la

interdependencia de las actividades entre todas las áreas de la organización facilita un

3

flujo armonioso de recursos e información a través de ella suprimiendo las barreras entre

las áreas e incentivando la innovación, la creatividad y la eficiencia general.

Mejora continua y coherencia entre las unidades de la organización: la excelencia

empresarial requiere mejora continua en todas las actividades minimizando los

despilfarros y las actividades que no agregan valor de forma coherente entre las

diferentes áreas o departamentos los cuales tienen la misma importancia unos frente a

otros.

Entrega de productos y servicios y satisfacción del cliente: los productos y servicios

constituyen la esencia del encuentro entre la organización y el mercado. El diseño del

producto debe obedecer a los gustos y preferencias del mercado. La empresa debe

aprovechar las oportunidades de mercado y crear las condiciones para fabricar a bajo

costo siempre buscando productos y servicios que lleguen a satisfacer al cliente.

Asignación precisa de costos: un error común es agrupar los costos generales (CIF) y

aplicarlos sin relacionarlos con productos y clientes específicos. Los costos tradicionales

ignoran las diferencias entre productos, servicios, mercados y clientes; produciendo como

consecuencias distorsiones en los costos poniendo en peligro negocios rentables.

5. CALIDAD TOTAL Y SU RELACIÓN CON LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

5.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD TOTAL

En la década de los 80, la alta competitividad de los mercados obliga a dirigir la atención

de la Calidad hacia la organización de la empresa en su conjunto, y hacia la captación de

las necesidades reales de la clientela para ofrecer al mercado un producto vendible, que

atraiga y sorprenda al mismo tiempo a los consumidores y consumidoras. Se comienza a

implantar la idea de aplicar la calidad no sólo a los procesos sino también a la

Gestión, englobando incluso a los propios objetivos de la empresa. Se habla entonces de

Gestión de la Calidad Total y se conoce internacionalmente como TQM (Total Quality

Management). Comienzan a utilizarse una serie de criterios, conceptos y valores, que

marcan las pautas de actuación para aquellas empresas que desean superar el concepto

de la calidad, limitada a la gestión de los procesos.

Esta evolución supone una ampliación del concepto tradicional de calidad. En la

actualidad ya no podemos hablar sólo de calidad del producto o servicio, sino que la

4

nueva visión ha evolucionado hacia el concepto de la calidad total. La calidad del producto

o servicio se convierte en objetivo fundamental de la empresa; pero si bien con la visión

tradicional se trataba de conseguir a través de una función de inspección en el área de

producción, en el enfoque moderno la perspectiva se amplía, considerando que va a ser

toda la empresa la que va a permitir alcanzar esta meta, fundamentalmente a través de la

prevención. Según esta nueva visión, podrá mejorar la calidad del producto o servicio si

mejora la calidad global de la empresa, es decir, si ésta se convierte en una organización

de calidad, refiriéndose a una empresa avanzada en calidad porque ha implantado la

dirección de la calidad.

El término calidad se relaciona muchas veces con un producto o servicio extraordinario o

excepcional, sin embargo, el concepto que nosotros queremos desarrollar no tiene por

qué guardar relación con lo “magnífico”, y se consigue como señala Ishikawa (1994; 18),

diseñando, fabricando y vendiendo productos con una calidad determinada que satisfagan

realmente al cliente que los use. Por tanto, no se refiere únicamente a productos o

servicios de elevadas prestaciones.

5.2. DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL

Según la norma ISO 8402 define los términos relacionados con los conceptos de calidad.

Calidad: La totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para

satisfacer las necesidades preestablecidas.

Sistema de gestión de la calidad: es una forma de gestión de una organización,

centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros y que apunta al

éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y a proporcionar beneficios a

todos sus miembros y a la sociedad.

Aseguramiento de la calidad: son todas las acciones planificadas y sistemáticas

necesarias para proveer adecuada confianza de que un producto o servicio satisfacerá

determinados requerimientos de calidad.

Calidad total: es una forma de dirigir una organización, que pretende la participación de

todas las personas empleadas para mejorar y mejorarlas continuamente:

La calidad de sus productos o servicios

5

La calidad de sus actividades.

La calidad de sus objetivos,

Con el fin de conseguir la satisfacción de la clientela, la rentabilidad a largo plazo de la

organización y los beneficios para las personas empleadas de acuerdo con las exigencias

de la sociedad en general

5.3. PRINCIPIOS GENERALES DE LA CALIDAD TOTAL

Si inicialmente alcanzar unos determinados niveles de calidad puede resultar fácil, la

esencia de un sistema TQM estriba en mantener y mejorar estos niveles

permanentemente. Por consiguiente, para llevar a cabo el proceso de planificación,

organización, control y mejora continua, es necesario que la empresa se sustente en los

siguientes principios básicos:

1. Enfoque basado en la satisfacción del cliente para sobrevivir y competir. Todos

los criterios de calidad se deben establecer en base al cliente. Fernández Sánchez

(1993; 340) indica que el enfoque orientado al cliente significa que la empresa

logra satisfacer las necesidades y expectativas del cliente diseñando el bien o

servicio, fabricándolo, vendiéndolo y descubriendo lo que piensa su usuario y por

qué no lo ha comprado el no usuario, es decir, debe seguir un ciclo continuo como

posteriormente veremos en el ciclo de la calidad. Por tanto, la empresa es capaz

de crear valor para el cliente porque entiende su cadena de valor (Reed, Lemak y

Montgomery, 1996; 176). Esta satisfacción ha de conseguirla de manera eficiente,

por lo que para alcanzar la calidad no podemos olvidar los costes.

2. Cultura de calidad centrada en la mejora continúa. En este sentido, la dirección

de la calidad es un viaje sin fin hacia la mejora permanente.

3. Implicación de la alta dirección. Sin un compromiso y participación de la

dirección que mantenga un liderazgo fuerte en este proceso, la dirección de la

calidad está condenada al fracaso.

4. Participación de todos los miembros de la organización a través del trabajo en

equipo. Para ello es esencial una adecuada formación (métodos, sistemas y

herramientas) otorgando al personal una mayor iniciativa en su área de trabajo,

motivándolo y reconociéndole el trabajo bien hecho. Con ello, cada empleado es

responsable de su propio trabajo.

6

5. Un adecuado sistema de comunicación que permita el flujo de información en

todos los sentidos, es decir, no sólo de superior a subordinado, sino también a la

inversa y entre empleados del mismo nivel jerárquico.

6. Involucración de los proveedores. La responsabilidad por la calidad no debe

quedarse dentro de la empresa, sino que ha de extenderse a los proveedores,

quienes deben ser responsables de su trabajo, ya que forman parte de la cadena

de valor del negocio (Pérez Castillo, 1990; 60).

7. Sensibilidad y preocupación de la organización por su entorno social y

medioambiental.

Como resultado de lo expuesto anteriormente nos encontramos con una concepción

integrada, sistémica, de la calidad en la organización que permite “avanzar hacia la

consideración de la calidad como un objetivo de toda la organización, para cuyo logro es

precisa la participación de todos sus miembros” (Sarabia, López y Serrano, 1994; 7) y la

involucración de la alta dirección como eje director de la misma. La dirección deberá

adquirir un compromiso serio y sincero con la calidad y comprender que ésta no la

“hacen” ellos, sino todo el personal. Además del enfoque orientado al cliente, el

compromiso de la dirección y la participación de todos los recursos humanos de la

empresa son dos aspectos esenciales del éxito de la nueva filosofía. Esta visión, que

afecta no sólo a producción o marketing, sino que influye también en todos los

subsistemas de la empresa y en las relaciones que se dan entre los mismos, se extiende

a lo largo de toda la empresa, participando en ella todos sus miembros, cada uno en su

respectiva área de trabajo, con el fin de conseguir el objetivo común de mejora de la

calidad. De esta forma, la calidad es responsabilidad de toda la empresa, por ello

hablamos de dirección y gestión integral de la calidad, es decir, fabricar y comercializar un

producto de calidad al menor coste posible y siempre de forma que se ajuste al máximo a

las expectativas del consumidor.

De esta manera, es esencial que una organización cuente con un sistema claro y bien

estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades

claves que son imprescindibles para asegurar las acciones de calidad necesarias en

todas las operaciones pertinentes de la empresa (Feigenbaum, 1994; 83).

Todos estos puntos anteriores deben conducir al objetivo final de dar satisfacción a los

clientes (internos y externos). Por ello, siempre que sea posible se establecerán acciones

7

conjuntas, para que las acciones de mejora vayan en el sentido adecuado. Así, enunciada

la Calidad Total parece algo inalcanzable, ya que conseguir la excelencia es

humanamente imposible. Lo que si es posible es la tendencia hacia ella. La mejora

continua es esa tendencia hacia la excelencia que implica un camino sin fin para ir

haciendo las cosas mejor cada día. Los errores y los defectos son inevitables, pero esto

no supone aceptarlos sino tratar continuamente de superarlos.

5.4. PROCESO DE MEJORA CONTINUA

En un Sistema de Calidad, ya indicamos, que de las columnas más importantes que la

soportan, la Mejora Continua, es la principal. La razón es simple, su empresa puede o no

tener un sistema de calidad, pero lo que sin duda tiene, son unos productos o servicios,

que están satisfaciendo algunas de las necesidades de las personas; si esos productos o

servicios son cada vez mejores, con menor precio de venta al público, con mejor

terminación y/o con más prestaciones, su empresa, se está garantizando el futuro.

Un cambio no sólo en la manera de hacer las cosas, sino incluso en el estilo de gestión de

la empresa que requiere una nueva mentalidad, no sólo en quien la dirige, sino también

en todas las personas empleadas, no puede implementarse por real decreto, ni de hoy

para mañana.

5.4.1. PASOS NECESARIOS PARA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

Una vez decidido por parte de las personas del equipo de dirección que se puede iniciar el

proceso, será preciso que a través de los mandos intermedios se consiga, poco a poco,

una mayor comunidad de ideas, una participación mayor en la resolución de los

problemas de la empresa y, como contrapartida, ofrecerles la oportunidad de opinar sobre

asuntos generales de la empresa.

El siguiente paso será crear Grupos de Progresos (GP) en el nivel de mandos

intermedios y Círculos de Calidad (CC) en el nivel de las personas con menor

responsabilidad. El funcionamiento de ambos grupos es básicamente similar, si bien, el de

Grupos de Progresos lo podríamos considerar obligatorios, en razón de su posición

jerárquica y el segundo grupo voluntario. Igualmente, debe nombrarse un/a coordinador/a

y responsable general de calidad en la empresa, que será además, quien coordinará

todas las actividades de mejora de los diferentes grupos. En la primera reunión de los

8

grupos (GP ó CC) se debe definir un Código de Conducta, donde se especifiquen

claramente las normas de actuación e intervención de las personas, los valores por los

que se regirá el grupo, los objetivos que se persiguen y los procedimientos de trabajo del

grupo. Cada grupo, con la orientación jerárquica del coordinador de calidad, elegirá los

asuntos a tratar. Los asuntos habituales son los siguientes:

Calidad.

Desperdicios.

Desviaciones de estándares.

Mantenimiento.

Costos.

Márgenes.

Productividad.

Presupuestos

Sustitución de máquinas y equipos

Seguridad.

Precios.

Nuevos productos, etc.

La determinación de asuntos, estará lógicamente determinada por las funciones

desempeñadas por los miembros de los grupos en la empresa.

5.4.2. PLANTEAMIENTO DE MEJORA CONTINUA EN GRUPOS

Existe una razón filosófica y una razón práctica. La filosófica, es que si queremos

implementar la Teoría Z, es imprescindible la participación de las personas. La razón

práctica es poder llegar a la sinergia creativa. La sinergia (llegar a resultados muy

superiores a la simple suma de las partes), solo es posible obtenerla con la concurrencia

de varias personas.

¿Qué podemos esperar de la concurrencia de los trabajadores de base en los

procesos creativos para la mejora? Además de nuestra adecuación a la Teoría Z,

debemos considerar que:

Nadie se integra en aquello en lo que no participa.

La integración de las personas con los objetivos de la empresa, es el sentimiento

más deseado por cualquier empresario que se precie como tal.

La persona que más sabe del puesto de trabajo, es aquella que lo realiza cada

día, y por tanto, es más fácil que se le ocurran mejoras al/la operario/a que utiliza

cada día una máquina, que al ingeniero que la diseñó.

Reglas básicas de los Círculos de Calidad.

9

Libre participación.

Libertad de opinión y voto.

Limitación de los temas a estudiar. Sólo los referentes al propio trabajo y dentro de

las estrategias generales que les marcará el/la responsable de calidad.

Identificación del problema, análisis y elección de asunto.

Presentación al mando de la solución sugerida, debidamente justificada.

Composición reducida de miembros (5 a 7).

Están expresamente prohibidos, tratar en las reuniones asuntos que no sean del

estricto interés de la empresa.

5.5. SISTEMA DE GESTIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (SERIE ISO

9000)

5.5.1. IMPORTANCIA Y NECESIDAD

La globalización de los mercados y los mecanismos regionales de integración plantean

nuevos y fuertes desafíos competitivos a todas las organizaciones y están creando

permanentemente nuevas condiciones para competir. La clave para alcanzar estos

nuevos niveles de competitividad radica en la modernización de la tecnología, la

formación del personal y el desarrollo de nuevas formas de organización y gestión de los

procesos productivos.

El nuevo enfoque integral de la calidad brinda un sistema de gestión que asegura que las

organizaciones satisfagan los requerimientos de los clientes, y a su vez hagan uso

racional de los recursos, asegurando su máxima productividad. Asimismo permite

desarrollar en la organización una fuerte ventaja competitiva como es la cultura del

"mejoramiento continuo" con un impacto positivo en la satisfacción del cliente y del

personal y un incremento de la productividad. Actualmente se puede asegurar que los

métodos de calidad están siendo el pilar sobre el cual se apoya toda empresa para

garantizar su futuro. La presión va en cascada y su fuerza es inevitable. Quién no esté en

proceso de normalizar su empresa, implantar un sistema de calidad y obtener la

certificación no tiene futuro (Senlle -Stoll - Calidad y Normalización).

El certificado de conformidad es un documento mediante el cual el organismo certificador,

certifica que el sistema de calidad de una organización cumple los requerimientos de la

norma de referencia. Este certificado se otorga luego de que el organismo certificador

verifica, mediante una auditoría, que la organización auditada cumple pos requerimientos

exigibles por la norma. Esto es, dispone de documentación apropiada, y se da

cumplimiento a .lo establecido en la documentación.

10

5.5.2. DOCUMENTACIÓN DE CALIDAD (ISO 9000)

TIPOS DE DOCUMENTOS

NIVEL 1 1. DECLARACIÓN DE VISIÓN: proyección de la administración sobre el lugar que ocupara la compañía en el futuro.

2. DECLARACIÓN DE MISIÓN: Compromiso cuantitativo de administración3. POLÍTICA DE CALIDAD: Posición de la compañía en cuanto a la maneen la que la

calidad afectara la búsqueda de la declaración de misión.4. MANUAL DE CALIDAD: Recopilación de posiciones de la compañía sobre requisitos del

sistema de calidad específicas a la actividad.

NIVEL 25. PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO: Direcciones sistemáticas para Satisfacer los

requisitos del sistema de calidad específicos para la actividad

NIVEL 3 6. PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN ESTANDAR: Instrucciones especificas a al actividad o función (por ejemplo instrucciones de uso de equipo, de trabajo, al operador, programa de lotes, diagrama de flujo.

6. ESTRATEGIAS Y CULTURA: BASES PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL3

6.1. ESTRATEGIA Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

La estrategia, definida en términos generales, es el arte de coordinar las acciones y de

maniobrar para conseguir una finalidad. Aplicando el término a la empresa, R. N. Anthony

la define como”el resultado del proceso de decidir sobre objetivos de la organización,

sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtenerlos y las

políticas que deben gobernar la adquisición, uso y disposición de estos recursos.” Otro

estudioso del management, A. D. Chandler define estrategia como “la determinación de

los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción

de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estos

objetivos.”

La estrategia, como se desprende de la propia definición, hace referencia al “hard” de la

empresa, es decir, a las operaciones de negocio que ésta realiza para obtener los

resultados. En este sentido, nos podríamos aventurar a definirla como el pensamiento que

busca el reflejo de las ventajas competitivas al pie de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias.

Así lo que verdaderamente conduce a la excelencia no es un proceso complejo de

planificación, que seria la estrategia científica respaldada por la investigación operativa y

3 VIEDMA, J.M. (1992), La excelencia empresarial. 2ª edición. Madrid: McGraw-Hill

11

otras ciencias de gestión, sino el pensamiento estratégico que nace del nivel gerencial

máximo de la empresa, que tiene en su último eslabón al propio líder de la misma. La

planificación estratégica es imprescindible en ciertas áreas o departamentos del negocio,

como el de producción, investigación y desarrollo, inversión, o en ciertas operaciones de

negocio; lanzamiento de un nuevo producto, apertura de nuevos mercados... Pero toda

esta planificación estratégica queda englobada dentro del pensamiento estratégico,

concepto mucho más amplio y abstracto, el cual tiene como finalidad principal la captación

y retención de clientes.

6.1.1. PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS

El localizar, conseguir y conservar a los clientes no es tarea fácil, como lo demuestra la

historia del éxito de las empresas que lo han logrado. Para alcanzar la excelencia en el

pensamiento estratégico, tales empresas han puesto énfasis en tres factores: los clientes,

los competidores y la propia empresa, han sido agrupados bajo tres grandes

superprincipios, a saber:

El exterior: fuente principal del negocio; Que los clientes son la fuente principal del

negocio es algo profundamente asumido por las empresas triunfadoras. El mercado es el

rey, y las empresas ponen todos sus recursos para adaptarse a las necesidades reales

del mercado. Esta característica de las empresas excelentes implica el reconocimiento de

que consumidores distintos tienen necesidades distintas, y que estas cambian con el paso

del tiempo. El contacto directo con el consumidor o cliente, el estudio de las

características del mercado actual y potencial, el conocimiento profundo del entorno de la

empresa, no solo el económico, sino el político, legal, tecnológico, ético y social,

constituye una fuente de información indispensable para la configuración de la estrategia

de la empresa que triunfa.

12

Con el fin de asegurar la continuidad y el éxito del negocio, estas empresas hacen todo lo

posible por mantener e intensificar su presencia activa en el mercado a través de sus

productos y servicios, procurando establecer un contacto directo con los clientes que les

permita aprovechar las oportunidades antes que lo haga la competencia.

Las demás claves del éxito -el cual queda reflejado cuantitativamente por el aumento del

volumen de ventas, de la cuota de mercado, de la cartera de clientes y por la expansión

en los mercados- son la intensificación de todas las actividades de marketing, en

particular la promoción del producto; la búsqueda del liderazgo de algún producto o

servicio a través de la diferenciación, calidad superior o relación precio/calidad imbatible; y

la adopción de una perspectiva a largo plazo y de expansión internacional de sus

mercados.

Estas cuatro características son las que conforman respectivamente los cuatro primeros

principios de la excelencia empresarial, cuyos enunciados adelantamos a continuación:

Construir sobre bases preexistentes; Otra característica general deducida de la

información disponible del conjunto de empresas seleccionadas es que sus actividades de

negocio giran siempre en torno a una actividad básica, de la cual se denomina el “know-

how” y se posee un profundo conocimiento de la competencia y de la posición relativa de

la empresa respecto a ella. Estas empresas han triunfado porque son grandes

especialistas en un tipo de productos o servicios, condición indispensable para alcanzar

altas cotas de eficiencia y liderazgo en un determinado segmento del mercado. Con tal de

alcanzar un alto grado de excelencia, estas empresas solo acuden a la diversificación de

sus productos y servicios cuando ven claro que pueden superar a la competencia,

intentando siempre no introducirse en actividades cuya tecnología y “know-how” no se

13

domine, ni en sectores en los que no puedan hacer frente a las empresas competidoras

por requerir exorbitantes inversiones iniciales o importantes esfuerzos en investigación y

desarrollo. Es por ello que, por regla general, la empresa que triunfa es aquella que

aprovecha las ventajas competitivas, pudiendo hacer frente así, a los competidores

extranjeros. Y puesto que los sectores en los que las empresas gozan de estas ventajas,

que pueden ser a su vez naturales o adquiridas, no son sectores intensivos en I + D

básica, los gastos en investigación y desarrollo van dirigidos casi en su totalidad hacia

una I + D aplicada e innovación, dentro del campo de acción de la empresa No obstante,

a pesar de que estas empresas no posean un departamento propiamente dicho dedicado

a realizar I + D básica, sí que existe una preocupación por la innovación, tanto en el

servicio o producto, como en el proceso de producción del mismo. La innovación en el

producto les ha permitido mantener el liderazgo en el mercado, puesto que han lanzado al

mercado nuevos productos con características diferenciales, atractivas para el cliente,

antes de que los actuales se encuentren en la fase de desaparición de su ciclo de vida, y

antes de ser desbancados por la competencia. Por cuanto a la innovación en los procesos

de producción se refiere, ésta les ha permitido trabajar con márgenes más elevados y con

menores tiempos en los plazos de entrega que las empresas competidoras. El esfuerzo

que realizan estas empresas está en función del grado e intensidad de la competencia.

Sin ella, no haría falta innovar, ni reducir los costes, ni los tiempos de fabricación...,

puesto que los productos y servicios tendrían siempre un lugar seguro en el mercado, es

decir, encontrarían por si solos su nicho de mercado. La lucha para superar a los

competidores en todos estos aspectos ha de ser constante y feroz. Las empresas que lo

han conseguido han sido aquellas que han perseverado en el fundamento de su negocio y

no se han dado nunca por vencidas ante las adversidades con las que toda aventura

empresarial es susceptible de tropezar. Estas características y aptitudes comunes frente

la competencia han sido resumidas en otros cuatro principios, los cuales anunciamos a

continuación:

14

Potenciar sus capacidades; Ante la cada vez mayor internacionalización del mercado,

cuya característica intrínseca es una mayor competencia y un cambio mayor en sus

tendencias, es difícil estar en el liderato durante un largo período de tiempo sí la empresa

en cuestión no potencia sus capacidades competitivas. Las empresas que han tenido

unos beneficios continuados en los últimos años, manteniendo e incluso incrementando

su cuota de mercado en alguno de sus productos o servicios, se han caracterizado, en

primer lugar, por una capitalización a base de reinversión de beneficios. Esta reinversión

ha sido mayor en aquellas empresas familiares, en donde la mayoría de su capital esta en

manos de unos pocos socios pertenecientes a la familia que no tienen la necesidad de

repartir grandes cantidades de dividendos como remuneración de accionariado. En

segundo lugar, estas empresas disponen de un sistema de información rápido, sencillo y

práctico, que pone a disposición de la alta dirección la información más relevante y

necesaria para una toma de decisiones acertada en medio de las cambiantes

necesidades del mercado, información que incluye todas aquellas variantes internas y

externas al negocio que puedan afectar las capacidades competitivas de éste. Como

información interna, se dispondrán todos aquellos ratios de la situación económica y

financiera de la empresa, cuentas de resultados, ventas de productos, etc. Como

información externa, la cartera de clientes, proveedores, así como información referentes

al sector en que se trabaja y a la competencia en el ámbito de acción de la empresa.

Finalmente, y como complemento a estas dos características, las empresas que triunfan

intentan en la medida de lo posible que los errores no debiliten sus capacidades

competitivas. Ante un error cortan por lo sano, evitando que se vuelva a producir.

Estos son los tres principios estratégicos restantes:

15

6.2. CULTURA

La cultura empresarial es la forma como trabajan y actúan las personas de una empresa,

y como todas las personas son distintas, también la cultura empresarial de cada empresa

es distinta.

6.2.1. CULTURA EMPRESARIAL

Las definiciones de “cultura” que nos aporta el diccionario dan luz sobre el concepto de

cultura empresarial, objeto del presente epígrafe. Estas son: “cultivo de los conocimientos

y las facultades del hombre”; “conjunto de conocimientos literarios, históricos, científicos o

de cualquier otra clase que se posee como fruto del estudio y de lecturas, de viajes, de la

experiencia, etc.”; “conjunto de tradiciones (literarias, histórico-sociales y científicas) y de

formas de vida (materiales o espirituales) de un pueblo, de una sociedad o de toda la

humanidad”.

De estas definiciones se desprende que la cultura de una organización empresarial, como

colectivo humano que es, ser el conjunto de los valores y formas de actuar materiales y

espirituales compartidos por todos los miembros que la componen, y que se transmiten de

generación en generación. Las personas deben ser guiadas hacia los objetivos de la

empresa, ya que tienen unas características concretas innatas que no tienen por que

coincidir con las de la empresa o misión que se les encomienda. Piensan de forma distinta

y tienen puntos de vista diferentes. Sólo cuando el punto de vista y los objetivos de las

personas coinciden con los de la empresa es cuando se produce el máximo rendimiento

profesional. Es por ello que todos los que desempeñan una función directiva tienen una

importancia decisiva en la implantación de la cultura de su organización, importancia que

16

depende de la función directiva que ostenten. La forma de dirigir del jefe se transfiere a

gran velocidad y con enorme precisión hacia todos los componentes del equipo, porque

existe también una tendencia a rodearse de personas de su mismo estilo y forma de

hacer. De lo dicho se desprende que la cultura, al igual que la estrategia, tienen su origen

en el líder o máximo dirigente de la empresa, puesto que éste empieza por elegir al

personal de máxima confianza, y afín a su filosofía y forma de actuar, el cual dará lugar a

la dirección de la organización que, a su vez, desarrollará a su personal mediante la guía

y la formación, sentando metas y normas de rendimiento excelente. Cada miembro de la

organización, desde el director general hasta el último oficinista, tiene alguna

responsabilidad en cuanto a los productos y servicios que ofrece la organización, y el

estilo de trabajo con que desempeñan sus obligaciones les distingue de sus

competidores. A fin de perpetuar esa cultura, cada empleado transmite las tradiciones de

la empresa a generaciones sucesivas.

6.2.2. PRINCIPIOS CULTURALES

Es bien sabido que las empresas japonesas excelentes son empresas con una cultura

muy fuerte, arraigada en cada uno de sus componentes, y caracterizada por el empleo

vitalicio, la participación de los trabajadores en el proceso de la toma de decisiones,

existencia de círculos de calidad y una lealtad de tipo familiar hacia la empresa. Cultura

que, sin duda alguna, ha sido la clave para que muchas de estas compañías hayan

alcanzado posiciones de predominio mundial.

Las empresas excelentes también se caracterizan por una cultura fuerte, la cual emerge

de su líder y se transmite de forma descendente a través de toda la organización. Del

conjunto de empresas que hemos analizado, se ha deducido que la cultura empresarial

tiene como ejes principales la integración y motivación del personal, el fomento de un

espíritu emprendedor y un sistema de valores de orden superior que es compartido por

todos los individuos que integran la empresa. Estos tres ejes alrededor de los cuales se

desarrolla la cultura empresarial excelente son los que dan lugar a los tres superprincipios

culturales, resumidos en el cuadro siguiente:

17

Integrar y motivar. De las empresas seleccionadas se deduce, como característica

cultural común, que el personal que las forma está altamente integrado en la

organización, en especial el personal que ocupa puestos de dirección y de

responsabilidad.

Esta característica no es casual, sino fruto de un esfuerzo realizado por la alta dirección

para que cada miembro que forma parte de la organización se haga suya la empresa.

Este esfuerzo se realiza mediante políticas de motivación, promoción interna del personal,

participación en la toma de decisiones, y poniendo un énfasis especial en la formación del

personal.

En cuanto a la participación en la toma de decisiones, esta es posible a niveles de

departamento, área o división, si realmente el proceso de toma de decisiones es un

proceso interno. Esto significa que, en las empresas excelentes, aunque se pueda acudir

a un asesoramiento externo, es la alta dirección quien toma las decisiones claves del

negocio. Es por ello que estas empresas se resisten a ser compradas por empresas

extranjeras, puesto que perderían la soberanía y el poder de decidir sobre su futuro. He

aquí nuestros dos primeros principios culturales:

18

Fomentar un espíritu emprendedor. La segunda gran característica cultural que se

desprende de las empresas seleccionadas y entrevistadas es el espíritu empresarial que

reina en su seno. Se fomenta la autonomía y la iniciativa en las distintas áreas en que se

divide la organización, reservándose la gerencia aquellos aspectos más generales del

negocio, que no atañen a ninguna área en particular y que son de difícil delegación, tales

como la elaboración de estrategias, políticas de inversiones, políticas financieras, etc.

A este equilibrio centralización-descentralización se le une un carácter pragmático en la

actitud de los dirigentes, quienes dan prioridad a la acción. Los nuevos proyectos son

llevados a término con la máxima prontitud, y las oportunidades que surgen fruto del

contacto directo con el cliente y el mercado son siempre aprovechadas, evitando que la

competencia tome la iniciativa, por caer en una rutina burocrática unida a largas horas de

estudio sobre viabilidad del proyecto, planes de trabajo, etc.

Además, la estructura organizativa de estas empresas responde a patrones sencillos, con

poco personal directivo y los mínimos comités posibles. La línea ejecutiva es la

predominante, y los que ejecutan las decisiones son los que participan de manera más

directa en el proceso de toma de decisiones, puesto que son los que conocen más de

cerca la realidad y problemática del negocio.

Los dirigentes de estas empresas, con toda esta serie de acciones - fomento de la

iniciativa individual y departamental, descentralización de funciones con la

correspondiente delegación de responsabilidades, fomento de la acción y simplificación

de las estructuras organizativas que puedan entorpecer el proceso de toma de

decisiones- procuran agilizar y dinamizar su quehacer cotidiano, convirtiéndolas en

empresas creativas, en las que el personal, más motivado, se siente parte de ellas,

aportando nuevas ideas y mostrando mayor constancia en su aportación al negocio. En

pocas palabras, se intenta sembrar, en todos los niveles de la organización, el espíritu

emprendedor del líder y artífice de la empresa excelente en cuestión. Dichas

características han quedado enmarcadas bajo otros tres principios culturales cuyos

enunciados exponemos a continuación:

19

Sistema de valores de orden superior. La consideración hacia las personas es el eje

principal de la cultura de la empresa; no solamente hacia las personas que forman parte

de la organización, sino también hacia los clientes y hacia los proveedores, con los cuales

la empresa se relaciona de forma directa.

El trato con los trabajadores por parte de la alta dirección es un trato honesto, serio y

cordial. No se les engaña nunca, y se intenta que estén en todo momento informados

sobre la realidad de la empresa y sus posibilidades futuras, condición indispensable para

poder transmitir su fe en el negocio. Los trabajadores, a su vez, contagiados por este trato

e ilusión por el negocio, responden con la misma moneda en su relación con los clientes y

proveedores. Deducimos por ello que la fe en el negocio, y la honestidad son los valores

fundamentales de la cultura de dichas empresas excelentes.

20

6.3. EL LÍDER: FUENTE PRINCIPAL DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA

6.3.1. LIDERAZGO

La cultura de una empresa se crea como consecuencia de la propia personalidad de su

fundador o líder, y se alimenta con las diferentes personas que van entrando a formar

parte de ella. Puesto que el fundador es quien elige a los máximos responsables,

dirigentes de cada una de las áreas que componen la empresa, está en sus manos el

inculcarles un entusiasmo por el trabajo, una forma de actuar, de tratar con las personas,

una ética profesional y un sistema de valores típicos de una cultura empresarial fuerte.

Por otro lado, el fundador o líder de la empresa también influye de manera decisiva en el

rumbo que toma el negocio: desde su razón social - las necesidades de mercado que se

quieren satisfacer-, hasta las políticas de financiación, de inversión, o de diversificación de

bienes o servicios; ejes fundamentales de la estrategia de una empresa.

Por ello, la estrategia y la cultura de un negocio, y como consecuencia la excelencia,

emanan directamente del líder. La primera se crea de forma premeditada, fruto del saber

hacer del líder (“know-how”), de su experiencia y de su capacidad para anticiparse al

futuro y para descubrir las oportunidades de negocio antes que la competencia. La

cultura, en cambio, se deriva o nace espontáneamente de la propia personalidad del líder,

y la consolidan cada una de las personas que entran a formar parte de la organización.

Las empresas excelentes se caracterizan por la existencia de un líder o líderes, en su

mayoría los propios fundadores, caracterizados por una capacidad especial para

anticiparse al futuro y descubrir oportunidades de negocio, y por una capacidad para

seleccionar aquellos colaboradores afines a su forma de actuar, a sus creencias y a su

sistema de valores; dos capacidades fundamentales para la consecución de la excelencia

empresarial.

Debido a ello, estos líderes poseen unos dotes especiales que les caracterizan. Son

personas visibles, conocidas por todos los integrantes de la organización, con quienes

procuran mantener un contacto directo y ser asequibles para cualquier petición o

problema que pueda surgir; poseen una visión de futuro y un dinamismo que les permite

adelantarse a la competencia y aprovechar las oportunidades que emergen del mercado;

y tienen un gran espíritu de trabajo, con una constancia y perseverancia que transmiten a

sus colaboradores y éstos a todos los estamentos de la empresa.

21

El liderazgo es por todo ello la característica más importante de las empresas excelentes.

Sin un líder no se crea una cultura fuerte y homogénea, ni tampoco unas estrategias

coherentes con la filosofía y los fundamentos del negocio. El “liderazgo” pues está por

encima de cualquier principio de gestión, sea estratégico o cultural, y es objeto de ser

analizado en su capítulo aparte.

El liderazgo y los 17 principios de la excelencia empresarial

7. MODELOS PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de

varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos están preparados para servir

22

como instrumentos de autoevaluación para las organizaciones. Los organismos

encargados de la gestión de estos modelos utilizan como elementos de difusión de los

mismos la entrega anual de unos “Premios a la excelencia de la Gestión”. Sin embargo, y

a pesar de que el modelo que actualmente utilizamos, sea cual fuere, nos esté

funcionando correctamente, pudiera ser un simple "espejismo en arena", porque puede

funcionar por un tiempo limitado. Los problemas de mañana se generan hoy y se

desarrollan a lo largo del tiempo, y cuando aparecen, las soluciones son difíciles si las

situaciones están ya enquistadas. Los beneficios que pueden derivarse de su utilización

para las organizaciones son, entre otros, los siguientes:

Como sistemática de autoevaluación:

Establecer una referencia de calidad para la organización.

Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización.

Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el

modelo.

Como candidatos al premio:

Someterse a un diagnostico realizado por expertos externos que aportan múltiples

ideas de mejora.

Tensionar a la organización para lograr un objetivo.

Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.

En la siguiente tabla se muestran los tres modelos de Excelencia mas difundidos. A pesar

de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos subyacen los principios básicos de la

Calidad Total – Excelencia descritos anteriormente, es decir, las mejores prácticas en el

ámbito de la gestión de las organizaciones.

Una característica común a todos ellos es que son dinámicos, y como tal, van

evolucionando y adaptándose a los cambios que se producen en el entorno. Centenares

de expertos enriquecen estos modelos año tras año con sus aportaciones.

23

1. Modelo Deming

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión

Japonesa de científicos e ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las

teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la

empresa (CQWC).

El principal objetivo de la evaluación es de comprobar que mediante la implantación del

control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque

básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.

Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de la calidad de la

organización.

2. Modelo Malcolm Baldrige

El premio nacional de calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987,

momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense

precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de

que la Calidad Total – Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan

24

competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la

Calidad Americano.

La misión de este premio es:

Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Calidad

Total – Excelencia como método competitivo de gestión empresarial.

Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los meritos de aquellas

firmas que los hubieran implantado con éxito.

Los siete criterios en los que se basa este premio se recogen en el siguiente gráfico:

3. Modelo EFQM de excelencia

Reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en Europa a

través de la aplicación de la Calidad total – Excelencia, 14 importantes empresas de

Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la Gestión de Calidad en

1988. EFQM cuenta con más de 1000 miembros, procedentes de la mayoría de países de

Europa y de todos los sectores empresariales y organizaciones no lucrativas. Su misión

es mejorar la competitividad de las organizaciones europeas mediante la mejora de su

gestión.

25

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que

la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante

distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos

fundamentales.

El modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa:

“Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus

clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un liderazgo que

dirija e impulse la política y estrategia, que se hará realidad a través de las personas de la

organización, las alianzas y recursos y los procesos”.

Agentes facilitadores del Modelo EFQM

Los criterios del grupo de agentes facilitadores reflejan como la organización actúa.

Aunque el modelo no es prescriptivo, cada agente se descompone en cierto número de

subcriterios y todos deben tenerse en cuenta. Cada subcriterio es completado por una

lista de áreas a tratar, disponibles en los documentos editados por EFQM. Las áreas a

tratar son solo ejemplos que sirven para interpretar el significado de cada subcrietrio.

Cada organización debe seleccionar cuales son las áreas que son significativas para ella,

26

pudiendo tomar algunas de las que aparecen recogidas en el Modelo EFQM u otras que

tengan especial importancia para sus actividades.

Resultados en el Modelo EFQM

Los criterios resultados tratan de lo que ha alcanzado la organización y de lo que esta

alcanzando. Todos los criterios de los resultados deben analizarse en términos de:

Lo conseguido realmente por la organización.

Lo logrado con respecto a los propios objetivos de la organización.

Los resultados de la competencia.

Los resultados de las organizaciones consideradas como las “mejores de su

clase”.

Las relaciones causa–efecto entre los agentes y los resultados.

De esta manera la información procedente del análisis de los resultados nos permitirá

mejorar la gestión de los agentes.

7.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL EFQM

Los conceptos fundamentales están en base a nueve criterios y son:

Liderazgo

Política y estrategia

Personas

Alianzas y recursos

Procesos

Resultados en sus clientes

Resultados en las personas

Resultados en la sociedad

Resultados claves

Criterio uno “Liderazgo”: como los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la

misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e

implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos

adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de

la organización se desarrolla e implanta. 

27

El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en

los objetivos, así como un entorno que permita a la organización y las personas que lo

integran alcanzar la excelencia.

La experiencia demuestra que el principal factor que determina el éxito o

fracaso de un proyecto de calidad es la percepción que el personal tiene del

compromiso de la Dirección entendida por dirección todas las personas que

tienen responsabilidad sobre otras (línea de mando).

La Dirección debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de

Calidad Total, difundirla entre todas las personas de la organización y apoyar e

impulsar su gestión.

Criterio dos “Política y estrategia”: como implanta la organización su misión y visión

mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyados

por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Las organizaciones alcanzan

su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una

cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.

La Dirección debe actuar en base a una recogida sistemática de datos

relacionados con el entorno.

El posterior análisis sistemático de estos datos permitirá diagnosticar la

posición competitiva de la empresa, formular estrategias que orienten sus

actividades y definir los planes de acción necesarios para conseguir los

objetivos establecidos.

Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la

definición de la estrategia como en los planes y objetivos a alcanzar.

Criterio tres “Personas”: como gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el

conocimiento y todo el  potencial de las personas que lo componen, tanto a nivel

individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y como planifica estas

actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz  funcionamiento de sus

procesos. El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor

porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de

responsabilidades que fomentan la implicación de todos.

28

Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se obtenga

dependerá fundamentalmente de la motivación de las personas que llevan a

cabo las acciones previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de sus

capacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para que colaboren

con su creatividad a la mejora continua.

Es necesario contar con canales de comunicación que permitan que la

información de dirección llegue sistemáticamente a las personas y, viceversa,

que sus sugerencias y/o reclamaciones... sean atendidas por la dirección.

La distribución de responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en

equipo, potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para que se sientan

responsables de su trabajo.

La selección y contratación del personal, la remuneración y reconocimiento de

su esfuerzo, la cualificación y desarrollo profesional deben sistematizarse en

base a criterios objetivos.

Criterio cuatro “alianzas y recursos”: como planifica y gestiona la organización sus

alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz

funcionamiento de sus procesos. La organización trabaja de un modo más efectivo

cuando establece con sus aliados unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en

la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración. Los principales recursos

son:

Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora

continua.

La información puede proporcionar ventaja competitiva.

Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestión de

proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada distribución en

planta...etc.

Tecnología (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente

cambio, requiere una constante actualización. Es necesario adecuar la

capacidad de las personas a las exigencias de las nuevas tecnologías y

proteger aquella tecnología de carácter propio.

Criterio cinco “Procesos”: como diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos

para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez

29

mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés. Las organizaciones actúan de

manera  más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y

gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y

las mejoras planificadas se adaptan a partir de  información fiable que incluye las

percepciones de todos sus grupos de interés.

Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestión busca

optimizar los resultados de cada uno. Esto hace que los departamentos

resulten poco eficientes (caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes).

Por el contrario, la gestión por procesos busca optimizar la eficiencia de cada

uno de ellos en función de alguno de los requisitos de los clientes.

Una vez definidos aquellos procesos considerados críticos, por cualquier

motivo, para la marcha del negocio se les debe aplicar los principios de

aseguramiento de calidad para tener confianza de que se cumplen los

requisitos establecidos, así como los principios de mejora continua.

Criterio seis “Resultados en sus clientes”: qué logros está alcanzando la organización

en relación con sus clientes externos. El Cliente es el árbitro final de la calidad del

producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la

fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una

orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

La mejora continua aplicada a los criterios (agentes) anteriormente descritos

tiene como objetivo la mejora de los resultados de la empresa, medidos,

directa o indirectamente, en términos de satisfacción de sus clientes:

Satisfacción del Cliente:

Encuestas de satisfacción para conocer su opinión sobre el

producto/servicio recibido

Sistema de recogida y análisis de reclamaciones y su posterior gestión.

Análisis del grado de fidelización de los clientes, cuota de mercado, etc.

Análisis de los costos de reposición en garantías, averías en servicio,

etc.

Criterio siete “Resultados en las personas”: qué logros está alcanzando la

organización en relación con las personas que la integran. El potencial de cada una de las

30

personas de la organización aflora porque existen valores compartidos y una cultura de

confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.

Encuestas para conocer su opinión sobre objetivos a conseguir, su entorno de

trabajo, clima social, la comunicación, etc.

Evolución accidentes laborales, absentismos, etc.

Horas dedicadas a formación, trabajo en equipo, etc.

Criterio ocho “Resultados en la sociedad”: que logros está alcanzando la organización

en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (Según resulte pertinente). El mejor

modo de servir a los intereses a largo  plazo de la organización y las personas que la

integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la

comunidad en su conjunto.

Evolución de ratios de ahorro energético, uso material reciclado. ..etc.

Presupuesto dedicado a promoción de acciones sociales.

Amonestaciones administrativas por contaminación.

Volumen de compras a proveedores locales.

Porcentaje de personas contratadas de la localidad.

Criterio nueve “Resultados claves”: qué logros está alcanzando la organización con

relación al rendimiento planificado. La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción

de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización. (Las

personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores,  partes interesadas y la sociedad

en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).

Resultados económicos: Margen bruto, beneficio neto, etc.

Resultados financieros: Solvencia.

Evaluación cuota de mercado.

Nuevos productos desarrollados.

Índice de saturación de la máquina

7.2. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO EFQM

Las características importantes de este modelo son:

Modelo no preceptivo orientado a la excelencia de las organizaciones

31

Basado en el concepto de la calidad total. (El aseguramiento de la calidad del

producto es sólo uno de los aspectos a considerar, no el único).

Sistema de autoevaluación (revisión por agentes verificadores) externa basado

en criterios

Criterios de agentes → ¿cómo se gestiona?

Criterios de resultados → ¿qué se consigue?

7.3. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM

Dicha estructura entramado de criterios con diferentes ponderaciones para cada uno,

otorgando a cada criterio detalles sobre que factores están relacionados a los mismos en

el mismo sentido dando porcentajes sobre el desarrollo que aporta cada uno de ellos a la

organización todo lo mencionado se muestra en el siguiente grafico:

De cada criterio se desprende:

LIDERAZGO:

Misión, Visión, Valores y Principios

Implicación Personal

Interactuación

Refuerzo

Impulso del cambio

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Necesidades y expectativas

Desarrollo

Comunicación y Despliegue

Impulso del cambio

PERSONAS

Recursos Humanos

Implicación y Diálogo

Recompensa, Conocimiento y Atención

ALIANZAS Y RECURSOS

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Gestión de Alianzas y Recursos

Infraestructuras y Tecnología

Gestión de la información y conocimiento

PROCESOS

Diseño y Gestión Sistemática

Mejoras

Diseño y Desarrollo de productos

Gestión y Mejora de las relaciones con clientes

RESULTADOS EN LAS PERSONAS, CLIENTES, SOCIEDAD Y CLAVES

Resultados de Percepción

Resultados de Rendimiento

7.4. FUNDAMENTOS PARA EVALUAR CADA CRITERIO

El principal instrumento para evaluar cada criterio es el esquema lógico REDER y se

muestra en el siguiente grafico:

ESQUEMA LÓGICO REDER

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DETERMINAR LOSRESULTADOS

A LOGRAR

DESPLEGARLOS

ENFOQUES

EVALUAR YREVISAR LOSENFOQUES Y

EL DESPLIEGUE

PLANIFICARLOS

ENFOQUES

Enfoque; lo planificado en el camino a la excelencia, que deberá ser sólidamente

fundamentado, estar integrado en políticas, estrategias y otros enfoques.

Y las preguntas que se realizan son:

¿Está fundamentado?

¿Se centra en los clientes?

¿Apoya la estrategia?

¿Se sostiene en el tiempo?

¿Es innovador?

¿Es flexible?

¿Se puede medir?

Despliegue; desarrollo del enfoque. Aplicaciones temáticas.

¿Está implantado en todas las áreas?

¿Está implantado a plena capacidad?

¿Está logrando beneficios?

¿Es sistemático?

¿Se entiende y se acepta?

¿Se puede medir?

Revisión y evaluación; monitorización y control del enfoque y despliegue hacia la mejora

(e innovaciones) con actividades de aprendizaje asociadas.

¿Se mide su efectividad?

¿Proporciona oportunidades?

¿Se compara con otras organizaciones y con el mejor?

¿Hay mejoras dependiendo de resultados y aprendizajes?

Resultados; logros de la organización en áreas relevantes (como consecuencia del

enfoque y despliegue). Deberán mostrar; el grado de consecuencias de los objetivos

(eficacia), tendencias, rendimientos (eficacia), etc. Según las preguntas lógicas mas

frecuentes son:

¿Hay resultados para todos los grupos de interés?

¿Miden los resultados los enfoques y los despliegues?

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¿Muestran tendencias?

¿Hay objetivos? ¿Se alcanzan?

¿Se realizan comparaciones con otras organizaciones?

¿Muestran una relación causa – efecto Con los enfoques?

¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación

presente y futura?

7.5. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM

Se establece la evaluación mediante dos instrumentos la tarjeta explorador de

oportunidades (cualitativo) y la matriz de puntuación REDER (cuantitativo).

El primero es la Tarjeta “explorador de oportunidades” (pathfinder card), que tiene como

output o salida al ámbito de la autoevaluación cualitativa (no puntuación) que se refiere a

la definición de puntos fuertes, débiles y oportunidades de mejora, es decir se trata de una

serie de preguntas basadas en la lógica REDER para cada criterio y subcriterio que el

mismo tiene los objetivos que estos constituyen una guía no prescriptiva que indica a las

organizaciones el camino a la excelencia como ya mencionados la identificación de

oportunidades de mejora y el apoyo a los planes de mejora y que estos objetivos.

El segundo es la matriz de puntuación REDER, que tiene como output cuantitativo

(puntuación REDER) de la autoevaluación, cuyo objetivo es asignar una puntuación final a

la organización, la descripción son la asignación de pesos específicos a cada uno de los

nueve criterios (según modelo) asignación del mismo peso específico interno a cada sub-

criterio, con excepciones compilación de la puntuación.

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8. CONCLUSIONES

Al definir la Excelencia, nos debemos referir a un estado superior o un estado de

IDEALs dentro del medio donde se actúa. Asimismo cuando se orienta a las

empresas, es la adopción de horizontes, medios, procedimientos y técnicas

profesionales para llegar a un estado "Mayor de Calidad y de un nivel de

Perfección Empresarial".

El éxito o la excelencia empresarial siempre se consiguen con estrategias bien

formuladas y sobre todo bien implantadas. Para la formulación de las estrategias

se sigue utilizando mayoritariamente el análisis FODA.

En el proceso de búsqueda del éxito las organizaciones deben ir aprendiendo de

la acción y replanteando sus actividades para llegar a sus objetivos.

Para llevar acabo esta acción de excelencia empresarial radica en un líder

comprometido al cambio y a los colaboradores a participar en ella. Se podrá decir

mucho de la excelencia empresarial pero sin un líder y colaboradores no se llegará

a tal éxito.

Para llegar a esta meta las organizaciones adoptan una gran cantidad de modelos

con los cuales esperan poder difundir la calidad en cada una de sus unidades

funcionales, ya no sólo en los productos finales.

La aplicación de los modelo dependen principalmente del contexto en el cual se

desarrolle el negocio y la cultura organizacional de la misma, es decir de la

capacidad que tengan los líderes de la organización de adaptar cada modelo a las

especificaciones de la empresa y no cometer el error que muchas cometen, de

aplicarlos sin tener en cuenta si éste es o no compatible con la organización.

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